IDEIAS E OPORTUNIDADES

OBJETIVOS DA AULA

ANALISAR OS FATORES QUE INFLUENCIAM O PROCESSO EMPREENDEDOR

ANALISAR AS FASES DO PROCESSOS EMPREENDEDOR
COMPREENDER OS CONCEITOS DO BUSINESS MODEL CANVAS
ATIVIDADE: EXECUO DO BUSINESS MODEL CANVAS
 FATORES QUE INFLUENCIAM O PROCESSO
EMPREENDEDOR

Dornelas, 2001.
 FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR

(FASE 1) IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADE: CRIAO E ABRANGNCIA DA

OPORTUNIDADE (TENDNCIAS); VALORES PERCEBIDOS E REAIS DA OPORTUNIDADE,
RISCOS E RETORNOS DA OPORTUNIDADE, SITUAO DOS COMPETIDORES.

(FASE 2) DESENVOLVER O PLANO DE NEGCIOS: SUMRIO EXECUTIVO, CONCEITO DO

NEGCIO, EQUIPE DE GESTO, MERCADO E COMPETIDORES, MARKETING, OPERAES E
ESTRUTURA, ANLISE ESTRATGICA, PLANO FINANCEIRO.

Dornelas, 2005.
 FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR

(FASE 3) DETERMINAR E CAPTAR OS RECURSOS NECESSRIOS: RECURSOS PESSOAIS,

RECURSOS DE TERCEIROS: CAPITALISTAS DE RISCO, BANCOS, GOVERNO, INCUBADORAS,
ENTRE OUTROS.

(FASE 4) GERENCIAR A EMPRESA CRIADA: ESTILO E PROFISSIONALIZAO DA GESTO,

FATORES CRTICOS DE SUCESSO, IDENTIFICAR PROBLEMAS ATUAIS E POTENCIAIS,
IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO, ENTRAR EM NOVOS MERCADOS.

Dornelas, 2005.
 IDEIAS

AS IDEIAS DE NEGCIOS DEVEM SER INDITAS

MITO OU REALIDADE?
O FATO DA IDEIA SER OU NO NICA NO IMPORTA.
O QUE IMPORTA COMO O EMPREENDEDOR UTILIZA SUA IDEIA DE FORMA A
TRANSFORM-LA EM UM PRODUTO OU SERVIO QUE FAA SEU NEGCIO FLUIR.
 OPORTUNIDADES
AS OPORTUNIDADES QUE GERALMENTE SO NICAS, POIS O EMPREENDEDOR PODE
FICAR VRIOS ANOS SEM OBSERVAR E APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE DE
DESENVOLVER UM NOVO PRODUTO, GANHAR UM NOVO MERCADO E ESTABELECER UMA
PARCERIA QUE O DIFERENCIE DE SEUS CONCORRENTES.
 IDEIAS X OPORTUNIDADES

Ideia Oportunidade
Muda formas de agir Ideia que traz retorno
Traz novidades sobre o investimento
realizado
Muda conceitos
Facilita a vida das pessoas
 QUESTES-CHAVE

QUANDO UM EMPREENDEDOR TEM UMA IDEIA QUE ACREDITA SER INTERESSANTE, ALGUNS
QUESTIONAMENTOS DEVERO SER FEITOS PARA DETERMINAR SE ESSA IDEIA PODE VIR A
SER UMA BOA OPORTUNIDADE DE NEGCIO (DORNELAS, 2001).

QUAIS SO OS CLIENTES QUE COMPRARO O PRODUTO OU SERVIO DE SUA EMPRESA?

QUAL O TAMANHO ATUAL DO MERCADO EM VOLUME FINANCEIRO E EM NMERO DE
CLIENTES?
O MERCADO EST EM CRESCIMENTO, ESTVEL OU ESTAGNADO?
QUEM SO SEUS CONCORRENTES?
 TIMING DA IDEIA

ALM DESSAS PERGUNTAS BSICAS, SO IMPORTANTES QUESTES LIGADAS AO TIMING

DA IDEIA (MOMENTO QUE A IDEIA FOI GERADA) E A EXPERINCIA DO EMPREENDEDOR
NO RAMO DE NEGCIOS EM QUE PRETENDE ATUAR.
 FONTES DE NOVAS IDEIAS
INFORMAO A BASE DE NOVAS IDEIAS;
BRAINSTORMING;
CONVERSA COM PESSOAS DE DIVERSOS NVEIS SOCIAIS E IDADE, SOBRE DIVERSOS
TEMAS;
PESQUISAR NOVAS PATENTES DE PRODUTOS NA REA QUE PRETENDE ATUAR;
ESTAR ATENTO AOS ACONTECIMENTOS SOCIAIS DE SUA REGIO;
VISITAR INSTITUTOS DE PESQUISAS;
PARTICIPAR DE FEIRAS DE NEGCIOS E CONGRESSOS CIENTFICOS E PROFISSIONAIS;
PARTICIPAR DE REUNIES E EVENTOS DE ENTIDADES DE CLASSE E ASSOCIAES.
 AVALIAO DE OPORTUNIDADES

ANTES DE ABRIR O NEGCIO, O EMPREENDEDOR DEVE AVALIAR A OPORTUNIDADE QUE

TEM EM MOS, PARA EVITAR DESPENDER TEMPO E RECURSOS EM UMA IDEIA QUE TALVEZ
NO AGREGUE TANTO VALOR AO NEGCIO NASCENTE OU J CRIADO.
 AVALIAO DE OPORTUNIDADES

MERCADO NECESSIDADES DOS CLIENTES, VALOR GERADO AOS USURIOS, CICLO DE

VIDA DO PRODUTO, ESTRUTURA, TAMANHO, TAXA DE CRESCIMENTO E PARTICIPAO
POSSVEL;
ANLISE ECONMICA LUCROS DEPOIS DOS IMPOSTOS, FLUXO DE CAIXA POSITIVO,
PAYBACK, BREAK-EVEN POINT (PONTO DE EQUILBRIO) RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
(ROI), NECESSIDADE DE CAPITAL INICIAL (PRPRIO / TERCEIROS) E CAPITAL DE GIRO;
 AVALIAO DE OPORTUNIDADES

VANTAGENS COMPETITIVAS CUSTOS DE PRODUO, MARKETING E DISTRIBUIO,

GRAU DE CONTROLE, BARREIRA DE ENTRADA;
EQUIPE GERENCIAL PESSOAS DA EQUIPE, FORMAO DAS PESSOAS, ENVOLVIMENTO
COM O NEGCIO;
CRITRIOS PESSOAIS DISPOSIO PARA ENCARAR O DESAFIO, VISO DE FUTURO,
APOIO FAMILIAR, DISPOSIO PARA INVESTIR OS BENS PESSOAIS.
 QUAL A DIFERENA ENTRE MODELO DE NEGCIO E
PLANO DE NEGCIOS?

O MODELO DE NEGCIO A PARTE QUE PRECEDE A ELABORAO DO PLANO DE

NEGCIOS.
POR MEIO DA ANLISE E REFLEXO SOBRE O MODELO, QUE SER POSSVEL PERCEBER SE
A IDEIA SER VIVEL, SE TODAS AS PARTES SE ENCAIXAM, ASSIM FORMANDO UM
NEGCIO CONFIVEL PARA A PARTIR DE ENTO SE CRIAR O PLANO DE NEGCIO.
O PLANO DE NEGCIOS, POR SUA VEZ, SER A ONDE ANALISAREMOS NMEROS E
POSSVEIS CENRIOS DE NOSSO PROJETO.
 BUSINESS MODEL CANVAS

O BUSINESS MODEL CANVAS UM MAPA DOS PRINCIPAIS ITENS QUE CONSTITUEM UMA
EMPRESA, PODE SER TAMBM UMA RECEITA DE ESTRATGIA, QUE DEVE ESTAR SEMPRE
SENDO REVISADO CADA QUADRANTE AO LONGO DO TEMPO PARA SABER SE CADA UM
EST SENDO BEM ATENDIDO OU SE NECESSRIO FAZER ALTERAO EM ALGUM DELES
PARA SE CONSEGUIR UM MELHOR RESULTADO.
 BUSINESS MODEL CANVAS
O MAPA UM RESUMO DOS PONTOS CHAVE DE UM PLANO DE NEGCIO, MAS NO
DEIXA DE EXCLUIR UM PLANO DE NEGCIO EM SI, UMA FERRAMENTA MENOS FORMAL
QUE PODE SER UTILIZADA COM MAIS FREQUNCIA NO DIA A DIA.
 BUSINESS MODEL CANVAS
ELE DEVE SER SIMPLES, RELEVANTE E INTUITIVAMENTE COMPREENSVEL, MAS SEM PERDER A
COMPLEXIDADE DO FUNCIONAMENTO DA EMPRESA.
FRUTO DA TESE DE DOUTORADO DE ALEXANDER OSTERWALDER, O CANVAS SURGIU
COMO UMA FERRAMENTA PARA AUXILIAR A CONSTRUO DE UM MODELO DE NEGCIO.
 BUSINESS MODEL CANVAS

OSTERWALDER (2004) DEFINIU: UM MODELO DE NEGCIOS UMA FERRAMENTA QUE

ABRANGE UM CONJUNTO DE ELEMENTOS E SUAS RELAES E QUE PERMITE EXPRESSAR A
LGICA DE UMA EMPRESA ESPECFICA. UMA DESCRIO DE VALORES QUE UMA
COMPANHIA OFERECE PARA ALGUNS OU VRIOS SEGMENTOS DE CLIENTES PARA A
CONSTRUO DA EMPRESA E SUA REDE DE PARCEIROS DE CRIAO.
 BUSINESS MODEL CANVAS

Osterwalder e Pingneur, 2010.

Exemplo: Facebook
 BUSINESS MODEL CANVAS

INFRAESTRUTURA OU RESPOSTAS "COMO?"

ATIVIDADES-CHAVE: AS ATIVIDADES MAIS IMPORTANTES PARA EXECUTAR A
PROPOSIO DE VALOR DA EMPRESA.
RECURSOS-CHAVE: OS RECURSOS QUE SO NECESSRIOS PARA CRIAR VALOR PARA O
CLIENTE. SO CONSIDERADOS ATIVOS DA EMPRESA E SO NECESSRIOS PARA
MANTER E DAR SUPORTE AO NEGCIO. ESSES RECURSOS PODEM SER HUMANOS,
FINANCEIROS, FSICOS OU INTELECTUAIS.
REDE DE PARCEIROS: AS ALIANAS DE NEGCIOS QUE COMPLEMENTAM OS OUTROS
ASPECTOS DO MODELO DE NEGCIO.
 BUSINESS MODEL CANVAS

OFERTA OU RESPOSTAS "O QUE?"

PROPOSIO DE VALOR: OS PRODUTOS E SERVIOS OFERECIDOS PELO NEGCIO.
CITANDO OSTERWALDER ET AL. (2004), UMA PROPOSIO DE VALOR " UMA VISO
GERAL ... DOS PRODUTOS E SERVIOS QUE, JUNTOS, REPRESENTAM VALOR PARA UM
SEGMENTO DE CLIENTES ESPECFICO. DESCREVE A FORMA COMO A EMPRESA
SE DIFERENCIA DOS SEUS CONCORRENTES E A RAZO PELA QUAL OS CLIENTES
COMPRAM DE UMA CERTA EMPRESA E NO DE OUTRA."
 BUSINESS MODEL CANVAS

CLIENTES OU RESPOSTAS "PARA QUEM?"

SEGMENTOS DE CLIENTES: O PBLICO-ALVO PARA OS PRODUTOS E SERVIOS DE UMA
EMPRESA.
CANAIS: O MEIO PELO QUAL UMA EMPRESA FORNECE PRODUTOS E SERVIOS AOS
CLIENTES. ISSO INCLUI A ESTRATGIA DE MARKETING E DE DISTRIBUIO DE UMA
EMPRESA.
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: A EMPRESA ESTABELECE LIGAES ENTRE SI E OS
SEUS DIFERENTES SEGMENTOS DE CLIENTES.
 BUSINESS MODEL CANVAS

FINANAS OU RESPOSTAS "QUANTO?"

ESTRUTURA DE CUSTOS: AS CONSEQUNCIAS MONETRIAS DOS MEIOS UTILIZADOS
NO MODELO DE NEGCIOS.
FLUXOS DE RECEITA: A FORMA COMO A EMPRESA GANHA DINHEIRO ATRAVS DE
UMA VARIEDADE DE FLUXOS DE RECEITAS. RENDIMENTOS DE UMA EMPRESA.
 EXECUO DO BUSINESS MODEL CANVAS

E ANTES DE REGISTAR AS SUAS IDEIAS, PERMITA-SE UM BRAINSTORMING:

QUEM SO SEUS POSSVEIS CLIENTES?
O QUE EU DESEJO SATISFAZER/ATENDER?
QUAL O MEU PORTFLIO DE PRODUTOS E/OU SERVIOS?
QUAIS RECURSOS TENHO DISPONVEIS?
J SEI QUAIS SO AS ESTIMATIVAS DE CUSTOS?
QUAL A MINHA RECEITA ESTIMADA?
 REFERNCIAS

DORNELAS, J. C. A. EMPREENDEDORISMO. 2. ED. SO PAULO: CAMPUS, 2005. 300 P.

DORNELAS, J. C. A. EMPREENDEDORISMO: TRANSFORMANDO IDEIAS EM NEGCIOS. RIO DE JANEIRO:
CAMPUS, 2001.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. BUSSINES MODEL GENERATION: INOVAO EM MODELO DE NEGCIOS. 1
ED. RIO DE JANEIRO: ALTA BOOKS, 2010.
OSTERWALDER, ALEXANDER ET AL. THE BUSINESS MODEL ONTOLOGY: A PROPOSITION IN A DESIGN
SCIENCE APPROACH. 2004.