5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1-Organograma Programa de Erradicao do trabalho Infantil ...................... 09

Figura 2-Anlise SWOT ............................................................................................ 15

Figura 3-Diagrama de Ishikawa................................................................................. 16

Figura 4-Ciclo PDCA ................................................................................................. 17

Figura 5-Ferramenta 5W1H....................................................................................... 18

Figura 6-Organograma da Instituio ........................................................................ 26

Figura 7-Layout da Instituio ................................................................................... 27

Figura 8-Vista area da planta baixa ......................................................................... 28

Figura 9-Vista a partir da entrada .............................................................................. 28

Figura 10-Vista da Cozinha ....................................................................................... 29

Figura 11-Vista da Diretoria....................................................................................... 29

Figura 12-Diagrama de Ishikawa do Processo de Matrcula ..................................... 33

Figura 13-Matriz SWOT da Instituio ...................................................................... 34

Figura 14-Fluxograma do Processo de Matrcula...................................................... 36

 6

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Mapeamento do Processo de Matrcula ................................................... 30

Tabela 2 - Mapeamento do Processo das Atividades Recreativas ........................... 31

Tabela 3 - Mapeamento do Processo de Preparo dos Alimentos ............................. 32

Tabela 4 - Ferramenta 5W1H para Situao Proposta ............................................. 37

 7

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................. 05
2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................... 06
2.1 Organizaes ................................................................................................... 06
2.2 Entidades de interesse social ........................................................................... 06
2.3 Centro de Convivncia e Fortalecimento de Vnculos Viver e Conviver Junior 07
2.4 Processos Organizacionais .............................................................................. 09
2.5 Categorias de Processos ................................................................................. 10
2.5.1 Processos Finalsticos ...................................................................................... 10
2.5.2 Processos de Apoio.......................................................................................... 10
2.6 Administrao de processos ............................................................................ 11
2.7 Mapeamento de Processos .............................................................................. 11
2.8 Observao Direta ........................................................................................... 12
2.9 Entrevista semi-estruturada.............................................................................. 13
2.10 Anlise SWOT .................................................................................................. 14
2.11 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 15
2.12 Ciclo PDCA ...................................................................................................... 16
2.13 5W1H ............................................................................................................... 17
2.14 Layot................................................................................................................. 18
2.14 Organograma ................................................................................................... 19
2.15 Fluxograma ...................................................................................................... 20
2.16 Diagnstico Organizacional .............................................................................. 21
3. MTODOS ....................................................................................................... 23
4. APRESENTAO DA EMPRESA ................................................................... 25
5. SITUAO ATUAL........................................................................................... 30
5.1 Diagrama de Ishikawa do Processo de Matrcula ............................................ 33
5.2 Matriz SWOT da Instituio ............................................................................. 34
5.3 Fluxograma do Processo de Matrcula ............................................................ 36
6. SITUAO PROPOSTA ................................................................................. 37
7- CONCLUSO ................................................................................................. 39
REFERNCIAS ............................................................................................... 40
ANEXOS ......................................................................................................... 42
 8

1. INTRODUO

A capacidade de uma organizao de obter resultados e atingir suas metas e

objetivos de maneira eficiente e eficaz, consiste num profundo conhecimento de
cada processo desenvolvido por ela. Quando h ineficincia ou ineficcia, ou
quando os objetivos e metas no esto sendo atingidos, torna-se necessrio fazer
uma investigao para descobrir os motivos. Uma forma de fazer essa investigao
atravs de um Diagnstico Organizacional.
O diagnstico organizacional pode ser definido como uma anlise
investigativa dos processos envolvidos na organizao de uma empresa. Tm por
finalidade reunir informaes que iro gerar conhecimento necessrio, de forma a
fornecer capacitao e subsdios para a realizao de possveis intervenes.
Desse modo, podero ocorrer modificaes das metodologias utilizadas, com
a inteno de otimizar os resultados. Entende-se que este diagnstico pode ser
realizado de maneira mais ampla e generalista ou ainda setorizada.
Nesse caso especifico, a organizao estudada o Servio de Convivncia e
Fortalecimento de Vnculos Viver e Conviver Junior (SCFV), instituio filantrpica,
sem fins econmicos, beneficente de assistncia social, cultural, esportiva e de
comunicao social.
O objetivo deste trabalho , portanto, analisar a referida empresa atravs de
diversas ferramentas usadas para esse propsito e atravs dos resultados obtidos
com o diagnstico, identificar os problemas e propor solues.
 9

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Organizaes

Segundo Maximiano (1997), na sociedade humana, as organizaes

fornecem os meios para atender as necessidades das pessoas. Servios de sade,
gua e energia, segurana pblica, controle de poluio, alimentao, diverso,
educao em todos os nveis praticamente tudo depende de organizaes.
Objetivos e recursos so as palavras-chave na definio de administrao e
tambm de organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e
recursos, as organizaes tm outros componentes importantes, como processos de
transformao, cultura, tecnologia e diviso do trabalho.
As organizaes fornecem os meios de subsistncia para muitas pessoas.
Salrios, abonos, lucros distribudos e outras formas de remunerao so fornecidas
s pessoas, em retribuio por seu trabalho ou seu investimento. So esses
rendimentos do trabalho e de investimentos que permitem s pessoas adquirir os
bens e servios de que necessitam.
O desempenho, das organizaes, importante para clientes e usurios,
funcionrios, acionistas, fornecedores e para comunidade em geral. Para atender a
todas essas expectativas, as organizaes precisam ser bem administradas.
Administrao o processo de tomar decises que faz as organizaes
serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos.

2.2 Entidades de interesse social

Sabidamente, Entidades de Interesse Social so todas aquelas associaes

sem fins lucrativos, que apresentam em suas finalidades estatutrias objetivos de
natureza social.
Esto elas previstas no Art. 44 do Cdigo Civil, juntamente com as fundaes
e as sociedades, ambas genericamente analisadas neste captulo.
So constitudas visando atender aos interesses e necessidades de pessoas
indeterminadas, ou sociedade em geral, por exemplo, nas reas de educao,
 10

sade, assistncia social e cultura, sendo este seu requisito indispensvel para
caracterizar uma associao como entidade de interesse social.
Para a associao ser caracterizada como de interesse social, indispensvel
que ela exera, por meio de seus objetivos, misso de relevncia para a sociedade
como um todo.
Neste caso, havendo interesse social nos objetivos da entidade, pode haver
acompanhamento e fiscalizao do Ministrio Pblico por meio de sua Promotoria
competente.
Se a associao tiver objetivos estatutrios voltados especificamente para
seus associados, no ser ela considerada como de interesse social e, portanto, no
ser acompanhada pelo Ministrio Pblico.
Primeiro porque uma associao constituda para prestar benefcios mtuos
aos seus prprios associados no pode ter nenhuma interveno estatal em seu
funcionamento, conforme vedao constitucional estabelecida no Art. 5, XVIII.
Nesse caso esto, por exemplo, as associaes de classe, que tm por
objetivo a defesa de classe especfica, ou associao comunitria que, de igual
modo, tenha objetivos centrados na defesa dos interesses especficos de seus
associados.
Segundo porque ao Ministrio Pblico cabe, constitucionalmente, a defesa
dos interesses sociais e individuais indisponveis (Art. 127, caput) e a funo
institucional de proteger o patrimnio que seja pblico e social e tambm os
interesses difusos e coletivos (Art. 129, III, da Constituio Federal), o que,
efetivamente, no ocorre quando os objetivos da pessoa jurdica so voltados
estritamente em prol de seus associados.

2.3 Centro de Convivncia e Fortalecimento de Vnculos Viver e Conviver

Junior

Programa cuja prioridade atender crianas e adolescentes integrantes do

Programa de Erradicao do Trabalho Infantil, com idade de 6 a 15 anos.
No que concerne ao aprimoramento das aes operacionais, a Proteo
Social Especial disponibiliza orientaes tcnicas sobre a gesto do PETI na
dinmica do Sistema nico de Assistncia Social (SUAS). Essas orientaes so
 11

passadas por meio de um conjunto de diretrizes, conceitos, informaes e

procedimentos que tm como propsito fundamental orientar e apoiar os estados, os
municpios e o Distrito Federal na organizao, coordenao, planejamento,
execuo e acompanhamento sistemtico do Programa.
Esta publicao constitui-se importante instrumento para qualificar e
dinamizar a organizao e implementao do PETI. As aes aqui previstas s
podem ser efetivadas com a participao e o engajamento das trs esferas de
governo e da sociedade, de forma articulada. Elas servem como ponto de partida
para que estados, municpios e Distrito Federal atuem fortemente na preveno e
erradicao do trabalho infantil e ampliem sua rede de proteo por meio da
incluso de crianas e adolescentes no Servio de Convivncia e Fortalecimento de
Vnculos.
A materializao dos direitos socioassistenciais, consagrados na Poltica
Nacional de Assistncia Social (PNAS) de 2004, exigiu a construo de documentos
normativos e orientadores de mbito nacional, a destacar: a Norma Operacional
Bsica (NOB), aprovada pela Resoluo do Conselho Nacional de Assistncia
Social (CNAS) n130/2005, que disciplina e organiza o Sistema nico de Assistncia
Social (SUAS) em todo pas; o Protocolo de Gesto Integrada de Servios,
Benefcios e Transferncias de Renda (aprovado pela Resoluo CIT n 7/2009); e a
Tipificao Nacional dos Servios Socioassistenciais (aprovada pela Resoluo
CNAS n 109/2009). Esses documentos impactaram, sobremaneira, a organizao,
a articulao e a regulao de servios, programas, projetos e benefcios da
Assistncia Social, tendo em vista a efetivao e a consolidao do SUAS como
sistema pblico garantidor de direitos de proteo social populao brasileira.
Somados a essas iniciativas tambm foram realizados pesquisas e estudos com o
objetivo de avaliar a execuo, a eficincia e a eficcia de programas e servios.
Assim, o SUAS cria as condies para normatizao dos padres nos
servios, qualidade no atendimento, indicadores de avaliao e resultado, e
nomenclatura dos servios e da rede socioassistencial. Define, portanto, princpios e
diretrizes, entre os quais:

matricialidade sociofamiliar;
descentralizao poltico-administrativa;
territorializao;
 12

novas bases para a relao entre Estado e sociedade civil;

financiamento e controle social;
o desafio da participao popular/cidado usurio;
poltica de recursos humanos;
a informao, o monitoramento e a avaliao.

Figura 1

2.4 Processos Organizacionais

Um processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com

comeo, meio e fim. Por meio de processos, a organizao recebe recursos de sua
cadeia de suprimento (trabalho de pessoas, materiais, energia e equipamentos) e os
transforma em produtos, informaes e servios, que so fornecidos aos clientes.
Os processos integram e coordenam as reas funcionais para a produo de
resultados. O pedido de um cliente transforma-se em encomendas para
fornecedores. As encomendas transformam-se me matrias-primas, que se
 13

transformam no produto que o cliente encomendou. O produto transforma-se em

uma entrega, que se transforma em uma conta a receber. As reas de vendas,
engenharia, produo, logstica e finanas esto envolvidas nesse processo, assim
como os outros.
As organizaes sempre foram feitas de processos. No entanto, a
administrao das organizaes feita por meio da estrutura que privilegia as reas
funcionais.

2.5 Categorias de Processos

De acordo com O Guia d Simplificao do Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto (2009), os processos organizacionais podem ser classificados
em duas categorias:

2.5.1 Processos Finalsticos

Ligados essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que
caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos
internos, gerando o produto/servio e recebem apoio de outros processos internos,
gerando o produto/servio para o cliente interno ou usurio. Os processos
organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao
objetivo maior das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo
finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides
e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).

2.5.2 Processos de Apoio

Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao usurio, mas so
essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos
processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos
necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus
produtos e servios se caracteriza por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao de
pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da
informao e execuo oramentrio-financeira).
 14

Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso, que

esto diretamente relacionadas formulao de polticas e diretrizes para o
estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas
(indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados alcanados
interna e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto por
processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).
Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos
denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o
sucesso institucional.

2.6 Administrao de processos

A administrao de processos consiste em administrar as funes

permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns
dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura
vertical da cadeia de comando. A horizontalizao reformula o como de administrar
as operaes, integrando todas as funes envolvidas na soluo de um problema.
A organizao por processos permite que as funes trabalhem de forma
coordenada, aumentando a eficincia ao longo de todo o processo.

2.7 Mapeamento de Processos

Segundo DE MELO (2008), a escolha do mapeamento como ferramenta de

melhoria se baseia em seus conceitos e tcnicas que quando empregadas de forma
correta, permite documentar todos os elementos que compem um processo e
corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas sendo uma
ferramenta que auxilia na deteco das atividades no agregadoras de valor.
Para Rother e Shook (2000), o mapeamento uma ferramenta que nos
fornece uma figura de todo o processo de produo, incluindo atividades de valor e
no agregadoras de valor.
O mapeamento de processos de negcios tem por finalidade identificar as
entradas e respectivas sadas de cada micro-processo, os quais so formados por
 15

uma srie de atos concatenados, e que formam os macro-processos. De forma mais

abrangente, o mapeamento de processos visa definir a forma pela qual as entradas,
os insumos, so transformadas em sadas, ou seja, em produtos e servios,
incluindo inclusive a etapa de expedio e entrega ao cliente.
Atravs do mapeamento dos processos, possvel identificar os principais
gargalos nos processos organizacionais, sejam os de apoio ou de negcio, de forma
a solucion-los pelos meios mais seguros e eficientes, prezando sempre pela
qualidade final do produto e ou servio prestado pela organizao.
Do mapeamento dos processos obtem-se o mapa de interao de processos,
o qual delimita o fluxo dos processos organizacionais e a inter-relao entre os
demais processos, e tambm podemos desenvolver os fluxogramas de cada
processo isoladamente ou no.

2.8 Observao Direta

Segundo Lakatos & Marconi (1992), a observao direta intensiva um tipo

de atividade que [...] utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da
realidade. No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm examinar fatos ou
fenmenos que se deseja estudar.
Observao direta um mtodo que pode ser definido como um
acompanhamento presencial do processo a ser modelado que sujeita o pesquisador
a um contato mais direto com a realidade.
Este mtodo auxilia na identificao de evidncias revelando
comportamentos, atividades e tarefas difceis de serem lembradas por outras
tcnicas. Muito eficiente no diagnstico de oscilaes e desvios que ocorrem no dia-
a-dia do trabalho.
Participantes: A escolha correta do executor do processo deve representar o nvel
de desempenho tpico para executores daquele processo. Este executor deve
entender o impacto de suas tarefas no resultado final do processo ponta-a-ponta, ter
uma compreenso (uma viso) do todo e ter critrios para entender se o
desempenho de suas atividades so satisfatrias.
Esforo: Para que o observador possa capturar informaes consistentes com um
grau de detalhamento satisfatrio, deve ser levado em conta uma variedade grande
 16

de execues de processos, observao de diversos grupos de executores e locais.

Este esforo exige tempo e esforo, o que pode no ser possvel em determinados
projetos.
Riscos: A presena do observador pode provocar alteraes na forma como os
atores executam suas atividades, acabando com a naturalidade dos mesmos. Com
isto, os atores ao serem observados realizam suas atividades da forma como
aprenderam e no como realmente realizam no seu dia-a-dia. Este cenrio pode
gerar uma viso distorcida, criando falsas impresses da realidade e impactando de
forma direta no resultado do processo.
Alguns cuidados podem ser tomados para que este tipo de problema no
venha ocorrer, como dar as condies e tempo necessrio para que o executor do
processo se sinta confortvel. Outra soluo realizar um comparativo dos
resultados obtidos na observao com resultados anteriores registrados, garantindo
assim que o trabalho realizado pelo observador represente a rotina diria do ator do
processo.

2.9 Entrevista semi-estruturada

Entrevista um processo de comunicao fundamental entre pessoas que se

caracteriza pela realizao direta, face a face, que se estabelece entre o profissional
e o usurio (Ballestero-Alvarez, 1997).
A entrevista um mtodo muito utilizado para a coleta de informaes. Ela
pode ser realizada de forma individual ou em grupo, conduzida por um facilitador.
Pode ser presencial, por telefone, conferncia web ou e-mail.
Como participantes, devem ser entrevistados os integrantes do processo, que
contribuem com informaes sobre as atividades que executam, assim como seus
lderes. Podem tambm ser pessoas responsveis pelo desenho, execuo e
desempenho do processo, no esquecendo daqueles que fornecem entradas ou
recebem sadas do processo.
Entrevista semi-estruturada um tipo de entrevista mais espontneo do que a
entrevista estruturada. Neste tipo de entrevista, o entrevistador tem um conjunto de
questes predefinidas, mas mantm liberdade para colocar outras cujo interesse
surja no decorrer da entrevista. As questes pr-definidas so uma diretriz, mas no
 17

ditam a forma como a entrevista ir decorrer, na medida em que as questes no

tm de ser colocadas numa determinada ordem, nem exatamente da mesma forma
com que foram inicialmente definidas.
A principal vantagem se d no sentido de que, sendo algo flexvel, possibilita
que sejam exploradas outras questes que surjam no decorrer da entrevista, mesmo
quando saem um pouco do guia do entrevistador e permite criar uma maior
diferenciao entre candidatos, uma vez que o rumo seguido ir depender, em
grande parte, do retorno destes.
Como desvantagem, nota-se que exige uma grande agilidade por parte do
entrevistador, sendo mais aconselhada para recrutadores mais experientes.

2.10 Anlise SWOT

O termo SWOT um acrnimo das palavras strenghts, weaknesses,

opportunities e threats que significam respectivamente: foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas, mas bastante comum aqui no Brasil algumas pessoas
usarem a sigla FOFA, ao invs da tradicional. Conceitualmente falando, a Anlise
SWOT se trata de uma ferramenta estrutural de administrao, que possui como
principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos, formulando estratgias
de negcios para a empresa com a finalidade de otimizar seu desempenho no
mercado.
A Anlise SWOT tambm utilizada para identificar os pontos fortes e fracos
de uma organizao, assim como as oportunidades e ameaas das quais a mesma
est exposta. Essa ferramenta geralmente aplicada durante o planejamento
estratgico, promovendo uma anlise do cenrio interno e externo, com o objetivo
de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualizao das caractersticas
que fazem parte da sigla. Sabe-se que a tcnica foi fundamentada por Kenneth
Andrews e Roland Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e aprimorar o
planejamento estratgico empresarial, que j vinha sendo bastante estimulado nas
escolas tradicionais americanas ao longo das dcadas de 60 e 70.
Em seu desenvolvimento a Anlise SWOT divide-se em dois ambientes: o
interno e o externo. O primeiro ambiente refere-se basicamente a prpria
organizao conta com as foras e fraquezas que a mesma possui. J o segundo
 18

ambiente refere-se s questes externas, ou seja, questes de fora maior, que

esto fora do controle da empresa. As foras e fraquezas so avaliadas a partir do
momento atual da organizao. Elas sero seus pontos fracos, recursos,
experincias, conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaas sero as
previses de futuro que esto ligadas direta ou indiretamente aos fatores externos.

Figura 2

2.11 Diagrama de Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de
peixe um grfico cuja finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as
causas de um problema prioritrio de qualidade. Tambm chamada de diagrama de
Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos
crculos de qualidade, para estudar aqueles problemas identificados como
prioritrios pela anlise de Pareto. Em geral, os problemas estudados por meio da
espinha de peixe so enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura:
por que ocorre este problema?.
Para desenhar o diagrama, traa-se uma linha principal, na extremidade
direita da qual se coloca o problema (como a pergunta acima). Nos dois lados desta
espinha dorsal, traam-se linhas inclinadas. Para identificar a causa, as pessoas
encarregadas de estudar o problema participam de uma ou mais sesses de
 19

brianstorming, ou consultam outras pessoas, ou fazem levantamentos no local da

ocorrncia. Cada uma das causas identificadas ento classificada de acordo com
as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fbrica, de forma
geral, tm quatro tipos de causas, das quais a designao 4M: mo-de-obra,
mtodo, materiais e mquinas. Outros critrios de organizao podem ser usados,
dependendo do tipo de problema e empresa.

Figura 3

2.12 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA tem seu incio pela etapa de planejamento (Plan), em que o
objetivo focar na parte estratgica do ciclo, ou seja, no levantamento e anlise das
informaes. Em seguida ocorre a execuo (Do), onde tudo aquilo previamente
planejado executado, gerando a necessidade de avaliar a qualidade do que est
sendo feito e nos levando etapa do processo de checagem (Check). Nessa etapa
temos a verificao de tudo o que foi feito, comparando o que havia sido planejado
com o resultado final e com consequentes problemas e falhas que possam ter
ocorrido durante o processo. Por fim, toda essa anlise implica na necessidade de
ao (Act) e na correo dos problemas e divergncias encontradas.
 20

Figura 4

2.13 5W1H

Pode-se dizer que o 5W1H trata-se de uma ferramenta administrativa que

pode ser utilizada por toda e qualquer empresa. Sua anlise possui a finalidade de
auxiliar na elaborao de planos de ao, como uma espcie de check-list que
aumenta a clareza do colaborador sobre suas atividades. Ele considerado uma
das tcnicas mais eficazes em relao ao planejamento de atividades e elaborao
de projetos, sendo amplamente utilizado para organizar o que deve ser feito,
distribuindo as funes entre os diversos integrantes de uma equipe. Basicamente, o
5W1H explora as principais questes que envolvem um trabalho, garantindo uma
viso controlada e examinada na mesma.
O 5W1H atua como um mapa de atividades, estabelecendo o que ser feito,
quem o far, em quanto tempo ser realizado, qual rea da empresa a
responsvel e quais os motivos para determinada atividade ser feita. Sua
metodologia tem origens nos termos What (o qu), Who (quem), Why (por qu),
Where (onde), When (quando) e How (como) da lngua inglesa, que consistem em
simples perguntas que servem de apoio ao planejamento das atividades.
 21

Figura 5

2.14 Layot

De acordo com Chiavenato (2005) o arranjo fsico, ou ainda layout, de uma

empresa ou de apenas um departamento, nada mais do que a distribuio fsica
de mquinas e equipamentos dentro da organizao onde, atravs de clculos e
definies estabelecidas de acordo com o produto a ser fabricado, se organiza os
mesmos para que o trabalho possa ser desenvolvido da melhor forma possvel e
com o menor desperdcio de tempo (CHIAVENATO, 2005, p. 86).
De acordo com Ivanqui (1997) desenvolver um novo layout em uma
organizao pesquisar e solucionar problemas de posicionamento de maquinas,
setores e decidir sobre qual a posio mais adequada que cada qual deve ficar.
Em todo o desenvolvimento do novo layout organizacional uma preocupao
bsica deve estar sempre sendo buscada. Tornar mais eficiente o fluxo de trabalho
quer seja ele dos colaboradores ou de materiais (IVANQUI, 1997).
De acordo com Tam e Li (1991) por mais que o ramo de atividade principal da
organizao h qual est se desenvolvendo um estudo para implantao de um
novo layout seja totalmente diferente da outra a dificuldade encontrada ser
bastante parecida uma com a outra, e as metas de soluo tambm, minimizar
 22

custos, maximizar qualidade de trabalho, melhorar o fluxo da produo dentre outros

(TAM e LI, 1991).
De acordo com Canen (1998) um dos principais motivos para um novo arranjo
fsico dentro da organizao reduzir o tempo perdido entre a movimentao de
materiais e do prprio produto, com base nisso a melhor movimentao do material
no movimentar (CANEN e Williamon, 1998).
De acordo com Cury (2007) deve-se levar em conta tambm que um novo e
bom layout baseia-se em distribuir as mquinas, matria prima e moveis para
preencher da melhor maneira possvel os espaos nos setores ou na organizao
como um todo, levando-se em considerao a melhor forma da mo de obra se
adaptar no seu posto de trabalho para garantir a satisfao e a qualidade no
trabalho (CURY, Antonio, 2007, pg. 396).

2.14 Organograma

O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as

relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos
setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.
Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C.
MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA.
Desde ento o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as
organizaes, pois alm de facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes
da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou,
oportunidades de melhorias, atravs de sua anlise.
Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele
uma representao da organizao em determinado momento e, pode portanto,
mudar. Para isto ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o
organograma bem estruturado ele permite aos componentes da organizao saber
exatamente quais suas responsabilidades, suas funes e a quem devem se
reportar.
Existem alguns tipos de organogramas:
- Organograma vertical (tambm chamado de clssico), mais usado para
representar claramente a hierarquia na empresa;
 23

- Organograma circular (ou radial), exatamente o contrrio, usado quando

se quer ressaltar o trabalho em grupo, no h a preocupao em representar a
hierarquia. o mais usado em instituies modernas ou do terceiro setor onde o se
quer ressaltar a importncia do trabalho em grupo;
- Organograma horizontal tambm criado com base na hierarquia da
empresa, mas tem essa caracterstica amenizada pelo fato dessa relao ser
representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia no est
numa posio abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminao,
ou que ele tem menos importncia), mas ao lado;
- Organograma funcional parecido com o organograma vertical, mas ele
representa no as relaes hierrquicas, e sim as relaes funcionais da
organizao;
- Organograma matricial usado para representar a estrutura das
organizaes que no apresentam uma definio clara das unidades funcionais,
mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporrios (estrutura
informal).
Como pde ser percebida, a prpria criao do organograma exige um estudo
da organizao e a definio do que se pretende representar.
Nos ltimos anos tem-se notado uma tendncia de mudana nos
organogramas das empresas, chamada de downsizing que o achatamento do
organograma. Esta tcnica promove a reduo dos nveis hierrquicos da empresa
com o objetivo de aproximar os nveis da organizao, reduzir mo-de-obra e custos
e agilizar processos decisrios. Em outras palavras, reduz a verticalizao da
estrutura organizacional.

2.15 Fluxograma

Um fluxograma, ou flowchart, um diagrama que tem como finalidade

representar processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica, ou
de fluxo). Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma possui a
diferena de representar algo essencialmente dinmico, j o organograma uma
representao da estrutura funcional da organizao. O fluxograma tambm pode
 24

ser usado por programadores para elaborao de algoritmos (programao

estruturada), porm, neste caso ele possui algumas representaes prprias.
O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de leitura, ou fluxo, e um
fim. Alguns smbolos bsicos so usados na construo de qualquer fluxograma
porm eles podem variar. Veja abaixo algumas definies bsicas:
* Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o incio e o fim do fluxo;
* A seta usada para indicar o sentido do fluxo;
* No retngulo so inseridas as aes;
* O losango representa questes / alternativas;
* O losango sempre ter duas sadas;
* As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras;
* O texto deve ser sempre claro e sucinto;
* Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no infinitivo (fazer, dizer...).
O importante estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro
possvel, ou seja, que fique fcil identificar as aes que devem ser executadas, ou
dependendo do tipo de fluxograma, as alternativas do processo.
Outros smbolos e modelos podem ser usados para montar fluxogramas, o
que vai determinar quais smbolos utilizar ou no, ou ainda, que tipo de fluxograma
se deve usar o objetivo dele e o qu ele descreve.

2.16 Diagnstico Organizacional

O ambiente organizacional dinmico e mutvel e por isso fundamental que

as mudanas organizacionais sejam planejadas. A administrao da mudana
envolve uma etapa fundamental que a do diagnstico organizacional. Somente a
partir de uma anlise detalhada sobre as variveis envolvidas como o processo de
mudana que se podero implantar estratgias de interveno efetivas.
- Definio de diagnstico organizacional
E como estabelecer um planejamento adequado para lidar com as queixas ou
problemas organizacionais? A resposta est na realizao adequada de um
processo de diagnstico organizacional.
Diagnosticar significa realizar uma descrio minuciosa. Pode-se
compreender que o diagnstico um estudo planejado de um setor, departamento
 25

ou empresa como um todo. Ele pode ser compreendido como um processo de

pesquisa cientfica, no qual se entende que cada fase se constri sobre a anterior e
deve funcionar como um guia para o pesquisador em relao aos passos a seguir,
ou seja, um roteiro das aes a serem desenvolvidas ao longo das etapas de anlise
e de interveno.
Levando-se os pontos citados anteriormente para o contexto organizacional, o
diagnstico deve ser algo contnuo, embasado nas anlises das etapas anteriores e
um guia para as intervenes a serem realizadas no contexto de trabalho. O
diagnstico organizacional no algo imutvel, pois, ao longo da investigao, voc
pode incorporar novos elementos ao projeto que no foram previstos inicialmente.
No processo de diagnstico organizacional, as etapas so basicamente as
mesmas, pois o profissional estar constantemente formulando questes que
precisam de respostas, como num processo de pesquisa. Um ponto importante
desse trabalho que as respostas derivadas dependem muito do que perguntado
e de como perguntado, exatamente como numa pesquisa. A diferena entre os
dois processos reside na forma de publicao dos resultados obtidos e nas
contingncias que controlam o comportamento do pesquisador e do prestador de
servios.
Somente ao se realizar um diagnstico organizacional que se torna possvel
compreender quais so as provveis relaes entre as condies antecedentes e
consequentes do ambiente sobre o comportamento dos indivduos e do grupo.
Exclusivamente aps a anlise das contingncias entre os eventos organizacionais e
o comportamento dos indivduos e dos grupos no ambiente de trabalho que se
poder planejar adequadamente a interveno a ser realizada.
 26

3. MTODOS

Para a realizao de um diagnstico organizacional h a necessidade de se

utilizar mtodos ou ferramentas prprias para esse fim.
Neste caso os mtodos ou ferramentas utilizados foram:
1. Observao Direta;
2. Entrevista semi-estruturada;
3. Organograma;
4. Layout;
5. Fluxograma;
6. Mapeamento de Processos;
7. Diagrama de Ishikawa;
8. Anlise SWOT;
9. Ciclo PDCA;
10. 5W1H.
A observao direta foi realizada pela aluna Tania Maria de Souza, no
perodo compreendido entre os dias 26/09/2016 14/10/2016. Os setores e
processos observados foram os seguintes:
Diretoria- Realizao de matrcula.
Ambiente das aulas- Realizao das atividades de formao e recreativas.
Cozinha- Preparao das refeies.
As entrevistas semi-estruturadas foram feitas, pela aluna Tania Maria de
Souza na prpria instituio. A primeira foi respondida pela diretora da instituio
entre os dias 17/10/2016 20/10/2016, totalizando aproximadamente 2 horas. A
segunda foi feita cozinheira entre os dias 21/10/2016 e o dia 24/10/2016 e
totalizaram aproximadamente tambm 2 horas. As demais foram feitas aos
monitores no perodo compreendido entre os dias 24/10/2016 08/11/2016,
chegando a 7 horas.
Aps a observao e as entrevistas foi possvel montar o Organograma, um
Layout do espao fsico e um Fluxograma do processo de matrcula.
Com a coleta de informaes foi feito um mapeamento dos processos e foi
escolhido o processo de matrcula para criar um Diagrama de Ishikawa. Foi utilizada
 27

a matriz SWOT para um Diagnstico Geral, para a situao proposta foi utilizado o
ciclo PDCA e a ferramenta 5W1H.
 28

4. APRESENTAO DA EMPRESA

Empresa e seu histrico: Servio de Convivncia e Fortalecimento de

Vnculos Viver e Conviver Junior (SCFV). Instituio filantrpica, sem fins
econmicos, beneficente de assistncia social, cultural, esportiva e de comunicao
social.
Viso- Oferecer s crianas de baixa renda instruo e participao em
atividades esportivas e recreativas fora do horrio de aula e assim melhorar suas
condies de vida.
Misso- Prestar assistencialismo s crianas e adolescentes de baixa renda
de 6 a 15 anos.
Valores- Atender e proporcionar s crianas carentes uma oportunidade de
crescimento pessoal.
Localizao:
Atividade Principal: Dar aulas, proporcionar atividades recreativas e alimentar.
Nmero de Funcionrios: 16.
Tipo de Instituio: Entidade de interesse social
Principais Servios: Assistncia social.
Principais Setores/ Processos:
1. Direo/ Matrculas dos alunos;
2. Direo / Pagamento de Contas;
3. Direo /Compra de Alimentos e Materiais;
4. Direo/Controle de Estoque;
5. Monitoramento de atividades esportivas /Aulas e Atividades
Recreativas;
6. Cozinha/ Preparao dos alimentos;
7. Servios Gerais/ Organizao e Limpeza.
A quem destinado o servio: a prioridade do servio atender s crianas
carentes, de famlias includas no Bolsa Famlia, assistidas pela assistncia social do
CRAS e acompanhadas por psiclogo. Tambm includo no projeto crianas cujos
pais trabalham e, portanto deixariam seus filhos sozinhos.
Principais Fornecedores: APMI, CRAS, e possui convnio com a Prefeitura
Municipal de Jundia do Sul.
 29

O Servio de Convivncia e Fortalecimento de Vnculos Viver e Conviver

Junior (SCFV) uma Instituio que foi criada h 24 anos, atendida pela APMI,
Associao de Proteo a Maternidade e a Infncia, pelo CRAS, Centro de
Referncia de Assistncia Social e pela Prefeitura Municipal .
Seu objetivo de atender crianas carentes, proporcionando instruo e
atividades recreativas, depende, portanto de recursos financeiros vindos das
organizaes acima citadas que custeiam todos os gastos da instituio, incluindo a
o pagamento dos funcionrios.
O Servio tem sobrevivido s mudanas de governo, s crises econmicas e
ao cenrio mundial. Porm a situao atual da instituio de dificuldades devido
falta de recursos, que implicam em instalaes precrias, falta de materiais diversos.
alimentos, equipamentos, material de escritrio entre outros.
Qualquer implementao de mudanas que envolvam custos deve ser ento
autorizada por seus mantenedores.

Organograma da Instituio de Servio de Convivncia e Fortalecimento de Vnculos

Viver e Conviver Junior (SCFV)

Figura 6
 30

Layout

Figura 7

Legendas:
A- Salo onde so realizadas as refeies e vrias das atividades.
B- Banheiro funcionrios;
C- Diretoria;
D- Corredor interno;
E- Dispensa;
F- Cozinha;
G- rea de servio;
H- Banheiro das crianas;
I- Espao externo para atividades;
J- Corredor externo.
 31

Figura 8 - Viso area-

--
Figura 9 - Vista a partir da porta de entrada
 32

Figura 10 Vista da cozinha.

Figura 11 Vista da diretoria.

 33

5. SITUAO ATUAL

Atravs da observao direta e das entrevistas foi possvel fazer um

mapeamento dos processos: Direo / Matrculas dos alunos, Monitoramento /
Atividades Recreativas, Cozinha / Preparao dos alimentos, que so apresentados
a seguir:

Processo de Matrcula

MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO

- Diretoria da instituio conta com apenas uma funcionria, a prpria

diretora, responsvel por todas as aes executivas e entre essas aes, a
INFORMAES DE
de matricular as crianas e adolescentes.
CONTEXTUALIZAO
- Responsvel pelo menor que pretende matricular a criana ou
adolescente na instituio

- (Responsvel pelo menor) registrar menor na assistncia social, obter o

NIS, dirigir-se SCFV, apresentar documentos, efetuar matrcula.
COMO FUNCIONA O
- (Diretora) receber responsvel pelo menor, explicar as exigncias da
PROCESSO?
instituio, receber os documentos exigidos, preencher a ficha de
matrcula, arquivar a ficha junto com os documentos.

DISPONIBILIDADE DE - Instituio criada com o propsito de ajudar essas crianas e

RECURSOS adolescentes, recursos financeiros, recursos humanos.
- Perda de documentos, dificuldade para encontrar as fichas dos alunos,
DIFICULDADES
fichas de alunos matriculados arquivadas com fichas de alunos
ENFRENTADAS
desistentes. Descontrole dos documentos faltantes.
- Pessoas comprometidas a manter a instituio, disponibilizao de
FATORES CRTICOS DE
recursos financeiros, pessoas interessadas em trabalhar com crianas e
SUCESSO
adolescentes, material de escritrio.
- Crianas e adolescentes matriculados na instituio, confuso na
CARACTERIZAAO DO
RESULTADO organizao dos documentos e fichas dos alunos, tornando o processo
deficiente.

- Compra de um fichrio para organizar e arquivar os documentos,

compra de envelopes para organizar as fichas e os documentos dos alunos,
OPORTUNIDADES DE usar um envelope para cada aluno, separar os envelopes de alunos
MELHORIA desistentes dos alunos que frequentam a instituio, separar os envelopes
de alunos que esto com a documentao em dia daqueles que esto
faltando documentos.

Tabela 1

Processo Atividades Recreativas
INFORMAES DE
CONTEXTUALIZAO
COMO FUNCIONA O PROCESSO?
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
DIFICULDADES ENFRENTADAS
FATORES CRTICOS DE SUCESSO materiais necessrios em boas condies, bom ambiente de
CARACTERIZAO DOS
RESULTADOS
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Tabela 2
34
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO
- A instituio conta com um monitor para cada atividade recreativa
aplicada e um estagirio para auxiliar no desempenho dessas
atividades. A instituio oferece atividades relacionadas a educao
fsica, dana, msica ( flauta e violo) e informtica alm de temas
transversais. Quando as crianas e adolescentes ficam com os
estagirios estes so responsveis por planejar e desenvolver
atividades recreativas, de lazer ou de reforo escolar.
- Assinar ponto, verificar horrios, conduzir sua turma ao local da
aula, realizar chamada, iniciar aula, desenvolver a aula, encerrar.
- Monitores qualificados para exercer as atividades, estagirios para
auxiliar nessas atividades, materiais didticos, equipamentos,espao
fsico.
- Espao fsico limitado, materiais didticos insuficientes,
equipamentos precisando de reparos.
- Espao fsico adequado s atividades, mo de obra qualificada,
convivencia.
- Execuo das atividades com algumas dificuldades, necessidade
constante de manobras alternativas devido falta de espao fsico,
falta de materiais didticos ou equipamentos com defeito.
- Delimitao adequada dos espaos destinados s atividades,
pesquisar atividades alternativas que despertem o interesse das
crianas e adolescentes e que possam ser realizadas com materiais
reciclveis ou de baixo custo.
 35

Processo Preparo das Refeies

MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO

- Cozinha da Instituio - tem uma nica funcionria, que realiza

INFORMAES DE
todos os processos como cozinhar, servir o almoo, lavar louas,
CONTEXTUALIZAO
fazer pedido dos alimentos e manter a organizao do ambiente.

- Iniciar o processo preparando o caf (7:00 hs) , servir o caf (8:00

COMO FUNCIONA O PROCESSO?
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
DIFICULDADES ENFRENTADAS
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
hs), lavar a loua (8:30 hs), iniciar o preparo do almoo (9:00 hs),
servir o almoo da turma da manh (11:30 hs), lavar a loua (11:35
hs), servir o almoo da turma da tarde (12:00 hs), lavar a loua
(12:30 hs), iniciar o preparo do caf da tarde (13:30 hs),servir o caf
da tarde (14:30 hs), lavar a loua (15:00 hs), limpar todo o ambiente
encerrando o proceso.
- Mo de obra qualificada, equipamentos, matria prima.
- Falta de mo de obra, equipamentos em mau estado de
conservao, falta ocasional de alguma matria prima, falta de
equipamentos necessrios.
- Qualificao da mo de obra, bons equipamentos, matria prima
com qualidade e em quantidade suficiente, bom relacionamento
entre os funcionrios.

- Refeies servidas nos horrios previstos apesar das dificuldades

CARACTERIZAO DO
com equipamentos e falta de matria prima, alunos satisfeitos com
RESULTADO
as refeies, diretora satisfeita com o desempenho da funcionria.

- Contratao de um auxiliar de cozinha, compra de novos

OPORTUNIDADES DE MELHORIA equipamentos para substituir velhos e compras de equipamentos
(RELACIONAR O QUE MELHORAR) necessrios. Pesquisar novos fornecedores de matria prima para
evitar sua falta.

Tabela 3
 36

5.1 Diagrama de Ishikawa do Processo de Matrcula

Figura 12

5.2 Matriz SWOT da Instituio
Foras
1. Monitores comprometidos com seu
trabalho na Instituio.
2 Possibilidade de desenvolvimento
pessoal das crianas.
3- Crianas interessadas nas aulas.
Oportunidades
1. Professor de jiu jitsu disposto a incluir
essa modalidade s aulas.
2. Possibilidade de oferecer aulas de
artesanato.
Figura 13
37
Fraquezas
1. Espao no comporta a quantidade de
crianas atendidas.
2. Falta de salas especficas para cada
atividade, ocasionando de uma
atrapalhar a outra.
3. Falta de materiais esportivos (bolas,
mesa de ping- pong, raquetes,
bambols, domins, quebra- cabea e
outros jogos) e equipamentos e
manuteno dos mesmos
(computadores, TV e rdio).
4. No existe uma organizao
adequada da documentao dos alunos.
Ameaas
1. Fiscalizao do local pela Vigilncia
Sanitria e possvel interdio.
2. Entraves burocrticos para receber as
verbas necessrias.
 38

Plano de Ao

Foras:
1. Elaborao de um plano de aulas criativo, aproveitando o potencial dos monitores e
o interesse dos alunos.

Fraquezas:
1. Dividir o salo em setores, para que as atividades desenvolvidas simultaneamente
no entrem em conflito;
2. Fazer licitaes de materiais esportivos, recreativos de escritrio e computadores.
3. Solicitar manuteno para os equipamentos fora de uso;
4. Organizar de forma adequada a documentao dos alunos.

Oportunidades:
1. Dispor de um horrio extra para que o professor de jiu jitsu ministre algumas aulas;
2. Criar um evento para expor os trabalhos de artesanato desenvolvidos pelos menores
e convidar a comunidade nessa ocasio.

Ameaas:
1. Apresentar aos mantenedores da Instituio a necessidade de um local mais
adequado para atender todas as necessidades advindas da falta de espao;
2. Preparar um documento listando todas as dificuldades enfrentadas pela Instituio,
anexando inclusive fotos e encaminhar APMI, ao CREAS e Prefeitura Municipal
de Jundia do Sul.
 39

5.3 Fluxograma do Processo de Matrcula

Figura 14
 40

6. SITUAO PROPOSTA

O processo escolhido para a proposta de melhorias e mudanas foi o de

matrcula. O mtodo utilizado foi o ciclo PDCA, que composto das etapas que
envolvem planejamento, execuo, verificao e ao corretiva.

1-Planejar - Atravs da observao direta e da entrevista foi possvel perceber os

seguintes problemas:
Perda de documentos dos alunos;
Demora e dificuldade para localizar as fichas dos alunos;
Desconhecimento de quais documentos ainda faltam nas fichas de alguns
alunos;
Fichas de alunos que frequentam a instituio junto s fichas de alunos que
abandonaram o programa.
Para solucionar esses problemas ser usada a ferramenta 5W1H, que se
baseia em responder as questes: What (o qu), Who (quem), Why (por qu),
Where (onde), When (quando) e How (como).

1- Compra de um fichrio;
O qu?
2- Compra de envelopes.

Quem? Diretora e estagirias.

Para facilitar o processo de matricular,
Por qu? arquivar e acessar os documentos dos
alunos.
Onde? Na sala de direo.

Quando? No prazo aproximado de um ms.

Comprando o equipamento, usar um

envelope para cada aluno;
Separar os envelopes de alunos
desistentes dos alunos que frequentam a
Como? instituio;
Separar os envelopes de alunos que
esto com a documentao em dia
daqueles que esto faltando
documentos.

Tabela 4
 41

2-Executar - Comprar os itens sugeridos e executar as mudanas sugeridas na

organizao das fichas e dos documentos dos alunos.

3-Verificar - Verificao dos resultados obtidos com as mudanas sugeridas.

4-Agir - Implantar as aes de colocar cada ficha de aluno num envelope, separar no
fichrio um local s para pasta de alunos desistentes, outro para alunos com
documentos em dia e outro ainda para alunos com documentos que faltam,
transformando assim essas aes em passos usuais do processo de matrcula.
 42

7- CONCLUSO

Aps esse tempo conhecendo o Centro de Convivncia e Fortalecimento de

Vnculos Viver e Conviver, atravs de observao, das entrevistas, anlise dos
processos, pode-se perceber a precariedade da situao atual da Instituio.
Por se tratar de uma entidade sem fins lucrativos e depender de outras
organizaes para manter-se, sabe-se que muitas deficincias s podero ser
sanadas e implementaes e mudanas realizadas se a questo das verbas for
atendida.
Por outro lado, entende-se a necessidade de manter-se a Instituio em vista
do papel que desempenha junto s crianas carentes da cidade e por isso pode-se
ver valor at nas mudanas mais simples e que no dependam das verbas.
 43

REFERNCIAS

BASTOS, Marcelo, Anlise SWOT (Matriz) Conceito e Aplicao. Disponvel em:

http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-
aplicacao.html. Acessado em: 9/11/2016;

BEZERRA, Felipe, Ciclo PDCA Conceito e Aplicao (Guia Geral). Disponvel

em: http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-
aplicacao.html. Acessado em: 09/11/2016 );

BEZERRA, Felipe, Diagrama de Ishikawa Causa e Efeito. Disponvel em:

http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-causa-e-
efeito.html. Acessado em: 09/11/2016;

BRASIL, Ministrio de Estado do Desenvolvimento Social e Combate Fome,

Orientaes Tcnicas sobre o Servio de Convivncia e Fortalecimento de
Vnculos para Crianas e Adolescentes de 6 a 15 anos, Braslia 2010;

CUNHA, Alex Uilamar do Nascimento, Mapeamento de processos

organizacionais da UnB: caso Centro de Documentao da UnB CEDOC, 2012,
66 fls, Monografia (Especializao em Gesto Universitria), Universidade de
Braslia, Braslia, 2012;

DIAS, Fabiano, Mtodos para levantamento de informaes na Modelagem e

Anlise de Processos, 2014. Disponvel em:
http://blog.iprocess.com.br/2014/04/metodos-para-levantamento-de-informacoes/.
Acessado em: 09/11/2016;

Faria, Caroline, Fluxograma. Disponvel em:

http://www.infoescola.com/administracao_/fluxograma/. Acessado em: 09/11/2016;

Faria, Caroline, Organograma. Disponvel em:

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FERNANDES, Giovani, STRAPAZZON, Rafael, CARVALHO, Andriele De Pra,

LAYOUT DE EMPRESAS E SEUS BENEFCIOS, In: XXXIII ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, 2013, Salvador. Anais eletrnicos
da ABEPRO, Rio de Janeiro, 2013, p. 35;

FRANA, Jos Antnio de, (coordenador), ANDRADE, lvaro Pereira de, et al,
Manual de procedimentos para o terceiro setor: aspectos de gesto e de
contabilidade para entidades de interesse social, Braslia, CFC, FBC, Profis, 2015,
(pgs 23 e 24);

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo

urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 1997;

MOREIRA, Elen Gongora, Clima Organizacional, Curitiba, IESDE Brasil S.A., 2008,
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 44

PAIGRL, Bertha, A Importncia do Mapeamento de Processos, 2012. Disponvel

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mapeamento-de-processos/. Acessado em: 13/11/2016;

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http://www.portal-administracao.com/2014/12/5w2h-o-que-e-e-como-utilizar.html.
Acessado em: 09/11/2016;

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Disponvel em: https://www.portaleducacao.com.br/recursos-
humanos/artigos/62328/entrevista-semi-estruturada-e-suas-caracteristicas.
Acessado em: 09/11/2016.
 45

ANEXOS

Anexo 1

Roteiro das Entrevistas.

Entrevista- Processo de Matrcula

1. Que documentos so exigidos para a realizao da matrcula?
2. Como obter o NIS, Nmero se Identificao Social?
3. Todos os alunos que desejam ingressar na instituio devem possuir o NIS?
4. As fichas so cadastradas num sistema especfico?
5. Como feita a organizao das fichas?
6. Como so armazenados os documentos?

Entrevista- Processo de Atividades Recreativas

1. Qual atividade recreativa de sua responsabilidade?
2. Voc segue um roteiro para as atividades dirias?
3. Quantos dias da semana voc exerce as atividades com as crianas?
4. Existem obstculos ou problemas que dificultam o desenvolvimento e melhor
desempenho de suas atividades?
5. Fale sobre o processo que segue diariamente na SCFV- Viver e Conviver
Jnior.

Entrevista- Processo de Preparar alimentos (Cozinha)

1. Quais so as suas atividades?
2. Voc segue um cardpio?
3. Quem responsvel por verificar o que falta, fazer os pedidos de alimentos e
ingredientes?
4. Existem obstculos que dificultam seu desempenho na cozinha?
5. Fale sobre o processo que segue diariamente.
 46

Anexo 3

Cardpio da Semana

Caf da Manh Almoo 11h00min Caf da Tarde

08h30min 12h30min 14h30min
Po com margarina ou
Macarronada, salsicha e Po com margarina ou
Segunda- Feira bolo, leite com caf ou
arroz. bolo, suco ou ch.
ch.
Po com margarina ou
Po com margarina ou
Tera- Feira bolo, leite com caf ou Arroz, feijo e linguia.
bolo, suco ou ch.
ch.
Po com margarina ou
Arroz, feijo e frango ao Po com margarina ou
Quarta- Feira bolo, leite com caf ou
molho. bolo, suco ou ch.
ch.
Po com margarina ou Arroz, feijo e carne
Po com margarina ou
Quinta- Feira bolo, leite com caf ou moda com batata ou
bolo, suco ou ch.
ch. mandioca.
Po com margarina ou
Arroz com frango Po com margarina ou
Sexta- Feira bolo, leite com caf ou
desfiado. bolo, suco ou ch.
ch.
 47

Anexo 4 - CRONOGRAMA

Atividades Responsvel Data incio Data fim Status

Criar equipe e definir o 19/09/2016 19/09/2016 Concludo
coordenador
Aluno1 19/09/2016 19/09/2016 Concludo
Aluno2 19/09/2016 19/09/2016 Concludo
Definir a empresa e o setor a Alunas 1 e 2 20/09/2016 20/09/2016 Concludo
analisar - Servio de
Convivncia e Fortalecimento
de Vnculos Viver e Conviver
Junior (SCFV). Direo/
Matrculas dos alunos.
Monitoramento/ Atividades
Recreativas
Cozinha/ Preparao dos
alimentos
Preparar o Plano de ao da Alunas 1 e 2 20/09/2016 20/09/2016 Concludo
equipe
Pedir permisso na empresa 20/09/2016 20/09/2016 Concludo
Anlise dos setores Alunas 1 e 2 20/09/2016 26/09/2016 Concludo
Realizar Reviso Terica do Alunas 1 e 2 21/09/2016 07/11/2016 Concludo
assunto
Leitura dos textos sobre Alunas 1 e 2 20/09/2016 14/11/2016 Concludo
Anlise Administrativa e
Diagnstico Organizacional
Definir data visita a empresa Alunas 1 e 2 20/09/2016 26/09/2016 Concludo
Visita 1 26/09/2016 26/09/2016 Concludo
Visita 2 14/10/2016 14/10/2016 Concludo
Visita 3 20/10/2016 20/10/2016 Concludo
Definir como conversar com Alunas 1 e 2 26/09/2016 10/10/2016 Concludo
responsveis e com pessoas
da rea a estudar
Definir roteiro das entrevistas Alunas 1 e 2 10/10/2016 14/10/2016 Concludo
Realizar levantamento dos Alunas 1 e 2 17/10/2016 02/11/2016 Concludo
processos envolvidos com a
rea a ser estudada
Analisar as informaes Alunas 1 e 2 20/10/2016 08/11/2016 Concludo
Identificar uma hiptese de Alunas 1 e 2 20/10/2016 31/10/2016 Concludo
problema ou vrios possveis
problemas que afetam a rea
da organizao
Situao atual
Descrever os processos Alunas 1 e 2 20/10/2016 31/10/2016 Concludo
Mapear processos Alunas 1 e 2 20/10/2016 31/10/2016 Concludo
Desenhar Organograma da Alunas 1 e 2 27/10/2016 27/10/2016 Concludo
Instituio
Desenhar Fluxograma do Alunas 1 e 2 31/10/2016 31/10/2016 Concludo
Processo de Matrcula
Desenhar Layout da Alunas 1 e 2 07//11/2016 08/11/2016 Concludo
Organizao
Utilizar as ferramentas: Alunas 1 e 2 02/11/2016 11/11/2016 Concludo
Diagrama Ishikawa, Anlise
SWOT, Ciclo PDCA e 5W1H
Fazer anlise e diagnstico Alunas 1 e 2 02/11/2016 11/11/2016 Concludo
Definir Propostas Alunas 1 e 2 02/11/2016 11/11/2016 Concludo