Fundamentos da Administração

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

1 Significado da Administração ............................................................................................ 1

2 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial .................................................................... 6
3 Taylor e Ford .................................................................................................................. 11
4 Fayol e a Escola do Processo de Administração ............................................................... 14
5 Max Weber e o Estudo da Burocracia ............................................................................. 23
6 Modelo Japonês de Administração ................................................................................. 28
7 Enfoque Comportamental .............................................................................................. 33
8 Pensamento Sistêmico.................................................................................................... 38
9 Planejamento Estratégico ............................................................................................... 42
10 Administração na Era Digital ........................................................................................... 45

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1 Significado da Administração1

1.1 Organizações
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos

 Pessoas
 Informação
 Conhecimento
 Espaço ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
 Tempo
 Dinheiro
 Instalações

Ilustração 1
As organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços, com o objetivo de
resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Duas palavras são usadas
para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos
usuários e das pessoas que investiram: eficiência e eficácia.
Eficiência é a utilização de forma econômica
dos recursos. Quanto mais alto o grau de
produtividade ou economia na utilização de
recursos, mas eficiente é a organização.
Eficácia é a realização dos objetivos da
organização. Quanto mais alto o grau de
realização dos objetivos, mais a organização
é eficaz. Ilustração 2 – Equipe de Fórmula 1
Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O
processo administrativo abrange 5 tipos principais de decisões, também chamadas processos
ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle.
A administração é importante para o indivíduo, família, grupos, organizações e sociedade.

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO

LIDERANÇA

CONTROLE EXECUÇÃO

Ilustração 3 – As principais funções do processo de gestão

1
MAXIMIANO, 2007, Cap. 1.

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Fundamentos da Administração 2

Complexidade

Quantidade de recursos empregados

Administração Administração Administração de Administração de Administração

pessoal familiar pequenos grupos organizações social: sociedade
sociais global

Ilustração 4
A razão principal para estudar o processo administrativo é seu impacto sobre o desempenho
das organizações, pois a sociedade moderna é uma sociedade organizacional.

1.2 Teorias da administração

As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência
prática das organizações. A teoria geral da organização é o conjunto dessas teorias,
designadas por meio de diferentes termos:
 Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade.
 Um enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, é um aspecto
particular das organizações ou do processo administrativo, selecionado para estudo e
produção de conhecimentos. Enfoque é também uma forma de interpretar as
organizações e o processo administrativo. Exemplos: enfoque sistêmico, enfoque
comportamental.
 Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque,
escolheram o mesmo aspecto específico para analisar ou adoram o mesmo raciocínio.
Exemplo: escola do processo administrativo.
 Modelo de gestão (ou de administração) é um conjunto de doutrinas e técnicas do
processo administrativo. Exemplo: modelo japonês.
 Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a
forma como são administradas. Exemplo: modelo burocrático.
 Uma doutrina é um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos.
Exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfação do cliente.

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 As técnicas são soluções para problemas. Exemplos: organogramas, formas de

planejamento, estudos de tempos, sistemas de controle.

IDEIAS ENFOQUES
1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000
TEORIAS
Produção de massa,
Modelo japonês,
preocupação com
Administração empresa de classe
eficiência (ênfase na Popularização do Sistema Toyota
científica, linha de mundial, Seis
eficiência dos sistema Ford. de produção.
montagem. Sigma, redesenho
processos
de processos.
produtivos).
Humanismo,
enfoque
Relações
comportamental, Gestão de pessoas,
Características humanas, Administração
escola das relações qualidade de vida
individuais. dinâmica de participativa.
humanas (ênfase nas no trabalho, ética.
grupo, liderança.
pessoas e na
condição humana).
Escola da qualidade Sistemas de
Qualidade
(ênfase na Controle qualidade,
Administração da total,
uniformidade, na estatístico da qualidade
qualidade. qualidade no
conformidade e na qualidade. garantida, Normas
Japão.
adequação ao uso). ISO.
Administração de
Processo
Enfoque no processo projetos,
decisório,
administrativo administração por
Enfoque funcional estruturação das
(ênfase no papel dos processos, supply
da administração, grandes Planejamento
gerentes e no chain
políticas de empresas, política estratégico.
processo de management,
negócios. de negócios,
administrar papéis e
administração por
organizações). competências
objetivos.
gerenciais.
Teorias das
Imagens das
organizações (ênfase
Tipo ideal de Teoria das Modelos de organizações,
no atendimento da
burocracia. organizações. organização. aprendizagem
natureza das
organizacional.
organizações).
Aplicação do
pensamento
Pensamento sistêmico na
sistêmico (ênfase na concepção de
Teoria geral dos Pensamento sistêmico influenciando
compreensão de processos
sistemas. todas as ideias da administração.
totalidade e relações produtivos,
entre as partes). especialmente a
linha de
montagem.
Mayo, Ohno, Toyoda, Porter, Morgan,
Taylor, Fayol,
Principais gurus. Bertalanffy, Ishikawa, Hammer,
Weber, Shewhart.
Deming, Sloan. Ansoff. Mintzberg.

Ilustração 5 – Principais enfoques administrativos

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1.3 Administração no presente

Mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social –
levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Essas
inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da administração.
No campo da administração esses paradigmas são principalmente:
 Premissas ou hipóteses;
 Modelos de administração e organização;
 Contexto social, econômico, tecnológico, competitivo, etc.

PARADIGMAS
TRADICIONAIS
Revolução industrial – substituição e
potencialização do trabalho humano por
máquinas.
Classe operária numerosa, em conflito com
uma classe de patrões e gerentes.
Trabalhador especializado – operador de
máquinas qualificado apenas para a
realização de uma tarefa.
Emprego e carreira estáveis.
Grandes estruturas organizacionais.
Ênfase na eficiência.
Interesse da empresa e do acionista.
PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
Revolução digital – substituição e
potencialização das funções humanas de
decisão, comunicação e informação por
computadores.
Trabalhadores em serviços e do
conhecimento e profissionais liberais mais
numerosos que os operários clássicos.
Grupos de trabalhadores autogeridos e
polivalentes, com educação de nível superior.
Desemprego, empregabilidade, economia
informal, empreendedorismo.
Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na competitividade.
Ética e responsabilidade social, cidadania
empresarial.

ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI?

Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos
em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu
rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia
para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito
lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de
material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo
abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria.
A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus
estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e
Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a
adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração
e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção
de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de
materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos
outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era
administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às
atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e

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Fundamentos da Administração 5

escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava,
porém, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da
globalização. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao
Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e
fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas, e
extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o
mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas
fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a
evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado.
Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento,
o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma
grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e
a alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno,
embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas,
para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se,
Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a
empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente
para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo
sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o
filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados.
Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem
roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito
animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo
evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de
matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos
problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da
empresa, que os dois filhos disputam com ele. Há pouco tempo, eles tiveram uma séria
discussão por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de
administração.
Ele anda se perguntando frequentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem,
ou eles? Eles alegam que estudaram administração e estão mais preparados do que eu para
resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje
em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa
totalmente. E que história é essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem
nunca ter se envolvido nos negócios?

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Fundamentos da Administração 6

2 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial2

 Administração e organizações durante a revolução urbana:

Surgimento das cidades e estados. Estrutura de colaboração e

coordenação entre cidades-estados.

Formação de uma classe de dirigentes Planejamento de longo prazo.

profissionais, os reis-sacerdotes.

Formação de uma classe de Administração de grandes projetos de

funcionários públicos. construção.

Invenção de contabilidades primitivas. Exércitos profissionais especializados.

Legislação.

 3000 a.C., no território do atual Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilização

suméria; sacerdores reis mandaram construir templos que se transformaram em centros
de administração; surgem os primeiros livros de contabilidade gravados em placas de
argila.
 Por volta de 3100 a.C. o Egito foi unificado; as inundações do Nilo levaram a desenvolver
uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo; as pirâmides destacaram
as aptidões técnicas e administrativas do egípcio; em média a construção da pirâmide de
Quéops envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas,
todos os dias, durante 23 anos; outra evidência de bom planejamento: organização militar.
 Cerca de 2000 a.C. os sumérios entraram em decadência e foram dominados pela
Babilônia; a contabilidade em argila permanece; surge o código de Hamurábi e as
primeiras regras de princípios administrativos (entrega de mercadorias mediante recibo,
por exemplo).
 No século XXIV a.C. a China já empregava soluções inovadoras em sua administração
pública – aconselhamento com assessores e delegação de autoridade para os mesmos. Por
volta de 1100 a.C. criou-se um documento que, na prática, era um manual de
administração pública.
o Sun Tzu escreveu, no século IV a.C., a respeito de técnicas militares – A arte da guerra
(há polêmicas sobre a autoria). No ano 221 a.C. a Muralha da China foi concluída –
com aproximadamente 1500 km de extensão, sua construção durou cerca de 10 anos
e empregou centenas de milhares de pessoas.
o Confúcio – a importância das pessoas deve basear-se no mérito, que tem por base o
conhecimento. Exceção: família do Imperador.

2
MAXIMIANO, 2007, Cap. 2.

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Fundamentos da Administração
 Grécia – século V a.C.:
Democracia:
Administração participativa direta.
Executivos:
Eleitos pela assembléia dos cidadãos.
Ética:
Felicidade dos cidadãos como responsabilidade
fundamental dos administradores da Pólis.
 Roma – do século VIII a.C. a IV a.C.:
Administradores provinciais de um
império multinacional.
Diversos tipos de executivos: senadores,
magistrados, cônsules, imperadores.
Rede de estradas para a comunicação
entre as unidades do império.
Grandes empresas privadas
o A administração financeira é um dos principais aspectos das instituições romanas sob a
perspectiva da história da administração – imposto sobre propriedades, imposto
individual, cobradores, contribuintes, etc.
 Renascimento:
Valorização do ser humano, colocando
no centro de todos os tipos de ação.
Grandes consórcios de empresas
privadas.
Separação entre os papéis do
empreendedor e do empregado.
Invenção da contabilidade moderna.
Acumulação de capital como fator de
motivação.
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7
Método:
Busca do conhecimento por meio de investigação
sistemática e da reflexão abstrata.
Estratégia:
Encadeamento lógico de meios para a realização
de fins.
Qualidade:
Ideal do melhor em qualquer campo de atuação.
Administração de projetos de
engenharia e construção.
Exército profissional e especializado
com uma classe de oficiais.
Planejamento e controle das finanças
públicas.
Autoridade formal e regras de
convivência definidas legalmente.
Valorização da propriedade privada.
Arsenal de Veneza, primeira fábrica a
usar o sistema de linha de montagem.
Administração começa a tornar-se área
do conhecimento.
Maquiavel publica O Príncipe, primeiro
manual para executivos.
Surgimento da hierarquia enxuta do
protestantismo.
Rev. 2013
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 Revolução Industrial:

Substituição do artesão pelo operário

Marxismo.
especializado.

Doutrina social da igreja.

Invenção das fábricas.

Darwinismo social.
Crescimento das cidades, originando
novas necessidades de administração
pública. Administração consolida-se como área do
conhecimento.

Primeiras experiências práticas com mo-

Surgimento dos sindicatos.
derna administração de empresas (Soho).

Fundição Soho
No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, uma empresa constituída
para fabricar a máquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos
fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam
universais nos dois séculos seguintes:
 Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de
fabricação.
 Fabricação de peças intercambiáveis.
 Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar
otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com
redução do esforço humano.
 Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas.
 Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.
 Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças.
 Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão-de-obra, com a adoção
de práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção
de casas para os operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo.
Robert Owen e New Lanark
Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen, na Escócia.
Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa
fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com idade de até 5 anos. Com muita
paciência e simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e
paternalista, com base em sua crença em que o ser humano era produto do meio e, portanto,
podia ser melhorado. Entre os benefícios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam
moradia, educação gratuita para crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima
para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para
toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas.
Owen também colocou em prática diversos dispositivos disciplinares:
 Um “monitor silencioso”, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de
desempenho dos trabalhadores.
 A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória.
 Foram instituídas multas para a embriaguez em público.

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Fundamentos da Administração 9

 Foi instituído o toque de recolher durante o inverno.

Com sua experiência, Owen provou que:
 Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.
 Os trabalhadores podiam ser motivados por um “toque” humanista.
 O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de
algodão melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nível de lucro para Owen e
seus sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.
No campo da experiência prática, Owen antecipou muitas conclusões que a experiência de
Hawthorne e a escola de relações humanas viriam a ampliar e explicitar.

ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO

A época é o século XIV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram
do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma
batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo
todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a
batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços.
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar com
ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila
aparentemente interminável. Aliás, Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro
observa que Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser
incomodados.
– Moisés – pergunta Jetro –, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses
casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas?
– Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus.
– Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que
você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você?
– Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?
– Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema
hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10
grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os
assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor.
Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem
resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000.
Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá
que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 não conseguirem solucionar. Isso vai
deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.
– Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
– Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las. Faça-os
responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a
delegar, Moisés.
– E como fazer a escolha?
– Procure alguns que você sabe que não são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros
e forme a equipe dessa maneira.
– Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essas
responsabilidades?

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Fundamentos da Administração 10

– Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz.
Ele saberá aconselhá-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História voltou para casa.

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Fundamentos da Administração 11

ESCOLA CLÁSSICA

3 Taylor e Ford3

Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase

 Ataque ao problema dos  Ampliação de escopo, da  Consolidação dos

salários; tarefa para a princípios;
 Estudo sistemático do administração;  Proposição de divisão de
tempo;  Definição de princípios autoridade e
 Definição de tempos de administração do responsabilidades
padrão; trabalho. dentro da empresa;
 Sistema de  Distinção entre técnicas
administração de e princípios.
tarefas.

Princípios da Administração Científica

Seleção e Treinamento de Salários altos e custos

Pessoal baixos de produção

Identificação da melhor Cooperação entre

maneira de executar administração e
tarefas trabalhadores

3
MAXIMIANO, 2007, Cap. 3.

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Fundamentos da Administração 12

Movimento da Administração Científica

Taylor Gilbreth

 Princípios da  Estudo de movimentos e

administração científica da fadiga
 Psicologia aplicada

Gantt Munsterberg

 Gráfico de Gantt  Psicologia industrial

 Treinamento
profissionalizante

Princípios da Produção em
Massa

Peças Padronizadas Trabalhador Especializado

 Máquinas especializadas  Uma única tarefa ou pequeno

 Sistema universal de fabricação e
calibragem
 Controle de qualidade
 Simplificação das peças
 Simplificação do processo
produtivo
número de tarefas
 Posição fixa dentro de uma
sequência de tarefas
 O trabalho vem até o trabalhador
 As peças e máquinas ficam no
posto de trabalho

Administração
Superior

Administração por Funções Centrais de

Objetivos Finanças, Marketing, etc.

Divisões
(Unidades de Negócios)

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Fundamentos da Administração 13

Taylor, Ford e Sloan

Organização da General
Administração Científica Sistema Ford de Produção
Motors

 Ênfase na eficiência do  Linha de montagem móvel  Um produto para cada tipo

processo e na economia de  Especialização do
recursos trabalhador
 Sistema produtivo
administrado de forma
sistêmica
 Verticalização (controle de
todos os fornecimentos)
 Um produto para todos
de cliente
 Divisões autônomas
(unidade de negócios) para
cada produto
 Administração central
define objetivos e cobra
resultados

ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

O ano é 1898. A Bethehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é
preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre.
Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa
gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode
conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a
administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à
quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a
tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar
bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito
antes de terminá-lo.
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade
de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a
descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor
resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes
que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A ciência de carregar
lingotes de ferro, desse modo, primeiro consistia em escolher o homem apropriado e,
segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais
eficientes, após cuidadosa investigação.
Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média,
47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e
movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor
demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da
energia: trabalhar menos produz mais.

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Fundamentos da Administração 14

4 Fayol e a Escola do Processo de Administração4

Funções da empresa segundo Fayol

Empresa

Função de Planejamento
Administração

Função Comercial Organização

Função Financeira Comando

Função de Segurança Coordenação

Função de Controle
Contabilidade

Função Técnica

Visão panorâmica da administração contemporânea

Processo Significado

Decisões sobre objetivos e recursos

Planejamento
necessários para realizá-los.

Decisões sobre a divisão de autoridade,

Organização responsabilidades e recursos para
realizar tarefas e objetivos.

Decisões de execução de planos.

Execução Direção, coordenação e autogestão são
estratégias de execução.

Decisões de assegurar a realização dos

Controle
objetivos.

4
MAXIMIANO, 2007, Cap. 4.

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Fundamentos da Administração 15

Processo de planejamento

Dados de Processo de Elaboração de

Entrada Planejamento Planos

 Informações  Análise e  Objetivos

 Modelos e técnicas interpretação dos  Recursos
de planejamento dados de empresa  Meios de controle
 Ameaças e  Criação e análise
oportunidades de alternativas
 Projeções  Decisões
 Decisões que
afetam o futuro
 Etc

Três componentes de um plano

Recursos

Objetivos Meios de Controle

Plano XYZ

A forma e o conteúdo
dos planos variam de
uma organização
para outra

Classificação dos planos segundo sua permanência

Planos Permanentes Planos Singulares

 Políticas  Cronogramas

 Procedimentos  Calendários

 Missão e outros objetivos  Orçamentos

permanentes
 Projetos

Cronograma (gráfico de Gantt) é um tipo de plano operacional

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Fundamentos da Administração 16

Semanas
Eventos
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fase 1 - Preparação
1.1 - Escolha do local
1.2 - Escolha do tamanho
1.3 - Escolha do sistema de filtro
1.4 - Desenho do projeto
Fase 2 - Montagem
2.1 - Confecção do móvel
2.2 - Confecção do vidro
2.3 - Compra de materiais / equip.
2.4 - Instalação dos equipamentos
2.5 - Decoração do aquário
Fase 3 - Manuteção
3.1 - Preparação e adição da água
3.2 - Estabilização da água
3.3 - Monitoramento da água
3.4 - Aquisição dos habitantes
3.5 - Troca parcial da água
3.6 - Limpeza e manutenção
Orçamento é um tipo de plano operacional
Itens de Custo 2006 2007 2008 Total
Mão-de-obra 1.260.000,00 2.600.000,00 3.250.000,00 7.110.000,00
Serviços de terceiros 2.200.000,00 4.400.000,00 2.825.000,00 9.425.000,00
Equipamentos 825.000,00 982.000,00 - 1.807.000,00
Material de consumo 675.000,00 686.000,00 327.000,00 1.688.000,00
Diversos 25.000,00 25.000,00 25.000,00 75.000,00
Total 4.985.000,00 8.693.000,00 6.427.000,00 20.105.000,00

Processo de organização

Dados de Processo de Estrutura

Entrada Organização Organizacional

 Planos  Análise e  Divisão do trabalho

interpretação dos
 Recursos dados de entrada  Autoridade e
hierarquia
 Modelos e técnicas  Criação e análise de
de organização alternativas  Sistema de
comunicação
 Condicionantes da  Escolha da estrutura
estrutura organizacional
organizacional
(recursos humanos,
ambiente,
estratégia,
tecnologia)

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Fundamentos da Administração 17

Organograma e seu significado

Linhas de
Comunicação

Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Divisão horizontal do trabalho

Tipos de autoriadade formal

Autoridade
de Linha
Diretoria
Assessoria Geral

Assessoria e Assessoria
Comunicação Jurídica

Recursos Produção Qualidade

Humanos

Autoridade Fábrica Autoridade

Funcional Funcional

Organograma com o modelo funcional de departamentalização

Administração
Geral

Recursos
Industrial Marketing Finanças Logística
Humanos

Administração
Produção Vendas Compras Pessoal
Financeira

Manutenção Promoção Crédito Armazéns Serviços

Gerais

Engenharia Pesquisa Tesouraria Distribuição Segurança

Utilidades Assistência Contabilidade Benefícios

Técnica

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Fundamentos da Administração 18

Organograma com o modelo geográfico de departamentalização

Administração
Geral

Serviços Europa América Latina América do Ásia

Centrais Norte

Pesquisa e
Marketing Marketing Marketing Marketing
Desenv.

Finanças Produção Produção Produção Produção

Marketing Finanças Finanças Finanças Finanças

Legal Recursos Recursos Recursos Recursos

Humanos Humanos Humanos Humanos

Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes

equipamentos

Diretoria

Equipamentos Sistemas e Equipamentos

Setores de Geração de Equipamentos para
Centrais Energia de Transporte Iluminação

Finanças

Recursos
Humanos

Relações
Corporativas

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Fundamentos da Administração 19

Organograma departamentalizado por cliente de uma agência de propaganda

Administração
Geral

Serviços Criação e
Atendimentos
Centrais Produção

Finanças Empresa X

Recursos Banco W
Humanos

Serviços
Lojas Y
Gerias

Político Z

Estrutura organizacional de uma empresa de consultoria, com 2 projetos

Administração
Geral

Coordenação
Central de Sistemas de Consultoria Auditoria Serviços Gerais
Projetos Informação

Finanças

Pessoas Pessoas Pessoas

Recursos
Humanos

Serviços
Gerais

Gerente do Sistemas de Consultoria Auditoria

Projeto A Informação
Equipe do Projeto A

Gerente do Sistemas de
Consultoria Auditoria
Projeto B Informação
Equipe do Projeto B

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Fundamentos da Administração 20

Processo de execução

Planejamento e Processo de
Resultados
Organização Execução

 Aquisição e  Atividades
mobilização de realizadas
recursos
 Fornecimento de
 Realização de produtos, serviços
atividades e ideias

Autogestão e outras formas de administração participativa são estratégias para o processo de

execução

O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução

Ação
Corretiva
Processo de
ou de
Controle
Reforço
 Comparação
Dados de Entrada de resultados
para Controle com
objetivos
 Informações  Decisão

Processo de sobre
Execução objetivos
 Informações
 Resultados sobre
resultados
Processo de
Planejamento

 Objetivos
 Padrões de
Controle

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Fundamentos da Administração 21

Exemplo de gráfico de controle que compara custos previstos com realizados

400

350
Valores acumulados
300 Previsão (orçamento)
Despesas realizadas
250

200

150
Jan Fev Mar Abr
Mês

ESTUDO DE CASO: TELELATINA

A Telelatina é uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicações para
grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina
sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos que os da
concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a
Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou
que havia chegado o momento de fazer algo.
A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e
montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas.
Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos
eram estudar os processos e propor aprimoramentos, em um período de seis meses. Outros
seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de
consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria
indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”, que trabalhariam com a equipe
de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam
responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria concordou.
Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse
o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um
ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes júnior. Esse grupo foi treinado e posto em
campo, orientados pela consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para
os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses
depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na
diretoria, após passar por revisão da consultoria, e aprovada para implantação.
Quando começaram as reuniões e entrevistas para implantação, os integrantes do grupo
perceberam que a mudança não seria tão fácil de realizar como havia parecido. A reação dos
funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.
Dizia um:
– Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidade ficará comprometida.
Dizia outro:
– Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não
conhecem o processo direito.

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Fundamentos da Administração 22

Acrescentava um terceiro:
– Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras
informações que vocês não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês
negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a empresa de
consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um
projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de
consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos
consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos, não era mais
problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto.
Numa reunião, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes ideias:
– Querem saber, nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos
à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu
certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão
frustrados, porque não conseguem implantar nada.
– Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura
conservadora?
– Será que não confiamos demais na consultoria? Me pareceram tão pretensiosos...
– Realmente, não sei o que aconteceu.
– Mais difícil eu acho o que fazer daqui para frente.

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Fundamentos da Administração 23

5 Max Weber e o Estudo da Burocracia5

Uma organização é um sistema que procura realizar objetivos.

Objetivos

Organização

 Pessoas
 Informação
 Conhecimento
 Espaço
 Tempo
 Dinheiro
 Instalações

Principais contribuições ao estudo das organizações:

Autor Principais idéias

Max Weber Tipo ideal de burocracia

Tipologia das organizações com base

Amitai Etzioni
nos tipos de poder
Tipologia das organizações com base
Blau e Scott
nos tipos de beneficiários
Charles Perrow, Robert K. Merton e
Disfunções organizacionais
William Roth
Modelos mecanicista e orgânico de
Burns e Stalker
organização
Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo Weber:
As burocracias são essencialmente sistemas de
normas. A figura da autoridade é definida pela lei,
Formalidade
que tem como objetivo a racionalidade da coerência
entre meios e fins.
As pessoas são ocupantes de cargos ou posições
formais. Alguns dos cargos são de figuras de
Impessoalidade
autoridade. A obediência é devida aos cargos, não
aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei.
As burocracias são formadas por funcionários. Como
fruto de sua participação, os funcionários obtêm os
Profissionalismo
meios para sua subsistência. As burocracias operam
como sistemas de subsistência para os funcionários.

5
MAXIMIANO, 2007, Cap. 5.

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Fundamentos da Administração 24

Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni:

Tipo de Poder Tipo de Contrato Psicológico Tipo de Organização

Poder Coercitivo: baseia-se Alienatório: obediência Coercitiva: objetivo é

em punições. mecânica. controlar o comportamento.

Utilitária: objetivo é obter

Poder Manipulativo: baseia-
se em recompensas.
Poder Normativo: baseia-se
em crenças e símbolos.
Calculista: obediência
interesseira.
Moral: disciplina interior.
resultados por meio de
barganha com os
funcionários.
Normativa: objetivo é
realizar missão ou tarefa em
que os participantes
acreditam.

Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediência:

PODER COERCITIVO

Organizações de Empresas que

combate ocupam escravos

PODER NORMATIVO PODER UTILITÁRIO

Organizações
sindicais

Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário:

Beneficiário Exemplo

Os próprios membros da organização. Clubes, associações, cooperativas.

Os proprietários ou dirigentes. Empresas de forma geral.

Hospitais, agências sociais,
Clientes.
universidades.
Sociedade em geral. Organizações do Estado e do governo.

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Fundamentos da Administração 25

Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores:

Disfunção Características

Defender dentro da organização os interesses de grupos

Particularismo extremos, por motivos de convicção, amizade ou interesse
material. Ex.: fazer “panelinhas” com colegas da mesma escola.
Satisfação de
Defender interesses pessoais dentro da organização. Ex.:
interesses
contratar parentes, fazer negócios com empresas da família.
pessoais
Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de
Excesso de regras
determinado serviço. Ex.: firma reconhecida.

A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo

Hierarquia e
decisório. Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.:
Individualismo
hierarquia das grandes empresas e das corporações militares.
Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam
Mecanismo pessoas em situações alienantes. Ex.: Cargos de escritório,
montadores de peças.
Dois modelos de organização:

Organizações flexíveis, com

Tipos ideal de
redefinição contínua de
Weber, burocracias,
Dependentes tarefas e organogramas de
sistemas mecanicistas
de Regras pouca utilidade, adequadas
de Burns e Stalker, sistema
a condições ambientais
1 de Likert.
dinâmicas.

Modelos de
Organizações

Organizações
Pós-burocracias,
hierarquizadas,
Ad-hocracias,
burocráticas, Dependentes
modelo orgânico de Burns e
especializadas e adequadas de Pessoas
Stalker,
a condições ambientais
sistema 4 de Likert.
estáveis.

ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M

Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura
de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba
e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do
sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos
temporariamente permanentes até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos
trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras.
Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou
5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos
antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse
ano.

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Fundamentos da Administração 26

McNERNEY ASSUME A 3M
No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho
de administração e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o
primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução
de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria
duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para
realizar esse feito.
Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em
2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre
de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos
lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia
caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de
produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações
caíram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em
12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de
porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas
companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além
disso, a 3M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda,
o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços
afins.
GESTÃO DA EFICIÊNCIA
Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar
eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele
anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um
programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano
porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma
reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema
foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços
mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena
recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua
capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhões em caixa em setembro de 2001, um
avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os
planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria
fácil.
GESTÃO A INOVAÇÃO
A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia
insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1
bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria
capaz de gerar o crescimento pretendido.
As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua
equipe executiva já estavam definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento
deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso
ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o
dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de
equilíbrio:

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Fundamentos da Administração 27

– Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu

acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado.
E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para
recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado
acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência
na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir
resultados com os lançamentos de 2002.

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Fundamentos da Administração 28

6 Modelo Japonês de Administração6

Um contraste entre ideias ocidentais e orientais:

Ideias Ocidentais Ideias Orientais

Linha de montagem móvel, com
trabalhadores especializados.
Verticalização, controle de todas as fontes
de fornecimentos, administração de
estoques, mentalidade just in case.
Tamanho é documento.
Máquinas e equipamentos dedicados.
Estruturas organizacionais divisionalizadas Administração enxuta, empresa enxuta.
e hierárquicas.
Controle da qualidade.
Alto luxo e alto preço.
Ford, General Motors, General Electric.
Grupos de trabalho autogerenciados.
Parcerias com fornecedores dedicados,
produção enxuta, mentalidade just in time .
Guerra ao desperdício.
Produção flexível.
Círculos da qualidade, aprimoramento
Alta qualidade e baixo preço.
Toyota, Mitsubishi, Nissan.

Origens do modelo japonês de administração:

Modelo Japonês de
Shewhart
Administração

Deming
Sistema Toyota
de Produção

Ford

Taylor e outros Cultura Japonesa

da Administração orientada para o
Científica trabalho de grupo e a
economia de recursos

6
MAXIMIANO, 2007, Cap. 9.

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Fundamentos da Administração 29

Elementos do sistema Toyota de produção:

Sistema Toyota

Produtividade
Qualidade
Participação

Desperdícios e agregação de valor:

Espera.
Transporte. Ineficiências
Deslocamentos. Inevitáveis
Perdas inevitáveis.

Fabricação de quantidade maior que o

Refugos.
Desperdícios
Tempo perdido em consertar erros.
Estoque.

Realização de operações e atividades de

Atividades que agregam valor
transformação estritamente ligadas ao
ao produto ou serviço.
produto ou serviço.

Três estratégias para eliminar desperdícios:

Eliminação de
desperdícios

Racionalização da Just in Time Produção Flexível

Força de Trabalho

Três princípios para fabricar com qualidade:

Fabricação com
qualidade

Corrigir causas
Fazer certo da fundamentais dos Utilizar círculos da
primeira vez erros qualidade

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Fundamentos da Administração 30

Princípios de Pareto ilustrado:

Causas Efeitos

Poucas Causas
20 % das causas 80% dos efeitos
Significativas

Muitas Causas
80% das causas 20% dos efeitos
Insignificantes

Tabela de defeitos e prejuízos:

Participação
Defeitos Prejuízos Participação Importância
Acumulada
Montagem 450.000,00 50% 50% 1º
Pintura 225.000,00 25% 75% 2º
Parte elétrica 117.000,00 13% 88% 3º
Forração 54.000,00 6% 94% 4º
Acessórios 27.000,00 3% 97% 5º
Rodas 18.000,00 2% 99% 6º
Pneus 9.000,00 1% 100% 7º
Total 900.000,00 100%

Gráfico de Pareto feito com base na tabela anterior; a parte A do gráfico indica a menor
parcela dos problemas e a maior parcela dos prejuízos.

100%
99% 100%
97%
90% 94%
88%
80%
70% A 75% B C
60%
Prejuízos

50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Montagem Pintura Parte elétrica Forração Acessórios Rodas Pneus
Causas

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Fundamentos da Administração 31

Exemplo do diagrama de Ishikawa ou diagrama “espinha de peixe”:

Check in Equipamentos

Atendentes Aviões velhos e mal

desinformados conservados

Pouco espaço para

Overbooking os passageiros

Reclamações
dos passageiros
Por que ocorre este problema? da Air
Bagagem extraviada Pindorama

Comida ruim

Atrasos
constantes

Outras causas Serviços

Evolução e universalização do modelo japonês:

Sistema Toyota de
Produção

Acréscimos e Modelo Universal de

Modelo Japonês de
Modificações no Administração
Administração
Ocidente Competitiva

Outros Ingredientes
ISO 9000, Modelo
Europeu da
Qualidade etc.

ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO

Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de
produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los.
Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em
poucos minutos.

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Fundamentos da Administração 32

Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar
fábricas de automóvel. “Finalmente”, ele escreveu, “pude realizar o desejo de conhecer um
supermercado de perto.” Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado
que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de
produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto,
a linha como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai
ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora
certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade
que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
– Nós esperávamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar
apenas o necessário. Em 1953, de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina da
fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel
em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de
kanban.
– O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o
sistema Toyota.
– Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias
compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas
mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as
mercadorias que saíram seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao
kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas
correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias,
enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica
produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus
métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.
– Mas não é melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? –
perguntou um dos visitantes.
– Acho que não – respondeu Ohno. – Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês
fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando
precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100.
Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos
100 itens ocupasse o dia todo.
– A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária,
no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja,
gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir
apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final
do expediente.
Continuou Ohno:
– A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando
o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas
para a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse
objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro.
Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor
tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco
trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100.

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Fundamentos da Administração 33

7 Enfoque Comportamental7
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organização é o
sistema social.
A produção robotizada, que ilustra o sistema técnico das organizações, contrasta com o
sistema social, formado por pessoas e sua condição humana.

Raízes do enfoque comportamental

Enfoque
Comportamental

Movimento pelo
bem estar dos Pensamento Humanista
trabalhadores na Escola Clássica

Psicologia Industrial
Sindicatos

Estudo do Fator Humano

Utopias no Papel dos Gerentes

Estudo da Dinâmica de
Marxismo Grupo e da Liderança

Doutrina Social Experimento de

da Igreja Hawthorne

 Sindicatos.
 Utopias: Fundição Soho e Robert Owen, em New Lanark (Cap. 2).
 Marxismo: o fim da pobreza pela comunização de todos os bens.
 Doutrina social da igreja: o marco inicial é a encíclica de 1891, Rerum Novarum, do Papa
Leão XIII. Com o subtítulo Sobre a condição dos trabalhadores, a encíclica rejeita as teses
socialistas. No entanto, assume uma posição clara a favor da justiça social.

7
MAXIMIANO, 2007, Cap. 10.

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Fundamentos da Administração 34

Alguns pontos da encíclica Rerum Novarum:

 Em sua grande maioria, os pobres vivem em condições miseráveis e degradantes, que eles
não merecem.
 Depois que as velhas guildas profissionais foram destruídas no século XVIII, e nenhuma
proteção para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituições públicas e a
legislação deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era (século XIX)
deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, à mercê de empregadores
desumanos.
 Além disso, o processo de produção, assim como o comércio em todas as áreas, ficou sob
o poder de uns poucos, de forma que pouquíssimas pessoas imensamente ricas
assumiram o domínio de inumeráveis trabalhadores sem posses.
 O corpo da prática do ensino da religião, de que a igreja é guardiã, consegue conciliar e
unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da sociedade para o cumprimento
de seus deveres mútuos.
 Entre esses deveres, compete aos pobres e trabalhadores: desempenhar integral e
conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado; não estragar a
propriedade nem ferir a pessoa do empregador; não recorrer à violência nem a
distúrbios; não se associar com homens perigosos que ardilosamente exageram as
esperanças e fazem grandes promessas.
 Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores não devem ser
tratados como escravos; a justiça exige que a dignidade de sua personalidade humana
seja respeitada. O trabalho lucrativo não é vergonhoso para o homem, mas motivo de
respeito, já que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, é vergonhoso e
desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como não lhes dar
mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, é desejável que os interesses
religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida consideração.

 Pensamento humanista na escola clássica: Henry Gantt, casal Gilbreth, Oliver Sheldon,
Mary Parker Follett,
 Psicologia industrial: ocupou-se basicamente dos problemas de seleção e treinamento de
pessoal.
 Estudo do fator humano no papel dos gerentes: Chester Barnard (1886-1961) foi um dos
pioneiros na explicação do papel do comportamento humano no desempenho das
organizações – princípio de esforço e recompensa, o papel dos grupos informais, etc.
 Dinâmica de grupo e liderança: Kurt Lewin é considerado o pai da dinâmica de grupo.
 Experimento de Hawthorne: um dos eventos mais importantes na história do enfoque
comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne. Revelou a
importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos, apesar do objetivo original era
explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O
experimento foi realizado entre 1927 e 1933 e depois ampliado até 1947, orientado pelo
professor Elton Mayo.

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Fundamentos da Administração 35

Principais conclusões de Elton Mayo:

A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores
influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da
Efeito administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O
Hawthorne efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho
humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do
experimento.
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo,
que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não
Lealdade ao atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há
Grupo entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade
“correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não
funciona em todos os casos.
Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a
administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as
Esforço
relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados.
Coletivo
À responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho
em equipe, o autogoverno e a cooperação.
O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um
Conceito de intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O
Autoridade conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação
e na coordenação.
O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas
organizações, ou seja, o entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de
grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras ideias que
viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.

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Fundamentos da Administração 36

As ciências comportamentais e seus focos:

 Aprendizagem
Psicologia  Personalidade
 Liderança
 Motivação
 Processo de tomar decisões
 Seleção de pessoal
 Stress e qualidade de vida Indivíduo

Sociologia  Dinâmica de grupo

 Teoria das organizações
 Poder
 Conflito
 Comportamento dos grandes
grupos Grupo

Psicologia  Dinâmica de grupo

Social  Liderança
 Processo de decisão em
pequenos grupos
 Mudança de atitudes

Antropologia  Cultura organizacional

 Ambiente organizacional

Ciência  Poder Organização e

Política  Conflito Sistema
 Política
 Relações entre organizações e
poderes

A organização informal, oculta, é maior que a formal.

 Objetivos
 Tecnologia
 Estrutura
 Competências
 Equipamentos

 Normas de conduta
 Grupos informais
 Cultura organizacional
 Sentimentos e clima organizacional
 Conflito e cooperação
 Poder e política
 Ética e valores

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Fundamentos da Administração 37

ESTUDO DE CASO: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS

Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de
Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso.
Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente
físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da
Western Electric, situada na cidade de Cicero, Illinois. Esta fábrica é a principal fornecedora de
equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos, etc) para a Bell System, empresa que
tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na
fábrica.
O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos
Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era
descobrir se a produtividade seria, de algum modo, afetada por alterações da iluminação do
ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e
um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As
modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental.
Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a
produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram
a quantidade de luz no grupo experimental e a produção também aumentou nos dois grupos!
Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A
produção continuou aumentando.
Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia.
Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões
habituais daqueles grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a
ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam
manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção
aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos
pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do
grupo.
Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das
variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano.
Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que
imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam
colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a conclusão correta? E, se fosse, qual
o motivo?
Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano radicado nos
Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você.
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você
pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.

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Fundamentos da Administração 38

8 Pensamento Sistêmico8

Problemas,
Causas situações e Efeitos
eventos

Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a síntese da complexidade

organizacional:

Uma fábrica é um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto:

Lamborghini):

Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros

sistemas:

Entradas SISTEMA

AMBIENTE Saídas

Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores

(como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema
de raciocínio que produz decisões.

8
MAXIMIANO, 2007, Cap. 14.

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Fundamentos da Administração 39

CRIATIVIDADE

 Análise das
informações

 Produção de
INFORMAÇÕES alternativas DECISÕES

 Análise e
avaliação das
alternativas

OUTROS FATORES

Uma empresa é um sistema de sistemas interligados:

SISTEMA DE
PRODUÇÃO PRODUTOS E
MATERIAIS E SERVIÇOS
COMPONENTES
SISTEMA DE
SISTEMA DE VENDAS E
FORNECIMENTOS $ DISTRIBUIÇÃO
PRODUTOS E
$ SERVIÇOS
$
$
SISTEMA MERCADOS E
FINANCEIRO CLIENTES

$
GOVERNO,
ACIONISTAS

O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos
resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Os
sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o
comportamento dos estudantes.

SISTEMA

FEEDBACK
(REALIMENTAÇÃO)

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Fundamentos da Administração 40

Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico:

Teoria Autor Principais idéias
· O todo é maior que a soma das partes
Gestalt Wertheimer · As propriedades das partes são definidas
pelo todo a que pertencem.
· A informação é a base do controle dos
sistemas.
Cibernética Wiener · O autocontrole de um sistema depende de
informações sobre seu objetivo e sobre seu
próprio desempenho.
· O desempenho de qualquer componente
Teoria Geral Von depende do sistema em que se insere.
dos Sistemas Bertalanffy · É necessário usar uma abordagem holística
ou sistêmica em que se insere.
Exemplos de ideias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios:

Abordagem Situacional
Pensamento Sistêmico

Mudança Organizacional

Reengenharia e Redesenho
de Processos

Administração da
Qualidade Total

Administração Estratégica

Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os
sistemas são construções cognitivas:

SISTEMA SOCIAL

Pessoas, grupos,
sentimentos, emoções,
etc
SISTEMA TECNOLÓGICO

Máquinas, equipamentos,
conhecimentos
SISTEMA ESTRUTURAL

Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos

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Fundamentos da Administração 41

Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes

principais:

OBJETIVOS

ANÁLISE E
CONTROLE PLANEJAMENTO DE COMPONENTES
SISTEMAS

PROCESSO

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Fundamentos da Administração 42

9 Planejamento Estratégico9

Definições de estratégia, segundo diversos autores:

Autor Palavras Chave
Futuro.
Decisão.
Mintzberg
Resultados.
Programação.
Negócio Atual.
Tendências.
Ansoff Decisão.
Concorrência.
Produtos e serviços.
Seleção de oportunidade.
Produtos e serviços.
Pascale
Investimento de recursos.
Objetivos.
Metas e objetivos de longo prazo.
Chandler Cursos de ação.
Alocação de recursos.
Vantagens da empresa em relação aos desafios do
Hampton ambiente.
Adaptação da empresa ao ambiente.

 Em todas as definições de estratégia, sempre está presente a necessidade de definir

objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades do ambiente.
 Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação,
execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia.

Quatro níveis de aplicação dos conceitos e técnicas de administração estratégica:

Estratégia Corporativa
diversificadas com muitas
unidades de negócios
Grandes corporações

Estratégia de Ramo ou Unidade de

negócios ou operações

Negócios
Empresas com

singulares

Estratégia Funcional

Estratégia Operativa
(Planejamento operacional)

 Plano estratégico exige Análise Interna e Análise do Ambiente Externo.

9
MAXIMIANO, 2007, Cap. 14.

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Fundamentos da Administração
Forças competitivas de um ramo de negócios:
Rivalidade entre
Fornecedores
Poder de
barganha
Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos:
Vantagem Competitiva
1. Qualidade de projeto, do
produto e de serviço.
2. Eficiência e baixo custo das
operações e dos recursos.
3. Liderança na inovação.
4. Disponibilidade e desenho da
assistência técnica (serviço pós-
venda)
5. Relações pessoais com
consumidores.
6. Propriedades ou controle de
matérias-primas de alto custo ou
escassa.
7. Disponibilidade de capital.
8. Controle do mercado
9. Aceitação pelo consumidor da
marca da empresa.
10. Conveniência e disponibilidade
do produto (eficácia do sistema de Açúcar União, Nestlé, Gillette.
distribuição).
11. Preço baixo.
12. Preço alto.
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43
Concorrentes
Potenciais
Ameaça de entrada de novos
concorrentes
Concorrentes Compradores
Poder de
barganha
Ameaça de substituição
Substitutos
Exemplo
Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede
Globo, Bic.
Empresas japonesas que usam o modelo de
produção e administração enxuta.
Microsoft, Banco 24 Horas.
Volkswagen, Xerox.
Lojistas, empresas e microempresários em
geral; negócios que operam o sistema de
venda de porta em porta.
Vale do Rio Doce, Petrobrás, cartel do
cimento.
Bancos, fundos de pensão.
Petrobrás, Telefônica, cartel do cimento,
Microsoft.
Nestlé, Johnson & Johnson, Açúcar União,
Coca-Cola, Gillette, Disney.
Carros populares, camelôs.
Mercedes-Benz, primeira classe em aviões.
Rev. 2013
Fundamentos da Administração 44

O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução

dos planos:

Preparação do Implementação do Acompanhamento e

Plano Plano Controle da
Estratégico Estratégico Execução

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Fundamentos da Administração 45

10 Administração na Era Digital10

Processo – conjunto ou sequência de atividades interligadas.
Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que são administradas como
departamentos isolados.

Presidência

Vendas Produção Compras Finanças RH

Desenvolvimento de
Produtos

Geração e Processamento
de Pedidos

Atendimento de
Clientes e Fornecedores

Tipos de Processos – podem ser Centrais, que estão ligados à atividade fim, ou de Apoio, como
Financeiro, Contábil, RH, Jurídico, Compras, Tecnologia da Informação.
Administração de Processos – é feita por equipes multidisciplinares, formadas por
representantes das diferentes áreas envolvidas.

Aprimoramento de Processos:

REENGENHARIA

1 – Identificar
4 – Fazer
necessidades do 2 – Mapear e 3 – Analisar e
benchmarking
cliente e objetivos medir o processo modificar o
para identificar
do processo a ser atual. processo atual.
alternativas.
redesenhado.

6 – Implementar
5 – Redesenhar o novo processo e
processo. monitorar
resultados

10
MAXIMIANO, 2007, Cap. 21.

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Fundamentos da Administração 46

SEIS SIGMA ()

3 – Analyse 4 – Improve
1 – Define 2 – Measure
Identificar as Implementar
Definir com Identificar a
causas de cada soluções para
precisão o escopo localização ou
problema cada problema
do projeto. foco do problema.
prioritário. prioritário.

5 – Control
Garantir
resultados no
longo prazo.

De acordo com Maximiano (2007, p. 465):

A expressão Six Sigma foi originalmente introduzida pela Motorola no início

da década de 1980 para designar seu programa de excelência em qualidade.
A expressão Six Sigma está associada a um nível estatístico de capacidade de
processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com
índice de 3,4 partes por milhão (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos).

Benchmarking – técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações,

concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que tenham práticas
exemplares de administração. Etapas:
 Planejamento – definição das melhores práticas a serem copiadas.
 Análise – Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark.
 Integração – Definição das modificações.
 Ação – Implementação.
 Maturidade – Aprimoramento.
Tecnologia da informação:
 Evolução da tecnologia da informação.
 Organizações virtuais.
 Redes virtuais de colaboração.
 Trabalhadores virtuais.

REFERÊNCIA
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.

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Fundamentos da Administração 47

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

CAPÍTULO 1
1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
2. Quem deve “mandar” na empresa?
3. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a
empresa?
4. Você acha que um consultor é necessário? Qual papel teria um consultor? Como
convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?
5. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
6. Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?
7. Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?
8. Você conhece casos semelhantes a este?
9. Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?

CAPÍTULO 2
1. Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?
2. Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?
3. Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas?
4. Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? O que
você proporia para persuadir os quem recusassem? Ou você ficaria somente com os que
aceitassem?
5. Em sua opinião, a recomendação continua atual?
6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?

CAPÍTULO 3
1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu?
2. De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?
3. O que Taylor comprovou com esta experiência?
4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria
isso a seus auxiliares?
5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa?
6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada
ou outro motivo?
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam
trabalhar muito para alcançar bons resultados?

CAPÍTULO 4
1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo?
Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organização, execução e controle da
mudança que a Telelatina fez.

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Fundamentos da Administração 48

2. Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e
formas de controle, organização da equipe e etapas de execução.
3. Você conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no
processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso
para relatar a seus colegas.
4. Faça uma síntese, com base em sua experiência e neste estudo de caso, sobre “os fatores
críticos de sucesso no processo de administração”.

CAPÍTULO 5
1. De que forma a inovação encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?
2. Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar na
3M? Qual o modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até
que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
3. Gastar o dinheiro dedicado à inovação nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de
algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique
outra possibilidade.
4. Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo
presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
5. Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou
tecnologia da informação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um
resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
6. Você preferiria trabalhar na área de inovação da 3M ou em outra área? Justifique sua
resposta. Faça um resumo das preferências e justificativas de seus colegas de grupo.
7. Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade
de inovação da empresa?

CAPÍTULO 6
1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção?
2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?
4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse
que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por que?
5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da
fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o
que você recomendaria?
6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?
7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?
8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick
Winslow Taylor?

CAPÍTULO 7
1. Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo contrário
ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razões poderiam tê-las levado a aumentar,
ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios fossem retirados?
2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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