Avaliacao de Fornecedores Pra Obras

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Marcella Soares Piccoli
AVALIAO DE FORNECEDORES: DIRETRIZES PARA

UMA EMPRESA DA CONSTRUO CIVIL ESPECIALIZADA
EM OBRAS INDUSTRIAIS E COMERCIAIS
Porto Alegre
dezembro 2011
MARCELLA SOARES PICCOLI

EM OBRAS INDUTRIAIS E COMERCIAIS
Trabalho de Diplomao apresentado ao Departamento de

Engenharia Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno do
ttulo de Engenheiro Civil
Orientador: Fernando Dutra Michel
Porto Alegre
dezembro 2011
MARCELLA SOARES PICCOLI

EM OBRAS INDUSTRIAIS E COMERCIAIS
Este Trabalho de Diplomao foi julgado adequado como pr-requisito para a obteno do
ttulo de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo/a Professor/a
Orientador/a e pela Coordenadora da disciplina Trabalho de Diplomao Engenharia Civil II
(ENG01040) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, 28 de novembro de 2011
Prof. Me. Fernando Dutra Michel

Eng Civil pela Universidade Federal de Santa Maria
Orientador
Profa. Carin Maria Schmitt

Coordenadora
BANCA EXAMINADORA
Prof. Fernando Dutra Michel (UFRGS)

Me. pela Universidade Federal de Santa Maria
Profa. Tomoe Daniela Hamanaka Gusberti (UFRGS)

Dra. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Profa. Christine Tessele Nodari (UFRGS)

Dra. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Dedico este trabalho a meus pais, Luiz Antnio e Ftima
Rozana, que sempre me apoiaram e especialmente durante
o perodo do meu Curso de Graduao estiveram ao meu
lado.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo ao Prof. Fernando Dutra Michel, orientador deste trabalho, pela
dedicao e contribuio, mostrando as diversas formas de desenvolver o contedo do
mesmo.
A Profa. Carin, pelos ensinamentos, dedicao e ajuda no desenvolvimento deste trabalho.
A Profa. Tomoe, pela ajuda na elaborao deste trabalho.
A empresa que participou deste trabalho, por ter fornecido dados e disponibilizado tempo na
ajuda da execuo desta pesquisa.
Bom mesmo ir a luta com determinao, abraar a vida
com paixo, perder com classe e vencer com ousadia...
Pois o triunfo pertence a quem se atreve.
Charles Chaplin
RESUMO
Visto que as empresas do setor da construo civil esto procurando um rpido

desenvolvimento perante as concorrentes, importante aprimorar as relaes entre clientes e
fornecedores. Melhorar o desempenho do setor de Compras e Oramentos uma grande meta
para uma empresa que deseja garantir vantagem competitiva. Um desafio para as empresas
atualmente o desenvolvimento de um sistema adequado que possa medir o desempenho de
seus fornecedores. Este trabalho versa sobre a adaptao de um mtodo j existente na
bibliografia para avaliar os fornecedores de uma empresa da construo civil de Porto Alegre,
especializada em obras industriais e comerciais, sugerindo propostas para melhorar o
desenvolvimento de fornecedores da mesma. A partir da reviso da literatura, foi escolhido
um mtodo ponderado de avaliao de fornecedores para a empresa em questo, definindo
atributos significativos e suas respectivas importncias. Para a definio de pesos aos
atributos selecionados como mais impactantes, foi utilizado o mtodo Analytic Hierarchy
Process (AHP), com a finalidade de entendimento de problemas complexos usando uma
estrutura hierrquica. Atravs de questionrios elaborados, pode-se analisar a implantao de
um sistema de avaliao de fornecedores na empresa. Com estes dados, juntamente com
entrevistas, comparou-se os atributos anteriormente definidos e se sugeriu um modelo para
avaliar fornecedores, dividido em trs etapas.
Palavras-chave: Avaliao de fornecedores. Cadeia de suprimentos. Vantagem competitiva.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Representao esquemtica do delineamento ................................................. 17

Figura 2 Modelo de Juran para atividades de relacionamento cliente-fornecedor ........ 25
Figura 3 Ferramenta de posicionamento de compras .................................................... 27
Figura 4 Ferramenta estratgica para anlise de um ambiente competitivo .................. 31
Figura 5 Processo comercial ......................................................................................... 40
Figura 6 Captao de fornecedores ............................................................................... 41
Figura 7 Inspeo de compactao e nvel de solo ....................................................... 45
Figura 8 Inspeo de concreto usinado ......................................................................... 46
Figura 9 Grfico de anlise do questionrio ................................................................. 49
Figura 10 Anlise de grfico de obra comercial ........................................................... 55
Figura 11 Anlise de grfico de obra industrial ............................................................ 55
Figura 12 Representao esquemtica do processo de avaliao de fornecedores ....... 57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Matriz de sofisticao do comprador............................................................. 28

Quadro 2 Escala de intensidade para ponderao de atributos...................................... 36
Quadro 3 Antigo sistema de avaliao de fornecedores................................................ 43
Quadro 4 Definio de critrios e subcritrios para a pr-seleo ................................ 59
Quadro 5 Definio de critrios e subcritrios para a avaliao no oramento ............ 60
Quadro 6 Definio de critrios e subcritrios no monitoramento ............................... 61
Quadro 7 Modelo de pr-seleo de fornecedores ....................................................... 69
Quadro 8 Modelo de avaliao de fornecedores no oramento .................................... 70
Quadro 9 Modelo de monitoramento de fornecedores ................................................. 71
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Ponderao de critrios da pr-seleo ........................................................... 62

Tabela 2 Ponderao de critrios da avaliao do oramento ....................................... 62
Tabela 3 Ponderao de critrios de monitoramento .................................................... 63
Tabela 4 Ponderao de subcritrios do histrico ......................................................... 63
Tabela 5 Ponderao dos subcritrios dos certificados de qualidade ........................... 64
Tabela 6 Ponderao dos subcritrios da tecnologia ..................................................... 64
Tabela 7 Ponderao dos subcritrios da flexibilidade ................................................. 65
Tabela 8 Ponderao dos subcritrios do atendimento ................................................. 65
Tabela 9 Ponderao dos subcritrios dos procedimentos de segurana .................... 66
LISTA DE SIGLAS
AHP Analytic Hierarchy Process
APICS American Production Inventory Control Society
SCM Supply Chain Management
TQC Total Quality Control
SSP Supplier Selection Problem
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
SPDA Sistema de Proteo Contra Descargas Atmosfricas
BD Banco de Dados
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 13
2 DIRETRIZES DE PESQUISA ................................................................................... 15
2.1 QUESTO DE PESQUISA ....................................................................................... 15
2.2 OBJETIVOS DO TRABALHO ................................................................................. 15
2.2.1 Objetivo principal ................................................................................................. 15
2.2.2 Objetivos secundrios ........................................................................................... 15
2.3 PREMISSA ................................................................................................................ 16
2.4 DELIMITAES ...................................................................................................... 16
2.5 LIMITAES ............................................................................................................ 16
2.6 DELINEAMENTO .................................................................................................... 16
2.6.1 Pesquisa bibliogrfica ........................................................................................... 18
2.6.2 Elaborao de questionrio de pesquisa ............................................................. 18
2.6.3 Anlise do antigo sistema de avaliao ................................................................ 18
2.6.4 Aplicao do questionrio de pesquisa ................................................................ 18
2.6.5 Entrevista com gerentes de setores ...................................................................... 19
2.6.6 Elaborao de diretrizes para avaliao de fornecedores ................................. 19
2.6.7 Concluses .............................................................................................................. 19
3 RELAES CLIENTE-FORNECEDOR ................................................................ 20
3.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS .................................................................................. 20
3.2 PARCERIAS .............................................................................................................. 22
3.3 FUNO COMPRAS ............................................................................................... 25
3.3.1 Definio de atributos significativos em um bom fornecedor .......................... 29
3.3.2 Logstica e a competitividade ............................................................................... 30
3.3.3 Avaliao dos fornecedores .................................................................................. 32
3.3.4 Metodologia e definio de atributos.................................................................... 35
3.4 OBRAS INDUSTRIAIS E COMERCIAIS ............................................................... 37
4 ANLISE: DESCRIO DA EMPRESA ............................................................... 39
4.1 PROCESSO DE CAPTAO DE FORNECEDORES ........................................... 40
4.2 NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE AVALIAO .......................................... 42
4.2.1 Sistema de avaliao existente .............................................................................. 42
4.2.2 Materiais e servios controlados .......................................................................... 44
4.3 ANLISE CRTICA DO SISTEMA ......................................................................... 46
5 AVALIAO DE FORNECEDORES: ANALISE DA EMPRESA PARA 48
ELABORAO DE DIRETRIZES ........................................................................
5.1 DEFINIO DE ATRIBUTOS SIGNIFICATIVOS ................................................ 48
5.1.1 Anlise de questionrios ....................................................................................... 48
5.1.2 Anlise de entrevistas ............................................................................................ 51
5.2 DEFINIO DE FORNECEDORES SIGNIFICATIVOS ....................................... 54
6 PROPOSTA PARA UM SISTEMA DE AVALIAO .......................................... 56
6.1 ETAPAS DE UM PROCESSO DE AVALIAO .................................................. 56
6.1.1 Pr-seleo de fornecedores e cadastro ............................................................... 58
6.1.2 Avaliao na fase de oramento ........................................................................... 59
6.1.3 Avaliao na execuo dos servios ..................................................................... 60
6.2 DEFINIO DE PESOS AOS ATRIBUTOS ........................................................... 61
6.3 MODELO PROPOSTO ............................................................................................. 66
7 CONCLUSO E SUGESTO DE MONITORAMENTO ..................................... 72
REFERNCIAS ............................................................................................................... 74
APNDICE Questionrio de pesquisa .......................................................................... 76
13
1 INTRODUO
Com o crescimento dos investimentos em construo civil nos ltimos anos, as exigncias
quanto aos fornecedores tm aumentado principalmente em relao a prazo e eficincia. A
constante busca por vantagens competitivas em um mercado cada vez mais exigente, fez com
que as empresas criassem novas posturas para se adequarem a este mercado e, desta forma,
apresentarem um diferencial em relao s concorrentes. Alm de concorrncias mais
acirradas, existe uma grande variedade de fornecedores, o que permite vrias possibilidades
de escolha. Assim, avaliar seus fornecedores periodicamente essencial para uma
maximizao de vantagens perante as demais construtoras nos tempos atuais. Atravs desta
avaliao, podem-se definir critrios especficos para cada tipo de empresa e assim encontrar
os fornecedores que atendam a demanda, a qualidade desejada, o custo e prazo requeridos.
A competitividade est em constante crescimento no mercado globalizado. A busca por

satisfao de clientes e minimizao de custo torna necessria a procura das empresas por
melhores mtodos de garantia da qualidade, com os quais possam ter maior lucratividade. A
logstica uma importante ferramenta para a otimizao de custos, aprimoramento do fluxo
de informaes e processos e maximizao de vantagens. No presente trabalho, ser
apresentada uma reflexo sobre os mtodos usados para se garantir vantagem competitiva, em
especial elaborao de diretrizes para avaliao de fornecedores na empresa que ser alvo
do estudo. Os mtodos de avaliao de fornecedores so importantes, pois possibilitam um
diagnstico do sistema de gesto dos mesmos. Com isso pode-se verificar quem capacitado
ou no para atender os requisitos impostos.
Na empresa estudada, a elaborao das diretrizes de avaliao ser fundamental para a

reduo de custos e prazos e aprimorar o fluxo interno de informaes entre setores, como por
exemplo, o de Suprimentos e Oramentos. Estes devem agir de forma cooperativa, visando
um conhecimento maior, tanto das necessidades da empresa, quanto de seus fornecedores.
Nos captulos seguintes so abordadas as diretrizes de pesquisa, metodologia de

desenvolvimento deste trabalho e reviso bibliogrfica sobre o tema, nos quais so detalhadas
as etapas para se obter os resultados desta pesquisa e base terica para a definio de
diretrizes para a empresa em estudo.
__________________________________________________________________________________________
Avaliao de fornecedores: diretrizes para uma empresa da construo civil
especializada em obras industriais e comerciais
14
Aps a pesquisa bibliogrfica, apresentado estudo na empresa, no qual so analisados

primeiramente questionrios e opinies dos funcionrios sobre a avaliao de fornecedores.
Tambm abordada uma anlise de documentao fornecida pela empresa, com a finalidade
de identificar fornecedores e pontos chave no critrio de seleo atual, juntamente com a base
terica apresentada. Por fim, so propostas diretrizes para avaliar os fornecedores da empresa
e sugestes de monitoramento e aproximao destes.
__________________________________________________________________________________________
Marcella Soares Piccoli. Porto Alegre: DECIV/EE/UFRGS, 2011
15
2 DIRETRIZES DA PESQUISA
Para o trabalho, foram definidas as diretrizes de pesquisa que possibilitam a elaborao do

mesmo.
2.1 QUESTO DE PESQUISA
Este trabalho visa responder a seguinte questo: quais as diretrizes para a avaliao e
capacitao de fornecedores em uma empresa da construo civil, especializada em obras
industriais e comerciais, para torn-la mais competitiva no mercado?
2.2 OBJETIVOS DO TRABALHO
Para o presente trabalho foram definidos os seguintes objetivos.
2.2.1 Objetivo principal
O objetivo principal deste trabalho a elaborao de diretrizes para avaliar os fornecedores de

uma empresa da construo civil, como parte de um sistema eficiente de classificao dos
mesmos.
2.2.2 Objetivos secundrios
Os objetivos secundrios deste trabalho so:
a) descrio das atribuies de um bom fornecedor segundo a opinio dos

funcionrios da empresa;
b) a descrio de atributos significativos em fornecedores da construo civil
segundo pesquisa bibliogrfica.
__________________________________________________________________________________________
16
2.3 PREMISSA
O trabalho tem por premissa que uma empresa de construo civil necessita de um eficiente
mtodo de avaliao de fornecedores para sua atuao de forma competitiva no mercado.
2.4 DELIMITAES
Este trabalho delimita-se a uma empresa da construo civil, especializada em obras

industriais e comerciais, de Porto Alegre, Rio Grande do Sul.
2.5 LIMITAES
So limitaes do trabalho:
a) os questionrios foram aplicados apenas aos funcionrios da empresa em

questo;
b) o modelo de avaliao elaborado considerou apenas as tipologias de obras mais
frequentes na construtora, como obras comerciais e industriais;
c) foi considerada apenas uma obra comercial e uma obra industrial para a anlise
de dados;
d) foram considerados na pesquisa os quatro fornecedores mais impactantes em
cada tipologia de obra analisada.
2.6 DELINEAMENTO
O delineamento do trabalho abrange as seguintes etapas:
a) pesquisa bibliogrfica sobre o tema;

b) anlise do antigo sistema de avaliao de fornecedores existente na empresa
para incorporao de atributos significativos e anlise de documentao
fornecida pela mesma para definir fornecedores impactantes nas tipologias de
obras estudadas;
c) elaborao de questionrio para a definio dos principais atributos de um
fornecedor para a empresa em estudo pelos funcionrios da mesma;
d) entrevistas com os gerentes comercial, de oramentos, de suprimentos e de
obras para a definio de critrios de medio de atributos e ponderao dos
mesmos;
__________________________________________________________________________________________
17
e) aplicao do questionrio aos funcionrios da empresa;

f) anlise dos resultados do questionrio;
g) elaborao de um modelo de avaliao de fornecedores eficiente para a
empresa em estudo, englobando as necessidades atuais da mesma;
h) concluses.
A representao esquemtica do delineamento apresentada na figura 1. Nos pargrafos

seguintes, as etapas so detalhadas.
Figura 1 Representao esquemtica do delineamento da pesquisa
(fonte: elaborada pela autora)
__________________________________________________________________________________________
18
2.6.1 Pesquisa bibliogrfica
A pesquisa bibliogrfica visou o conhecimento do pensamento de diversos autores sobre a

relao cliente-fornecedor e as estratgias logsticas atuais utilizadas para se estreitar essa
relao. Alm disso, foram analisados modelos de avaliao de fornecedores com o objetivo
de definir o melhor entre eles a ser usado neste trabalho e os atributos a serem considerados
em um bom fornecedor. A bibliografia utilizada ajudou no entendimento do sistema de
qualidade da empresa e na viso da cadeia de suprimentos da mesma.
2.6.2 Elaborao de questionrio de pesquisa
O questionrio de pesquisa foi elaborado com o objetivo de definir os principais atributos de

um fornecedor para os funcionrios da empresa da construo civil estudada e comentaram
sobre problemas vivenciados com fornecedores. Alm disso, no questionrio, os funcionrios
relataram a importncia de uma pr-seleo de fornecedores antes da sua contratao e a
documentao que deveria ser exigida do mesmo para ter essa avaliao prvia.
2.6.3 Anlise do antigo sistema de avaliao e documentao
A anlise do antigo sistema de avaliao possibilita a identificao do motivo da no

utilizao deste mtodo, fazendo com que o proposto por este trabalho tenha um diferencial,
alm da incorporao dos atributos j existentes e significativos para a empresa. A anlise da
documentao possibilita a definio de fornecedores mais impactantes nas tipologias de
obras, comercial e industrial, podendo se sugerir propostas de monitoramento e
relacionamento com os mesmos.
2.6.4 Aplicao do questionrio de pesquisa
Na etapa de aplicao do questionrio de pesquisa foram distribudos os questionrios

elaborados entre os funcionrios de diversos setores, Suprimentos, Oramentos e Obra. Os
funcionrios que responderam aos questionrios so os que mais tm contato com
fornecedores na empresa.
__________________________________________________________________________________________
19
2.6.5 Entrevista com gerentes de setores
A entrevista com os gerentes de setores Comercial, Suprimentos, Oramentos e Obras, visa

identificar a importncia de uma pr-seleo de fornecedores e como esta deve ser feita para
atender as necessidades atuais da empresa, alm da definio de atributos a serem
considerados nas diversas etapas da avaliao e suas respectivas importncias.
2.6.6 Elaborao de diretrizes para avaliao de fornecedores
Na etapa de elaborao de diretrizes para avaliao de fornecedores, os resultados obtidos nos

questionrios e entrevistas foram analisados para a atribuio de pesos aos quesitos escolhidos
como mais impactantes de acordo com pesquisas bibliogrficas. Estes foram obtidos
utilizando o mtodo de ponderao de atributos AHP.
2.6.8 Concluses e sugestes
Com a teoria obtida atravs da pesquisa bibliogrfica, entrevistas, pesquisas atravs de

questionrios, pode-se selecionar um quadro de fornecedores especficos e qualificados para
cada tipo de obra, com informaes atualizadas atravs de avaliaes peridicas. Tambm
pode-se propor estratgias para a empresa em relao aos seus fornecedores.
__________________________________________________________________________________________
20
3. RELAES CLIENTE-FORNECEDOR
Neste captulo apresentada uma viso sobre as relaes entre clientes e fornecedores na
construo civil, evidenciando a importncia do aprimoramento destas e aproximao entre
ambos para garantir vantagem competitiva perante outras empresas do mercado. Segundo
Baily et al. (2000, p. 21, grifo do autor), Em anos recentes, tem sido dedicada muito maior
ateno ao desenvolvimento de relacionamentos mtuos entre fornecedores e compradores,
em que benefcios de fazer negcios decorrem de idias de compartilhamento, bem como de
troca.. Para melhor entendimento desta conexo, abordada neste captulo uma viso da
cadeia de suprimentos e mtodos logsticos usados na construo civil para estreitamento de
relaes e maximizao de vantagens. Por ltimo, apresentada uma reflexo sobre a
avaliao de fornecedores, buscando qualidade e controle estatstico dos processos da
empresa.
3.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para avaliar o fluxo de processos e informaes da empresa em questo e assim focar no

estreitamento de laos e qualificao dos fornecedores, necessrio conhecer quem so seus
fornecedores e quais mais influenciam no preo final. Assim, faz-se necessrio a definio de
cadeia de suprimentos e do seu planejamento e controle. Esta por sua vez, engloba os mais
diversos fornecedores da empresa foco.
Sobre o aumento de interesse na cadeia de suprimentos em 1990, Lummus e Voturka1 (1999

apud PIRES, 2009, p. 39) apresentam trs razes principais que podem ser sintetizadas da
seguinte forma:
a) as empresas esto cada vez menos verticalizadas, cada vez mais especializadas
e procurando fornecedores que possam abastec-las com componentes de alta
qualidade e a um baixo preo;
b) o crescimento da competio no contexto domstico e internacional;
c) o entendimento de que a maximizao do desempenho de um elo da cadeia de
suprimentos est distante de garantir seu melhor desempenho.
1
LUMMUS, R. R.; VOTURKA, R. J. Defining supply chain management: a historical perspective and practical
guidelines. Industrial Management & Data Systems, v. 99, n.1, p. 11-17, 1999.
__________________________________________________________________________________________
21
Segundo Isatto (2005, p. 40), Uma cadeia de suprimentos um sistema composto por
mltiplas empresas conectadas atravs de ligaes econmicas com o propsito de produzir
um bem ou servio a um usurio final.. Para Slack et al. (2008, p. 415), A gesto da cadeia
de suprimentos a gesto da interconexo das empresas que se relacionam por meio de
ligaes a montante e a jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de
produtos e servios para o consumidor final..
Pires (2009) concorda com Isatto (2005) e Slack et al. (2008) ao citar que o gerenciamento da
cadeia de suprimentos a integrao dos processos de negcios desde o usurio final at os
fornecedores originais (primrios) que providenciam produtos, servios e informaes que
adicionam valor para os clientes e stakeholders. Para Bowersox et al. (2006), a gesto da
cadeia de suprimentos compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento
estratgico e para melhorar a eficincia das operaes.
Pires (2009) cita que, segundo o dicionrio da American Production Inventory Control
Society (APICS), uma cadeia de suprimentos pode ser definida como os processos que
envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matria-prima at o
ponto de consumo do produto acabado. Para Baily et al. (2000), a administrao da cadeia de
suprimentos diz respeito ao relacionamento imediato de vendedores e compradores em uma
srie de eventos. Os fornecedores de uma empresa tm seus prprios fornecedores e muitas
vezes nossos clientes diretos no so consumidores finais.
Com diversas definies de cadeia de suprimentos encontradas na bibliografia, Isatto (2005)

cita que se pode dividir a cadeia em trs grandes grupos, ou seja, a cadeia de suprimentos
como:
a) um sistema intra-organizacional;
b) a cadeia formada pela empresa e seus fornecedores e clientes;
c) um sistema composto por mltiplas empresas.
O primeiro grupo, segundo Isatto (2005), composto pela cadeia de suprimentos que envolve
o ambiente interno da empresa, sendo que a gesto se utiliza basicamente na hierarquia,
buscando integrar as diversas funes dessa organizao ao longo dos seus processos de
negcios, com nfase no valor percebido pelo cliente externo. J no segundo grupo, a cadeia
__________________________________________________________________________________________
22
de suprimentos vista como um conjunto de empresas formado pela empresa focal, seus
fornecedores e clientes, podendo ser entendida tanto para montante como para jusante dos
processos de produo (incluindo, por exemplo, fornecedores dos fornecedores e clientes dos
clientes). Representa uma extenso da abordagem intraorganizacional baseada em processos
para alm dos limites da empresa, sendo sua lgica claramente identificada com a viso de
processos. Neste caso, a gesto ocorre atravs das ligaes entre as empresas e visa
principalmente reduzir perdas e identificar oportunidades de gerar valor ao usurio final.
Segundo Tan2 (2001 apud ISATTO, 2005), a cadeia de suprimentos do terceiro grupo consiste
em um conjunto de empresas que se relacionam de diversas formas entre si, na forma de uma
nica entidade virtual de negcios.
Cada empresa possui sua cadeia de suprimentos. Esta depende das relaes que a organizao
mantm com seus membros primrios (clientes e fornecedores). Em outras palavras, tem-se
que a ateno gerencial no apenas a empresa em questo, mas tambm na rede que
constitui a cadeia da mesma.
3.2 PARCERIAS
Muitos autores retratam a importncia de manter uma relao estvel com seus fornecedores,
devido importncia que se tem dado a estas parcerias ultimamente. Tem-se tornado
fundamental esta relao para as empresas prospectarem um futuro vantajoso e competitivo.
Segundo Slack et al. (2008), em muitos setores industriais, as empresas tm concentrado-se
mais em um conjunto restritos de tarefas e consequentemente, estas precisam comprar cada
vez mais materiais e servios de fornecedores especialistas. Isso significa que com a forma
com que as empresas gerenciam o suprimento de produtos e servios tm aumentado em
importncia, causando um impacto nos custos totais. Pires (2009) cita que deve-se
desenvolver parcerias com os fornecedores principais com o objetivo de suportar processos de
negcios como os de gesto do fluxo de manufatura e desenvolvimento do produto e
comercializao. Com esta necessidade de fornecedores especialistas, as parcerias se tornaram
fundamentais para o desenvolvimento dos mesmos.
2
TAN, K. C. A framework of supply chain management literature. European Journal of Purchasing & Supply
Management, v. 7, n. 1, p. 39-48, 2001.
__________________________________________________________________________________________
23
Visto que parcerias com fornecedores tornaram-se muito importantes, tem-se a necessidade da
definio da mesma. Baily et al. (2000) definem parceria de suprimentos como sendo o
compromisso entre clientes/fornecedores, independente de dimenso, com um relacionamento
a longo prazo baseado em objetivos claros e mutuamente definidos, visando ao esforo em
termos de capacidade e competitividade de classe mundial.
J Parkhe3 (1993 apud SLACK et al., 2008, p. 432-433) define relacionamentos de parceria
como:
[...] acordos cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo

fluxos e ligaes que usam os recursos e/ou estruturas de governana de
organizaes autnomas, para a realizao conjunta de metas individuais associadas
misso corporativa de cada empresa patrocinadora.
As empresas atualmente procuram essa aproximao com seus fornecedores para

compartilhar habilidades e recursos visando um bem comum, no qual se tenha uma relao de
ganha-ganha. Segundo Slack et al. (2008, p. 433, grifo do autor), as parcerias so
influenciadas por vrios fatores, como segue:
compartilhar sucesso: uma atitude de compartilhar sucesso significa que ambos

parceiros trabalham juntos de modo a aumentar o volume total de benefcio conjunto
que recebero, em vez de manipular para maximizar sua prpria contribuio
individual;
expectativas de longo prazo: relacionamentos de parceria implicam

comprometimentos de prazo relativamente longo, mas no necessariamente em
relacionamentos permanentes;
mltiplos pontos de contato: a comunicao entre parceiros no se d somente por

canais formais, mas por ocorrer entre muitos indivduos em ambas empresas.
aprendizagem conjunta: os parceiros em relacionamento esto comprometidos em

aprender com a experincia e as percepes de cada um sobre as outras operaes
dentro da cadeia;
poucos relacionamentos: embora os relacionamentos de parceria no impliquem

necessariamente compras de uma nica fonte, existe comprometimento da parte dos
parceiros em limitar o nmero de consumidores e fornecedores com quem eles
negociam. difcil manter relacionamentos prximos com muitos parceiros
diferentes de comrcio;
coordenao conjunta das atividades: devido ao fato de haver menos

relacionamentos, torna-se possvel coordenar as atividades como o fluxo de
materiais ou servio, pagamento e assim por diante;
3
PARKHE, A. Strategic alliance structuring. Academy of Management Journal, v. 36, n. 4, p. 794-829, 1993.
__________________________________________________________________________________________
24
transparncia de informaes: a troca aberta e eficiente de informaes vista

como elemento-chave em parcerias porque ajuda a construir confiana entre
parceiros;
resoluo conjunta dos problemas: embora as parcerias nem sempre se

desenvolvam suavemente, abordar os problemas em conjunto pode aumentar a
proximidade com o tempo;
confiana: este , provavelmente, o elemento-chave em relacionamentos de

parceria. Neste contexto, confiana significa a disposio de um parceiro de
relacionar-se com o outro tendo o entendimento de que o relacionamento ser
benfico para ambos, mesmo que isso no possa ser garantido. Confiana
largamente tida como o elemento-chave em parcerias de sucesso, mas tambm, de
longe, o elemento mais difcil de ser desenvolvido e mantido.
Para Medeiros (2009), a ordem desenvolver relacionamentos cooperativos de longo prazo,

com base na confiana, troca de informaes e preparo tcnico, a fim de enfrentar esse
complexo cenrio competitivo em que especificaes de produtos, servios e novas
tecnologias adquirem propores estratgicas. Em resumo, trabalhar com base em alianas
permite colocar o produto certo, na hora certa, no local certo ao menor custo possvel, com
vantagens para todos envolvidos. Tambm cita que vital a implementao de uma poltica
de seleo, qualificao e treinamento de fornecedores com funo estratgica. Para Isatto
(2005), um quadro estvel de fornecedores se baseia na confiana necessria cooperao,
que , em grande parte, fruto de uma reduo na base de fornecedores, com vistas a aumentar
os volumes dos negcios envolvidos nas relaes interorganizacionais, nas quais a fidelidade
um dos meios empregados para se conquistar a confiana entre empresas.
Segundo Juran4 (1992 apud ALVAREZ; QUEIROZ, 2003), o objetivo principal de um

estreitamento das relaes com fornecedores criar um relacionamento que garanta que o
produto satisfaa s necessidades de adequao ao uso com um mnimo de inspeo de
recebimento e ao corretiva. importante salientar que para se ter uma carteira de
fornecedores adequada, no basta apenas realizar uma parceria, mas sim manter uma
avaliao e controle peridico dos fornecedores. Esta deve exigir que os mesmos se adaptem
as suas especificaes conforme o passar do tempo. fundamental que se mantenha uma
relao mais prxima com aqueles fornecedores que possuem competncias distintivas e
menos prximas com os que possuem competncias qualificadoras e bsicas, no tendo tanto
impacto no custo final da obra. Um modelo de integrao de fornecedores est representado
na figura 2.
4
JURAN, J. M. Juran: planejando a qualidade. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1992.
__________________________________________________________________________________________
25
Figura 2 Integrao com fornecedores
(fonte: adaptado de JURAN5, 1992 apud ALVAREZ; QUEIROZ, 2003)
Segundo Finger (2002), as relaes entre clientes e fornecedores devem levar em conta as
metas que a empresa procura alcanar. Por isso que cada empresa deve traar junto com sua
equipe de compras quais os objetivos comuns a serem seguidos e quais merecem um
planejamento estratgico da organizao para se atingir o melhor desempenho possvel.
Carbone6 (1999 apud FINGER, 2002, p. 19) ressalta tambm que os programas de avaliaes
de fornecedores nunca foram to importantes como nos ltimos anos.
3.3 FUNO COMPRAS
Os gestores de empresas tm notado que uma empresa que sabe administrar essa funo,
ganha bons resultados perante as concorrentes. De acordo com Baily et al. (2000), constata-se
que 80% das compras so realizadas junto a 20% dos fornecedores, e provvel que os
5
JURAN, J. M. Juran: planejando a qualidade. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1992.
6
CARBONE, J. Evaluation programs determine top suppliers: Purchasing, Boston, v. 127, n. 8, p. 31-35, 1999.
__________________________________________________________________________________________
26
fornecedores com os quais sero gastos grandes somas de dinheiro sero aqueles com quem a
organizao mantm relacionamentos mais prximos.
Kraljic7 (1983 apud BAILY et al., 2000, p. 22) cita que:
Uma ferramenta til para se determinar os fornecedores com os quais sero

mantidos esses relacionamentos o posicionamento da funo compras [...]. O eixo
vertical, denominado Risco, diz respeito ao grau de dificuldade associado ao
suprimento de um produto ou servio ou vulnerabilidade da organizao-cliente a
um fracasso do fornecedor em suprir o produto ou servio em um tempo ou falha
em servio de um suprimento. O eixo horizontal, Potencial de lucro, usado para
indicar a extenso do potencial do suprimento em contribuir para a rentabilidade (ou
eficincia) da compra. Esse potencial de lucro pode ser percebido ao se atingirem
custos menores, pelo pagamento de um preo menor por um bem ou servio ou pela
introduo de mtodos de compra mais eficientes.
Vendo que muito gasto com alguns poucos fornecedores, deve-se saber identificar quais so
estes gargalos para intervir de forma adequada sem se ter perdas. Por isso a importncia do
desenvolvimento da funo compras nas empresas atualmente. Este desenvolvimento pode
partir do trabalho com os colegas e fornecedores, identificando e erradicando os custos
desnecessrios. De acordo com Baily et al. (2000, p. 23), esses custos podem decorrer de
diversos fatores, tais como do excesso de especificao, da compra de um item no
padronizado quando um padro alternativo aceitvel ou de alternativas de transporte. A
figura 3 representa uma ferramenta til para ajudar a determinar os fornecedores com os quais
se deve manter um relacionamento mais prximo.
Baily et al. (2000) descrevem um modelo para identificar uma organizao que possui maior
desenvolvimento que as demais. H cinco estgios de desenvolvimento, sendo o estgio 1 o
menos desenvolvido e, o 5 o mais desenvolvido. Alm disso, cita que quando a atividade era
bem desenvolvida, a organizao negociava no necessariamente o melhor preo, mas o
melhor negcio, sendo o custo baseado na estratgia de aquisio.
7
KRALJIC, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, p. 109-118, Sept./Oct.
1983.
__________________________________________________________________________________________
27
Figura 3 Ferramenta de posicionamento de compras
(fonte: BAILY et al., 2000)
Uma empresa bem desenvolvida analisa as diversas atribuies do fornecedor e mantm uma
comunicao constante com seus clientes. Enfatiza-se a importncia de manter
periodicamente a avaliao do fornecedor para que a empresa se enquadre no nvel superior
de desenvolvimento. O quadro 1 mostra os nveis de sofisticao do comprador.
Com a avaliao fica evidente o desempenho do fornecedor e mais fcil de analisar o

melhor preo e qualidade. Baily et al. (2000, p. 31) tambm citam uma definio para o
objetivo do setor Compras que [...] comprar a qualidade de material correta, no tempo
certo, na quantidade exata, da fonte certa, ao preo adequado.. Eles tambm citam que,
atualmente, este setor deve ser responsvel por:
a) suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servios para atender

a suas necessidades;
b) assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos
com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas;
c) comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios ticos o melhor valor por
centavo gasto;
d) administrar estoques para proporcionar o melhor servio possvel aos usurios e
ao menor custo;
__________________________________________________________________________________________
28
e) manter relacionamentos cooperativos slidos com outros departamentos,

fornecendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar a
operao eficaz de toda organizao;
f) desenvolver funcionrios, polticas, procedimentos e organizao para assegurar
o alcance dos objetivos previstos.
Quadro 1 Matriz sofisticao do comprador
Critrios Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3

Nveis de Processo informal de Processo de compras mais Processo avanado de
sofisticao compras dominado pelo avanado, o preo e outros compras, os aspectos
preo, o comprador age fatores so considerados, o estratgicos das compras so
como fazedor de comprados desfruta de considerados, o comprador
pedidos. maior poder de escolha. tem pleno poder de deciso.
Estgios da
Funo Compras
Reconhecimento e O comprador recebe O comprador participa da O comprador participa
anlise das necessidades requisies da diretoria fase de especificao e plenamente do processo de
e faz os pedidos. desfruta de algum poder de compras e integra a equipe
escolha. de diretores para a tomada
de deciso sobre as
aquisies.
Busca de fornecedores O comprador recebe O comprador indica algum O comprador indica

passivamente os contato com os comunicaes nos dois
catlogos dos fornecedores e recebe dados sentidos com os
fornecedores. sobre as aquisies. fornecedores
Avaliao de seleo de O comprador adquire o O comprador est O comprador est

fornecedores que est especificado ao preocupado com fatores preocupado com a
menor preo. no-preo. Est envolvido importncia estratgica da
com o custo total para a aquisio para a empresa.
empresa, no apenas com o
preo.
Feedback de No h envolvimento Alguma participao na O comprador est

desempenho do comprador; a anlise de feedback. plenamente envolvido na
avaliao feita pelos atividade de avaliao.
departamentos usurios
(fonte: adaptado de BARNES; McTAVISH8, 1993 apud BAILY et al., 2000, p. 103)
Outra questo importante na funo compras o oramento. Certamente os setores de

Compras e Oramento esto muito relacionados em uma empresa. O oramento realizado
antes de se decidir pela negociao e fundamental para se ter um comparativo de preos do
mercado e saber o que inclui cada servio ou material cotado.
8
BARNES, J. G.; McTAVISH, R. Segmenting industrial markets by buyer sophistication. European Journal of
Marketing, v. 17, n. 6, p. 16-33, 1983.
__________________________________________________________________________________________
29
De acordo com Baily et al. (2000), os oramentos representam um dos controles mais
tradicionais de uma empresa, e este deve ajudar a assegurar que os gastos no excedam as
receitas. Eles tambm citam que este permite a comparao, avaliao e controle subsequente
dos esforos empreendidos para atender os objetivos predefinidos.
Visto a importncia que o setor Compras tem adquirido atualmente nas empresas, tem-se a
necessidade de manter um maior controle deste para garantir uma vantagem competitiva. Por
isso, nos prximos itens, se faz a descrio de importantes aspectos a serem considerados na
funo compras em uma empresa da construo civil.
3.3.1 Definio de atributos significativos em um fornecedor
Para se definir um bom fornecedor, deve-se estipular quais os atributos mais significativas nos
mesmos para cada tipo de empresa e, na construo civil, para cada obra executada. Para uma
determinada empresa, um bom fornecedor tem que ter certa caracterstica, que no
necessariamente seria a mesma para outra empresa. Isso depende do tipo de enfoque de cada
uma.
De acordo com Baily et al. (2000, p. 182) h vrios atributos que podem ser considerados
como desejveis em um fornecedor, entre eles esto:
a) entrega pontualmente;
b) fornece qualidade consistente;
c) oferece bom preo;
d) tem antecedentes estveis;
e) fornece bom servio;
f) responsivo s necessidades do cliente;
g) cumpre o prometido;
h) d apoio tcnico;
i) mantm o comprador informado sobre o andamento do pedido.
Baily et al. (2000) tambm citam que em vez do cliente inspecionar o produto final, ele
tambm inspeciona a organizao do vendedor para assegurar que os bens sejam aceitveis e
__________________________________________________________________________________________
30
no causem um retrabalho. Freeland 9 (1991 apud FINGER 2002, p. 24) cita alguns critrios a
serem adotados em uma seleo de fornecedores:
a) qualidade de produtos;
b) qualidade de servios;
c) preo dos produtos;
d) proximidade de suas operaes.
Para Baily et al. (2000), quando se visita o estabelecimento de um fornecedor com fins de
investigao para avaliao, a maioria dos compradores prepara um checklist sobre o que
deve ser vistoriado. Algumas perguntas tpicas de um checklist so:
a) eles fazem negcios com nossos concorrentes?

b) os documentos confidenciais so apropriadamente coletados?
c) o comprador tem apoio tcnico?
d) com que frequncia pesquisa o mercado?
e) h quanto tempo esto estabelecidos?
f) quais seus planos de investimentos?
3.3.2 Logstica e a competitividade
A logstica tem sido muito usada nos tempos atuais para alcanar a competitividade e para se
melhorar os processos e fluxos de informaes nas empresas. Muitos confundem o
gerenciamento logstico com o gerenciamento da cadeia de suprimentos. A cadeia de
suprimentos engloba a logstica, sendo ela a parte da cadeia que implementa e controla os
fluxos de informaes. Lambert e Cooper (2000) definiram logstica como sendo a parte da
cadeia de suprimentos que implementa e controla eficientemente e efetivamente o
armazenamento e fluxo de bens, servios e informaes desde o ponto de origem at o ponto
de consumo.
Tem-se, segundo Slack et al. (2008, p. 425), que:
[...] termo logstica usado como anlogo a gesto da distribuio fsica.

Originalmente, o termo relacionava-se com o movimento e a coordenao de tropas
9
FREELAND, J. R. A survey of just-in-time purchasing practies in the United States. Production and
Inventory Management Journal, v. 32, n. 2, p. 43-49, 1991.
__________________________________________________________________________________________
31
e fornecimentos militares. Mais recentemente, tem sido usado para descrever a

gesto da distribuio fsica alm do consumidor imediato, ao longo da cadeia at o
consumidor final.
Pires (2009, p. 41) cita que [...] a Logstica pode ser a parte mais visvel da Supply Chain
Management (SCM), mas no a nica, visto que existe um conjunto de processos da SCM que
claramente no so processos logsticos.. Assim tem-se que Pires (2009) concorda que a
logstica uma parte da cadeia de suprimentos. Esta parte que implementa e controla ser
abordada neste trabalho para garantir a competitividade e se aumentar o fluxo de informaes.
Visto que a logstica importante para a implementao da qualidade, pode-se dizer que
atravs dela garante-se a competitividade no mercado. Nos tempos atuais, a construo est
em crescente expanso e a concorrncia entre empresas muito acirrada. Porter 10 (1986 apud
ALVAREZ; QUEIROZ, 2003) sugeriu um modelo para anlise de um ambiente competitivo
conforme a figura 4. A figura ilustra os cinco fatores competitivos que devem ser estudados
pela indstria, visando uma estratgia empresarial eficiente.
Figura 4 Ferramenta estratgica para anlise de um ambiente competitivo
(fonte: adaptado de PORTER, 1986 apud ALVAREZ; QUEIROZ, 2003)
10
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1986.
__________________________________________________________________________________________
32
Para Medeiros (2009), a excelncia dos processos de logstica depende da aplicao constante
de processos de recrutamento, seleo e treinamento de gestores, e na avaliao, qualificao
e homologao de fornecedores e de prestadores de servios. Por isso a importncia desta na
aplicao e definio de uma avaliao de fornecedores adequada para cada empresa.
3.3.3 Avaliao dos fornecedores
A avaliao de fornecedores fundamental para se garantir vantagem competitiva. Atravs

dela, tem-se os fornecedores mais aptos para atender um certo tipo de obra. Por isso,
mantendo-se uma avaliao constante, pode-se desenvolver fornecedores para que se adaptem
a demanda e qualidade desejada. De acordo com Isatto (1996), inegvel a importncia dos
fornecedores de materiais na competitividade das empresas de construo, seja pela
significativa participao dos materiais nos custos de produo ou pela influncia que esses
materiais exercem na qualidade.
Como visto nos itens acima, a avaliao faz parte de um processo de controle e
implementao dos fluxos de informaes e materiais muito importante. Se a empresa no
mantm um certo controle sobre seu banco de dados de fornecedores, ela perde em qualidade
quando se depara com muitas possibilidades de escolha e no sabe com quem esta lidando.
Visto que nos tempos atuais exige-se maior grau de colaborao entre agentes econmicos,
alm de um controle rigoroso de qualidade, tem-se a necessidade de definio da filosofia de
gesto empresarial e da produo, tal como a Total Quality Control (TQC). Esta definida
por Slack et al. (2008, p. 665) como:
[...] uma filosofia de como abordar a administrao da qualidade. um modo de agir

e pensar a produo, que se preocupa particularmente com os seguintes assuntos:
a) atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
b) incluso de todas as partes da organizao;
c) incluso de todas as pessoas da organizao;
d) exame de todos os custos relacionados com a qualidade;
e) fazer as coisas certo da primeira vez [...];
f) desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apiem qualidade e melhoria;
__________________________________________________________________________________________
33
g) desenvolvimento de um processo de melhoria contnua [...].
Baily et al. (2000) citam um aspecto importante do monitoramento do desempenho, que a

avaliao da qualidade, acompanhada de dados estatsticos normalmente associados
qualidade do fornecedor. Citam tambm que podem ser preparados modelos de incentivo a
partir de dados estatsticos, como tabela de classificao de fornecedores ou prmios para o
fornecedor do ms.
Slack et al. (2008, p. 419) citam que:
[...] no se confiava nos fornecedores em relao qualidade de seus produtos ou

servios. Eles eram inspecionados para garantir que estavam de acordo com as
especificaes. Recentemente, os fornecedores tm sido encorajados a garantir que
assumem eles prprios s responsabilidades de fornecer correto da primeira vez.
Alm disso, so solicitados a certificar para a empresa compradora que os nveis de
qualidade desejados so alcanados. Esta autocertificao baseada num nvel de
confiana que se tornou possvel desde que as empresas compradoras investiram
tempo, dinheiro e esforo em ajudar seus fornecedores a atingir os nveis necessrios
da qualidade. Programas de garantia de qualidade de fornecimento monitoram e
aprimoram os nveis de qualidade do fornecedor, em parte pela avaliao da
capacidade do fornecedor em termos de seus equipamentos, sistemas, procedimentos
e treinamentos.
Baily et al. (2000) citam tambm que uma das etapas de garantia da qualidade de compras
selecionar um ou mais fornecedores capazes de atender especificao e cita cinco mtodos
usados para avaliar a capacidade do fornecedor, que so:
a) desempenho anterior;
b) reputao;
c) visita e avaliao;
d) certificao de terceiros;
e) avaliao de amostras de produtos.
Tem-se tambm que a avaliao do vendedor e do fornecedor e a classificao do vendedor

so os principais procedimentos utilizados. Segundo Baily et al. (2000), a avaliao do
vendedor um termo usado quando o desempenho dos fornecedores potenciais avaliado
antes de receber qualquer pedido. A avaliao do fornecedor realizada aps os pedidos
serem emitidos.
__________________________________________________________________________________________
34
Existem muitos mtodos para se avaliar o fornecedor. Geralmente este escolhido levando
em conta as principais necessidades da empresa e o quanto ela esta disposta a gastar com a
implantao do mtodo. Existem mtodos que geram alto custo de implantao e que s so
possveis com relaes de parcerias entre clientes e fornecedores. Estes avaliam toda a
capacidade de produo do fornecedor em gerar produtos de qualidade.
Segundo Smith11 et al. (1963 apud ISATTO, 1996, p. 43, grifo do autor) os mtodos de
avaliao de fornecedores podem ser classificados como:
a) categrico que uma classificao simples usada para agregar as opinies de

diferentes compradores com relao a um determinado fornecedor;
b) ponderado que combina avaliaes do fornecedor sob vrios critrios de
desempenho, utilizando pesos para representar a importncia relativa de cada
critrio;
c) de proporo de custo que agrega os custos do mau desempenho para obter
um custo relativo ajustado da compra, incluindo o preo.
Conforme Isatto (1996), a maneira com que a empresa traduz seus objetivos nas suas
exigncias perante seus fornecedores, reflexo das estratgias adotadas pela mesma. A
empresa deve sempre avaliar qual mtodo o mais adequado para suas estratgias e sua
gesto empresarial. Quando esta tem que avaliar servios e materiais, ela deve ter critrios
mais exigentes, por ser uma avaliao que exige maior complexidade.
Avaliar servios mais complicado do que avaliar um simples produto, exige maior controle,
conhecimento e confiana no funcionrio contratado. Na construo, alm do servio, tem que
se ter o controle dos materiais utilizados. Muitas vezes esse controle s se d ao se conhecer
toda a rede de suprimentos dos nossos fornecedores ou, ento, seu histrico. Por isso a
avaliao prvia e peridica dos mesmos muito importante na construo civil.
Segundo Isatto (1996), o conjunto de critrios para avaliao escolhidos e os pesos de

atributos definidos para cada tipo de servio, tem duas importantes funes, entre elas:
a) traduzir os objetivos da empresa nas suas exigncias para com seus

fornecedores;
b) priorizar critrios considerados crticos no desempenho dos materiais
adquiridos e seu servio agregado.
11
SMITH, D. V.; LOWE, B. G.; LYONS, D. H.; OLD, W. H. Evaluation of supplier performance. New York:
National Association of Purchasing Agents, 1963.
__________________________________________________________________________________________
35
3.3.4 Metodologia e definio de atributos
Para a definio de atributos significativos em fornecedores de uma empresa e, por

conseguinte fazer a elaborao de uma avaliao de fornecedores, tem-se a necessidade de
pesquisar mtodos eficientes para isto. Por isso a pesquisa qualitativa, elaborao de
questionrios e entrevistas com funcionrios da rea, necessria para se ter um resultado
eficiente. Muitos so os modelos citados pela bibliografia para a definio de atributos,
indicadores de desempenho e ponderao dos mesmos.
De acordo com Silva e Belderrain (2010), Supplier Selection Problem (SSP) um processo
utilizado por empresas para se medir e analisar o desempenho de seus fornecedores, podendo
classific-los e selecion-los, aumentando a competitividade de todo o sistema de suprimento
da mesma. Tambm propem um framework para a soluo do SSP composto pelas seguintes
etapas:
a) definio do problema;
b) formulao dos critrios;
c) pr-qualificao;
d) seleo final;
e) monitoramento.
Silva e Belderrain (2010) citam o Analytic Hierarchy Process (AHP) como um dos primeiros
mtodos desenvolvidos no ambiente das Decises Multicritrio Discretas. O mtodo AHP
divide o problema em nveis hierrquicos e determina por meio da sntese dos valores dos
decisores uma medida global para cada uma das alternativas. Ele cita tambm que, para se
gerar prioridades, o problema de deciso precisa ser decomposto em:
a) definio do problema;
b) estruturao da hierarquia de deciso;
c) construo das matrizes de comparao par a par;
d) utilizao das prioridades obtidas nas comparaes para ponderar as
prioridades do nvel imediatamente inferior.
Para que a avaliao do fornecedor seja efetuada, necessita-se criar indicadores para cada
fornecedor, analisando sempre situao na qual ele esta inserido. De acordo com Rocha
(2007), a necessidade de desenvolver mtodos objetivos de avaliao da qualidade tem
__________________________________________________________________________________________
36
elevado o interesse das organizaes em investir em mecanismos quantitativos, precisos e de

fcil visibilidade. Para realizar esse processo de avaliao foram formulados os chamados
indicadores baseados em informaes, que envolvem a coleta e o registro de dados para
anlise. O monitoramento de um indicador permite identificar os locais em que ocorrem no
conformidades em um processo permitindo que sejam identificadas e solucionadas suas
causas.
De acordo com Yoon e Hwang (1995), o mtodo AHP essencialmente a formalizao do

nosso entendimento sobre um problema complexo usando uma estrutura hierrquica. Essa
hierarquia tem trs nveis, sendo o primeiro o foco do problema, o segundo critrios mltiplos
que definem alternativas e o terceiro alternativas concorrentes, formando assim um grfico
hierrquico. Tambm dizem que cada critrio do nvel 2 contribui diferencialmente para o
nvel 1. Assim foi definido um mtodo de comparao entre critrios, que esta representado
no quadro 2. Aps atribuir os valores a cada item, coloca-se essas informaes em uma matriz
comparativa. Esta matriz feita para todos os itens do nvel 2 e 3.
Outro fator importante a ser considerado na definio de atributos a opinio dos

funcionrios que trabalham diretamente com os fornecedores. Por isso a elaborao de um
questionrio de pesquisa para a coleta de dados.
Quadro 2 Escala de intensidade para ponderao de atributos

ESCALA DE INTENSIDADE
Se A ... do que B... ...ento a preferncia a se adotar ...
Igualmente importante 1
Moderadamente mais importante 3
Fortemente mais importante 5
Muito mais importante 7
Extremamente mais importante 9
(fonte: adaptado de SAATY12, 1988 apud YOON; HWANG, 1995)
Segundo Malhotra (2001, p. 105), [...] a concepo de pesquisa uma estrutura ou planta
para a realizao do projeto de pesquisa de marketing. Ela detalha os procedimentos
12
SAATY, T. L. Operations Research: mathematical analysis. New York: Dover Publications, 1988.
__________________________________________________________________________________________
37
necessrios obteno das informaes indispensveis [...]. Malhotra (2001) tambm

comenta que a pesquisa pode ser classificada como exploratria ou conclusiva. No caso da
exploratria, ela visa compreender o problema e usada em casos nos quais se faz necessrio
definir o problema com maior preciso, identificar cursos relevantes de ao ou obter dados
adicionais antes que se possa desenvolver uma abordagem.
Conforme Michel et al. (2002), os nveis de servio so o alvo do planejamento logstico e

medir a qualidade dos servios prestados torna-se uma tarefa imprescindvel. As pesquisas de
mercado buscam identificar os nveis de satisfao dos clientes e minimizar as discrepncias
(gaps) de percepo entre a oferta e a demanda. A anlise dos gaps permite identificar quais
atributos devem ser priorizados para que se possa atingir a mxima satisfao dos clientes.
Para isso se faz necessria a elaborao de questionrios, nos quais se identificam os macro e
micro-atributos, permitindo a confeco de um diagrama de rvore, no qual estrutura-se os
problemas levantados.
Malhotra (2001) define os objetivos do questionrio, que seriam:
a) traduzir as informaes desejadas em um conjunto de questes especficas que

os entrevistados tenham condies de responder;
b) motivar e incentivar o entrevistado a se deixar envolver pelo assunto;
c) sempre minimizar o erro na resposta.
3.4 OBRAS INDUSTRIAS E COMERCIAIS
As obras industriais e comerciais caracterizam-se por ter detalhes construtivos mais

complexos do que as obras residenciais. Estas possuem uma diversidade de fatores
inovadores, muitos tipos de revestimentos e altos valores em estruturas metlicas e
climatizao. Isso depende muito do tipo de obra, mas ao se comparar com obras residenciais,
pode-se dizer que estas possuem modelos padronizados com finalidades definidas, enquanto
as industriais e comerciais dependem muito da situao para a qual foram projetadas.
Por isso a descrio deste perfil de obra importante. Para a elaborao de uma avaliao de
fornecedores em obras industriais e comerciais, deve-se padronizar alguns itens significativos
no oramento. Cada tipo de obra tem um elemento construtivo mais impactante no custo final.
__________________________________________________________________________________________
38
Visto a importncia da complexidade das obras industriais e comerciais, tem-se a necessidade

da definio das mesmas. Conforme Gidado 13 (1996 apud RODRIGUES, 2006, p. 25-26) os
empreendimentos se caracterizam complexos quando:
a) existe um grande nmero de diferentes sistemas que necessitam trabalhar juntos

e um grande nmero de interfaces entre elementos;
b) envolve trabalhos de construo em locais confinados, com dificuldade de
acesso e requer uma grande quantidade de mo-de-obra trabalhando ao mesmo
tempo;
c) existe uma grande dificuldade em alcanar os objetivos desejados;
d) necessita de eficiente coordenao, controle e monitoramento, do incio ao fim
do empreendimento;
e) existe uma srie de revises e modificaes durante a execuo do
empreendimento.
Baccarini14 (1996 apud RODRIGUES, 2006, p. 26) indica que importante considerar a
complexidade nos empreendimentos:
a) pelo entendimento dos empreendimentos complexos que ajuda a determinar o

planejamento, coordenao e controle das necessidades;
b) pela complexidade que impede a clara identificao das principais metas e
objetivos dos empreendimentos;
c) pela complexidade para a seleo apropriada da forma organizacional do
empreendimento;
d) por exigir uma maior seleo na gesto dos funcionrios;
e) pela complexidade que afeta os objetivos do empreendimento, no que diz
respeito a tempo, custo e qualidade.
13
GIDADO, K. I. Project Complexity: the focal point of construction production planning. Construction
Management and Economic, v. 14, n. 3, p. 213-225, May 1996.
14
BACCARINI, D. The Concept of Project Complexity: a review. International Journal of Project
Management, v. 14, p. 201-204, 1996.
__________________________________________________________________________________________
39
4 ANLISE: DESCRIO DA EMPRESA
Este captulo descreve a empresa em estudo com o objetivo de identificar os possveis

problemas na captao de fornecedores, alm de descrever o sistema existente de avaliao.
Com essas anlises, pode-se identificar a necessidade de uma possvel modificao do sistema
de avaliao para englobar a atual situao da empresa e possibilitar a elaborao de
sugestes de monitoramento dos fornecedores da mesma.
A empresa foco deste trabalho tem sua matriz situada em Porto Alegre, RS, caracterizada por
ser de grande porte, especializada em obras industriais e comerciais por processo de licitao,
com atuao em todo Brasil. A construtora se encontra a mais de 50 anos no mercado e
trabalha com diversos fornecedores, tanto de materiais quanto de servios. Alm da regio
Sul, a empresa possui sede em So Paulo e 50% da sua composio acionria pertencente a
um grupo alemo com mais de 200 empresas filiadas em todo mundo. A matriz responsvel
por todos os processos da empresa, sendo a unidade de So Paulo apenas para prospectar
clientes.
Na maioria dos casos, os clientes vo at a construtora com a carta convite para o processo de
licitao. Os responsveis por receber esta carta e analisar sua viabilidade o gerente
comercial, juntamente com o diretor de produo. Aps a aceitao da carta convite, os
projetos so encaminhados para o setor de oramentos, que juntamente com os fornecedores
disponveis, ora o empreendimento, muitas vezes criando solues de projetos alternativas e
mais baratas para o cliente. Os diversos servios e produtos necessrios para a obra so
orados com uma grande diversidade de fornecedores julgados adequados pelo gerente do
setor. A equalizao realizada aps o recebimento das cotaes e uma comparao entre
preos fornecidos, a qual estudada pelo gerente do setor de oramentos. Aps a comparao
de preos e servios, escolhido o fornecedor que vai compor o preo final do oramento a
ser enviado para o cliente final. Com toda a diversidade de fornecedores que o mercado
disponibiliza e querendo aumentar a competitividade perante as demais empresas, foi
detectada a necessidade de se ter um controle peridico destes atravs de uma avaliao.
Pode-se classificar a empresa em estudo na matriz de sofisticao exemplificada no quadro 1.

A empresa se encontra em um nvel de sofisticao 2, no qual o preo e outros fatores so
__________________________________________________________________________________________
40
considerados na hora da compra ou escolha do fornecedor de servio. Quanto aos estgios da

funo compras, a empresa participa plenamente do processo e integra a equipe e diretoria
para a contratao do fornecedor. O processo de captao de fornecedores pertencente ao
nvel 1, pois a empresa no possui uma pr-seleo, apenas recebe catlogos. A avaliao e a
seleo de fornecedores no so utilizadas, sendo o menor preo muitas vezes o fator
determinante na hora da contratao, alm da no realizao de feedback de desempenho aos
fornecedores, mantendo-se um processo informal de avaliao.
Estas etapas so caractersticas do processo comercial da empresa. Este responsabilidade da

diretoria comercial e setor de oramentos, que trabalham juntamente com o setor de
suprimentos. O processo est ilustrado na figura 5, no qual so representadas as solicitaes
de clientes ou contatos com os mesmos em que se decorrem consultas, propostas e convites
para concorrncia. Na fase de elaborao de propostas quando os fornecedores so
chamados para realizarem a cotao, formando assim o preo dos servios.
Com estas definies, pode-se constatar que se a empresa pretende atingir o nvel 3 de
sofisticao, deve aprimorar a seleo de fornecedores. Este processo avanado de compras
fundamental para se garantir vantagem competitiva perante as demais empresas. Desta
maneira o processo informal de avaliao deve ser revisto e aprimorado, principalmente em
relao ao fluxo de informaes entre fornecedores e empresa, facilitando a identificao do
fornecedor mais impactante no processo e caractersticas essenciais deste para melhor
execuo de servios e produtos.
Figura 5 Processo comercial
(fonte: fornecido pela empresa foco)
4.1 PROCESSO DE CAPTAO DE FORNECEDORES
A anlise do processo de captao de fornecedores necessria para a identificao de

possveis problemas e elaborao de diretrizes para a pr-seleo dos mesmos englobando as
__________________________________________________________________________________________
41
atuais necessidades da empresa, tornando o sistema de seleo mais eficiente e prtico. Este
parte das atribuies do departamento comercial da empresa, juntamente com o setor de
oramentos, no qual os gerentes decidem as maneiras de se prospectar novos fornecedores a
fim de identificar melhores preos no mercado, criando uma melhor proposta para o cliente
final.
Primeiramente, deve-se ter o conhecimento do percurso que o fornecedor percorre deste o

contato inicial com a empresa at a entrega da obra. Esta anlise se faz necessria por facilitar
a identificao de possveis lacunas no processo de avaliao e seleo de fornecedores. Na
figura 6 ilustrado o caminho do fornecedor at sua contratao.
Atravs de entrevistas com funcionrios do setor de oramentos, identificou-se que os

fornecedores chegam ao setor atravs de vrias formas. Uma delas e a mais utilizada a busca
pela Internet, principalmente para obras fora do estado. O funcionrio utiliza de sites de busca
para encontrar informaes, produtos fornecidos, contatos e at referncias de fornecedores
diversos. Este mtodo usado geralmente para fornecedores pequenos que so aqueles que
no possuem um impacto significativo no custo da obra. Porm, com a falta de conhecimento
sobre o contratado, muitas vezes o custo, que deveria ser pequeno, torna-se grande pela falta
de qualidade dos servios ou produtos. Este problema pode ser evitado com uma pr-seleo
do fornecedor.
Figura 6 Captao de fornecedores
(fonte: elaborado pela autora)

__________________________________________________________________________________________
42
A empresa possui um banco de dados de fornecedores, no atualizado, mas com informaes

de alguns, como CNPJ, telefone e responsvel. Atravs deste, o setor identifica os
fornecedores necessrios para alguns insumos da cotao. Outra maneira de captao de
fornecedores o histrico, baseado em referncias de funcionrios e trabalhos anteriores com
a prpria construtora.
4.2 NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE AVALIAO
Com a finalidade de monitorar e qualificar seus fornecedores, a empresa foco implantou um

modelo de avaliao dos mesmos. Atualmente este no mais utilizado por no englobar as
atuais necessidades da empresa e por no apresentar um sistema de monitoramento de
resultados ao longo dos anos, alm de ser apenas para a avaliao do servio final, sem se
uma pr-avaliao do fornecedor.
O cliente alm de inspecionar o produto final, deve inspecionar a organizao do vendedor

para assegurar que os bens sejam aceitveis e no causem um retrabalho. Por isso a
importncia de uma pr-seleo, para que os fornecedores, que passam pelo processo de
captao, sejam analisados de forma que no causem danos construtora com a m execuo
de seus servios ou produtos, evitando o retrabalho, alm da insatisfao do cliente final.
Utilizando os princpios do TQC, deve-se implantar um sistema de avaliao de fornecedores

eficiente para a empresa em estudo, visando melhoria contnua de seus processos, j que a
maioria dos servios perceptveis ao cliente final so realizados por terceiros, no caso os
fornecedores contratados. Alm da satisfao do cliente, outros benefcios so esperados com
a implantao de uma avaliao de fornecedores, como a reduo de custos, maior
competitividade perante as demais empresas e fcil acesso a outros mercados.
4.2.1 Sistema de avaliao existente
O antigo modelo esta representado no quadro 3. Este s aplicado ao final dos servios, com
o objetivo de inspeo. Para se evitar o retrabalho, deve-se ter uma avaliao inicial, alm da
inspeo ao final da obra.
A nota do fornecedor para cada atributo varia de 0 a 10 e ao final realizada uma mdia das
mesmas, sem a ponderao de atributos. A nota desta avaliao no engloba os processos
__________________________________________________________________________________________
43
anteriores realizados pelo mesmo fornecedor, impossibilitando o monitoramento ao longo do

tempo, avaliando o desempenho do mesmo.
Pode-se identificar no modelo os atributos significativos para a empresa, entre eles:
a) qualidade;
b) prazo;
c) custo;
d) documentao.
Quadro 3 Antigo sistema de avaliao de fornecedores
Obra: Data:
Pontuao dos fornecedores da obra acima em uma escala de 0 a 10
Gerente de Obra
DOCUMENTAO
QUALIDADE
MDIA
FORNECEDOR
PRAZO
CUSTO
TOTAL
FORNECEDOR 01
FORNECEDOR 02
FORNECEDOR 03
FORNECEDOR 04
FORNECEDOR 05
(fonte: disponibilizado pela empresa foco, adaptado pela autora)
De acordo com os funcionrios da empresa, a qualidade resume-se a boa execuo do servio,

se a especificao esta correta e se aps os procedimentos de controle de qualidade, o produto
foi aceito ou recusado. O prazo caracteriza a agilidade e pontualidade nas entregas ou
execuo dos servios. O item custo se refere competitividade do fornecedor, se o preo
dele competitivo perante os demais. O ltimo atributo a documentao, referindo-se a
situao do fornecedor contratado frente s obrigaes legais.
Atualmente, a avaliao dos fornecedores feita de maneira informal, tanto na obra quanto no
oramento. Isso prejudica a escolha do fornecedor pelo fato de que o conceito timo muda de
pessoa para pessoa. Alm disso, as informaes se perdem com o tempo se no so
armazenadas e monitoradas. A empresa sofre com a falta de fornecedores confiveis o que,
muitas vezes, uma avaliao dos mesmos resolveria o problema, alm de estreitar relaes.
Desenvolver relacionamentos cooperativos de longo prazo com base na confiana, troca de
__________________________________________________________________________________________
44
informaes e preparo tcnico, desenvolve a empresa para enfrentar o cenrio competitivo dos
tempos atuais.
4.2.2 Materiais e servios controlados
Atualmente, a empresa possui oito gerentes de obra, podendo trabalhar com at oito obras
consecutivas. Apesar da construtora ter um grande controle de recebimento e inspeo de
materiais e servios, estes resultados ficam apenas para o gerente e so arquivados, no sendo
transmitidos para os demais funcionrios.
A empresa possui algumas inspees de produto e servios, entre eles os servios de,
concreto, ao, compactao do solo, concreto usinado e fundaes. Para o concreto so
realizados ensaios de compresso axial atravs da montagem de corpos de prova, slump para
cada caminho betoneira e granulometria de agregados, teste nos agregados utilizados na
concreteira.
Para o ao, o controle da qualidade feito atravs de ensaios de trao, dobramento e

bitolagem das barras. Nas armaduras, verificada a localizao, a quantidade, visualmente a
partir de contagem de barras, posio dessas barras, fixao, espaamentos, comprimento e
alinhamento.
As inspees de compactao de solo so realizadas a cada camada de aterro realizada. So

retiradas amostras pelo laboratorista responsvel, para a realizao de teste de grau de
compactao e teor de umidade, comparando os valores alcanados com os padres
estabelecidos pelo contratante. O resultado deste teste registrado na planilha ilustrada na
figura 7.
__________________________________________________________________________________________
45
Figura 7 Inspeo de compactao e nvel do solo
F O 0 3 8 /0 1 - 1 9 /1 1 /0 1 Inspeo deCompactao envel desolo - Rev. 01
Obra: Folha:
CORTE EIXOY --> CORTE EIXOY -->

ATERRO EIXOX --> ATERRO EIXOX -->
NVEL ATUAL --> NVEL FINAL --> NVEL ATUAL --> NVEL FINAL -->
Data Esp. Camada N Camada Compactao Umidade Laboratorista Tedesco Data Esp. Camada N Camada Compactao Umidade Laboratorista Tedesco
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
Data Material Nvel Proj. Nvel Real Aprovado Responsvel Data Material Nvel Proj. Nvel Real Aprovado Responsvel
A R A R
CORTE EIXOY --> CORTE EIXOY -->

ATERRO EIXOX --> ATERRO EIXOX -->
NVEL ATUAL --> NVEL FINAL --> NVEL ATUAL --> NVEL FINAL -->
Data Esp. Camada N Camada Compactao Umidade Laboratorista Tedesco Data Esp. Camada N Camada Compactao Umidade Laboratorista Tedesco
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
A R A R A R A R
Data Material Nvel Proj. Nvel Real Aprovado Responsvel Data Material Nvel Proj. Nvel Real Aprovado Responsvel
A R A R
J o concreto usinado inspecionado a cada caminho. O fck (teste de resistncia) conferido

na nota fiscal, juntamente coma granulometria da brita e slump, que devem estar de acordo
com o pedido de compra. A quantidade de material garantida com a verificao do lacre.
Este se localiza na parte de trs do caminho betoneira e deve estar intacto. Posteriormente
deve-se conferir o nmero no lacre, que deve ser o mesmo da nota fiscal. Caso haja alguma
inconformidade, o caminho deve ser rejeitado. A figura 8 apresenta o controle de qualidade
do concreto.
Todos estes servios so controlados baseados no sistema de garantia da qualidade. O gerente

de obra responsvel pelo controle de todos os processos e deve verificar todos os
procedimentos, deste a execuo, at a entrega do servio ou produto. Atravs deste controle
se identifica os bons fornecedores do mercado. Para transformar estes aspectos qualitativos
__________________________________________________________________________________________
46
em quantitativos, essencial uma avaliao do fornecedor na qual se visualize o desempenho

dele durante sua contratao.
Figura 8 Inspeo do concreto usinado
FO-008/03 - 10/03/2003 Inspeo de Concreto usinado e moldado "In Loco" -Rev. 03

Quantidade de CORPOS DE PROVA a serem moldados: Obra:
P g in a :
Verificaes Horrios
Estrutura Data Fck S lump Concreteira
Nmero
Fck Lacre S lump
S ada Incio Fim N dos CPs
Re sp .
Concretada da NF usina concreto concreto moldados
A R A R A R
A R A R A R
A R A R A R
A R A R A R
A R A R A R
A R A R A R
A R A R A R
A R A R A R
A R A R A R
A R A R A R
4.3 ANLISE CRTICA DO SISTEMA
As empresas atualmente procuram uma aproximao com seus fornecedores para

compartilhar habilidades e recursos visando um bem comum. Para a empresa foco, esta
aproximao necessria para aumentar sua competitividade, alm de se obter maior
transparncia nas informaes. A troca aberta e eficiente das informaes um elemento-
chave, pois ajuda a construir confiana entre parceiros.
__________________________________________________________________________________________
47
As parcerias se resumem ao compromisso firmado entre as partes em base da confiana, para

se construir um objetivo comum a longo prazo. Para se desenvolver parceiros, deve-se avali-
los e ter um controle dos seus servios e produtos, a fim de saber em quem confiar. Por isso a
importncia de uma avaliao eficiente e contnua dos servios e produtos fornecidos.
Os problemas com fornecedores so cada vez mais frequentes na empresa em funo da falta
de parcerias e confiana. Alm disso, com a prospeco de obras fora do estado, muitos dos
fornecedores no so conhecidos, somente pela Internet, o que gera apenas uma avaliao
informal dos mesmos. Este problema reflete no custo do oramento e, muitas vezes, uma no
aceitao do cliente final.
Pode-se fazer uma anlise crtica do sistema existente, por este no englobar as necessidades
atuais da empresa. A etapa de pr-seleo fundamental para a captao de clientes.
Conforme analisado em entrevistas, este um ponto fraco que necessita de mudanas.
Nota-se a necessidade de outra avaliao na etapa de oramentos. Esta representa um dos

controles mais tradicionais de uma empresa e deve assegurar que os gastos no excedam as
receitas, alm de permitir comparao e avaliao dos custos.
Alm dos modelos citados anteriormente, o monitoramento do servio e material

fundamental para o controle da execuo e comprovao das habilidades do fornecedor. A
empresa estudada possui bons monitoramentos de servios e produtos, mas estes no so
registrados em planilhas gerando uma nota final e disponibilizados para os demais setores da
mesma, apenas arquivados. Essa medida fundamental para o controle de dados e que estes
no se percam com o tempo.
A forma com que as empresas gerenciam o suprimento de produtos e servios tm aumentado

de importncia, devido a grandes especificaes e diferenciais encontrados nas obras
complexas. Com o monitoramento do fornecedor, pode-se identificar possveis falhas no
sistema e propor aes corretivas.
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48
5 AVALIAO DE FORNECEDORES: ANLISE DA EMPRESA PARA

ELABORAO DE DIRETRIZES
Este captulo trata da anlise dos questionrios, entrevistas e documentao fornecida pela
empresa foco, para a elaborao de diretrizes para a avaliao de fornecedores da mesma.
Esta pesquisa do tipo exploratria, que visa compreender o problema e identificar as aes
corretivas a serem realizadas.
Os questionrios foram aplicados aos funcionrios da empresa pertencentes aos setores de

Oramentos, Suprimentos e Obra. J as entrevistas foram realizadas apenas com os
responsveis pelos setores anteriormente citados.
5.1 DEFINIO DE ATRIBUTOS SIGNIFICATIVOS
H vrios atributos que podem ser considerados como desejveis em um fornecedor. Para a
definio de atributos significativos em um bom fornecedor, alm da pesquisa bibliogrfica,
foi realizada uma pesquisa entre os funcionrios da empresa que mantm maior contato com
os mesmos. Foram expostas aos funcionrios questes nas quais estes puderam relatar
experincias ruins com fornecedores e citar caractersticas fundamentais para consider-lo
timo. Alm dos atributos, destacaram a importncia de uma pr-seleo de fornecedores e
um banco de dados comum entre setores com as notas atribudas a cada um deles.
5.1.1 Anlise de questionrio
Este questionrio foi aplicado aos Gerentes de Obra, de Oramento e funcionrios que
mantm contato com os fornecedores. Estes expressaram suas opinies sobre os seguintes
itens:
a) caractersticas em um bom fornecedor;

b) fornecedores de maior impacto no custo de cada tipologia de obra;
c) importncia de uma avaliao prvia do fornecedor e documentao necessria;
d) problemas usuais com fornecedores.
__________________________________________________________________________________________
49
As caractersticas foram selecionadas e analisadas. Entre elas pode-se citar custo, agilidade,
atendimento, histrico, bom desempenho anterior com a empresa, o atendimento a demanda, a
flexibilidade e a qualidade em relao aos produtos ou servios fornecidos. Agrupando as
respostas dos funcionrios, tem-se um grfico conforme a figura 9. O eixo y representa os
atributos e o eixo x representa a quantidade de funcionrios que consideraram o atributo
significativo.
Figura 9 Grfico de anlise do questionrio
Nota-se que o custo, atendimento, qualidade de produtos e servios e o atendimento a

demanda foram os mais citados entre os funcionrios. O atributo menos citado foi a agilidade
do fornecedor.
Um fato importante percebido foi que para os funcionrios que trabalham com a parte de
oramentos, a compreenso sobre a definio dos atributos muda em relao aos funcionrios
de obra. Este foi comprovado atravs das entrevistas com os gerentes de cada setor. Por
conseguinte, a atribuio de valores para estes atributos tambm muda, sendo um mais
importante na situao de oramentos do que no monitoramento do servio, por exemplo. Na
fase de oramento, por ser um estgio em que procura solues e preos competitivos e no se
analisa tanto a tcnica e qualidade do servio, pode-se dizer que o conceito qualidade se
define como um oramento bem organizado, no qual os quantitativos e impostos esto
especificados.
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50
Com a anlise dos questionrios, detalhou-se os atributos como percebida na fase de

oramento da construtora e na fase de execuo. Para a fase de oramento tem-se:
a) atendimento: a resposta do pedido de cotao, onde o fornecedor demonstra

interesse na proposta e receptivo ao se solicitar mudanas;
b) pontualidade: a resposta do fornecedor na data combinada;
c) qualidade: um oramento fcil de entender com todos os impostos e
quantitativos especificados de uma maneira visvel ao oramentista;
d) no conformidade: so as divergncias entre pedido e cotao recebida, quando
o fornecedor envia o oramento de outro item no especificado anteriormente
pelo oramentista;
e) competitividade: o preo que compe a proposta do fornecedor, se este
mostra-se competitivo em relao aos demais.
Para os funcionrios de obra, os atributos so os mesmos, mas o significado e suas

importncias mudam:
a) atendimento: a agilidade e receptividade na hora da entrega do produto ou

execuo de um servio;
b) pontualidade: se resume a entrega do material ou servio no perodo
combinado posteriormente, em que a falta de pontualidade do fornecedor pode
atrasar o cronograma e muitas vezes resultar em multas para a construtora;
c) qualidade: a boa execuo do servio, no apresentando falhas ou retrabalho;
d) no conformidade: so as divergncias entre pedido, nota fiscal e entrega;
e) competitividade: o preo do material ou servio comparado com os demais
fornecedores do mercado.
Quanto importncia de uma pr-avaliao de fornecedores, 100% dos funcionrios

afirmaram nos questionrios que esta muito importante para a situao atual da empresa,
alm de uma avaliao na fase de oramento, na qual muitas vezes partem as diretrizes do
projeto. A pr-seleo como um filtro de fornecedores aptos a trabalhar com a construtora.
Foi citada nos questionrios a importncia de referncias de obras j realizadas, condies
financeiras estveis, certificados de qualidade e tecnologia disponvel para a seleo dos
fornecedores.
Quanto a problemas usuais com fornecedores, 90% dos funcionrios relatam situaes na qual
a pontualidade e o atendimento do fornecedor foi considerado no satisfatrio causando danos
ao processo de concorrncia. Entre os problemas citados estavam o atraso nas entregas tanto
__________________________________________________________________________________________
51
de oramentos quanto de produtos e na falta de atendimento ps-venda, alm do precrio

atendimento no pedido de cotao.
Para melhor anlise de atributos significativos, as entrevistas com os Gerentes de cada setor
foram fundamentais por estipular critrios de comparao entre os mesmos, alm da melhor
definio de questes essenciais a serem avaliadas nos fornecedores em cada etapa do
processo, captao, oramento e monitoramento. Para cada setor, os atributos variam de
importncia. Por isso definir os setores foi o prximo passo do trabalho.
5.1.2 Anlise de entrevistas
Nas entrevistas, cada gerente do setor definiu os principais atributos a serem analisados em
fornecedores, considerando a etapa em que este se encontra. Para o setor de suprimentos,
responsvel pela captao de fornecedores juntamente com o setor de oramentos, foram
definidos os seguintes critrios e subcritrios a serem analisados em uma possvel pr-seleo
de fornecedores:
a) histrico,
- referncias;
- portflio;
- anos de mercado;
b) documentao legal,
- atestados de obra;
- registro CNPJ;
- situao financeira;
c) certificados de qualidade,
- ISO 9001;
- ensaios;
- normas de segurana;
d) tecnologia,
- treinamentos;
- equipamentos prprios;
- escritrio;
- investimento anual.
__________________________________________________________________________________________
52
Estes atributos, ponderados de forma adequada atravs do mtodo AHP, formam a nota da
pr-avaliao dos fornecedores da construtora. Para a fase de oramentos, foram definidas as
seguintes caractersticas pelo gerente do setor:
a) demanda;
b) localizao;
c) atendimento,
- no conformidade;
- qualidade;
- pontualidade;
d) flexibilidade,
- inovao;
- volume;
- negociao;
e) caractersticas de projeto;
f) custo.
Estes atributos ponderados e agrupados formam a nota do fornecedor quanto ao oramento

enviado. J para a os gerentes de obras, o controle de fornecedores ocorre atravs das
seguintes caractersticas:
a) procedimentos de segurana,
- acidentes de trabalho;
- EPI;
b) qualidade;
c) pontualidade;
d) no conformidades.
Uma caracterstica muito importante citada pelo o pessoal de obra da construtora o controle
de acidentes de trabalho e o uso de EPI pelos funcionrios contratados. Muitas vezes os
clientes da empresa foco exigem nmero zero de acidentes em obras complexas de alto risco.
J o custo no um fator muito importante, pois este j foi analisado nas fases anteriores, por
isso no foi citado. A qualidade, pontualidade e no conformidades so analisadas pelas
tcnicas de avaliao utilizadas pela empresa para o controle da qualidade. Todos estes
atributos, ponderados formam a nota na fase de monitoramento.
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Alm dos atributos, foram citadas nas entrevistas alguns tipos de fornecedores que tm maior
impacto no custo da obra, tanto por englobar maior volume de material quanto importncia na
definio do projeto, em que algum atraso de material pode causar grandes danos ao
cronograma da obra. Alguns fornecedores citados para obras industriais foram:
a) estrutura metlica;
b) instalaes eltricas, hidrulicas e hidrossanitrias;
c) estrutura pr-moldada;
d) piso industrial;
e) pavimentao;
f) pontes rolantes;
g) Sistema de Proteo Contra Descargas Atmosfricas (SPDA).
Em obras comerciais, os funcionrios citaram outras tipologias de fornecedores de materiais e

servios, como:
a) ar condicionado e exausto;
b) esquadrias;
c) concreto;
d) revestimentos de piso, parede e teto;
e) iluminao.
A definio destes fornecedores importante para se aprimorar a avaliao das tcnicas

construtivas e materiais fornecidos pelos mesmos, pois estes so responsveis pelo maior
custo das obras mais realizadas pela construtora. Com esses fornecedores, pode-se manter
uma relao mais prxima, onde se tenha a coordenao conjunta das atividades,
transparncia de informaes, resoluo conjunta dos problemas e a confiana. A realizao
de alianas com estes fornecedores permite aprimorar a pontualidade, o custo, pois os servios
e produtos adquirem propores estratgicas.
Outra maneira de se estreitar relaes com os fornecedores mais importantes possuir poucos
deles como opes de contratao. Deste modo pode-se aprimorar a relao de confiana
entre empresa e fornecedor.
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5.2 DEFINIO DE FORNECEDORES SIGNIFICATIVOS
Para a definio dos fornecedores significativos, alm das entrevistas, foi realizada a anlise
de documentao fornecida pela empresa foco. Nesta anlise pode-se definir, juntamente com
a opinio dos funcionrios da empresa, os fornecedores de maior impacto nas tipologias de
obras estudadas neste trabalho.
A curva ABC uma classificao dos insumos de uma obra especfica em ordem de custo,
assim os servios e produtos mais caros esto no topo da tabela, pertencendo curva A. Nas
figuras 10 e 11 esto alguns insumos retirados de uma curva ABC. Estes foram colocados em
um grfico de barras para melhor visualizao. A figura 10 representa uma obra comercial e a
figura 11 representa uma obra industrial da empresa estudada.
Apenas os primeiros itens foram analisados e comparados com os citados anteriormente. No

grfico 1, pode-se identificar os servios de ar condicionado, instalao eltrica, estrutura
metlica e pr-moldados. No grfico 2 pode-se identificar estrutura metlica, instalaes
eltricas e hidrossanitrias, concreto e pr-moldados.
Para estes fornecedores considerados importantes, recomenda-se uma maior aproximao e

desenvolvimento de relacionamentos de cooperao e confiana com os mesmos, alm de se
manter um quadro com poucos fornecedores. Desta maneira a empresa pode desenvolver
servios juntamente com seus parceiros e garantir vantagem competitiva perante as
concorrentes.
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Figura 10 Anlise de grfico de insumos de obra comercial
(fonte: elaborada pela autora)15
Figura 11 Anlise de grfico de insumos de obra industrial
(fonte: elaborada pela autora)16
15
A autora utilizou dados de documentos disponibilizados pela empresa.
16
A autora utilizou dados de documentos disponibilizados pela empresa.
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6 PROPOSTA PARA UM SISTEMA DE AVALIAO
Neste captulo so propostas diretrizes para avaliar os fornecedores da empresa estudada neste
trabalho, com base nas pesquisas realizadas atravs de questionrios, entrevistas e
documentao, adaptando estas solues as necessidades atuais da construtora.
6.1 ETAPAS DE UM PROCESSO DE AVALIAO
Sabe-se que inspecionar o produto final importante, mas tambm deve-se inspecionar a
organizao do vendedor para se assegurar que os bens sejam aceitveis e no causem
retrabalho. O problema na insatisfao do cliente final, no caso de execuo de obras
industriais e comerciais, que este no voltar construtora para esta participar da execuo
de outros empreendimentos. O compromisso em realizar certo da primeira vez essencial
para se manter os clientes quando se trata de servios.
Para se ter uma avaliao dos fornecedores desde o processo de oramento at a execuo e
aprimorar tanto captao de fornecedores, foram definidas trs fases de avaliao:
a) de pr-seleo;
b) de oramentos;
c) de monitoramento.
A definio de uma etapa de avaliao na fase de oramentos foi julgada necessria, pois em
muitos casos relatados pelos funcionrios da empresa, os projetos chegam construtora com
caractersticas de anteprojeto, ou seja, sem maiores especificaes e detalhamentos
construtivos. O setor de oramentos se responsabiliza em desenvolver estes projetos para
realizar o oramento o mais prximo do real e satisfazer os seus clientes finais. Com a ajuda
de fornecedores qualificados, o setor consegue propor solues. Por esta razo, trabalhar com
fornecedores qualificados na etapa de oramentos reduz os riscos na fase de execuo.
A figura 12 representa o processo esquematizado da avaliao proposta para os fornecedores

da empresa foco. Este foi considerado a melhor maneira de se selecionar fornecedores para a
empresa englobando as necessidades atuais da mesma.
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Figura 12 Representao esquemtica do processo de avaliao de fornecedores
(fonte: elaborada pela autora)
Caso o fornecedor no seja pr-selecionado, este fica indisponvel para a cotao e informado
em que aspectos deve melhorar para pertencer ao banco de dados (BD) da construtora. Caso o
fornecedor seja reprovado na avaliao da fase de oramentos, com certeza no ser
contratado para a realizao da obra e informado sobre seu desempenho. Aps a
contratao, caso o fornecedor no corresponda a qualidade apresentada na fase de
__________________________________________________________________________________________
58
monitoramento, este volta para a pr-avaliao e ser informado no que deve melhorar para
continuar fazendo parte do banco de dados da empresa.
O desempenho do fornecedor na etapa de oramentos no desclassificatrio, ou seja, se este

possuir uma nota abaixo da estipulada, ele apenas recebe uma advertncia por no ser
competitivo em relao aos demais. As nicas etapas podem desclassificar o fornecedor so a
pr-seleo e o monitoramento. Todas as notas geradas nos processos de avaliao sero
armazenadas no banco de dados da empresa e os funcionrios da mesma podero consult-las
a fim de encontrar o fornecedor mais apto para cada situao. A nota da pr-avaliao ser
incorporada na etapa de oramentos para contribuir na identificao do fornecedor ideal para
a contratao. A disposio dos contatos no banco de dados ser por estados brasileiros e por
material fornecido e todos os funcionrios que trabalham diretamente com fornecedores tero
acesso a este banco de dados.
6.1.1 Pr-seleo de fornecedores e cadastro
Para pr-selecionar fornecedores, a empresa deve ter um sistema acessvel para que este possa
chegar at a construtora facilmente. Na seleo fundamental que o fornecedor especifique:
a) o segmento de atuao no mercado, tipologias de obras trabalhadas

b) CNPJ;
c) nome da empresa;
d) certificados de qualidade pertinentes e portflio de clientes e servios
semelhantes j prestados;
e) capacidade de produo;
f) atuao da empresa.
Este cadastro ser analisado por um funcionrio da rea de Suprimentos, que vai definir se
este fornecedor entra para o banco de dados conforme nota recebida, sendo, se includo,
disponibilizado a todos os setores.
Com todas as informaes, ser formado um cadastro do fornecedor. Neste cadastro deve
constar todas as especificaes da pr-seleo e, caso este fornecedor tenha participado das
outras etapas, tambm constar as notas e desempenho do mesmo.
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59
As caractersticas definidas para esta etapa esto especificadas no quadro 4. Estas foram
definidas em critrios e subcritrios, juntamente com o gerente de suprimentos da empresa
foco para elaborar a pr-seleo. A avaliao realizada a partir de nveis de intensidades
atribudos a cada subcritrios relacionados a cada alternativa. As prioridades das categorias
so determinadas usando o processo de comparao par a par do mtodo AHP.
Quadro 4 Definio de critrios e subcritrios para pr-seleo
Pr-seleo
Critrios e subcritrios Explicao e justificativa
O critrio Histrico foi mensurado com base em referncias de outras
Histrico
empresas e portflio com obras j executadas pelo fornecedor, alm
H1. Referncias do tempo do fornecedor no mercado de trabalho e atestados de obras
H2. Portflio devidamente registrados em unidade competente.
H3. Anos de mercado
H4. Atestados
O critrio Documentao Legal foi mensurado com base no registro
Documentao Legal
da empresa e Serasa, estando em dia com suas obrigaes legais.
D1. Registro CNPJ
D2. SERASA
O critrio de Certificados de qualidade foi medido com base em
Certificados de Qualidade
certificaes que o fornecedor possui de seus servios, entre eles
C1. ISO 9001 ISO, ensaios de qualidade de seus produtos, como o concreto por
C2. Ensaios exemplo, a existncia de padres de segurana na execuo de seus
C3. Normas de segurana servios, tcnicos de segurana etc.
O critrio Tecnologia foi medido com base em nmero de
Tecnologia
treinamentos realizados com os funcionrios, valor de investimento
T1. Treinamentos anual em tecnologias equipamentos e treinamentos, equipamentos
T2. Equipamentos prprios prprios que possui e layout do escritrio de trabalho.
T3. Escritrio
T4. Investimento
6.1.2 Avaliao na fase de oramento
Devido s informaes coletadas com os funcionrios do setor de oramentos, se concluiu que

geralmente o fornecedor que possui um bom desempenho nesta etapa, tambm apresenta bom
desempenho na execuo dos servios ou fornecimento de seus produtos. Por isso a
elaborao de uma avaliao para esta fase, na qual identifica-se bons fornecedores
prevenindo uma m execuo de servios ou fornecimento de produtos, evitando o retrabalho
e um possvel custo adicional. No quadro 5, esto detalhados os critrios e subcritrios
definidos pelos funcionrios do setor em questo. Estas definies foram realizadas
juntamente com o gerente do setor de oramentos. Com estes atributos, pode-se criar uma
__________________________________________________________________________________________
60
estrutura hierrquica, igual a da fase de pr-seleo. Nota-se que alguns critrios no possuem
subcritrios.
Quadro 5 Definio de critrios e subcritrios na avaliao do oramento
Avaliao no oramento
Demanda O critrio Demanda visa avaliar a capacidade de fornecimento. Se o
fornecedor atende a quantidade de material desejada ele qualificado, se
no, desqualificado, sendo assim um critrio binrio.
Localizao O critrio Localizao visa avaliar a distncia do fornecedor at a obra,

em km, podendo perder qualidade em produto pela grande percorrida e
aumento de custo quanto ao frete.
O critrio Atendimento visa avaliar a no conformidade, quando o

Atendimento
oramento recebido no foi o solicitado ocasionando o retrabalho e muitas
A1. No conformidade vezes a perda do prazo de entrega, qualidade que ser resume na
A2. Qualidade organizao e transparncia do oramento e pontualidade, quando o
A3. Pontualidade fornecedor cumpre com o prazo de envio da cotao.
O critrio Flexibilidade visa avaliar a capacidade de inovao do
Flexibilidade
fornecedor, onde este sugere outras solues mais econmicas ou propes
F1. Inovao solues de projeto, no volume de material fornecido, que se resume no
F2. Volume atendimento tanto a poucos itens quanto grandes quantidades e na
F3. Negociao capacidade de negociao que se refere a condies de pagamento e
entregas.
Caractersticas de projeto O critrio caractersticas de projeto se resume em avaliar o atendimento
das especificaes de projeto do cliente, por exemplo, ter certificaes
ambientais, como madeira de reflorestamento.
Custo O critrio custo se resume na avaliao da competitividade do preo
fornecido pelo fornecedor, quando comparado a outros fornecedores do
mercado.
Pr-seleo Este critrio se resume na avaliao da pontuao obtida pelo fornecedor
na fase de pr-seleo. Caso este fornea a muito tempo para a empresa, a
nota poder ser substituda pela de monitoramento.
6.1.3 Avaliao na execuo dos servios
Como citado anteriormente, um terceiro passo a avaliao da execuo dos servios e

produtos fornecidos, realizadas na etapa de contratao. Nesta etapa, foram definidos,
juntamente com o gerente de obras, critrios e subcritrios a serem considerados no
monitoramento. O quadro 6 define estes atributos.
__________________________________________________________________________________________
61
Quadro 6 Definio de critrios e subcritrios no monitoramento
Monitoramento
Procedimento de segurana Este critrio tem como base o nmero de acidentes de trabalho ocorridos durante a
execuo do servio, sendo essencial para fornecedores de servio, e uma anlise do
S1. Acidentes de trabalho comprometimento dos fornecedores contratados em usar os devidos EPI, reduzindo os
S2. EPI riscos de acidentes.
Qualidade O critrio Qualidade foi mensurado com base nas perfeitas condies dos materiais ou
servios fornecidos, se h algum defeito no produto ou ento um servio mal feito, por
exemplo.
Pontualidade O critrio Pontualidade foi mensurado com base na assiduidade do fornecedor em suas
entregas.
No conformidades O critrio no conformidade foi mensurado com base nas divergncias entre nota fiscal e
entregas, onde o fornecedor entrega um produto e ou servio diferente do que foi solicitado.
6.2 DEFINIO DE PESOS AOS ATRIBUTOS
Para priorizar os critrios e subcritrios definidos anteriormente, foi utilizado o mtodo AHP
e a matriz de comparao de Saaty, exemplificada no quadro 2. Estas comparaes foram
feitas juntamente com os gerentes responsveis pelos setores. Com estes dados, pode-se
montar as matrizes de comparao para cada critrio, conforme ilustrado nas tabelas 1 a 10.
Para a etapa de pr-seleo, a entrevista foi feita com o gerente de suprimentos da empresa,
em que foi analisada a documentao necessria para que o fornecedor fosse contratado
posteriormente, alm das atribuies necessrias para este fazer parte do banco de dados da
empresa. A definio dos pesos foi feita unicamente pelo responsvel pelo setor, por este ter
grande contato com os fornecedores e contratao dos mesmos. O item de documentao
legal foi considerado um atributo binrio, por ser essencial para a contratao do fornecedor.
Assim, se o fornecedor no possuir a documentao legal exigida pelo setor de Recursos
Humanos da empresa, este est fora do banco de dados.
Para a avaliao no oramento, a entrevista foi feita unicamente com o gerente do setor, por
este ter grande experincia com fornecedores nesta etapa do processo. Os pesos dos atributos
foram estipulados pelo mesmo, baseado nos eventuais problemas encontrados durante as
solicitaes de cotaes. J no monitoramento, os pesos definidos foram estipulados
__________________________________________________________________________________________
62
juntamente com o gerente de obras, que tem mais contato com o fornecedor nesta etapa do
processo.
Tabela 1 Ponderao de critrios da pr-seleo
Certificados de qualidade
Pesos atribudos
Tecnologia
Autovetor
Histrico
Objetivo
Histrico 1,00 3,00 5,00 1,97 0,57

Certificados de qualidade 0,33 1,00 0,20 0,51 0,15
Tecnologia 0,20 5,00 1,00 1,00 0,29
3,48 1,00
Tabela 2 Ponderao de critrios da avaliao do oramento

Caractersticas de Projeto
Pesos atribudos
Flexibilidade
Atendimento
Localizao
Pr-seleo
Autovetor
Demanda
Custo
Objetivo
Demanda 1,00 7,00 5,00 1,00 0,20 1,00 5,00 2,43 0,19
Localizao 0,14 1,00 0,20 0,11 0,14 0,20 5,00 0,15 0,01
Atendimento 0,20 5,00 1,00 5,00 3,00 0,33 5,00 2,24 0,17
Flexibilidade 1,00 9,00 0,20 1,00 1,00 3,00 5,00 2,28 0,18
Caractersticas de Projeto 5,00 7,00 0,33 1,00 1,00 5,00 5,00 4,13 0,32
Custo 1,00 5,00 3,00 0,33 0,20 1,00 5,00 1,50 0,12
Pr-seleo 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 1,00 0,09 0,01
17,58 1,00
__________________________________________________________________________________________
63
Tabela 3 Ponderao de critrios do monitoramento
Procedimentos de segurana
No Conformidade
Pesos atribudos
Pontualidade
Qualidade
Autovetor
Objetivo
Procedimentos de segurana 1,00 0,30 0,20 0,20 0,30 0,10

Qualidade 3,00 1,00 5,00 3,00 2,60 0,50
Pontualidade 5,00 0,20 1,00 1,00 1,00 0,20
No conformidade 5,00 0,30 1,00 1,00 1,10 0,20
5,10 1,00
Os subcritrios formam parcelas da nota do critrio. Por isso que estes tambm devem ser
ponderados com o auxlio do AHP. Nas tabelas 4 a 6 so apresentadas as ponderaes dos
subcritrios da etapa de pr-seleo.
Tabela 4 Ponderao de subcritrios do histrico

Anos de mercado
Pesos atribudos
Referncias
Autovetor
Atestados
Portflio
Objetivo
Referncias 1.00 3.00 0.33 1.00 1.00 0.19

Portflio 0.33 1.00 0.20 0.14 0.31 0.06
Anos de mercado 3.00 5.00 1.00 3.00 2.59 0.50
Atestados 1.00 7.00 0.33 1.00 1.24 0.24
5.14 1.00
__________________________________________________________________________________________
64
Tabela 5 Ponderao de subcritrios dos certificados de qualidade
Normas de segurana
Pesos atribudos
Autovetor
Ensaios
ISO
Objetivo
ISO 1.00 0.20 0.14 0.41 0.10

Ensaios 5.00 1.00 0.14 0.92 0.23
Normas de segurana 7.00 7.00 1.00 2.65 0.67
3.98 1.00
Tabela 6 Ponderao de subcritrios da tecnologia

Equipamentos prprios
Pesos atribudos
Investimento
Treinamento
Autovetor
Escritrio
Objetivo
Treinamentos 1.00 0.33 3.00 1.00 1.00 0.22

Equipamentos prprios 3.00 1.00 3.00 1.00 1.73 0.39
Escritrio 0.33 0.33 1.00 0.33 0.44 0.10
Investimento 1.00 1.00 3.00 1.00 1.32 0.29
4.49 1.00
Para o processo de avaliao do oramento, apenas os atributos flexibilidade e atendimento

possuem subatributos. J na etapa de monitoramento, apenas o critrio que avalia os
procedimentos de segurana possuem subcritrios. Estes so ponderados nas tabelas 7 a 9.
__________________________________________________________________________________________
65
Tabela 7 Ponderao de subcritrios da flexibilidade
Pesos atribudos
Negociao
Autovetor
Inovao
Volume
Objetivo
Inovao 1.00 5.00 0.20 1.00 0.29

Volume 0.20 1.00 0.33 0.51 0.15
Negociao 5.00 3.00 1.00 1.97 0.57
3.48 1.00
Tabela 8 Ponderao de subcritrios do atendimento

No conformidade
Pesos atribudos
Pontualidade
Qualidade
Autovetor
Objetivo
No conformidade 1.00 7.00 1.00 1.63 0.45

Qualidade 0.14 1.00 0.14 0.38 0.10
Pontualidade 1.00 7.00 1.00 1.63 0.45
3.63 1
__________________________________________________________________________________________
66
Tabela 9 Ponderao de subcritrios dos procedimentos de segurana
Acidentes de trabalho
Pesos atribudos
Autovetor
EPI
Objetivo
Acidentes de trabalho 1.00 7.00 1.63 0.73

EPI 0.14 1.00 0.61 0.27
2.24 1.00
6.3 MODELO PROPOSTO
O modelo proposto esta esquematizado nos quadros 7 a 9. Este composto pelas trs etapas
anteriormente citadas, sendo a primeira uma pr-qualificao do fornecedor e cadastro, a
segunda, a avaliao aps o pedido de cotao, e a terceira, o monitoramento do servio e
do produto fornecido.
Primeiramente, o fornecedor passa por um processo de pr-seleo na empresa. Este processo

se da atravs dos requisitos do quadro 7. Isso para fornecedores novos. Quando o fornecedor
j esta no banco de dados, apenas algumas alteraes so feitas caso este as tenha. O histrico
atualizado de maneira que sempre todos os funcionrios que trabalham com fornecedores
tenham acesso. Caso o fornecedor no seja apto para a empresa, ele fica indisponvel no
banco de dados para a fase de oramento.
O fornecedor, na fase de oramento, aps o envio da cotao, passa por outra etapa de
avaliao, conforme o quadro 8. Nesta etapa ele avaliado em relao ao seu desempenho
para solucionar problemas de projeto, preos, agilidade, entre outras caractersticas
importantes para se ganhar a licitao. O fornecedor que obtiver bom desempenho nesta fase,
caso a licitao seja ganha, participar da execuo da obra.
A fase de monitoramento acontece aps a execuo dos servios ou fornecimento de

materiais. Cada fornecedor contratado vai ser avaliado conforme o quadro 9. Nesta etapa, as
qualidades expostas pelos fornecedores nas fases anteriores so comprovadas e registradas no
__________________________________________________________________________________________
67
banco de dados. Caso a nota for abaixo do esperado, este volta para a fase de pr-seleo onde
dever aperfeioar os itens identificados como irregulares na atuao. O armazenamento
destas informaes no banco de dados muito importante por mostrar o crescimento do
fornecedor ao longo do tempo, podendo identificar possveis potenciais a serem
desenvolvidos juntamente com a empresa.
Foram estipuladas quatro alternativas de notas atravs das quais o responsvel pela avaliao
pode expressar o desempenho do fornecedor em relao ao item analisado. As alternativas
variam entre plenamente satisfatrio, satisfatrio, pouco satisfatrio e no satisfatrio. As
notas correspondentes a cada item so, respectivamente, 10, 8, 6 e 4. Essas notas so
colocadas no campo notas do quadro, ponderadas atravs dos pesos definidos anteriormente
pela matriz de Saaty, gerando uma nota final. Alm do preenchimento do quadro, a pessoa
responsvel pela avaliao tambm deve olhar o histrico de avaliaes do fornecedor,
agregando assim maior conhecimento em suas ponderaes. As notas apresentadas nos
quadros so apenas simblicas.
Quanto nota final, o fornecedor ser classificado como bom, regular e ruim. Para o
fornecedor bom, a nota ser maior ou igual a 8. O fornecedor regular ter notas menores que 8
e maiores que 6. Caso a nota for igual ou menor que 6, o fornecedor ser desclassificado e
sero recomendadas melhorias para o mesmo. Este dever desenvolv-las para participar
novamente do banco de dados da empresa. Este controle de melhorias poder ser realizado
atravs de auditorias da qualidade, nas quais um funcionrio da construtora vai at obras em
andamento do fornecedor para se certificar da qualidade do produto ou servio fornecido.
Para clculo da nota na pr-seleo, se utiliza a frmula 1.
PS = DL x [(0,15 x CQ) + (0,57 x H) + (0,29 x T)] (frmula 1)
Onde:
PS = pr-seleo;
DL = documentao legal (0 ou 1);
CQ = certificados de qualidade;
H = histrico;
T = tecnologia.
__________________________________________________________________________________________
68
Para clculo da nota no oramento, se utiliza a frmula 2.
O = (0,19 x D) + (0,01 x L) + (0,17 x A) + (0,18 x F) + (CP x 0,32) + (frmula 2)
(0,12 x C) + (PS x 0,01)
Onde:
O = oramento;
D = demanda;
L = localizao;
A = atendimento;
F = flexibilidade;
CP = caracterstica de projeto;
C = custo.
Para clculo da nota no monitoramento, se utiliza a frmula 3.
M = (0,07 x P) + (0,51 x Q) + (0,2 x PO) + (0,22 x NC) (frmula 3)
Onde:
M = monitoramento;
D = procedimentos de segurana;
L = qualidade;
A = pontualidade;
F = no conformidade.
__________________________________________________________________________________________
69
Quadro 7 Modelo de pr-seleo de fornecedores

AVALIAO DE FORNECEDORES
Data:
Fornecedor/Obra:
Contato:
PR SELEO
Se o fornecedor nao possuir a documentao exigida para sua contratao, especificada pelo setor de RH, este esta for a do processo de
seleo. Para SIM, nota igual a 1, para NAO, nota igual a 0. Preencher no campo NOTA.
SIM NAO NOTA

Documentao Legal O fornecedor possui documentacao legal exigida pela empresa, entre
elas registro CNPJ e negativa do SERASA? 1.00 0.00 1
Quanto aos itens abaixo, atribua notas ao fornecedor pelo seu desempenho:
10 - plenamente satisfattio;
8 - satisfatrio ;
6 - parcialmente satisfatrio;
4 - no satisfatrio.
PR SELEO NOTA Peso Nota Calculada
Certificados de Qualidade 0.15 1.462
ISO Certificados de qualidade. 10 0.58 5.802
Ensaios Suporte tcnico para seus servios/produtos fornecidos. 10 0.08 0.848
Normas de segurana Normas ou procedimentos de segurana utilizados para seus
servios/produtos
10 0.33 3.350
Histrico 0.57 5.661
Referncias Adequacao de referncias em relao aos seus produtos/servios. 10 0.19 1.946
Portiflio Portiflio de obras executadas. 10 0.06 0.608
Anos de mercado Tempo de atuao no mercado. 10 0.50 5.041
Adequao de atestados de obras resgistrados em rgo competente.
Atestados 10 0.24 2.405
Tecnologia 0.29 2.877
Treinamentos Qualificao de dos profissionais. 10 0.22 2.229
Equipamentos prprios Equipamentos prprios adequados. 10 0.39 3.860
Escritrio Qualidade do escritrio. 10 0.10 0.978
Investimento Investimentos anuais em qualificao tcnica. 10 0.29 2.933
TOTAL 10.00
__________________________________________________________________________________________
70
Quadro 8 Modelo de avaliao do oramento
Data:
Fornecedor/Obra:
Contato:
Aos itens abaixo, atribua notas ao fornecedor quanto ao seu desempenho:
8 - satisfatrio;
4 - no satisfatrio.
AVALIAO ORAMENTO Notas Percebidas Peso Nota Calculada

Demanda Atendimento da demana exigida no 6 0.19 1.14
oramento.
Localizao do fornecedor em relao a
Localizao 8 0.01 0.09
obra orada.
Atendimento 0.17 0.70
No conformidade Oramento conforme o solicitado. 4 0.45 1.79
Qualidade Detalhamento do oramento. 4 0.10 0.42
Pontualidade Dia de recebimento do oramento. 4 0.45 1.79
Flexibilidade 0.18 1.57
Sugesto de diferentes alternativas de
Inovao 6 0.29 1.73
projeto.
Volume Fornece diferentes quantidades. 10 0.15 1.46
Negociao Flexibilidade em relao a negociao. 10 0.57 5.66
Atendimento em relao as caractersticas
Caractersticas de projeto 8 0.32 2.58
solicitadas pelo cliente.
Custo Competitividade em relao ao custo. 6 0.12 0.70
Pr seleo Performance na pr-seleo. 8 0.01 0.06
TOTAL 6.84
__________________________________________________________________________________________
71
Quadro 9 Modelo de monitoramento do fornecedor

Data:
Fornecedor:
Contato:
Quanto as questes abaixo, atribua notas ao fornecedor quanto ao seu desempenho:
8 - satisfatrio;
4 - no satisfatrio.
MONITORAMENTO Notas Percebidas Peso Nota Calculada
Procedimento de segurana 0.07 0.34
Acidentes de trabalho durante a execuo
Acidentes de trabalho 4 0.73 2.90
de seu servios/produto.
EPI Utilizao do EPI adequado. 8 0.27 2.19
Espectativas em relao a qualidade de
Qualidade 4 0.51 2.05
seu produto/servio.
Pontualidade dos servios e entrega de
Pontualidade 4 0.20 0.79
materiais.
Divergncias entre nota fiscal e entrega.
No conformidades 4 0.22 0.90
TOTAL 4.07
__________________________________________________________________________________________
72
7 CONCLUSO E SUGESTO DE MONITORAMENTO
O mtodo desenvolvido e proposto para a empresa deste trabalho visa aprimorar a visibilidade
e a identificao de fornecedores bons no mercado que possam atuar de forma cooperativa
com a construtora, aumentando seus lucros e diminuindo o risco da m execuo de servios e
problemas com produtos, atraso de obras e acidentes de trabalho. Foi possvel identificar os
diversos problemas encontrados com fornecedores de servios e materiais na construo civil,
especialmente por causa da grande variedade de fornecedores que o mercado disponibiliza
atualmente.
Os objetivos principal e secundrios do trabalho foram alcanados atravs de entrevistas com

gerentes dos setores, pesquisa bibliogrfica e questionrio, identificando os atributos
essenciais em um fornecedor para trabalhar em obras industriais e comerciais. Com o auxlio
do AHP, se conseguiu comparar esses atributos, elaborando as planilhas apresentadas
anteriormente, as quais mostram a classificao dos fornecedores.
Para melhor aplicao do mtodo se sugere que com o passar do tempo a empresa consiga
definir melhor os nveis das escalas de avaliao, transformando em quantitativos. Assim,
pode-se padronizar os itens para melhor avaliao dos fornecedores e aumentar a visibilidade
dos funcionrios em relao aos atributos de cada fornecedor.
A pesquisa deixa clara as dificuldades na implantao deste modelo, visto que dever haver
maior comprometimento dos funcionrios em relao a aplicao de metodologias de
qualidade contnua. Para se posicionar em relao ao mercado e competir igualmente com as
demais empresas, o desenvolvimento e a prtica destas tcnicas so fundamentais. Alm de
um investimento no monitoramento dos fornecedores nas etapas citadas neste trabalho,
tambm se sugere um treinamento para os funcionrios que lidam com estes fornecedores
diariamente.
As parcerias esto sendo cada vez mais utilizadas para progredir no cenrio competitivo atual.
A identificao de fornecedores importantes para a empresa foi um objetivo alcanado neste
trabalho. Com estes fornecedores se sugere uma maior aproximao ou at o prprio
desenvolvimento destes para atuarem de maneira mais coerente com o crescimento da
empresa.
__________________________________________________________________________________________
73
Por ser uma empresa de grande porte e com muito potencial de desenvolvimento, a
prospeco de clientes e mercados fundamental. Para isto, a construtora deve se preparar e
conhecer os mais diversos fornecedores do Pas, facilitando o acesso a informaes. Desta
maneira, outra sugesto a implantao da pr-avaliao online, atravs do site da
construtora. O fornecedor poder enviar as informaes solicitadas pela empresa com maior
facilidade de acesso. Estas informaes analisadas e coerentes com os objetivos da empresa
sero levadas aos responsveis que podero chamar ou ir ao encontro do fornecedor para
prospectar diferentes mercados.
Por este processo ponderado de avaliao se tornar muito complicado ao longo do tempo na
adaptao dos pesos, o ideal que a empresa implantasse o sistema via Internet. Assim, as
informaes seriam de fcil manuteno e acesso pelos funcionrios.
O objetivo principal do trabalho foi alcanado, visto que se props um modelo coerente com
as necessidades atuais da empresa, descritas neste trabalho. Os demais objetivos secundrios
tambm foram alcanados, visto que foi descrito as atribuies essenciais em fornecedores
para a participao no banco de dados da construtora. Atravs da pesquisa bibliogrfica,
foram identificados os mais diversos atributos significativos em fornecedores da construo
civil e foram aplicados para a empresa em estudo, obtendo resultados satisfatrios.
Pode-se analisar atravs dos questionrios e entrevistas que o setor de oramentos da empresa
muito importante, sendo assim essencial a implantao de um modelo de avaliao nesta
etapa. O quadro proposto se mostrou eficiente ao ser testado com fornecedores que estavam
participando da etapa de oramentos, no qual as notas finais eram iguais as esperadas pelos
funcionrios do setor.
__________________________________________________________________________________________
74
REFERNCIAS
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76
APNDICE Questionrio de pesquisa
__________________________________________________________________________________________
77
Este questionrio visa elaborao de diretrizes para a avaliao de fornecedores da empresa.

Quais as principais caractersticas em um bom fornecedor?
1
2 O que consideras como fator determinante na hora da contratao do fornecedor?
3 Na etapa de oramentos, voc considera importante a avaliao prvia do fornecedor?

Por qu?
4 Quais as caractersticas fundamentais para que a cotao enviada pelo fornecedor seja
considerada tima?
5 Que documentao deveria ser exigida do fornecedor para se ter uma avaliao prvia de seus
produtos e/ou servios?
6 Com que frequencia o mesmo fornecedor contratado pela sua empresa?
7 Como e por quem feito o controle de qualidade de servios/produtos na obra?
__________________________________________________________________________________________
78
8 Tem algum registro de controle de qualidade de servios/produtos da obra?
9 Relate um problema vivenciado com um fornecedor.
__________________________________________________________________________________________

Avaliacao de Fornecedores Pra Obras

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Marcella Soares Piccoli

AVALIAO DE FORNECEDORES: DIRETRIZES PARA

AVALIAO DE FORNECEDORES: DIRETRIZES PARA

Trabalho de Diplomao apresentado ao Departamento de

Orientador: Fernando Dutra Michel

AVALIAO DE FORNECEDORES: DIRETRIZES PARA

Porto Alegre, 28 de novembro de 2011

Prof. Me. Fernando Dutra Michel

Profa. Carin Maria Schmitt

Prof. Fernando Dutra Michel (UFRGS)

Profa. Tomoe Daniela Hamanaka Gusberti (UFRGS)

Profa. Christine Tessele Nodari (UFRGS)

A Profa. Carin, pelos ensinamentos, dedicao e ajuda no desenvolvimento deste trabalho.

A Profa. Tomoe, pela ajuda na elaborao deste trabalho.

Visto que as empresas do setor da construo civil esto procurando um rpido

Palavras-chave: Avaliao de fornecedores. Cadeia de suprimentos. Vantagem competitiva.

Figura 1 Representao esquemtica do delineamento ................................................. 17

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Tabela 1 Ponderao de critrios da pr-seleo ........................................................... 62

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2.1 QUESTO DE PESQUISA

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a) pesquisa bibliogrfica sobre o tema;

e) aplicao do questionrio aos funcionrios da empresa;

A representao esquemtica do delineamento apresentada na figura 1. Nos pargrafos

Figura 1 Representao esquemtica do delineamento da pesquisa

(fonte: elaborada pela autora)

2.6.1 Pesquisa bibliogrfica

A pesquisa bibliogrfica visou o conhecimento do pensamento de diversos autores sobre a

2.6.2 Elaborao de questionrio de pesquisa

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