BA EM GESTAO ESTRATEGICA DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROFESSOR: RAFAEL DIAS RIBEIRONDICE APRESENTACAO 8 AULA 01: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9 INTRODUCAO 9 CoNTEUDO 9 ANALISE DE AMBIENTES 10 TTEORIA DE CYNEFIN i TCLERANKIA A0 ERRO 15 PROETOS DIRECICNADOS A VALCR E PROLETOS DIRECIONADOS A PLANOS 16 PROETO 19 Prosrawa 19 PorTFELIO 20 GERENCIAVENTO DE PROIETOS ORGANIZACIONAIS 21 SUBPROETO 23 ATIVIDADE PROPOSTA 24 REFERENCIAS 25 ExERCICIOS DE FIXACAO 26 AULA 02: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E AMBIENTES DE PROJETOS 29 INTRODUCAO 29 CONTEUDO 30 FUNDAVENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROTOS 30 ESTRUTLRA ORGANIZACICNA, 30 ESTRUTURA FUNCIONAL 30 ESTRUTLRA PROETIZADA 31 ESTRUTRAMATRICIAL 32 QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 34 (CIALO DE VIDADE PROETO 36 CIOL DE VIDADE PRODUTO 7 GAL POS DE PROCESSCS DE GERENCIAMENTO DE PROETCS 38 Boss PRATICAS 39 DERENCIAMENTO DE PROJETDS- APOSTILA | >«} stacio AREAS DE CONHECIMENTO E PROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROTOS 40 ATIVIDADE PROPOSTA 47 REFERENCIAS a7 EXERCICIOS DE FIXACAO 48 AULA 03: INICIACAO DO PROJETO 52 INTRODUCAO 52 CoNTEUDO 53 COVEREENDER 0 PORQUE DO PROTO E AVALIER A SLA VIABILIDADE COM AS RESTRIGEES, RISCOS E PREMISSAS INICIAIS. 53 TDENTIFICAR A CLLTURA ORGANIZACIONAL, PROCESSOS, PROCEDIVENTOS E INFORMAGCES Histénicas 4 SELECIONAR 0 GERENTE DE PROETCS 54 IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS 55 DESENVOLVER © TERMO DE ABERTURADO PROETO 56 ATIVIDADE PROROSTA 57 REFERENCIAS 57 EXERCICIOS DE FIXACAO 58 AULA 04: PLANEJAMENTO DO PROJETO 60 InrRopucAo 60 ‘ConTEUDO 61 INciopo PROETO 61 DETERMINAR COMO Voce FaRA A PeRTE DE "COMO PLANEIAR" DE TeD0s 0S PLANS DE GERENCIAVENTO 61 DETERMINAR REQUISITOS DETALHADOS 62 REQuistTos 62 QaIR A DECLARAGAO DO ESCCPO DO PROETO 63 AVALIER © CLE COMPRAR 4 DECLARACAO DE TRABALHO 65 DETERMINER A EQUIPE 65 Papels E REPONSABILIDADES 66 CRIPR AAP (ESTRUTURA ANA ITICA DO PROETO)E 0 DICIONARIODA EAP 68 Cavo Geran A EAP? 69 BGERENCIAMENTO DE PROJETDS- APOSTILA | 37BEKEFICIOS DA EAP 69 Dicionéaio oa EAP 70 CRIPR A LISTADAS ATIVIDADES 70 CRIB © DIAGRAMADE REDES 71 EsTIMAR AS NECESSIDADES DE RECLRSOS 2 Estimwe TEMPO E QL5TO 7 DETERMINER © CAMINHD CRtTICO 75 ATIVIDADE PROPOSTA 80 REFERENCIAS 81 EXERCICIOS DE FIXAGAO 81 AULA 05: PLANEJAMENTO DO PROJETO 84 INTRODUCAO 84 CONTEUDO 85 Reso GRAL 85 DESENVOLVER © CRONOGRAMA 85 BENEFIctOs DE UM Bow CRONCGRAMA, 85 DESENVOLVER © ORCAVENTO 97 DETERMINAR PADROES, PRODESSOSE METRICAS DE QUALIDADE 89 PRINCIPIOS DA QUALIDADE EM GERENCIAVENTO DE PROETOS 89 DeTERMINAR ToD05 OS PePEIS E RESPONSABILIDADES 90 PLANEIAR AS COMLNICACCES 91 PLANEIAVENTO DE TRATAMENTO.DE RISCOS 2 ESTRATEGIAS DE RESPOSTAS (RISCOS NEGATIVOS) ” ESTRATEGIAS DE RESPOSTAS (RISCOS PosITIVves) 98 PREPARAR 05 DOCUMENTOS DE AQUISICES 98 REALIZAR A ANALISE DE FAZER CU COMPRAR 98 DETERMINAR 05 CRITERIOS DE SELEGEO DA FONTE 99 ATIVIDADE PROPOSTA 100 REFERENCIAS 104 EXERCICIOS DE FIXACAO 102 AULA 06: EXECUCAO DO PROJETO 105 INTRODUCAO 105 BERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTIA |«} stacio CONTEUDO 106 EXECUTIR © TRABALHO DE ACORDO COM O PLANO DE GERENCIAMENTODE PROETOS 106 PRODUZIR ENTREGAS DO PRODUTO (ESCOPO DO PRODUTO) 106 SCLICITAR MUDANCASE IMPLEMENTAR AS APROVADAS 106 REALIZAR AGARANTIAE ALDITORIADA QUALIDEDE 107 FERRAVENTAS E TECNICAS DE PLANEIAR A QUALIDADE / REALIZAR © CONTROLE DA QUALIDANE 107 GERENCIAR PESSOAS E EQLIPES 108 MCBILIZAR EQUEDO PROETO 108 DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUPE DO PROETO 109 ATIVIDADES DE CONSTRUCAO DA EQUIPE 109 ConrLito 112 SELECIONAR FORNECEDORES 113 ATIVIDADE PROROSTA 116 REFERENCIAS 117 EXERCICIOS DE FIXACAO 117 AULA 07: MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO aaa INTRODUCAO 121 CoNTEUDO 122 MONITORAMENTO E CONTRCLE 22 MEDIR © DESEMPENHO EM RELAGAO A LINHA DE BASE DA MEDICAO DE DESEMPENHO E CQUTRAS METRICS DETERMINADAS PELO GERENTE DE PROETOS 122 AVALISAR VARIACCES E GERENCIAR AS MUDANCAS 123 VALIDER E CONTROLAR 0 ESCOPO 124 ConTRoLan CRONOGRAMA 2s ConTROLaR Custos 2s MONTTORAR E CONTROLAR RISCOS 128 ADMINISTRAR AQUISICOES 128 ATIVIDADE PROPOSTA 131 REFERENCIAS 131 EXERCICIOS DE FIXACAO 132 AULA 08: PROJETO ORIENTADO A VALOR 135 DERENCIAMENTO DE PROJETDS- APOSTILA | 5INTRODUCAO 135 CONTEUDO: 136 PROETO DIRECIONADO A VALCR 136 Prunciptos AGEIS ORIGINARIOS DO SETOR INDUSTRIAL 137 TEOMICA LEAN 137 TEQNICA KANBAN 138 TEQNICA SYSTEMS THINKING 141 TEovica Work CELLS 141 Pruncip1os AseIS ORIGINARIOS DO SETCR DE TECNOLOGIA DA INFCRMACEO 144 SCRUM 143 EVENTOS E ARTEFATOS SCRLM 145 PLANNING MEETING (RELNIAO DE PLANEIAWENTO) 147 DalLy scRum (REUNI0 Di/@iA) 148 Review (RevisAo) 149 RETROSPECTIVE (RETROSPECTIVA) 150 ATIVIDAE PROPOSTA 151 REFERENCIAS 151 Bxencicros De Frxacio 152 CHAVES DE RESPOSTA 155 ANAL 155 ATIVIDADE PROFOSTA 155 Bxencictos De FIKaco 155 ALA2 157 ATIVIDADE PROPOSTA 157 ExeRcicios De FIxaGaO 157 ALA 159 ATIVIDADE PROPOSTA 159 Bxercicios De FiKacio 159 ALA4 160 ATIVIDADE PROPOSTA 160 Bxencictos De FIKAO 161 ALAS 162 ATIVIDADE PROPOSTA 162 UERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA |g«} stacio BxeRcicios De FIKACAO 162 ALAG 164 ATIVIDADE PROPOSTA 164 Bxencictos De FIKAcAo 164 ALA7 166 ATIVIDADE PROPOSTA 166 Bxercicios De FiKacso 166 ALAS 167 ATIVIDADE PROPOSTA 167 Bxencictos De FIKAco 168 CONTEUDISTA 170 Gerenciamento de Projetos -apst UERENCIAMENTO DE PROJETDS- APDSTILA | 777«} stacio Apresentagao Com uma economia cada vez mais dindmica e competitiva, informagio e conhecimento surgem e se propagam cada vez mais rapido. No ambiente corporativo, esse dinamismo provocou um elevado numero de projetos organizacionais para atender as diversas demandas. Hé uma crescente necessidade de profissionais detentores de habilidades para gerenciar projetos, que utilizem boas praticas e ferramentas para alcancar os objetivos do projeto e nao apenas intuiggo ou bom senso. Para responder a esse desafio, colaboradores devem reunir atributos de conhecimentos técnicos sobre gerenciamento de projetos, usando de modo eficiente esse conhecimento, aumentando as chances de sucesso do projeto. Nesta disciplina, vames conhecer as boas praticas intemacionais utilizadas no gerenciamento de projetos. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 1. Compreender as principais diferengas entre Projetos Orientados a Planos e Projetos Orientados a Valor; 2. Desenvolver as principais Boas Préticas no Gerenciamento de Projetos. BGERENCIAMENTO DE PROJETDS- APOSTILA |«} stacio Aula 01: Fundamentos do Gerenciamento ce Projetos Introdu¢ao Pela necessidade de um aumento continuo de competitividade, com o dinamismo. ea velocidade com que a informagdo e 0 conhecimento circulam, o ambiente corporativo de varias empresas necessita utilizar a geréncia através de projetos para se tornar mais eficaz, agil e competitivo. Ha uma crescente demanda de profissionais detentores de habilidades para gerenciar projetos, que utilizem boas praticas e ferramentas para alcancar os objetivos do projeto e nao apenas intuicao ou bom senso. Para responder a esse desafio, colaboradores devem reunir atributos de conhecimentos técnicos sobre gerenciamento de projetos, usando de modo eficiente esse conhecimento, aumentando as chances de sucesso do projeto. Nesta aula, iremos compreender o que realmente 6 um projeto e vamos identificar as caracteristicas de projetos orientados a planos e de projetos orientados a valor. Objetivos: 1. Compreender o que um projeto e suas caracteristicas; 2. Conhecer os cinco dominios do Cynefin Framework e como eles influenciam no gerenciamento de projetos. Conteudo E muito comum, no meio corporativo, ouvirmos: BGERENCIAMENTO DE PRIJETDS-APOSTILA |)“Proxim més, iniciamos © Projeto XYZ (...)" “Esto todos dedicados ao Projeto XYZ (...)” Mas serd que 0 conceito de projeto ¢ usado corretamente? Vamos entender o que 6 um projeto e suas caracteristicas. A definicéo do PMBoK@-Project Management Body of Knowledge, sobre projeto, 6: “Um PROJETO é um esforgo temporario empreendido para criar um produto, servigo ou resultado exclusive.” Observe que os projetos possuem caracteristicas bem significativas, como: + tempordrios, possuem um inicio e um fim definidos; + planejados, executados e controlados; * entregam produtos, servigos ou resultados exclusives; + desenvolvidos em etapas, implementam uma elaboragio_progressiva; realizados por pessoas; sofrem restrigdes. A empresa, assim como a execusio de determinados projetos, é algo “vivo”, que muda seu comportamento durante a execugio e, em momentos diversos, poderd exigir abordagens diferentes do gestor. Analise de Ambientes No livro Management 3.0, de Jurgen Appelo, o autor procura explicar as diferencas entre os possiveis ambientes organizacionais, nos quais projetos ocorrem (Nesta aula chamaremos de cendrios) utilizando duas dimensées distintas, UERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | .@€stacio A primeira dimensao diz respeito a estrutura do sistema: Simples: Facil de entender. Complicado: Muito dificil de entender. A segunda dimensao diz respeito a0 comportamento do sistema: Ordenado: Totalmente previsivel. Complexo: Parcialmente previsivel, mas com muitas "surpresas”. Castico: Imprevisivel. Teoria de Cynefin Outra abordagem sobre os ambientes organizacionais é © Cynefin Framework, de Dave Snowden, que descreve uma perspectiva sobre a natureza evolutiva de sistemas complexes, inclui sua incerteza inerente, © nome serve como um lembrete de que todas as interagdes humanas slo fortemente influenciadas e, muitas vezes, determinadas por nossas experiéncias, tanto através da interferéncia direta da experiéncia pessoal, bem como através da experiéncia coletiva, tais como histérias ou miisica, DESORDENADO. vreas SIMPLES CAUSA --> EFEITO ‘ORDENADO Fonte: Disponivel em: , p. 7. DGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 7«} stacio ‘Acesso em: 19 jul. 2014, © Cynefin Framework tem cinco dominios. Os quatro primeiros sio: Simples, vocé faz X e vocé sempre terd Y, e no importa quantas vezes vocé faz X, vocé obterd 0 mesmo resultado Y. Vocé pode prever com confianga o resultado final da atividade. Nesses casos, a coordenagdo pode ser usada com grande efeito. Aqui, a relago entre causa e efeito ¢ dbvia para todos. A abordagem é: Sentir - Categorizar - Responder e, assim, podemos aplicar as melhores praticas (Best Practice). Por exemplo, em uma loja do McDonald's, sé existe uma melhor forma de preparar um hambirguer (sempre a mesma temperatura e sempre a mesma duragio), 0 procedimento jé € predefinido e treinado, Complicado, existe uma relagdo entre causa e efeito, porém voc8 tem que investir tempo e energia em trabalhar fora dessa relacSo e, muitas vezes, ha uma série de possiveis respostas. Esse ¢ 0 reino de especialistas que concentram tempo e energia em trabalhar tais relagdes de causa e efeito. Nesse caso, a cooperagio é eficaz nesse dominio, porque muitas vezes ha um objetivo final claro em mente, mas vocé precisa das forcas combinadas de uma gama de pessoas para alcangS-o, A relagio entre causa e efeito requer uma andlise ou alguma outra forma de investigaggo e / ou a aplicagao de conhecimento especializado. A abordagem é Sentir - Analisar - Responder e, nesse caso, podemos aplicar boas praticas (Good Practice). Por exemplo, existem diversas formas de se criar a mistura do concreto em uma obra. Dependendo da temperatura, umidade, ferramenta e outros fatores, pode- se utilizar uma técnica em detrimento de outra, Por exemplo, na obra da usina de UERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 9«} stacio Itaipu, na mistura do concreto, foi utiizado gelo, em vez de agua no estado liquido, para evitar microfissuras. Em uma construgio, no é comum se utilizar gelo no processo de concretagem. Complexo, esse dominio é caracterizado por causas e efeitos que sio tio entrelagados ¢ intrincados que as coisas sé fazem sentido em retrospecto, Voc8 ouve as pessoas dizerem: "Ah, este resultado aconteceu porque (...)", mas se yocé voltar um pouco atras e verificar 0 que aconteceu, de fato, vai obter um resultado diferente. Retroceder e voltar a jogar, e ainda ter outro resultado. Esse fenémeno ocorre porque, em situagdes complexas, tudo € tao interligado que uma pequena mudanga em uma parte do sistema pode ter um impacto enorme em outro lugar e vice-versa, O sistema imprevisivel em detalhes, mais ainda podemos discemir padres. So nessas situages complexas que a colaboracdo vem a tona. A colaboragio funciona bem para cenrios complexos, pois o estilo de trabalhar de forma colaborativa corresponde & natureza das questées que representam situagées complexas. Complexidade ¢ imprevistvel, colaborativa, é adaptavel; complexidade é confuso ~ ¢ dificil trabalhar a questo, e muito menos a resposta - é colaborativa, pois envolve reunir uma diversidade de pessoas e talentos para experimentar, criar e testar possiveis abordagens para a solugio de um determinado problema. Complexidade é imprevisivel, isto é, dependendo dos fatores (ex: clima organizacional, relacionamento interpessoal, autoconhecimento da equipe, conhecimento prévio do trabalho que sera realizado e outros) nao temos a certeza do resultado produzido. Assim, no ambiente complexo, temos um grande esforco para desenvolver o aspecto de confianca entre os membros da equipe para que DGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 3%«} stacio proporcione maior criatividade e, dessa forma, inovagées. A relagao entre causa e efeito sé pode ser percebida em retrospecto, mas nao com antecedéncia. A abordagem é Probabilidade - Sentir - Responder e, assim, podemos aplicar a pratica emergente (emergente). Por exemplo, ao entrar em um consultério médico e relatar que esta com dor no estémago (efeito), além de tratar dos efeitos, 0 médico ira iniciar uma série de testes até descobrir a causa. Caético, este é 0 lugar no qual é impossivel discemir a relagio entre causa e efeito. A melhor abordagem nesse dominio € simplesmente agir. Nao ha nenhuma relagdo entre causa e efeito no nivel de sistemas, a abordagem é Agir ~ Sentir - Responder e, assim, podemos descobrir novas praticas. Desordem ¢ 0 quinto dominio. £ 0 estado de nao saber que tipo de causalidade existe. Em pleno uso, a estrutura do Cynefin tem subdominios, e 0 limite entre simples e cadtico é visto como algo catastréfico. Um exemplo bem interessante sobre a mudanca do ambiente de simples para cabtico ¢ ilustrado no filme, Um Dia de Furia (Falling Down, 1993), no qual o ator principal se irrita com uma regra (normal em sistemas simples) e provoca algo catastrofico, Assista ao video Um Dia de Furia - Cena da Lanchonete, disponivel em nossa biblioteca virtual. Observe que existe um grande esforgo das empresas em transformarem agées complexas em complicadas e, posteriormente, em simples (0 que nao possivel para todas as atividades), pois economicamente é mais interessante e facilita a expansao do modelo. UGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 9.«} stacio Tolerancia ao Erro Através da atividade anterior, fomos capazes de identificar cenarios simples, complexes e complicados. Iremos analisar agora a tolerancia ao erro (ou melhor, a possibilidade de aprender com o erro) € 0 tempo de resposta do sistema. Nos cendrios cadticos e complexos, 0 ero é melhor entendido do que nos cenarios simples e complicados, ja que a relacio causa-efeito nao existe ou é desconhecida. Essa aceitagao é conhecida com “Fail Fast” ou “Learning Fast”. Nos cenarios simples € cadticos, 0 tempo de resposta precisa ser mais rapido do que nos cenrios complexos e complicados, pois a demora pode provocar perdas significativas. Por exemplo, caso vocé entre em uma lanchonete do tipo “fast food” (cenario simples) e 0 atendimento demore por volta de 20 minutos, vocé provavelmente ira procurar outro estabelecimento para fazer sua refeic3o ou, em um prédio incendiando (cenério castico), voc€ nao poderé demorar muito para agir, concorda? Cenarios simples e complicados so mais comuns em projetos de construgo como avides, pontes, prédios, méquinas de café, etc. Pois seguem um fluxo de construgéo de peca por peca, montagem, testes e estao prontos para uso, seu processo pode ser decomposto em um plano bem detalhado por etapas (ou entregas parciais) até 0 todo estar pronto. Projetos complexos como softwares, desenhos e redesenhos de processos, campanhas publicitérias e outros séo construidos dia a dia, etapa apds etapa, assim é muito arriscado definir um plano muito detalhado, j4 que necessidades e prioridades mudam de acordo com o andamento do projeto (e pela prépria dinamica das organizagées). Diferentes tipos de projetos requerem diferentes métodos, Alguns projetos, especialmente projetos de profissionais do conhecimento, em ambientes de rapida transformagdo, tém caracteristicas complexas e necessitam de técnicas emergentes (técnicas de agilidade) UERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 5«} stacio Caracteristicas de Projeto de Construcao (Trabalho Industrial) Caracteristicas de Profissionais do Conhecimento O trabalho é visivel. O trabalho é invisivel. O trabalho é estavel. O trabalho ¢ instavel Enfase na execugao das etapas. Enfase na mudanga, Mais estruturacdo e menos decisao. Menos estruturagao e mais decisao. Foco nas respostas certas. Foco nas perguntas certas, Definicio de tarefas. Entendimento das tarefas. Comando e controle, Autonomia. Padronizagio. Thovacao continua. Foco na qualidade, Foco na qualidade. Medigao de desempenho padronizada. Ensinamento e aprendizado continuo. Minimizagao do custo pago a0 trabalhador por tarefas. Trabalhador é visto como um ativo no como custo. Quadro de comparacao do trabalho industrial com profissionais do conhecimento, adaptado de PMI-ACP Exam Prep, Maki Giffiths, 2012. Projetos Direcionados a Valor e Projetos Direcionados a Planos Cendrios de projetos de construgio, normalmente, seguem uma abordagem orientada a plano, j4 projeto complexo deve ter uma abordagem orientada a valor, visto que a entrega final tem grande probabilidade de no ser a ideia inicial do projeto. Projeto direcionado a valor: UERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 9«} stacio Projeto direcionado a plano: % wo Em projetos direcionados a plano, como o prdprio nome sugere, temos um grande esforgo no planejamento, pois um bom plano aumenta as chances de uma boa ‘execucdo. O guia de boas praticas PMBok(® define 47 processos, em 10 areas de conhecimento, que aumentam as chances de sucesso de um projeto. Areas de Conhecimento em GP 47 Processos e as 10 Areas de Conhecimento aS | FE Fane UGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 9.77«} stacio Em projetos orientados a valor, quando se investe muito no planejamento, & gerado um risco muito grande ao projeto, ja em cenarios de grande incerteza, o planejamento precisara ser baseado em muitas premissas (eventos incertos que definimos como verdade para fins de planejamento) que sero falsas, 0 que pode gerar tantas mudangas no plano original que o esforgo de adaptacdo nao compensaria a energia gasta no desenvolvimento do plano original DICA: Observe que nenhum projeto é totalmente simples, complicado ou complexo. Pacotes de trabalho de um mesmo projeto podem ter caracteristicas diferentes, sendo assim, é importante observar 0 momento do projeto para definir a abordagem adequada de gerenciamento e, nisso, o planejamento em ondas sucessivas ajuda muito. Outro ponto importante é que técnicas de gerenciamento de projetos complicados, como as boas praticas do PMBoK@ (ex: Plano de comunicagées, estimativas de custo, declaragBes de trabalho de aquisicio, etc.), podem ser aplicadas em projetos complexos, assim como técnicas de agilidade (ex: Reunigo de Retrospectiva, Reunido de Planejamento da Interagio, Definigio de Visio do Produto, planejamento de release, etc.), de projetos complexos, podem ser aplicadas em cenérios complicados e simples, tudo depende da andlise do gerente do projeto, Perguntar qual a melhor forma de gerenciar um projeto sem conhecer o projeto em si, ambiente organizacional e 0 produto do projeto equivale a perguntar “o que é melhor, o martelo ou 0 alicate? A resposta depende se vocé deseja pendurar um quadro ou fazer uma instalagao elétrica”. Podemos concluir que NAO existe uma Bala de Prata em Gerenciamento de Projetos. Assim, o entendimento dos possiveis cenarios e o conhecimento das diversas técnicas e ferramentas de gerenciamento so essenciais para o gestor de projetos. O gerenciamento de Projetos Direcionado a Planos UGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 9«} stacio % ene Plano Entrega de valor Projeto Conforme vimos no inicio desta aula, um PROJETO ¢ um esforco temporario empreendido para criar um produto, servico ou resultado exclusivo. £ possui algumas caracteristicas, como: «Feito por pessoas; + Elaborado progressivamente; * Sofre restrigBes; «Tem inicio e fim (esforgo tempordrio); + Cria um resultado Unico (criar um produto, servigo ou resultado exclusivo).. Programa © PMI (Project Management Institute) define programa como: um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtengio de beneficios e controle que no estariam disponiveis se eles fossem gerenciados individualmente. Imagine que em uma cidade a empresa de urbanizagio ira executar um projeto que tem como objetivo asfaltar um determinado conjunto de ruas, Nesta mesma cidade, a empresa de Aguas e Esgoto ira instalar tubulacdes subterraneas para melhorar o servico prestado. Observe que os dois projetos séio independentes, mas se no existir uma coordenacao, os projetos poderao causar desconforto a algumas partes interessadas e até aumentarem o tempo e o custo de execugio. Por exemplo, no dia 15, a empresa de urbanizacio asfalta a Rua XYZ, no dia 17, a empresa de Aguas e Esgoto ¢ obrigada a remover o asfalto para instalagio, 0 que causaré grande desconforto para todos, concordam? UGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 7.«} stacio Portfolio © PMI (Project Management Institute) define portfolio como: um conjunto de projetos, programas ou outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos de negdcios estratégicos. Cort) Cro} Deyscia) Dac) Eryec} UGERENCIAMENTO DE PRIJETDS-APOSTILA | QQ> €stacio Gerenciamento de Projetos Organizacionais Projetos eee eens Portfolios tém um &mbito Projetos tm Programas tm objetivos definidos. | grande alcance e | organizacional, e mudam de acordo com os objetivos Escopo é elaborado | —_proporcionam Escopo . . progressivamente | beneficios mais | estratégicos da organizacéo a0 longo do ciclo significativos. de vida do projeto. Gestores de Gestores de Portfolios Os gerentes de projeto esperam mudangas e programas esperam | monitoram continuamente as mudangas a partir de dentro e de fora mudangas no ambiente implementam interno e externo processos para do programa e Mudancas manter 0 esto preparados gerenciamento eo | para administré-las. controle de mudanca Os gerentes de Gestores de Gestores de Portfélios criam projeto, programas e mantém processos progressivamente, | desenvolvemo | _necessarios e comunicacao elaboram plano global do em relacio ao portfélio informagées de alto | programa e criam Planejamento nivel em planos | planos de alto nivel detalhados ao para orientar 0 longo do ciclo de planejamento vida do projeto. | detalhado no nivel de componente. GERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 3-9> €stacio Os gerentes de projetos gerenciam a equipe do projeto para atender aos objetivos do Gestores de programas gerenciam a equipe do programa e os gerentes de Gestores de Portfélios podem administrar ou coordenar a equipe de gestio de portflios, programa ou equipe do projeto. projeto, formecendo projeto que podem ter lideranga e visio | responsabilidades em relacdo global ao portfélio O sucesso é O sucesso é medido medido pela pelo grau em que o | termos do desempenho dos qualidade do programa satisfaz | _investimentos e beneficios produto e do as necessidades e | da realizac%o do portfdlio. projeto, respeito ao | aos beneficios para prazo, os quais ele foi cumprimento do empreendido. orgamento e do grau de satisfagao do cliente. Os gerentes de Gestores de Gestores de Portfolios projeto monitoram programas monitoram as mudangas e controlam o monitoram 0 estratégicas e alocacao de trabalho de produgo, servigos e resultados para 0s quais 0 projeto foi empreendido. progresso dos componentes do programa para garantir que as metas, cronogramas, ‘orcamento e beneficios do programa sero recursos agregados, resultados, desempenho e risco do portfélio. UGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 2-2€stacio cumpridos. Subprojeto. Uma parte menor do projeto total, que pode ter certa autonomia, mas sua ‘existéncia no faz sentido sozinha. Normalmente, terceirizada ou delegada a outra area. Por exemplo, imagine que vocé foi contratado para selecdo, contratacao e treinamento de recepcionistas para um grande evento musical, Para voc8 e seu departamento, isso é um projeto, no qual vocés iro realizar atividades de planejamento, execucao, monitoramento e controle e encerramento, entregando 0s profissionais contratados e treinados adequadamente. Esse projeto do seu departamento faz parte de um projeto maior, que é 0 evento musical, assim podemos afirmar que ele é um subprojeto. Observe que é diferente do exemplo apresentado na explicagio sobre programas (Empresa e Urbanizagio X Empresa de Aguas e Esgoto). No exemplo de Subprojeto, caso o evento musical seja cancelado, 0 objetivo do seu projeto, o de selecio de pessoal, perde a fungSo, assim, a existéncia desse projeto dependera da existéncia do projeto maior (evento musical). Projeto: Evento Musical Observe que um projeto pode ter diversos subprojetos. UGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | 3-3ge Material complementar Leia o texto: Ser Inovador, disponivel em nossa biblioteca virtual. Leia o texto: Gerenciamento de projetos- Impactos na qualidade do software. Atividade Proposta Uma empresa, inicialmente, era formada por trés engenheiros altamente qualificados que comesaram a pesquisar sobre como fazer um carro popular para comercializacdo no mercado nacional. O desenvolvimento de um automdvel completo nao era muito difundide na época. Assim, para se criar um protétipo, foram feitas diversas pesquisas (com erres e acertos), prototipos de suspensio, posico de chassi, etc. Depois de um ano, foi criado o primeiro automével, porém, seu custo era elevado e © tempo de produgao era impossivel para atender ao objetivo de criagio do carro popular. No ano seguinte, contrataram alguns técnicos em mecSnica e produziram novos veiculos. Durante a produc&o, desenvolveu-se um guia de boas praticas, 0 que auxiliou muito o desenvolvimento de automédveis e reduziu o custo de produgao, mas ainda era muito caro desenvolver um carro. Nos anos seguintes, os das boas praticas escolheram uma e a elegeram a melhor pratica, assim foi possivel decompor o trabalho em partes e criar a linha de montagem. Como o trabalho ja estava planejado, a mio de obra ndo precisava ser de engenheiros ou técnicos, 0 que barateou a producao do automdvel € permitiu a producéo em massa. Com base no que estudamos até agora e em seus conhecimentos prévios, classifique cada etapa do projeto em cenério complexo, cenério complicado ou cenario simples, UGERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA |.«} stacio 1 ~ Profissionais altamente qualificados. = Sem processos ou padrées de boas praticas. - Maior numero de erros (aprendizagens e descobertas). 2 - Profissional altamente qualificado no topo definindo boas praticas. - Profissionais (nao tio qualificados) na operacao. - Uso de boas praticas. - Padres (e adaptacées de padrées) na producio. 3 - Profissionais altamente qualificados no topo melhorando padres. - Profissionais de baixa qualificac3o na operacio. - Uso de padrées ~ melhor pratica. ~ Execugio de tarefas jé predefinidas. (_) Estdgio intermediario - cenério complicado. (_) Estagio inicial - cendrio complexo. (_) Estagio final ~ cendrio simples. Referéncias Adaptado de: SNOWDEN, David (2005). "Multi-ontology sense making - a new simplicity in decision making". Informatics in Primary Health Care. 13 (1): 45-53. Retrieved 6 January 2013. BARCAUI, André B. Por que gerenciar projetos? Disponivel em: . Acesso em: 25 nov. 2013. GERENCIAMENTO DE PRIJETDS-APOSTILA | 3.45«} stacio Exercicios de fixagao Questdo 1 Sua empresa perdeu o cliente responsavel pela geracio de 80% do faturamento para uma concorrente internacional. Essa perda provocou uma grande reducao do numero de colaboradores, os que permaneceram tiveram seu escopo de trabalho significativamente aumentado. A situacdo apresentada pode caracterizar que tipo de cenario? a) Cadtico. b) Desordem. ©) Simples. d) Complicade. e) Complexo. Questio 2 N&o é uma caracteristica de Projetos de Profissionais do Conhecimento: a) O trabalho é visivel. b) Enfase na mudanga. ¢) Autonomia. d) Trabalhador é visto como ativo e ndo como custo. e) Foco nas perguntas certas. GERENCIAMENTO DE PRIJETDS-APOSTILA | 6«} stacio Questo 3 Este dominio € caracterizado por causas e efeitos que sao tao entrelacados e intrincados que as coisas sé fazem sentido em retrospecto. O sistema é imprevisivel em detalhes, mas ainda podemos discernir padres. A colaborac3o funciona bem para esses cenarios, pois o estilo de trabalhar de forma colaborativa corresponde & natureza das questdes que representam tais situacgdes. A abordagem é Probabilidade - Sentir - Responder e, assim, podemos aplicar praticas emergentes. Este é 0 lugar onde é impossivel discemir a relacio entre causa e efeito. A melhor abordagem nesse dominio € simplesmente agir. Nao hé nenhuma relacdo entre causa e efeito no nivel de sistemas, a abordagem é Agir - Sentir - Responder e podemas descobrir novas praticas. () Castico. () Complexe. ()Simples. () Complicado, a) 4,3, 1,2. b) 3,2, 1,4. ©) 4,3,2,1. d) 4,2, 1,3. UGERENCIAMENTO DE PRIJETDS-APOSTILA | 9:77«} stacio Questo 4 Profissionais altamente qualificados, custos (curto prazo) mais elevados, incerteza quanto ao processo que ird gerar o resultado desejado e maior tolerncia a erros (falhas) sto caracteristicas mais presentes em que cenério? a) Caético. b) Desordem. <) Simples. d) Complicado. e) Complexo. GERENCIAMENTO DE PROJETDS-APOSTILA | Q3@ Estacio Aula 02: Estruturas Organizacionais e Ambientes de Projetos Introdu¢ao Nesta aula, vamos aprender como 0 contexto no qual o projeto é realizado afeta a forma como ele serd gerenciado. Empresas com culturas diferentes possuem formas muito diferentes para gerenciar projetos (mesmo que projetos com caracteristicas semelhantes). Projetos so influenciados pelas normas culturais, pelas politicas de gerenciamento e pelos procedimentos das organizagdes das quais fazem parte. Identificar 0 tipo de estrutura organizacional auxilia a equipe de gerenciamento a planejar melhor, respeitando a cultura e suas caracteristicas e, assim, aumentar as chances de sucesso do projeto. Objetivos: 1. Compreender como os diferentes tipos de estruturas organizacionais influenciam o gerenciamento de projetos; 2. Entender as diferencas entre ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto.Conteudo Fundamentos do Gerenciamento de Projetos Estrutura Organizacional © gerenciamento de projetos ¢ a aplicacio de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O contexto no qual o projeto ¢ realizado afeta muito no modo como ele € gerenciado. Empresas com culturas diferentes possuem formas muito diferentes para gerenciar projetos (mesmo que sejam projetos com caracteristicas semelhantes). Projetos so influenciados pelas normas culturais, pelas politicas de gerenciamento e pelos procedimentos das organizagdes das quais fazem parte, Identificar 0 tipo de estrutura organizacional auxilia a equipe de gerenciamento a planejar melhor, respeitando a cultura e suas caracteristicas e, assim, aumentar as chances de sucesso do projeto. A estrutura espelha a cultura organizacional: + Dita a forma como 0 projeto deve ser conduzido; + Reflete na metodologia adotada; + Afeta o ambiente do projeto, principalmente pela sua distribuigio de poder de decisao. © PMI (Project Management Institute) classifica a estrutura organizacional de uma empresa de trés formas distintas, que sao: Funcionais, Projetizadas ou Matriciais. Estrutura Funcional Comum em organizagdes governamentais, militares, empresas tradicionais ou familiares. Esse tipo de estrutura é agrupado por dreas de especializagio (4reas funcionais), distintas, por exemplo: Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Marketing, etc. O “poder de decisio” é dos gerentes funcionais (chefes de departamento), Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto, além do trabalho normal do departamento. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APDSTILA | 3)Coorcenegao soe Gerente funcional aa rs aa] er zoe] al] = (As caias cinzas representam equipes envaividas em atvidades do projet.) Vantagens: «Equipe tem apenas um chefe; «Um ponto de referéncia; * Plano de carreira bem definido; * Uso compartilhado de recursos especialistas. Desvantagens: + Gerente de projeto externo ao departamento no tem autoridade; * Mais atengo &s atividades funcionais; * Dificuldade para os projetos interdepartamentais. Estrutura Projetizada Comuns em segmentos de consultoria, construgo e engenharia. E uma organizacSo por projeto, toda a empresa é organizada por projeto e o gerente de projeto tem controle sobre o projeto. O pessoal é designado e fica subordinado ao gerente de projetos. Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto e, apds o encerramento, so designados a novos projetos ou sao desligados da empresa (Essa caracteristica é conhecida como “Efeito Sem Lar”, j4 que nao existe um departamento para voltarem apés o fim do projeto). BERENCIAMENTO DE PROIETOS -APOSTIA | 577€stacio cea Taxa ron a ‘==. = ats ‘Lose | Lae a 1 t : i] | mm] am] : ‘ ‘ tee] ot ma] cam] i : : ! = a Vantagens: + Foco no projeto, mais lealdade ao projeto; + Uso dedicado de recursos, maior eficécia; + Melhor comunicagao. Desvantagens: + Redundéincia de recursos especialistas, menos eficiente; + Sem referéncia (inica para a equipe, na desmobilizaclo (sensaco de “sem lar’); + Perfil mais generalista dos recursos. Estrutura Matricial Esse tipo de estrutura tenta maximizar os pontos fortes das estruturas funcionais e projetizadas. Nesse tipo de estrutura, os membros da equipe se reportam a dois chefes (0 gerente funcional e o gerente de projetos). Pode ser do tipo fraca, balanceada ou forte, dependendo do poder do gerente de projetos em relacdo ao gerente funcional. + Estrutura matricial forte: O “poder” é do gerente de projetos. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 3-5hate fincas cnet tect Eos Ee Ene wie} + Estrutura matricial fraca: O “poder” é do gerente funcional. Trecho chete ———_—_— erento Govenie fneonad faneonal eae Eoupe eau mal nn aie ee « Estrutura matricial balanceada: O “poder” é compartilhado entre o gerente funcional e 0 gerente de projets. Tresatho- ‘cho erente fnetons aie Eb Eb Eabe 1°" Cesena tema be 3 Xe roca ‘laura 2-9, ganlzacao matricial baanceada UGERENCIMENTO DE PROJETOS-APOSTIA | 3°Vantagens (em relagdo & funcional): + Mais controle e coordenaco dos projetos; + Utilizacdo mais efetiva dos recursos; + Melhora na comunicago horizontal em projetos interdepartamentais. Desvantagens (em relagio & funcional) * Mais de um chefe para a equipe, administracio mais dificil; * Comunicacao mais complexa; * Maior dificuldade na alocagio de recursos; * Potencial maior de conflitos de objetivos. Quadro Comparativo Entre os Tipos de Estruturas Organizacionais Metz Funcionat ro Projet Sa Atordae do Pouca ou sevae | wooxoea mae erente de projetos penhume: nea maderada alla quase total Dison paca | maga caine | Wovxoda tea eae rhs meaea cee || eet qimieniaes oases as Goretode | Geom oe ‘ergamenta do projeto funcional funcional Misto projetos: projetos Feoatcexwenie | ergo arse | tempo oe) | tenpoinagm! | Tempo rmegat | Teneo iegat ey Susendumene "| Tempopacat | Temporerdat | tempo perc | temo mega! | tempo imagal te rots Escritério de Projetos (PMO - Project Management Office) © PMI (Project Management Institute) define escritério de projetos como: Um corpo ou entidade organizacional 4 qual so atribuidas varias responsabilidades a0 gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu dominio. Diversas pessoas quando iniciam seus estudos no gerenciamento de projetos ficam com 0 seguinte questionamento em suas mentes. “Se eu tenho um gerente para cada projeto, que ira trabalhar para o sucesso do projeto, GERENCIMENTO DE PROJETOS-APOSTIA | ig«} stacio por que preciso ter um escritério que também faca isso?’. Antes de continuar a estudar sobre escritdrio de projetos, vamos a alguns questionamentos que geralmente as empresas no conseguem responder (mesmo com gerentes de projetos qualificados em todos os seus projetos).. Quantos projetos existem em sua organizacio atualmente? Quanto esta sendo investido nesses projetos? A organizacao possui recursos para atender a todos esses projetos? Como um projeto podera afetar outros? 14 existiu algum projeto semelhante no passado? Ocorreu algum problema? Os projetos esto alinhados com as estratégias da empresa? Quantos projetos terminam no prazo? E no orgamento? O escritério de projetos tem varios papéis dentro da organizagdo em relagio aos seus projetos, mas geralmente investe em trés areas principais: Metodologia: Fornecem as politicas, as metodologias e os modelos para gerenciar projetos na organizacio. Atua na definicio, auditoria, implantacao, evolugao de metodologias para gerenciamento de projetos. Pessoas: Fornece apoio e orientagdo a outras pessoas na organizacao sobre como gerenciar projetos, oferece treinamento sobre gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos e auxilia no uso de ferramentas especificas para 0 gerenciamento de projetos. DERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA |esta + Ferramentas: Define, implanta e suporta ferramentas especificas de gerenciamento de projetos. CetodoiogD Os profissionais estado desenvolvendo ho da Greramentas pessoas suficientes e adequados? Dependendo da posicio na estrutura organizacional, sua atuag3o pode ser mais estratégica ou mais operacional, mais abrangente ou mais especifica. Todos os projetos, ou projetos de um determinado porte, tipo ou influéncia, sao gerenciados por esse escritério. Em qualquer caso, 0 patrocinio da geréncia superior é fundamental. Ciclo de Vida de Projeto © PMI (Project Management Institute) define 0 ciclo de vida do projeto como um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, e que as vezes se sobrepdem, cujo nome e numero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizagao(6es) envolvida(s), a natureza em sie sua area de aplicagio. Um ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 6g a z 2 7% a 3 z = GATE (porto) = Ponto de controle 0 ciclo de vida do projeto pode ser interpretado como o que vocé precisa fazer para produzir as entregas do projeto. Ha diferentes tipos de ciclos de vida de projetos, dependendo do setor em que o gerente de projetos trabalha ou das preferéncias da organizacao. Por exemplo: + Area de Construgio: Viabilidade, Planejamento, Design, Produgio, Entrega e Ativacao. « Area de Tecnologia da InformacSo: Design de alto nivel, design detalhado, codificacao, testes, instalaca0, homologac3o, entrega para operacées. Ciclo de Vida de Produto Esse ciclo dura da concepgao de um novo produto até sua retirada do mercado Um produto pode requerer ou abranger muitos projetos durante seu ciclo de vida. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 37< €stacio Introdugao. Deelinio | Retirada do Mercado Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Os processos de gerenciamento de projetos incluem os processos de iniciagao, planejamento, execugSo, monitoramento e controle e encerramento. wonrTonagaosconrRoLe PL miciAgho IN EX A iniciagao do projeto é necesséria para que o projeto seja aprovado oficialmente execucKo O gerente de projetos deve fazer, na iniciago, um planejamento de alto nivel para verificar se 0 projeto pode ser terminado com as restricGes (limitacdes) determinadas (prazo, custo, escopo, etc.) GERENCIMENTO DE PROJETOS-APOSTIA | gy«} stacio Apés a aprovagao do projeto, ele passa da iniciagdo para o planejamento detalhado, em que é ctiado o plano de projeto que iré orientar a execugSo do trabalho do projeto, o monitoramento e controle e o encerramento. E nessa fase em que temos o maior esforco de planejamento de projetos orientados a plano. Apés a aprovacio de um plano de projeto realista e vidvel, inicia-se a fase de execugo em que a equipe realiza e termina o trabalho de acordo com os processos e procedimentos detalhados no plano de gerenciamento de projetos. Enquanto o trabalho é executado, seus resultados (e outras informagées sobre o desempenho do trabalho) so entradas nos processos de monitoramento e controle para garantir que 0 projeto seja executado de acordo com o planejado. Se houver alteragées, so tomadas as medidas necessarias para ajustar o trabalho ao plano desenvolvido. Por fim, quando o trabalho for finalizado (ou encerrado) passamos para a fase de encerramento do projeto. Boas Praticas Existe um conjunto de Boas Praticas para o gerenciamento de Projetos orientados a Pianos, Essas boas praticas estiio documentadas em um livro mantide pelo PMI (Project Management Institute), com 0 nome de PMBoK (Project Management Body of Knowledge), em que sao apresentados 47 processos de gerenciamento distribuidos em 10 areas de conhecimento. Antes de conhecermos os 47 processos, vamos entender o que so Boas Praticas. Boas Praticas: Significa que existe um entendimento geral de que a aplicag3o correta dos processos de gerenciamento apresentados aumenta as chances de sucesso na maioria dos projetos, na maior parte das vezes. A equipe de gerenciamento de projetos é responsavel por determinar 0 que 6 adequado para cada projeto especifico. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 5)«} stacio Areas de Conhecimento e Processos em Gerenciamento de Projetos Acesse a Biblioteca Virtual e veja essa imagem ampliada. INTEGRACAO 4.1 Desenvolver Termo de Abertura * Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza 0 projeto ou fase. 4.2 Desenvolver Pano de Gerenciamento do Projeto * Proceso de documentar as acdes necessdrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. 4.3 Dirigir e Gerenciar a Execugao = Processo de executar 0 trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto. 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 4«} stacio + Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com 0 Plano. 4.5 Realizar Controle Integrado de Mudangas * Processo de revisar, aprovar e controlar solicitagdes de mudanga, bem como manter atualizados os documentos do projeto. 46 Encerrar Projeto ou Fase * Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente 0 projeto ou fase. ESCOPO 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo * Proceso de planejar como 0 escopo serd definido, validado e controlado. 5.2 Coletar Requisitos © Proceso de definir e documentar os requisitos necessérios para atender necessidades e expectativas de interessados. 5.3 Definir Escopo * Proceso de desenvolver uma descricdo detalhada do projeto e do produto. 5.4 Criar EAP - Estrutura Analitica do Projeto © Estrutura Analitica do Projeto é uma subdivisio hierdrquica orientada a entregas. Criar a EAP envolve definir as entregas principais e seus componentes, bem come todo o trabalho do projeto. 5.5 Validar Escopo * Processo de formalizar a aceitacao das entregas do projeto. 5.6 Controlar Escopo UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA |+ Processo de monitorar e controlar 0 escopo do projeto. TEMPO 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo * Proceso de planejar como sera definido, gerenciado e controlado o cronograma do projeto. 6.2 Definir Atividades * Proceso de identificar atividades especificas que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto 6.3 Definir Sequéncia de Atividades * Processo de identificar e documentar dependéncias entre as atividades do cronograma. 6.4 Estimar Recursos das Atividades * Processo de estimar tipo e quantidades de recursos necessdrios para realizar cada atividade do cronograma, 6.5 Estimar Duragées das Atividades + Processo de estimar o nlimero de periodos de trabalho necessérios para realizacdo das tarefas. 6.6 Desenvolver Cronograma * Processo de analisar os recursos necessarios, restriges do cronograma, durages e sequéncias de atividades para criar 0 cronograma do projeto. 6.7 Controlar Cronograma * Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execugo do cronograma, tomando medidas corretivas quando necessario. GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 4)«} stacio cusTO 7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos * Processo de planejar como sera definido, gerenciado e controlado o orgamento do projeto, 7.2 Estimar Custos * Processo de estimar os custos dos recursos necessdrios para a execucao das atividades. 7.3 Determinar Orgamento * Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para determinar o orgamento do projeto. 7.4 Controlar Custos * Proceso de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execuggo do orcgamento, tomando medidas corretivas quando necessério. QUALIDADE 8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade * Processo de identificar padrées, normas ou requisitos de qualidade do projeto e produto, e documentar como o projeto demonstraré concordancia. 8.2 Realizar Garantia de Qualidade + Proceso de auditar requisites de qualidade e os resultados das medigBes de controle de qualidade para assegurar que os padres apropriados de qualidade estao sendo observados. 8.3 Controlar Qualidade GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA |«} stacio * Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de Gerenciamento da Qualidade. RECURSOS HUMANOS 9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto * Proceso de identificar e documentar fungSes, responsabilidades habilidades requeridas para a criacéo do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos. 9.2 Mobilizar Equipe do Projeto * Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessaria para terminar o projeto. 9.3 Desenvolver Equipe do Projeto * Processo de integrago e construgde da equipe do projeto, bem como melhoria de competéncias individuais ¢ coletivas da equipe. 9.4 Gerir Equipe do Projeto + Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback e solucionande conflitos. COMUNICACAO 10.1 Planejar Comunicagao © Processo de determinar as necessidades de informagées das partes interessadas no projeto para definir abordagens adequadas de comunicagSo. 10.2 Distribuir Informagéo + Proceso de tomar disponiveis as informacées necessarias aos interessados. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | sg«} stacio 10.2 Relatar Desempenho + Proceso de coleta e distribuico das informagdes sobre o desempenho e performance do projeto. RISCOS 11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos + Processo de definir como serdo identificados, analisados e gerenciados os riscos do projeto, incluindo procedimentos e padrao para gestio de riscos, 11.2 Identificar Riscos * Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas caracteristicas. 11.3 Realizar Andlise Qualitativa * Proceso de priorizagio dos riscos por meio da avaliagdo subjetiva das suas probabilidades de ocorréncia e impactos no projeto 11.4 Realizar Analise Quantitativa * Proceso de analise numérica do efeito dos riscos identificados sobre os objetivos gerais do projeto. 11.5 Planejar Respostas aos Riscos * Proceso de desenvolver estratégias e ages para ampliar oportunidades e reduzir ameacas aos objetivos do projeto. 11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos Processo de monitorar os riscos, implementando as acdes do plano de resposta quando necessério. AQUISICOES 12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisigées UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 45«} stacio + Processo de documentar as decisées de aquisiclo do projeto, definir tipos de contratos e identificar potenciais fornecedores. 12.2 Conduzir AquisicBes * Proceso de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e formalizar contrato. 12.3 Administrar Aquisicbes * Processo de gerenciar as relagdes contratuais, fiscalizar e monitorar o desempenho dos contratos. 12.4 Encerrar Aquisigies © Processo de finalizar formalmente todas as aquisic6es e contratos do projeto, STAKEHOLDERS 13.1 Identificar Stakeholders * Processo de identificar pessoas, grupos ou organizages que poderiam afetar ou serem afetadas pelo projeto, 13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders * Processo de desenvolver estratégias para engajar efetivamente os stakeholders ao longo do projeto. 13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders * Proceso de gerenciar expectativas © promover 0 engajamento dos stakeholders em favor do projeto. 13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders * Proceso de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto. DGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA |«} stacio ge Material complementar Acesse a biblioteca virtual e baixe o esquema: Areas de Conhecimento e processos em Gerenciamento de Projetos. Atividade Proposta Baseado em sua experiéncia profissional, faga uma reflexio sobre o ambiente onde vocé trabalha (ou j4 trabalhou) e procure identificar como vocé o classificaria: Funcional, Projetizado, Matricial Fraco, Matricial Forte ou Matricial Balanceado? Referéncias A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition. PMI - Project Management Institute. RIBEIRO, Rafael D, Fundamentos do gerenciamento de projetos. Disponivel em: . Acesso em: 21 dez. 2013. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 4.77«} stacio Exercicios de fixagao Questdo 1 Projetos sio influenciados pelas normas culturais, pelas politicas de gerenciamento € pelos procedimentos das organizacdes das quais fazem parte, Identificar 0 tipo de estrutura organizacional auxilia a equipe de gerenciamento a planejar melhor, respeitando a cultura e suas caracteristicas e, assim, aumentar as chances de sucesso do projeto. Em relacio 4 Estrutura Funcional, marque a opcao que NAO representa uma vantagem: a) Equipe tem apenas um chefe. b) Um ponto de referéncia. c) Plano de carreira bem definido. d) Uso compartilhado de recursos especialistas. e) Dificuldade para os projetos interdepartamentais. Questao 2 Em relacdo a Estrutura Matricial, marque a opcdo que NAO representa uma desvantagem em relagio a estrutura funcional: a) Mais de um chefe para a equipe, administracao mais dificil. b) ComunicacSo mais complexa. c) Maior dificuldade na alocagao de recursos. d) Potencial maior de conflitos de objetivos. ) Melhora na comunicacao horizontal em projetos interdepartamentais. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | gy«} stacio Questo 3 A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade de recursos e influenciar a maneira como os projetos sio conduzidos, Nesse contexto, o controle de orgamento do projeto, nas estruturas matriciais forte e fraca, esta relacionado, respectivamente, as geréncias: a) de projeto e funcional. b) de projeto e portfélio. c) de portfilio e de projeto d) funcional e de portfélio. e) funcional e de projeto. Questao 4 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos so: a) Iniciagdo, Planejamento, Execugé0, Monitoramento e Controle, Encerramento. b) Planejamento, Design, ConstrucSo, Teste, Entrega. ©) Iniciagdo, Planejamento, Design, Construgio, Teste, Encerramento. d) Inicio, Plano, Entrega e Encerramento. ) Iniciacao, Planejamento, Execucao, Melhoria Continua, Encerramento, UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | gg)Questao 5 Marque V para as sentencas verdadeiras e F para falsas. () Boas Praticas significa que existe um entendimento geral de que a aplicac3o correta dos processos de gerenciamento apresentades aumentam as chances de sucesso na maioria dos projets, na maior parte das vezes () © escritorio de projetos tem varios papéis dentro da organizacao em relacao aos seus projetos, mas geralmente investe em duas areas principais: Administrar recursos de projetos e coordenar investimentos. () O ciclo de vida do projeto, como um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, e que as vezes se sobrepdem, cujo nome e numero séo determinados elas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizacSo(ées) envolvida(s), a natureza em si e sua 4rea de aplicaggo. (.) O ciclo de vida do projeto come um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, e que as vezes se sobrepdem, cujo nome e niimero so determinados elas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizagio(6es) envolvida(s), a natureza em si e sua area de aplicacio. Questao 6 Em relacio a gestio de projetos, julgue os itens que se seguem: (.) Por seu carater nao habitual, a metodologia de projetos no pode ser utilizada para a organizaco de eventos que se repitam de tempos em tempos. (_) Agestio de um projeto é uma atividade, por principio, temporaria. (-) O entendimento do ciclo de vida de um projeto permite sua visualizacao integrada, de modo a facilitar a aplicagdo das técnicas de gestdo de projetos. () Ao seu término, um projeto pode fornecer um produto fisico ou conceito, servigo ou evento, bem como uma combinacdo entre essas categorias. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 5@«} stacio Questao 7 O ciclo de vida do projeto difere do ciclo de vida do produto, porque o ciclo de vida do projeto: a) Nao incorpora nenhuma metodologia. b) E diferente para cada industria. c) Pode abranger muitos projetos. d) Descreve as atividades de gerenciamento de projetos. e) Esempre o mesmo, definido por padrées de engenharia. DGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 57Aula 03: Iniciagao do Projeto Introdu¢ao A iniciag3o do projeto é necessaria para que o projeto seja aprovado oficialmente. Nesta fase, o gerente de projetos deverd fazer um planejamento de alto nivel e verificar se 0 projeto pode ser terminado com as restrigdes determinadas. Nesta aula, iremos entender as etapas necessarias que compdem as boas praticas de gerenciamento de projetos para a fase de iniciagio. Objetivos: 1. Conhecer as boas praticas de gerenciamento de projetos para a fase de iniciagio. GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 52«} stacio Conteudo Compreender 0 Porqué do Projeto e Avaliar a sua Viabilidade com as Restri¢6es, Riscos e Premissas Iniciais Projetos so criados nas organizacées por diversos motivos, por exemplo: uma nova legislacio, o lancamento de um novo produto ou servico para atender a uma demanda de mercado, o redesenho de processos, 0 avanco tecnolégico, uma necessidade organizacional ou social, uma demanda de cliente ou qualquer outro motivo. Geralmente, os projetos surgem para atender a uma estratégia organizacional, O gerente de projetos deve compreender o porqué do projeto. Tal compreensao ira auxiliar na tomada de deciséo em momentos criticos da execugao do projeto. Por exemplo, os Jogos Pan-americanos do Rio 2007 tinham como objetivo estratégico apresentar ao mundo a capacidade do Rio de Janeiro receber grandes eventos esportivos e, assim, credencid-lo para cidade candidata aos Jogos Olimpicos, Vocé considera 0 projeto dos Jogos Pan-americanos do Rio 2007 um sucesso? Caso o gerente analise apenas 0 orgamento e os prazos planejados e o que foi realmente realizado, talvez ele julgue que foi um fracasso, mas analisando a verdadeira esséncia deste projeto, pode-se observar que seu objetivo foi alcangado (portanto: Jogos Olimpicos do Rio 2016). OBS: A conduc&o do projeto ficou muito @ desejar, tanto que o planejado e o executado foram bem diferentes (aumento de custos e “estouro” de prazos). Com a compreensio do projeto, é importante que o gerente de projeto avalie superficialmente os riscos, restrigdes e premissas iniciais do projeto e ja comece a mapear e documentar esses fatores que iro influenciar no plano e execucSo do projeto. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 53°«} stacio Identificar a Cultura Organizacional, Processos, Procedimentos e Informacées Histéricas Compreender a cultura organizacional, como apresentado na aula 2, processos e procedimentos séio essenciais para um bom plano de projeto. Por exemplo, o procedimento de contratagao do fornecimento de um determinado recurso pode variar de acordo com a empresa. Em algumas, a contratagSo ¢ direta, em outres, precisa passar pelo departamento de contratos, departamento de suprimentos ou qualquer outro, o que iré impactar no plano de aquisicfes. Outro fator importante € coletar as informagées historicas de projetos semelhantes, pois conhecendo o histérico, podemos identificar nossos pontos fortes e fracos, analisar onde erramos e acertamos e, assim, planejar de forma mais eficiente o proximo projeto. Este "Autoconhecimento” organizacional auxilia na identificaggo e tratamento de riscos, melhora as estimativas, auxilia na condugio de mudangas, comunicagées, aquisigdes e em diversas areas do projeto, aumentando suas chances de sucesso, Selecionar o Gerente de Projetos proceso de selecSo de um gerente de projetos pode ser interno ou externo, de forma geral, podemos dividir as competéncias de um gerente de projetos entre gerenciais e técnicas. Antes de tudo, o selecionador do gerente de projetos devera considera Qual 0 porte do projeto (custos, ntimero de recursos, localidades etc)? Qual a natureza do projeto (simples, complicado, complexo)? Muitas vezes, as habilidades necessérias para essa avaliagio no so tio simples e a ajuda de outros gerentes de projetos (que no concorrem a essa vaga, neste projeto, pode ser muito ati!) GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | Sug«} stacio Qual a duracdo? * Os recursos sao diretos ou terceiros? Que tipo de poderes sera aplicavel? Qual seré a autonomia desse gerente? Qual o perfil da equipe do projeto? Identificar Partes Interessadas Identificar Partes Interessadas é 0 processo de identificago das pessoas, grupos ou organizacdes que podem afetar ou serem afetados por uma decisio, atividade ou resultado do projeto Deve-se analisar e documentar as informagées relevantes a respeito e de seus interesses, envolyimento, interdependéncias, influéncia e potencial impacto sobre © sucesso do projeto. A principal vantagem desse processo é que ele permite que o gerente de projeto identifique © foco apropriado de cada parte interessada ou grupo de interessados. Proceso que identifica as pessoas e organizagées impactadas pelo projeto e documenta seus interesses, envolvimento e influéncia na realizacao do projeto. E fundamental identificar as partes interessadas desde o inicio do projeto até o seu encerramento, High -B Manege Closely -H Power Low Low Interest High Figure 13-4. Example Powor/Interast Grid with Stakenolaars GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 545«} stacio Exemplos de identificacdo: + Identificagao: nome, posico na organizacio, local, papel no projeto informagées de contato. + Avaliagao: requisitos essenciais, principais_expectativas, influéncia potencial no projeto. * Classificaco: interna ou externa; apoiadora, neutra ou resistente. Desenvolver 0 Termo de Abertura do Projeto E 0 processo de autorizacio formal de um novo projeto ou da continuagio de um projeto ja existente para uma nova fase, Os beneficios do Termo de Abertura sao: ‘© Autorizacao e formalizacao do projeto na organizacio; * Gerente do projeto nomeado e chancela o grau de autonomia para o uso de recursos da organizacao para o projeto; ‘* Propésito ou justificativa do projeto; * Descricdo do projeto de alto nivel; © Requisitos de alto nivel Podem conter outras informagdes come os riscos incialmente identificados. ge Material complementar Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: Termo de abertura. Acesse a biblioteca virtual e leia 0 texto: Partes interessadas. Acesse 0 texto: Iniciagao de projetos: como iniciar um projeto de forma simples, em nossa biblioteca virtual. Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: Project charter ou termo de abertura de um projeto. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 55«} stacio Atividade Proposta 1, Acesse a biblioteca virtual e assista ao video: Inicio do projeto e, em seguida, responda as perguntas abaixo: a) Qual 0 objetivo do projeto? b) Qual a justificativa do projeto? c) Qual a premissa ou restricio inicial? 2. Prezado(a) aluno(a), néo se preocupe, a sensacio do nosso GP "Numerobiz" & muito comum na maioria dos gerentes quando surgem projetos realmente desafiadores, mas lembre-se, se fosse simples, néo seria necessario gerente, concorda? As boas praticas contidas no PMBok podem nos ajudar a ter sucesso no desafio. Acesse a biblioteca virtual e assista ao video: A escolha do gerente. E, em seguida, responda as questies abaixo: a) Quem é 0 gerente de projetos? b) Qual a descrigio (de alto nivel) deste projeto? ¢) Qual(is) a(s) restrigSes desse projeto? Referéncias A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, PMI - Project Management Institute. RIBEIRO, Rafael D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Disponivel em: —_. Acesso em: 21 dez. 2013. GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 577«} stacio Exercicios de fixagao Questdo 1 Uma equipe de projeto esté trabalhando na fabricacio de um produto, mas encontra dificuldade para criar 0 termo de abertura do projeto, Qual MELHOR descrigéo do problema real? a) Aequipe nao identificou os objetivos do projeto. b) A equipe est trabalhando em um proceso, nao em um projeto. c) Adata de término nao foi definida. d) A equipe ainda nao identificou o produto do projeto. ) Aequipe estd mal capacitada para a execucSo técnica das tarefas. Questao 2 Um dos membros de sua equipe lhe informa que nao sabe qual dos varios projetos em que trabalha € o mais importante. Quem deve determinar as prioridades entre os projetos em uma empresa? a) O gerente de projetos. b) Aequipe de gerenciamento de projetos. c) Oescritério de projetos. d) Aequipe envolvida nas atividades do projeto. e) 0s gerentes funcionais. DGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | QQ«} stacio Questo 3 Uma demanda de mercado, uma necessidade empresarial ¢/ou requisites legais so exemplos de: a) Motivos para contratar um gerente de projetos. b) Motivos pelos quais pessoas ou empresas tornam-se partes interessadas. ¢) Motivos para a iniciagao de um projeto. d) Motivos para patrocinar um projeto. e) Motivos para ampliacdo da equipe de colaboradores. Questao 4 © termo de abertura do projeto é criado em qual grupo de processos do gerenciamento de projetos? a) Execugio. b) Encerramento. c) Planejamento. d) Iniciacdo. e) Monitoramento e controle. Questao 5 Quem deve assinar o termo de abertura autorizando a criacdo do projeto e definindo os poderes do gerente de projetos, justificativa, objetivos, etc? a) Membros da equipe. b) Gerente funcional. c) Gerente de projetos. d) Patrocinador. e) Escritério de projetes. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APDSTILA | 55)Aula 04: Planejamento do Projeto Introdu¢ao Apés a fase de iniciaco, entramos na fase de planejamento. Essa é a fase que requer maior esforgo do gerenciamento de projetos, pois nessa etapa iremos planejar todas as atividades que deverdo ser realizadas durante a execugio do projeto, os mecanismos de controle e realizacio de mudancas e todas as atividades necessérias para a condugio do projeto e a entrega de seu resultado. Nesta aula, iremos iniciar o estudo dos processos de planejamento e compreender a sua importancia em projetos orientados a plano. Objetivos: 1. Conhecer as boas praticas de gerenciamento de projetos para a fase de planejamento. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | QQ«} stacio Conteudo Inicio do Projeto O projeto esta iniciado e formalizado pelo patrocinado. Vamos iniciar a fase de planejamento. Em projetos orientados a planos, essa é a fase de maior esforco e deve envolver todas as partes interessadas. O desenvolvimento do plano é um proceso iterative e, quando finalizado, o plano de gerenciamento de projetos pode confirmar a viabilidade do projeto (pois detalhando o plano de projeto é possivel analisar as necessidades de recursos, prazos, riscos e outras caracteristicas que permitem uma anélise mais detalhada sobre a viabilidade do projeto de acordo com as restriges e possiveis limitagdes). Vamos analisar a sequéncia ordenada de como desenvolver um bom plano de projeto. Determinar como Vocé Fara a Parte de “Como Planejar” de Todos os Planos de Gerenciamento Como para um planejamento eficiente o gerente de projetos deverd solicitar e utilizar recursos (espaco, equipamento, pessoas, etc), é importante que um plano de alto nivel seja feito com previsdes de datas de reuniées, solicitagdes e uso dos recursos. Assim, os gerentes funcionais podergo se planejar para liberar esses recursos de maneira que interfira o minimo possivel nas atividades departamentais (funcionais). DGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 5-7Determinar Requisitos Detalhados re ‘Corno 0 conatior projetade | constmide | *mnesscios Fonte da imagem: PMI-ACP Exam Prep, Maki Griffiths, 2012. Como representado na imagem acima, quando se pergunta para o solicitante do projeto o que ele pretende criar (qual o resultado do projeto?), é comum que interpretagées diferentes sobre o produto do projeto surjam na equipe (e até nos solicitantes do projeto). Para diminuir possiveis interpretagées diferentes entre as partes interessadas, precisamos planejar bem como definir o escopo do projeto e do produto, Para isso, devemos: Etapa 1- Coletar Requisitos: Definir e documentar as fungdes e funcionalidades (requisites) do projeto e do produto necessérias para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas. Requisitos Incluem as necessidades e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas. Dever ser quantificadas e documentadas. Precisam ser obtidas, analisadas, registradas com detalhes suficientes para serem medidas. Séo DGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 52>«} stacio necessérios para a Estrutura Analitica do Projeto, planejamento de custes, cronograma e qualidade. Os requisitos devem ser: * Nao ambiguos (mensurdveis e passiveis de testes); * Investigaveis; + Completos; © Consistentes; * Aceitaveis para as principais partes interessadas, O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo esforgo dedicado & captura dos requisitos do projeto e do produto e ao gerenciamento dos mesmos. A documentagio dos requisitos inclui: © Requisitos funcionais; * Requisitos nao funcionais; * Requisitos de qualidade; © Critérios de aceitacao; © Impactos em outras dreas; * Requisitos de suporte € treinamento; © Premissas e restricBes de requisitos. Criar a Declaracao do Escopo do Projeto Definir escopo € 0 processo de desenvolvimento de uma descricgo detalhada do projeto e do produto. A principal vantagem desse proceso é que se descreve 0 projeto, servigo ou resultado e define as fronteiras de quais requisitos coletados serdo incluidos e fou excluidos do escopo do projeto. (Fonte: PMBOK. 5. ed., p. 120 - Tradusio livre pelo conteudista). O escopo pode ser classificado como: + Escopo do Produto: As caracteristicas e funcées que descrevem um produto, servico ou resultado. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 5-3«} stacio « Escopo do Projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servigo ou resultado com as caracteristicas e fungdes especificadas. Apés o levantamento do escopo, é preciso gerar um documento conhecido como Declaracéo do Escopo do Projeto. Esse documento descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessario para cria-las. Seu objetivo é prover um entendimento comum do que deve ser feito. A Declaragao do Escopo do Projeto inclui ou faz referéncia a: * Descricéo do escopo do produto; * Critérios de aceitacao do produto; * Entregas do projeto; © Exclusdes do projeto; + Restrisies e premissas do projeto. OBS: A declaracio de escopo deve ser aprovada pelas principais partes interessadas antes de dar continuidade ao planejamento do projeto. Avaliar o que Comprar Avaliar 0 que comprar é tratado no Gerenciamento das Aquisigdes, Esse é 0 processo de documentagio das decisées de aquisicio do projeto, especificando a abordagem e identificaco de potenciais vendedores. A principal vantagem desse processo € que ele determina se existira a aquisicao de apoio externo ao projeto e, se houver, 0 que, como, quanto sera necessdria e quando adauirir. Fonte: PMBOK 5. ed.,p. 358 Nessa ago, é importante: + Realizar a andlise de fazer ou comprar; + Escrever a Declaracio de Trabalho; * Selecionar 0 Tipo de Contrato; UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | Gul+ Criar documentos de Aquisicao; + Criar critério de Selegio de Fornecedores. Declaragdo de Trabalho ‘A Declaragio do Trabalho da Aquisi¢o descreve o item de aquisicao em detalhes suficientes para permitir que os fornecedores em potencial determinem se so capazes de fornecer os produtos, servigos ou resultados. Os detalhes podem variar de acordo com a natureza do item, as necessidades do comprador ou 0 tipo de contrato esperado. As informacies incluidas em uma Declaracao do Trabalho podem englobar especificagdes, quantidade desejada, niveis de qualidade, dados de desempenho, periodo de deserpenho, local do trabalho e outros requisitos. Fonte: PMBOK, 5. ed., p. 358. Determinar a Equipe Determinar equipe é tratado no PMBoK® no processo de Planejar Gerenciamento dos Recursos Humanos. Esse é 0 proceso de identificagio e documentagio dos papéis, responsabilidades, habilidades necessdrias, relatdrios de relacionamento e criago de um plano de gerenciamento de pessoal. Conceitos IMPORTANTES sobre o Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos: © Criar sistemas de reconhecimento e recompensa é uma importante fungio de recursos humanos e esses sistemas sio parte obrigatéria do gerenciamento de projetos. * O gerente de projetos responsavel por melhorar as competéncias dos membros da equipe. +O gerenciamento de recursos humanos é realizado principalmente no grupo de processos de execucio. UGERENCIMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | G54«} stacio As atividades de recursos humanos do gerente de projetos sdo formais exigem documentagao. + Devem existir papéis e responsabilidades formais no projeto, que incluam auxiliar 0 gerente de projetos, responsabilidades em reuniées e outros trabalhos nao relacionados as atividades. * Os projetos slo planejados pela equipe e gerenciados pelo gerente de projetos. * © gerente de projetos planeja formalmente as attividades de desenvolvimento da equipe com antecedéncia. * O gerente de projetos deve acompanhar o desempenho dos membros da equipe. A descricdo dos recursos humanos disponiveis deve envolver: + Competéncia e proficiéncia. + Experiéncia prévia. « Interesses pessoais. Caracteristicas pessoais. + Disponibilidade. Os membros da equipe devem saber para quais pacotes de trabalho e atividades foram designados, quais habilidades precisam ter, quando devem apresentar relatérios, a quais reuniées devem comparecer e qualquer outro “trabalho” que precisam fazer no projeto. Papéis e Responsabilidades © Quem faz o qué? DGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 5G+ Quem decide © qué? © Quais so as responsabilidades de cada um? + Quais as competiincias necessérias? * Os papéis devem estar claramente designados aos stakeholders apropriados. + E interessante utilizar ferramentas, como Matriz de Responsabilidade e Organograma do Projeto nessa definicao. vide tra | toto | cree | clin | Suet roma 1 A R e c Detemover 1 A R e & ‘Figura 9-5. Mat de responsabliades (HR) ussndo um formato RACE Além disso, o plano de gerenciamento de Recursos Humanos deve tratar do: Plano de mobilizacao do pessoal (De onde eles vém?). * Calendario dos recursos (Quais pessoas estarao disponiveis? Quando elas serdo utilizadas?). * Plano de liberaco do pessoal. © Necessidade de treinamento do pessoal. * Reconhecimento e recompensas (0 que so? Quais os critérios?).. UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 577«} stacio + Conformidade (Como 0 projeto cumprira normas relacionadas ao RH?). + Seguranga (Quais politicas protegem os recursos?). Criar a EAP (Estrutura Analitica do Projeto) e o Dicionario da EAP Criar EAP & um processo de subdivisio das entregas e do trabalho em componentes menores e de gerenciamento mais facil. A EAP é uma decomposicSo hierérquica orientada as entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nivel descendente da EAP representa uma definico gradualmente mais detalhada na definiggo do trabalho do projeto. (Fonte: PMBOK, 4. ed., p. 116.) 5 | } Agrupamentos ou produtos cq coy cS Pacotes de oS 4 ‘rabalho Fonte: PMBOK, 4. ed., p. 221. A EAP — Estrutura Analitica do Projeto deve ser feita com toda a atengio e em equipe, pois ¢ a base para muitos processos do planejamento, OBS: Cuidado para nao detalhar demasiadamente, evite 0 micro gerenciamento. DGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | @5eQQ«} stacio Como Gerar a EAP? Realizar a decomposigSo do projeto, fases (ou entregas), isto ¢, a subdivisfo de cima para baixo das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciaveis. Atencdo: E possivel que entregas distantes nao possam ser decompostas, por isso a equipe de gerenciamento deverd aguardar que as mesmas fiquem mais claras, Isso é conhecido como planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning). Trabalho ja detalnado Trabalho a ser detalhado em outra “onda” de Planejamenta A EAP deve incluir (tudo) somente o necessario para entregar o produto e também os produtos de gerenciamento de projeto Beneficios da EAP © Subdivide o projeto em partes menores, mais facil de gerenciar; © Melhora a preciso das estimativas de custo e tempo; «© Facilita a comunicagio; * Previne omissio de entregas; * Diminui riscos de gerenciamento; * Auxilia no comprometimento dos envolvidos no projeto; * Ajuda no gerenciamento de mudancas. DICA: Sempre que possivel, utilizar EAPs de outros projetos semelhantes, como modelo de referencia para definicSe do escopo de um novo projeto UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | EQ)ProjetoX ProjetoB = Projeto Dicionario da EAP Cada pacote de trabalho EAP deve ser descrito em detalhes no diciondrio da EAP. Esse diciondrio descreve as acdes e em que sequéncia devem ser feitas para concluir os Pacotes de Trabalho, e outras informagoes como: + Descrigéo; + Trabalhos envolvidos; © Gritérios de Aceitagio; * Premissas; © Riscos; * Recursos designados; + Duragéo; * Custo; + Marcos do cronograma; * Interdependancias; * Eoutras informagdes que se julguem necessarias. Criar a Lista das Atividades Para cada pacote de trabalho, deve-se identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir as entregas (do pacote de trabalho) do projeto. UERENCIAMENTO DE PROJETUS- APDSTILA | 77)ss Pcie debe — | sxadede cy oo I cS nunadea ico = ‘cidade Por exemplo, projeto de treinamento: Consideracées: As atividades sero as listadas no cronograma. Essas atividades terdo estimativas de esforgo (tempo) e custo As atividades NAO precisam ser apresentadas em ordem (A ordenacio ¢ feita no diagrama de rede). A EAP que apresenta as atividades vinculadas ao Pacote de Trabalho é conhecida como EAP estendida. Criar 0 Diagrama de Redes O diagrama de redes é a representaco das atividades do projeto e das relacées Ibgicas (dependéncias) entre elas. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 77Estimar as Necessidades de Recursos Duragdo € 0 tempo necessério para completar uma atividade. Sofrem influéncia de: * Recursos (habilidades, disponibilidade, tempo, etc); + Produtividade (ambiente, compartilhamento, etc); + Restrigdes e premissas; + Informagées histéricas; * Riscos. Estimar Tempo e Custo Apés a estimativa dos recursos envolvidos na execucio de uma determinada atividade, & possivel iniciar suas estimativas de duracdo e de custo. As mesmas DERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 7:«} stacio técnicas de estimativa podem ser aplicadas tanto para tempo quanto para custo. O PMI apresenta quatro formas de estimar em projetos orientados a plano, sao elas: Estimativa de um ponto * Apresenta a estimativa por atividade. Pode ser baseada na opiniéo especializada, informagies histéricas ou simplesmente adivinhacao. Apresenta a estimativa por atividade. * Pode ser baseada na opinido especializada, informagbes histéricas ou simplesmente adivinhacao. Estimativa Analoga (“Top Down") Usa opinio especializada e informacées historicas para prever o futuro. « Analogia com outros projetos. + Também chamada de estimativa Top-Down. Estimativa Paramétrica © Observa os relacionamentos entre as variaveis em uma atividade para calcular estimativas. * Duragées estimadas quantitativamente. * Quantidade de trabalho a ser executado x Taxa unitaria de produtividade, ‘Ex.: Passar"X” metros de cabo por hora. Estimativa de Trés Pontos (Analise PERT, Técnica de Revisao e Avaliacéo de Programa) * Baseia-se na andlise das estimativas: Mais provavel, Otimista, Pessimista. * Baseia-se na distribuiggo Beta (b) UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 737«} stacio ‘Durari Eaperada da Aviad eso pedi da Atidade (e+ 4m+0) (P-o 6 Varincie da Abvidede vemos cet M: Esvimativa mais pravavel 6 (Oc Estimativaotmista e Média = (P +4M +0) /6 « Variancia (s*) = [(P-0)/6]? * Desvio Padrao: (s) = [(P-O)/6] Distribuicso normal * 10: 68,3% da populaggo * 20: 95,5% da populaggo 30: 99,7% da populacdio Q 90: 99,9999998% UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APDSTILA | 77<} Estacio Veja o exemple abaixo: Tarefa ee EtErnee) Di ico normal lo: 68,3% da populagdo -> Significa que a Atividade A tem 68,3% de probabilidade de ser executada entre 6.33 e 8.67 jo =(7.5-117=6.33e7.5 +117 = 8.67) 20: 95,5% da populagéo -> Significa que a Atividade A tem 95,5% de probabilidade de ser executada entre 5.16 e 9.84 2o = (7.5-(2x 117) = 5.16 e 7.5 + (2x 117) = 9.84) 30: 99,7% da populacdo 6a: 99,9999998% Determinar o Caminho Critico Método do Caminho Critico - Critical Path Method (CPM) * Desenvolvido pela Dupont e Remington Rand Corporation entre 1957-58. © Estimativa deterministica (uma estimativa por atividade). * Foco nas folgas para determinar a menor flexibilidade no cronograma, * Determina o tempo minimo que um projeto precisara para executar todas as suas atividades. © Caminho com atividades com folga zero, isto é, se alguma das atividades atrasar, o projeto atrasara. * Pode existir mais de um caminho critico por projeto. GERENCIAMENTO DF PROIETOS-APOSTILA | 7253€stacio Como utilizar o método: Dados da Atividade Inte Tenino wisest malscodo 5) i © quanto mais (CEDO / TARDE) pode a atividade (INICIAR / TERMINAR), levando-se em conta a sequéncia ldgica das atividades e as respectivas restrigdes e premissas. Observe que nao sao datas e, sim, momentos do projeto. Imagine o diagrama abaixo: as 27] inicio] [Te 7] [ea] [a3 | [aa || Grermine 5 ’ ec | [se al/[o 3] fh Onde: Calculo das datas mais cedo: Jo. — Percorrer os caminhos do inicio para o fim (Determinacdo das datas mais cedo). GERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | QS€stacio rad Tad Tot mi «ad aT) eer Bree eee ae ars eeu eES Sua data mais cedoé a maior entre Término I A identificagao de datas mais cedo para as atividades do projeto (passo para frente) ir fornecer a durag#o dos caminhos e do projeto. Significa que o tempo minimo necessario para a execucio deste projeto é de 31 unidades de tempo (ex: dias, meses, anos), GERENCIMENTO DE PROJETOS-APOSTIA | 777esta Calculo das datas mais tarde: 2o. - Percorrer os caminhos do fim para o comeco (Determinagio. das datas mais tarde), I 3d K 14d eT PS a - 47 a7 [31 ‘Término a = a 31431 — faa | is [19 19 Ene rr 13d ul [7 «3d 73d a. ra nu) 4 1 [19 Sareea eee ac eu el ecm eee) tees sent Menuet ee ee ee ol GERENCIMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 7gap Estar z. ea] [a3] [x aa “Término 7 To er a 7A Gee Gt 3 cir] [e 3 ]|[a 3 L132 fo ero eed ae Ty A identificagdo de datas mais tarde (passo para tras) ira fornecer as folgas existentes. Folga Livre Tempo que a atividade pode atrasar sem afetar a préxima. FL = ES (sucessora) - EF (da atividade) se ese ¥ 4 1 3 Tir ir i074 147 oF wr co G 3 Folga Livre de F = 14-11=3 ais a4 = Ld Folga Livre de G = 14-14=0 Folga Total Tempo que uma atividade pode retardar sem comprometer 0 prazo do projeto, Calculada para a atividade em questo Folga total = LS - ES ou LF - EF GERENCIMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 7)€stacio soe os F 4 1 3 at dt a7 oo tH = 7 Folga Total de F = 10-7 ou, if if 14-11=3 ra Folga Total de |= 44-14 ou, 47-17=0 As atividades do caminho critico apresentam folgas iguais a 0 (zero). ee Material complementar Acesse a biblioteca virtual e veja um modelo de uma planilha da: Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos. Acesse a biblioteca virtual e veja um exemplo da Declaracdo de Escopo do Projeto. Acesse a biblioteca virtual e veja 0 documento de exemplo do dicionario da EAP. Atividade Proposta 1. Imagine que vocé é responsavel pelo planejamento do churrasco dos sonhos, um evento de confraternizag3o dos colaboradores do departamento de melhor desempenho da empresa em que vocé trabalha. Sua chefia solicitou que voc’ apresente uma proposta de EAP. Antes de visualizar a chave de correcao, lembre-se de que essa chave é uma sugestdo, nao existe uma resposta certa GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | QQ«} stacio ou errada para esta atividade, ja que a decomposigio do trabalho contido na EAP deve ser realizada até que a equipe envolvida tenha pleno entendimento, assim dependendo das habilidades, experiéncia, etc, cada equipe precisara de mais ou menos detalhamento do trabalho, O objetivo desta atividade é que vocé teste suas habilidades de decomposicao do trabalho para a realizacao de um evento (churrasco). Referéncias A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition. PMI - Project Management Institute. RIBEIRO, Rafael D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Disponivel em: , Acesso em: 21 dez. 2013. Exercicios de fixagao Questo 1 Durante qual parte do processo de gerenciamento de projetos é criada a declaracio do escopo do projeto? a) Iniciagao. b) Planejamento. c) Execugio. d) Monitoramento e controle. e) Encerramento. DGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 7«} stacio Questo 2 A Estrutura Analitica do Projeto (EAP) deve ser criada por: a) Gerente de projeto. b) Equipe do projeto. c) Equipe de gerenciamento de projetos. d) Patrocinador, e) Cliente. Questao 3 Qual a estimativa dessa atividade? a) 6 horas. b) 8 horas. ©) 7horas. d) 16 horas. e) 9 horas. Questo 4 Qual 0 desvio padrao (margem de erro) dessa estimativa? a) thora. b) 2 horas. ¢) Shoras. d) 4horas. e) 9 horas GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 2«} stacio Questo 5 Seja 0 diagrama de redes de um projeto, no qual foi especificada a duraglo de cada tarefa. 6 D F ie “le meses} 2 meses) (2meses) ba é E (i mas) 5 meses) Qual é a duragio, em meses, do caminho critico dese projeto? a) 5. b) 6. 37. d)9. e) 15. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA |Aula 05: Planejamento do Projeto Introdu¢ao Apés a fase de iniciaco, entramos na fase de planejamento. Essa é a fase que requer maior esforgo do gerenciamento de projetos, pois nessa etapa iremos planejar todas as atividades que deverdo ser realizadas durante a execugio do projeto, os mecanismos de controle e realizacio de mudancas e todas as atividades necessérias para a condugio do projeto e a entrega de seu resultado. Nesta aula, iremos continuar o estudo dos processos de planejamento e compreender a sua importancia em projetos orientados a plano. Objetivos: 1. Conhecer as boas praticas de gerenciamento de projetos para a fase de planejamento. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | Qu«} stacio Conteudo Resumo Geral Apés 0 levantamento de requisitos, decomposicéo do trabalho na criacdo da EAP, estimativa do tempo para realizacdo de cada atividade, montagem do diagrama de rede representando as precedéncias entre as atividades e 0 calculo do caminho critico, iremos agora utilizar todas essas informagées para definir prazos para a realizagio de cada atividade. Essa agio 6 conhecida como Desenvolver Cronograma e ira representar como deverd ser a execugao do trabalho sob a visio cronoldgica, isto ¢, dentro de um calendario. Desenvolver o Cronograma Toda a informacao disponivel ¢ organizada em um modelo de cronograma de forma que a equipe de gerenciamento do projeto possa calcular, analisar cendrios altemativos, até conseguir determinar um cronograma base. Com o diagrama de rede, estimativas e com o caminho critico conhecido, essas informacées so inseridas em um calendério (com as caracteristicas funcionais do trabalho para o projeto — Por exemplo: O trabalho ira acontecer apenas em dias Uteis com 8 horas de trabalho didrias), e assim surge 0 cronograma do projeto. Este é um processo iterativo e ocorreré varias vezes durante todo 0 projeto. Beneficios de um Bom Cronograma «Estima data de conclusio do projeto; « Facilita a comunicagio; * Evita conflitos de datas e alocago de recursos; * Mostra a interdependéncia das tarefas; * Identifica gargalos do projeto; + Fornece uma base para o controle do projeto. E possivel que o diagrama de rede proposto, depois de transformado em um cronograma, nao atenda & restriglo de prazo (0 projeto esté previsto para GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | gayesta terminar apds a data limite imposta pelo cliente, assim é necessario comprimir o cronograma). Para a Compressao do Cronograma (Sem Alterar o Escopo), existem duas técnicas: Compressio (Crashing) © ReducSo da duragao da atividade, normalmente aumentando os recursos e custos; * Andlise custo/beneficio para obter a maior compressdo com o menor custo; © Nem sempre é aplicavel; © Comprimir as atividades que esto no caminho critico e considerar aquelas que sofrem menos aumento de custo. a) | Aividade | Paralelismo ou Caminho Rapido (Fast Tracking) * Atividades que normalmente seriam executadas em sequéncia so feitas em paralelo; + Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto; ¢ Requer maior dominio das atividades, Atividade 1 Atividade 2 BERENCIAMENTO DE PROIETOS -APOSTIA | eS«} stacio Desenvolver o Orgamento. © plano de gerenciamento de custos é um componente do plano de gerenciamento de projeto e descreve como os custos do projeto sero planejados, estruturados e controlados. O plano de gerenciamento de custos pode incluir informagdes come: « As unidades de medida; * Nivel de preciso; * Regras de medicéo de desempenho; * Formatos de relatorios; * Descrigées de processo; + Detalhes adicionais; * Especificagées sobre como as estimativas devem ser informadas (em qual moeda); * Se os custos incluirdo custos diretos e indiretos; + Estabelecimento de uma linha de base de custos para medi¢3o como parte do monitoramento e controle do projeto; * Limites de controle (uma quantidade de variaco combinada a ser permitida antes que alguma agao seja necessaria); * Procedimentos de controle de mudangas em custo. Fonte; PMBOK, 5, ed., p. 199-200 (Traduc&o livre pelo conteudista), Estimar custos € 0 proceso de desenvolver uma aproximagio dos recursos monetérios necessarios para terminar as atividades do projeto A principal vantagem desse processo é determinar a quantidade de custos necessarios para completar o trabalho do projeto. A precisdo da estimativa aumentara conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a estimativa de custo é um processo iterative de fase para fase. Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de magnitude GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 77«} stacio aproximada estimada na faixa de -25% a +75%. Mais tarde, conforme as informagdes so conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa de - 5% a +10%. Fonte; PMBOK, 5. ed., p. 201 (Traducéo livre pelo conteudista), Ertona Tempo no Os custos das atividades so reunidos em pacotes de trabalho. Em seguida, os custos de pacotes de trabalho so reunidos nos custos das contas de controle e, por fim, nos custos do projeto. 7. Orgamento de custos 6. Reserva de gerenciamento 5, Reserva de contingéncia (para cobertura de riscos) 4. Estimativas de Projeto 3.Estimativas de conta controle 2.Estimativas de pacote de trabalho 1, Estimativas de atividade GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | gp«} stacio "5. Orgamento de custo Tkearerd paren] 6. Liha de base de custos [5 Reservas para contlagencias aa | 3. Estimativas da conta de contrte ] 2 Fatimativas de pacotes de trabalho (71 Bitimativas de atividades Determinar Padrées, Processos e Métricas de Qualidade Planejar o Gerenciamento da Qualidade é 0 processo de identificacio de requisitos de qualidade e/ou padres para 0 projeto e seus produtos, e a documentagio de como © projeto vai demonstrar o cumprimento dos requisitos pertinentes. A principal vantagem desse processo é que ele fornece orientacao e direcao de como a qualidade serd gerenciada e validada durante todo o projeto. Fonte: PMBOK, 5. ed., p. 231 (Traducio livre pelo conteudista). QUALIDADE & DEFINIDA como © GRAU EM QUE O PROJETO CUMPRE OS REQUISITOS, isto é, a conformidade com os requerimentos e adequacio ao uso que se propée. * Conformidade: verificada pela equipe. + Adequagao: verificada pelo cliente. Principios da Qualidade em Gerenciamento de Projetos © NAO fomecer escopo extra ("Gold Plating”). * Satisfacao do Cliente (“entender” o que realmente o cliente espera), « Prevengio antes da inspegio. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | IQ)+ Melhorias Continuas. * Alto nivel de envolvimento da equipe. * Alta geréncia lidera e participa * Defeito zero. Determinar Todos os Papéis e Responsabilidades E importante que fique claro: * Quem faz 0 qué? Quem decide o qué? Quais sao as responsabilidades de cada um? Quais as competéncias necessérias? Os papéis devem estar claramente designados aos stakeholders apropriados. E interessante utilizar ferramentas, como Matriz de Responsabilidade e Organograma do Projeto nessa definicao: oP Me Forel Fesporsaviicades. a ono ance = ooo rte ontanzaconal rm formato ‘ieraruico detox Além disso, é fundamental que se crie um plano de gerenciamento de pessoal que responda: * Plano de mobilizacao do pessoal (De onde eles vém?). * Calendario dos recursos (Quais pessoas estardio disponiveis? Quando elas serdo utilizadas?). * Plano de liberacao do pessoal, DGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | QQ«} stacio * Necessidade de treinamento do pessoal. * Reconhecimento € recompensas (0 que so? Quais os critérios?). * Conformidade (Como o projeto cumpriré normas relacionadas ao RH?). + Seguranga (Quais politicas protegem os recursos?), Planejar as Comunicagées Planejar Gerenciamento das Comunicagdes é 0 processo de desenvolvimento de uma abordagem adequada e um plano de comunicagées do projeto com base em informagdes das partes interessadas, requisitos e ativos organizacionais. Geralmente, os processos e atividades de comunicacao ocupam 90% do tempo do Gerente do Projeto, afeta todas as partes interessadas no projeto. A qualidade da comunicago é ator determinante de sucesso ou fracasso do projeto, isto 6, existe uma correlag3o direta entre a capacidade de comunicacdo e o desempenho do projeto. Um conceito basico ¢ que as comunicagdes devem ser eficientes (fornecendo apenas as informagdes necessdrias) e eficazes (fornecendo informages nos formatos certos, no momento certo). * Quem deve receber quais informacées? * Quai so as reais necessidades de informaco? * Qual informacdo é necesséria, de que tipo? + Em que formato e meio deve ser transmitida a informacio? + Com que frequéncia? * Qual é 0 fluxo de informacées? + Que barreiras culturais deverdo ser consideradas nesse processo? * Qual barreira linguistica pode influenciar esse processo? Outro aspecto importante que influencia diretamente no processo de comunicacao diz respeito a execucao das reunides, j4 que o gerente de projetos passa boa parte de seu tempo envolvido com elas. Algumas dicas... (ou melhor, REGRAS) para uma boa reunigo: UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 7«} stacio Defina um limite de tempo e cumpra-o. Agende reuniées recorrentes com antecedéncia. + Revina-se com a equipe regularmente, mas no exagere na frequéncia * Tenha um objetivo para cada reunio, * Crie uma pauta com colaboragao da equipe. « Distribua a pauta com antecedéncia. « Limite-se a pauta. «Informe as pessoas sobre suas responsabilidades com antecedéncia. «Retina as pessoas certas. * Presida ¢ lidere a reuniéio com um conjunto de regras. * Designe entregas e prazos para todas as tarefas de trabalho resultantes de reuniao. + Documente e publique as atas de reunigo. Planejamento de Tratamento de Riscos Planejar 0 Gerenciamento de Riscos € 0 processo de definigdo sobre como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. A principal vantagem desse processo é garantir que o grau, tipo e visibilidade do gerenciamento de risco so compativeis com os riscos e com a importancia do projeto para a organizacio. Os riscos so identificados e gerenciados a partir da iniciagio e so continuamente atualizados ou acrescentados enquanto o projeto esta em progresso. Para isso, TODOS devem ser envolvidos na identificagdo. Até 90% das ameacas identificadas no processo de gerenciamento dos riscos podem ser eliminadas, UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 2qe” Estacio Identificar riscos é 0 proceso que determina quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas caracteristicas. * Processo continuo e interativo, * Os riscos devem ser validados, © Quanto mais cedo comegar, melhor! © Quanto mais riscos identificados, melhor! © Seja especifico, * Nao tente trazer tudo de uma sé vez « Produza uma lista de riscos. Um evento de risco ¢ algo IDENTIFICADO antecipadamente, que pode ou nao acontecer. * AMEACAS: O que pode dar errado ou ter impacto negativo no projeto. * OPORTUNIDADES: Impactos positives no projeto. Ex: Se oferecermos treinamento para melhorar a eficiéncia, o pacote de trabalho XYZ pode terminar dois dias antes do esperado: Se pudermos combinar os pedidos do equipamento XPTO para comprar mais 20 itens de uma vez, 0 custo seré 15% menor por item planejado. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 3°«} stacio Uma técnica muito utilizada é a andlise subjetiva dos riscos identificados. O objetivo dessa técnica analisar a probabilidade e impacto do risco no projeto. Probabilidade: Qual é a chance de que o risco ocorra? Impacto: Consequéncia que trard ao projeto se o risco ocorrer. Por exemplo, imagine que em um projeto identificamos os riscos abaixo: RISCO PROBABILIDADE IMPACTO Fomecedor atrasar a entrega do produto X Mao de obra nao treinada para uso do novo equipamento Saida do lider técnico do projeto Paralizagdo da operagao por motivo de greve dos colaboradores Como classificar que risco deve ter prioridade? Apés a lista dos tiscos, a equipe deve escolher qual risco tem a maior probabilidade (sem considerar o impacto) de ocorrer, para esse risco ser definido MUITO ALTO. Cada um dos outros riscos deverd ser classificado comparativamente com 0 isco identificado como de maior probabilidade de ocorréncia. UGERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | yg«} stacio Por exemplo: RISCO PROBABILIDADE IMPACTO Fornecedor atrasar a MUITO ALTO entrega do produto X Mao de obra nao MEDIO treinada para uso do novo equipamento Saida do lider técnico do BAIXO. projeto Paralizacao da operacao BAIXO por motivo de greve dos colaboradores Da mesma forma como foi feito para a probabilidade, a equipe deve escolher qual risco tem a maior impacto (sem considerar a probabilidade) de ocorrer, para esse risco sera definido MUITO ALTO. Cada um dos outros riscos deverd ser classificado comparativamente com o risco identificado. RISCO PROBABILIDADE IMPACTO Fornecedor atrasar a MUITO ALTO. ALTO entrega do produto X Mao de obra nao MEDIO MEDIO treinada para uso do novo equipamento Saida do lider tecnico do BAIXO ALTO projeto Paralizagao da operacao BAIXO MUITO ALTO por motivo de greve dos colaboradores UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | Qa«} stacio Agora vamos calcular EXPOSICAO AO RISCO = PROBABILIDADE X IMPACTO. Observe que Muito Alto, Alto, Médio, Baixo e Muito Baixo so subjetivos, assim iremos atribuir pesos (valores numéricos) & classificagio. Ee © Muito Alto; 0,9 © Alto: 0.7 * Médio: 0.5 © Baixo: 0.3 * Muito Baixo: 0.1 RISCO PROBABILIDADE IMPACTO | PROBABILIDADE X IMPACTO Fornecedor atrasar a entrega do produto X 0.9 0.7 0.63 Mio de obra nao treinada para uso do novo equipamento 0.5 0.5 0.25 Saida do lider técnico do projeto 0.3 0.7 0.21 Paralizacao da operasio por motivo de greve dos colaboradores 0.3 0.9 0.18 GERENCIMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | OGesta Apos 0 calculo de exposicao ao risco, temos urn mapa de riscos que nos ajudara a priorizar os esforcos para tratamento de riscos. Estratégias de Respostas (Riscos Negativos) ¢ Eliminar: eliminar o risco, evitando-o totalmente. Por exemplo: eliminar a atividade para eliminar o risco, Isso mesmo, NAO fazer a atividade, ° Transferit passar a responsabilidade e 0 custo (parcial ou total) da consequéncia para um terceiro. Por exemplo: Fazer um seguro. * Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, aco realizada independente do risco ocorrer ou nao. Por exemplo, modificar rotinas e procedimentos para minimizar 0 risco ou o impacto. Aceitar: * Passiva: nao faz nada, apenas documenta e so trata se 0 risco ocorrer, * Ativa: cria uma reserva de contingéncia (tempo, dinheiro, recurso, etc) para ser utilizada caso o risco ocorra. Pode-se criar um plano de contingéncia para ser acionado caso o risco ocorra GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 77€stacio Estratégias de Respostas (Riscos Positivos) * Explorar (0 oposto de Eliminar): Adiciona trabalho ou modifica o projeto para garantir que a oportunidade ocorra. + Melhorar (0 oposto de Mitigar): Aumenta a _possibilidade (probabilidade) e/ou os impactos positivos do evento de risco. © Compartilhar: Alocar a propriedade da oportunidade a um terceiro (criando uma parceria, uma equipe ou um empreendimento conjunto) que seja mais capacitado para concretizar a oportunidade. * Aceitar: Nao fazer nada até o risco acontecer. Preparar os Documentos de Aquisig6es Planejar Gerenciamento das Aquisigdes 6 0 processo de documentagio das decisdes de aquisic¢o do projeto, especificando a abordagem identificagio de potenciais vendedores. A principal vantagem desse processo é que ele determina se existiré aquisicéio de apoio externo ao projeto e, se houver, 0 que, como, quanto seré necessdrio e quando adquirir. Fonte: PMBOK 5. ed., p. 358 (Tradugéo livre pelo conteudista). Deis Coteus de selecao da ones Lee) PEL eeat Cs evo ao one (Goran) declaracao de trabalho Realizar a Analise de Fazer ou Comprar Um dos principais motives de comprar reduzir 0 risco das restricbes do projeto, mas pode ser uma deciséo porque custam menos, habilidades interas indisponiveis, mais eficientes, focalizar em outros pacotes de trabalho. E melhor fazer se: GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | OQ«} stacio Vocé deseja manter o controle. O trabalho envolve informagées ou procedimentos proprietérios. Se vocé deseja desenvolver as habilidades necessdrias durante a construgao. Criar uma declaragao de trabalho para cada aquisicSo. Deve ser determinado 0 escopo do trabalho realizado em cada aquisicio. Deve ser feito com auxilio da EAP. Deve ser o mais clara, completa e concisa possivel, além de descrever todo © trabalho e todas as atividades que o fornecedor deveré completar (incluindo reunides, relatérios todas as comunicagies). Determinar os Critérios de Selegdo da Fonte So incluides no plano de gerenciamento de aquisicées para proporcionar ao fornecedor um entendimento das necessidades do comprador e ajudar o fornecedor a decidir se deve ou no apresentar uma proposta para trabalho. Podem incluir: Nimero de anos na atividade. Estabilidade Financeira. Entendimento das Necessidades. Capacidade Técnica Qualidade de desempenho anterior. Capacidade de Gerenciamento de Projetos. E tudo que for relevante para auxiliar na selec3o do fornecedor do trabalho. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | QQ)«} stacio Apés © desenvolvimento do plano de gerenciamento de projetos, esse plano deverd ser aprovado pelas principais partes interessadas. Apds a aprovacio, é feita a reunio de partida do projeto (Reunigo de Kick-Off), isto é, 0 projeto entrard na fase de execugio na qual o plano serd posto em aco! - Material complementar Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: Gurus da Qualidade, Acesse a biblioteca virtual e assista aos videos: Gold Plating e comunicacao do Militar. Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: A importancia da boa ‘comunicaca Acesse a biblioteca virtual e veja os exemplos de: registro dos riscos, Plano de gerenciamento dos riscos e matriz de Decisdes de Compra. Acesse a biblioteca virtual e consulte alguns arquives que poderdo ser utilizados em seu dia a dia: RFP - Solicitacao de Proposta. Cadastro de Fornecedores Qualificados. Registro das partes interessadas, verso Plano de Comunicacao. Matriz das ComunicagGes versao 5W2H. Plano de gerenciamento das comunicacSes. Atividade Proposta 1, Esta atividade tem como objetivo uma reflexio sobre ameagas (riscos negatives). Imagine que vocé possui um automével em uma grande cidade brasileira. Existe 0 risco negativo de seu veiculo ser furtado ou roubado. a) Como tratar esse risco? b) Como eliminar o risco? UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | _2QQ)«} stacio ¢) Como transferir o risco? d) Como mitigar o risco? ) Como aceitar o risco? Referéncias ‘A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition. PMI - Project Management Institute. RIBEIRO, Rafael D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Disponivel em: ‘, Acesso em: 21 dez. 2013. UGERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 2.7ECrretey Exercicios de fixagao Questdo 1 Pee ec CT (meses) (meses) (CO) 9 8 1 17.000 3 2 1 25.000 7 5 2 14.000 oom 8 a 27.000 reer eed (GD) 27.000 26.000 20.000. 36,000 «} stacio 1.000 6.000 9,000 recy rg cy 2.000 10.00 1.000 3.000 3,000 Imagine que esse projeto tem uma folga de “ -3 meses” (Esta atrasado trés meses). Quais atividades voc8 comprimiria para economizar os trés meses no projeto? Pressupondo que as atividades relacionadas representam atividades do caminho critico. Quanto custaria comprimir este projeto? a) M, R$3.000,00. b) Le K, R$6.000,00. c) Je N, R$4.000,00. d) Je K, R$4.000,00. e) Je N, R$ 5.0000,00. UGERENCIAMENTO DE PRIJETUS-APUSTILA | 9.2«} stacio Questio 2 Vocé esté gerenciando a construcdo de um centro de processamento de dados, mas esse centro esta localizado em uma area extremamente sujeita a terremotos. Para lidar com esse risco, vocé escolheu um tipo de prédio e fundaclo que ¢ particularmente resistente a terremotos, Isto é um exemplo de: a) Melhorar. b) Prevenir. c) Mitigar. d) Transferir. e) Aceitar. Questao 3 Sobre 0 Gold Plating, marque a opco correta: a) Gold Plating representa melhorar a qualidade do trabalho solicitado. b) Gold Plating representa aumentar 0 escopo para encantar o cliente. Deve ser sempre realizado, c) Gold Plating representa escopo extra e nao deve ser realizado. d) Gold Plating representa a melhoria da qualidade do projeto de acordo com a opiniao do gerente de projets. e) Gold Plating ¢ 0 termo técnico para andlise de qualidade do projeto. UGERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 1.5«} stacio Questo 4 A comunicagao é essencial para o sucesso do projeto. Como gerente de projetos, vocé tinha trés partes interessadas que precisavam se comunicar. Portanto, tinha seis canais de comunicag3o. Uma nova parte foi adicionada com quem vocé também precisa se comunicar, Quantos canais de comunicagio vocé tem agora? a) 7. b) 10. ¢) 12. d) 16. e) 8. Questo 5 Vocé est tendo muitas dificuldades para estimar os custos de um projeto (no esti conseguindo), Qual das seguintes opcdes MELHOR descreve a causa mais provavel de sua dificuldade? a) DefinigSo inadequada do escopo. b) Indisponibilidade dos recursos desejados. c) Falta de registros histéricos de projetos anteriores. d) Falta de processos da empresa. e) Falta de orgamento predeterminado para o projeto. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 7. QV«} stacio Aula 06: Execucao do Projet Introdu¢ao ‘Apés a aprovacSo dos planos de gerenciamento criados na fase de planejamento, iniciamos a fase de execugio. Na fase de execucSo, a equipe termina o trabalho de acordo com os processos e procedimentos detalhados no plano de gerenciamento de projetos, criados na fase de planejamento. Nesta aula, iremos conhecer as boas praticas que devem ser realizadas durante a execucio do projeto. Objetivos: 1. Conhecer as boas praticas de gerenciamento de projetos para a fase de execusio. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APUSTILA | 9.55«} stacio Conteudo Executar 0 Trabalho de Acordo com o Plano de Gerenciamento de Projetos Na fase de execugSo, 0 gerente de projetos integra todo o trabalho de forma coordenada para executar o plano e produzir as entregas do projeto. NOTA: Pressupde-se que, ao executar o projeto, o gerente de projetos dedique tempo ao gerenciamento do cronograma, do orgamento, dos riscos, da qualidade e de todas outras areas de conhecimento. ‘Novas soliciraghes de mudanea Planejamento do projeto Fniregas Informagtes sobre desempenho do trabalho Tmplementou mudangas aprovadas previamente, aces corretivas, agGes preventivas reparos de defeitos Drlentar e gerenciar a execugio do projeto Mudangas aprovadas, acGes corretivas, agdes preventivas e reparos de defeitos ‘tuallzagio do plano de sgerenciamento nos documentos do proleto Produzir Entregas do Produto (Escopo do Produto) Durante a execucSo, a tendéncia natural é que as entregas comecem a ser realizadas. O processo Validar Escopo, do Monitoramento e Controle é responsavel pela formalizagio da aceitacdo das entregas do projeto concluido. Solicitar Mudancas e Implementar as Aprovadas Durante a execugo do plano, riscos podem acontecer, atividades podem levar mais tempo do que o previsto, variagdes de custos e diversos outro motives que iro demandar mudangas. As mudangas sergo analisadas (pelo Monitoramento e UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 1.6esta Controle) e podem ser aprovadas ou rejeitadas. E importante que o gerente de projetos faga com que as mudangas aprovadas sejam refletidas no plano de projeto e executadas (de acordo com o nove plano). Realizar a Garantia e Auditoria da Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade tem como principais objetivos: * Auditar e assegurar que os padres e objetivos do projeto sero atenclidos. © Verificar se os PROCESSOS esto sendo seguidos, tanto os de gerenciamento quanto os de desenvolvimento do produto. (NAO tem foco na entrega e, sim, nos processos!) Deve responder as seguintes questdes: Estamos seguindo os procedimentos e processos conforme o planejado? Podemos melhorar a forma como estamos realizando nosso trabalho? Fonte: PMBOK, 5. ed., p. 242. (Tradugio livre pelo conteudista). Ferramentas eeeeeteery 1 Plano de gerenciamento -1 Atualizagbes dos atvos de 4d projeta 41 Ferramentas e técnicas de | | \ prozessos organizaconais 2 Matricas da qualidade Plangjar a qualidade a 2 Soliiacies de mudanga 3 lnformages sobre o Reclzar ocontcle de 2 Atuaizagbes da plano de desempenho do trabalho qualidade ‘gerenciamento do projeto 4 Meticdes docontrole da | | 2 Autitoriasdo qualidade | | 4 Atuaizacbos dos aulidade 3 Anilise de processos dlacumenias do projero Ferramentas e Técnicas de Planejar a Qualidade / Realizar o Controle da Qualidade Auditorias de Qualidade * Verifica se o projeto esta sendo executado de acordo com as politicas e procedimentos. BERENCIAMENTO DE PROIETOS -APOSTIA | 9.9377«} stacio + Pode ser realizado por auditores internos e/ou extemos. + Confirma se as ages preventivas, corretivas e reparos de defeito aprovados foram implementados. Analise de Processos * Identificar possiveis melhorias em técnicas e organizacionais. Examinar problemas, restricdes e atividades sem valor agregado. Analisar a causa-raiz, determinando causas e definindo agSes preventivas. Gerenciar Pessoas e Equipes ‘Ao gerenciar pessoas e equipes, importante observar os seguintes pontos: Desenvolver e gerenciar a izar equipe do Mobilizar Equipe do Projeto Envolve: Saber quais recursos estiio pré-designados para o projeto e confirmar sua disponibilidade, Negociar para obter os melhores recursos possiveis. « Contratar novos colaboradores. * Contratar recursos por intermédio do processo de contratacao extemo a organizacao executora — terceirizagao. « Entender as possibilidades e problemas de usar equipes virtuais. © Gerenciar 0 risco dos recursos se tornarem indisponiveis. O resultado da mobilizacao de equipe do projeto é uma lista de equipe do projeto com: * Designagio do pessoal do projeto. * Calendario de recursos. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APUSTILA | 7.«} stacio + Atualizagao do plano de gerenciamento do projeto. Desenvolver e Gerenciar a Equipe do Projeto Lembre-se de que: Criar sistemas de reconhecimento e recompensa é uma importante fungo de recursos humanos e esses sistemas so parte obrigatéria do gerenciamento de projetos. (Recompensa no necessariamente se resume a beneficio financeiro, por exemplo: pode-se recompensar os envolvides com a designacSo para trabalhos e\ou equipes que o colaborador tenha maior interesse). O gerente de projetos é responsavel por melhorar as competéncias dos membros da equipe. Pode-se, por treinamento formal, informal, incluir em atividades necessdrias para aprimorar as competéncias dos membros da equipe do projeto, Todo custo de treinamento deve ser identificado na fase de planejamento e é& custo do projeto. Devem existir papéis e responsabilidades formais no projeto, que incluam: auxiliar 0 gerente de projetos, responsabilidades em reunides e outros trabalhos no relacionados as atividades, Atividades de Construcdo da Equipe Pode ser desde reunides rapidas no projeto até treinamentos experienciais ao ar livre com facilitadores profissionais. As atividades de construgao estimulam a comunicagéo para desenvolvimento da confianca e estabelecimento de boas relagGes de trabalho. O desenvolvimento da equipe é uma ciéncia, ha até estagios formalmente identificados de formagio e desenvolvimento de equipes. DGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APUSTILA | QQ)«} stacio Segundo Bruce Tuckman, a formagio de um time geralmente passa por cinco estagios diferentes: contitos Normatizagso: tsearemnay tniomanah Performance —— (ocrgorming) Esses estagios se iniciam com a formacao (forming) na qual os membros do time Perda de Performance (Aajournina) ‘comegam a trabalhar juntos, passam para a fase de conflitos (storming), na qual ‘os membros comegam a aprender a trabalhar juntos, aprendem seus papéis formas de relacionamentos (Norming). Depois dessa fase, tornam-se um time de alta performance no qual o trabalho do time e de seus membros é eficaz e eficiente. Por fim, existe a fase de perda de performance (Adjourning), que pode ocorrer por divergéncias, troca de membros, etc. Forming: Um grupo aprenéend 2 tabalhar unto Storming Um peeueo-time cesafindo-se se ceservolvenda para um time em patencial Nomiag: Um time em potencial que trabalhia para se tornar um time real Performing: Umntire rea que rebate com aka performance UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9-7.Q)«} stacio Observe que 0 comportamento do time de sua lideranga deve ser diferente em cada fase: Formacao (Forming): Fase de direcionamento. Membros do time: Baixa competéncia, alto comprometimento. Lideranca: Muito direcionamento e baixo suporte individual e ao time. Conflitos (Storming): Quando o time entra nessa fase, geralmente com muitos desacordos e conflites, o lider precisa assumir um papel de Coaching ajudando na resolucio dos conflitos entre os membros do time sem desgastar as relacdes Observe que ajudar NAO E RESOLVER POR ELES. Outra consideracdo é que o conflito nao necessariamente € danoso, o conflito é algo natural e geralmente surge da divergéncia de ideias, assim podem gerar boas ideias. Membros do time: Baixa ou alguma competéncia, baixo comprometimento. Lideranca: Muito direcionamento e muito suporte individual e ao time. Normalidade (Norming): Na fase de normalizaco, as regras essenciais de trabalho e relacionamento surgem para ajudar na auto-organizagio, isso nao significa que 0 lider deve apenas supervisionar, na verdade é preciso que ele atue como suporte. Nessa fase, continuam surgindo conflitos e ele precisa suportar as regras definidas pelo time anteriormente. E muito interessante que o lider envolva © time delegando alguns objetivos para este, como “todos devem testar suas producdes” ou “o time é responsavel por monitorar a velocidade de andamento do projeto”, e é neste momento que devem surgir as retrospectivas para inspegao e adaptacio (e evoluco) dos processos € relacionamentos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 97.«} stacio Membros do time: Moderado ou alta competéncia, comprometimentos variaveis. Lideranga: Baixo direcionamento e baixo suporte individual e ao time. Performance (Performing): Essa fase n3o dura para sempre e muitos times NUNCA chegam a esse momento, Muitas vezes, os times existem variando entre as fases de conflitos (storming) e normalidade (Norming). Na fase de performance, os times sao auténomos, detentores de poder, autogerenciaveis € autopoliciados. A lideranga atua mais como direcionando para os objetivos estratégicos do projeto do que direcionando agées do time, é a fase na qual a lideranga deve delegar as responsabilidades para o time Membros do Time: Alta competéncia, alto comprometimento. Lideranga: Baixo direcionamento e baixo suporte individual e ao time. Conilito Os conflitos sSo inevitdveis em um ambiente de projeto. As origens dos conflitos podem incluir recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos de trabalho pessoais. As sete origens de conflitos em ordem de frequéncia: 1°)Cronogramas. 20)Prioridades do Projeto. 3°)Recursos. 4°)Opinides Técnicas. 50)Procedimentos Administrativos. 69)Custo 7°)Personalidade. Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade e em relacionamento de trabalho positivos. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 97-9O conflto é natural e forca uma busca de alternativas. O conflito é uma questo de equipe. A abertura resolve conflitos. A resolugio de conflitos deve se concentrar em questées e nio em personalidade, A resolugao de conflitos deve se concentrar no presente e nao no passado. O gerente de projeto pode evitar confiitos por meio das seguintes ages: Informar (e relembrar) & equipe: Exatamente para onde o projeto esté direcionado. As restrigdes e objetivo do projeto. O contetide do Termo de Abertura do Projeto. Mudangas. Decisdes importantes. Da designacéo do trabalho com clareza e sem responsabilidades sobrepostas. Tornar as tarefas desafiadoras (sempre que possivel). + Seguir as boas praticas de gerenciamento de projetos. Selecionar Fornecedores Na fase de planejamento, fizemos a anslise Fazer ou Comprar (Make or Buy), criamos a Declaragae de Trabalho, selecionamos o Tipo de Contrato, criamos os critérios de Selecdo de Fontes, enviamos os convites para os possiveis fornecedores e esclarecemos suas dividas sobre o trabalho, Na execucao, chega © momento da assinatura do contrato. E importante lembrar que o contrato nao é apenas um instrumento juridico, ele deve conter TODO 0 trabalho acertado entre contratante e fornecedor, assim é importante que o gerente de projetos participe da confeccao desse documento, GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 97.3«} stacio Lembre-se de que o contrato substitui qualquer acordo, verbal, por e-mail, acertado em reuniao... Assim, tudo acertado previamente devera fazer parte do contrato. O contrato ¢ um documento legal como obrigagées, deveres e direitos entre duas partes. Podem incluir, mas no se limitam a: Declaragio de obras ou entrega. Linha base de tempo. Relatdrios de desempenho. Periodo de execucao. Papdis de e responsabilidades. Pregos. Condigées de pagamento. Local de entrega. Critérios de inspesiio e aceitacdo. Garantia. Suporte ao Produto. Limitacao de responsabilidade, Texas, retencdo e penalidades. Incentivos. Titulos de seguro e de desempenho. SubcontratagSes subordinadas a aprovagio. Alteracio do tratamento de solicitagao. Mecanismos de resolucSo de prazo e de clausula e alternativa de litigios. Comunicar-se! Gerenciar Partes Interessadas € 0 processo de comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender as suas necessidades/expectativas, abordar quest3es que ocorram e promover 0 engajamento das partes interessadas adequado nas atividades ao longo do ciclo de vida do projeto. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 7.4< €stacio O gerente de projetos deve: © Agir proativamente sobre as EXPECTATIVAS das partes interessadas utilizando estratégias elaboradas no plano * Usar 0 registro de questées para mostrar que suas necessidades estio sendo atendidas, * Evitar trabalhar na percepsio e na subjetividade. As expectativas devem ser registradas (e acompanhadas, mesmo que tenha um resultado negativo), Noda | Questio | Datade | Levantada | Pessoa Prazo | Situago | Data da | Solusdo cies) eet) cd Ce ec etd recy + Abordar as preocupacées que ainda nao se tornaram questées, geralmente relacionadas com prevencio de futuros problemas, Essas preocupacies precisam ser reveladas e analisadas e os riscos serem avaliados * Esclarecer e solucionar as questdes que foram identificadas. A solucdo pode ratada fora do resultar em uma solicitagdo de mudanca ou pode ser projeto como, por exemplo, ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra entidade organizacional. RENCIAMENTO DE PRQIETOS -APUSTILA | 97.55«} stacio REGRA DE OURO; NUNCA ignore e nem se DISTANCIE das partes interessadas! e Material complementar Acesse a biblioteca virtual @ veja um exemplo de: Solicitago de mudanga. Acesse a biblioteca virtual e assista aos videos: Construgéo de equipe e gerenciamento de conflitos. Acesse o site: , para maiores informacées. Atividade Proposta 1. Vimos em nossa aula que o conflito é natural e forca uma busca de alternativas. Muitos acreditam que o conflito tem como principal causa-raiz a personalidade dos envolvidos. Porém, segundo o PMBoK, a personalidade é listada na sétima posico (conforme a lista abaixo). 1°) Cronogramas. 20) Prioridades do Projeto. 3°) Recursos. 4°) Opinides Técnicas. 5°) Procedimentos Administrativos. 6°) Custo. 7°) Personalidade. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9 7G«} stacio Faca uma reflexio e procure lembrar situagdes de sua experiéncia profissional que causaram conflitos entre envolvidos em um projeto. Como o gerente do projeto poderia evitar esses conflitos? Referéncias ‘A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition. PMI - Project Management Institute. RIBEIRO, Rafael D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Disponivel em: —_. Acesso em: 21 dez. 2013. Exercicios de fixacao Questo 1 As Auditorias de Qualidade tém como objetivo: a) Verificar se 0 projeto esta sendo executado de acordo com as politicas e procedimentos, b) Verificar se as entregas esto de acordo com o desejado pelo cliente. ¢) Identificar problemas na produgSo do produto para gerar solicitagbes de mudangas. d) Classificar anomalias no produto gerado para solicitar reparos de defeitos. e) Verificar se o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) est sendo executado GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 97.77Questo 2 Os estigios formalmente identificados de formacao e desenvolvimento de equipes sio: a) Inicio - Planejamento - Execugdo - Monitoramento & Controle — Encerramento. b) Contratagdo - Treinamento - Formagao - Execugao - Desempenho - Dispersdo c) Formagio - Treinamento - Trabalho - Desempenho — Dispersio. d) Contratag3o - Treinamento - Trabalho - Demissio. e) Formagio - Conflito - Acordo - Desempenho — Disperséo. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 7gQuesto 3 Segundo Bruce Tuckman, a formacao de um time geralmente passa por cinco estigios diferentes: Correlacione as colunas a) Formacio. b) Confltos. ©) Normalizagio. d) Performance. (_.) Um time em potencial que trabalha para se tomar um time real. (_.) Um time real que trabalha em alto desempenho. (_.) Um grupo aprendendo a trabalhar junto. (_ )Um pseudo-time desafiando-se e se desenvolvendo para um time em potencial. UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 9.7.)Questo 4 As causas MAIS comuns de conflito em um projeto sdo cronograma, prioridades do projeto e: a) Personalidade. b) Recursos. c) Custos. d) Gerenciamento. e) Opinides técnicas. Questao 5 Durante o planejamento do projeto em uma organizacao matricial, 0 gerente de projetos determina que so necessdrios recursos humanos adicionais. A quem ele solicitaria esses recursos? a) Ao gerente do escritério de projetos. b) Ao gerente funcional. c) Aequipe. d) Ao patrocinador do projeto. e) O gerente nao pode determinar e solicitar recursos adicionais. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | -9¢Aula 07: Monitoramento e Controle do Projeto Introdu¢ao Segundo 0 Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisio e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. E muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para avaliar 0 estado do seu projeto durante a sua realizacio, identificar dreas que exigem atengio especial e garantir a qualidade do projeto através do monitoramento e acdes de controle. Nesta aula, iremos conhecer as principais boas praticas associadas & fase de Monitoramento e Controle de Projetos. Objetivos: 1. Conhecer as boas praticas de gerenciamento de projetos para a fase de Monitoramento e Controle. GERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 97°Conteudo Monitoramento e Controle O Monitoramento e Controle (representado pela linha na cor vermelha) ocorrem desde a iniciacdo até o encerramento do projeto. Os resultados desse processo no projeto slo solicitagdes de mudancas (incluindo ages corretivas, agées preventivas e reparos de defeitos), assim como atualizagées no plano de gerenciamento nos documentos do projeto. Monitorar e Controlar significa medir em relagio ao plano de gerenciamento do projeto. Novas solictagbes de ‘mucanga Planzjamento do projeto Eniregas rientar e gerenciar a execucao do projeto nformagées sobre desempenhio do trabalhe ‘Mudan gas aprovadas, ages conretivas, aces preventivas e reparos de defeitos Implementou mudangas sprovadas previamente, ages corretivas, agbes ppreventivas e reparos de defeltos “atualiza;a0 do plano d= erenciamento nos documentos do projete Medir o Desempenho em Relagdo a Linha de Base da Medicdo de Desempenho e Qutras Métricas Determinadas pelo Gerente de Projetos Durante a fase de planejamento, sao geradas trés linhas de base: UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 29:9«} stacio Linha de Base de Escopo (Formada pelos documentos: Declaragao de Escopo, Estrutura Analitica do Projeto (EAP) e Dicionario da EAP) ~ Essa linha representa todo 0 escopo que seré produzido no projeto. Linha de Base de Tempo (Formada pelo cronograma) ~ Essa linha apresenta as atividades que serdo realizadas, assim como a data de inicio, duracdo e data final de cada atividade, Linha de Base de Custo (Formada pelo oramento) ~ Essa linha representa 0 orcamento do projeto aprovado pelo seu patrocinador no término do planejamento. Durante a execugio do projeto, o gerente deverd acompanhar (monitorar) © andamento das atividades de acordo com o plano, desvios no plano poderdo gerar novos ajustes e mudangas. Observe que existem outros documentos que iro auxiliar a execugSo do projeto e que também deverdo ser monitorados e controlados pelo gerente de projetos (e que também podergo provocar mudancas). Analisar Variacdes e Gerenciar as Mudancas Realizar Controle Integrado de Mudangas € 0 conjunto de processos e elementos necessarios para identificar, avaliar, julgar, documentar e gerenciar todas as mudangas no projeto. O foco PRINCIPAL do Controle Integrado de Mudancas é ANALISAR 0 IMPACTO DE CADA MUDANCA EM TODAS AS RESTRICOES DO PROJETO. Para o Controle Integrado de Mudangas, é necessario responder: « Amudanga é benéfica para 0 projeto? « Amudanga é necesséria para o projeto? * Podem os objetives do projeto mudar por causa da mudanga? * Qual é 0 impacto no prazo, custo, qualidade, escopo? * Quem tem autonomia para aprovar a mudanga? GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 29°PROCESSO PARA REALIZAR MUDANCAS, a NAO SE ESQUECA! TODAS as mudangas devem ser documentadas. ‘* Assegurar que as mudangas estejam refletidas no Plano do Projeto. * Niveis apropriados de revisdo e aprovacdo de mudangas foram definidos no INICIO do planejamento. * Solicitagdes de mudanca devem seguir um procedimento acordado previamente. ‘© Solicitago de mudanga é analisada e aprovada ou rejeitada. ‘* A formalidade da solicitacio de mudanga pode variar para cada projeto NOTA: Com a aprovacgao da mudanga, o gerente de projetos deve atualizar os planos de projeto afetados, ajustando as versées de documentagio (controle de configuragées), Também é necessério que sejam analisadas novamente as previsées e reservas. Acesse a teca virtual e veja um exemplo de: Registro das itagdes de mudangas. Validar e Controlar o Escopo Validar Escopo ¢ © processo de formalizacao da aceitacdo das entregas do projeto concluido. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9.24«} stacio A principal vantagem desse processo é que ele traz objetividade ao processo de aceitagio e aumenta a aceitagio das mudancas do produto final, servico ou resultado, validando cada entrega. Fonte: PMBOK, 5. ed., p.133. (Traduca livre do conteudista). Controlar 0 Escopo envolve medir 0 desempenho dos escopos do produto e do projeto e gerenciar mudangas nas linhas de base do escopo. Também é usado para gerenciar as mudancas reais quando essas ocorrerem e é integrado aos outros processos de controle. As mudangas nao controladas sao frequentemente chamadas de scope creep. Fonte: PMBOK, 5. ed., p.136. (Traducio livre do conteudista). Controlar Cronograma Os esforcos de controle nao so apenas os da mediggo, eles envolvem inclusive a tomada de ages corretivas ou preventivas durante todo o ciclo de vida do projeto para mantéo alinhado ao plano do projeto. O controle do cronograma est relacionado a: * Determinagio da situagio atual do cronograma do projeto. + Influéncia nos fatores que criam mudancas no cronograma. + Gerenciamento das mudangas reais conforme ocorrem. Controlar Custos O controle de custos do projeto inclui: Influenciar os fatores que criam mudangas na linha de base de custos autorizada GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 9.45«} stacio Assegurar que todas as solicitagdes de mudanca sejam feitas de maneira oportuna. Assegurar que os gastos de custo no excedam os recursos financeiros autorizados, por periodo e total do projeto. Monitorar 0 desempenho de custos para isolar e entender as variacdes a partir da linha de base de custos. Gerenciar mudangas reais conforme ocorrem. Monitorar o desempenho do trabalho em relago aos recursos financeiros gastos Prevenir que mudancas nao aprovadas sejam incluidas no relato de custos ou no uso dos recursos. Informar &s partes interessadas apropriadas a respeito de mudangas aprovadas e custos associados. Agir para manter os excessos de custos ndo previstos dentro de limites aceitaveis. Observe que algumas anilises isoladas no refletem a real situaco do projeto. Por exemplo: *(...) estamos dentro do prazo (...)" “As obras de duplicacdo da BR-060 sero inauguradas completamente até o final do ano. © Departamento Nacional de Infraestrutura e Transportes (Dnit) garantiu_a entrega do trecho entre Jatai e Rio Verde. ” Fonte: Disponivel em: UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 9.2365«} stacio . Acesso em: 19 jul. 2014. No diz se 0 escopo produzido esta de acordo com o plano e nem se est dentro do orcamento. Veja que a andlise de apenas uma das dimensées de acompanhamento do projeto pode causar uma falsa percepcao. Imagine que a obra esteja no prazo, mas com 0 orgamento acima do previsto em 500%. Outro dado importante é que se o prazo é de 3 anos, posso nio ter feito absolutamente nada nos dois primeiros anos € ainda estar no prazo, concorda? (Ainda nao é o final do terceiro ano, logo estamos no prazo). Veja que essas situaces podem ter distorgées sob outras perspectivas. “(...) estamos dentro do orgamento (...)” Sera que © projeto est no prazo? Sera que 0 escopo esta evoluindo de acordo como planejado? *(...) estamos dentro do escopo planejado (...)" Seré que o projeto esté no prazo para entregar o escopo? Seré que o custo esta de acordo com planejado para entregar 0 escopo? Uma das formas mais eficientes de acompanhar a evolugo do projeto ¢ utilizando a técnica de valor agregado (VA). Essa técnica é usada para medir 0 desempenho do projeto com relacio as linhas de base do escopo, cronograma e do custo. As medicées resultantes da andlise do valor agregad indicam se houve algum desvio em potencial em relagio as linhas de base do escopo, cronograma e custos. Acesse a biblioteca virtual e veja um texto sobre a medicao de valor agregado, UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9.977«} stacio Monitorar e Controlar Riscos E 0 processo de implementacdo dos planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, indicago de novos tiscos e avaliacdo da eficacia do processo de riscos durante todo o projeto. Outras finalidades do processo Monitorar e Controlar Riscos sao determinar se: ‘As premissas ainda so validas. A analise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado. * As politicas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo seguidos. * As reservas de contingéncia de custo ou cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliacao atual dos riscos. Administrar Aquisigdes Envolve gerenciar 0 relacionamento entre o comprador e o fornecedor, além de assegurar que ambas as partes ajam conforme estipulado no contrato. Contratos em que gerente de projetos deve ficar atento, por tipo de contrato: GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9.43«} stacio Estar atento & redugo de escopo por parte do fornecedor. Estar atento & reduc3o da qualidade por parte do fornecedor. Verificar se os custos do fornecedor so custes reais que foram incorridos e no apenas custos futuros (a menos que haja um acordo especificando 0 contrario). Fique atento as ordens de mudanca com pregos excessivos. Procurar identificar equivocos no entendimento do escopo. Orientar o fornecedor no dia a dia. Tentar obter entregas concretas. Assegurar-se de que a duracio do projeto no seja prorrogada. Assegurar-se de que o numero de horas dedicadas ao trabalho seja razoavel. Procurar identificar situagdes em que outra forma de contrato faca sentido. GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 29)Auditar todas as faturas. Assegurar-se de que todos os custos sejam cobraveis e aplicaveis ao projeto. Verificar se o trabalho do fornecedor est progredindo com eficiéncia. Estar atento ao acréscimo, por parte do fornecedor, de recursos que nao agregam valor e nem realizam trabalho. real Estar atento a desvios de recursos em relagao ao proposto originalmente. Estar atento as cobrangas do fornecedor que nfo constavam no plano original. Estimar novamente o custo do projeto. Encerramento Encenar Projeto ou Fase Uma vez que 0 processo de controle verifica que o produto atende aos requisites, a vez de formalizar essa “entrega” do produto e do projeto. No encerramento, & feita: « entrega oficial do produto, servigo ou resultado final; © emissdo de um documento formal de aceite; * passagem do produto do projeto para os processos operacionais; * registro final das ligdes aprendidas (Sem ligdes aprendidas nao existe melhoria continua !); * atualizagio do poo! de recursos refletindo as novas habilidades e aumentando a proficiéncia; * encerramento das aquisig6es por confirmacao através de documento formal que informa que 0 contrato terminou; * arquivamento do acervo de documentos do projeto © Nas ligdes aprendidas, devernos classificar e armazenar todo o acervo do projeto, UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 9 3Qge Material complementar Acesse a biblioteca virtual veja um texto com o resumo das ligces aprendidas e 0 termo de aceite de entrega. Atividade Proposta 1, Para reflexio; "JA estamos com 98% do estidio construido”. Vocé pode afirmar que esse projeto esté bem ou mal? 2. Como gerente de projetos, voc8 precisa coletar e revisar as ligdes aprendidas de projetos semelhantes antes de iniciar o trabalho em um novo projeto. Por que cometer os mesmos erros ou enfrentar os mesmos problemas que outras pessoas ja vivenciaram? Por que no se beneficiar da experiéncia dos outros? Imagine se vocé pudesse abrir um arquivo e acessar um banco de dados para ver esses dados de todos os projetos ja realizados em sua empresa. O quanto isso seria valioso? Referéncias ‘A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition. PMI - Project Management Institute. RIBEIRO, Rafael D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Disponivel em: , Acesso em: 21 dez. 2013. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 377°«} stacio Exercicios de fixagao Questdo 1 Uma empresa esté se esforcando para melhorar seu desempenho em projetos e criar registros historicos de projetos passados. Qual a MELHOR maneira de conseguir isso? a) Criar planos de gerenciamento de projetos. b) Criar ligdes aprendidas. ¢) Criar diagrama de redes. d) Criar relatério de desempenho. e) Criar lista de atividades. Questao 2 As ligdes aprendidas sao MAIS BEM concluidas pelo(a): a) Gerente de projetos. b) Equipe. c) Patrocinador. d) Partes interessadas. e) Escritério de projetos. UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 3«} stacio Questo 3 O gerente de projetos em Contratos de Prego Fixo deve estar MAIS atento aos itens abaixo. Marque a opcao que NAO representa um ponto tao critico de atencSo nos contratos de prego fixo, a) Estar atento 4 reducio de escopo por parte do fornecedor. b) Estar atento a reducao da qualidade por parte do fornecedor, c) Verificar se os custos do fornecedor séio custos reais que foram incorridos e no apenas custos futuros (a menos que haja um acordo especificando o contrario). d) Fiquem atentas as ordens de mudanga com pregos excessivos. e) Estar atento ao acréscimo, por parte do fornecedor, de recursos que nao agregam valor e nem realizam trabalho real. Questo 4 Marque a opgao correta que representa o processo para realizar mudangas. a) Avaliar 0 impacto -> Criar opges -> Obter aprovacio intema da solicitacao de mudangas -> Obter aprovacio do cliente (se necessario) b) Aprovar a mudanga -> Implementar a mudanga-> Avaliar 0 impacto -> Obter aprovacéo. ¢) Avaliar © impacto -> Aprovar a mudanga -> Implementar a mudanga-> Avaliar o impacto. d) Avaliar o impacto -> Atualizar matriz de partes interessadas -> Modificar escopo -> Obter aprovacao. e) Obter aprovacio interna da solicitag3o de mudangas -> Avaliar o impacto - > Criar opgées -> Obter aprovacao do cliente (se necessério). UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9-337Questo 5 Correlacione as colunas: a) Sistema de Autorizagao de Trabalho. b) Agbes Corretivas. ¢) Agbes Preventivas. d) Reparo de Defeito. (_) S80 quaisquer ages adotadas para alinhar o desempenho futuro esperado do projeto ao plano de gerenciamento do projeto: (_) Significa lidar com desvios previstos ou possiveis em relagao as linhas de base de medig&o de desempenho. (.) Eo sistema do gerente de projetos para autorizar o inicio de pacotes ou atividades de trabalho. (.) £0 rerabalho! Quando um componente do projeto nao satisfaz as especificagées formais GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | SigAula 08: Projeto Orientado a Valor Introdu¢ao O mercado esté cada dia mais complexo, nao é possivel tratar todos os projetos da mesma forma simplesmente repetindo boas praticas (projetos orientados a planos) para o sucesso do projeto. O dinamismo e a velocidade com que a informago e 0 conhecimento circulam fizeram com que 0 ambiente corporativo, onde os projetos ocorrem, tornasse-se instével, logo, complexo. Objetivos: 1. Conhecer as principais técnicas emergentes para o gerenciamento de Projetos Complexos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 7-35Conteudo Projeto Direcionado a Valor ego er Como foi apresentado na aula 1, alguns projetos esto sujeitos a mudancas durante a sua execucSo, dependendo das mudangas, todo o plano precisard ser refeito. Essas mudangas geralmente ocorrem por nao termos 0 escopo do projeto totalmente definido, elevado ntimero de premissas (que podem ser verdadeiras ou falsas) ou por fatores externos ao projeto que poderdo alterar seu objetivo e forma de conduglo. Nesta aula, conheceremos algumas técnicas de agilidade utilizadas quando gerenciamos projetos complexos, isto é, projetos orientados a valor. Isso nfo significa que devemos excluir todas as ferramentas e técnicas aprendidas em projetos orientados a planos, mas sim combiné-las com as técnicas que aprenderemos na aula de hoje. Acesse a biblioteca virtual e assista ao video: Construindo no ar. Em seguida, reflita: Imagine como fazer um planejamento longo em um cenario como este apresentado no video. Provavelmente, seu plano precisaria ser refeito a cada nova surpresa na construgao do produto (a cada nova coruja ou vento na aeronave), As técnicas ageis surgiram nas indiistrias e nas empresas de Tecnologia da Informagao, mas podem ser aplicadas a qualquer segmento que trata de projetos complexos com profissionais do conhecimento. O gerenciamento gil é diferente do gerenciamento rapido de solucdes. A agilidade esté em garantir a qualidade e o método de se adaptar e solucionar problemas durante o desenvolvimento do produto, GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9 3G«} stacio Principios Ageis Originarios do Setor Industrial Técnica Lean © Lean (em portugués significa enxuto) envolve as pessoas, utilizando um quadro de principios, sistemas e ferramentas, para integrar, alinhar e sincronizar a organizacéo do projeto com o negécio para fornecer informac3o de qualidade e sistemas eficazes, permitindo a manutengSo da melhoria continua e inovacSo de processos. Leantem dois aspectos: Para o exterior, apoiando a melhoria continua des processos de negécio,e para dentro (interna), melhorando o desempenho dos processos e servicos. O sistema Lean de produgio foi desenvolvido pela Toyota e tem um principio claro e simples Reduzir 0 Desperdicio Desperdicio € tudo 0 que néo iré gerar valor para o cliente, Esse conceito foi incorporado em alguns métodos Ageis e considera como desperdicio documentaco excessiva, tempo de desenvolvimento parado por falta de informacées (ou falta de clareza), ou requisites e funcionalidades em produtos Jservigos nao solicitados. Tipos de Desperdi © Mura: Desperdicio por tentar prever possiveis necessidades futuras, Evitar a mura significa reduzir a0 maximo o inventatio, isto é, as partes paradas no meio do processo, comecando ou no terminando «Muri: Desperdicios que podem ser evitados por planejamento. Nessa categoria enquadra-se © excesso de burocracia ou de complexidade em processo de producio. + Muda: Desperdicios do dia a dia, criados por uma cultura anterior de trabalho. GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 337+ Superprodugio. + Transporte desnecessario. + Inventério. + Locomogio. + Defeitos. + Super processamento. + Espera, Técnica KanBan Em Téquio, no més de abril, os Jardins do Oriente ficam repletos de visitantes e turistas que vao la para desfrutar da tranquilidade do parque e beleza da sakura (flor da cerejeira). Ao entrar no parque, cada visitante recebe um “Admission Ticket”, um pequeno cart3o de plastico sem identificagSo ou cobranga que é devolvido na saida do parque. O objetivo desse cartio é controlar o fluxo de visitantes. Imagine que temos 50 cartées, cada visitante recebe um ao entrar eo devolve ao sair, se no existirem mais cartes no momento da entrada, o acesso fica bloqueado até os cartées serem devolvidos na saida. Assim, o controle de pessoas visitando 0 jardim é garantido de maneira simples e eficiente. Fim WP inicio Saida ae GL Tiquete) iduete) Visitante GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 7 SQSe 0 tiquete no tem nenhuma identificacio, ndo é registrado e nao é utilizado para cobranga, para que ele existe? Para controlar o WIP (Work in Progress - Trabalho em progresso). No exemplo do Jardim Imperial, cada pessoa representa uma atividade que @ equipe (o Jardim) consegue processar, mais pessoas (atividades) comprometeriam a qualidade do jardim (do processamento). Para o KanBan, mais importante que comesar novas atividades é entregar, isto é, terminar as atividades que esto em andamento. Para esse controle, a técnica utiliza umm quadro conhecido como Quadro KanBan. Linha de Produgio = sequéncia de passos para produzir algo. Cada estago de trabalho faz sua parte sem considerar fases anteriores e posteriores. © Kanban permite ver com mais clareza o actimulo de inventario UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 3)€stacio Tene] Teena ar /j2 | —e! Observe, hd um limite de inventario claramente definido (no caso da imagem, cada etapa tem um controle de WIP de duas atividades). Assim, controlamos melhor os gargalos da produgdo e terminamos mais rapidamente as atividades Imagine que cada um desses passos seja um processo para o atendimento de novos candidatos: |e | Temos apenas dois profissionais para cada uma das etapas. Assim, apenas dois candidatos poderiam ser tratados simultaneamente, sem criar gargalos, Esta visto ajuda a melhorar o fluxo de produce e identificar gargalos (e assim dimensionar melhor as equipes para cada etapa). O KanBan é uma técnica simples, poderosa e facil de ser utilizada GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 7.44‘Técnica Systems Thinking Apés reduzir 0 desperdicio, temos uma melhor visio de nossa linha de produgio (trabalhos redundantes, trabalhos desnecessérios...). Quantas vezes no vimos consagrados processos de producdo atrapalhando uma equipe em vez de ajudé- la? Todas as fases do seu processo sio realmente necessérias para o sucesso final? Essa 6 a reflexo do Systems Thinking. Observe que néo é nada mais do que implementarmos, de maneira critica, técnicas de melhoria continia. Systems Thinking é pensar e repensar durante todo o andamento do projeto no que poderia ser melhorado no préprio processo de desenvolvimento e nas interacdes entre as pessoas envolvidas. Técnica Work Cells Nao € possivel pensar em encontrar melhorias no processo se cada individuo esta focado exclusivamente em uma tarefa na qual é especialista. A agilidade entende que os membros do time no devem ser superespecialistas em um assunto especifico, isto é, ndo podem se limitar apenas ao conhecimento em sua etapa, Devem conhecer todas elas e saber executar algumas delas. Cada membro da equipe é uma Work Cell: pessoa capaz de trabalhar no projeto como um todo, em algumas ou todas as suas partes. O conhecimento mais amplo sobre 0 projeto é incentivado, ja que, ao conhecer o todo, mais interessantes sero as criticas para melhoria. Esse conceito também é conhecido como profissionais "T Shaped”. Acesse a teca virtual e veja um texto sobre o profissional valorizado. Principios Ageis Originarios do Setor de Tecnologia da Informacdo. A agilidade ganhou muita importincia no segmento de desenvolvimento de software apés métodos tradicionais de desenvolvimento, como o Método Cascata, UGERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | eg?«} stacio mostrarem'se ineficientes na geréncia de projetos de software. Os conceitos e principios ageis apresentados nesta aula podem e devem ser utilizados em diversos projetos que lidam com profissionais de conhecimento e no apenas aos projetos de TI. Os gerentes bem-sucedidos em projetos complexos (de software) criaram o que é conhecido como Manifesto Agil. Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nds mesmos e ajudando outros a fazé-lo, Através desse trabalho, passamos a valorizar: Individuos e interacao entre eles, mais que processos ferramentas. Software em funcionamento, mais que documentagio abrangente, Colaboracao com o cliente, mais que negociacao de contratos. Responder a mudangcas, mais que seguir um plano. Ou seja, mesmo havendo valor nos itens direita, valorizamos mais os itens & esquerda. Além do Manifesto Agil, que serve como norteador de agées e decisiio para a equipe, eles desenvolveram uma série de principios agilistas apresentados abaixo: Principios Ageis Podemos fazer a troca da palavra software por produtos/servicos, mantendo o ideal por tras de cada um destes principios. * Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e continua de software de valor. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9.44:«} stacio * Aceitar mudancas de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ageis se adequam a mudancas, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. + Entregar software funcionando com frequéncia, na escala de semanas até meses, com preferncia aos periodos mais curtos. « Pessoas relacionadas a negdcios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto. * Construir projetos ao redor de individuos motivados, dando a eles o ambiente e suporte necessério, e confiar que faro seu trabalho. * 0 método mais eficiente e eficaz de transmitir informacdes para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara. * Software funcional é a medida primaria de progresso. + Processos ageis promovem um ambiente sustentével. Os patrocinadores, desenvolvedores @ usuarios devem ser capazes de manter, indefinidamente, passos constantes A técnica mais conhecida em gerenciamento de projetos dgeis atualmente é 0 SCRUM. SCRUM Scrum & fundamentado nas teorias empiricas de controle de processo, ou empirismo. O empirismo afirma que o conhecimento vem da experiéncia e de tomada de decisées baseadas no que é conhecido. Scrum emprega uma UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTICA | 9.443«} stacio abordagem iterativa e incremental para aperfeicoar a previsibilidade e 0 controle de riscos. 0 Scrum se apoia em trés pilares: Transparéncia * Aspectos significatives do proceso devem estar visiveis aos responsaveis pelos resultados. Essa transparéncia requer aspectos definidos por um padréo comum para que os observadores compartilhem um mesmo entendimento do que esta sendo visto. Inspecao © Os usuarios Scrum devem, frequentemente, inspecionar os artefatos Scrum e 0 progresso em diregio ao objetivo, para detectar indesejaveis variacdes. Essa inspegio nao deve, no entanto, ser to frequente que atrapalhe a propria execugio das tarefas. As inspecdes sio mais benéficas quando realizadas de forma diligente por inspetores especializados no trabalho a se verificar. Adaptacao « Se um inspetor determina que um ou mais aspectos de um processo desviou para fora dos limites aceitaveis, e que o produto resultado ser inaceitavel, 0 processo ou o material sendo produzido deve ser ajustado. O ajuste deve ser realizado o mais breve possivel para minimizar mais desvios. Resumidamente, podemos definir 0 Scrum como um framework INCOMPLETO*, 0 qual as pessoas podem resolver problemas complexos e adaptaveis, enquanto entregam produtos de forma produtiva, criativa e com o maior valor possivel! *Incompleto porque ele precisaré de técnicas e ferramentas especificas da atividade fim e da equipe que esta atuando no projeto. O Scrum identifica trés personagens que compéem o time Scrum. Sao eles: Product Owner, a Equipe de Desenvolvimento e 0 Scrum Master. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9.44«} stacio Times Scrum séo auto-organizaveis e multifuncionais. Equipes auto-organizaveis escolhem qual a melhor forma para completarem seu trabalho, em vez de serem dirigidos por outros de fora da equipe. Equipes multifuncionais possuem todas as competéncias necessérias para completar o trabalho sem depender de outros que nio fazem parte da equipe. Gerenciamento do Projet Macro. micro Po. Dev. Team (Negécio) | (Tecnologias) © Product Owner € responsavel por decidir e esclarecer quaisquer duvidas referentes ao negécio. Ele representa o cliente e deve ter autonomia de decisio sobre qualquer assunto referente ao negécio. (Decide © que vai ser produzido). A Equipe de Desenvolvimento (Dev. Team) é responsavel por decidir qual a melhor forma de desenvolver o que © Product Owner solicitou. (Decide come produzir). © Scrum Master é responsavel pela melhoria continua dos processos, eventos artefatos do Scrum para o time. Eventos e Artefatos Scrum 24h s-022 a roduc Bache spre Baddog Stee! GERENCIAMENTO DE PROJETOS ~APOSTILA | 148«} stacio Backlog do Produto: Todas as funcionalidades de negécio que 0 novo produto/servico precisara atender. Como um dos principios da agilidade ¢ a incerteza e a boa aceitag3o a mudangas, esse backlog podera ser ajustado (novas funcionalidades podero surgir outras deixarem de existir) pelo Product Owner para atender 3s novas necessidades do produto/servico. Sprint Backlog: Funcionalidades escolhidas para serem desenvolvidas durante a Sprint. 0 coragéo do Scrum & a Sprint, um time-box de um més ou menos, durante © qual um “Pronto”, verso incremental potencialmente utilizavel do produto, é criado. Sprints tém duragdes coerentes em todo o esforco de desenvolvimento. Uma nova Sprint inicia imediatamente apés a conclusio da Sprint anterior. Em cada Sprint, temos a definigéo do que € para ser construido, um plano projetado e flexivel que ird guiar a construco, 0 trabalho e o resultado do produto, As Sprints so compostas por: * uma reunigo de planejamento da Sprint; * reunides didrias (Daily Scrum); * 0 trabalho de desenvolvimento; + uma revisio da Sprint (Review); * restrospectiva da Sprint (Retrospective). E importante observar que, durante a Sprint, nao slo feitas mudangas que podem afetar 0 objetivo da Sprint, a composicio da Equipe de Desenvolvimento permanece constante. As metas de qualidade nao devem diminuir em fungao de prazo e entrega e 0 escopo pode ser esclarecido e renegociado entre o Product Owner e a Equipe de Desenvolvimento a qualquer tempo (Isto é, NUNCA se distancie do cliente - P.O.). UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 9.«} stacio Planning Meeting (Reuniao de Planejamento) © Planning Meeting é 0 time-boxed e deve ocupar nao mais de 5% do tempo da Sprint, Se a Sprint é de duas semanas, essa reuniSo no deve consumir mais de 4 horas. O objetivo ¢ definir as histérias que serdo feitas na Sprint, que acaba de comegar: Apresentagio da Histéria * OP.O. apresenta a visio de negécio dos itens mais prioritérios do Product Backlog aos desenvolvedores Diividas do Negécio * Os desenvolvedores tiram suas diividas sobre as historias, em termos da Iégica de negécio — no entram em questées técnicas Opcional * 0 Product Owner deve sair da sala, caso permanesa, ele nao deve emitir opinides para 0 préximo passo, Pontuacao * Os desenvolvedores dio pontos a cada uma das histdrias. Neste momento, considera-se a parte técnica. (Ex: PontuasSo por Planning Poker). Tem como objetivo estimar o esforso para desenvolver o que foi solicitado na Sprint. Essa informagio é utilizada no planejamento de novas Sprints, considerando a capacidade histérica de o time desenvolver solugSes em cada Sprint. UGERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 9.44.7«} stacio Acesse a biblioteca virtual e leia um texto sobre: A arte de ensinar. Sprint Backlog * Os desenvolvedores apresentam a pontuacio para o P.O. e, baseado na pontuagSo e na capacidade de atendimento por pontos por Sprint da equipe, escolhe as histérias mais prioritérias (negociando com os desenvolvedores, se necessério). Definicio de Metas * Se nao tiver sido definida durante o processo, o P.O. define a meta do Sprint. Daily scrum (Reuniao Diaria) Reunides diarias de, no maximo, 15 minutos. Reunigo breve e informal, que deve acontecer sempre no mesmo horario € local combinados e dela participam apenas o TIME. Funcionamento: + No horario combinado, cada membro vai ao local combinado. * Todos de PE, respondem as seguintes perguntas: * O que fiz desde o Ultimo Scrum? © O que farei até o préximo Scrum? * Quais problemas esto me atrapalhando? Se alguém tiver uma sugestao breve, identifica-se para que, apds o daily scrum, os interessados se retinam para resolver o problema juntos. Observe que néo é uma reunigo de prestag3o de contas para o Scrum Master e, sim, uma forma de todos do time saberem o que est acontecendo no projeto. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9.44«} stacio Review (Revisdo) A RevisSo da Sprint é executada no final da Sprint para inspecionar o incremento e adaptar 0 Backlog do Produto, se necessario, Durante a reunigo de Revisio da Sprint, 0 Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que foi feito na Sprint. Com base nisso e em qualquer mudanga no Backlog do Produto durante a Sprint, os participantes colaboram nas préximas coisas que precisam ser prontas. Essa é uma reuniSo informal, e a apresentac3o do incremento destina-se a motivar, obter comentérios e promover a colaboracio. Essa reuniao tem um time-boxed de 2.5% do Sprint, Por exemplo, uma Sprint de duas semanas tem ReuniGes de Revisaio de duas horas. A Reunio de Revisio inclui os seguintes elementos: * 0 Product Owner identifica 0 que foi “Pronto” e o que nao foi "Pronto"; * A Equipe de Desenvolvimento discute o que foi bem durante a Sprint, quais problemas ocorreram dentro da Sprint e como esses problemas foram resolvidos; * A Equipe de Desenvolvimento demonstra o trabalho que esté “Pronto” e responde as questes sobre o incremento; * 0 Product Owner discute 0 Backlog do Produto tal como esta. Ele (ou ela) projeta as provaveis datas de conclusdo baseado no progresso até a data; * O grupo todo colabora sobre o que fazer a seguir. E assim que a Reuniéo de Revisio da Sprint fornece valiosas entradas para a Reuniio de Planejamento da préxima Sprint. resultado da Reunigo de Reviséo da Sprint é um Backlog do Produto revisado que define 0 provavel Backlog do Produto para a préxima Sprint. Backlog do GERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 7.4)«} stacio Produto pode também ser ajustado completamente para atender as novas oportunidades. Retrospective (Retrospectiva) ¢ Essa reuniao tem um time-boxed de 3.75% do Sprint. * 0 Scrum Master encoraja 0 Time Scrum a melhorar, dentro do processo do framework do Scrum, 0 processo de desenvolvimento e as praticas para fazé-lo mais efetivo e agradavel para a préxima Sprint. A reuniao de retrospectiva é 0 momento de reflexéo € exposicéo de problemas de um time e, portanto, é 0 momento no qual se melhora o processo, evidencia-se € resolve-se problemas que afligem a equipe. 0 propésito da Retrospectiva da Sprint é: + Inspecionar como a iltima Sprint foi em relago as pessoas, relacées, processos e ferramentas; + Identificar e ordenar os principais itens que foram bem e as potenciais melhorias; * Criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time Scrum faz seu trabalho. * Ao final da Retrospectiva da Sprint, 0 Time Scrum deverd ter identificado melhorias que sero implementadas na préxima Sprint. A implementago dessas melhorias na préxima Sprint é a forma de adaptacio & inspec3o que © Time Scrum faz a si préprio (Melhoria Continual). Chegamos ao final de nossa disciplina, espero que vocé tenha gostado e aprendido as principais técnicas e ferramentas existentes para o gerenciamento de projetos. Caso desejem aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto, em meu UERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 53«} stacio site (http://www rafaeldiasribeiro.com.br) tenho diversos materiais exclusives para ‘os amantes de gerenciamento de projetos! Até a préxima dis: ge Material complementar Acesse a biblioteca virtual e leia um texto sobre: Técnicas retrospectivas. Atividade Proposta 1, Vimos em nossa aula um evento do Scrum conhecido como Retrospectiva. Esse evento pode e deve ser utilizado em projetos orientados a plano e em projetos orientados a valor. Como as reuniées de Retrospectiva podem contribuir para a melhoria continua? Referéncias RIBEIRO, Rafael D, Fundamentos do gerenciamento de projetos. Disponivel em: . Acesso em: 21 dez. 2013. ERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 9. 5497«} stacio Exercicios de fixagao Questdo 1 Quais os trés pilares do Scrum? a) Transparéncia - Inspegdo — Adaptagio. b) Autonomia - Propésito - Dominio c) Redugio de Desperdicio - Planejamento — Independéncia. d) Product Owner - Dev. Team — Scrum Master. e) Artefatos — Eventos — Personagens. Questo 2 0 time de desenvolvedores esti em diivida em relaggo a uma funcionalidade do produto que esté sendo desenvolvido. A diivida diz respeito ao negécio, o porqué do desenvolvimento da funcionalidade, Quem é a pessoa responsavel pelo esclarecimento dessa divida? a) O Scrum Master. b) 0 Gerente de Projetos. ¢) 0 Desenvolvedor Sénior d) O Chefe do Departamento de Desenvolvimento de Produtos. e) 0 Product Owner. UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 5,Questo 3 Marque a opsSo INCORRETA: a) A agilidade defende que no é importante planejar e, sim, executar o trabalho continuamente. b) Systems Thinking é pensar e repensar durante todo 0 andamento do projeto no que poderia ser melhorado no proprio processo de desenvolvimento e nas interagdes entre as pessoas envolvidas. c) O Work Cells defende que os membros do time nao devem ser superespecialistas em um assunto especifico, isto é, ndo podem se limitar apenas ao conhecimento em sua etapa. d) O sistema Lean de produgio tem um principio claro e simples: Reduzir o desperdicio. ) Scrum como um framework incomplete o qual as pessoas podem resolver problemas complexos e adaptaveis, enquanto entregam produtos de forma produtiva, criativa e com o maior valor possivel. Questo 4 Os participantes na reunigo de Planejamento (Sprint Planning) sao: a) O Scrum Master, pelo Product Owner e a equipe de desenvolvedores. b) O Scrum Master e a equipe de desenvolvedores. ¢) 0 Scrum Master, © Product Owner e o Cliente. d) O Scrum Master, 0 proprietério do produto, o cliente e a equipe de desenvolvedores. e) O gerente de projetos, a equipe de gerenciamento e 0 patrocinador. DGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9 5.«} stacio Questao 5 Na reunio de Pé (Daily Scrum), os participantes devem responder a quais perguntas? a) O que fiz desde o ultimo Scrum? 0 que farei até o préximo Scrum? Quais problemas estio me atrapalhando? b) Qual 0 custo da atividade? Qual o prazo da atividade? Qual o valor agregado da atividade? ¢) Quem esté realizando a tarefa? Quem é 0 superior imediato? Quais recursos esto sendo envolvidos? d) Quem aprovou a tarefa? Qual © centro de custo? Qual o prazo para conclusio? e) Qual © custo? Quem é o responsével? Quais recursos estio sendo envolvidos? BGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 1 5.CHAVES DE RESPOSTA Aula 1 Atividade Proposta 2-1-3 Justificativa: Analisando nossa historia sob o prisma do Framework de Cynefin, vemos que na primeira fase estévamos em um cendrio complexo, com poucas informagdes e a causa sd era descoberta quando se analisava o efeito, Por exemplo, por que o automdvel vibrava mais ou menos se o motor era encaixado na horizontal ou na vertical no veiculo? Em um cenério complexo, € importante que os profissionais possuam uma formacio muito boa, pois eles serao os responsaveis pela anilise e orientac3o em seu dia a dia de trabalho. Quando mapeames boas praticas, levamos a empresa para um cenario complicado, onde é possivel optar por uma prética em fungo de outra analisando © momento. Nesse cenério, ainda temos profissionais bem formados, mas podemes orientar a execugao de tarefas mais simples para profissionais com uma formagio intermediaria. Ao definimos uma das boas praticas como a nossa melhor pratica, estamos simplificando © processo e decompondo o trabalho em partes menores. Dessa forma, podemos baratear o custo de produgio com profissionais de baixa qualificago (comparados com os do cenario complexo). Isso acontece em redes de lanchonetes, montadoras de produtos industrializados, etc. Exercicios de fixagaéo. Questo 1 - A Justificativa: A perda de um grande cliente pode caracterizar a entrada em um cenério caético, isto é, medidas severas precisaram ser tomadas para garantir a GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 55}«} stacio sobrevivéncia da empresa € néo levé-la & faléncia. Muitas vezes, a redugdo de pessoal (downsize) e o aumento do trabalho dos que permanecem no quadro de colaboradores é uma aco de sbrevivéncia, diminuindo as despesas com pessoal até que a receita seja reestabelecida. Questo 2 - A Justificativa: Trabalho visivel é uma caracteristica de Projetos de Construcéo (trabalho industrial) e no de Projetos de Profissionais do Conhecimento. Questo 3- A Justifcativa: Cadtico - impossivel discemir a relacdo entre causa e efeito. Complexe ~- causas e efeitos que so tdo entrelacados e intrincados, que as coisas sé fazem sentido em retrospecto. Simples - a relagio entre causa e efeito € dbvia para todos. Complicado - relagSo entre causa e efeito requer uma andlise ou alguma outra forma de investigacao e / ou a aplicagio de conhecimento especializado. Questo 4- Justificativa; No cenario complexe, como nao temos a relacéo de causa-efeito clara, antes de os resultados desejados serem atingidos, precisames trabalhar com profissionais do conhecimento altamente qualificados, conhecimentos técnicos apurados e capacidade investigativa e criativa. Como o processo para se atingir o resultado desejado nao ¢ claramente definido (ou conhecido), ¢ comum que varias tentativas nao produzam o resultado desejado, assim é um cenatio ‘onde devemnos ter mais tolerancia a erros. Em geral, o trabalho com profissionais com este perfil e as falhas naturais do processo de investigago e inovac3o elevam os custos em curto prazo do trabalho, UERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9 5G«} stacio Aula 2 Atividade Proposta Vocé deve buscar caracteristicas conforme apresentadas no quadro abaixo e identificar situagdes semelhantes ocorridas na empresa que vocé est analisando, principalmente a autoridade sob os recursos (tempo, maquinario, orcamento, pessoas,...) Exercicios de fixagaéo. Questo 1-E Justificativa: Como a autoridade na estrutura funcional, quem detém a autoridade sob 0 recurso (pessoa, maquina, dinheiro,...) é 0 chefe do departamento. Em caso de projetos interdepartamentais, o gerente de projetos teré seu trabalho dificultado pela necessidade de negociar recursos entre chefias departamentais diferentes. Essas negociagdes so fatores de aumento de complexidade no gerenciamento visto que, além de todo o planejamento de atividades do projeto, o gerente tera que administrar as expectativas de cada colaborador e chefia (do colaborador) envolvidos no trabalho do projeto. Questo 2 -E Justificativa: Como na estrutura matricial existe equilibrio de poder entre as chefias departamentais e o gerente de projetos, a comunicagao em projetos interdepartamentais tende a fluir melhor do que em estruturas funcionais (onde @ comunicaco deve ser centralizada no chefe do departamento antes de ser encaminhada para o colaborador envolvido no projeto). Questao 3-A Justificativa: O controle de orgamento do projeto, nas estruturas matriciais forte, é feito pelo gerente de projetos, jd nas fracas é realizado pelo gerente funcional UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 9.5577«} stacio Questo 4-A Justificativa: Segundo © PMI, os grupos de gerenciamento sio: IniciagSo, Planejamento, Execugao, Monitoramento e Controle, Encerramento. Questéo 5-V-F-V Justificativa: Metodologia: Fornece as politicas, as metodologias e os modelos para gerenciar projetos na organizacao. Atua na definicao, auditoria, implantacao, evolugao de metodologias para gerenciamento de projetos. Pessoas: Fornece apoio e orientacZo a outras pessoas na organizaggo sobre como gerenciar projetos, oferece treinamento sobre gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos auxilia no uso de ferramentas especificas para 0 gerenciamento de projetos. Ferramentas: Define, implanta e suporta ferramentas especificas de gerenciamento de projetos. Questo 6- F-V-V-V Justificativa: Eventos que se repitam de tempos em tempos NAO sao processos continuos. Assim, cada evento poderd ser tratado como um projeto especifico e as boas praticas poderdo ser utilizadas para aumentar a chance de sucesso de cada um desses projetos. Questo 7-B Justificativa: O ciclo de vida do projeto incorpora uma metodologia - para fazer o trabalho. E 0 ciclo de vida do produto que abrange muitos projetos. As atividades de gerenciamento de projetos so descritas no processo de gerenciamento de projetos. O ciclo de vida do projeto € diferente para cada setor, portanto, esta é a resposta correta. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 5Aula 3 Atividade Proposta 1 a) Construir o palacio. b) Provar para César que o povo Egipcio ainda ¢ 0 melhor! c) Nesse caso, ainda nao temos uma premissa definida, mas j4 existe a restriciio de prazo — 3 meses para o palacio estar pronto. 2 a) Numerobiz, b) Um palacio mais magnifico que o Cesar Palace, com caracteristicas novas, visio jovem. ¢) Prazo - 3 meses Pré-Designacéo - Teme toa Mao, com o objetivo de determinar o local onde o palacio devera ser construido. Exercicios de fixacdo Questo 1-B Justificativa: Fabricar um produto é um processo continuo. E um trabalho operacional, no um projeto. Portanto, a equipe de fabricagSo nio teria motives para criar um termo de abertura do projeto e teria dificuldades para fazer isso se tentasse, por causa da natureza continua do trabalho. Questiio 2 - C Justificativa: Como a questio fala sobre prioridades entre projetos, isso nao pode ser um papel do gerente de projetos, da equipe de gerenciamento ou da equipe envolvida nas atividades. Determinar prioridade entre projetos é uma atividade do Escritdrio de Projetos. Questo 3-C Justificativa: Todos os exemplos sao motivos para a iniciagao de um projeto. UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 7 53)Questao 4-D > €stacio Justificativa: O termo de abertura do projeto ¢ necessario antes do inicio do planejamento e da execuco do trabalho, ele é criado na iniciaco. Questéo 5-D Justificativa: O termo de abertura do projeto € assinado pelo patrocinador do projeto, E 0 patrocinador que tem poder/autoridade pare tal ato. Aula 4 Atividade Proposta Projeta Charrasco BEBIDAS coueas 'ALCOOLICAS ‘GERENCIARIENTO ; 8 a cous] ‘CAIPIRINFA cua é[upul ‘oompantsaneTos cura save ‘convinanos TeRMO OE ABERTURA Marz ne ‘GaRcoM: i coPos TALWERES TRAVESSAS asancwane Mision ELLE DIVULGAGAD AEQUISITOS DECLARAGAO DE 3 of riscos PLANO DE i § PLANO De QUALIDADE uigdes APRENDIDAS HE Fonte da imagem: http://gerentedeprojeto.net.br /wp-content/uploads/201 1/04/EAP-arfica-do- Projeto-Churrasco~dos-Sonhos png ERENCIAMENTO DE PROIETOS -APOSTIA | QQExercicios de fixacdo Questo 1-B «} stacio Justificativa: A declaraco de escopo do projeto é uma saida do processo Definir 0 Escopo, que ocorre durante o planejamento do projeto. Questéo 2 - B Justificativa: A Estrutura Analitica do projeto DEVE ser criada pela equipe envolvida no projeto (equipe técnica que ird executar as atividades e equipe de gerenciamento). Outras partes interessadas também podem participar, porém a regra na criacdo da EAP € que deve ser criada pela equipe do projeto. Questo 3- B Justificativa: Logo: (4+ (4°7) + 16)/6 (4 +28 + 16)/6 (4 +28 + 16)/6 48/6 8 horas Questéo 4-B Justificativa: Logo: (16 - 4/6 (12)/6 2 horas Questo 5-D Justificativa: Caminhos possiveis: Inicio - A— F - G— Fim. Duragao: 2 +2 +1 = 5 meses UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 7Inicio - B- D- F~G - Fim, Duragdo: 2 +2 +2 +1 = 7 meses Inicio - B- D - E - Fim. Duragao: 2 +2 + 5 = 9 meses Inicio — C — E — Fim. Duracao: 1 + 5 = 6 meses © caminho critico € 0 que apresentaré 0 tempo minimo necessério para a execugio do projeto, isto 6, 0 maior tempo necessario para a execugio das atividades em seu caminho. No exemplo acima, temos quatro caminhos e o de maior duragao € 0 caminho Inicio - B — D — E — Fim, com duracao de nove meses, Aula 5 Atividade Proposta 1 a) Vendendo o automdvel. Em projetos, algumas atividades ou pacotes de trabalho podem ser eliminadas para evitar 0 risco associado a eles. b) Fazendo seguro do automével, em caso de furto/roubo, vocé ira ser reembolsado no valor segurado. Em projetos, podemos optar por segurar recursos para transferir o risco, Uma boa forma de transferir o risco é durante as aquisicbes (caso 0 projeto faga alguma aquisicio), podemos transferir riscos de maneira contratual para fornecedores antes da contratagao. c) Podemos mitigar o risco do furto/roubo de varias formas: * Instalando trancas e alarmes. * No estacionando em locais perigosos. * Nao trafegando em vias conhecidamente perigosas em hordrios de pouco movimento, + E diversas outras agées que possam diminuir a probabilidade do furto/roubo. d) Nao fazer nada, seguir normalmente a vida. Exercicios de fixagdo Questo 1-E DERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 7 GD«} stacio Justificativa: Opgbes para reduzir trés meses © projeto: Reduz as atividades J e K, economizaré trés meses e custard R$ 4000,00 + R$10.000,00 = R$14.000,00 Reduz as atividades J e N, economizaré trés meses ¢ custard R$ 4000,00 + R$1000,00 = R$5.000,00 Reduz as atividades Le K, economizaré trés meses e custaré R$ 6000,00 + R$10.000,00 = R¢16.000,00 Reduz as atividades Le N, economizara trés meses e custard R$ 6000,00 + R$1000,00 = R$7.000,00 Reduz a atividade M, economizaré trés meses e custard R$ 9000,00 Assim, considerando apenas o valor monetario, a melhor opgio seria reduzir as atividades Je N, economizando trés meses e custando R$5.000,00 Questo 2 = C Justificativa: Melhorar é para riscos positives, oportunidades, No caso apresentado, a opcio da escolha por um tipo de prédio e fundagio que é particularmente resistente a terremotos tem como objetivo diminuir o impacto do terremoto. Assim, a melhor opgo ¢ Mitigar, pois significa: Diminuir a probabilidade ou impacto do risco. Questo 3-C Justificativa: Gold Plating representa escopo extra e nao deve ser realizado, lembra-se do video com a porta para o segundo andar? Fazer o que o cliente no solicitou significa que voeé iré gastar recursos (do projeto, logo do cliente e nao seu) para criar algo que o cliente nao demandou. UGERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9 GI«} stacio Questdo 4 - B Justificativa: Se vocé errou essa questo, provavelmente vocé nao leu o post sugerido no material complementar, sobre a Importancia da Boa Comunicacio. Mas vamos & explicaSo: Vocé entendeu que o gerente de projetos faz parte dos canais de comunicagio ? Portanto, na verdade, ha quatro partes interessadas no inicio e seis canais de comunicago. A questo esta perguntando qual o total de canais de comunicacao com uma equipe de cinco pessoas. A formula é [N x (N - 11/2, ou (5 x 4)/2 = 10. Questo 5- A Justificativa: Apesar de todas as opgées gerarem dificuldade, apenas a definigio inadequada do escopo torna a estimativa impossivel. Aula 6 Atividade Proposta Gerente de projeto pode evitar conflitos por meio das seguintes acdes: Informar (e relembrar) & equipe: * Exatamente para onde o projeto esta direcionado. «As restrigdes e objetivos do projeto. * Ocontetido do Termo de Abertura do Projeto. © Mudangas. * Decisées Importantes, * Designar o trabalho com clareza e sem responsabilidades sobrepostas. + Tornar as tarefas desafiadoras (sempre que possivel). Exercicios de fixagdo Questo 1-A Justificativa: Realizar a Garantia da Qualidade tem como principais objetivos: * Auditar e assegurar que os padrées e objetivos do projeto sero atendidos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9 Gal«} stacio * Verificar se os PROCESSOS esto sendo seguidos, tanto os de gerenciamento quanto os de desenvolvimento do produto. Deve responder as seguintes questdes: Estamos seguindo os procedimentos e processos conforme o planejado? Podemos melhorar a forma como estamos realizando nosso trabalho? Questo 2 -E Justificativa: O desenvolvimento da equipe é uma ciéncia, ha até estagios formalmente identificados de formacio e desenvolvimento de equipes. (Formacéo, conflito, acordo, desempenho e dispersao), Nao confunda com a teoria de Bruce Tuckman, que trata da formagao de times. Questo 3- C-D-A-B Justificativa: ((C_) Um time em potencial que trabalha para se tornar um time real. (D.) Um time real que trabalha em alto desemmpenho. (A) Um grupo aprendendo a trabalhar junto. (B ) Um pseudo-time desafiando-se e se desenvolvendo para um time em potencial. Questo 4- B Justificativa: As causas MAIS comuns de conflito em um projeto, em ordem, si Cronogramas, Prioridades do Projeto, Recursos, OpiniSes Técnicas, Procedimentos Administrativos, Custo, Personalidade. Questo 5-B Justificativa: Lembra-se da aula 2, na qual tratamos das estruturas organizacionais ea forma como elas influenciam na forma de gerenciamento? Nesta questo, veja que é uma organizacao matricial, na qual o poder é compartilhado entre o gerente GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9 G5«} stacio funcional e o gerente de projetos. Portanto, o gerente de projetos precisard negociar os recursos com o gerente funcional. Aula 7 Atividade Proposta 1. Nao, E impossivel saber se os gastos ultrapassaram o orgamento previsto (e em quanto ultrapassaram), além de nao saber nada sobre o prazo de execucio. Veja o exemplo no link: . 2, O objetivo é que vocé faca uma reflexdo e perceba os beneficios e a importancia do registro das ligdes aprendidas. As ligdes aprendidas séo praticas exigidas no gerenciamento de projetos. Como entrada, ajudam a aprimorar 0 projeto atual. Como saida, ajudam a melhorar a organizacio. As ligdes aprendidas so percebidas ao longo de todo o projeto e devem ser compartilhadas com a equipe do projeto para aprimorar o projeto atual e com @ organizacéo para realizar a melhoria continua nos processos de gerenciamento de projetos. Exercicios de fixagdio Questiio 1 - B Justificativa: As liges aprendidas ajudam a evitar futuras armadilhas e a usar as boas ideias de projetos anteriores. Isso leva 4 melhoria em projetos futuros. Questo 2 -D Justificativa: A melhor resposta é Partes Interessadas, pois suas opinides slo essenciais para coletar todas as licdes aprendidas em cada projeto, O termo Partes Interessadas inclui todos os outros grupos. UGERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | 1 GG«} stacio Questo 3- E Justificativa: “Estar atento ao acréscimo, por parte do fornecedor, de recursos que no agregam valor e nem realizam trabalho real”. Em contratos de prego fixo, 0 aumento do custo por adicionar recursos nio € do cliente, jd que o preso ¢ fixo, € sim do fornecedor. Em Contrato de Custos Reembolsdveis, esse deve ser um ponto de atencao. Questo 4-A Justificativa: As boas praticas definem que o processo para realizar mudancas é: Questo 5- B- C- A- D Justificativa: (B) S30 quaisquer agdes adotadas para alinhar o desempenho futuro esperado do projeto ao plano de gerenciamento do projeto, (C) Significa lidar com desvios previstos ou possiveis em relagao as linhas de base de medig&o de desempenho. (A) E 0 sistema do gerente de projetos para autorizar o inicio de pacotes ou atividades de trabalho (D) £ © rerabalho! Quando um componente do projeto no satisfaz as especificacées formais. Aula 8 Atividade Proposta 1, A reuniéio de Retrospectiva é uma das mais significativas representagdes dos pilares do Scrum (Transparéncia - Inspecio - Adaptagio). Os aspectos significatives dos processos utilizados durante a Sprint e o resultado da Sprint ficam muito evidentes em todo 0 Scrum. Assim, as retrospectivas servem como avaliagao (honesta e transparente) sobre todos os trabalhos e pessoas que foram realizados durante a execugao do trabalho. O que nao foi bom deve ser identificado e ages de melhorias devem ser levantadas para que na préxima UERENCIAMENTO DE PROJETUS-APOSTILA | G77«} stacio Sprint ndo sejam cometidos os mesmos erros. Assim, temos a identificagao das opertunidades de melhoria, mais rapidamente promovendo a melhoria continua a cada nova Sprint. Exercicios de fixagdo Questo 1- A Justificativa: © Scrum se baseia nos pilares Transparéncia - Inspecio - Adaptagio, todas as ages, eventos e artefatos so baseados nos trés pilares. Questo 2 - E Justificativa: O Scrum se baseia nos pilares Transparéncia - Inspeg3o — Adaptacdo, todas as aces, eventos e artefatos so baseados nos trés pilares. Product Owner é 0 representante do cliente no time Scrum, ele deve ter dominio e autoridade para esclarecer qualquer divida relacionada ao negocio. Questo 3- A Justificativa: O quarto principio agil define “Responder a mudancas mais que seguir um plano”, mas observe que ele é completado pela frase “Ou seja, mesmo havendo valor nos itens a direita, valorizamos mais os itens 4 esquerda.” O planejamento é importante, sim, porém como o projeto € complexo planejamos uma pequena parte para realizar o trabalho (0 que ocorre na reuniio de planejamento do Scrum). Nao significa que o trabalho é realizado sem planejamento. Questo 4- A Justificativa: A reuniao de planejamento tem como objetivo que o Product Owner, que atua como dono do produto (com vis3o no negécio) apresente para o time de desenvolvedores a sua necessidade. O time de desenvolvedores esclarece possiveis dividas e planeja como ird realizar o trabalho durante a Sprint. © Scrum Master participa da reuniao com o objetivo de melhorar o processo realizado durante a reunigo de planejamento. GERENCIAMENTO DE PROJETOS-APOSTILA | 9 GY«} stacio Questdo 5-A Justificativa: Pelo framework Scrum, as perguntas que devem ser respondidas por todos siio: O que fiz desde o ultimo Scrum? 0 que farei até o préximo Scrum? Quais problemas esto me atrapalhando? UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 7 GQ)«} stacio CONTEUDISTA Rafael Dias Ribeiro ¢ professor em cursos de graduagio e pds-graduacéio nas dreas de TI, Gerenciamento de Projetos, Métodos Ageis, Governanga e Negécios para instituigées como Universidade Estacio de Sa, FEUC e Instituto Superior de Tecnologia em Ciéncias da Computacaio do Rio de Janeiro. Profissional com habilidades e competéncias nas 4reas de TI, Gestiio de Equipes, Métodos Ageis, Geréncia de Equipe de Software, Gerenciamento de Projetos de TI e Negécios. Formagio Académica: Mestre em Sistemas e Computagao pelo Instituto Militar de Engenharia, 2007, e bacharel em Informatica (&nfase em Anélise de Sistemas), pela Unesa, 2001. Atualizado em; 21 jul. 2014 UGERENCIAMENTO DE PRIJETOS-APOSTILA | 9.77)