Cada profissional possui caractersticas

prprias de vivncia, formao e currculo,

porm todos se enquadram, com variaes
menores, em quatro perfis comportamentais
distintos e bem definidos.
Compreender essas bases do comportamento humano uma arma
essencial para elevar a produtividade em qualquer empresa.

Um chefe que sabe antecipar as reaes de sua equipe dificilmente

surpreendido e consegue planejar e organizar seu trabalho melhor,
de modo a cumprir com as metas que lhe so impostas.
Existem quatro perfis comportamentais
bsicos em qualquer pessoa, h um de-
les que predominante e, com isso, possui
grandes chances de determinar as reaes
do indivduo quando confrontado com pra-
ticamente qualquer tipo de situao. Apli-
cando a teoria ao mbito de negcios e
empresarial, podemos separar a grande
maioria dos funcionrios de uma empresa
em quatro tipos: comunicadores, executo-
res, planejadores e analistas.
Separando em grupos
Antes mesmo de realizar experincias e aplicar testes que po-
dem avaliar de forma objetiva um quadro de funcionrios se-
gundo o perfil comportamental de cada um, preciso enten-
der o porque de tal diviso.

Bem, com algumas poucas caractersticas predominantes em

cada um desses perfis, fcil entender porque eles esto se-
parados:

Comunicador: uma pessoa comuni-

cativa e geralmente dotada de grande
carisma e poder de persuaso. Mos-
tra-se sempre entusiasmado com
projetos e novidades, tende a ser at
excessivamente otimista e relaciona-
se com facilidade.
Executor: dotado de extrema autocon-
fiaa, esse tipo de profissional domi-
nante e, em casos extremos, pode ser
autoritrio e ditatorial. Aceita e se d
bem com desafios e dificuldades, pos-
sui senso de competitividade extremo
e costuma ser corajoso em suas postu-
ras e ao defender seus pontos de vista.

Planejador: uma pessoa estvel e pa-

ciente, de ritmo constante e alto grau
de conservadorismo. Dificilmente entra
em pnico, mas tem uma pequena ca-
pacidade de improviso.
 Analista: detalhista e meticuloso, o
analista organizado, responsvel e
altamente conservador, sendo hbil
ao controlar processos e rotinas re-
petitivas.

claro que nem todo mundo 100% pertencente a um mes-

mo perfil. Aps menos de 10 minutos de respostas a um
questionrio, as caractersticas de cada um so apontadas e
contabilizadas de modo a construir seu perfil dominante, que
dir como essa pessoa reage e se comporta em relao a
inmeras situaes possveis.
A separao em grupos no se trata de criar rivais,
tipos distintos ou algo do gnero ela serve apenas
como ferramenta de gesto e manejo dos recursos hu-
manos, no apenas em benefcio da produtividade da
empresa, mas tambm de modo a criar mtodos e di-
nmicas de colaborao mais eficazes entre os diver-
sos membros de um mesmo time ou companhia.

Uma vez que todos estiverem separados em grupos,

hora de entender como cada perfil pode ser usado em
seus pontos mais fortes, e tambm de modo a equili-
brar equipes e compensar fraquezas de perfis distintos,
sem perder o rumo da produtividade e da excelncia.
 O comunicador

Pessoas com um perfil predominantemente

comunicador so mais despachadas, exer-
cem influncia e empatia sobre os demais
e tendem a ser criativos e comunicativos.
Essas pessoas podem ser utilizadas como
instrumentos de sociabilizao em equi-
pes, tornando seus membros mais unidos e
gerando um ambiente mais leve, onde a co-
municao se d de maneira mais natural.
A insero deve ser feita com cuidado,
pois embora comunicadores imprimam
ritmo e energia, eles no necessaria-
mente primam por resultados e tm s-
rias dificuldades em cumprir com crono-
gramas, normas e procedimentos. Ele
forte para motivar, mas dificilmente para
seguir algo risca.

Equipes com poucos comunicadores

tendem a no se comunicar bem com
os demais departamentos da empresa,
possuem moral mais baixo e no desem-
penham tarefas de forma vibrante ou em-
polgante. A falta de comunicadores pode
ainda minar a autoconfiana da equipe.
Por outro lado, equipes que possuem um carter co-
municador muito forte podem prometer mais do que
realmente so capazes de cumprir, tendem a ignorar
determinaes superiores e de outros departamentos e
possuem um carter impulsivo e com pouco autocon-
trole.

A organizao geralmente falha e atrasos so cons-

tantes em entregas e compromissos diversos projetos
podem sequer ser concludos, uma vez que pessoas
com esse perfil se aborrecem facilmente e perdem o
interesse por uma atividade ou meta.
As possibilidades so incontveis e, mesmo contan-
do com apenas quatro tipos de perfis, e para que voc
possa compreender e localizar onde esto os focos de
problemas, necessrio que testes sejam realizados
com frequncia.
 O executor

Equipes com muitos executores

geralmente perseguem resultados
de forma frentica. As pessoas com
esse carter so objetivas e diretas,
no perdem tempo com mincias e
concentram todos os esforos na
realizao de uma tarefa.
So determinados e raramente desistem de um objetivo, mes-
mo quando ele parece se provar inatingvel ou desnecess-
rio. Os desafios e a ambio so geralmente os motores que
impelem os executores adiante, que alm disso precisam de
alguma liberdade de ao para que se desenvolvam.

Executores geralmente trabalham com independncia e sem

superviso ou companhia de pessoas com um perfil de ana-
lista. Tendem a agir conforme suas prprias regras e princ-
pios, embora sempre em nome dos resultados.
Equipes com um perfil excessivamente executor provavelmente cum-
priro com suas metas, porm no seguiro os ditames da empresa e,
ao mesmo tempo, deixaro de trabalhar em conjunto com outros depar-
tamentos, ou at mesmo de forma dispersa dentro de um mesmo time.
No chegam a ser anarquistas, mas confiam excessivamente em sua
prpria capacidade e raramente contam com o auxlio ou o suporte de
outras reas ou profissionais que possam melhorar ou aprimorar seu
trabalho.

Por outro lado, equipes que caream de executores tendem a ser me-
nos empreendedoras e costumam hesitar muito antes de tomar deci-
ses. Essas equipes tambm podem se sentir acuadas e intimidadas
no apenas frente s metas, mas em relao a clientes ou fornecedores.
O planejador
Planejadores so calmos e confiveis e,
embora menos comunicativos, tendem a
ser de fcil convivncia. Evitam conflitos
diretos e possuem um exacerbado senso
de justia. Na execuo de tarefas agem
com tranquilidade, mas podem postergar
ou adiar realizaes em nome de um me-
lhor planejamento ou estratgia, indepen-
dentemente da urgncia de resultados.
Essas pessoas influem em um grupo de
modo a estabilizar conflitos e aproximar
todos de um ponto de equilbrio. Geral-
mente fiel empresa, o planejador um
bom veculo de contato e acompanha-
mento dentro de uma equipe, informan-
do e dando feedbacks.

Seu pessimismo e receio, contudo, um

ponto a ser trabalhado o que pode ser
atenuado com a presena de um forte
comunicador em um mesmo grupo.
Equipes com planejadores no causam proble-
mas, so excelentes em reportar, mas dificil-
mente produzem resultados impressionantes.
Muitas das decises acabam no sendo toma-
das e permanecem sendo reavaliadas at que
algum com um perfil mais dominante tome as
rdeas da situao. Por outro lado, quando per-
fis mais ativos no se manifestam, planejado-
res podem inclusive atuar de maneira reversa,
desmotivando pessoas e causando problemas,
especialmente na ocorrncia de mudanas.
 O analista
Os analistas nunca deixam passar detalhes
para eles tudo precisa ser feito com mtodo,
cumprindo detalhes, seguindo passo a passo
e oferecendo segurana, garantias e perfec-
cionismo. para pessoas com esse perfil que
a presso tem o efeito mais devastador. Quan-
do excessivamente pressionados, os analistas
se fecham ou saem de cena, deixando tudo
para trs.
Equipes que demandam um alto
grau de especializao tendem a
possuir muitos analistas. Sob o as-
pecto positivo, esses times desen-
volvem trabalhos irretocveis, sem
erros e com preciso cirrgica. En-
tretanto, sem comando ou deciso,
tendem a perder tempo demais de-
senvolvendo algo que no precisa
ser levado risca ou conter todos
os detalhes.
Seu excesso de cautela pode levar
a situaes de depresso quando,
posteriormente, parte de seu tra-
balho simplesmente ignorado em
nome da produtividade.
Equipes predominantemente analticas podem
ser indecisas, pouco prticas e de difcil convi-
vncia para outros times. O excesso de orgulho
outro dos problemas e, por mais que o traba-
lho ou a criao de um analista seja perfeita, ele
geralmente enxergar seu prprio trabalho de
um modo extremamente crtico.

Contudo, especialmente em reas ligadas ao

conhecimento e pesquisa, a falta de analistas
pode criar resultados inteis, sem cincia, im-
perfeitos e mal realizados. A partir da, o analista
passa a achar que todos o esto perseguindo.
Montando peas

Como pudemos ver ao longo dos perfis comportamentais, no so ape-

nas funes especficas que demandam perfis em particular. Setores in-
teiros dentro de uma empresa precisam possuir predominncia de uma
dessas categorias, a depender de suas incumbncias e obrigaes.
Por exemplo, quase impossvel imaginar uma equipe de pesquisa e de-
senvolvimento que contenha apenas comunicadores, ou uma equipe de
marketing que conte com uma maioria esmagadora de analistas.

Entretanto, ainda assim no devemos nos pautar em esteretipos. Coisas

como gente de marketing criativa ou engenheiros so detalhistas
demais apenas servem para que voc acabe tomando decises erradas,
mesmo quando teve acesso aos perfis de cada um de seus colaborado-
res.
Cada empresa possui metas distintas e voc deve
avaliar o papel de cada departamento e depois de
cada posto de trabalho individualmente, de modo
a construir ciclos que produzam os resultados que
voc busca de modo rpido, funcionando como
uma engrenagem na qual os quatro perfis se com-
plementam (e no se anulam).
Uma ideia muito interessante na hora de
montar e ajustar seus quadros conforme
perfis o design thinking nada melhor do
que rascunhar esboos e organogramas,
de modo que voc possa ver em imagens
o modo com o qual os vrios setores da
empresa interagem, simulando choques e
conflitos de perfis e criando rotas de pro-
duo que possam de fato trafegar entre
eles. No se limite a desenhar quadrados
para cada um dos departamentos defi-
na as rotas visualmente e se questione a
respeito de problemas que possam sur-
gir em cada uma delas.
Sempre que no tiver certeza, faa experincias com seus
rascunhos o que acontece se voc colocar os departa-
mentos financeiro e jurdico para trabalhar em um projeto
conjunto?

Ser que seu departamento de comunicao realmente

aquele que possui mais comunicadores?

Qual o perfil predominante em seu departamento de ven-

das e como isso est ajudando ou atrapalhando o desem-
penho?

Quanto mais perguntas em cima dos perfis voc puder

fazer, tanto melhor.
A maior utilidade de ferramentas de perfil comportamental exatamente
conceder a voc parte dos dados que voc precisa para gerar questiona-
mento e criar novas alternativas de trabalho dentro de sua empresa.

Complementar os resultados dessas ferramentas com perguntas que apro-

fundem ainda mais seu conhecimento a respeito de um ou outro funcion-
rio apenas ir fazer com que voc compreenda ainda mais as peas que
deseja movimentar dentro de sua empresa.
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