ESTRATGIA E ORGANIZAES

INTEGRAO E COORDENAO VERTICAL NA CADEIA DE PAPEL E

CELULOSE: O CASO VOTORANTIM (VCP)

AUTORES
GUSTAVO BARBIERI LIMA
FEARP
gblima@keynet.com.br

PAULO DE TARSO CARLETTI FILHO

Universidade de So Paulo
carletti@esalq.usp.br

MARCOS FAVA NEVES

Universidade de So Paulo
mfaneves@usp.br

DIRCEU TORNAVOI DE CARVALHO

Universidade de So Paulo
tornavoi@usp.br

Resumo

Integrao vertical a combinao de processos de produo, distribuio, vendas e/ou outros

processos distintos dentro de uma mesma empresa. A deciso de a empresa usar o mercado
(buy) ou fazer/produzir (make) implica uma srie de conseqncias gerenciais,
organizacionais e mercadolgicas, o que faz com que esta estratgia possua um carter de
extrema importncia para a organizao e gesto da empresa. Neste estudo, analisaremos a
integrao vertical e a coordenao vertical como estratgias na obteno de vantagem
competitiva, em detrimento do uso do mercado. O questionamento se a empresa deve ou no
se estruturar verticalmente freqente e por diversas vezes tendencia a sua realizao, pois
busca-se sempre o crescimento da organizao. Entretanto, essa anlise nem sempre correta,
havendo necessidade de um modelo econmico que sustente seu sucesso ou que explique a
estrutura vertical. O objetivo geral deste estudo compreender a estratgia de coordenao e
integrao vertical adotada pela empresa Votorantim Celulose e Papel (VCP). Como objetivos
especficos, tm-se: - revisar a literatura sobre Integrao Vertical, Coordenao Vertical e
- identificar possveis vantagens ou riscos dessa estratgia na VCP.

Palavras-chave: Integrao e Coordenao Vertical, Estratgia, Cadeia de Papel e Celulose.

Abstract

Vertical Integration is the combination of the following process: production, distribution,

sales and/or other process inside the same firm. The decision that a firm must make between
using the market (buying) or making/producing (making) implies a series of marketing
and managerial consequences, making this strategy extremely important for the firm and its
management. In the present study, the vertical integration and the vertical coordination were

1
analysed as a strategy to obtain competitive advantage, instead of using the market. The
question about a firm being structured vertically or not is common and for many times the
vertical integration is adopted, because it is supposed to achieve the growth of the firm.
However, this point of view is not always correct. The main objective of this study is to
understand the strategy of vertical integration and coordination adopted by the firm
Votorantim Celulose e Papel (VCP). The specific objectives are: - to perform a bibliographic
review about Vertical Integration and Vertical Coordination and - to identify possible
advantages or risks of this strategy as adopted by VCP.

Key-words: Vertical Integration and Coordination, Strategy, Paper and Cellulose Segment.

1. Introduo

Por muitos anos, os trabalhos sobre canais de marketing receberam pouca ateno em
comparao com as outras trs reas estratgicas do composto mercadolgico: produto, preo
e promoo. Muitas empresas tratavam a estratgia de canal de marketing como algo
secundrio perante as estratgias mais importantes de produto, preo e promoo. Nos
ltimos anos, porm, essa negligncia relativa dos canais de marketing vem mudando - em
muitos casos para um intenso interesse na rea. Por que isso aconteceu? Pelo menos cinco
tendncias conduzem a tal mudana de nfase: maior dificuldade em conquistar uma
vantagem competitiva sustentvel; poder crescente dos distribuidores, especialmente os
varejistas nos canais de marketing; necessidade de reduzir custos de distribuio e
revalorizao do crescimento e recente papel da tecnologia (ROSENBLOOM, 2002).

Rosenbloom (2002) define vantagem competitiva sustentvel como um diferencial

competitivo que no pode ser facilmente copiado pela concorrncia, o que vem ficando cada
vez mais difcil de alcanar mediante estratgias de produto, preo e promoo. A estratgia
de canais de marketing de fato oferece maior potencial para obter vantagem competitiva que
as demais, porque mais difcil de ser copiada pelos concorrentes no curto prazo por trs
razes: a estratgia de canal de longo prazo; a estratgia de canal exige uma estrutura e a
estratgia de canal baseada em pessoas e relacionamentos.

Em canais de marketing, as decises sobre produzir ou comprar (integrar verticalmente ou

terceirizar) so escolhas estratgicas fundamentais. Isso acontece porque a deciso da empresa
de possuir alguns ou todos os seus canais de marketing tem uma influncia duradoura em sua
capacidade de distribuir e tambm de produzir. O produtor identificado com seus canais de
marketing, influenciando sua base de clientes finais e formando a imagem que eles tm do
produtor. Alm disso, o produtor ganha parte do entendimento do mercado de seus canais: o
que o produtor sabe ou pode aprender sobre seus mercados altamente condicionado pela
maneira como ele participa do mercado (COUGHLAN et al., 2002).
Ainda segundo Coughlan et al. (2002), a deciso de integrar verticalmente frente ajuda a
determinar o que o produtor faz atualmente e o que poderia aprender a fazer. Essa deciso,
depois de tomada, difcil de reverter: envolve assumir compromissos que no so fceis de
mudar. Deste modo, as escolhas de uma empresa relativas integrao vertical em

2
distribuio so duradouras e importantes: essas decises estruturais devem ser tomadas com
muito cuidado, com nfase em como elas influenciam o futuro desempenho da empresa.

2. Objetivos

O objetivo geral deste estudo compreender a estratgia de integrao e coordenao vertical

adotada pela empresa Votorantim Celulose e Papel (VCP).

Como objetivos especficos, tm-se:

Revisar a literatura sobre integrao e coordenao vertical.
Identificar possveis vantagens ou riscos da integrao vertical soft ou coordenao
adotada pela VCP.

3. Mtodos de Pesquisa

Esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa e exploratria. Para Malhotra (2001), a pesquisa
exploratria um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento de
critrios sobre a situao-problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreenso. O
objetivo da pesquisa exploratria explorar um problema ou uma situao para prover
critrios e compreenso. Em geral, a pesquisa exploratria significativa em qualquer
situao da qual o pesquisador no disponha do entendimento suficiente para prosseguir com
o projeto de pesquisa. A pesquisa exploratria caracterizada por flexibilidade e versatilidade
com relao aos mtodos, porque no so empregados protocolos e procedimentos formais de
pesquisa. Ela raramente envolve questionrios estruturados, grandes amostras e planos de
amostragem por probabilidade.

Conforme Selltiz et al. (1967), nos estudos exploratrios a principal acentuao refere-se
descoberta de idias e intuies. Por isso, o planejamento da pesquisa precisa ser
suficientemente flexvel, de modo a permitir a considerao de muitos aspectos diferentes de
um fenmeno.

Realizou-se pesquisa bibliogrfica e levantamento sobre coordenao vertical e integrao

vertical (MALHOTRA, 2001). Uma das formas mais rpidas e econmicas de amadurecer ou
aprofundar um problema de pesquisa atravs do conhecimento dos trabalhos j feitos por
outros, via levantamentos bibliogrficos. Este levantamento dever envolver procura em
livros sobre o assunto, revistas especializadas ou no, dissertaes e teses apresentadas em
universidades e informaes publicadas por jornais, rgos governamentais, sindicatos,
associaes de classe, etc (MATTAR, 1996).

Utilizou-se o mtodo de estudo de caso (YIN, 2001) para analisar o caso Votorantim Celulose
e Papel (VCP), empresa do grupo Votorantim, no que tange estratgia de integrao e
coordenao vertical adotada pela empresa, com o intuito de relacionar a teoria vista com um
caso prtico. A empresa VCP foi escolhida como objeto de estudo por, principalmente, duas
razes: ser uma empresa de grande representatividade no segmento de celulose e papel para a
economia do Brasil, assim como por estar atravessando uma fase de mudanas na estratgia
da empresa com relao integrao e coordenao vertical.
O estudo de caso, como outras estratgias de pesquisa, representa uma maneira de se
investigar um tpico emprico seguindo-se um conjunto de procedimentos pr-especificados.
Busca-se responder questes como e porque. uma investigao emprica que: investiga
um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os

3
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. A investigao de
estudo de caso enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis
de interesse do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de
evidncia , com os dados precisando convergir em um formato de tringulo e, como outro
resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a
coleta e a anlise de dados (YIN, 2001).

Realizaram-se entrevistas em profundidade na empresa VCP, com o intuito de obter

informaes relevantes e complementares ao caso. A entrevista no estruturada, tambm
chamada entrevista em profundidade, em vez de responder a pergunta por meio de diversas
alternativas pr-formuladas, visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais
relevantes de determinado problema: as suas descries de uma situao em estudo. Por meio
de uma conversa guiada, pretende-se obter informaes detalhadas que possam ser utilizadas
em uma anlise qualitativa. A entrevista no estruturada procura saber que, como e por que
algo ocorre, em lugar de determinar a freqncia de certas ocorrncias, nas quais o
pesquisador acredita (RICHARDSON, 1999). Os autores gostariam de agradecer o
Sr. Emerson Bond pela ateno e entrevistas concedidas para o estudo de caso.
4. Integrao Vertical: Fundamentao Terica

4.1 Conceitos de Integrao Vertical

comum a empresa se questionar se deve ou no se estruturar verticalmente. A resposta

passa por diversas etapas, mas aos olhos comuns sempre h vantagens, uma vez que a
empresa cresce. Entretanto, essa anlise nem sempre verdadeira, havendo necessidade de
um modelo econmico que sustente seu sucesso.

Porter (1997) afirma que a integrao vertical a combinao de processos de produo,

distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente distintos dentro das
fronteiras de uma mesma empresa. Isto representa, portanto, uma deciso da empresa no
sentido de utilizar transaes internas ou administrativas em vez da utilizao de transaes
de mercado para atingir seus prprios objetivos econmicos.

Para Grant (2002), integrao vertical refere propriedade de empresas com atividades
relacionadas verticalmente. Quanto maior a propriedade da empresa e controle sobre estgios
sucessivos da cadeia de valor para o seu produto, maior o seu grau de integrao vertical,
caracterizando a verticalizao. A integrao vertical pode ocorrer em duas direes:
integrao para trs, onde a firma controla a produo de seus inputs; ou integrao para
frente, onde a empresa controla seus clientes (distribuio). Ainda de acordo com Grant
(2002), a integrao vertical pode ser total ou parcial (parte dos elos da cadeia).

Segundo Williamson (1985), integrao vertical um conceito bastante genrico, podendo ser
caracterizado como a combinao de processos tecnologicamente distintos (ex.: produo,
processamento, distribuio, vendas) dentro das fronteiras de uma mesma empresa, ou seja,
sob um mesmo comando decisrio (seja um indivduo, empresa, conglomerado, instituio ou
outra forma), e envolvendo a propriedade total dos ativos.

De acordo com Neves (1995), a integrao uma deciso da empresa de utilizar transaes
internas em relao transaes de mercado ou mistas. Acredita ser mais barato, mais fcil e
menos arriscado desenvolver atividades administrativas, produtivas, de distribuio ou
marketing internamente do que recorrer ao mercado.

4
A integrao vertical implica maiores margens sobre a organizao de mercado medida que
cresce a especificidade de ativos. Dado seu poder de faa-se (coordenao e produo
interna), os custos de adaptao declinam medida que as mudanas so implementadas sob
alta especificidade de ativos. Contudo, da mesma forma como a soluo integrada melhor
que o mercado em termos de adaptabilidade s mudanas, existe a desvantagem de adicionar
custos burocrticos, alm de reduo ou perda dos fortes incentivos providos pelos mercados
(ZYLBERSZTAJN, 1995). o caso em que uma indstria compra os canais de distribuio.

A existncia de custos de transao em mercados intermedirios no implica em dizer que a

integrao vertical necessariamente uma soluo eficiente, devido sua eliminao. A
integrao vertical evita os custos de usar o mercado, mas ao se internalizar as transaes, os
custos de administrao so incorporados ao negcio (GRANT, 2002).

4.2 - Razes para a integrao vertical

Stern et al. (1996) sugerem que a integrao vertical uma estratgia lgica a ser
adotada quando:

1. Existem poucos terceiros disponveis no mercado que possam atuar satisfatoriamente.

2. Leva mais tempo e mais custoso mudar para novos parceiros, se os atuais parceiros
do canal falhassem no desempenho.
3. Os termos de uma empresa, processos e produtos so nicos
4. A deciso de compra complexa e altamente envolvente.
5. Coordenao prxima essencial para a performance da atividade de marketing.
6. Compradores formam forte lealdade com vendedores, no empresas.
7. Economias de escala esto presentes no desempenho das atividades de marketing ou
fluxos.
8. O ambiente altamente incerto.
9. extremamente difcil monitorar o desempenho dos outros elos da cadeia.
10. mais fcil para os membros do canal utilizarem o esforo de outros.
11. Transaes so fceis e freqentes.
Para Neves (1995), as razes para a integrao vertical so:

1. Falha de mercado elevando os custos de transao. Expande-se integrando at o ponto

onde os custos de organizao interna so inferiores aos de organizao via mercado.
2. Estas falhas de mercado podem ser devido a informaes imperfeitas, externalidades,
poder de monoplio e bens pblicos e coletivos.
3. Interdependncia tecnolgica em operaes tecnicamente encadeadas.
4. Integrao por razes monopolsticas.

Os principais motivos so reaes a mercados monopolizados de fatores de produo,

reduo do risco devido quebra de relaes contratuais, reduo de custos de transao,
evaso de impostos e outros. A Figura 01 representa o escopo de especializao versus
integrao vertical.
Figura 1 O escopo da empresa: especializao versus integrao.

5
 Fonte: Grant (2002).

Numa firma integrada, h relacionamentos administrativos entre diferentes unidades verticais

(Vi), produtos (Pi) e unidades (Ci). No caso da especializao, cada unidade uma firma
separada que se unem por relacionamentos de mercado (GRANT, 2002).

As explicaes para a integrao vertical podem ser divididas em dois grandes grupos: os que
a consideram como obteno de poder de monoplio e os que a consideram como estratgia
de minimizao de custos de transao gerando ento maior eficincia. Williansom (1985)
prefere alinhar-se com este segundo grupo.

4.3 Fatores a considerar e riscos na integrao vertical

Os Quadros 1 e 2 representam, respectivamente, os fatores de considerao na integrao

vertical e os riscos inerentes na integrao vertical.

Quadro 1 Fatores a considerar na integrao vertical.

Custos de produo e/ ou distribuio:
- Economias tcnicas da integrao fsica de processos (monoplios bilaterais): economias de custo que
ascendem da integrao fsica de processos (ex.: custos de transporte, energia e estoques)
- Economias de escala e escopo: a firma ganha menos com integrao vertical quando ela tem habilidade de
especialistas do mercado para tirar vantagem de economia de escala e de escopo.
- Escala de mercado de produto e crescimento: a firma ganha mais na integrao vertical quanto maior for a
escala das atividades de mercado do seu produto (grande participao de mercado e mltiplas linhas de
produto).

Custos de transao (caractersticas das transaes: ativos especficos, incerteza e freqncia da transao): a
existncia de ativos especficos na transao permite o aparecimento do oportunismo e de informaes distorcidas.
Um ativo especfico quando ocorre perda de valor em diferentes usos.
- Negociao e enforcement de contratos
Barganha
Monitoramento e Controle
Resoluo de disputas
- Racionalidade limita e a incerteza sobre o futuro faz com que os contratos incompletos por natureza, no
conseguimos listar todas as salvaguardas necessrias para evitar o comportamento oportunista;
- Necessidade e disponibilidade de informaes (existncia ou no de assimetria de informaes)

Custos administrativos da internalizao: custos administrativos internos devem ser menores que custos de
transao.
- Diferenas na escala tima de operao entre diferentes estgios de produo;
- Administrar negcios estrategicamente diferentes: sistemas administrativos e competncias organizacionais
diferentes;
- Desenvolver competncias distintas vs. Foco no centro de gravidade: competncia essencial da empresa dentro
da cadeia produtiva (core business);
- O problema dos incentivos (problema da agncia);

6
 - Efeitos competitivos da Integrao Vertical (nmero de empresas disponveis no mercado fornecedor e/ou
distribuidor);
- Flexibilidade (gerao de inovaes e resposta rpida demanda);
- Composto de riscos;
- Tributao: transferir lucros para estgios com menor tributao (impostos em cascata).

A IV permite o ganho de poder pelo aumento do negcio, a eliminao da barganha, a defesa contra o fechamento
do mercado, a maior possibilidade de diferenciao do produto e preo, a reduo da incerteza, o aumento da
capacidade tecnolgica (interdependncias tecnolgicas), a facilitao de adaptao em tomadas de decises
seqenciais, o aumento da diversificao e a entrada em negcios de altas margens de retono.
Razo fundamental para integrao na distribuio o controle da operao. A integrao s ocorre se h
expectativa de gerao de lucros maiores. Apropriar-se dos retornos financeiros do desempenho dos fluxos do canal
de marketing.
Presena de habilidades especficas das empresas (ativos especficos): Se a empresa no pode encontrar rapidamente
recursos humanos qualificados, ela no pode ameaar mudar seus negcios quando est insatisfeita com uma
empresa de mercado. Isso permite que a empresa distribuidora ou fornecedora aja de maneira oportunista. A
acumulao de ativos especficos da empresa cria um fundamento lgico econmico que se integra verticalmente.
Incertezas ambientais: deve ser analisado em conjunto com a existncia ou no de habilidades especficas nas
empresas envolvidas. Em caso negativo, a empresa pode facilmente mudar os terceiros e encontrar novos terceiros.
Caso as especificidades sejam substanciais, a empresa ficar dependente de terceiros e o produtor enfrentar
pequena capacidade de negociao, ento melhor integrar verticalmente. J no caso de alta especificidade e
elevada incerteza melhor no participar do negcio.
Reduzir a ambigidade de desempenho (informao assimtrica): este o caso quando impossvel dizer como est
sendo o desempenho do representante comercial. No h parmetros e h muitas desculpas pelas falhas. Portanto, a
ambigidade de desempenho alta. O principal pode integrar-se para frente para obter informaes e controle dessas
operaes.

Fonte: Autores, com base em Stern et al., 1996; Porter, 1997; Besanko et al., 2000;
Grant, 2002.

Quadro 2 - Riscos inerentes ao processo de integrao vertical.

Diferentes culturas organizacionais;
Estruturas organizacionais (problema do poder centralizado);
Clientes ou fornecedores podem se tornar seus concorrentes;
Diferenas de escalas timas de produo entre os estgios da cadeia (complexidade dos produtos e do processos);
Diferenas substanciais nos negcios no geram sinergia administrativa. Ex.: processamento e o varejo so tipos
diferentes de negcios: processamento requer desenvolvimento de produtos e competncias operacionais,
enquanto que o varejo requer competncia de resposta rpida ao mercado, rpido processo de suprimento e
constante ateno para administrar a interface com o consumidor.
Pequena capacidade para desenvolver e explorar competncias distintas em atividades verticalmente adjacentes;
Fuga do centro de gravidade da empresa (core business).
Problemas de incentivos: mais difcil na IV gerar e maximizar eficincia;
Pouca flexibilidade na resposta rpida padres cclicos de demanda e em aproveitar oportunidades de
desenvolvimento de novos produtos (baixa inovao de produtos e processos).
Reduo da flexibilidade para mudar de negcio.
Incerteza na demanda de mercado do produto final.
Problemas em um estgio de produo pode ameaar a produo e lucratividade de todos os outros estgios.
O aumento das barreiras sada (mobilidade).
Possveis problemas com o fisco nas operaes financeiras.
Alta necessidade de capital.
Obteno de menores retornos.
Eventualmente fechamento de acesso pesquisa.
No caso de canais de marketing, os custos da distribuio devem ser considerados, o que inclui todos os custos de
pessoal. Na IV, a empresa assume o risco da operao de distribuio e responsvel por todas as aes. Esses
custos so substanciais (ex: armazenagem);
Necessidade de maior burocracia. Falta de pessoal qualificado e contratao difcil pois no tem conhecimento e
experincia no novo mercado. Falta de recursos gerenciais suficientes para atender responsabilidade de
gerenciar um novo negcio.
As atividades a montante e a jusante so muito diferentes e se sujeitam a modelos financeiros diferentes.
Resultado: diversificao em outras empresas no mesmo nvel da cadeia de valor.
Fonte: Autores, a partir de Stern et al., 1996; Porter, 1997; Besanko et al., 2000; Grant, 2002.

7
4.4 Vantagens e desvantagens da integrao vertical

Toda deciso de integrao vertical envolve vantagens e desvantagens. Os quadros a seguir,

extrados de Stern et al. (1996), mostram as principais vantagens e desvantagens da integrao
vertical, com base em quatro autores.

Quadro 3 Possveis Vantagens (Benefcios) da Integrao Vertical.

Porter Willianson Buzzell Bhasin e Stern

1. Garantir economia de: 1. Facilitar a adaptao em 1. Reduzir custos de 1. Garantir suprimentos

a) operaes combinadas
b) coordenao e controle
interno
c) informao.
2. Evitar o mercado
3. Relacionamentos estveis
4. Tecnologia
5. Garantir oferta e/ou
demanda
6.Eliminar barganha
7. Aumentar habilidade para
diferenciao (valor
agregado)
8. Aumentar barreiras de
entrada e mobilidade
9. Entrar em um negcio de
alto retorno
10. Defender-se contra
fechamento do mercado
Fonte: Traduzido e adaptado a partir de Stern et al. (1996).
tomadas de deciso transao 2. Racionalizar nveis de
seqenciais (economia sobre 2. Garantir oferta estoque
a racionalidade limitada) 3. Aumentar coordenao 3. Gastar economia em
2. Atenuar oportunismo 4. Aumentar capacidades operaes advindas de:
3. Promover expectativas tecnolgicas a) interdependncia
convergentes (reduzir 5. Elevar barreiras de entrada tecnolgica
incerteza) b) eliminao de prmio de
4. Dominar informaes risco
5. Obter uma atmosfera de c) custos de transao
maior satisfao reduzidos
d) economias de escala
e) relacionamentos estveis
f) obteno de recursos
4. Promover ganho de
informao
5. Alcanar diferenciao de
produto e preo
6. Adaptabilidade
7. Coordenao de oferta e
demanda
8. Elevar barreiras de entrada
9.Atingir diversificao

Quadro 4 Desvantagens (custos) da Integrao Vertical.

8
 Porter Willianson Buzzell Bhasin and Stern

1. Custos de passar por
barreiras de mobilidade
2. Aumento de alavancagem
operacional
3. Reduzida flexibilidade
para mudar de parceiros
4. Elevadas barreiras globais
de sada
5. Necessidade de
investimentos de capital
6. Fechamento de acesso para
o fornecedor de pesquisa de
mercado ou know-how
7. Manuteno de balano
8. Incentivos
9. Necessidades
administrativas diferentes
1. Predisposio a favorecer 1. Necessidade de capital 1.Falta de economia com:
manuteno ou extenso de 2. Desbalano a) desbalanceamento de
operaes internas 3. Flexibilidade reduzida estgios de operaes
2. Distoro na comunicao 4. Perda de especializao integradas
3. Oportunismo interno b) administrao
4. Racionalidade limitada c) menores retornos
5. Adicionamento de 2. Aumento de alavancagem
burocracia operacional
6. Perda de envolvimento 3. Barreiras para mobilidade
moral
7. Incentivos

Fonte: Traduzido e adaptado a partir de Stern et al. (1996).

4.6 - Graus de Integrao Vertical

Para Coughlan et al. (2002), em contratos clssicos de mercado (a eptome do modo de

comprar), os produtores e membros de canal a jusante:
- so intercambiveis;
- lidam uns com os outros de uma maneira completamente independente e impessoal
(contrato distanciado);
- negociam cada transao como se fosse a nica;
- comeam e terminam suas transaes com base somente nos mritos correntes do
conjunto de ofertas.

A integrao vertical no uma escolha binria, mas uma questo de grau. Graus de interao
formam um continuum, ancorado pelos extremos da contratao de marketing clssica e pela
integrao vertical. Em princpio, todo acordo de distribuio nico e pode ser colocado em
algum ponto ao longo do continuum do grau de integrao vertical. Trata-se de uma funo
dos mtodos de funcionamento do relacionamento e a natureza do contrato entre as partes, se
houver.

Figura 2 O continuum de graus de integrao vertical.

Fonte: Coughlan et al. (2002).

9
Na prtica, alguns acordos institucionais comuns tendem a corresponder a regies dentro do
continuum (COUGHLAN et al., 2002). Alguns exemplos so apresentados no Quadro 05.

Tabela 1 Instituies que desempenham algumas funes de canal.

Fonte: Coughlan et al. (2002).

Diversas formas so equivocadamente tratadas popularmente de integrao vertical. Na

realidade so formas denominadas de quase-integrao (franquias, licenciamento, joint-
ventures, etc) (NEVES, 1995 apud WILLIANSOM, 1985; RICKETTS, 1987) onde h fortes
relaes entre duas ou mais empresas, mas no esto sob um nico comando decisrio,
envolvendo a propriedade total dos ativos envolvidos. Portanto, no so caracterizados
completamente como integrao vertical.

4.7 - Integrao Vertical Soft

A integrao vertical soft tambm conhecida como integrao quase-vertical ou

coordenao vertical. possvel obter os benefcios da integrao vertical (hard) sem todos
os custos? A resposta sim e o caminho a quase-integrao via uso criativo da influncia
apropriada e estratgias de administrao de conflito para alcanar confiana,
comprometimento, cooperao e coordenao (STERN et al., 1996).

Para Stern et al. (1996), existe um grande nmero de canais no mundo nos quais muito poucas
tentativas so feitas para organizar recursos de forma tima. Nestes canais, cada um est
preocupado unicamente com seu prprio desempenho financeiro de curto prazo. Coordenao
entre os membros dos canais alcanada primeiramente atravs de barganha e negociao
antecipada sobre toda transao.

Zylberstajn (1995) comenta que a coordenao vertical uma estrutura de governana

empresarial desenvolvida de forma vertical, ou seja, sob diversos estgios da cadeia de
produo, que pode ser realizada via contratos ou integrao vertical completa. Integrao
vertical entendida como a coordenao de todas as etapas de produo, possuidora dos
ativos de produo. Por coordenao vertical entende-se a coordenao de todas as etapas de
produo, mas por algum momento a empresa no possuidora dos ativos de produo,
surgindo a ao de contratos entre alguns agentes. Essa tambm conhecida como integrao
vertical soft ou parcial.

Os canais de marketing podem ser totalmente administrados (todos os aspectos do sistema

podem ser programados) ou eles podem ser parcialmente administrados (somente poucos

10
dos fluxos de marketing so gerenciados). Em ambos os casos, o canal se qualifica como um
sistema administrado. Neste tipo de sistema, as unidades podem existir com metas
divergentes, mas um mecanismo existe para uma colaborao informal em metas
convergentes (STERN et al., 1996).

Quase sempre as empresas desejam formalizar a diviso do trabalho de marketing com seus
canais para que elas possam se assegurar que a responsabilidade por desempenhar questes
especficas de distribuio claramente colocada. Nestas situaes, a coordenao vertical
freqentemente usada atravs do uso de acordos contratuais (STERN et al., 1996).

Ainda segundo Stern et al. (1996), os contratos so geralmente escritos por advogados que
desejam us-los como documentos punitivos se alguma coisa sair errada na integrao vertical
soft (coordenao vertical), caracterizando os sistemas de contratos verticais.

5. O Caso Votorantim Celulose e Papel (VCP)

5.1. Panorama sobre da empresa

A Votorantim Celulose e Papel (VCP) surgiu com o desejo do fundador em construir uma
fbrica de celulose e papel, iniciando suas atividades em 1950, aps o plantio de ps de
eucalipto na regio sudoeste do Estado de So Paulo. Inicialmente a madeira era destinada
para produo de carvo. Posteriormente, em 1995 a VCP foi fundada quando da unio de 3
fbricas de papel e celulose (VCP, 2004).

A VCP pertence ao Grupo Votorantim, uma das mais importantes holdings nacionais e um
dos mais slidos conglomerados do pas, atuante em diversos setores da indstria e servios.
o terceiro maior empreendimento do Grupo e um dos maiores complexos industriais
privados da Amrica Latina, com receita lquida de R$ 2,5 bilhes em 2003, aumento de 41%
em relao ao ano anterior e equivalente a 17% da receita lquida do Grupo. Exporta para 55
pases diferentes e lder nacional na produo de papis especiais e para impresso e escrita,
mas no lder em celulose (VCP, 2003).

O Grfico 1 apresenta a composio da receita lquida do Grupo Votorantim (R$ 10,6

bilhes).

Grfico 1 - Composio da Receita Lquida do Grupo Votorantim (R$ 10,6 bilhes).

11
 Papel e
Celulose
Metais 17%
23% Qumica
3%

Filmes
2%
Banco
8%

Agroindstria
6%
Cimento Brasil
Cimento
27%
Amrica do
Outros
Norte
6%
8%

Fonte: Site da empresa (http://www.vcp.com.br/Institucional/Empresa/Perfil/default.htm).

(2004)

Com 3.702 empregados diretos e 5.583 no diretos, a empresa possui quatro fbricas
localizadas no Estado de So Paulo (Luis Antnio, Jacare, Piracicaba e Mogi das Cruzes)
sendo que todas produzem papel e as de Luis Antonio e Jacare produzem tambm celulose
para o mercado interno e externo. No ltimo ano foi observada forte expanso no negcio
celulose devido ampliao da produo e incremento significativo das exportaes, sendo
que o mercado externo responde por 87% do volume total de vendas do produto. No
segmento papis, o aumento da receita foi devido ao aumento dos preos no mercado interno,
principal mercado com volume de vendas de 70% do total. tambm lder em dois dos trs
segmentos de mercado de papel de maior valor agregado (papel couch, trmico e
autocopiativo) (VCP, 2004).

A empresa est investindo no aumento da capacidade de suas fbricas, com foco na produo
de celulose em Jacare j em atividade e de papel em Piracicaba, uma vez detectada demanda
no mercado para a realizao dos investimentos (VCP, 2004).

5.2. A Integrao Vertical na VCP

A produo de celulose em operao contnua de produo, ou seja, vinte e quatro horas por
dia. Exige a disponibilidade imediata de uma srie de insumos direta e indiretamente ligados
produo. No Brasil, o ciclo de corte do eucalipto de 7 anos, ao passo que nos pases do
hemisfrio esse perodo pode chegar at 70 anos. Por esses fatores principais, as empresas de
celulose e papel so, em sua maioria, altamente verticalizadas e auto-suficientes em vrios
destes insumos, como madeira, gua, energia eltrica e, em alguns casos, de acordo com o
grau de verticalizao, gera parte dos qumicos utilizados no processo de produo de
celulose. Esse processo trouxe, tambm, a garantia do rastreamento de todo o processo
produtivo, como fornecimento de matrias-primas controladas e com baixo mix de celulose, o
que causa problemas na produo do papel final.

A VCP uma empresa totalmente integrada verticalmente, possuindo desde terras para
plantio das florestas at a distribuio da celulose e do papel. Essa estrutura vertical vem antes
mesmo de sua fundao, pois as empresas incorporadas VCP j tinham suas prprias

12
florestas. Recentemente, terceirizou as atividades logsticas operacionais de fluxo de
materiais, desde o recebimento de matria-prima at a entrega aos clientes finais, com
objetivo de melhoria no nvel de servio aos clientes e a reduo de custos totais na cadeia
integrada, via operador logstico. A logstica da cadeia integrada verticalmente um fator
chave de reduo de custo, uma vez que sua complexidade alta e h diversos pontos de
otimizao e melhoria de processos.

A cadeia da VCP comea na floresta, onde so plantadas as rvores de eucalipto para

produo da celulose. Atualmente ela possui oito fazendas (Altinpolis, Luiz Antnio, Bauru,
Trs Lagoas, Guaba, Piracicaba, Jacare e Capo Bonito), duas unidades florestais e duas
fbricas de celulose (Luiz Antnio e Jacare). Recentemente foi realizada compra de terras no
Rio Grande do Sul para o plantio de florestas de eucalipto com o intuito de aumento da oferta
dessa matria-prima. A madeira obtida na floresta segue para as fbricas de celulose e a
celulose segue para trs destinos: mercado externo, mercado interno e as fbricas prprias de
papel. A figura 03 apresenta o fluxo da cadeia da VCP.

Figura 3: Cadeia produtiva da Celulose e Papel da VCP.

Fonte: Dados fornecidos pela VCP (2004).

A aquisio de terras no Rio Grande do Sul caracteriza o crescimento da parte florestal e

celulose, adotando um sistema parecido com o praticado nas agroindstrias de aves e sunos,
onde a empresa fornece toda a matria-prima e insumos necessrios para o plantio das rvores
e a produo realizada por terceiros, mas sob controle da empresa. Esse modelo de produo
conhecido como coordenao vertical, como especificado na reviso de literatura,
mostrando que a empresa tambm desenvolve coordenao vertical via contratos a fim de se
beneficiar da mo-de-obra e ativos de terceiros.

H que se considerar o alto grau de especificidade dos ativos envolvidos na cadeia da celulose
e papel, uma vez que florestas de eucalipto no so facilmente encontradas no mercado e
existe necessidade de se realizar manejo para garantir oferta do produto. O planejamento
integrado da demanda de celulose e papel com a oferta de madeira advinda da floresta um
fator chave nesse tipo de negcio, coordenando oferta e demanda na cadeia toda. A
eliminao de informao assimtrica necessria, uma vez que a plantao de eucaliptos
demanda um certo tempo, muito maior que as respostas do mercado, abrindo espao para a
interdependncia tecnolgica e uso de sistemas integrados entre empresas. Portanto h
desenvolvimento de planejamentos de longo prazo e altos investimentos em ativos
permanentes que se tornaro caixa aps alguns anos. Da o modelo de governana via
integrao vertical das indstrias desse ramo, vindos h algumas dcadas e da atual
movimentao para coordenao vertical, uma vez que existe atualmente a possibilidade da
terceirizao da produo da madeira via contratos com fornecedores.

Como a integrao s ocorre se h expectativa de gerao de lucros maiores, parte da

estratgia de integrao vertical pode ser explicada pelo baixo custo de produo de celulose

13
que o Brasil possui, se comparado com os principais produtores mundiais do produto, como
mostrado na Figura 04.

Figura 4: Custo de Produo da Celulose (em US$).

Fonte: Sanjuan e Camargo (2004) apud Tcnica Assessoria.

O fator custo um dos principais fatores na anlise da aquisio de empresas, uma vez que o
produto final pode obter maior margem e poder de barganha no mercado. Alm desses, h
vantagens de diferenciao do produto e preo, interdependncia tecnolgica entre as
empresas e possibilidade de entrar em negcios de altas taxas de retorno. Assim, os custos de
transao incorporados menores que os custos de aquisio no mercado, a alta especificidade
dos ativos e a necessidade de eliminar informaes assimtricas justificam a integrao
vertical da cadeia para trs.

No caso para frente, a VCP est integrada na distribuio de seus produtos no mercado
interno. A KSR a empresa integrada que reponde pela distribuio nas suas filiais
espalhadas no pas, ressaltando aqui que a distribuio logstica de transporte e armazenagem
foi terceirizada por operador logstico. Ela vende no atacado, atuando em regies. Essa
estratgia pode ser explicada pelo fato do ganho em escala pela centralizao, reduzindo
custos logsticos de transporte e tambm pela garantia de distribuio de seus produtos aos
varejistas locais, uma vez que alguns pedidos podem ser centralizados em sua competncia.
Alm disso, permite agregar mais valor ao produto, diminuir os custos e aproximar-se do
consumidor final. Essa estratgia tambm garante a no concorrncia nos canais de
distribuio, pois os produtos vendidos sempre sero antes renegociados ou utilizados como
matria-prima at atingir o cliente final. No caso de papel ofcio, o consumidor final no pode
comprar direto do distribuidor.

Os riscos envolvidos nesse modelo podem ser citados como a diferena de escala tima de
produo entre os estgios da cadeia, uma vez que a celulose possui um lead time de produo
diferente dos papis. Esse problema pode ser agravado pela incerteza da demanda de mercado
do produto final, gerando planejamentos irreais e dimensionamentos desbalanceados com o
que realizado. Os investimentos e a produo de matria-prima so altos e de logo prazo,
podendo trazer riscos de externalidades curtas para a empresa. O caso do centro de
gravidade pode gerar um problema para a organizao, pois o custo da oportunidade do
fornecimento da matria-prima (celulose) interna concorre com as vendas para outras

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empresas ou exportao; vale o contrrio se um estgio comear a desenvolver seu produto a
um custo superior ao obtido no mercado. Esse fato pode gerar problemas em um estgio
ameaando a produo e a lucratividade da cadeia toda. Kefalas et al. (2004) comentam que a
oferta de madeira no Estado de So Paulo est prxima de seu esgotamento, o que j pode ser
confirmada pela movimentao da busca do produto em outros Estados, como o Rio Grande
do Sul, Paran, Mato Grosso e Par. Como conseqncia, o preo do produto pode sofrer
impactos econmicos e a possvel criao de um mercado atrativo.

6 Consideraes Finais e Implicaes Gerenciais

Conforme apresentado, a integrao e a coordenao vertical implicam uma srie de fatores a

serem considerados e apresentam vrias vantagens para as empresas que decidem por fazer
ao invs de comprar (mercado). Dentre as vantagens pode-se mencionar o fator custo de
produo, devido principalmente grande especificidade dos ativos e a possibilidade de
diminuio de informaes assimtricas vindas do mercado para planejamento para trs.

No caso do setor de celulose, existem vrias vantagens competitivas que tornam o setor
competitivo interna e externamente. Resumidamente, as principais so:

1. as empresas brasileiras apresentam os menores custos de produo no mundo;

2. no que diz respeito aos recursos humanos, as firmas nacionais dispem de
profissionais qualificados nos principais nveis gerenciais;
3. as empresas operam com escalas de produo adequadas e so verticalmente
integradas s florestas, muitas so proprietrias destas florestas;
4. h um sistema de infra-estrutura que pertence s prprias empresas;
5. rastreabilidade completa dos insumos e produtos utilizados na manufatura da celulose
e papel, garantindo a qualidade desejada;
6. por ltimo, importante acrescentar que as condies climticas brasileiras
representam, por si s, uma vantagem competitiva.

O presente estudo analisou o caso Votorantim Celulose e Papel (VCP) no que tange adoo
de integrao e coordenao vertical dos canais de distribuio como estratgia competitiva.
Constatou-se que a empresa, antes verticalizada integralmente, est adotando a coordenao
vertical como estratgia para obter algumas vantagens, seguindo o modelo praticado pelas
indstrias de alimentos de frango e sunos.

No entanto, alguns riscos tambm foram identificados: complexidade logstica de

operacionalizar toda a cadeia integrada, desbalanceamento de planejamentos por informaes
assimtricas, influncias setoriais e da economia mundial podem afetar a cadeia como um
todo sob o comando nico da empresa integrada.

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