JOO LUIZ FRANCISCO

FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA A PRODUTIVIDADE E

COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE MULTIPLOS CASOS NO POLO
DA CONSTRUO NAVAL DO VALE DO ITAJA

So Paulo

2017
 JOO LUIZ FRANCISCO

FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA A PRODUTIVIDADE E

COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE MULTIPLOS CASOS NO POLO
DA CONSTRUO NAVAL DO VALE DO ITAJA

Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de Mestre em
Cincias.

rea de Concentrao: Engenharia Naval

e Ocenica.

Orientador: Prof. Doutor Rui Carlos Botter.

So Paulo

2017
 JOO LUIZ FRANCISCO

FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA A PRODUTIVIDADE E

COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE MULTIPLOS CASOS NO POLO
DA CONSTRUO NAVAL DO VALE DO ITAJA

Dissertao apresentada Escola Politcnica

da Universidade de So Paulo como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em Cincias.

rea de Concentrao: Engenharia Naval e

Ocenica.

Orientador: Prof. Doutor Rui Carlos Botter.

So Paulo

2017
Aos meus avs, Arcendino Miranda e
Angelina Miranda, que, de enxadas em
mos, acompanham minha caminhada.
 AGRADECIMENTOS

minha me, Angelita Arcendino Miranda, e seu leal companheiro, Sebastio

Turnes, por no terem medido esforos para que eu tivesse oportunidades que lhes
foram negadas. Agradeo ao meu pai, Luiz Gonzaga Francisco, pelo incentivo
sempre dado.

toda a minha famlia pelo apoio prestado e por terem acreditado tanto em
mim.

Ao meu orientador Rui Carlos Botter que me recebeu na USP.

Aos professores Ricardo Aurlio Quinhes Pinto e Francisco Jorge Gomes

Lopes que enriqueceram essa dissertao com seus conselhos sempre valiosos.

Aos professores Dario Ikuo Miyake e Delmo Alves de Moura pelas observaes
realizadas durante a etapa de qualificao.

Aos estaleiros e seus representantes que me receberam e prestaram todas as

informaes que precisei.

grande amiga Keith Dillian Schneider que contribuiu imensamente para a

construo dessa dissertao, com seu apoio e observaes tcnicas.

Victor Hugo Bortoluzzo, Marina Sodr, Beatriz Sodr e Luiz Eduardo

Nascimento por terem feito de minha passagem em So Paulo um momento to
especial.

todos aqueles que esto envolvidos na construo da ONG Ensina Brasil, em

especial Caroline Dourado, Luiza Giro, Mayara Paes e Juliana Merij.
Continuaremos em nossa peleja at que toda criana tenha uma educao de
qualidade.

A Deus que me permitiu tecer essas pginas.

 que quando eu cheguei por aqui eu no entendi

Da dura poesia concreta de tuas esquinas

Da deselegncia discreta de tuas meninas

Ainda no havia para mim, Rita Lee

A tua mais completa traduo

Alguma coisa acontece no meu corao

(Caetano Veloso)
 RESUMO

O objetivo principal deste trabalho foi avaliar a presena e entender como so

desenvolvidos os Fatores Crticos de Sucesso (FCSs) para a produtividade e
competitividade dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja SC. Buscou-se
tambm, como objetivos especficos, identificar quais FCSs podem colaborar para a
produtividade e competitividade dos estaleiros, quais de seus FCSs devem ser
aperfeioados e identificar o grau de importncia dos FCSs dessa indstria segundo
a viso dos gestores dos estaleiros. Pretendeu-se analisar tambm se os estaleiros
possuem em seu processo de fabricao elementos da produo enxuta. O presente
estudo consiste em uma pesquisa qualitativa e de carter exploratrio, sendo o
mtodo de pesquisa utilizado o estudo de caso. Para a coleta de dados,
representantes dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja foram
entrevistados. A observao direita foi realizada a partir da Rapid Plant Assessment
(RPA), desenvolvida por Goodson (2002). Conclui-se em relao aos FCSs que
podem colaborar para a produtividade e competitividade dos estaleiros que
essencial que se tenha polticas governamentais que fomentem o crescimento dessa
indstria e que ela possua fornecedores situados no Vale do Itaja. Parcerias entre
estaleiros universidades e escolas tcnicas para a gerao de mo de obra tambm
so necessrias. Por sua vez, em relao aos FCSs que devem ser aperfeioados
destaca-se que h poucas parcerias para o desenvolvimento de novas tecnologias
tanto entre os estaleiros e sua cadeia de suprimento, quanto em relao aos estaleiros
e as universidades e os centros de pesquisas. Deve ser aperfeioada tambm a
gesto da informao. Nenhum estaleiro registra de maneira formal o conhecimento
e experincias de seus funcionrios. Em relao aos fatores importantes para o
desenvolvimento dos estaleiros da indstria da construo naval do Vale do Itaja,
receberam de seus representantes notas mximas o estabelecimento de contratos
com fornecedores por longos perodos e o recebimento dos recursos do Fundo da
Marinha Mercante. Quanto analise realizada para verificar se os estaleiros possuem
em seu processo de fabricao elementos da produo enxuta que apoiem a sua
produtividade e competitividade, verificou baixa adequao.
Palavras-chave: Construo naval. Fatores Crticos de Sucesso. Produtividade.
Competitividade.
 ABSTRACT

The main objective of this work was to evaluate the presence and understanding how
are developed the Critical Success Factors (CSFs) to productivity and competitiveness
of shipbuilding in the Vale do Itaja - SC. As specific objectives, it sought to identify
which CSFs can collaborate for a shipyard's productivity and competitiveness, which
of its CSFs should be improved and to recognize the degree of importance of the CSFs
of this industry according to a shipyard managers' view. Also it was analyzed if the
shipyards have in their manufacturing process elements of the lean thinking production
. The present study consists of a qualitative and exploratory research, being the
research method used in the case study. For data collection, representatives of
shipbuilding in the Vale do Itaja were interviewed. The direct observation was made
from the Rapid Plant Assessment (RPA), developed by Goodson (2002). It can be
concluded with respect to the CSFs that can collaborate for a productivity and
competitiveness of the shipyards that it is essential to have government policies that
foster the growth of the industry and that it has suppliers located in the Vale do Itaja.
Partnerships between universities and technical colleges for a generation of manpower
are also needed. In relation to the FSCs that need to be improved, it should be noted
that there are few partnerships for the development of new technologies between
shipyards and their supply chain, as well as for shipyards and universities and research
centers. Information management must also be improved. No shipbuilding recorder in
formal or known form and experiences of its employees. Regarding important factors
to the development of shipyards in the shipbuilding industry of the Vale Itaja, they
received their maximum declarations or the establishment of representatives with
suppliers for long periods and the receipt of the resources of the Merchant Marine
Fund. In relation to analyze if the shipyards has in its fabrication process elements of
lean manufacturing, it was verified low adequacy.

Keywords: Shipbuilding. Critical Success Factors. Productivity. Competitiveness.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Localizao da Bacia do Rio Itaja-Au .................................................... 17

Figura 2 - Determinantes da vantagem competitiva nacional ................................... 32
Figura 3 - Foras que dirigem a concorrncia na indstria ....................................... 34
Figura 4 - Etapas da pesquisa ................................................................................. 51
Figura 5 - Mapa de importncia dos quadrantes de competitividade ........................ 66

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1- Mo de obra nos estaleiros de construo naval brasileiro ...................... 39

Grfico 2 - Percentual de notas importantes atribudas aos FCSs ........................... 65
Grfico 3 - Mapa dos quadrantes de competitividade dos estaleiros da construo
naval do Vale do Itaja .............................................................................................. 67
Grfico 4 - Terceirizao de produtos .................................................................... 101
Grfico 5 - Terceirizao de servios ..................................................................... 101
Grfico 6 - Equipamentos e mquinas tecnologicamente atualizados .................... 102
Grfico 7- Automao do processo produtivo......................................................... 103
Grfico 8 - Uso de rob .......................................................................................... 103
Grfico 9 - Padronizao em relao as condies e formas de trabalho .............. 104
Grfico 10 - Uso do sistema CAM .......................................................................... 105
Grfico 11 - Linha de produo flexvel .................................................................. 105
Grfico 12 - Sistema integrado de produo e controle dos custos em tempo real 106
Grfico 13 - Relao com os fornecedores ............................................................ 107
Grfico 14 - Fornecedores instalados fisicamente no estaleiro .............................. 108
Grfico 15 - Sistemas da embarcao de responsabilidade inteiramente do
fornecedor .............................................................................................................. 108
Grfico 16 - Participao dos fornecedores na fase de desenvolvimento do projeto
............................................................................................................................... 109
Grfico 17 - Parcerias na rea de P&D entre estaleiros e fornecedores ................ 110
Grfico 18 - Mecanismos para mensurar o comprometimento dos fornecedores com
o prazo de entrega e qualidade .............................................................................. 110
Grfico 19 - Integrao entre os fornecedores ....................................................... 111
Grfico 20 - Sistema de classificao dos fornecedores ........................................ 112
Grfico 21 - Estmulo aos fornecedores ................................................................. 112
Grfico 22 - Gerenciamento de estoque................................................................. 113
Grfico 23 - Integrao com os fornecedores......................................................... 114
Grfico 24 - Fornecedores localizados no Vale do Itaja ........................................ 115
Grfico 25 - Influncia nos custos operacionais e logsticos................................... 115
Grfico 26 - Interesse em aumentar os fornecedores no Vale do Itaja .................. 116
Grfico 27 - Contrato de longo prazo com os fornecedores ................................... 116
Grfico 28 - Subsdios e incentivos governamentais .............................................. 117
Grfico 29 - Polticas industriais ............................................................................. 118
Grfico 30 - Fundo da Marinha Mercante ............................................................... 118
Grfico 31 - Nacionalizao de produtos/componentes/peas ............................... 119
Grfico 32 - Projeto de embarcaes nacionais ..................................................... 120
Grfico 33- Mo de obra para compor a equipe de projetos................................... 121
Grfico 34 - Uso do sistema CAD .......................................................................... 121
Grfico 35 - rea de desenvolvimento de produtos e processos ............................ 122
Grfico 36 - Parcerias em P&D com universidades e centros de pesquisas .......... 123
Grfico 37 - Busca por novos fornecedores na fase de projeto .............................. 124
Grfico 38 - Compartilhamento de conhecimento entre os funcionrios ................. 125
Grfico 39 - Produo de relatrios para o registro e transferncia de conhecimento
............................................................................................................................... 125
Grfico 40 - Interaes pessoais para a transferncia de conhecimento ............... 126
Grfico 41 - Mo de obra tcnica qualificada ......................................................... 127
Grfico 42 - Operrios com curso tcnico .............................................................. 127
Grfico 43 - Mestres e doutores no quadro de funcionrios ................................... 128
Grfico 44 - Atualizao do conhecimento por meio de cursos .............................. 129
Grfico 45 - Investimento em universidade e escolas tcnicas .............................. 129
Grfico 46 - Parcerias com universidades e escolas tcnicas para programas de
estgio ................................................................................................................... 130
Grfico 47 - Visitas tcnicas de alunos................................................................... 131
Grfico 48 - Sistema de incentivo produo ........................................................ 131
Grfico 49 - Plano de carreira nos estaleiros ......................................................... 132
Grfico 50 - Estudo de novas demandas ............................................................... 133
Grfico 51 - Pesquisas em pases considerados referncia ................................... 134
Grfico 52 - Cooperao com outros estaleiros e empresas do Vale do Itaja ....... 134

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Carteira de encomendas de navios de apoio martimo ............................ 15

Tabela 2 - rea de concentrao de dissertaes e teses sobre a cidade de Itaja . 16
Tabela 3 Distribuio das empresas pelo nmero de funcionrios ........................ 18
Tabela 4 - Carteira de encomenda dos estaleiros .................................................... 38
Tabela 6 - Custos tpicos na construo de uma embarcao ................................. 43
Tabela 7 - Caractersticas dos estaleiros estudados ................................................ 55

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definies encontradas na literatura em relao aos FCSs ................... 24

Quadro 2- Principais conceitos relacionados a cluster encontrados na literatura ..... 27
Quadro 3 - Exemplos de definies de produtividade .............................................. 28
Quadro 4 - Principais conceitos relacionados competitividade encontrados na
literatura ................................................................................................................... 35
Quadro 5- Avaliao dos FCOS do cluster martimo localizado em Itaja e
Navegantes .............................................................................................................. 41
Quadro 6 - Caracterstica atual dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja
................................................................................................................................. 58
Quadro 7 - Mdia e desvio padro da importncia dos FCSs dos estaleiros da
construo naval do Vale do Itaja ........................................................................... 62
Quadro 8 - Grupos de FCSs com mesmas coordenadas cartesiana no mapa dos
quadrantes de competitividade ................................................................................ 68
Quadro 9 - Fatores localizados no quadrante I......................................................... 68
Quadro 10 - Fatores localizados no quadrante IV .................................................... 69
Quadro 11 - Pontos forte e fracos dos pr-requisitos necessrios a produtividade e
competitividade dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja ...................... 69
Quadro 12 - Pontos forte e fracos dos fatores que apresentam necessidade de
melhorias para aumentar a produtividade e competitividade dos estaleiros da
construo naval do Vale do Itaja ........................................................................... 72
Quadro 13 - RPA do Estaleiro A e B ........................................................................ 76
 SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................. 13
1.1 Motivao/justificativa ..................................................................................... 15
1.2 Objetivos ......................................................................................................... 16
1.3 Questo de pesquisa ...................................................................................... 17
1.4 Estrutura do trabalho ...................................................................................... 19
2. REVISO DA LITERATURA ............................................................................... 20
2.1 Definio de Fator Crtico de Sucesso ............................................................ 20
2.2 Definio de cluster ........................................................................................ 24
2.3 Definio de Produtividade ............................................................................. 27
2.4 Definio de Competitividade ......................................................................... 31
2.5 Definio de Mentalidade Enxuta .................................................................... 35
2.5.1 Iniciativas da Mentalidade Enxuta na indstria naval ................................ 36
2.6 A construo naval no Brasil ........................................................................... 37
2.6.1 Fatores Crticos de Sucesso para a competitividade dos clusters industriais
martimos e da indstria martima brasileira ...................................................... 40
2.7 A construo naval no Japo .......................................................................... 41
2.8 A construo naval na China .......................................................................... 44
2.9 A construo naval na Coreia do Sul .............................................................. 46
3. METODOLOGIA .................................................................................................. 50
3.1 Seleo e justificativa do mtodo de pesquisa ................................................ 51
3.2 Tcnicas de coleta de dados .......................................................................... 52
3.2.1 Entrevistas ................................................................................................ 53
3.2.2 Observao direta .................................................................................... 55
4. ANLISES E RESULTADOS DOS ESTUDOS DE CASO .................................. 58
4.1 Anlise dos dados de grau de existncia dos FCSs ........................................ 58
4.2 Anlise dos dados de importncia dos FCSs .................................................. 61
4.3 Mapa dos quadrantes de competitividade ....................................................... 65
4.4 Observao direta ........................................................................................... 73
5. CONCLUSO ...................................................................................................... 78
5.1 Concluses relacionadas com o objetivo do trabalho ...................................... 78
5.2 Limitaes da pesquisa................................................................................... 83
 5.3 Propostas de continuidade da pesquisa .......................................................... 84
REFERNCIAS ....................................................................................................... 85
GLOSSRIO ........................................................................................................... 91
APNDICE A - Questionrio aplicado nos estaleiros .......................................... 93
ANEXO A - Aplicao da metodologia exposta no artigo Read a Plant Fast 135
 13

1. INTRODUO

Itaja, Laguna, Florianpolis, Tijucas e So Francisco do Sul, na segunda

metade do sculo XIX, possuam os principais portos e praas mercantis de Santa
Catarina. As grandes casas comerciais que ali eram estabelecidas praticavam o
comrcio por meio da navegao de cabotagem e ligavam o litoral catarinense com
as praas de Santos e Rio de Janeiro. Alm de instalaes administrativas, de
armazenagem e de distribuio, muitas companhias contavam com estruturas para o
reparo e a produo de embarcaes (MOREIRA, 2012).

No sculo seguinte, entre 1921 e 1930, segundo Machado (1973), a produo

de embarcaes cresceu em Itaja. Este movimento se deu devido ao aumento da
populao, o que gerou um mercado de consumo e produo, fazendo com que
fossem necessrias embarcaes para o seu abastecimento e escoamento. Alm
desse fator, a autora explica que a Primeira Guerra Mundial tambm pode ter
colaborado para o aumento da demanda.

No fim dos anos 60, segundo Moreira (2002), um pequeno grupo de tcnicos e
empresrios do Rio Grande do Sul, trabalhando em parceria com a Superintendncia
para o Desenvolvimento da Pesca (SUDEPE), buscou desenvolver a pesca em escala
industrial no sul do Brasil. O autor expe que este grupo veio a Itaja conhecer a
Empresa Sul Atlntico e que percebendo a viabilidade do empreendimento, em 1970,
fundou o estaleiro EBRASA.

De acordo com Moreira (2002), outro estaleiro que se instalou na regio foi o
CORENA Metalurgia e Construo Navais S.A. originrio de Santos. Com o
objetivo de se estabelecer como construtora de navios de apoio, barcos de pesca e
pesquisa, o estaleiro possua cais para receber e efetuar reparos em pequenas
embarcaes, doca elevatria de 250 toneladas, com comprimento de 35 metros, e
carreira para embarcaes de 90 metros.

No entanto, a indstria de construo naval brasileira, que em 1979 chegou a

ser a stima maior do mundo, passou a ter produo pfia no final da dcada de 80.
Com isso, em 1991, o estaleiro EBRASA entrou em concordata. No fim dos anos 90,
com dvidas de 7 milhes de reais, a empresa foi a leilo repetidas vezes, at que em
 14

2002, foi comprada pelo estaleiro chileno Detroit. Tambm atingido pela crise, o
estaleiro CORENA foi comprado em 1994 pelo Grupo Metalnave e transformou-se no
Estaleiro Itaja (EISA), que rapidamente viu sua carteira de negcios superar os 250
milhes de dlares (MOREIRA, 2002).

Em 09 de outubro de 2006, o estaleiro norte-americano Navship inaugurou uma

unidade em Navegantes (INTELOG, 2006; OLIVEIRA, 2012). De acordo com notcias
vinculadas na poca, o empreendimento era o mais moderno do Brasil (INTELOG,
2006), posio de destaque que mantem h dez anos como o maior fabricante
brasileiro de navios PSV (SINAVAL, 2016; PINTO, 2016). Com um investimento de
R$220 milhes, o grupo de navegao CBO iniciou a construo do Estaleiro Oceana
em 2013. Trs anos depois, o estaleiro fez o batismo da embarcao CBO Oceana, o
primeiro PSV construdo pelo grupo em Santa Catarina (SECRETA DE ESTADO DA
FAZENDA, 2013; DIRIO CATARINENSE, 2016; GRUPO CBO, 2016).

Atualmente, as cidades de Itaja e Navegantes possuem trs estaleiros de

construo naval associados ao Sindicato Nacional da Indstria da Construo e
Reparao Naval e Offshore (SINAVAL), sendo eles:

Estaleiro Oceana;
Detroit Brasil e;
Estaleiro Navship.

Ainda de acordo com a SINAVAL (2016), dos 25 contratos para a construo

de navios de apoio martimo e rebocadores, 17 so pertencentes a estaleiros
localizados em Itaja e Navegantes, como pode ser observado na Tabela 1.
 15

Tabela 1 - Carteira de encomendas de navios de apoio martimo

Estaleiro Local Tipo Quant.

Estaleiro Aliana Niteri/RJ PSV 1
VARD Promar Niteri/RJ PLSV 2
So
So Miguel PSV 3
Gonalo/RJ
Wilson Sons Santos/SP OSV 2
Oceana Navegantes/SC AHTS 3
Keppel Singamarine Navegantes/SC PSV 1
Navship Navegantes/SC 2 AHTS e 9 PSV 11
Detroit Itaja/SC PSV 2
Total 25
Fonte: Sinaval (2016)

1.1 Motivao/justificativa

Apesar de concentrar, como divulgado pela Sinaval (2016), a produo de 68%

das embarcaes de apoio martimo fabricadas no Brasil, o polo da construo naval
do Vale do Itaja ainda pouco estudado no meio acadmico. Ao se procurar por
estudos a partir da palavra Itaja na plataforma Biblioteca Digital Brasileira de Teses
e Dissertaes (BDTD) no dia 23 de setembro de 2016, 525 resultados foram
encontrados, sendo as principais reas apresentadas na Tabela 2. Buscando-se pela
palavra Navegantes, a pesquisa permitiu encontrar 80 estudos, no entanto, muitos
deles no so referentes a cidade catarinense. Ao se adicionar nessa busca o termo
construo naval, o trabalho Micro e pequenas empresa em arranjos produtivos
locais: um estudo do setor pesqueiro da foz do rio Itaja-au/SC foi encontrado, no
entanto, a construo naval tratada como um dos trs segmentos desse arranjo
produtivo, tambm formado pela captura do pescado e o processo de beneficiamento,
e no como elemento de pesquisa principal. Ao se buscar pelas palavras Itaja e
construo naval, o mesmo trabalho aparece, alm de mais dois. Um deles,
intitulado O desenvolvimento da construo naval em Itaja, Santa Catarina, uma
resposta ao mercado local, 1900 a 1950, com foco histrico, e A formao de uma
vila operria em Itaja (SC): uma industrializao interrompida.
 16

Tabela 2 - rea de concentrao de dissertaes e teses sobre a cidade de Itaja

rea de concentrao Nmero de estudos

Engenharia de produo 39
Indstria 9
Indstria txtil 9
Engenharia civil 10
Administrao 15
Desenvolvimento regional 11
Economia 9
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BDTD (2016)

O trabalho aqui desenvolvido se torna relevante ao aprofundar a linha de

pesquisa sobre o tema do desempenho dos estaleiros catarinenses. O estudo tambm
poder colaborar no fortalecimento das empresas relacionadas a indstria da
construo naval situadas no polo de construo naval de Santa Catariana, podendo
tambm servir de embasamento para outros estaleiros que queiram se instalar na
regio do Vale do Itaja e ser uma forma das empresas entenderem as suas
deficincias para melhor se capacitarem para se tornarem mais competitivas.

1.2 Objetivos

A partir de entrevistas realizadas in loco com representantes dos estaleiros de

construo naval situados no Vale do Itaja, buscou-se, como objetivo principal, avaliar
a presena e entender como so desenvolvidos os FCSs para a produtividade e
competitividade dessas empresas. Pretendeu-se tambm alcanar os seguintes
objetivos especficos:

Identificar quais FCSs podem colaborar para a produtividade e competitividade

dos estaleiros de construo naval do Vale do Itaja;
Quais FCSs os estaleiros de construo naval do Vale do Itaja devem
aperfeioar;
Identificar o grau de importncia dos FCSs segundo a viso dos gestores dos
estaleiros de construo naval instalados no Vale do Itaja;
 17

Analisar se os estaleiros de construo naval instalados no Vale do Itaja

possuem em seu processo de fabricao elementos da produo enxuta que
apoiam a sua produtividade e competitividade.

O nome dos estaleiros que participaram das entrevistas no ser citado, uma
vez que no momento da pesquisa em campo foi garantido as empresas participantes
que sua identificao seria omitida.

1.3 Questo de pesquisa

Composto por 38 muncipios, o Vale do Itaja est situado em Santa Catarina,

na regio formada pelo Rio Itaja-Au e seus afluentes, que formam a Bacia do Rio
Itaja-Au e as Serras do Mirador, Itaja e Moema (WITTMANN, 2008). A posio
geogrfica da regio pode ser vista na Figura 1.

Figura 1 - Localizao da Bacia do Rio Itaja-Au

Fonte: Comit do Itaja apud WITTMANN (2008, p. 41)

 18

Ao longo das margens do Rio Itaja-Au, desde a BR101 at sua Foz, em um

trecho de aproximadamente 9,5km em linha reta, encontra-se um polo de construo
naval. Com cerca de 40 empresas, as mais distantes esto localizadas a uma
distncia mdia de 500m da margem do rio e distribudas em uma rea de
aproximadamente 17km com uma densidade de cerca de 2,4 empresas por km.
Considerando-se que os estaleiros exigem grandes reas para seu funcionamento,
pode-se perceber a grande densidade de empresas relacionadas ao segmento da
indstria naval nesta regio (PINTO, 2016). Tal localidade concentra a construo de
rebocadores e navios de apoio martimo, sendo uma importante fonte de empregos
(SINAVAL, 2016; PINTO, 2016).

Tabela 3 Distribuio das empresas pelo nmero de funcionrios

Nmero de Funcionrios Quantidade de Empresas

At 50 Mais de 32
de 51 a 200 4
de 201 a 500 1
Acima de 500 3
Fonte: Pinto (2016)

Tendo em vista estas caractersticas, cabe fazer os seguintes

questionamentos, que serviro como base para direcionar a conduo da pesquisa, a
partir dos objetivos estabelecidos:

Quais so os FCSs mais recorrentes nos estaleiros de construo naval do

Vale do Itaja e como eles so implementados?
Que FCSs poderiam ser desenvolvidos para serem agregados aos que as
empresas j possuem?
Quais FCSs podem colaborar para a produtividade e competitividade dos
estaleiros de construo naval do Vale do Itaja?

No entanto, apesar da quantidade de empresas relacionadas a indstria da

construo naval no Vale do Itaja, a crise da economia brasileira e da Petrobras se
intensificou no segundo semestre de 2014 e atingiu a regio. Alguns estaleiros
 19

possuem contratos para a entrega de embarcaes apenas at 2018 (SINAVAL,

2016). O Estaleiro Keppel Singamarine, que em 2015 contava com 1000 funcionrios
(FRANCISCO, 2015), atualmente emprega apenas o suficiente para suas atividades
burocrticas. A fim de superar os efeitos da crise, a indstria naval brasileira precisa
se tornar mais competitiva, de acordo com Thompson (2009), necessrio ter
sistemas de produo avanados no s tecnicamente, mas tambm gerencialmente
de modo a reduzir custos, sendo uma alternativa a aplicao da Mentalidade Enxuta.
Por isso, cabe perguntar:

Os estaleiros localizados no Vale do Itaja possuem em seu processo de

fabricao elementos da produo enxuta?

1.4 Estrutura do trabalho

O presente trabalho est dividido em cinco captulos: um captulo introdutrio,

seguido do captulo de embasamento terico, de um captulo contendo a metodologia
adotada, do captulo de da apresentao da pesquisa de campo e do captulo com as
concluses da pesquisa.

Na Introduo so apresentados os elementos bsicos para o entendimento do

trabalho, como a motivao para a sua execuo, objetivos e questo de pesquisa.
No captulo seguinte, os conceitos de FCSs e clusters so discutidos. Alm de ser
exposto um panorama da construo naval no Brasil, Coreia do Sul, Japo e China.

O captulo trs apresenta a Metodologia adotada, abordando os estaleiros

objetos de estudo. Mostra tambm a maneira com que as entrevistas foram
conduzidas e os critrios adotados para a observao direta.

O captulo quatro dedicado pesquisa de campo que consistiu em entrevistas

que forneceram subsdios para o levantamento dos FCSs para a produtividade e
competitividade da indstria de construo naval do Vale do Itaja.

Por fim, o captulo cinco expe as principais concluses extradas da pesquisa.

 20

2. REVISO DA LITERATURA

Neste captulo realizada uma reviso bibliogrfica sobre diferentes tpicos

acadmicos que esto relacionados com o objetivo da pesquisa, sendo eles a
definio de FCSs, de clusters, do termo produtividade, competitividade e Mentalidade
Enxuta, alm de se caracterizar a indstria de construo naval brasileira, japonesa,
chinesa e coreana.

2.1 Definio de Fator Crtico de Sucesso

O conceito de FCS foi discutido pela primeira vez por Daniel (1961), quando o
autor citou trs exemplos de grandes empresas cujo sistema de informao produzia
uma extensa quantidade de dados, mas que pouqussimos eram realmente teis para
auxiliar os gestores para melhor desempenhar suas funes. A fim de dar destaque
s informaes que realmente eram necessrias para apoiar a deciso, Daniel (1961)
desenvolveu o conceito de FCS ao afirmar que:

O sistema de informao de uma empresa deve ser discriminatrio e

seletivo. Deve se concentrar em fatores de sucesso. Na maioria das
indstrias h geralmente trs a seis fatores que determinam sucesso, estes
fatores-chaves devem ser bem gerenciados para uma empresa ser bem
sucedida (p. 116).

Daniel (1961) exemplifica os FCSs com base nos supermercados. O autor

argumenta que nesta indstria deve-se prestar ateno em vrios fatores, mas quatro
deles so essenciais: o supermercado deve ter uma variedade de produtos certos
disponvel em cada loja local, eles devem estar expostos nas prateleiras, anunciados
de forma eficaz para atrair os clientes loja e com preos corretamente estabelecidos,
uma vez que as margens de lucro so baixas nesta indstria.

Baseado em Daniel, Rockart (1979) considera que os FCSs so, para qualquer
empresa, um nmero limitado de fatores em que se os resultados forem satisfatrios
iro assegurar o desempenho competitivo de sucesso para a organizao. Com isso,
os FCSs so as reas de atividade que devem receber constante e cuidadosa ateno
da administrao, sendo seu desempenho continuamente medido. Rockart (1979)
expe quatro fontes principais de FCSs conforme estudos realizados pelo MIT:
 21

Estrutura da indstria em particular: cada indstria, por sua prpria

natureza, tem um conjunto de FCSs que so determinados pelas
caractersticas do prprio setor.

Estratgia competitiva, posio da indstria e localizao geogrfica:

cada empresa pertencente a uma indstria est em uma situao individual,
que determinada por sua estratgia competitiva atual. As organizaes
menores, por exemplo, sofrem os reflexos das aes das empresas maiores
que muitas vezes criam problemas significativos para as menores. Uma
estratgia competitiva para as empresas pequenas pode ser estabelecer um
novo nicho de mercado.

Fatores ambientais: aspectos como o Produto Interno Bruto (PIB) e as

flutuaes da economia, as questes polticas e o aumento ou diminuio da
populao podem ser fontes de FCSs.

Fatores temporais: em algumas situaes, algumas reas de atividade

passam a ser importantes para o sucesso de uma organizao durante um
perodo de tempo. Rockart (1979) cita o exemplo de uma companhia que
perdeu todos os seus grandes executivos em um acidente de avio, o que fez
com que a reestruturao desse grupo executivo se tornasse um FCS.

Hofer e Schendel (1978) entendem os FCSs como variveis que podem

influenciar a gesto de uma empresa, afetando a posio competitiva das
organizaes pertencentes a uma indstria. Tais fatores geralmente variam de setor
para setor, no entanto, dentro de um setor especfico eles so derivados da interao
das caractersticas econmicas e tecnolgicas da indstria envolvida e as estratgias
competitivas em que as vrias empresas do setor constroem suas estratgias.
Segundo os autores, os FCSs so bvios e facilmente identificveis e o seu principal
problema est na avaliao da importncia relativa de cada fator. No entanto, alguns
autores discordam dessa opinio, dentre eles Leidecker e Bruno (1984).

Leidecker e Bruno (1984, p. 24) expem que h diferentes conceitos sobre os

FCSs e consideram que eles so as caractersticas, condies ou variveis que,
quando devidamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas podem ter impacto
significativo sobre o sucesso de uma empresa em uma indstria particular. Os autores
 22

citam como exemplo os preos, a estrutura de capital ou os nichos de mercados

atendidos, alm dos aspectos estruturais da empresa, como a integrao vertical.

De acordo com Leidecker e Bruno (1984), a anlise dos FCSs pode auxiliar o
processo de desenvolvimento da estratgia em trs momentos especficos: anlise do
ambiente, dos recursos e avaliao da estratgia. O primeiro inclui um estudo dos
aspectos sociais, polticos, econmicos e tecnolgicos e sua anlise incide
normalmente sobre o ambiente competitivo. A anlise ambiental usada para
identificar as ameaas e oportunidades que uma empresa enfrenta, sendo um meio
para identificar as competncias essenciais, recursos e habilidades necessrias para
ser bem-sucedido em um determinado setor. J a anlise dos recursos envolve o
levantamento dos pontos fortes e fracos de uma empresa, identificando as variveis
que tm sido fundamentais para o seu sucesso. Os autores ressaltam, no entanto,
que tal levantamento deve ser realizado de forma profunda e no ser apenas uma lista
de pontos fortes e fracos. Por fim, a avaliao da estratgia consiste em comparar
suas alternativas estratgicas com as metas e objetivos especficos da empresa.
Neste caso, ao se constatar um FCS pertencente a uma indstria, a empresa deve
avaliar se tal FCS pode ser ignorado ou se ela consegue replic-lo.

De acordo Grunert e Ellergar (1992), os FCSs so as habilidades e recursos

que explicam os valores percebidos pelos clientes. Tais habilidades e recursos vo
alm dos pr-requisitos para se estar no mercado, ou seja, so os fatores que
diferenciam as empresas de um mesmo mercado. Seguindo este conceito, os
produtos ou servios tidos como de maior valor pelos clientes e que, ao mesmo tempo,
tem menor custo, trazem melhor desempenho e competitividade para a empresa. Os
autores expem quatro formas diferentes de se ver os FCSs:

Algo necessrio a um sistema de informao de gesto;

Uma caracterstica nica de uma empresa;

Uma ferramenta heurstica para orientar gestores;

Descrio das principais habilidades e recursos necessrios para uma empresa

ser bem-sucedida no seu mercado.
 23

Segundo Magnani (2004), os FCSs percebidos pelos gestores podem ser

distorcidos por diversos motivos, como limitaes de informaes e mecanismos
psicolgicos. No entanto, a anlise de FCSs como ferramenta utilizada na gesto do
conhecimento e na pesquisa cientfica de determinantes de sucesso contribui para
superar essas distores entre os fatores reais e os percebidos. Ainda de acordo com
o autor, quando os FCSs so adequadamente identificados e gerenciados, as
organizaes, dentro do seu segmento de negcio especfico, passam a ter melhor
desempenho e tornam-se mais competitivas.

Conforme Quintella et al. (2005), desde a publicao do artigo Chief Executives

Define Their Own Data Needs por Rockart, em 1979, uma grande quantidade de
artigos e publicaes vem sendo escritos sobre o mtodo dos FCSs. Apenas no ano
de 1989, Forster e Rockart reportavam mais de 200 artigos publicados referentes ao
assunto, expandindo e explorando novas formas de se usar os FCSs. Moura (2008)
expe uma analogia entre a anlise SWOT, quando relacionada com o ambiente
interno, foras e fraquezas, de uma organizao, e os FCSs. Segundo o autor, os
pontos fortes de uma empresa, as caractersticas que a fazem ser competitiva no
mercado, podem ser considerados seus FCSs. J a ausncia desses seriam seus
pontos fracos.

O Quadro 1 expe os principais conceitos relacionados a FCSs encontrados na

literatura.
 24

Quadro 1 - Definies encontradas na literatura em relao aos FCSs

Daniel (1961) Na maioria das indstrias h geralmente de trs a seis

fatores que so essenciais ao sucesso; estes pontos-chave
devem ser muito bem geridos para que a empresa seja bem
sucedida.
Hofer e Schendel Variveis que podem influenciar a gesto de uma empresa
(1978) podendo afetar a posio competitiva das organizaes
pertencentes a uma indstria
Rockart (1979) So as poucas reas-chave em que "as coisas devem
andar bem" para que o negcio se desenvolva
Leidecker e Bruno FCSs so as caractersticas, condies ou variveis que,
(1984) quando devidamente sustentadas, mantidas ou
gerenciadas podem ter impacto significativo sobre o
sucesso de uma empresa em uma indstria particular
Boynton e Zmud o nome das coisas que devem andar bem para assegurar
(1984) o sucesso de uma organizao ou de um gerente; as
competncias em que h a necessidade de ateno
especial e constante para obter alto desempenho.
Grunert e Ellergar Habilidades e recursos que explicam os valores percebidos
(1992) pelos clientes.
Koenig (1993) Elementos constituintes do xito em um setor, durante um
perodo de sua histria.
Magnani (2004) Quando os fatores crticos de sucesso so adequadamente
identificados e gerenciados, as organizaes, dentro do seu
segmento de negcio especfico, passam a ter melhor
desempenho e tornam-se mais competitivas.
Fonte: Elaborado pelo autor

2.2 Definio de cluster

Marshall (1985) relatou as vantagens que as empresas situadas em uma

concentrao industrial conseguem obter, o autor exps que esta concentrao
poderia gerar ganhos de escala e transformar a economia de uma determinada regio.
Tal transformao ganha fora uma vez que, segundo Marshall (1985), em uma regio
onde h uma grande produo conjunta da mesma espcie rentvel fazer
investimentos em mquinas com maior valor de aquisio, mesmo que as fbricas
no tenham um capital individual muito grande. Isso pode ser conseguido, pois as
indstrias subsidirias, atendendo cada uma um pequeno ramo do processo de
produo e trabalhando para as grandes fbricas de sua vizinhana, acabam por
empregar continuamente mquinas muito especializadas, conseguindo utiliz-las de
 25

forma a gerar lucro, mesmo que seu custo original seja elevado e a depreciao
rpida.

Marshall (1985) tambm relata alguns problemas que podem surgir com a
aglomerao industrial. A regio que possui exclusivamente uma nica indstria, caso
sofra uma diminuio da demanda por seus produtos ou ocorra uma interrupo no
fornecimento de matria-prima, fica exposta a uma grande crise. Outro problema est
relacionado com o mercado de trabalho nos casos em que a atividade deve ser
realizada apenas por uma classe. O autor cita o exemplo das regies siderrgicas,
onde h predominncia do trabalho masculino e nas fbricas que geram empregos a
presena de mulheres inexistente, o que acaba por tornar os salrios elevados e o
custo da mo-de-obra alto para o empregador ao passo que a mdia salarial por
famlia baixa.

Para Porter (1998), cluster uma concentrao de empresas e instituies em

determinado espao geogrfico, sendo que tais organizaes esto interconectadas.
O cluster apresenta como caracterstica a aproximao de firmas e outras entidades
importantes a fim de se tornarem mais competitivas. Segundo o autor, o cluster
tambm inclui a parte governamental e instituies universitrias, provendo educao,
informao e pesquisa, o que leva gerao de inovaes.

Porter (1998) expe trs maneiras pelas quais os clusters afetam a

competitividade: aumentando a produtividade das empresas sediadas na mesma
rea, conduzindo a inovao e estimulando a formao de novos negcios, fazendo
com que o cluster se expanda e se reforce. Os aglomerados industriais, de acordo
com o autor, permitem que cada membro se beneficie como se tivesse um vnculo
formal com outras empresas, mas sem sacrificar a sua flexibilidade.

Dentre os aspectos que conduzem a um aumento da produtividade est o

melhor acesso aos colaboradores e a fornecedores. Empresas em grandes clusters
podem ser um polo de funcionrios especializados e experientes, diminuindo, assim,
os custos de pesquisa e de recrutamento. Os clusters tambm podem servir como um
meio de motivar os fornecedores a se preocuparem mais com sua reputao, pois por
envolver empresas em um espao muito prximo, eles no querem perder sua
credibilidade. O acesso mais fcil a informao tambm faz com que a produtividade
 26

aumente, o que ocorre devido ao relacionamento pessoal e aos laos comunitrios

(PORTER, 1998).

Porter (1998) expe que o cluster mais propcio a inovao, pois as empresas
que esto dentro dele geralmente tm maior contato com o mercado do que seus
concorrentes isolados. O autor afirma ser normal que novas empresas surjam em um
cluster. Novos negcios tambm so estimulados uma vez que indivduos que
trabalham dentro de um cluster podem mais facilmente perceber lacunas em produtos
ou servios em torno do qual eles podem construir seu negcio.

Krugman (1998) expe que muitas atividades econmicas possuem claramente

aspectos de concentrao geogrfica, mas que h um cabo de guerra entre as foras
que tendem a prover tal concentrao, chamadas como foras centrpetas, e aquelas
que tendem a se opor a tal movimento, chamadas de foras centrfugas. Dentre as
foras centrpetas, o autor cita aquelas j mencionadas por Marshall (1985): acesso a
grandes mercados, reduo de custos e mercado de trabalho robusto. Como exemplo
de fora centrfuga, cita-se o aumento da demanda por terra local, gerada pela
concentrao da atividade econmica, o que faz com que o preo da terra se eleve,
desincentivando a concentrao. Alm disso, as concentraes de atividades podem
gerar deseconomias mais ou menos puras externas e h uma resistncia
concentrao da produo, tanto do lado da oferta (alguns produtores devem ir para
onde os trabalhadores esto) quanto do lado da procura (fatores dispersos criam um
mercado disperso, e alguns centros de produo so incentivados a se localizar perto
dos consumidores) (KRUGMAN, 1998).

J Turok (2003) conceitua a formao dos clusters de trs maneiras. A primeira

delas, refere-se s aglomeraes puras, que so provenientes da economia de escala
e escopo que flui das empresas localizadas na mesma rea geogrfica. Tambm h
os clusters que so complexos industriais, em que as empresas se situam perto uma
da outra para diminuir os custos de comunicao, transporte e sistema logstico. Por
fim, o cluster pode ser uma cadeia social. Nesse caso, as empresas se relacionam,
almejando cooperao entre elas, buscando promover a lealdade e interesses mtuos
nos negcios, contratos de longo prazo entre as partes, incluindo relacionamento
interpessoal.
 27

O Quadro 2 apresenta os principais conceitos relacionados a cluster

encontrados na literatura.

Quadro 2- Principais conceitos relacionados a cluster encontrados na literatura

Relatou as vantagens e desvantagem da concentrao

Marshall (1985)
industrial em determinado espao geogrfico.
Cluster uma concentrao de empresa e instituies em
Porter (1998) determinado espao geogrfico, sendo que tais organizaes
esto interconectadas.
Uma combinao peculiar que operam foras centrfugas e
Krugman (1998)
centrpetas
Conceitua a formao dos clusters em trs nveis:
Turok (2003)
aglomeraes puras, complexos industriais e cadeia social.
Fonte: Elaborado pelo autor

2.3 Definio de Produtividade

O conceito de produtividade vem se modicando ao longo do tempo, como pode

ser visto no Quadro 3. Alm disso, h confuses entre esse conceito e outros, como,
por exemplo, entre produtividade e desempenho. No entanto, necessrio aceitar o
fato de que as pessoas continuaro a interpretar o conceito de produtividade de
formas variadas, uma vez que a criao de um vocabulrio comum no uma tarefa
fcil, especialmente nesse caso que seu emprego bastante comum (MUSCAT,
1987; TANGEN, 2005).
 28

Quadro 3 - Exemplos de definies de produtividade

Littr (1883) Produtividade a capacidade de produzir.

Sink e Tuttle Razo entre os outputs atuais e a expectativa de recursos
(1989) usados.
Bjorkman (1991) Produtividade o que o homem pode realizar com material,
capital e tecnologia.
Koss e Lewis A qualidade ou estado de se estar produzindo, de gerar, de
(1993) fazer existir, de produzir grande resultado ou produzir
abundantemente.
Bernolak (1997) Significa o quanto e quo bem produzimos a partir dos recursos
utilizados.
Kaplan e Comparao entre os inputs e outputs de uma fbrica.
Cooper (1998)
Moseng e Capacidade de satisfazer a necessidade do mercado de bens e
Rolstadas servios com um mnimo de consumo total de recursos
(2001)
Fonte: Tangen (2004)

O entendimento do que vem a ser produtividade depende da maior ou menor

abrangncia do sistema que est sendo observado, do objeto de anlise para o qual
se pretende estabelecer a produtividade e, finalmente, de qual a especfica forma
de se calcular a produtividade. Em um sistema de produo o indicador de
produtividade global uma relao custo/benefcio para um sistema econmico como
um todo. Esse indicador de produtividade global pode ser decomposto em indicadores
parciais de produtividade. A vantagem de um indicador parcial que ele permite um
maior grau de detalhe na anlise do sistema de produo, no entanto, possui menor
abrangncia do que um indicador global, pois no considera o sistema de produo
como um todo (MUSCAT, 1987).

Segundo Lawlor (1985), a produtividade pode ser definida como o quo

eficiente os inputs so convertidos em outputs, no entanto, h uma srie de problemas
em relao a deciso de quais os melhores inputs e outputs a serem medidos. De
acordo com o autor, muitos equvocos so cometidos ao se avaliar a produtividade:

Acredita-se que ao aumentar os outputs a produtividade ir crescer: isso

apenas verdade se os custos no aumentarem na mesma proporo;
 29

Confunde-se lucro com produtividade: se os lucros tiverem aumentado em

decorrncia de um aumento nos preos, a produtividade no necessariamente
aumentou;
Ao se cortar custo, aumenta-se a produtividade: cortes realizados de maneira
indiscriminada podem piorar a produtividade ao longo prazo;
Os lucros devem sempre ser obtidos: em algumas situaes, necessrio
diminuir os lucros a curto prazo para investir em iniciativas de longo prazo que
possam vir a aumentar a produtividade;
Melhora parcial na produtividade vlida: as organizaes so unidades
dependentes, portanto, a performance de uma parte afeta o restante, fazendo
com que a uma abordagem fragmentada no seja bem-sucedida e
Produtividade se aplica apenas produo: a produtividade relevante para
qualquer organizao, pblica ou privada, manufatureira ou prestadora de
servios.

A produtividade depende tanto da qualidade e das caractersticas dos produtos

como da eficincia com que so produzidos. Ela o principal determinante do padro
de vida de longo prazo de um pas, a causa primordial da renda per capita nacional.
A produtividade dos recursos humanos determina o salrio dos empregados, a do
capital estabelece o retorno gerado para seus detentores. O padro de vida de um
pas depende da capacidade de suas empresas de atingirem altos nveis de
produtividade e de continuar melhorando ao longo do tempo, no entanto, para isso,
necessrio que a economia sempre se aprimore. As empresas devem melhorar de
forma implacvel a sua produtividade, desenvolvendo a tecnologia dos produtos ou
impulsionando a eficincia da produo (PORTER, 1999).

A produtividade influenciada pela competio do mercado em que a empresa

pertence, das tecnologias, instalaes, planejamento, capacidade de gerenciamento,
organizao do trabalho, prticas de trabalho, motivao do trabalhador e suas
habilidades (LAMB, 2007).

Est surgindo uma nova lgica da produtividade que no est centrada na

operacionalidade do trabalho, mas nas operaes das mquinas, fazendo com que
trs parmetros de controle passem a ser decisivos, quais sejam:
 30

1. a densidade, atravs da reduo de todos os tempos de no-execuo de

operao das mquinas, como de regulagem e de encadeamento entre as
operaes nas mquinas.
2. a velocidade de execuo das operaes nas prprias mquinas, bem como
a regulao da sua combinao no sistema tcnico, e
3. a confiabilidade das instalaes e dos processos (ZARIFIAN, 1990).

Prokopenko (1992) expe que os procedimentos utilizados na realizao de

programas de melhoria de produtividade so principalmente para a coleta de
informaes e aumento da eficcia do trabalho, podendo ser por meio de mtodos
tcnicos ou pela abordagem humana. Para a primeira metodologia, algumas maneiras
so:

Estudo dos mtodos: o registo sistemtico e a anlise crtica das formas de

se executar uma atividade, a fim de desenvolver e aplicar mtodos mais fceis
e mais eficazes e reduzir os custos.
Estudo dos tempos: estabelece o tempo para que um trabalhador qualificado
realize uma atividade especfica com um determinado nvel de performance.
Estudo do trabalho: consiste em uma combinao entre o estudo dos
mtodos e estudo dos tempos.
Gesto participativa: o funcionrio conhece melhor como fazer seu prprio
servio e, portanto, deve ser envolvido na melhoria do trabalho.
Anlise de Pareto: revela quais so os principais problemas ao seguir a teoria
de que 80% dos resultados vem de 20% dos esforos.
Just-in-time: mtodo que consiste em produzir apenas os produtos
necessrios, na quantidade e tempos necessrios.

Prokopenko (1992) tambm cita diferente metodologias para a abordagem

humana:

Desenvolvimento organizacional: tem como objetivo mudar os sistemas,

cultura e comportamento da organizao a fim de melhorar a sua eficcia.
Brainstorming: uma discusso desinibida em que novas ideias so criadas
e novos conhecimentos desenvolvidos.
 31

Tcnica de agrupamento nominal: tcnica de levantamento e ponderao

com participao de grupos, identificao de problemas e pontos forte, gerao
de ideias e avaliao de processos.

2.4 Definio de Competitividade

O termo competitividade ainda no possui uma definio consagrada

(HAGUENAUER, 1989; PORTER, 1999). No artigo Competividade: Conceitos e
medidas, Haguenauer (1989) mostra que o entendimento de competividade visto e
avaliado de diferentes formas pelos vrios estudiosos. A autora expe que os
conceitos podem estar atrelados ao desempenho das exportaes da indstria
avaliada, eficincia, qualidade e ao preo, tecnologia, aos salrios,
produtividade e s condies gerais de produo. Haguenauer (1989) prope que
competitividade seja definida como:
[...] a capacidade de uma indstria (ou empresa) produzir mercadorias com
padres de qualidade especficos, requeridos por mercados determinados,
utilizando recursos em nveis iguais ou inferiores aos que prevalecem em
indstrias semelhantes no resto do mundo, durante certo perodo de tempo
(p. 22).

A competitividade de um pas depende da capacidade da sua indstria de

inovar e melhorar. As empresas se beneficiam da existncia de rivais internos
poderosos, de uma base de fornecedores nacionais agressivos e de clientes locais
exigentes, uma vez que para obter vantagem em relao aos melhores competidores
do mundo preciso estar submetido a presses e desafios (PORTER, 1999). O nico
conceito significativo de competitividade no nvel nacional o aumento da
produtividade, que deve estar atrelado ao aumento do padro de vida de seus
cidados (FAJNZYLBER, 1988; PORTER, 1999). No entanto, mesmo os pases com
melhor qualidade de vida possuem muitos setores em que as empresas locais no
so competitivas, pois nenhum pas tem a capacidade de ser competitivo em todos os
setores. O ideal consiste em alocar o conjunto limitado de recursos, tanto humanos
quanto fsicos, para usos mais produtivos (PORTER, 1999).
As empresas atingem a vantagem competitiva atravs das iniciativas de
inovao, ao desenvolver novas tecnologias e novas maneiras de fazer as atividades.
No entanto, para serem capazes de suplantar as grandes barreiras mudana e
 32

inovao, o pas necessita de quatro atributos que isolados e como sistemas lapidam
o diamante da vantagem nacional. Esses atributos so:
Condies dos fatores: a posse de fatores de produo, como mo de obra
qualificada e infraestrura necessria para competir num determinado setor;
Condies de demanda: demanda no mercado interno para os produtos ou
servios do setor;
Setores correlatos e de apoio: a presena ou a ausncia, no pas, de setores
fornecedores e outros correlatos, que sejam internacionalmente competitivos e
Estratgia, estrutura e rivalidade das empresas: as condies no pas, que
determinam como as empresas so constitudas, organizadas e gerenciadas,
assim como a natureza da rivalidade no mercado interno.
Esses determinantes constituem o ambiente nacional em que as empresas
nascem e aprendem a competir, a Figura 2 apresenta o Diamante de Porter (PORTER,
1999).

Figura 2 - Determinantes da vantagem competitiva nacional

Estratgia, estrutura
e rivalidade das
empresas

Condies de Condies da
fatores demanda

Setores correlatos e
de apoio

Fonte: Porter (1999)

 33

Outros mecanismos que no sejam a incorporao de progressos tcnicos

podem contribuir no curto prazo para tornar uma nao mais competitiva, no entanto,
a mdio e longo prazo se mostram ineficazes. natural que as empresas procurem
por mo de obra de baixo custo, subsdios em linhas de crdito ou isenes fiscais
para obter lucros satisfatrios. No entanto, esses elementos tm pouco a ver com o
aumento da competitividade em um sentido mais amplo, mesmo que haja melhoria na
balana comercial e das exportaes. A efetiva melhoria na produtividade atravs da
modernizao do aparelho produtivo que torna uma indstria verdadeiramente
competitiva, e no quando esse status obtido com a diminuio da renda per capita,
baixos investimentos, cortes de gastos em desenvolvimento tecnolgico e
deteriorao dos salrios reais (FAJNZYLBER, 1988).
Ao se tratar da competitividade individual de uma empresa, os recursos que ela
possui podem fazer com que ela obtenha vantagens competitivas sustentadas.
Destaca-se que nesse contexto, os recursos da empresa incluem todos os ativos,
capacidades, processos organizacionais, atributos da firma, informaes,
conhecimentos controlados pela empresa para conceber e implementar estratgias
que melhorem a eficincia e eficcia. No entanto, para isso, os recursos devem ter
quatro atributos:
Ser valioso, no sentido de que explora as oportunidades e/ou neutraliza as
ameaas no ambiente da empresa,
Ser raro entre os concorrentes,
Ser imperfeitamente imitvel e
Ser insubstituvel.
Esses atributos podem ser considerados como indicadores empricos de como
os recursos so teis para gerar vantagens competitivas sustentadas (BARNEY,
1991).
Enquanto alguns estudiosos atribuem aos recursos internos firma o papel de
gerar as capacidade e competncias distintivas que sero fontes de vantagem
competitiva para a organizao, outra corrente, atribuda a Porter (1980), prioriza a
anlise dos fatores externos organizao. O autor argumenta que a essncia da
formulao de uma estratgica competitiva relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente. Embora esse seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como
econmicas, o aspecto principal do meio ambiente de uma organizao a indstria
 34

ou as indstrias em que ela compete. A intensidade da concorrncia no aleatria,

pois possui razes em sua estrutura econmica bsica, vai alm do comportamento
dos atuais concorrentes e possui cinco foras bsicas, apresentadas na Figura 3. A
meta da estratgia competitiva em uma organizao encontrar uma posio dentro
da indstria da qual ela faz parte que possa lhe conferir vantagens de melhor se
defender contra estas foras competitivas ou influenci-las a seu favor. O
conhecimento destas fontes subjacentes da presso pe em destaque os pontos
fortes e fracos da companhia, esclarecendo as reas em que se preciso ter maior
ateno, quer como oportunidade, quer como ameaa.

Figura 3 - Foras que dirigem a concorrncia na indstria

Entrantes
potenciais

Ameaa de novos
entrantes

Poder de
negociao dos Concorrentes na Poder de
fornecedores indstria negociao dos
Fornecedores compradores Compradores
entre as
Rivalidade
empresas existentes

Ameaa de produtos
ou servios substitutos

Substitutos

Fontes: Porter (1980)

O Quadro 4 apresenta os principais conceitos relacionados produtividade

encontrados na literatura.
 35

Quadro 4 - Principais conceitos relacionados competitividade encontrados na literatura

Gonalves So competitivas as indstrias que ampliam sua participao na

(1987) oferta internacional de determinados produtos.
Fajnzylber Capacidade de um pas manter e expandir sua participao nos
(1988) mercados internacionais enquanto eleva o padro de vida de sua
populao.
Ferraz A competitividade de uma empresa sua capacidade de perceber
(1989) as oportunidades, introduzi-las, difundir e se apropriar dos ganhos
auferidos pelo progresso tcnico.
Tauile Salrios mais altos estimulam as empresas a buscar processos
(1989) produtivos melhor organizados, mais eficientes, modernos e
automatizados, tornando-as mais competitivas internacionalmente.
Porter A competitividade de um pas depende da capacidade da sua
(1999) indstria de inovar e melhorar.
Barney Ao se tratar da competitividade individual de uma empresa, os
(1991) recursos que ela possui podem fazer com que ela obtenha
vantagens competitivas sustentadas.
Stevenson Pode ser relacionada com a produtividade quando duas
(2001) organizaes oferecem produtos ou servios aos clientes e uma
delas consegue realiz-la com um volume inferior de recursos de
entrada.
Fonte: Elaborado pelo autor

2.5 Definio de Mentalidade Enxuta

De acordo com o Lean Institute Brasil (2017), a Mentalidade Enxuta uma

filosofia de gesto inspirada em prticas e resultados do Sistema Toyota. Aps
disputar o mercado de automveis com a Ford por 13 anos, a Toyota Motor Company
havia produzido em 1950 apena 2685 carros, enquanto a fabricante norte-americana
chegava a fabricar 7000 carros em apenas um dia. Aps estudar as tcnicas da rival,
o engenheiro de produo da Toyota, Taiichi Ohno percebeu que apenas imit-las no
seria a estratgia mais adequada (WOMACK; JONES; ROOS, 1990).

As mudanas tiveram incio com o desenvolvimento de um mtodo simples

para trocar os moldes das peas produzidas, que passaram a ser realizadas pelos
prprios trabalhadores da produo, ao contrrio da rival, que precisava de tcnicos
especializados nessa atividade. No processo, Ohno descobriu que fabricar lotes
pequenos eliminava os custos financeiros dos imensos estoques de peas acabas
que os sistemas de produo em massa exigiam. Alm disso, produzir poucas peas,
fazia com que os erros de prensagem aparecessem quase que instantaneamente. Em
 36

seguida, o engenheiro de produo comeou uma nova experincia, ao agrupar os

trabalhadores em equipes, com um lder no lugar do supervisor. Cada equipe era
responsvel por um conjunto de etapas de montagem e uma parte da linha, e se pedia
que trabalhassem sem grupo, executando o melhor possvel as operaes. Tambm
se atribuiu s equipes as tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas,
controle de qualidade e reservou-se um horrio para a equipe sugerir em conjunto
medidas a fim de melhorar o processo. Ohno colocou uma corda sobre cada estao
de produo, instruindo os trabalhadores a imediatamente pararem toda a linha de
montagem caso surgisse um problema. Com essas medidas, a quantidade de reparos
diminuiu e a qualidade dos carros aumentou constantemente (WOMACK; JONES;
ROOS, 1990).

A empresa passou a compartilhar com os principais fornecedores seus

recursos humanos e os estimulou a trocarem ideias entre si, a fim de melhorar os
projetos. Ohno tambm desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de
peas na sua cadeia de suprimentos, o sistema just-in-time, que na Toyota, se chama
kanban. Com o mtodo, a produo das peas passou a se restringir a cada etapa
prvia, para suprir a necessidade imediata da etapa subsequente (WOMACK; JONES;
ROOS, 1990).

Primeiro elemento do kanban, o revendedor dos carros tornou-se parte do

sistema de produo, medida que a Toyota foi parando de produzir antecipadamente
e convertendo-se para um sistema de encomendas. Alm disso, a empresa passou a
ter uma ttica agressiva de vendas, ao desenvolver um imenso banco de dados sobre
os lares e suas preferncias de comprar. Dispondo dessas informaes, a equipe de
vendas poderia dirigir seus esforos para os compradores mais provveis (WOMACK;
JONES; ROOS, 1990).

Assim, a Toyota delineou os princpios da produo enxuta no incio da dcada

de 1960, que viria a ser seguida pelas demais empresas (WOMACK; JONES; ROOS,
1990).

2.5.1 Iniciativas da Mentalidade Enxuta na indstria naval

 37

Ao se fazer uma anlise mais flexvel da produo enxuta, conclui-se que h

conceitos desse mtodo produtivo que so rigorosamente aplicados na construo
naval japonesa. As prticas de produo dos navios representam uma mistura de
mecanismos enxutos e mecanismos no derivados do Toyotismo. Algumas inovaes
introduzidas no processo de produo de reduo de custos nos estaleiros japoneses
refletem o pensamento enxuto, enquanto outras so o resultado de princpios
empresariais que remontam a Taylor ou Ford (KOENIG; MARITA; BABA, 2002).

Conceitos da produo enxuta tambm so encontrados em estaleiros norte-

americanos. O estaleiro Northrop Grumman Ship Systems (NGSS) conseguiu uma
reduo no Lead Time da construo dos blocos de 103 dias para 36 dias, com a
aplicao dos conceitos de clulas de trabalho. A partir das iniciativas de fluxo
contnuo, o estaleiro conseguiu concluir 100% das preparaes dos blocos antes da
fase de edificao, que anteriormente era de 60%. Com a liberao de mais espao
no estaleiro devido reduo de estoques, permitiu-se melhorar a configurao do
layout de produo, reduziu-se e at se eliminou etapas de transporte, rastreamentos,
perdas, buscas, danos e reconstrues. O aumento do controle permitiu que o
gerenciamento se concentrasse e desse maior suporte a etapas mais crticas do
processo de produo (OPTIPRISE, 2002).

2.6 A construo naval no Brasil

Moura (2008) constatou que 66,7% dos estaleiros de construo naval

brasileiros acreditavam na possibilidade do aumento de sua produo. O aumento se
daria, principalmente, por causa do plano de renovao da frota da Transpetro,
subsidiria da Petrobrs. No entanto, esse cenrio passou por grande mudana, o
relatrio apresentado pela SINAVAL (2015) afirma que os acionistas de estaleiros
envolvidos na Operao Lava-Jato sentem uma piora de suas condies financeiras
e a imprensa relata as dificuldades de obter financiamentos. A operao Lava Jato
a maior investigao de corrupo e lavagem de dinheiro j desenvolvida no Brasil,
sendo que o montante desviado da Petrobrs est na ordem de bilhes de reais
(MINISTRIO PBLICO FEDERAL, 2016).
 38

Ainda de acordo com a SINAVAL (2016), a carteira de encomenda dos

estaleiros brasileiros possui 201 obras em andamento, as categorias dessas
embarcaes esto apresentadas na Tabela 4.

Tabela 4 - Carteira de encomenda dos estaleiros

Tipo Quantidade
Barcaas e empurradores 130
Rebocadores porturios 16
Navios de apoio martimo 25
Petroleiros 8
Plataformas de produo 14
Submarinos 5
Gaseiros 3
Total 201
Fonte: Sinaval, 2016

Alm da diminuio da demanda por parte da Petrobrs, a indstria naval

brasileira depara-se com um grande problema relacionado aos recursos humanos,
que apresentam baixa qualificao, conforme expem Gielfi et al. (2012). De acordo
com os autores, o sucateamento do setor por um grande perodo e a sua revitalizao,
que teve incio em meados dos anos 2000, sem o acompanhamento de polticas
diretas resultaram no agravamento do problema. A fim de suprir essa deficincia,
alguns estaleiros esto estruturando programas prprios de capacitao, realizando
parcerias com universidades e estaleiros internacionais e importando mo de obra.
O Programa de Mobilizao da Indstria Nacional de Petrleo e Gs Natural, o
PROMINP, coordenado pelo Ministrio de Minas e Energia, atravs do Plano de
Qualificao Profissional, tambm vem tentando mitigar esse problema por meio de
aes para a qualificao de mo de obra (Moura, 2008). De acordo com o PROMINP
(2015), de 2006 a 2013 foram qualificados mais de 97 mil profissionais, com
investimentos realizados de aproximadamente R$ 294 milhes. A existncia de mo
de obra qualificada no mercado nacional que supra a sua indstria martima
considerada, de acordo a opinio dos estaleiros brasileiros, o FCS mais importante
desta indstria (Moura, 2008).
Conforme exposto por Negri, Kubota e Turchi (2011), outra deficincia da
indstria naval brasileira encontra-se no nvel de inovao, uma vez que so poucos
os investimentos na busca por novas tecnologias. Os gastos em P&D (Pesquisa e
 39

Desenvolvimento), por exemplo, como proporo da receita lquida de vendas das

empresas, so praticamente inexpressivos e a maior parte dos gastos so realizados
em mquinas e equipamentos. Dentre 109 empresas nacionais pesquisadas por
Negri, Kubota e Turchi (2011), 23 realizam gastos substanciais em P&D, chegando ao
valor de 2,58% da receita lquida de suas vendas. O nmero de pessoas ocupadas
em P&D de apenas 21 profissionais, sendo sete doutores.
A fim de aumentar sua capacitao tecnolgica, alguns estaleiros, segundo
Gielfi et al. (2012), esto realizando parcerias com estaleiros internacionais. Os
autores citam como exemplo o acordo firmado entre o Estaleiro Atlntico Sul e a
Samsung, alm do Estaleiro OSX com a sul-coreana Hyundai, que lder mundial na
construo naval. Tais parcerias visam a aquisio de competncias tecnolgicas,
especialmente em estgios iniciais, em que os estaleiros brasileiros no possuem
suficiente capacitao.
De acordo com Pinto et al. (2007), a diferena fundamental entre os estaleiros
brasileiros e os internacionais a estabilidade da demanda, mais do que o nvel de
automao e uso de elementos da produo enxuta. Variao que reflete na mo de
obra e pode ser observada no Grfico 1 que mostra que em 10 anos o nmero de
funcionrios do setor aumentou mais de 5 vezes (SINAVAL, 2015).

Grfico 1- Mo de obra nos estaleiros de construo naval brasileiro

Emprego nos estaleiros brasileiros

Pessoas empregas

82500
75000
67500
60000
52500
45000
37500
30000
22500
15000
7500
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ano

Fonte: Sinaval, 2016

 40

Pinto et al. (2007) explicam que enquanto no Brasil os estaleiros esto

preparados para grandes mudanas na carga de trabalho, os estaleiros internacionais
so geridos com a perspectiva de uma taxa de encomendas estvel. Isso faz com que
mais do que ser produtivo, o objetivo seja ser flexvel para atender as grandes
variaes de demanda. A falta de ciclos construtivos estveis induz baixa
padronizao, no permite que os ativos sejam utilizados de forma otimizada e torna
os estoques desbalanceados, gerando custo de capital de giro e atraso da obra.
Atualmente os estaleiros nacionais esto terceirizando mais. Nos ltimos dois
anos, o percentual de produtos fabricados internamente que foram terceirizados, no
setor da construo naval, est entre 10% e 15%. No entanto, o processo ainda est
no incio, uma vez que no Brasil dificilmente h empresas que abastecem
exclusivamente a indstria martima (Moura, 2008).

2.6.1 Fatores Crticos de Sucesso para a competitividade dos clusters industriais

martimos e da indstria martima brasileira

Moura (2008) pesquisou, entre os estaleiros brasileiros, quais FCSs seriam

preponderantes melhoria de sua competitividade. O autor visitou pessoalmente 31
estaleiros e aplicou um questionrio com 232 questes. Os FCSs estudados por
Moura (2008) foram privilegiados por Pinto (2016) na elaborao de um modelo
estratgico genrico que pode ser empregado para o desenvolvimento de qualquer
cluster de indstria martima. Pinto (2016) aplicou o modelo de referncia para o
desenvolvimento do cluster martimo da regio de Itaja e Navegantes, em Santa
Catarina. Para tanto, o autor realizou pesquisa de campo em pouco mais de 40 atores
regionais, com a finalidade de determinar o estgio de desenvolvimento do cluster e
qual nvel de evoluo e presena dos seus FCS.

Os estudos realizados por Moura (2008) demonstram que os cinco FCSs mais
importantes, na opinio dos estaleiros da indstria martima brasileira, so:

Existir mo de obra tcnica qualificada no mercado nacional que supra a

indstria martima nacional;
Existir polticas industriais voltadas para o segmento de atuao do estaleiro;
 41

Fazer uso do sistema CAD para realizar o desenvolvimento de projetos das

embarcaes;
Existir um sistema de qualificao de fornecedores e
Possuir certificado(s) internacional(is) que permite(em) inserir os produtos no
mercado internacional.

Pinto (2016) estudou a presena e intensidade de 69 Fatores Condicionantes

de Sucesso (FCOS) e os dividiu em 6 grupos. O autor os classificou com base nos
resultados percentuais das respostas obtidas nos questionrios por ele aplicado nas
empresas localizadas em Itaja e Navegantes que compem a indstria martima local.
Os resultados podem ser vistos no Quadro 5.

Quadro 5- Avaliao dos FCOS do cluster martimo localizado em Itaja e Navegantes

FCOS Avaliao
Apoio governamental Praticamente inexistente
Capacidade de inovaes Fraco
Concentrao geogrfica Mediano
Consolidao Mediano
Cooperao Fraco ou inexiste
Independncia Fraco
Fonte: Pinto (2016)

2.7 A construo naval no Japo

A perda de posio de liderana no mercado da construo naval dos estaleiros

japoneses para os estaleiros coreanos se d principalmente por problemas em relao
mo de obra (LORENTZEN; STEMOCO, 2006). Segundo Mickeviciene (2011), o
custo dos recursos humanos por unidade de produto no Japo 50% maior que na
China. Levando-se em considerao que os recursos humanos so responsveis por
cerca de 25% a 35% dos gastos na construo de um navio, o impacto destes custos
muito elevado para os estaleiros japoneses, o que fez com que eles buscassem
minimizar o uso da mo de obra.
 42

Em adicional ao custo de trabalho, os estaleiros japoneses se deparam com o

problema de encontrar mo de obra capacitada. Isso acontece, pois as contrataes
tm sido lentas nas ltimas duas dcadas e as geraes de trabalhadores altamente
qualificados esto se aposentando. Capturar o conhecimento deles tem sido uma
tarefa dificil, mas de grande importncia estratgica (KOENING, NARITA e BABA,
2003). Lorentzen e Stemoco (2006) afirmam que 46% dos trabalhadores dos
estaleiros esto com mais de 50 anos e iro se aposentar nos prximos 10 anos.
Mickeviciene (2011) tambm apresenta esse nmero e expe que apenas 24% dos
trabalhadores dos estaleiros japoneses possuem menos de 30 anos. Bai, Nie e Liu
(2007) advertem que esse problema pode resultar em uma reduo significativa da
posio competitiva internacional do pas.
Koening, Narita e Baba (2003) relatam que os estaleiros japoneses passaram
a investir fortemente na automao como uma forma de transpor os problemas
relacionados mo de obra. No processo de linha de aquecimento, trabalhadores
com alta habilidade so necessrios para a formao exata e alisamento, mas seu
treinamento pode chegar a dez anos. Sugitani (2004 apud BAI, NIE e LIU, 2007, p. )
apresenta as evolues ocorridas no setor de soldagem na indstria de construo
naval japonesa entre os anos de 1974 a 2003. De acordo com o autor, o nmero de
soldadores passsou de 18300 para 5900, reduo de 68%, e a soldagem por eletrodo
manual diminuiu para 5,5%.
Por ser a atividade que mais demanda mo de obra na construo de um navio
mercante, o desenvolvimento da produo seriada para a construo de casco de
grande importncia estratgica para os estaleiros japoneses. A fim de comparao, a
Tabela 6 mostra os gastos de construo de um navio tanque com duplo casco, sendo
que nos custos expostos no esto inclusos aqueles relacionados ao projeto e pr-
produo. Como pode ser visto, no caso mostrado, o casco e os equipamentos
requerem a mesma quantidade de homens-hora de trabalho, porm esta proporo
pode variar de navio para navio (KOENING; NARITA; BABA, 2003).
 43

Tabela 5 - Custos tpicos na construo de uma embarcao

Item Porcentagem de custo total (%)

Ao 14
Motor principal 13
Equipamentos do casco 13
Maquinrio 19
Projeto e pr-produo 4
Produo do casco 15
Produo dos equipamentos 13
Trabalho terceirizado 4
Outros 5
Total 100
Fonte: Koenig (1998)

A produo em massa pode ser empregada uma vez que os estaleiros

japoneses possuem demanda estvel e a fabricao do casco, como o corte do ao,
a conformao, as operaes de submontagem e montagem dos blocos, se aproxima
do processo clssico de produo seriada. O que faz com que os japoneses tenham
como objetivo tornar essas fases de produo o mais prximo possvel daquelas
encontradas em plantas de montadoras de carro. H dcadas os estaleiros japoneses
buscam a automao no processo de produo dos cascos de ao para alcanarem
a produo em massa de um produto intermedirio que possa ser usado em diferentes
tipos de navios. No entanto, ela ainda no foi alcanada, mesmo com os grandes
progressos que j foram realizados (KOENING; NARITA; BABA, 2003).

Mickeviciene (2011) afirma que analisando a atual situao da construo naval

mundial, percebe-se que os grandes estaleiros orientados para a produo em massa
tm maiores chances de manter as suas quotas de mercado. A padronizao tpica
nos estaleiros japoneses uma vantagem que o pas asitico possui na construo
de navios graneleiros, navios qumicos de pequeno e mdio porte e pequenos navios
gaseiros. No entanto, o Japo perdeu a liderana na construo de embarcaes
maiores, mais caras e historicamente mais rentveis, como os navios porta
contineres para a Coreia (LORENTZEN E STEMOCO, 2006).

O uso de robs muito difundido no Japo, tanto nos estaleiros com grande
infraestrutura quanto nos mdios. A soldagem dos subconjuntos mais difcil de
 44

automatizar do que a linha de soldagem de painis planos, pois em muitos

subconjuntos os reforos so arranjados em vrios ngulos, j nas linhas de placas
planas os membros so ortogonais. Apesar da dificuldade, a automao abrange
entre 10% e 15% do estgio de soldagem dos subconjuntos. O estaleiro NKK usa 10
robs de soldagem integrados em um sistema de gerenciamento e controle de linha
que alimentado por um programa de manufatura. Os 10 robs tm intervalos
sobrepostos de operao e, portanto, o sistema de controle incorpora uma verificao
para o movimento de no mximo cinco robs vizinhos. Outro exemplo de uso de robs
o estaleiro Kawasaki, onde h um sistema com quatro robs. Cada um suspenso
numa ponte rolante prpria e alimentado por um sistema CAD/CAM (computer-aided
design and computer-aided manufacturing) (KOENING; NARITA; BABA, 2003).

Segundo Koening, Narita e Baba (2001), os graneleiros so um produto

bastante atrativo na linha de produo japonesa em decorrncia de sua alta
repetitividade na linha de produo. Encomendas de embarcaes desse tipo podem
ser executadas basicamente com o mesmo projeto, sendo muitas vezes em srie, o
que torna o processo mais eficiente. Mickeviciene (2011) expe que 59% das
embarcaes produzidas no Japo so do tipo graneleiro, 21,3% so navios tanques,
6,9% so Ro-ro e 5,1% so porta contineres.

2.8 A construo naval na China

De acordo com Bai, Nie e Liu (2007), o mercado europeu da construo naval
est encolhendo. O Japo encontra-se em posio defensiva. A Coreia do Sul possui
maturidade e a China est passando por um crescimento rpido. Com fora de
trabalho abundante e qualificada e grande capital, a China, segundo os autores, o
pas mais promissor para o qual a produo de embarcaes passa a ser transferida.
Com o rpido desenvolvimento da economia chinesa, o pas conta com um importante
mercado nacional, alm da demanda internacional que vem se expandindo.

O esforo do governo para que a China se torne o principal construtor naval

pode ser um grande desafio Coria do Sul e ao Japo, da mesma forma que no
passado o crescimento desses pases fez o mercado europeu encolher (BAI, NIE E
 45

LIU, 2007). O relatrio publicado pela SINAVAL (2015, p. 4) expe que o mundo muda
seu centro de comrcio e que a sia, com a China frente, assume a liderana do
crescimento econmico. Segundo o relatrio, os estaleiros chineses ficaram com
39,7% dos 39,7 milhes de tonelagem bruta compensada (CGT) contratados em
2014. Uma pequena diminuio ao se comparar com os 42% obtidos em 2013, no
entanto, a China se manteve na liderana de contratos firmados. Ainda de acordo com
a SINAVAL (2015), os estaleiros da China devem manter suas entregas em 2016 em
12,8 milhes de CGT.

A posio de destaque do pas asitico foi alcanada com uma srie de

medidas, dentre elas a diminuio do tempo de construo dos navios e o aumento
da produtividade dos estaleiros, obtendo, assim, maior eficincia e eficcia nas
operaes. Ao importar tecnologias e tcnicas de produo de diversos centros de
construo naval e em particular do Japo, os estaleiros chineses conseguiram
implementar tcnicas de gerenciamento que contriburam para promover melhorias
na gesto de operaes nos estaleiros e sua cadeia de suprimentos. Alm disso, o
pas contou com incentivos e polticas industriais que promoveram o setor da
construo naval (MOURA, 2008).
Bai, Nie e Liu (2007) destacam as parcerias desenvolvidas entre os estaleiros
chineses e a Dalian University of Technology para o desenvolvimento de sistemas de
softwares de navios CAD/CAM, sendo amplamente adotados com notveis resultados
econmicos. Os autores explicam que sistemas especialistas, tcnicas de inteligncia
artificial e de otimizao e simulao de processos so estudados e aplicados na
prtica em projetos de engenharia a fim de continuar a desenvolver tecnologias
CAD/CAM especficas para navios e softwares especiais para plataformas martimas.
Vale salientar que, de acordo com Autodesk (2017), o CAD/CAM um software utilizado
para projetar e fabricar produtos.

A China tambm possui como vantagens competitivas a tecnologia de produto

e processo, os ganhos de escala por meio da padronizao dos produtos e processos
e custos reduzidos de produo (PINTO et al., 2007).
Coutinho, Sabbatini e Ruas (2006) tambm mencionam o fato da China ter
utilizado como estratgia competitiva para ingressar no mercado internacional de
navios os preos baixos. Os autores explicam que isso foi obtido a partir da mo de
 46

obra abundante, barata e com alta capacidade de aprendizado e comprometimento.

Seguindo o exemplo da Correia do Sul e do Japo, a estratgia de entrada chinesa
foi atravs de custos muito baixos de insumos (terreno, mo de obra e ao), conjugado
com ativa ao do Estado no planejamento e crdito abundante, subsidiado e
conversvel em aes (o que contribuiu para formar holdings gigantescas sob controle
do estado). Alm disso, os autores tambm destacam a proximidade fsica entre os
estaleiros e seus fornecedores como um fator determinante de competitividade.
Segundo Alves (2006), holdings so organizaes que esto frente de um grupo de
grande porte de empresas, controlando ou influenciando na sua administrao.
Alm dos custos com mo de obra, a China tambm obtm vantagem com as
matrias-primas de baixo valor. Pode-se citar, por exemplo, a indstria siderrgica,
onde o pas alcanou a liderana de produo mundial com 350 milhes de toneladas
de ao em 2005, dando aos estaleiros chineses acesso privilegiado a este insumo de
grande importncia. Os autores tambm destacam que diferentemente de outros
pases, a China possui ampla disponibilidade de terra litornea com preos bastante
acessveis, sendo mais um fator explicativo para a vantagem de custo dos estaleiros
chineses (COUTINHO, SABBATINI e RUAS, 2006).

2.9 A construo naval na Coreia do Sul

De acordo com Moura (2008), a fim de impulsionar a indstria naval sul

coreana, o governo deste pas passou a dar especial ateno ao desenvolvimento
tecnolgico com intuito de inserir seus produtos no mercado externo. Com esse
objetivo, a Coreia do Sul priorizou o fator demanda, para obteno de ganhos de
escala e, consequentemente, a reduo dos custos operacionais para se tornar um
grande competidor mundial.
Como a Coria do Sul entrou neste segmento bem mais tarde que os maiores
concorrentes da poca, ela teve como vantagem os projetos mais adequados de seus
estaleiros, quando comparados ao dos estaleiros que j existiam na prpria sia e na
Europa. Alm desse aspecto, alguns foram projetados com grande capacidade,
superando, muitas vezes, a de pases considerados grandes potncias na construo
naval. Ainda havia o fato da mo de obra coreana trabalhar mais horas por semana,
 47

quando comparada jornada de trabalho em pases europeus, o que aumentou a

competitividade do segmento (SERRA, 2002).
A Coreia do Sul possui aproximadamente 13 estaleiros em operao, incluindo
os de pequeno e mdio porte. No entanto, nove companhias correspondem a 95% de
toda a produo do pas. Das embarcaes construdas, os porta contineres
representam 46%, seguidos dos navios tanques e dos LNG ambos com 27% (BAI,
NIE E LIU, 2007). Moura (2008) explica que tal especializao foi uma estratgia
adotada pelo pas para alcanar uma produo em srie e assim se tornar mais
competitivo na indstria de construo naval, beneficiando suas linhas de produo,
pois os estaleiros reduziram ou eliminaram a flexibilidade ofertada ao armador se
beneficiando dos ganhos de escala e reduzindo os custos de produo.
Segundo Moura (2008), os estaleiros coreanos utilizaram como estratgia a
baixa ou nenhuma flexibilidade, a alta qualidade, o baixo custo, a reduo do tempo
de ciclo de desenvolvimento e a produo com inovaes e tecnologias para se
tornarem competitivos. O autor destaca que com isso aumentaram-se muito os
ganhos com a curva de aprendizagem, obtendo-se vantagem competitiva frente a
seus concorrentes mundiais. A estratgia da Coria do Sul foi produzir navios
diferentes dos produzidos no Japo, com produtos mais simples e baratos.
Fadda (2004) expe que h cinco tipos de estratgias genricas para se
competir em uma indstria global, sendo que apenas quatro delas podem ser
aplicadas construo naval:
Liderana global no custo;
Liderana global na diferenciao;
Segmentao global e
Proteo de mercado.
Segundo a autora, na primeira estratgia, liderana global no custo, o estaleiro
tem por objetivo empenhar-se para ser o detentor do menor custo geral de construo
de embarcaes, atraindo, assim, uma grande quantidade de armadores. Sendo que
as indstrias de construo naval da Coreia e do Japo tm sido dominadas por
estaleiros que operam em larga escala de produo e competem globalmente com a
aplicao dessa estratgia.
Apesar de buscar a produo em srie, a automao dos sistemas de
soldagem e sistemas de soldagem robtica foi introduzida nos estaleiros coreanos,
 48

como a DSME, Samsung e Hyundai, de forma limitada. O laser de arco hbrido de

soldagem e o Stir Welding Friction (FSW), que foram empregados com xito nos
estaleiros europeus, s esto em um estgio de pesquisa nos estaleiros coreanos.
Por outro lado, os processos de baixo custo de automao, so bastante
desenvolvidos e utilizados (BAI, NIE E LIU; 2007). Os estaleiros sul coreanos so
muito verticalizados, tirando proveito de economias de escala, escopo e de rede. A
concentrao e volume de capital disposio dos grandes conglomerados facilitam
os investimentos de grande porte. Eles apresentam elevados gastos em P&D, usam
intensamente inovaes na produo e acabamento e utilizam modernas tcnicas de
gesto e produo (BARBOZA, 2004).
Pinto et al. (2007) e Favarin (2011) apresentam o estudo de caso da Daewoo,
que teve que rever suas tcnicas de gesto e produo quando o estaleiro quase foi
falncia. A empresa passou a investir muito no aumento de produtividade, reduo
do tempo de entrega e diminuio do desperdcio, criando um programa de gesto
focado em 5 pontos:
Treinamento e educao;
Cronograma dinmico para todo o projeto do navio;
Reduo do tempo de produo e desperdcio;
Pr edificao e
Sistema de operao do dique.
Favarin (2011) ressalta o cronograma dinmico da Daewoo, que percebeu que
por mais completo que seja o planejamento, eventos imprevisveis acontecem e um
pequeno desvio do processo de produo se propaga por um efeito cascata para toda
a linha. Por esse motivo, para tornar a produo mais flexvel e dinmica, a empresa
adotou uma metodologia de programao que transferia o poder de alocar recursos
de curto prazo dos programadores para os responsveis no cho de fbrica, dando a
eles certa autonomia para buscar solues aos problemas identificados. As atividades
passaram a ser realizadas por pequenos grupos de trabalho, com 10 a 15 pessoas,
lideradas por um supervisor, que recebia um cronograma mensal, com metas de
produo a serem cumpridas. No entanto, o detalhamento dessas atividades e como
se cumpririam as metas foram deixados sob a responsabilidade dos grupos de
trabalho.
 49

Segundo Favarin (2011), se o objetivo fosse atingido, o plano para a semana

seguinte era seguido como previsto, caso contrrio, o desvio do cronograma precisaria
ser gerenciado pelo grupo e o atraso se tornava um problema de toda a equipe. A
gesto da produo somente era envolvida caso o problema no pudesse ser
contornado internamente. Favarin (2011) explica que ao adotar esta abordagem a
Daewoo tinha como objetivo capacitar os operrios a melhor identificar os gargalos e
entraves, reduzindo as incertezas associadas programao e dando maior agilidade
nas respostas aos problemas. Alm disso, a adoo desse modelo implicaria na
necessidade de haver trabalho em equipe, o que possibilitaria a disseminao de
conhecimento ao ter mo de obra snior trabalhando com funcionrios com pouca
experincia. O autor destaca que como resultado verificou-se uma diminuio
significativa dos atrasos e um aumento da produtividade.
O estaleiro Daewoo o terceiro maior da Coreia, estando equipado com dois
diques, o maior com 530 metros de extenso, com capacidade de produzir 1.950.000
CGT por ano (CLARCKSONS, 2006). O estaleiro Daewoo tambm citado por Serra
(2004) como exemplo de produtividade na Coria do Sul. Segundo o autor, entre as
principais caractersticas da empresa construtora de navios esto, alm do elevado
porte das instalaes, a sua modernidade, o contnuo desenvolvimento tecnolgico e
a prioridade dada melhoria do gerenciamento do processo de produo, com nfase
no fluxo produtivo. So outras caractersticas marcantes das empresas o grande
nmero de engenheiros, o trabalho non-stop, a capacidade de fazer muitos navios
simultaneamente, o uso de sistemas CAD/CAM e mesmo de inteligncia artificial e o
elevado patamar de acabamento avanado. Completa este quadro a adoo de um
sistema de gesto da qualidade, operrios multifuncionais e o baixo nvel de estoques.
Na ltima dcada, alguns estaleiros japoneses e principalmente coreanos
adotaram a estratgia da produo com alto nvel de padronizao, reduzindo ao
mximo a interferncia do armador no projeto, gerando maior eficincia, custos
menores e alta produtividade. No entanto, isso compromete a diversidade dos
produtos oferecidos, porque a customizao requer diversificao de processos,
adicionando custos no previstos aos estaleiros mais eficientes (PINTO ET AL., 2007).
 50

3. METODOLOGIA

O presente estudo, em relao sua abordagem, consiste em uma pesquisa

qualitativa. A pesquisa qualitativa envolve a obteno de dados descritivos atravs do
contato do pesquisador com a situao objeto de estudo, sendo importante a busca
pelo entendimento dos fenmenos envolvidos, segundo a perspectiva da situao
analisada, para que se possa posteriormente interpret-los (NEVES, 1996). J quanto
aos objetivos, a pesquisa possui carter exploratrio, pois procura conhecer mais a
respeito dos FCSs para a produtividade e competitividade dos estaleiros de
construo naval localizados no Vale do Itaja. A pesquisa exploratria, de acordo com
Appolinrio (2011), tem por objetivo aumentar o entendimento de um fenmeno ainda
pouco conhecido ou de um problema de pesquisa ainda no perfeitamente descrito.
As etapas realizadas nessa pesquisa seguiram o exposto por Cooper e
Schindler (2003) e so apresentadas na Figura 4.
 51

Figura 4 - Etapas da pesquisa

Fonte: Adaptado de Cooper e Schindler (2003)

3.1 Seleo e justificativa do mtodo de pesquisa

Yin (2010) expe que ao se selecionar o mtodo que ser utilizado em uma
pesquisa deve-se levar em considerao trs condies, sendo elas:

O tipo de questo de pesquisa proposto;

 52

A extenso do controle que o investigador tem sobre os eventos

comportamentais reais;
O grau de enfoque sobre eventos contemporneos em oposio aos eventos
histricos.

Sendo que esta dissertao busca responder quais so os FCSs do estaleiro

estudado e como tais podem ser implementados nos estaleiros, pode-se perceber que
a forma de questo de pesquisa se baseia principalmente como. Segundo Yin
(2010), esse caso mais favorecido pelo tipo de pesquisa do estudo de caso. Alm
disso, deve-se levar em considerao que tal pesquisa no exige controle dos eventos
comportamentais e so focados em eventos contemporneos, caractersticas que
reforam o entendimento que o mtodo estudo de caso aplica ao estudo aqui
realizado. No entanto, vale mencionar o conceito de estudo de caso, que Yin (2010,
p. 39) define como uma investigao emprica que investiga um fenmeno
contemporneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes.

Cooper e Schindler (2003) sugerem que antes do teste-piloto da entrevista seja

realizado um pr-teste, que de acordo com os autores pode ser realizado com um
colega. Na pesquisa desenvolvida, a aluna do programa de ps-graduao de
Engenharia Naval e Ocenica, Keith Dillian Schneider, participou deste processo. O
pr-teste foi realizado no dia 11 de julho e teve 19 minutos de durao. Percebeu-se,
com isso, a possibilidade de acrescentar novas perguntas ao questionrio e alterou-
se a ordem de duas questes.

3.2 Tcnicas de coleta de dados

Como j destacado, a metodologia de pesquisa utilizada para a coleta e

levantamento dos dados foi do tipo exploratria. Para tanto, representantes dos
estaleiros de construo naval do Vale do Itaja foram entrevistados. As entrevistas
foram conduzidas com base em um questionrio (APNDICE A) elaborado a partir da
reviso bibliogrfica, da tese desenvolvida por Moura (2008) e pelo relatrio
desenvolvido pelo Environmental Research Institute of Michigan e pela University of
 53

Michigan Transportation Research Institute. Tal questionrio composto por 67

questes organizadas em duas sees:

1 - Questes gerais, referindo-se s caractersticas de cada estaleiro,

2 Identificao dos FCS

Utilizou-se uma escala de Likert, na qual os estaleiros entrevistados

expressaram sua opinio em relao existncia de cada FCS. Na escala de Likert
as respostas para cada item variam segundo um grau de intensidade e possuem
categorias ordenadas, igualmente espaadas e com o mesmo nmero de categorias
em todos os itens (SARAPH, BENSON, SCHOROEDER; 1989). Optou-se em
apresentar aos entrevistados quatro alternativas de resposta, alm da no sei
responder, pois, conforme exposto por Alexandre et al. (2003), a incluso de uma
escala com quatro alternativas pode conduzir a uma tendncia e forar os
entrevistados a marcarem a direo que eles esto mais inclinados. Segundo artigo
publicado pelo autor, o respondente tende a selecionar a resposta do meio quando
no sabe ou no tm experincia, sendo que existem escalas de quatro a onze
categorias, mas as de cinco e quatro so mais usuais.

Alm das entrevistas, utilizou-se a documentao e a observao direta como

fontes de evidncias. Sendo importante destacar que a observao direta foi utilizada
em dois estaleiros, uma vez que no foi permitida ao autor o acesso a linha de
montagem das embarcaes no Estaleiro C. Yin (2010) expe que as entrevistas
apresentam como pontos fortes o fato de focarem diretamente nos tpicos do estudo
e fornecerem inferncias e explanaes causais percebidas, j a documentao tem
como ponto positivo o fato de poder ser revista vrias vezes e por conter nomes,
referncias e detalhes exatos do evento. Por fim, a observao direta apresenta como
ponto positivo a cobertura de um evento em tempo real e por conter o contexto do
caso. Sendo a observao direta realizada de acordo com a tcnica exposta por
Goodson (2002).

3.2.1 Entrevistas
 54

Realizou-se no dia 20 de julho a primeira visita em um estaleiro, que ser

chamado de Estaleiro A. Nessa oportunidade, entrevistou-se o Diretor de
Planejamento por uma hora e em seguida as instalaes e o processo de produo
foram conhecidos. O diretor entrevistado trabalha no estaleiro desde a sua fundao,
o que lhe permitiu responder a todas as perguntas do questionrio e explicar alguns
pontos com mais detalhes. Tambm foi possvel entrar em uma embarcao PSV cujo
lanamento na gua havia sido realizado h dois dias.

Com capacidade para produzir todos os tipos de OSV, atualmente o estaleiro

trabalha na construo de embarcaes PSV e AHTS. O estaleiro tem capacidade
mxima para a construo de quatro a seis embarcaes por ano e em sua carteira
atual est planejada a construo de duas embarcaes para o ano de 2016, trs para
2017 e trs para 2018. O estaleiro possui 910 funcionrios, sendo a sua produo
voltada para suprir a demanda interna do pas, ou seja, ele no exporta.

No dia 19 de agosto, entrevistou-se, por cerca de 50 minutos, o Gerente de

Engenharia do Estaleiro B. Esse entrevistado trabalha na empresa h 3 anos e oito
meses e, alm de participar da entrevista, tambm apresentou as instalaes do
estaleiro. Tendo como foco embarcaes PSV e AHTS, o estaleiro tambm produz
embarcao de estimulao de poos, alm de realizar converses para OSRV. O
estaleiro produz, em mdia, entre trs e quatro embarcaes por ano, tendo
capacidade para a produo de at 7. Levando de 16 a 18 meses para a produo de
embarcaes tipo PSV e de 24 meses a 30 meses para AHTS. No ano de 2015, o
estaleiro contava com 2000 funcionrios, no entanto, em decorrncia da crise,
atualmente ele emprega cerca de 1500 pessoas. Sem projetos de expanso para os
prximos 12 meses, o estaleiro no exporta suas embarcaes e tem como principal
concorrente os estaleiros localizados no prprio Vale do Itaja e no Rio de Janeiro.

A entrevista realizada com o representante do Estaleiro C aconteceu no dia 18

de outubro e teve durao mdia de 50 minutos. As perguntas foram respondidas pelo
Gerente de Controle e Qualidade que trabalha h 9 anos no estaleiro. O estaleiro tem
como produto principal a construo de PSV e atualmente, como uma alternativa a
crise vivida pelo setor, o estaleiro est se preparando para trabalhar na produo de
rebocadores. No incio de 2016 a empresa contava com 1500 funcionrios, no entanto,
na data da entrevista o nmero havia sido reduzido para 1000. A construo de cada
 55

PSV leva, em mdio um ano e meio. O estaleiro no tem projeto de expanso para os
prximos 12 meses e em sua carteira de encomendas possui embarcaes para
serem construdas at o ano de 2018.

As principais caractersticas dos estaleiros esto apresentadas na Tabela 7,

vale ressaltar que eles so tratados como estaleiros A, B e C para manter o seu
anonimato, como acordado antes das entrevistas.

Tabela 6 - Caractersticas dos estaleiros estudados

Tipo de Embarcaes Dimenso mdia Nmero de

Estaleiro
embarcao produzidas por ano (TPB) funcionrios
A PSV e AHTS 2 4500 910

B PSV e AHTS 4 4500 1500

PSV e
C 3 3500 1000
rebocadores
Fonte: Elaborado pelo autor

3.2.2 Observao direta

Entre os trabalhos que abordam a aplicao do Lean Thinking na indstria

naval est o guia de implementao desenvolvido por Linker e Lamb (2001). Os
autores citam exemplos do Just-in-time aplicado a construo naval, como fluxo
contnuo e o sistema puxado. Thompson (2009), ao avaliar o potencial de aplicao
da Mentalidade Enxuta na construo naval, observou vrios tipos de desperdcios.
Dentre eles est a produo em maior quantidade que a necessria, espera,
movimentao desnecessria de produtos ou peas, estoque em excesso e correes
devido s imprecises e erros de construo. Todas essas caractersticas podem ser
avaliadas pelo Rapid Plant Assessment (RPA).
Desenvolvida por Goodson (2002), a RPA tem como objetivo determinar se a
planta usa as melhoras prticas de produo. Aplicada em mais de 400 visitas desde
1998, o RPA apresenta 11 categorias de avaliao e contm 20 questes, como
apresentado no ANEXO A. As 11 categorias consideradas so apresentadas a seguir:
 56

Satisfao do cliente: Os funcionrios devem saber quem so seus clientes, tanto

internos quanto externos, e possuir como objetivo principal a satisfao deles. O
visitante deve ser bem-vindo. (Questes 1, 2 e 20)

Ambiente seguro, limpo e organizado: Perceber se a planta est organizada, limpa

e com os produtos se movendo de forma segura e eficiente. A fbrica deve estar
iluminada e com pouco barulho. (Questes 3-5 e 20)

Sistema de gesto visual: Deve-se procurar por indicativos de boa gesto visual,
como quiosques com informaes dos nomes dos membros das equipes, as medidas
de produo, o quadro de frias. (Questes 2,4, 6-10 e 20)

Sistema de planejamento: Pode-se avaliar o planejamento olhando os nveis de

estoque e a comunicao visual e verbal entre operadores na mesma linha, pois as
pessoas devem estar perto o suficiente para falar uma com as outras. (Questes 11 e
20)

Uso do espao, movimentao de materiais e fluxo da linha de produo:

Observar se os materiais so estocados ao lado da linha de produo e no em locais
centrais. Ferramentas e equipamentos de instalao devem ser mantidos perto das
mquinas. (Questes 7, 12, 13 e 20)

Os nveis de estoque e trabalhos em curso: Medir o estoque entre as estaes de

trabalho. (Questes 7, 11 e 20)

Equipe de trabalho e motivao: Ver se h painis com medidas a fim de tornar o

ambiente seguro, imagens de time de futebol da fbrica, cartazes mostrando os nveis
de qualidade e produtividade, grficos divulgando as contribuies para organizaes
de caridade. (Questes 6,9,14,15 e 20)

Condies e manuteno de equipamentos e ferramentas: Perguntar se os

operadores e pessoal de desenvolvimento de produto esto envolvidos na compra de
ferramentas e equipamentos e observar se as mquinas esto bem conservadas.
(Questes 16 e 20).

Gesto da complexidade e variabilidade: Observar se muitas pessoas esto

colhendo dados e se h um grande nmero de teclados para a entrada de dados
manualmente. (Questes 8, 17 e 20)
 57

Integrao da cadeia de suprimentos: Identificar se a planta trabalha com

fornecedores prximos e se so poucos. (Questes 18,20)

Compromisso com a Qualidade: Observar se os funcionrios esto orgulhosos do

sistema de qualidade. Perguntar como a planta descarta seus resduos e se as metas
de tempo e custo so definidas durante o desenvolvimento do produto. (Questes
15,17,19 e 20).
 58

4. ANLISES E RESULTADOS DOS ESTUDOS DE CASO

Neste captulo sero apresentados os resultados relacionados com a anlise

descritiva da pesquisa realizada em campo com os representantes dos estaleiros da
indstria da construo naval do Vale do Itaja. A importncia de cada FCS tambm
ser exposta, assim como o mapa dos quadrantes de competitividades dos estaleiros.

O foco deste captulo compreender as particularidades do setor, a viso e

opinio dos representantes dos estaleiros estudados.

4.1 Anlise dos dados de grau de existncia dos FCSs

O Quadro 6 descreve de forma pontual se os estaleiros da indstria da

construo naval do Vale do Itaja esto em fase forte, mediana ou fraca em relao
aos seus FCSs. As concluses referem-se s anlises descritivas provenientes do
APNDICE II e que esto relacionadas com o questionrio apresentado no
APNDICE I.

As explicaes em detalhes dos itens listados no Quadro 6 podem ser

encontras no APNDICE II, onde so expostos os grficos referentes pesquisa
realizada in loco nos estaleiros, trechos das entrevistas com os representantes desses
estaleiros e comparaes das caractersticas observadas no Vale do Itaja com as
apontadas por Moura (2008) para o cenrio nacional.

Quadro 6 - Caracterstica atual dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja

ITEM Caracterstica do FCS

F1 - Existe terceirizao de produtos que eram fabricados
Fraco
no estaleiro.
F2 - Existe a terceirizao de servios que eram realizados
Forte
pelo estaleiro
F3 - Equipamentos industriais e mquinas encontram-se
Forte
tecnologicamente atualizados.
F4 - Busca pela automao do processo produtivo. Mediano
Continua
 59

Continuao
ITEM Caracterstica do FCS
F5 - O estaleiro faz uso de rob. Mediano
F6 - A produo das embarcaes padronizada em
Mediano
relao as condies e formas de trabalho.
F7 - Uso do sistema CAM. Inexistente
F8 - Linha de produo flexvel conseguindo se adaptar as
Forte
exigncias do armador.
F9 - O estaleiro tem sistema integrado de produo e
Mediano
controle de custos em tempo real.
F10 - Relao forte e de confiana com a maioria de seus
Forte
fornecedores.
F11 - Fornecedores fisicamente estalados no estaleiro na
Fraco
fase de construo de uma embarcao/navio.
F12 - Alguns sistemas das embarcaes so de
responsabilidade inteiramente dos fornecedores. Mediano

F13 - Fornecedores participam da fase inicial do

Mediano
desenvolvimento do projeto.
F14 - Parceria na rea de P&D entre fornecedores e
Fraco
estaleiro.
F15 - Mecanismo para mensurar o comprometimento dos
Forte
fornecedores com o prazo de entrega e qualidade.
F16 - Integrao das informaes entre os meus
Mediano
fornecedores.
F17 - Sistema de classificao de fornecedores de acordo
com a criticidade de seu trabalho na produo das Fraco
embarcaes.
F18 - Estmulo com os fornecedores para que melhorem e
Mediano
desenvolvam novos produtos
F19 - Fornecedores responsveis por gerenciar os
Fraco
estoques de componentes por eles fornecidos.
F20 - Alto nvel de integrao com fornecedores
Forte
estratgicos.
F21 - O estaleiro possui fornecedores situados no Vale do
Mediano
Itaja.
F22 - O fato dos fornecedores estarem situados no Vale do
Mediano
Itaja influencia nos custos operacionais e logsticos.
F23 - Interesse em aumentar fornecedores localizados no
Forte
Vale do Itaja.
F24 - Contrato com fornecedores por longos perodos. Forte
F25 - Subsdios ou incentivos governamentais. Forte
F26 - Subsdios suficientes para tornar o estaleiro
Forte
competitivo internacionalmente.
F27 - Estaleiro conseguiria se manter sem subsdios Fraco
Continua
 60

Continuao
ITEM Caracterstica do FCS
F28 - Polticas industriais (como oferta de infraestrutura
bsica, formao de mo de obra e reserva de mercado). Mediano
F29 - Recursos do Fundo da Marinha Mercante. Forte
F30 - Estudos de nacionalizao de
Forte
produtos/componentes/peas.
F31 - Os projetos de embarcaes/navios nacionais. Mediano
F32 Facilidade para encontrar mo de obra qualificada
Forte
para compor a equipe de projetos.
F33 - Uso do sistema CAD para realizar o desenvolvimento
Forte
de projetos das embarcaes.
F34 - rea de P&D para produtos e processos. Mediano
F35 - rea de pesquisa com parceria com universidades e
Fraco
centros de pesquisas.
F36 - Busca por novos fornecedores na fase de
Forte
desenvolvimento do projeto da embarcao.
F37 - Compartilhamento de conhecimento entre os
Mediano
funcionrios.
F38 - Formaliza (registra) em relatrios e outros
documentos a experincia e conhecimento dos Fraco
funcionrios.
F39 - Compartilhar conhecimentos por meio de interaes
Forte
pessoais.
F40 - Mo de obra tcnica qualificada no mercado nacional
Forte
que supre a indstria de construo naval.
F41 - Operrios possuem cursos tcnicos. Mediano
F42 - Mestres e doutores no quadro de funcionrios. Fraco
F43 - Cursos para atualizao dos conhecimentos dos
Mediano
funcionrios.
F44 - Investimento nas Universidades ou Escolas Tcnicas
Inexistente
para contribuir na formao do profissional do setor
F45 - Parceiras com as universidade e escolas tcnica para
Forte
programas de estgio.
F46 - Visitas tcnicas com alunos. Forte
F47 - Sistema de incentivo produo. Fraco
F48 - Plano de carreira para os funcionrios. Mediano
F49 - Estudos para ter conhecimento da tendncia de novas
Mediano
demandas.
F50 - Busca por tecnologias e tcnicas de produo em
Mediano
pases considerados referncias na construo naval.
F51 - Parcerias com estaleiros estrangeiros para a troca de
Fraco
tecnologias.
Continua
 61

Concluso
ITEM Caracterstica do FCS
F52 - Parcerias com estaleiros estrangeiros recebendo e
Mediano
enviando profissionais.
F53 - Cooperao com outros estaleiros e empresas do
Mediano
Vale do Itaja para o desenvolvimento de inovaes
Fonte: Elaborado pelo autor

Alguns pontos importantes que devem ser destacados da anlise realizada no

Quadro 6 e da estatstica descritiva exposta no APNDICE II so:

A participao dos fornecedores na fase de desenvolvimento de projeto dos

estaleiros poderia resultar na eliminao ou reduo de problemas
relacionados com a fase de produo das embarcaes. Poderia, tambm,
aumentar o grau de parceria entre as partes, fazendo com que os
fornecedores compreendessem melhor as demandas dos estaleiros e
passassem a produzir para atender s necessidades especficas dos
estaleiros.
As parcerias com estaleiros estrangeiros para receber e enviar profissionais
foi muito adotado na Coria, China e Japo. Atualmente, o maior estaleiro da
construo naval do Vale do Itaja possui esse tipo de iniciativa, mas apenas
com sua matriz nos Estados Unidos. De acordo com o representante do
Estaleiro B, todos os membros da equipe de projetos passam por
capacitaes no exterior. Aes como essas deveriam se expandir para os
demais estaleiros.
Os estaleiros no possuem em seu quadro de funcionrios mestres e
doutores, o que vai ao encontro com o nvel mediano de reas de P&D para
produtos e processos. A fim de aumentar sua produtividade e competitividade
os estaleiros precisam desenvolver novas tecnologias e mtodos de
produo. Projetos em parceria com universidades e centros de pesquisas
so iniciativas que podem mudar esse quadro.

4.2 Anlise dos dados de importncia dos FCSs

 62

As notas de importncia dos FCSs foram determinadas pela opinio de cada

representante dos estaleiros analisados. No questionrio aplicado, utilizou-se uma
escala de Likert na qual os representantes avaliaram a importncia de cada FCS. As
anlises desses dados foram realizadas por meio do clculo das mdias e dos desvios
padres.

Observando as informaes do Quadro 7, os FCSs mais importante foram: F3,

F4, F9, F15, F21, F22, F23, F24, F28, F29, F37, F40, F43 e F46. Os trs
representantes dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja atriburam a esses
FCSs nota quatro.

Quadro 7 - Mdia e desvio padro da importncia dos FCSs dos estaleiros da construo naval do
Vale do Itaja

Fatores Crticos de Sucesso Mdia Desvio Padro

F3 - Possuir equipamentos industriais e mquinas
4,00 0,00
tecnologicamente atualizados.
F4 - Automatizar o processo produtivo. 4,00 0,00
F9 - Possuir sistema integrado de produo e controle de
4,00 0,00
custos em tempo real.
F15 - Mensurar o comprometimento dos fornecedores
4,00 0,00
com o prazo de entrega e qualidade.
F21 - Possuir fornecedores situados no Vale do Itaja. 4,00 0,00
F22 Influncia nos custos operacionais e logstico por
4,00 0,00
ter fornecedores localizados no Vale do Itaja.
F23 Aumentar os fornecedores localizados no Vale do
4,00 0,00
Itaja.
F24 - Estabelecer contrato com fornecedores por longos
4,00 0,00
perodos.
F28 - Existir polticas industriais. 4,00 0,00
F29 - Utilizar os recursos do Fundo da Marinha Mercante. 4,00 0,00
F37 Possuir como cultura predominante o
compartilhamento de conhecimento entre os 4,00 0,00
funcionrios.
F40 - Existir mo de obra tcnica qualificada no mercado
4,00 0,00
nacional.
F43 Ofertar aos funcionrios cursos para atualizar seus
4,00 0,00
conhecimentos.
F46 - Receber alunos para visitas tcnicas. 4,00 0,00
F6 Padronizar a produo das embarcaes em relao
3,67 0,58
as condies e formas de trabalho.
Continua
 63

Continuao

Fatores Crticos de Sucesso Mdia Desvio Padro

F10 - Possuir relao forte e de confiana com a maioria
3,67 0,58
dos fornecedores.
F20 - Ter fornecedores estratgicos que participam de
reunies de planejamento e conhecem o cronograma de 3,67 0,58
construo das embarcaes.
F30 - Realizar estudos de nacionalizao de
3,67 0,58
produtos/componentes/peas do estaleiro.
F32 - Encontrar mo de obra qualificada para compor a
3,67 0,58
equipe de projetos.
F33 Utilizar o sistema CAD. 3,67 0,58
F34 - Possuir uma rea de pesquisa e desenvolvimento
3,67 0,58
de produtos e processos.
F35 Possuir parcerias entre a rea de pesquisa do
3,67 0,58
estaleiro e as universidades e centros de pesquisas.
F39 - Compartilhamento de conhecimentos entre os
3,67 0,58
funcionrios por meio de interaes pessoais.
F45 - Possuir parceiras com as universidades e escolas
3,67 0,58
tcnica para programas de estgio.
F48 - Possuir plano de carreira para os funcionrios. 3,67 0,58
F50 - Buscar em pases considerados referncias na
construo naval tecnologias e tcnicas de produo a 3,67 0,58
fim de se aperfeioar.
F5 Possuir robs no processo de fabricao. 3,33 1,15
F36 - Iniciar o desenvolvimento de novos fornecedores
3,33 1,15
na fase de desenvolvimento do projeto da embarcao.
F41 Possuir operrios com cursos tcnicos. 3,33 0,58
F8 Possuir linha de produo flexvel conseguindo se
3,00 1,73
adaptar as exigncias do armador.
F13 Participao dos fornecedores na fase inicial do
3,00 1,73
desenvolvimento do projeto.
F14 - Existir parceria tecnolgica na rea de P&D entre
3,00 0,00
os fornecedores e o estaleiro.
F38 Formalizar em relatrios e outros documentos a
3,00 1,00
experincia e conhecimento dos funcionrios.
F44 - Investir nas Universidades ou Escolas Tcnicas
3,00 1,00
para contribuir na formao do profissional do setor
F52 - Possuir parcerias com estaleiros estrangeiros para
3,00 1,73
receber e enviar profissionais.
F2 - Terceirizar servios. 2,67 1,53
F17 Ter um sistema de classificao de fornecedores
de acordo com a criticidade de seu trabalho na produo
2,67 0,58
das embarcaes e trabalhar de maneira especfica com
cada um deles.
F31 - Projetos de embarcaes/navios nacionais. 2,67 1,53
Continua
 64

Concluso

Fatores Crticos de Sucesso Mdia Desvio Padro

F47 - Possuir sistema de incentivo produo. 2,67 1,53
F49 - Realizar estudos para ter conhecimento da
2,67 1,53
tendncia de novas demandas.
F53 - Cooperar com outros estaleiros e empresas do
2,67 1,53
Vale do Itaja para o desenvolvimento de inovaes.
F1 - Terceirizar produtos. 4,00 0,00
F18 - Incentivar os fornecedores para que eles melhorem
2,33 1,53
e desenvolvam novos produtos.
F51 - Possuir parcerias com estaleiros estrangeiros para
2,33 1,53
a troca de tecnologias.
F12 Ter fornecedores que so responsveis pelo
projeto e instalao de determinados sistemas das 2,00 1,73
embarcaes.
F42 - Ter mestres e doutores no quadro de funcionrios
2,00 1,73
do estaleiro.
F11 Possuir fornecedores instalados fisicamente no
estaleiro na fase de construo das 1,00 0,00
embarcaes/navios.
F19 Ter como responsveis pelo gerenciamento dos
1,00 0,00
estoques de componentes os fornecidos.
Fonte: Elaborado pelo autor

Realizou-se tambm uma anlise dos percentuais de respostas 4, ou seja,

muito importante, atribudas aos FCSs pelos representantes dos estaleiros da
construo naval do Vale do Itaja. Os resultados podem ser visualizados no Grfico
2. Percebe-se que os FCS F19, F11, F1, F17 e F14 no obtiveram nenhuma nota 4.
 65

Grfico 2 - Percentual de notas importantes atribudas aos FCSs

Percentual de notas importantes atribudas aos FCSs

F19
F11
F1
F17
F14
F42
F12
F51
F18
F53
F49
F47
F31
F2
F44
Fator Crtico de Sucesso

F38
F4
F52
F13
F8
F36
F5
F50
F48
F45
F39
F35
F34
F33
F32
F30
F20
F10
F6
F46
F43
F40
F37
F29
F28
F24
F23
F22
F21
F9
F4
F3
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Porcentagem de nota 4 na escala de Likert

Fonte: Elaborado pelo autor

4.3 Mapa dos quadrantes de competitividade

 66

Martilla e James (1977) propuseram uma anlise de importncia que permite

aos dirigentes das empresas terem uma viso sobre quais atributos do seu produto
ou servio devem ser melhorados, para se tornarem mais competitivos no mercado.
Nessa anlise de performance-importncia, os dados provenientes das pesquisas de
satisfao do consumidor so utilizados para construir uma matriz bidimensional.

No Quadrante IV (Necessidade de Melhoria), da Figura 5, ficam localizados os

atributos que so considerados muito importantes, mas com baixo desempenho, e
que precisam receber ateno imediata. J no Quadrante III (Neutralidade), situam-
se os atributos com baixa importncia e baixo desempenho, no sendo necessrio
concentrar esforos adicionais para desenvolv-los. No Quadrante II (Baixa
Relevncia), apresentam-se os atributos com alto desempenho, porm com baixa
importncia para o produto final. Por fim, o Quadrante I contm os atributos
necessrios para que o produto seja competitivo (MYERS, 1996).

A partir dessa estratgia de anlise, utilizou-se os dados de importncia dos

FCSs declarados pelos representantes dos estaleiros da construo naval do Vale do
Itaja para construir a matriz bidimensional dessa indstria em particular. Seguindo o
exemplo adorado por Moura (20008), na anlise utilizou-se os dados de avaliao da
presena dos FCSs nos estaleiros pesquisados em substituio ao desempenho
desses. A escala de avaliao foi de discordncia/concordncia contendo quatro
pontos. A interpretao da estratgia da anlise realizada est representada na Figura
5.

Figura 5 - Mapa de importncia dos quadrantes de competitividade

 67

O mapa dos quadrantes de competitividade dos estaleiros da construo naval

do Vale do Itaja est representado no Grfico 3. Para a sua construo, seguiu-se o
exemplo apresentado por Martilla e James (1977). As mdias das notas de
importncia e o grau de existncia de cada FCS foram calculadas. Em seguida,
traaram-se as linhas contnuas (em preto) que representam o ponto mdio para cada
eixo e os FCSs foram distribudos no mapa de acordo com suas coordenadas. Como
alguns FCSs possuem a mesma localizao no mapa, para melhor visualizao,
optou-se por agrup-los, como pode ser visto no Quadro 8.

Grfico 3 - Mapa dos quadrantes de competitividade dos estaleiros da construo naval do Vale do
Itaja

4,5
II - Baixa relevncia I - Pr-requisito necessrio
4

3,5

2,5
Grau e presena

1,5

0,5
III - Neutralidade IV - Necessidade de melhoria
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Importncia

Grupo A Grupo B Grupo C Grupo D Grupo E Grupo F Grupo G Grupo H

Grupo I Grupo J Grupo K Grupo L Gupo M Grupo N Grupo O Grupo P
Grupo Q Grupo R Grupo S Grupo T Grupo U Grupo V Grupo W Grupo X
Grupo Y Grupo Z Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo
Fonte: Elaborado pelo autor
 68

Quadro 8 - Grupos de FCSs com mesmas coordenadas cartesiana no mapa dos quadrantes de
competitividade

Grupo A Grupo B Grupo C Grupo D Grupo E Grupo F Grupo G

F23 - F24 - F4 - F9 - F22 - F28
F3 F43 F21 F20 - F30
F29 - F40 F46 - F37
Grupo H Grupo I Grupo J Grupo K Grupo L Grupo M Grupo N
F10 - F33 F39 - F45 F6 F48 F34 - F50 F32 - F35 F5- F36
Grupo O Grupo P Grupo Q Grupo R Grupo S Grupo T Grupo U
F41 F8 F13 F52 F38 F14 F2
Grupo V Grupo W Grupo X Grupo Y Grupo Z Grupo Grupo
F49 F31 - F53 F17 F47 F1 - F18 F51 F12
Grupo Grupo Grupo
F42 F11 F19
Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se ao analisar o Grfico 3 e o Quadro 8 que se encontram no

quadrante I e que, dessa forma, so pr-requisitos necessrios para os estaleiros da
construo naval do Vale do Itaja os fatores apresentados no Quadro 9:

Quadro 9 - Fatores localizados no quadrante I

FCS localizados no quadrante I

F2 F3 F4 F5 F6 F8 F9 F10 F13
F20 F22 F23 F24 F28 F29 F30 F33 F36
F37 F39 F40 F41 F43 F45 F46 F48 F49
Fonte: Elaborado pelo autor

Por sua vez, os fatores que se encontram no quadrante IV podem ser vistos no
Quadro 10. A localizao desses indica que eles so considerados muito importantes
pelos representantes dos estaleiros e sua implantao contribuiria de forma
significativa para aumentar competitividade e produtividade dos estaleiros da
construo naval do Vale do Itaja.
 69

Quadro 10 - Fatores localizados no quadrante IV

FCS localizados no quadrante IV

F14 F17 F32 F35 F38 F47 F51
Fonte: Elaborado pelo autor

Os fatores F11 e F19, localizados no quadrante III (Neutralidade), de forma

geral, no so essenciais para os estaleiros da construo naval do Vale do Itaja.
Como pode-se perceber observando o Grfico 3, nenhum fator est posicionado no
quadrante II (Baixa relevncia).

Os Quadros 11 e 12 apresentam os pontos fortes e fracos de cada FCS

localizado nos quadrantes I Pr-requisito Necessrio e IV Necessidade de
Melhoria. Essas informaes so baseadas na pesquisa realizada em campo com a
aplicao do questionrio apresentado no Apndice A e na observao da planta e
organizao da produo dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja.

Quadro 11 - Pontos forte e fracos dos pr-requisitos necessrios a produtividade e competitividade

dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja

Quadrante I: Pr-requisitos Necessrios

F2 - Terceirizao de servios que eram realizados pelo estaleiro
Ponto fraco: Com a crise atual, os estaleiros esto deixando de terceirizar os
servios.
F3 - Equipamentos industriais e mquinas tecnologicamente atualizados.
Ponto forte: A maioria dos estaleiros pesquisados acredita que esto com seu parque
industrial relativamente atualizado.
F4 Busca pela automao do processo produtivo.
Ponto fraco: Os representantes dos estaleiros consideram que as atividades da
construo so de difcil automao, no entanto, no buscam por parcerias com
universidades e centros de pesquisas para o desenvolvimento de novos mtodos de
produo.
F5 - O estaleiro faz uso de rob
Ponto forte: Os estaleiros possuem robs em algumas reas como de solda e linha
de painis.
Ponto fraco: H espao para o maior uso de robs no processo de produo. A fim
de comparao, nos estaleiros japoneses os robs so alimentados por sistemas
CAD/CAM, no Vale do Itaja por sua vez, nenhum estaleiro usa o sistema CAD.
Continua
 70

Continuao
Quadrante I: Pr-requisitos Necessrios
F6 - A produo das embarcaes padronizada em relao as condies e
formas de trabalho.
Ponto fraco: No h padronizao em relao as condies e formas de trabalhos,
as instrues so passadas de forma verbal e informal de um operrio para o outro.
F8 Linha produo flexvel, conseguindo se adaptar as exigncias do
armador.
Ponto forte: Em virtude da crise no setor, alguns estaleiros esto se preparando para
construir embarcaes que at ento no estavam em seu portflio.
F9 - Sistema integrado de produo e controle de custos em tempo real.
Ponto fraco: O sistema de controle e custos da produo em tempo real ainda est
em fase de implantao em um estaleiro e inexistente em outro.
F10 -Relao forte e de confiana com a maioria dos fornecedores.
Ponto forte: Os estaleiros possuem relaes de longa durao com seus
fornecedores o que permite que seus processos sejam bem conhecidos.
F13 - Fornecedores participam da fase inicial do desenvolvimento do projeto.
Ponto fraco: Em um estaleiro esse fator no desenvolvido.
F20 - Alto nvel de integrao com fornecedores estratgicos.
Ponto forte: Os estaleiros possuem poucos fornecedores considerados estratgicos
e possuem com eles relao de longo prazo.
Ponto fraco: So poucos os fornecedores estratgicos localizados no Vale do Itaja,
o que enfraquece o cluster existente.
F22 - Fornecedores situados no Vale do Itaja colabora nos custos
operacionais e logsticos.
Ponto fraco: Os fornecedores situados no Vale do Itaja, em sua maioria, no so de
itens considerados estratgicos
F23 O estaleiro tem interesse em aumentar os fornecedores localizados no
Vale do Itaja.
Ponto forte: O Vale do Itaja um cluster da construo naval.
Ponto fraco: No entanto, o cluster se encontra na fase embrionria (PINTO, 2016)
F24 O estaleiro estabelece contrato com os fornecedores para o
fornecimento de material por longos perodos.
Ponto forte: Por trabalharem sempre com os mesmos fornecedores, os estaleiros
conseguem se programar a longo prazo
F28 - Existem polticas industriais voltadas para o segmento de atuao do
estaleiro.
Ponto forte: Prximo aos estaleiros esto localizadas universidades e escolas
tcnicas para a formao de mo de obra.
Ponto fraco: H poucas opes de fornecedores nacionais para produtos
estratgicos, como o ao.
F29 O estaleiro utiliza os recursos do Fundo da Marinha Mercante.
Ponto forte: Todos os estaleiros estudados fazem uso do Fundo da Marinha
Mercante.
Continua
 71

Continuao
Quadrante I: Pr-requisitos Necessrios
F30 O estaleiro realiza estudos de nacionalizao de
produtos/componentes/peas.
Ponto forte: Todos os estaleiros realizam estudos em busca de fornecedores
nacionais em virtude das polticas adotadas pela Petrobrs.
Ponto fraco: A qualidade dos produtos nacionais muitas vezes inferior aos
encontrados no mercado internacional.
F33 O estaleiro faz uso do sistema CAD na fase de desenvolvimento dos
projetos das embarcaes.
Ponto forte: Todos os estaleiros utilizam essa ferramenta
F36 - O estaleiro inicia o desenvolvimento de novos fornecedores na fase de
desenvolvimento do projeto da embarcao.
Ponto fraco: Esse processo ainda no est implantado de forma estruturada nos
estaleiros.
F37 - A cultura predominante no estaleiro de compartilhamento de
conhecimento entre os funcionrios.
Ponto fraco: O compartilhamento do conhecimento realizado, na sua grande
maioria, de forma informal, no havendo a produo de relatrios. Em alguns casos,
a prtica utiliza em substituio a cursos de formao especficos.
F39 - Os funcionrios compartilham seus conhecimentos por meio de
interaes pessoais.
Ponto forte: Essa prtica bastante comum nos estaleiros.
F40 - Existe mo de obra tcnica qualificada no mercado nacional que supre
a indstria de construo naval.
Ponto forte: Todos os representantes dos estaleiros afirmaram que h mo de obra
qualificada para suprir a indstria da construo naval.
Ponto fraco: No entanto, esse um efeito da crise que diminui a demanda por mo
de obra.
F41 - Os operrios possuem cursos tcnicos.
Ponto forte: Os estaleiros possuem parcerias com instituies de ensino que
fornecem cursos tcnicos em construo naval, como o SENAI.
Ponto fraco: Muitos operrios no concluram o Ensino Mdio.
F43 - Os funcionrios do estaleiro recebem cursos para atualizar seus
conhecimentos.
Ponto fraco: Esse item precisa ser mais desenvolvido, uma vez que alguns estaleiros
ofertam a seus funcionrios apenas a formao para concluso do Ensino Mdio.
F45 - O estaleiro possui parceiras com as universidade e escolas tcnica para
programas de estgio.
Ponto forte: A maioria dos estaleiros tem como prtica receber estagirios,
contribuindo, assim, para a formao da mo de obra local.
Continua
 72

Concluso

Quadrante I: Pr-requisitos Necessrios

F46 - O estaleiro recebe alunos para visitas tcnicas.
Ponto forte: Todos os estaleiros recebem alunos para visitas tcnicas.
Ponto fraco: As visitas so uma forma de aproximar as universidades e os estaleiros,
alm de contribuir para a formao de novos profissionais. No entanto, medidas mais
eficazes, como programas de estgio e de pesquisas ainda no so unanimidade s.
F48 - Os funcionrios do estaleiro possuem plano de carreira.
Ponto fraco: Esse processo ainda est sendo implantado nos estaleiros, sendo que
apenas um possui de forma bem definida.
F49 - O estaleiro realiza estudos para ter conhecimento da tendncia de
novas demandas.
Ponto forte: Com a crise, alguns estaleiros j esto produzindo tipos diferentes de
embarcaes.
Fonte: Elaborado pelo autor

Quadro 12 - Pontos forte e fracos dos fatores que apresentam necessidade de melhorias para
aumentar a produtividade e competitividade dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja

Quadrante IV: Necessidade de Melhoria

F14 - Parcerias na rea de P&D entre os fornecedores e o estaleiro.
Ponto fraco: So poucas as iniciativas de parcerias na rea de P&D, muitas vezes
elas so estruturadas apenas para resolver problemas pontuais
F17 - O estaleiro tem um sistema de classificao de fornecedores de acordo
com a criticidade de seu trabalho na produo das embarcaes e atua de
maneira especfica com cada um deles.
Ponto fraco: O sistema no est implantado em dois estaleiros e pouco
desenvolvido no estaleiro que possui.
F32 - O estaleiro encontrou/encontra dificuldade para encontrar mo de obra
qualificada para compor a equipe de projetos.
Ponto forte: Os estaleiros vm aumentando significativamente suas equipes de
projeto e encontrando mo de obra para isso.
F35 - A rea de pesquisa do estaleiro possui parceria com universidades e
centros de pesquisas.
Ponto forte: H grande proximidade geogrfica entre os estaleiros e universidades
pblicas e privadas
Ponto fraco: So poucas as parcerias entre universidade e estaleiros para o
desenvolvimento de pesquisas
F38 - O estaleiro formaliza (registra) em relatrios e outros documentos a
experincia e conhecimento dos funcionrios.
Ponto fraco: Os estaleiros no possuem em sua cultura o registro do conhecimento
e experincias em relatrios, essa prtica realizada apenas de forma verbal.
Continua
 73

Concluso

Quadrante IV: Necessidade de Melhoria

F47 O estaleiro possui sistema de incentivo produo.
Ponto fraco: Nenhum estaleiro possui um sistema de incentivo produo
F51 O estaleiro possui parcerias com estaleiros estrangeiros para a troca
de tecnologias.
Ponto fraco: Um estaleiro possui tais parcerias que so realizadas apenas com sua
matriz
Fonte: Elaborado pelo autor

4.4 Observao direta

Observou-se, partir da RPA, baixa adequao do sistema de produo aos

elementos da produo enxuta nos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja.
Os dois estaleiros analisados possuem deficincias explcitas que os deixam ainda
longe de uma construo naval enxuta tima de classe mundial. Durante as visitas,
foi encontrado um grande nmero de submontagens j terminadas e se verificou que
ainda assim continuava-se a produzir mais, antes da real necessidade. Foi possvel
perceber movimentaes de produtos ou peas em excesso por longas distncias,
questo que se agrava tendo em vista que a rea de um estaleiro normalmente
grande. Alm disso, observou-se poucas aes sendo realizadas atravs do controle
visual. A seguir, so analisadas as 11 categorias propostas por Goodson (2002).

Satisfao do cliente: Nos dois estaleiros estudados o pesquisador foi bem

recebido, sendo poltica das empresas a disponibilidade para pesquisas. Todas as
informaes solicitadas em relao a produo, funcionrios e clientes foram
prestadas. Alm disso, foi possvel conversar com diferentes funcionrios que se
apresentaram de forma solcita.

Nas conversas com tais funcionrios, percebeu-se que eles sabiam para qual
setor iria o produto de seu trabalho e, de modo geral, os processos de produo
seguintes. No entanto, no foram encontrados painis que exibissem os requisitos
relacionados a satisfao do cliente e qualidade das embarcaes. Observou-se
 74

apenas painis com o cronograma de produo, porm sua visualizao no era

central. (Questes 1, 2 e 20)

Ambiente seguro, limpo e organizado: Foi possvel perceber muitos itens

espalhados pelo processo de produo, no aparentando boa organizao. Por ser
um estaleiro, a limpeza das instalaes torna-se bastante difcil. No dia da visita ao
Estaleiro B, estava chovendo, como algumas partes do processo de fabricao so
realizadas em ambiente descoberto e o cho era de terra, havia lama e poas de gua.
No entanto, os requisitos de segurana eram seguidos.

Sistema de gesto visual: Os dois estaleiros possuam marcaes bastante

claras em relao as ferramentas, processos e fluxos, porm a rea demarcada para
o estoque era de difcil identificao. Haviam painis com as medidas de performance,
no entanto, eles no eram eletrnicos, o que dificulta possveis atualizaes, e eram
de difcil visualizao. No foi possvel encontrar especificaes de qualidade do
produto em todas as reas de trabalho e os estaleiros no apresentavam uma sala
central onde era possvel observar e controlar o processo de produo em tempo real.
(Questes 2,4, 6-10 e 20)

Sistema de planejamento: A comunicao verbal entre os operadores na fase

de soldagem bastante difcil, j que as placas so grandes e necessrio um espao
de segurana. Nos dois estaleiros foi possvel perceber que as linhas de produo
eram agendadas fora de um nico processo de estimulao, no entanto, os nveis de
estoque estavam bastante elevados em algumas fases. (Questes 11 e 20)

Uso do espao, movimentao de materiais e fluxo da linha de produo:

o Estaleiro A possui um estoque central para materiais e equipamentos e bolses
espalhados pela fbrica com produtos semiacabados, como spools fabricados e
material conformado. No Estaleiro B, grande parte dos itens estocados ficam prximos
da linha de produo, o que diminui o deslocamento desnecessrio de peas e
produtos j trabalhados. No entanto, em alguns processos, como pintura dos blocos,
percebeu-se que h movimentaes por longas distancias nos dois estaleiros.
(Questes 7, 12, 13 e 20)

Nveis de estoque e trabalhos em curso: Estoque em excesso foram

encontrados entre algumas estaes de trabalho nas duas fbricas. Em um dos
 75

estaleiros, foi possvel observar um navio que estava em construo, mas que teve o
processo parado para que os funcionrios pudessem terminar uma outra embarcao.
(Questes 7, 11 e 20)

Equipe de trabalho e motivao: Nos dois estaleiros, no foram encontradas

imagens de iniciativas como funcionrio do ms. No entanto, o Departamento de
Recursos Humanos do Estaleiro B desenvolve uma campanha em que escolhe um
funcionrio destaque a cada 3 ou 4 meses. Tambm no foram encontradas imagens
de um time de futebol formado por funcionrios. No estaleiro A, h uma equipe que se
organiza sempre que acontece um campeonato na cidade. Tambm h grupos de
trabalhadores que, por conta prpria, se renem aps o trabalho para a prtica
esportiva. No Estaleiro B, o time de futebol existente foi desfeito.

As equipes so empoderadas na busca por solues, no entanto, no h um

treinamento formal. O processo acontece de forma natural, em que um funcionrio
repassa seu conhecimento, de forma verbal, para outro funcionrio e quando surge
algum problema eles o solucionam. Essa prtica acontece mais por uma falta de
padronizao nos processos de produo dos estaleiros do que por uma poltica da
empresa. No Estaleiro A, os funcionrios do suas sugestes em relao a compra
de mquinas e ferramentas diretamente ao encarregado da sesso. Tambm existe
nesse estaleiro um programa, do Departamento de Recursos Humanos, em que os
funcionrios podem telefonar e dar sua opinio ou comentar sobre o que quiserem.
(Questes 6,9,14,15 e 20)

Condies e manuteno de equipamentos e ferramentas: Os dois

estaleiros possuem calendrios publicados para a manuteno preventiva e melhoria
contnua dos processos e ferramentas. Alm do cronograma de manuteno, nos dois
estaleiros os funcionrios so estimulados a repassar ao chefe de cada sesso a
necessidade de novas ferramentas e equipamentos. (Questes 16 e 20)

Gesto da complexidade e variabilidade: No foram encontradas pessoas

coletando dados e informaes em relao ao processo produtivo. No Estaleiro B,
est em fase de implantao um sistema integrado de produo e controle de custos
em tempo real. (Questes 8, 17 e 20)
 76

Integrao da cadeia de suprimentos: Os estaleiros, por uma caracterstica

prpria da indstria, trabalham com uma grande variedade de fornecedores. No
entanto, para elementos considerados estratgicos, os dois estaleiros estudados
possuem poucos fornecedores e que trabalham com a empresa h bastante tempo.
Os diretores dos Estaleiros A e B tambm se mostraram interessados em ter mais
fornecedores localizados no Vale do Itaja, o que muitas vezes no possvel devido
baixa oferta do local. (Questes 18,20)

Compromisso com a Qualidade: Os resduos dos Estaleiros A e B, como ao,

cabos eltricos e madeira, so vendidos como sucata e alguns elementos so
descartados. No Estaleiro B tambm h um processo de reciclagem.

Em relao ao tempo de fabricao, nos dois estaleiros, ele definido no

desenvolvimento do produto. No entanto, para o primeiro modelo da embarcao,
costuma-se dar uma margem maior de tempo, que diminuda medida que o
estaleiro vai adquirindo expertise com o processo. (Questes 15,17,19 e 20)

Quadro 13 - RPA do Estaleiro A e B

Estaleiro A Estaleiro B
O nmero total de respostas "sim" neste questionrio
Sim No Sim No
um indicador de que a planta enxuta.
1. Os visitantes so bem-vindo e dada a eles
informaes em relao a planta, clientes, produo e X X
funcionrios?
2. H painis que exibem aos funcionrios requisitos
relacionados a satisfao do cliente e qualidade do X X
produto?
3. O ambiente seguro, limpo organizado? O ar de boa
X X
qualidade e o nvel de barulho baixo?
4. H marcao visual para identificar o local do estoque,
X X
ferramentas, processos e fluxos?
5. Tudo tem o seu prprio lugar e tudo est no seu lugar? X X
6. As atualizaes de objetivos de operao e medidas de
X X
performance so exibidas?
7. Os materiais de produo armazenados ao lado da
linha de produo ao em vez de nas reas de X X
armazenamento separadas?
8. H instrues de trabalho e especificaes de
X X
qualidade do produto em todas as reas de trabalho?
Continua
 77

Concluso
Estaleiro A Estaleiro B
O nmero total de respostas "sim" neste questionrio
Sim No Sim No
um indicador de que a planta enxuta.
9. H grficos atualizados de produtividade, qualidade,
segurana e problemas resolvidos visveis para toda a X X
equipe?
10. O estado atual da operao pode ser visto a partir de
uma sala de controle central, em uma placa de status ou X X
em um monitor de computador?
11. As linhas de produo so agendada fora de um nico
processo de estimulao, com nveis de estoque X X
adequados em cada fase?
12. O material movido apenas uma vez e pela menor
distancia possvel? O material movimentado de forma X X
eficientes?
13. A planta disposta em linha contnua de produtos ou
X X
organizada em oficinas?
14. A equipes de trabalho so treinadas, empodeiras e
envolvidas na soluo de problemas e na busca de X X
melhoramento contnuo?
15. Os funcionrios parecem comprometidos com o
X X
melhoramento contnuo?
16. Existe um calendrio publicado para equipamentos de
manuteno preventiva e melhoria contnua dos X X
processos e ferramentas?
17. H um processo de gerenciamento de projetos eficaz,
com metas de custo e sincronizao para novos X X
produtos?
18. A certificao dos fornecedores - com medidas de
qualidade, entrega e custo esto expostas para os X X
funionrios?
19. Os produtos chaves tem caractersticas bem definidas
e mtodos seguros para prevenir a propagao de X X
defeitos?
20. Voc compraria um produto desta operao? X X
Total 09 11 07 13
Fonte: Elaborado pelo autor
 78

5. CONCLUSO

5.1 Concluses relacionadas com o objetivo do trabalho

A partir da reviso bibliogrfica desenvolvida, das entrevistas realizadas in loco

com os representantes dos estaleiros e das anlises de seus processos produtivos,
conclui-se que os FCSs que podem colaborar para a produtividade e
competitividade dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja so:

Terceirizao de servios realizados pelos estaleiros;

Possuir equipamentos industriais e mquinas tecnologicamente atualizados;
Automatizar o processo produtivo;
Usar robs no processo produtivo;
Produo das embarcaes padronizadas em relao as condies e formas
de trabalho;
Linha de produo flexvel conseguindo se adaptar as exigncias do armador;
Possuir sistema integrado de produo e controle de custos em tempo real;
Relao forte e de confiana com a maioria de seus fornecedores;
Participao dos fornecedores na fase inicial do desenvolvimento do projeto;
Ter alto nvel de integrao com os fornecedores estratgicos;
Ter fornecedores situados no Vale do Itaja;
Aumentar o nmero de fornecedores localizados no Vale do Itaja;
Estabelece contrato com os fornecedores por longos perodos, permitindo,
assim, que o cronograma do estaleiro seja melhor planejado;
Existir polticas industriais (como oferta de infraestrutura bsica, formao de
mo de obra e reserva de mercado) voltadas para o meu segmento de atuao;
Utilizar os recursos do Fundo da Marinha Mercante;
Realizar estudos de nacionalizao de produtos/componentes/peas no meu
estaleiro;
Fazer uso do sistema CAD para realizar o desenvolvimento de projetos das
embarcaes;
Iniciar o desenvolvimento de novos fornecedores na fase de desenvolvimento
do projeto da embarcao;
 79

Ter como cultura predominante o compartilhamento de conhecimento entre os

funcionrios por meio de interaes pessoais;
Mo de obra tcnica qualificada no mercado nacional que supra a indstria de
construo naval;
Operrios com cursos tcnicos;
Ofertar cursos para atualizar os conhecimentos dos funcionrios;
Parceiras com as universidade e escolas tcnica para programas de estgio;
Receber alunos para visitas tcnicas;
Estabelecer planos de carreira para os funcionrios e
Realizar estudos para ter conhecimento da tendncia de novas demandas.

essencial que se tenham polticas governamentais que fomentem o

crescimento da indstria da construo naval tornando os estaleiros mais competitivos
no cenrio nacional e internacional. No segmento analisado, esse fator j visvel,
uma vez que h incentivos governamentais nas trs esferas: municipal, estadual e
federal. Japo, China e Coreia do Sul iniciaram sua indstria da construo naval
baseados em incentivos e polticas industriais bastante fortes focadas no
desenvolvimento de tecnologias, reservas de mercado e qualificao de mo de obra.

Os estaleiros da construo naval do Vale do Itaja so parte de um cluster,

que, embora em sua fase embrionria, torna essa indstria mais competitiva e
produtiva. O fato dos estaleiros terem fornecedores situados no Vale do Itaja
influencia nos custos operacionais e logsticos desses e h o interesse em aumentar
o nmero de fornecedores. necessrio que as prefeituras de Itaja e Navegantes,
juntamente com o governo estadual e federal, atraiam para a regio empresas que
compem a cadeia de suprimentos do setor.

Outro FCS que pode colaborar para a produtividade e competitividade dos

estaleiros da construo naval do Vale do Itaja a proximidade dos estaleiros com
universidades e escolas tcnicas. As parcerias para programas de estgio e as visitas
tcnicas realizadas pelos estudantes colabora para a formao da mo de obra. Vale
destacar que a mo de obra qualificada no mercado que supra a necessidade da
indstria da construo naval um pr-requisito necessrio produtividade e
competitividade do setor.
 80

Os representantes dos estaleiros acreditam estar com seus parques

tecnolgicos atualizados, fazendo o uso de robs e buscando automatizar seu
processo produtivo. Pode-se dizer que os estaleiros procuraram se adequar visando
as licitaes de construo dos navios da Petrobras. No entanto, novos investimentos
no esto previstos, uma vez que o setor se encontra em crise. Alm disso, a
automao bastante baixa quando comparada a pases como o Japo em que
abrange entre 10% e 15% do estgio de soldagem dos subconjuntos e que os robs
so alimentados por sistemas CAD/CAM. Vale salientar, que nenhum estaleiro da
construo naval do Vale do Itaja contemplado na pesquisa utiliza o sistema CAM.

Por sua vez, os FCSs dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja
que devem ser aperfeioados so as:

Parcerias na rea de P&D entre os fornecedores e os estaleiros;

Possuir sistema de classificao de fornecedores de acordo com a criticidade
do seu trabalho na produo das embarcaes e trabalhar de maneira
especfica com cada um deles;
Possuir mo de obra qualificada para compor a equipe de projetos;
Parcerias com universidades e centros de pesquisas para o desenvolvimento
de novas tecnologias e processos produtivos;
Registrar em relatrios e outros documentos a experincia e conhecimento dos
funcionrios;
Possuir sistema de incentivo produo;
Possuir parcerias com estaleiros estrangeiros para a troca de tecnologias.

H poucas parcerias para o desenvolvimento de novas tecnologias tanto entre

os estaleiros e sua cadeia de suprimento, quanto em relao aos estaleiros e as
universidades e os centros de pesquisas. As pesquisas com as universidades so
realizadas apenas com um estaleiro, mas poderia se expandir para os demais.
Principalmente se levado em considerao que a cidade de Joinville, a menos de
100km de distncia de Itaja e Navegantes, possui o curso de Engenharia Naval da
Universidade Federal de Santa Catarina.

Os pases que hoje so reconhecidos mundialmente por possuir suas

competncias essenciais na indstria da construo naval investiram maciamente na
 81

integrao entre estaleiros, universidades, centros de pesquisa e cadeira de

suprimentos para o desenvolvimento de produtos, tecnologias e mtodos de produo
que os tornassem competitivo no mercado internacional.

Outro FCS que deve ser aperfeioado a gesto da informao. Nenhum

estaleiro registra de maneira formal o conhecimento e experincias de seus
funcionrios. A troca de informaes e a maior capacitao dos funcionrios so
baseadas apenas nas interaes pessoais. O mtodo pode ser eficiente a curto prazo,
no entanto, no garante ao estaleiro a manuteno do conhecimento desenvolvido
por seus recursos humanos, uma vez que o funcionrio pode sair do estaleiro.

Apenas um estaleiro possui parceria para a troca de tecnologia com pases

considerados referncia. Ao lembrarmos o desenvolvimento da construo naval dos
pases que atualmente so os maiores produtores mundiais, China, Coria e Japo,
percebe-se que essa foi uma estratgia adotada por eles. Se os estaleiros da
construo naval querem aumentar sua competitividade e produtividade necessrio
que eles sigam os exemplos e estratgias de outros pases.

De forma geral, os estaleiros da construo naval no possuem plano de

carreira para seus funcionrios e nem sistema de incentivo produo. Levando em
considerao que os recursos humanos so de fundamental importncia,
principalmente para a produo de um estaleiro em que determinadas atividades
precisam de muita experincia, torna-se necessrio que os estaleiros da construo
naval do Vale do Itaja desenvolvam melhor essa FCS.

Em relao aos fatores importantes para o desenvolvimento dos

estaleiros da indstria da construo naval do Vale do Itaja de acordo com seus
representantes salienta-se que:

O estabelecimento de contratos com fornecedores por longos perodos

permite que os estaleiros consigam planejar melhor seus cronogramas, pois possuem
maior garantia do recebimento de seus suplementos. Tal prtica se torna ainda mais
importante ao se levar em considerao que mundialmente so poucos os
fornecedores de itens considerados essncias, como o motor. Com isso, pode existir
maior dificuldade no recebimento dentro do prazo acordado, podendo atrasar a
entrega da embarcao por parte dos estaleiros.
 82

Para ser competitivo no setor, importante tambm que os estaleiros tenham

mo de obra qualificada e atualizada em relao a mtodos e tcnicas de produo e
gesto. Parcerias com escolas tcnicas, como o SENAI de Itaja que oferta o curso de
tcnico em construo naval, a Universidade do Vale do Itaja, tambm em Itaja, que
possui tecnlogo em construo naval, e a Universidade Federal de Santa Catarina,
localizada em Joinville, potencializaria esse FCS.

Um sistema integrado de produo e controle de custos em tempo real

tambm foi destacado pelos representantes dos estaleiros. Um representante relatou
que estava se dedicando na poca a implementar um sistema que fizesse tal
integrao, no entanto, que naquele momento levaria uma semana para fazer todo
levantamento de custos da produo. Esse fator de grande importncia uma vez
que d maior controle sobre o estaleiro, tambm possvel realizar de forma mais
precisa e imediata um diagnstico das reas consideradas mais crticas por seus
custos altos.

Todos os estaleiros estudados recebem recursos do Fundo da Marinha

Mercantes e na avaliao de sua importncia deram a esse fator nota mxima. No
entanto, h a necessidade de fundos que incentive a aplicao de recursos financeiros
na modernizao dos estaleiros, no investimento em equipamentos industriais e
qualificao de mo de obra para tornar os estaleiros da construo naval do Vale do
Itaja mais competitivos nacionalmente e mundialmente. Tambm existe a
necessidade de um consrcio, formado por diversos agentes da indstria da
construo naval, que d a garantia necessria ao BNDES para a construo dos
navios.

Em relao analise realizada para verificar se os estaleiros da

construo naval instalados no Vale do Itaja possuem em seu processo de
fabricao elementos da produo enxuta que apoiem a sua produtividade e
competitividade, pode-se afirmar que se verificou baixa adequao:

A Mentalidade Enxuta tem se mostrado aplicvel em todo tipo de indstria que

testada. Qualquer transformao nesse sentido requer mais mudanas nas atitudes
dos gestores do que nos processos de fato. Nos estudos de caso realizados,
observou-se baixa adequao do sistema de produo aos elementos da produo
 83

enxuta, algo esperado, pois no existem iniciativas em busca desse modelo. Os dois
estaleiros possuem deficincias explcitas que os deixam ainda longe de uma
construo naval enxuta tima de classe mundial.

Durante as visitas, foi encontrado um grande nmero de submontagens j

terminadas e se verificou que ainda assim continuava-se a produzir mais, antes da
real necessidade. Foi possvel perceber movimentaes de produtos ou peas em
excesso por longas distncias, questo que se agrava tendo em vista que a rea de
um estaleiro grande. Alm disso, o fluxo continuo e eficiente visado pela mentalidade
enxuta prejudicado pela produo em ilhas isoladas com estoques entre os
processos.

Observaram-se poucas aes sendo realizadas atravs do controle visual. Em

um dos estaleiros se verificou apenas um painel com controles estatsticos de
processos, que no era realizado em tempo real, no outro, nenhum painel foi
encontrado. A mentalidade enxuta tambm adota sistemas de trabalhos
padronizados com treinamentos visando esse fim, por sua vez, nos estaleiros
estudados o treinamento baseado no mo na massa, no sendo ensinadas
tcnicas mais eficientes de se realizar cada atividade.

importante que os estaleiros do Vale do Itaja passem a adotar iniciativas

enxutas a fim de superar a crise existente no setor. A viso institucionaliza por Taiichi
Ohno, em relao aos desperdcios, vlida dentro da construo naval e a busca
por um sistema enxuto dever fazer parte dos estaleiros tradicionais que buscam
permanecer de forma competitiva no mercado, bem como, dos novos estaleiros.

5.2 Limitaes da pesquisa

Uma limitao deste trabalho reside no fato de que a metodologia desenvolvida

por Goodson (2002) torna-se mais eficaz quando a visita realizada por mais de um
pesquisador ao mesmo tempo. A RPA tambm melhor empregada para indstrias
com produo com maior nvel de padronizao em seus processos. No entanto, a
metodologia foi de grande importncia para orientar o pesquisador em suas
observaes.
 84

5.3 Propostas de continuidade da pesquisa

Sugere-se, futuramente desenvolver os seguintes trabalhos na forma de teses,

dissertaes, TCCs e demais estudos, a fim de colaborar para as pesquisas da
indstria da construo naval do Vale do Itaja:

Aplicar questionrios a outros elementos da indstria da construo naval,

como fornecedores, sindicatos, prefeituras e universidades;
Aprofundamento dos estudos dos FCSs que foram identificados neste
trabalho;
Levantamento dos FCSs dos estaleiros do Vale do Itaja voltados para
construo nutica e de reparo naval;
Desenvolver metodologias para que a Mentalidade Enxuta seja mais
empregada nos estaleiros;
Realizar a RPA desenvolvida por Goodson (2002) por uma equipe maior de
pesquisadores.
 85

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 91

GLOSSRIO

AHTS: Anchor Handling Tug Supply Vessels navios de apoio martimo offshore
projetados para exercer operaes de manuseio de ncoras, reboque e suprimentos
de plataformas.
Barcaas: embarcao de fundo chato, baixo calado e boca grande. Opera prximo
s margens de rios em guas rasas.
CGT: Compensated gross tonnage tonelagem bruta compensada - calculada
multiplicando-se o consumo de ao para a construo de uma embarcao, medido
em tonelada bruta, por um coeficiente especfico relacionado ao tipo de embarcao.
Empurradores: embarcaes utilizadas para empurrar balsas no transporte de
cargas. De pequeno porte, navegam geralmente por guas fluviais.
Fatores Crticos de Sucesso: caractersticas, condies ou variveis que, quando
devidamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas podem ter impacto significativo
sobre o sucesso de uma empresa em uma indstria particular.
Inputs: Recursos utilizados no processo produtivo de uma organizao, podendo ser
materiais, informaes ou pessoas.
Navio gaseiro: navio destinado ao transporte de gases liquefeitos e que se
caracteriza por apresentar acima do convs principal tanques de formato
arredondado.
Navio graneleiro: navio destinado ao transporte de carga a granel, com
carga/descarga vertical atravs de escotilhas.
Navio mercante: utilizado para o transporte de mercadorias ou passageiros.
Navio porta-continer: embarcao projetada para o transporte de contineres.
Navio qumico: navio tanque de pequenas dimenses para o transporte de produtos
com riscos de segurana e ambientais.
Navio Ro-ro: navio projetado para transportar veculos ou qualquer outro material
circulante.
Navio tanque: embarcao projetada para o transporte de lquidos, sendo
normalmente equipada com tubos, vlvulas e bombas para transferir a carga de e, ou,
para terra.
 92

OSRV: Oil Spill Recovery Vessel Embarcao utilizada no combate a

derramamentos, dotado de especificaes que permitem trabalhar na mancha de
leo, em atmosfera onde a evaporao do petrleo produz gs natural.
OSV: Offshore Support Vessel navio utilizado na indstria offshore para testes,
manuteno e construo submarina.
Output: Resultado do processo produtivo, podendo ser produtos manufaturados,
servios prestados ou produtos vendidos.
Petroleiro: Tipo de navio tanque utilizado para o transporte de petrleo.
Plataformas de petrleo: unidade flutuante utilizada para produo, processamento,
armazenamento e escoamento da produo de petrleo.
PLSV: Pipe Laying Support Vessel embarcao responsvel pelo lanamento e
recolhimento de linhas que conectam as plataformas aos sistemas de produo.
PSV: Platform Supply Vessel embarcao utilizada no apoio s plataformas de
petrleo, transportando materiais de suprimento como tubos, gua doce, leo,
graneis.
Rebocadores Porturios: embarcaes que tem como funo rebocar grandes
navios na operao de atracao e desatracao porturia.
Submarino: embarcao projetada para operar submersa.
TPB: Tonelagem de Porte Bruto diferena entre o deslocamento mximo e o
deslocamento leve, representa o peso que o navio capaz de transportar.
 93

APNDICE A - Questionrio aplicado nos estaleiros

Questes Gerais
Entrevistador: Joo Luiz Francisco Nmero do Questionrio:
Entrevistado: Cargo:
Data:
1. Quais so os principais tipos de 2. Qual o nmero mdio de
embarcaes produzidas no seu embarcaes produzidas no seu
estaleiro? estaleiro anualmente?

3. Qual o tempo mdio de produo 4. Qual o tamanho mdio das

das embarcaes/navios? embarcaes/navio produzidas em
seu estaleiro?
Toneladas de porte bruto (TPB):
Comprimento:
Boca:

5. Qual o nmero mdio de 6. Caso sua empresa exporte

funcionrios no seu estaleiro? algum tipo de embarcao, qual o
percentual da sua produo
corresponde s exportaes?

7. Caso sua empresa exporte algum 8. Seus principais concorrentes

tipo de embarcao, indique qual o internacionais esto localizados em
maior mercado em que a sua empresa quais regies?
atua:
( ) Norte-americano ( ) Norte-americana
( ) Europeu ( ) Europeia
( ) Asitico ( ) Asitica
( ) Sul-americano ( ) Sul-americana

9. Onde esto localizados seus 10. Existe projeto de

principais concorrentes nacionais? expanso de sua produo nos
prximos 12 meses?

11. Qual o tipo de material 12. Qual a estrutura utilizada

empregado na construo das para a docagem?
embarcaes?
( ) Madeira ( )Doca seca
( ) Ao ( ) Doca flutuante
( ) Alumnio ( ) Plano inclinado
( ) Copsito ( ) Elevadores mecnicos e hidrulicos
( ) Outros: _________________ ( ) Prticos
 94

13. Qual o tipo de montagem 14. Como voc classificaria

utilizado em seu estaleiro? a organizao da produo de seu
estaleiro?
( ) Construo por sistemas a ( ) Administrao cientfica - trabalho
montagem dos elementos estruturais individualizado, definio dos mtodos
realiza-se na carreira de construo, um a de trabalho pela gerncia
um. ( ) Grupos semiautnomos - conjunto
( ) Construo por blocos - os blocos do de pessoas que assume a
casco so executados em oficinas e responsabilidade completa pela
posteriormente levados para a carreira de produo de um produto, sendo que
construo, a instalao dos este grupo no deve possuir tarefas
equipamentos realizada quando o casco fixas predeterminadas para cada
est completo. componente e a superviso no deve
( ) Construo por blocos com a interferir na maneira pela qual o grupo
instalao de alguns equipamentos em gerencia suas tarefas
paralelo. ( ) Sistema Toyota de produo -
( ) Construo integrada com a enfatiza a produo em massa,
construo estrutural, instalao de reduzindo os desperdcios e
equipamentos e pintura em simultneo. envolvendo o menor nmero possvel
de trabalhadores
 95

Avaliao quanto a presena de Fatores Crticos de Sucesso

Prezado, gostaramos que voc avaliasse o seu estaleiro com relao a presena
de alguns Fatores Crticos de Sucesso que esto apresentados abaixo. Para isso,
pedimos que d uma nota de 1 a 4, onde 4 significa que voc concorda totalmente
e 1 que voc discorda totalmente com a afirmao. Quanto mais voc concordar,
mais prxima de 4 deve ser a nota e, quanto mais voc discordar, mais prxima de
1 deve ser a nota.
Em seguida, gostaramos que voc avaliasse se tal Fator Crtico de Sucesso
importante para a sua produtividade e competitividade. Para isso, gostaramos que
voc d uma nota de 1 a 4, onde 4 significa que voc considera muito importante e
1 caso voc no ache importante.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO No concordo Concordo No sei
PROCESSO PRODUTIVO
F1 - Existe terceirizao de produtos que eram (1) (2) (3) (4) (0)
fabricados em meu estaleiro. (1) (2) (3) (4) (0)
F2 - Existe a terceirizao de servios que (1) (2) (3) (4) (0)
eram realizados pelo meu estaleiro (1) (2) (3) (4) (0)
F3 - Meus equipamentos industriais e (1) (2) (3) (4) (0)
mquinas encontram-se tecnologicamente
atualizados. (1) (2) (3) (4) (0)
F4 - Meu estaleiro busca automatizar seu (1) (2) (3) (4) (0)
processo produtivo. (1) (2) (3) (4) (0)
F5 - O estaleiro faz uso de rob. Caso a (1) (2) (3) (4) (0)
resposta seja sim, indique em que parte do (1) (2) (3) (4) (0)
processo de fabricao. ( ) Soldagem de blocos
( ) Soldagem de placas planas
( ) Soldagem de subconjuntos
( )Pintura
( ) Corte
( ) Outro sistema: ____________
F6 - A produo das embarcaes em meu (1) (2) (3) (4) (0)
estaleiro padronizada em relao as
condies e formas de trabalho. (1) (2) (3) (4) (0)
Caso a resposta seja negativa, h interesse por (1) (2) (3) (4) (0)
parte do estaleiro em tornar os mtodos de (1) (2) (3) (4) (0)
trabalho padronizados. Quais so os ( )Baixa demanda.
obstculos para tornar a produo
padronizada? ( )Demanda muito variada.
( )Resistencia por parte dos
funcionrios
( )Outra razo:______________
F7 - O meu estaleiro faz uso do sistema CAM (1) (2) (3) (4) (0)
(Computer Aided Manufacturing), auxiliando na
manufatura. (1) (2) (3) (4) (0)
 96

F8 - Minha linha de produo flexvel (1) (2) (3) (4) (0)

conseguindo se adaptar as exigncias do
armador. (1) (2) (3) (4) (0)
F9 - Meu estaleiro tem sistema integrado de (1) (2) (3) (4) (0)
produo e controle de custos em tempo real. (1) (2) (3) (4) (0)
INTEGRAO COM FORNECEDORES
F10 - Minha empresa possui relao forte e de (1) (2) (3) (4) (0)
confiana com a maioria de seus fornecedores. (1) (2) (3) (4) (0)
F11 - Os meus fornecedores esto fisicamente (1) (2) (3) (4) (0)
no estaleiro na fase de construo de uma
embarcao/navio. (1) (2) (3) (4) (0)
F12 - Alguns sistemas de minhas embarcaes (1) (2) (3) (4) (0)
so de responsabilidade inteiramente de meus (1) (2) (3) (4) (0)
fornecedores, desde o projeto at a construo ( )Propulsor Motores, eixos e
e montagem. Caso a afirmativa seja hlices.
verdadeira, indique qual dos sistemas.
( )Governo Leme e comando.
( )Manobra Thrusters e
posicionamento dinmico.
( )Energia Gerador diesel.
( )Automao Nvel do tanque
e presso/temperatura.
( )Navegao Radar, GPS,
agulha magntica e piloto
automtico.
( )Comunicao Rdios UHF e
via satlite.
( )Acomodao cozinha, ar
condicionado, frigorfico e
imobilirio.
( )Carga Bombas, guindastes,
compressor e tanques.
( ) Outro sistema: ____________
F13 - Os meus fornecedores participam da fase (1) (2) (3) (4) (0)
inicial do desenvolvimento do projeto. (1) (2) (3) (4) (0)
F14 - Existe parceria tecnolgica na rea de (1) (2) (3) (4) (0)
Pesquisa e Desenvolvimento entre os meus
fornecedores e o meu estaleiro. (1) (2) (3) (4) (0)
F15 - Mensuro o comprometimento dos meus (1) (2) (3) (4) (0)
fornecedores com o prazo de entrega e
1qualidade. (1) (2) (3) (4) (0)
F16 - Existe integrao das informaes entre (1) (2) (3) (4) (0)
os meus fornecedores. (1) (2) (3) (4) (0)
F17 - Meu estaleiro tem um sistema de
classificao de fornecedores de acordo com a (1) (2) (3) (4) (0)
criticidade de seu trabalho na produo das
embarcaes e trabalha de maneira especfica (1) (2) (3) (4) (0)
com cada um deles.
 97

F18 - H o estmulo com os fornecedores para (1) (2) (3) (4) (0)
que eles melhorem e desenvolvam novos
produtos (1) (2) (3) (4) (0)
F19 - Os meus fornecedores so responsveis (1) (2) (3) (4) (0)
por gerenciar os meus estoques de
componentes por eles fornecidos. (1) (2) (3) (4) (0)
F20 - Tenho um alto nvel de integrao com
meus fornecedores estratgicos, sendo que (1) (2) (3) (4) (0)
eles participam de reunies de planejamento
do meu estaleiro e conhecem o cronograma de (1) (2) (3) (4) (0)
construo das embarcaes.
F21 - O meu estaleiro possui fornecedores (1) (2) (3) (4) (0)
situados no Vale do Itaja. (1) (2) (3) (4) (0)
F22 - O fato de meus fornecedores serem (1) (2) (3) (4) (0)
situados no Vale do Itaja influencia nos custos
operacionais e logsticos. (1) (2) (3) (4) (0)
F23 - Meu estaleiro tem interesse em aumentar (1) (2) (3) (4) (0)
seus fornecedores localizados no Vale do Itaja. (1) (2) (3) (4) (0)
F24 - Meu estaleiro estabelece contrato com
seus fornecedores para o fornecimento de (1) (2) (3) (4) (0)
material por longos perodos, permitindo,
assim, que meu cronograma seja melhor
planejado, uma vez que tenho a garantia do (1) (2) (3) (4) (0)
fornecimento.
APOIO GOVERNAMENTAL
F25 - Existem subsdios ou incentivos (1) (2) (3) (4) (0)
governamentais em meu segmento de
mercado. (1) (2) (3) (4) (0)
F26 - Os subsdios que recebo so suficientes (1) (2) (3) (4) (0)
para tornar seu estaleiro competitivo
internacionalmente. (1) (2) (3) (4) (0)
F27 - O meu estaleiro conseguiria se manter (1) (2) (3) (4) (0)
sem subsdios. (1) (2) (3) (4) (0)
F28 - Existem polticas industriais (como oferta (1) (2) (3) (4) (0)
de infraestrutura bsica, formao de mo de
obra e reserva de mercado) voltadas para o (1) (2) (3) (4) (0)
meu segmento de atuao.
F29 - O meu estaleiro utiliza os recursos do (1) (2) (3) (4) (0)
Fundo da Marinha Mercante. (1) (2) (3) (4) (0)
SETOR DE PROJETOS
F30 - Realizo estudos de nacionalizao de (1) (2) (3) (4) (0)
produtos/componentes/peas no meu estaleiro. (1) (2) (3) (4) (0)
F31 - Os projetos de embarcaes/navios do (1) (2) (3) (4) (0)
meu estaleiro so nacionais. (1) (2) (3) (4) (0)
F32 - O meu estaleiro encontrou/encontra (1) (2) (3) (4) (0)
dificuldade para encontrar mo de obra
qualificada para compor a equipe de projetos. (1) (2) (3) (4) (0)
 98

F33 - O meu estaleiro faz uso do sistema CAD (1) (2) (3) (4) (0)
(Computer Aided Design) para realizar o
desenvolvimento de projetos das embarcaes. (1) (2) (3) (4) (0)
F34 - Meu estaleiro possui uma rea de (1) (2) (3) (4) (0)
pesquisa e desenvolvimento de produtos e
processos. (1) (2) (3) (4) (0)
F35 - A rea de pesquisa de meu estaleiro (1) (2) (3) (4) (0)
possui parceria com universidades e centros de
pesquisas. (1) (2) (3) (4) (0)
F36 - Meu estaleiro inicia o desenvolvimento de (1) (2) (3) (4) (0)
novos fornecedores na fase de
desenvolvimento do projeto da embarcao. (1) (2) (3) (4) (0)
RECURSOS HUMANOS
F37 - A cultura predominante no meu estaleiro (1) (2) (3) (4) (0)
de compartilhamento de conhecimento entre
os funcionrios. (1) (2) (3) (4) (0)
F38 - Meu estaleiro formaliza (registra) em (1) (2) (3) (4) (0)
relatrios e outros documentos a experincia e
conhecimento dos funcionrios. (1) (2) (3) (4) (0)
F39 - Os funcionrios do meu estaleiro (1) (2) (3) (4) (0)
compartilham seus conhecimentos por meio de
interaes pessoais. (1) (2) (3) (4) (0)
F40 - Existe mo de obra tcnica qualificada no (1) (2) (3) (4) (0)
mercado nacional que supre a indstria de
construo naval. (1) (2) (3) (4) (0)
F41 - Meus operrios possuem cursos (1) (2) (3) (4) (0)
tcnicos. (1) (2) (3) (4) (0)
F42 - H mestres e doutores no quadro de (1) (2) (3) (4) (0)
funcionrios do estaleiro. (1) (2) (3) (4) (0)
F43 - Os funcionrios do meu estaleiro (1) (2) (3) (4) (0)
recebem cursos para atualizar seus
conhecimentos. (1) (2) (3) (4) (0)
F44 - O meu estaleiro investe nas (1) (2) (3) (4) (0)
Universidades ou Escolas Tcnicas para
contribuir na formao do profissional do setor (1) (2) (3) (4) (0)
F45 - O estaleiro possui parceiras com as (1) (2) (3) (4) (0)
universidade e escolas tcnica para programas
de estgio. (1) (2) (3) (4) (0)
F46 - Meu estaleiro recebe alunos para visitas (1) (2) (3) (4) (0)
tcnicas. (1) (2) (3) (4) (0)
 99

F47 - Meu estaleiro possui sistema de incentivo (1) (2) (3) (4) (0)
produo. Caso a resposta seja afirmativa, (1) (2) (3) (4) (0)
indique a forma. ( ) Participao acionria.
( ) Pagamento por proporo de
peas produzidas.
( ) Remunerao por resultados.
( ) Participao nos lucros da
empresa.
( ) Outra maneira: ____________
F48 - Os funcionrios do meu estaleiro (1) (2) (3) (4) (0)
possuem plano de carreira. (1) (2) (3) (4) (0)
MARKETING/COMERCIAL
F49 - Meu estaleiro realiza estudos para ter (1) (2) (3) (4) (0)
conhecimento da tendncia de novas
demandas. (1) (2) (3) (4) (0)
F50 - Meu estaleiro busca em pases (1) (2) (3) (4) (0)
considerados referncias na construo naval
tecnologias e tcnicas de produo a fim de se (1) (2) (3) (4) (0)
aperfeioar.
F51 - Meu estaleiro possui parcerias com (1) (2) (3) (4) (0)
estaleiros estrangeiros com a troca de
tecnologias. (1) (2) (3) (4) (0)
F52 - Meu estaleiro possui parcerias com (1) (2) (3) (4) (0)
estaleiros estrangeiros recebendo e enviando
profissionais entre eles. (1) (2) (3) (4) (0)
F53 Meu estaleiro possui cooperao com (1) (2) (3) (4) (0)
outros estaleiros e empresas do Vale do Itaja
para o desenvolvimento de inovaes (1) (2) (3) (4) (0)
 100

APNDICE B Anlise descritiva da pesquisa realizada

Como exposto na metodologia, as entrevistas realizadas com os

representantes dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja foram
desenvolvidas a partir de um questionrio (APNDICE A). Tal questionrio
composto por 67 questes organizadas em duas sees: questes gerais, referindo-
se s caractersticas de cada estaleiro, e identificao dos FCS. Nas pginas a seguir
apresentada a anlise descritiva das questes pertencentes a segunda seo,
abordando especificamente o grau de presena dos FCS nos estaleiros estudados.

Processo produtivo

Dentre as trs empresas, apenas uma afirmou que est terceirizando produtos
que antes eram fabricados pelo prprio estaleiro, como mostra o Grfico 44. O
representante do Estaleiro B explicou que faz parte da poltica de sua empresa no
terceirizar. Dentro dessa estratgia, uma oficina para a fabricao dos mveis das
embarcaes est em fase de implantao. No sentido contrrio, o Estaleiro A afirmou
que pretende aumentar a terceirizao. No mbito nacional, dos 31 estaleiros
visitados por Moura (2008), 14 optaram pela terceirizao, correspondendo a 45,16%
do total.
 101

Grfico 4 - Terceirizao de produtos

F1 - Existe a terceirizao de produtos que eram

fabricados em meu estaleiro

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Em relao a terceirizao de servios, h uma tendncia contrria quela

percebida com a terceirizao de produtos. Dois estaleiros afirmaram que h a
terceirizao de servios e um afirmou mais discordar do que concordar. No Grfico
55 possvel ver a porcentagens. No estaleiro que est diminuindo o nmero de
servios terceirizados, h dois anos a terceirizao era comum, no entanto, com a
queda na demanda por novas embarcaes, optou-se por essa estratgia.

Grfico 5 - Terceirizao de servios

F2 - Existe a terceirizao de servios que eram

realizados pelo meu estaleiro

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo
 102

Dois estaleiros afirmaram que possuem equipamentos industriais e mquinas

tecnologicamente atualizados. Conforme mostra o Grfico 66, um entrevistado optou
por mais discordo do que concordar.

Grfico 6 - Equipamentos e mquinas tecnologicamente atualizados

F3 - Meus equipamentos industriais e mquinas

encontram-se tecnologicamente atualizados

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Tanto a busca pela automao quanto o emprego de robs no processo

produtivo, mostraram-se bastante variados entre os estaleiros, como pode ser
observado no Grfico 7 e no Grfico 8. O mesmo padro de resposta foi observado
nas duas questes: um entrevistado afirmou que o seu estaleiro busca automatizar o
seu processo produtivo e que faz uso de robs, um entrevistado mais concordou do
que discordou e um entrevistado mais discordou do que concordou. No Estaleiro A a
automatizao da produo encontra barreira no prprio processo produtivo
caracterstico da indstria naval, de acordo com o Diretor de Planejamento na parte
da fbrica ns conseguimos ter uma boa automao. Na parte da fbrica onde
fazemos painis, acessrios, dobramentos, microprocessamento, tudo isso fcil ter
uma automao [...] quando vai para a frente de montagem e a parte de acabamento,
principalmente, bem mais complicado.
 103

Grfico 7- Automao do processo produtivo

F4 - Meu estaleiro busca automatizar seu processo

produtivo

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

Grfico 8 - Uso de rob

F5 - O estaleiro faz uso de robs

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

O representante do Estaleiro A afirmou que ao mandar para a produo as

tarefas a serem desenvolvidas, h a preocupao em detalhar como o procedimento
deve ser realizado, pois possuem como meta padronizar a forma como as atividades
so desempenhadas. De acordo com o diretor de Planejamento do Estaleiro A a busca
pela padronizao total. Por outro lado, dois estaleiros afirmaram mais discordar
do que concordar com a busca pela padronizao dos processos produtivos. O
 104

Grfico 99 mostra a relao percentual. Desses dois estaleiros responderam

no ter seu processo de produo padronizado em relao aos mtodos de trabalho,
um estaleiro afirmou que h interesse em buscar a padronizao, no entanto, encontra
dificuldade em mudar a cultura da empresa.

Grfico 9 - Padronizao em relao as condies e formas de trabalho

F6 - A produo das embarcaes em meu estaleiro

padronizada em relao as condies e formas de
trabalho

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Os estaleiros entrevistados no fazem uso do sistema de manufatura CAM,

como mostra o Grfico 1010. Um dos entrevistados disse que no conhece o
programa. Em pesquisa desenvolvida por Moura (2008), constou-se que a ferramenta
tambm tem baixo uso em mbito nacional, uma vez que utilizada por apenas 16,7%
dos estaleiros da construo naval.
 105

Grfico 10 - Uso do sistema CAM

F7 - O meu estaleiro faz uso do sistema CAM, auxiliando

na manufatura

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo

67% Mais concordo do que discordo

Concordo
No sei responder

Como mostra o Grfico 1111, os trs estaleiros afirmaram que possuem a linha
de produo flexvel, sendo capazes de se adaptar s exigncias do armador. Em um
dos estaleiros visitados, em decorrncia da diminuio na demanda por embarcaes
do tipo PSV, a linha de produo estava comeando a fabricar rebocadores. Em outro
estaleiro, alm das embarcaes do tipo PSV, estava-se iniciando a fabricao do
primeiro AHTS

Grfico 11 - Linha de produo flexvel

F8 - Minha linha de produo flexvel conseguindo se

adaptar as exigncias do armador

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo

100% Concordo
 106

As respostas em relao existncia de um sistema integrado de produo e

controle de custos em tempo real foram bastante variadas entre os representantes
dos estaleiros, como pode ser observado no Grfico 1212. Apenas um estaleiro possui
o sistema. Um entrevistado mais concordou do que discordou com a afirmativa, pois
o sistema est em fase de implantao, e o outro entrevistado mais discordou do que
concordou. O Estaleiro A possui um sistema para o controle de custo, que, no entanto,
no em tempo real: semanalmente o fluxo de caixa fechado e mensalmente
apresentado para a diretoria.

Grfico 12 - Sistema integrado de produo e controle dos custos em tempo real

F9 - Meu estaleiro tem sistema integrado de produo e

controle de custos em tempo real

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

Integrao com os fornecedores

A relao forte e de confiana com os fornecedores pode ser considerada um

dos FCS para a produtividade e competitividade dos estaleiros da construo naval
do Vale do Itaja. Dois estaleiros afirmaram possu-la e um estaleiro afirmou mais
concordar do que discordar. O Estaleiro A possui fornecedores padres, o que, de
acordo com o Diretor de Planejamento, ajuda no fortalecimento da relao. O Grfico
1313 apresenta a relao percentual.
 107

Grfico 13 - Relao com os fornecedores

F10 - Meu estaleiro possui relao forte e de confiana

com a maioria de seus fornecedores

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Apesar da relao forte e de confiana, so raros os fornecedores que se

encontram instalados fisicamente nos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja,
como mostra o Grfico 14. No entanto, a nvel nacional, os ndices so diferentes.
71,4% dos estaleiros da construo naval possuem em suas instalaes fornecedores
de produtos domsticos e 60% fornecedores de produtos importados, de acordo com
Moura (2008). No Estaleiro A, apenas um fornecedor de carpintaria e outro de eltrica
esto presentes no estaleiro.
 108

Grfico 14 - Fornecedores instalados fisicamente no estaleiro

F11 - Os meus fornecedores esto fisicamente

instalados no estaleiro na fase de construo das
embarcaes

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Ao serem perguntados se algum sistema das embarcaes de

responsabilidade total de um fornecedor, as respostas foram bastante variadas. Como
mostra o Grfico 15, um estaleiro discordou totalmente, outro afirmou mais discordar
do que concordar e um disse concordar.

Grfico 15 - Sistemas da embarcao de responsabilidade inteiramente do fornecedor

F12 - Alguns sistemas de minhas embarcaes so de

responsabilidade inteiramente de meus fornecedores,
desde o projeto at a construo e montagem

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%
 109

Quando perguntados se os fornecedores fazem parte da fase inicial de projeto,

dois representantes dos estaleiros afirmaram que sim e um disse que no, como pode
ser visto no Grfico 166. Na pesquisa realizada por Moura (2008), constatou-se que
67,1% dos estaleiros da construo naval no contam com a participao dos
fornecedores na fase de desenvolvimento de projeto.

Grfico 16 - Participao dos fornecedores na fase de desenvolvimento do projeto

F13 - Os meus fornecedores participam da fase inicial do

desenvolvimento do projeto

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Como pode-se observar no Grfico 177, nenhum estaleiro possui parceria com
seus fornecedores para P&D. Dois entrevistados afirmaram discordar da existncia
de parcerias e um disse mais discordar do que concordar. Essa tendncia tambm
observada em mbito nacional. Em pesquisa desenvolvida por Moura (2008), 66,7%
dos estaleiros afirmaram no possuir parcerias para P&D com sua cadeia de
suprimentos.
 110

Grfico 17 - Parcerias na rea de P&D entre estaleiros e fornecedores

F14 - Existe parceria tecnolgica na rea de P&D entre

os meus fornecedores e o meu estaleiro

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Pode-se perceber ao observar o Grfico 188 que os estaleiros da construo

naval do Vale do Itaja, em sua maioria, possuem mecanismos para mensurar o
comprometimento de seus fornecedores com o prazo de entrega e qualidade. Em
pesquisa realizada por Moura (2008), contatou-se 100% dos estaleiros possuem
mecanismos de controle para o prazo de entrega dos fornecedores.

Grfico 18 - Mecanismos para mensurar o comprometimento dos fornecedores com o prazo de

entrega e qualidade

F15 - Mensuro o comprometimento dos meus

fornecedores com o prazo de entrega e qualidade

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo

67% Mais concordo do que discordo

Concordo
No Sei responder
 111

Em relao integrao das informaes com os fornecedores no houve uma

tendncia. Um entrevistado afirmou que ela no existe em seu estaleiro, outro
entrevistado disse que h integrao entre os fornecedores e um representante dos
estaleiros no soube responder. O Diretor de Planejamento do Estaleiro A afirmou que
s existe a integrao entre fornecedores que possuem interface maior, como a
empresa responsvel pelos componentes do sistema de controle de energia e a
empresa responsvel pelos elementos do sistema de gerao de energia. O Grfico
199 apresenta a porcentagem das respostas obtidas. No cenrio nacional, segundo
Moura (2008), 71,4% dos estaleiros da construo naval possui integrao das
informaes de planejamento de produo com a sua cadeia de suprimentos.

Grfico 19 - Integrao entre os fornecedores

F16 - Existe integrao das informaes entre os meus

fornecedores

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33% No Sei responder

Os estaleiros da construo naval do Vale do Itaja no possuem sistema de

classificao dos fornecedores de acordo com a criticidade de seu trabalho para a
linha de produo, como expe o Grfico 2020.
 112

Grfico 20 - Sistema de classificao dos fornecedores

F17 - Meu estaleiro tem um sistema de classificao de

fornecedores de acordo com a criticidade de seu
trabalho e gerencia de maneira especfica cada um deles

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Como pode ser observado no Grfico 21, as repostas em relao a existncia

de estmulos para que os fornecedores melhorem e desenvolvam novos produtos foi
bastante variada. Um represente do estaleiro afirmou que ela existe, um disse que
no existe e um mais discordou do que concordou.

Grfico 21 - Estmulo aos fornecedores

F18 - H o estmulo com os fornecedores para que eles

melhorem e desenvolvam novos proodutos

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%
 113

Todos os representantes dos estaleiros da construo naval do Vale do Itaja

afirmaram que os seus estoques no so gerenciados por seus fornecedores, como
mostra o Grfico 22. O mesmo cenrio foi observado por Moura (2008) no contexto
nacional, uma vez que 100% dos estaleiros no delegam aos seus fornecedores o
gerenciamento de seus estoques.

Grfico 22 - Gerenciamento de estoque

F19 - Os meus fornecedores so responsveis por

gerenciar os meus estoques de componentes por eles
fornecidos

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
100% Concordo

O Grfico 23 mostra que todos os entrevistados afirmaram que possuem um

alto nvel de integrao com os seus fornecedores. De acordo com o Diretor de
Planejamento do Estaleiro A se o sistema pequeno e o fornecedor vem para instalar
e sai, no h necessidade. Mas os maiores [fornecedores] tem toda a noo do
planejamento. A integrao das informaes de planejamento da produo dos
estaleiros da construo naval no cenrio nacional chegou a 71,4% na pesquisa
realizada por Moura (2008).
 114

Grfico 23 - Integrao com os fornecedores

F20 - Tenho alto nvel de integrao com meus

fornecedores estratgicos e eles participam das reunies
de planejamento e conhecem o cronograma do meu
estaleiro

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
100% Concordo

J em relao a terem fornecedores localizados no Vale do Itaja, todos

disseram mais discordar do que concordar, como pode ser visto no Grfico 24. Um
dos estaleiros entrevistados afirmou que o fato dos seus fornecedores estarem
situados no Vale do Itaja influencia os seus custos operacionais e logsticos, j dois
estaleiros afirmaram mais discordar do que concordar. No Grfico 25 possvel
observar as relaes percentuais. Por isso, como apresentado no Grfico 26, todos
os estaleiros afirmaram que possuem interesse em aumentar o nmero de
fornecedores localizados no Vale do Itaja.
 115

Grfico 24 - Fornecedores localizados no Vale do Itaja

F21 - O meu estaleiro possui fornecedores situados no

Vale do Itaja

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo

100% Concordo

Grfico 25 - Influncia nos custos operacionais e logsticos

F22 - O fato de meus fornecedores serem situados no

Vale do Itaja influencia nos custos operacionais e
logsticos

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo
 116

Grfico 26 - Interesse em aumentar os fornecedores no Vale do Itaja

F23 - Meu estaleiro tem interesse em aumentar seus

fornecedores localizados no Vale do Itaja

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo

100% Concordo

Todos os estaleiros, como pode ser visto no Grfico 2727, afirmaram possuir
contrato de longo prazo com os seus fornecedores.

Grfico 27 - Contrato de longo prazo com os fornecedores

F24 - Meu estaleiro estabelece contrato com seus

fornecedores para o fornecimento de material por longos
perodos, permitindo que meu cronograma seja melhor
planejado

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
100% Concordo

Incentivos governamentais
 117

Como mostra o Grfico 28, dois entrevistados afirmaram que existem subsdios
ou incentivos governamentais em seu segmento de mercado, j um dos
representantes dos estaleiros no soube responder. Em mbito nacional, de acordo
com Moura (2008), para 85,7% dos estaleiros da construo naval h subsdios
governamentais. Ao serem questionados se os subsdios que recebem so
suficientes para torn-los competitivos internacionalmente, um representante dos
estaleiros da construo naval do Vale do Itaja afirmou que sim e dois no souberam
responder. Ao serem perguntados se o estaleiro conseguiria se manter mesmo sem
os subsdios governamentais, dois entrevistados no souberam responder e um
afirmou que sim. Em pesquisa desenvolvida por Moura (2008), 50% dos estaleiros de
construo naval afirmaram que a sua empresa continuaria a operar no setor mesmo
sem os subsdios governamentais.

Grfico 28 - Subsdios e incentivos governamentais

F25 - Existem subsdios ou incentivos governamentais

em meu segmento de mercado

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo

67% Mais concordo do que discordo

Concordo
No Sei responder

Quando se afirmou que existem polticas governamentais para a rea de

atuao dos estaleiros, dois entrevistados mais discordaram do que concordaram e
um entrevistado concordou. A relao percentual pode ser vista no Grfico 299.
Segundo pesquisa realizada por Moura (2008), 14,3% dos estaleiros da construo
naval no Brasil consideram que h polticas industriais em seu setor de atuao.
 118

Grfico 29 - Polticas industriais

F28 - Existem polticas industriais voltadas para o meu

segmento de atuao

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Conforme mostra o Grfico 30, todos os estaleiros da construo naval do Vale

do Itaja afirmaram que utilizam o Fundo da Marinha Mercante. No cenrio nacional,
83,3% dos estaleiros da construo naval utilizam os recursos do Funda da Marinha
Mercante, como expe Moura (2008).

Grfico 30 - Fundo da Marinha Mercante

F29 - O meu estaleiro utiliza os recursos do Fundo da

Marinha Mercante

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo

100% Concordo
 119

Projeto de embarcaes

Todos os estaleiros afirmaram que realizam estudos de nacionalizao de

produtos e peas, conforme mostra o Grfico 31. De acordo com pesquisa realizada
por Moura (2008), no cenrio nacional todos os estaleiros da construo naval
pretendem aumentar a nacionalizao de produtos em sua cadeia de suprimentos.

Grfico 31 - Nacionalizao de produtos/componentes/peas

F30 - Realizo estudos de nacionalizao de

produtos/componentes/peas no meu estaleiro

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo

100% Concordo

Como pode ser visto no Grfico 32, nenhum dos estaleiros entrevistados
afirmou que o projeto das embarcaes por eles executados nacional, no entanto,
em alguns casos h adaptaes considerveis sendo realizadas pelos prprios
estaleiros. Um estaleiro afirmou discordar totalmente do fato dos projetos das
embarcaes serem nacionais, outro estaleiro disse mais discordar do que concordar
e o terceiro afirmou que mais concorda do que discorda. No cenrio nacional, de
acordo com Moura (2008), 50,0% dos estaleiros trabalham com projeto das
embarcaes nacionais. De acordo com o represente do Estaleiro B, o
 120

desenvolvimento do projeto das embarcaes no prprio estaleiro onde ele ser

construdo importante uma vez que se adapta o processo do estaleiro no projeto.

Grfico 32 - Projeto de embarcaes nacionais

F31 - Os projetos de embarcaes/navios do meu

estaleiro so nacionais

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

Nenhum estaleiro afirmou encontrar dificuldade para montar sua equipe de

projetos, como pode ser observado no Grfico 33. No entanto, os entrevistados
afirmaram que isso se deve a baixa demanda do setor naval, salientando que h dois
ou trs anos era bastante complicado encontrar mo de obra. No Estaleiro B, a equipe
de projetos se expandiu nos ltimos anos, passando de 10 pessoas em 2014 para 25
em 2017 e todos foram treinados pelo prprio estaleiro.
 121

Grfico 33- Mo de obra para compor a equipe de projetos

F32 - O meu estaleiro encontrou/encontra dificuldade

para encontrar mo de obra qualificada para compor a
equipe de projetos

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Ao serem questionados se usam o sistema CAD no desenvolvimento de novos

projetos, dois representantes dos estaleiros concordaram totalmente e um mais
concordou do que discordou. As relaes percentuais podem ser vistas no Grfico 34.
De acordo com Moura (2008), 100% dos estaleiros da construo naval brasileiro
utilizam o sistema CAD.

Grfico 34 - Uso do sistema CAD

F33 - O meu estaleiro faz uso do sistema CAD para

realizar o desenvolvimento de projetos das embarcaes

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo
 122

Quando questionados se o estaleiro possui uma rea de desenvolvimento de

produtos e processos, dois entrevistados responderam que no e um que sim,
conforme pode ser visto no Grfico 35.

Grfico 35 - rea de desenvolvimento de produtos e processos

F34 - Meu estaleiro possui uma rea de pesquisa e

desenvolvimento de produtos e processos

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

As parcerias entre estaleiros e universidades possuem espao para serem mais

desenvolvidas, como mostra o Grfico 36. Nas pesquisas realizadas, dois estaleiros
afirmaram que tais parcerias so inexistentes e um estaleiro mais concordou que
discordou. No Estaleiro B chegou a surgir uma iniciativa para uma parceria com uma
universidade prxima, no entanto, o projeto no se concretizou. De acordo com Moura
(2008), 66,7% dos estaleiros da construo naval brasileira possui integrao com as
universidades nacionais para a gerao de kwow how, produtos de ponta, tecnologia
e servios diferenciados.
 123

Grfico 36 - Parcerias em P&D com universidades e centros de pesquisas

F35 - A rea de pesquisa de meu estaleiro possui

parceria com universidades e centros de pesquisas

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Como pode ser observado no Grfico 37, o desenvolvimento de novos

fornecedores na fase de desenvolvimento de projetos realizado por dois estaleiros
e um deles no o faz. No Estaleiro B, de acordo com o representante entrevistado, a
busca por novos fornecedores no realizada na fase de projeto uma vez que a
empresa trabalha sempre com os mesmos fornecedores e tem como poltica a no
terceirizao. De acordo com Moura (2008), 75,0% dos estaleiros da construo naval
brasileira inicial o desenvolvimento de novos fornecedores na fase de
desenvolvimento de projeto.
 124

Grfico 37 - Busca por novos fornecedores na fase de projeto

F36 - Meu estaleiro inicia o desenvolvimento de novos

fornecedores na fase de desenvolvimento do projeto da
embarcao

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Recursos humanos

Quando perguntados se a cultura predominante no estaleiro a de

compartilhamento de conhecimento entre os funcionrios, um estaleiro disse
discordar, outro estaleiro afirmou mais concordar do que discordar e um estaleiro
concordou totalmente. As relaes percentuais podem ser vistas no Grfico 38.
 125

Grfico 38 - Compartilhamento de conhecimento entre os funcionrios

F37 - A cultura predominante no meu estaleiro de

compartilhamento de conhecimento entre os funcionrios

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

So poucos os estaleiros que formalizam em relatrios a experincia e

conhecimento dos funcionrios. Como mostra o Grfico 39, um estaleiro afirmou que
relatrios para a formalizao do conhecimento no so realizados e dois afirmaram
que so raras as situaes.

Grfico 39 - Produo de relatrios para o registro e transferncia de conhecimento

F38 - Meu estaleiro formaliza em relatrios e outros

documentos a experincia e conhecimento dos
funcionrios

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo
 126

J o compartilhamento de informaes por meio de interaes pessoais

maior, como pode ser observado no Grfico 40. Um dos entrevistados concorda
totalmente com essa prtica, outro representante mais concorda do que discorda e o
terceiro disse que mais discorda do que concorda. De acordo com o representante do
Estaleiro B existe a transferncia in loco, no tem um treinamento [...] dentro da
engenharia, com certeza, as pessoas so muito bem treinadas [...] mas na produo
tem muito pouco.

Grfico 40 - Interaes pessoais para a transferncia de conhecimento

F39 - Os funcionrios do meu estaleiro compartilham

seus conhecimentos por meio de interaes pessoais

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

Todos os representantes dos estaleiros afirmaram que existe mo de obra

tcnica qualificada no mercado que supra a indstria da construo naval nacional,
conforme mostra o Grfico 41. No entanto, os entrevistados afirmaram que isso se
deve baixa demanda do setor naval. Salientando que h dois ou trs anos era
bastante complicado encontrar mo de obra. Em pesquisa desenvolvida por Moura
(2008), 85,7% dos estaleiros de construo naval afirmaram que, na poca da
pesquisa, o Brasil no possua mo de obra qualificada para suprir as necessidades
dos estaleiros.
 127

Grfico 41 - Mo de obra tcnica qualificada

F40 - Existe mo de obra tcnica qualificada no mercado

nacional que supre a indstria de construo naval

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo

100% Concordo

De acordo com o Grfico 42, um entrevistado disse concordar plenamente ao

ser perguntado se os funcionrios dos estaleiros possuem cursos tcnicos. Um
entrevistado mais discordou do que concordou e um discordou totalmente. No
Departamento de Engenharia do Estaleiro B, todos possuem curso tcnico ou
tecnlogo, de acordo com o seu representante, um pr-requisito.

Grfico 42 - Operrios com curso tcnico

Meus operrios possuem cursos tcnicos

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%
 128

Em relao a terem mestres e doutores no seu quadro de funcionrios, dois

estaleiros discordaram totalmente e um mais concordou do que discordou. O Grfico
43 apresenta as relaes percentuais.

Grfico 43 - Mestres e doutores no quadro de funcionrios

F42 - H mestres e doutores no quadro de funcionrios

do estaleiro

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

A oferta de cursos que atualizem o conhecimento dos funcionrios realizada

em um dos estaleiros, em outro ela feita da maneira espordica e no realizada
em um dos estaleiros. Como pode ser observado no Grfico 44. O Estaleiro B oferece
apenas os cursos obrigatrios por lei, como os cursos de segurana do trabalho.
 129

Grfico 44 - Atualizao do conhecimento por meio de cursos

F43 - Os funcionrios do meu estaleiro recebem cursos

para atualizar seus conhecimentos

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

Dois estaleiros afirmaram que no realizam investimentos em universidades e

cursos tcnicos e um deles no soube responder, como mostra o Grfico 45. No
cenrio nacional, conforme exposto por Moura (2008), 42,9% dos estaleiros investem
nas universidade e escolas tcnicas para a gerao de mo de obra especializada.

Grfico 45 - Investimento em universidade e escolas tcnicas

F44 - O meu estaleiro investe nas Universidades ou

Escolas Tcnicas para contribuir na formao do
profissional do setor

33% Discordo
Mais discordo do que concordo

67% Mais concordo do que discordo

Concordo
No Sei responder
 130

J as parcerias para os programas de estgios so um pouco mais

desenvolvidas. Como pode-se observar no Grfico 46, elas existem em dois estaleiros
e so inexistentes em um. No estaleiro B, normalmente, h dois estagirios por rea,
sendo todos da Universidade Federal de Santa Catarina.

Grfico 46 - Parcerias com universidades e escolas tcnicas para programas de estgio

F45 - O estaleiro possui parceiras com as universidade e

escolas tcnica para programas de estgio

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

As visitas tcnicas de estudantes apresentam o mesmo perfil observado para

F45, acontecem em dois estaleiros e em um so inexistentes, como apresentado no
Grfico 47. No Estaleiro B, de acordo com o seu Gerente de Produo, as visitas
tcnicas acontecem sempre que solicitado.
 131

Grfico 47 - Visitas tcnicas de alunos

F46 - Meu estaleiro recebe alunos para visitas tcnicas

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo

67% Mais concordo do que discordo

Concordo
No Sei responder

Conforme o Grfico 4848 expe, nenhum estaleiro entrevistado possui sistema

de incentivo produo.

Grfico 48 - Sistema de incentivo produo

F47 - Meu estaleiro possui sistema de incentivo

produo

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo

100% Concordo
 132

Os planos de carreiras so existentes em um estaleiro, conforme mostra o

Grfico 4949. Segundo o Gerente de Produo do Estaleiro B, no h um plano de
carreira bem estrutura, mas h um plano de cargos e salrios.

Grfico 49 - Plano de carreira nos estaleiros

F48 - Os funcionrios do meu estaleiro possuem plano

de carreira

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

Marketing/Comercial

O estudo para o conhecimento de novas demandas bastante variado entre

os estaleiros, como pode ser visto no Grfico 50. No Estaleiro C, por terem percebido
uma diminuio no pedido de embarcaes do tipo PSV, o estaleiro j est se
preparando para passar a construir rebocadores.
 133

Grfico 50 - Estudo de novas demandas

F49 - Meu estaleiro realiza estudos para ter

conhecimento da tendncia de novas demandas

33% 34%
Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
Concordo
33%

Apenas um estaleiro afirmou buscar em pases considerados referncia na

construo naval novas tecnologias e tcnicas de produo. Os outros dois estaleiros
no costumam adotar essa prtica. No Grfico 51 possvel ver a relao percentual.
Nenhum estaleiro concordou totalmente ao ser questionado se possui parcerias com
estaleiros estrangeiros para a troca de tecnologias. No Estaleiro A, foi possvel
conversar com o Gerente de Produo, que havia passado dez anos trabalhando em
um estaleiro asitico. No entanto, essa prtica no comum. Apenas um estaleiro
afirmou que possui parcerias com estaleiros estrangeiros para receber e enviar
profissionais entre eles e dois disseram que a prtica inexistente e sua empresa.
 134

Grfico 51 - Pesquisas em pases considerados referncia

F50 - Meu estaleiro busca em pases considerados

referncias na construo naval tecnologias e tcnicas
de produo a fim de se aperfeioar

33%
Discordo
Mais discordo do que concordo
67% Mais concordo do que discordo
Concordo

Como mostra o Grfico 5252, nenhum dos estaleiros entrevistados possui

parceria com outros estaleiros e empresas do Vale do Itaja para o desenvolvimento
de inovaes.

Grfico 52 - Cooperao com outros estaleiros e empresas do Vale do Itaja

F53 - Meu estaleiro coopera com outros estaleiros e

empresas do Vale do Itaja para o desenvolvimento de
inovaes

Discordo
Mais discordo do que concordo
Mais concordo do que discordo
100% Concordo
 135

ANEXO A - Aplicao da metodologia exposta no artigo Read a Plant Fast

Abaixo Acima
Relao com
Pobre da Mdia da Excelente Melhor na
Categorias o Total
(1) mdia (5) mdia (9) classe (11)
questionrio
(3) (7)
Satisfao
dos clientes
1, 2, 20
Segurana,
meio
ambiente, 3 - 5, 20
limpeza e
ordem
Sistema
2, 4, 6-10,
visual de
gesto 20
Sistema de
cronograma 11, 20
Uso do
espao,
deslocamento
de material e 7, 12, 13 20
fluxo de linha
de produo
Nvel de
estoque e
trabalho em 7, 11, 20
processo
Equipes de
6, 9, 14, 15,
trabalho e
motivao 20
Condio e
manuteno
de 16, 20
equipamentos
e ferramentas
Gesto da
complexidade
e
8, 17, 20
variabilidade
Integrao da
cadeia de 18, 20
suprimentos
Compromisso
15, 17, 19,
com a
qualidade 20
 136

O nmero total de respostas "sim" neste questionrio um

Sim No
indicador de que a planta enxuta.
1. Os visitantes so bem-vindos e dada a eles informaes em
relao a planta, clientes, produo e funcionrios?
2. H painis que exibem aos funcionrios requisitos relacionados a
satisfao do cliente e qualidade do produto?
3. O ambiente seguro, limpo e organizado? O ar de boa qualidade
e o nvel de barulho baixo?
4. H marcao visual para identificar o local do estoque, ferramentas,
processos e fluxos?
5. Tudo tem o seu prprio lugar e tudo est no seu lugar?
6. As atualizaes de objetivos de operao e medidas de performance
so atualizadas e exibidas?
7. Os materiais de produo so trazidos e armazenados ao lado da
linha de produo ao invs de nas reas de armazenamento
separadas?
8. H instrues de trabalho e especificaes de qualidade do produto
em todas as reas de trabalho?
9. H grficos atualizados de produtividade, qualidade, segurana e
problemas resolvidos visveis para toda a equipe?
10. O estado atual da operao pode ser visto a partir de uma sala de
controle central, em um monitor de computador?
11. As linhas de produo so agendadas fora de um nico processo
de estimulao, com nveis de estoque adequados em cada fase?
12. O material movido apenas uma vez e pela menor distncia
possvel? O material movimentado de forma eficiente?
13. A planta disposta em linha contnua de produtos ou organizada
em oficinas?
14. A equipes de trabalho so treinadas, empoderadas e envolvidas na
soluo de problemas e na busca de melhoramento contnuo?
15. Os funcionrios parecem comprometidos com o melhoramento
contnuo?
16. Existe um calendrio publicado para equipamentos de manuteno
preventiva e melhoria contnua dos processos e ferramentas?
17. H um processo de gerenciamento de projetos eficaz, com metas
de custo e sincronizao para novos produtos?
18. H um processo de certificao de fornecedores - com medidas de
qualidade, entrega e custo - exibida?
19. Os produtos chaves tem caractersticas bem definidas e mtodos
seguros para prevenir a propagao de defeitos?
20. Voc compraria um produto desta operao?