V Semana de Engenharia de Produo e Transportes Dezembro de 2005, UFRGS, Porto Alegre, RS

Diretrizes para estruturao de um mtodo para avaliao

do nvel de implantao da produo enxuta
Tarcisio Abreu Saurin (PPGEP/UFRGS)
Maria da Graa Saraiva Nogueira (PPGEP/UFRGS)
Clber Fabrcio Ferreira (PPGEP/UFRGS)

Resumo
A produo enxuta (PE) vem sendo crescentemente aplicada em diferentes setores, alm do automotivo, com o
objetivo de transferir aspectos positivos obtidos por esse sistema para outros ambientes de produo. Contudo,
na prtica muitas empresas que tm aplicado princpios e prticas da PE normalmente o fazem como uma
simples cpia do sistema japons, desconsiderando sua complexidade e aspecto sistmico. Esse problema pode
ocorrer mesmo naquelas empresas que adotam os princpios e prticas da PE por esta ser uma estratgia
corporativa. Entretanto, pouca ateno tem sido dispensada investigao em profundidade da extenso dessa
dificuldade e de suas causas. Em parte, isso se deve a falta de mtodos consistentes que permitam avaliar o nvel
de implementao de princpios e prticas enxutas em uma determinada empresa. Visando a contribuir para o
suprimento desta lacuna, este artigo prope diretrizes iniciais para a estruturao de um mtodo desta
natureza. Tais diretrizes consistem basicamente da definio de indicadores de desempenho com viso enxuta,
da aplicao de um check-list para verificar a existncia das prticas enxutas e da realizao de entrevistas com
trabalhadores e gerentes.
Palavras Chave: Produo Enxuta, medio de desempenho, sistemas produtivos.

1 Introduo
O termo produo enxuta (PE) foi cunhado pelos pesquisadores Womack, Jones e Roos (1992) do Massachusetts
Institute of Tecnhology (MIT), ao descreverem o Sistema Toyota de Produo (STP) como um novo sistema de
organizao industrial que tinha como meta a eliminao de qualquer perda do sistema de produo,
possibilitando produtos e servios de alta qualidade, ao menor custo possvel e atendendo da melhor forma s
necessidades dos clientes (GHINATO, 1996; WOMACK, JONES e ROOS, 1992; SHINGO, 1996).

Em parte devido ao fato de que a PE teve origem a partir da prtica da indstria, ainda hoje no existe consenso
na literatura a respeito de quais so seus princpios e tcnicas fundamentais. Isso pode tambm ser explicado
pelo constante avano nas boas prticas de gesto da produo. Embora diversos trabalhos venham sendo
realizados com o objetivo de construir uma estrutura terica robusta que explique e relacione de modo coerente
os elementos da PE (KOSKELA, 2000; WOMACK e JONES, 1998), a prpria terminologia a respeito do tema
no consensual. Enquanto que autores como Picchi (2001) consideram que a PE constituda por sistemas,
filosofias e ferramentas, outros como Pasa (2004) falam em princpios, leis, mtodos e tcnicas.

Neste artigo, adotada a terminologia de princpios e prticas. Os princpios determinam os alicerces da

estrutura do sistema, ou seja, so as regras que o sistema produtivo como um todo deve seguir (PASA, 2004). As
prticas, ou capacitadores na viso de Godinho e Fernandes (2004), so as tecnologias, mtodos e ferramentas
que viabilizam a implementao dos princpios.

Os princpios adotados neste trabalho so os propostos por Womack e Jones (1998), visto que estes possibilitam
uma viso bastante abrangente da PE. De acordo com aqueles autores, a adoo de cinco princpios permite
desenvolver uma mentalidade enxuta, passvel de aplicao em toda a organizao, no somente na manufatura:

(a) Determinar valor: o valor definido pelo cliente. As necessidades do cliente devem ser identificadas e
satisfeitas, principalmente, em termos de flexibilidade, tempo de entrega, qualidade e tempo de
desenvolvimento do produto;

(b) Definir a cadeia de valor: significa conhecer toda a cadeia produtiva, desde a matria-prima at a entrega do
produto final para o cliente, objetivando a eliminao de todas as atividades que no agregam valor;

(c) Trabalho em fluxo: a busca pelo fluxo contnuo de produo, pea a pea, sem estoques intermedirios e
paradas. O fluxo de projeto tambm deve ser contnuo, buscando o menor tempo para o desenvolvimento de
produtos novos;

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(d) Produo puxada: pela mentalidade enxuta, todos os processos devem ser puxados pelo cliente, evitando os
estoques. O fluxo de informaes deve seguir o processo inverso de produo, ou seja, do cliente final para
o fornecedor da matria-prima;

(e) Busca pela perfeio: o objetivo a melhoria contnua. A perfeio deve ser buscada em toda a cadeia
produtiva.

Para Ahlstrm e Karlsson (1996) o incio da implementao da PE no fcil, pois normal que acontea uma
diminuio de produtividade e os sistemas tradicionais contbeis, muitas vezes, no conseguem enxergar
resultados a mdio prazo. Assim, com freqncia ocorrem implantaes de prticas isoladas no sistema
produtivo. Entretanto, Ghinato (1996) alerta que a implementao de todas as prticas tambm no trar bons
resultados se no for entendida a natureza das relaes existentes entre as mesmas. Os resultados positivos da
aplicao da PE decorrem muito mais da sinergia entre os diversos elementos do que do somatrio das
contribuies isoladas de cada um. To ou mais importante do que a prpria eficincia na aplicao de um
conceito ou mecanismo em particular, a interao que este elemento capaz de desenvolver dentro do sistema
(GHINATO, 1996).

No Brasil, desde a dcada de 80 a PE vem sendo crescentemente aplicada em diferentes setores, principalmente
no automotivo, com o objetivo de adaptar o sistema produtivo das empresas nova realidade competitiva e
maior variedade de produtos demandada pelo mercado. Atualmente, a filosofia enxuta tem estendido sua
aplicao alm da produo de bens, sendo aplicada tambm no setor de servios (AHLSTROM e KARLSSON,
1996). Contudo, possvel que muitas empresas venham adotando a produo enxuta sem abstrair
suficientemente seus princpios fundamentais, bem como desconsiderando sua complexidade e viso sistmica.

Em particular, uma questo pertinente em termos acadmicos e prticos, diz respeito a como determinar o nvel
de implementao de princpios e prticas enxutas. No existem ainda mtodos consistentes para tal tipo de
avaliao, o que tem prejudicado tanto a caracterizao de um panorama geral acerca do uso da produo enxuta
no pas, assim como a comparao entre o desempenho de diferentes empresas e setores. A falta de critrios
claros para avaliar o quanto a empresa de fato enxuta tambm dificulta o prprio processo de implantao da
filosofia, visto que se torna difcil identificar os pontos fortes e fracos existentes na empresa. A melhoria
contnua, um dos pilares da produo enxuta, possivelmente seria um dos elementos mais beneficiados com a
adoo de uma sistemtica consistente de medio de desempenho com viso enxuta.

2 Diretrizes para estruturao de mtodo de avaliao do nvel de implantao da

produo enxuta
A seguir so apresentadas as cinco principais etapas da verso preliminar do mtodo. adotado como
pressuposto que a aplicao do mtodo ser realizada por um membro externo empresa, no caso membros da
equipe de pesquisa.

Etapa 1: Entrevistas para caracterizao inicial do uso da produo enxuta na empresa

Nesta etapa, devem ser entrevistados membros da equipe de implantao da produo enxuta na empresa, tendo
em vista o estabelecimento de um panorama geral acerca das prticas adotadas e o conhecimento do histrico do
processo de implementao.

Alm da equipe de implantao, prope-se tambm a realizao de entrevistas com supervisores e operrios do
setor foco do estudo, tendo em vista conhecer suas percepes acerca da eficincia e eficcia das prticas
enxutas na empresa.

Etapa 2: Avaliao qualitativa preliminar do nvel de implantao da produo enxuta

Com base nos resultados das entrevistas, os pesquisadores e a equipe de implantao da PE devem preencher
conjuntamente um check-list acerca do nvel de adoo de prticas enxutas reconhecidas na literatura. Tal check-
list foi desenvolvido e aplicado em estudo recente do LOPP/UFRGS (FERREIRA e SAURIN, 2005) em uma
fbrica de mquinas agrcolas e demonstrou potencial para indicao preliminar dos pontos fortes e fracos do
sistema.

As prticas adotadas no check-list foram escolhidos com base em autores como Womack, Jones e Roos (1992),
Womack e Jones (1998), Shingo (1996), Ghinato (1996), entre outros. So elas: just-in-time (JIT), tecnologia de
grupo, integrao da cadeia de fornecedores, nivelamento da produo, balanceamento da produo, operaes
padronizadas, multifuncionalidade, controle da qualidade zero defeitos (CQZD), manuteno produtiva total

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(MPT), troca rpida de ferramentas (TRF), gerenciamento visual e melhoria contnua. Cabe salientar que a
autonomao e os dispositivos poka-yokes so considerados elementos da prtica CQZD. Da mesma forma, o
programa 5S est dentro da prtica gerenciamento visual.

Etapa 3: Avaliao quantitativa do nvel de implantao da produo enxuta: seleo de indicadores de

desempenho

Nesta etapa, ser definido um grupo de indicadores de desempenho representativo de princpios essenciais da
produo enxuta. Os passos para realizao dessa etapa sero os seguintes: (a) definio das prticas essenciais
da produo enxuta, adotando como referncia aquelas citadas na descrio da etapa anterior e a viso
estratgica da empresa; (b) para cada prtica, identificar indicadores que possibilitem avaliar a extenso pela
qual a mesma vem sendo usada nesse estgio, ser montada uma matriz indicadores versus prticas, podendo-
se, em um segundo momento alocar graus de intensidade da relao entre cada indicador e prtica. De modo
complementar, podem ser estabelecidos pesos indicativos da importncia de cada indicador para avaliar o
sucesso de cada prtica. Alm de considerar o aproveitamento dos indicadores j existentes na empresa, prope-
se adotar como referncia indicadores enxutos propostos na literatura. Em particular, sero considerados os
estudos de Sanchez e Prez (2001) e Fernandes et al. (2005).

Por exemplo, a figura 1 ilustra alguns indicadores propostos por Sanchez e Prez (2001). Na segunda coluna
desta figura, os sinais > ou < se referem forma de interpretao do resultado indicador: > significa que quanto
maior o valor do indicador melhor o desempenho (tipo maior melhor); < significa que quanto menor o valor
do indicador, melhor o desempenho (tipo menor melhor). As frmulas de clculo e os procedimentos de
coleta especficos para cada indicador (por exemplo, periodicidade de coleta e responsveis pela coleta) tambm
sero definidos nesta etapa.

Custo-alvo:
Percentual de produtos com custo-alvo calculado >
Grau de customizao dos produtos >
Sistema de Informao Flexvel:
Percentual de procedimentos de soluo de problemas de clientes finais >
Percentual de procedimentos escritos que circulam na empresa >
Disponibilidade desse material para acesso dos operadores >
Percentual de informaes que so comunicadas (faladas) na empresa <
Nmero de reunies mensais da empresa >
Percentual de mquinas que operam integradas a computadores >
Mapeamento de Fluxo de Valor:
Nmero de mapeamentos anuais realizados na empresa >
Nmero de famlias de produtos mapeados >
Disseminao da eliminao de atividades valor-zero >
Troca Rpida de Ferramentas:
Percentual de tempos gastos na preparao, montagem e desmontagem de ferramentas, medies, ajustes, <
calibraes e testes durante a TRF
Nmero de atividades de setup interno <
Nmero de atividades de setup externo >
Nmero de movimentaes do operador durante o setup <
Grau de esforo executado pelo operador durante o setup <
Balanceamento de linha:
Conhecimento dos tempos de ciclo dos produtos >
Utilizao do takt time como referncia na produo >
Percentual de utilizao da capacidade de produo >
Utilizao de rotinas-padro para as operaes >
Disponibilidade dessas rotinas para os operadores >
Mdia de tempo de utilizao para cada rotina <
Percentual de atividades padronizadas para produtos da mesma famlia >
Percentual de componentes padronizados que fazem parte de diferentes produtos >
Nvel mnimo de estoque entre os postos de trabalho <
Just in Time:
Previso de demanda para a produo >
Percentual de espera entre postos de trabalho no processo produtivo <
Percentual de atrasos na entrega de pedidos para clientes finais <
Nmero de dispositivos utilizados para puxar a produo >
Percentual de fornecedores com entrega JIT >
Nvel de integrao entre fornecedores e o sistema de informao da empresa >

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Percentual de componentes entregues na linha de produo >

Gerenciamento Visual:
Percentual de indicadores visuais de segurana >
Percentual de indicadores visuais de produo >
Percentual de utilizao de poka yokes >
Percentual de operadores que discutem e elaboram indicadores visuais >
Percentual de implantao dos indicadores elaborados pelos operadores >
Autonomao:
Percentual de mquinas com dispositivos que detectam anormalidades >
Percentual de mquinas que param automaticamente toda vez que detectam anormalidades >
Percentual de funcionrios com autonomia para parar a mquina quando detectada alguma anormalidades >
Percentual de decises que podem ser tomadas pelo operador sem o controle de um supervisor >
Nmero de andons instalados >
Grupos Multifuncionais:
Nmero de treinamentos a que os operadores so submetidos antes da contratao >
Nmero de treinamentos dado aos operadores durante o ano >
Incentivo financeiro ou premiao pelo grau de flexibilidade >
Percentual de operadores que trabalham em equipes ou grupos >
Percentual de operaes que so desempenhadas em grupos >
Percentual de operadores que fazem rotao nas atividades operacionais >
Melhoria Contnua:
Percentual de sugestes dadas pelos operadores durante o ano >
Percentual de idias revisadas e aprovadas pelo nvel operacional da empresa que so implantadas >
Percentual da economia e/ou benefcios derivados das sugestes dos operadores >
Nmero de encontros entre operadores e lderes para avaliao e anlise do processo produtivo como um todo >
Nmero de encontros entre operadores e lderes com a participao da alta gerncia >
Incentivo financeiro ou premiao pelo reconhecimento das melhores idias >
Percentual de co-projetos entre fornecedores e a empresa >
Percentual de sugestes dadas pelos fornecedores durante o ano >
Nmero de visitas mensais de tcnicos enviados pelos fornecedores empresa >
Nmero de visitas mensais de tcnicos da empresa aos fornecedores >
Tempo de durao dos contratos com os principais fornecedores >
Controle de Qualidade Zero Defeitos:
Identificao e controle de defeitos na causa-raiz >
Utilizao dos 5W 2H para a resoluo de problemas >
Percentual de inspees realizadas por meio de controle autnomo de defeitos >
Percentual de peas defeituosas corrigidas pelo operador no local de trabalho >
Percentual de peas defeituosas que necessitam retrabalho do operador, fora da linha <
Mdia de tempo de mquinas paradas por mal funcionamento <
Percentual de pessoas dedicadas ao CQZD >
Manuteno Produtiva Total:
Percentual de manuteno corretiva <
Percentual de manuteno preventiva >
Percentual de manuteno preditiva >
Percentual de manuteno autnoma >
Mdia de tempo utilizado para treinamento com manuteno >
Nmero de programaes de manuteno mensal >

Figura 1: Possveis indicadores para avaliar nvel de implantao da produo enxuta.

Etapa 4: Coleta piloto do conjunto proposto de indicadores

Nesta etapa sero coletados e analisados os indicadores desenvolvidos na etapa anterior, reformulando
procedimentos de coleta e critrios de clculo caso seja necessrio. A partir da matriz indicadores versus
prticas, preparada na etapa 3, ser possvel identificar quais prticas tm sido adotadas com maior sucesso.

Etapa 5: Reunies para anlise crtica dos resultados

Periodicamente, prope-se a realizao de reunies de anlise crtica com a participao de membros da alta
direo da empresa tendo em vista uma avaliao global de todos os dados quantitativos e qualitativos coletados.

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3 Benefcios esperados do mtodo proposto

Esta pesquisa pode resultar nos seguintes benefcios para as empresas que adotarem o mtodo:

(a) aperfeioamento dos mecanismos existentes de medio de desempenho, tornando-os coerentes com a
proposta da filosofia enxuta;

(b) estabelecimento de uma base para benchmarking interno e externo na filosofia enxuta;

(c) contribuir para a anlise crtica do atual processo de implantao da filosofia enxuta.

Em uma perspectiva de mdio prazo, pretende-se que o mtodo desenvolvido neste estudo seja aplicado em
vrias empresas. Deste modo, com base em iniciativas similares j adotadas pela UFRGS em outros setores da
indstria (construo civil, por exemplo) considera-se a criao de um grupo de benchmarking em produo
enxuta, o qual poderia ser mediado por pesquisadores da UFRGS e funcionar como frum para a contnua troca
de experincia entre empresas de um mesmo setor ou setores diferentes. Entretanto, a viabilizao de tal projeto
necessariamente passa pelo desenvolvimento de um mtodo consistente de avaliao, tema desta pesquisa.

4 Consideraes finais
As diretrizes propostas neste trabalho constituem o esboo inicial de um mtodo para avaliao do nvel de
implantao da produo enxuta. Tal mtodo dever ser aperfeioado e validado por meio de sua aplicao em
empresas de diferentes setores. As seguintes condies de contorno so estabelecidas para o desenvolvimento do
mtodo em um futuro imediato: (a) ele dever ser focado em empresas do setor metal-mecnico, visto que a PE
originou-se neste setor e portanto reduz-se a necessidade de abstrao de prticas e princpios; (b) o mtodo ser
aplicado em empresas que possuem polticas corporativas de implantao da PE, havendo aes especificamente
realizadas com esse objetivo. Em um segundo momento, o mtodo poder ser novamente aperfeioado, desta vez
abrangendo outros setores da indstria e servios, bem como sendo aplicado em empresas que vem adotando a
PE de modo informal. Alm disso, tem-se como meta que o mtodo seja gradativamente apropriado pelas
empresas envolvidas na pesquisa, limitando a participao dos pesquisadores ao apoio na anlise de dados e
melhoria contnua no sistema de medio de desempenho.

5 Referncias bibliogrficas
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Operations & Production Management, v.16 n. 2, 1996.
FERNANDES, F. C. F.; FILHO, M. G.; DIAS, F. T. Proposta de um mtodo baseado em indicadores de
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FERREIRA, C. F.; SAURIN, T. A. Avaliao do nvel de implementao de capacitadores da produo enxuta
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GHINATO, P. Sistema Toyota de Produo: mais do que simplesmente just-in-time. Caxias do Sul: EDUCS,
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SNCHEZ, A. M.; PREZ, M. P. Lean indicators and manufacturing strategies. International Journal of
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdcio e crie riqueza. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus,
1992.

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