17/10/2016 Estudando: Gestão de Projetos ­ Cursos Online Grátis | Prime Cursos

ESTUDANDO: GESTÃO DE PROJETOS

Gerenciamento de Stakeholders

No Estacionamento da Empresa

DS: Nossa, que chuva. Ainda bem que já chegamos.

PR: É. E estamos protegidos.

SB: Maria, aproveitando que já chegamos e estamos protegidos, gostaria que você falasse um pouco mais sobre os
stakeholders. Considero que sua gestão seja também muito importante.

MC: E é muito importante. Você se lembra do conceito de stakeholders?

SB: Stakeholders são pessoas, órgãos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto.

MC: Isto mesmo. Mas executar um projeto com sucesso requer um alto grau de integração com os stakeholders.

Stakeholder é qualquer um dos atores que esteja interessado em seu projeto ou que possa impactar no andamento
ou  vir  a  ser  afetado  por  seus  produtos.  É  importante  entender  os  valores  e  os  assuntos  relacionados  aos
stakeholders, para focá­los e mantê­los integrados ao projeto.

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1º ­ Principais Stakeholders e suas Funções

DS: Mas cada stakeholder possui valores e desejos diferentes?

MC:  Sim.  Lembra­se  do  que  eu  disse  na  hora  do  almoço?  Temos  que  nos  antecipar  em  atender  os  desejos  de
nossos stakeholders.

PR: Então, para cada stakeholder, teremos desejos diferentes.

MC:  Além  disso,  cada  stakeholder  envolvido  terá  uma  função  definida,  assim,  as  expectativas  também  serão
diferentes.

SB: Maria, dê exemplos.

MC: OK. Lembra­se quando conversamos sobre os principais stakeholders e eu citei alguns?

SB: Sim, você citou: sponsor, gerente de projeto, clientes, organização executora, equipe de projeto, fornecedores
e usuários finais.

MC: Muito bem Been, e como acabamos de comentar, cada um tem sua característica e sua função específica.

SB: E quais são?

MC: Vou explicar.

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1.1­ Sponsor

MC ­ Temos, em primeiro lugar, o Sponsor. Ele é o indivíduo ou entidade que disponibiliza os recursos financeiros
(patrocinador) para a execução do projeto.

Usualmente, essa função é desempenhada por um agente financeiro.

As principais funções do sponsor são:

• caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto;
• apresentar a caracterização do projeto para todos os participantes do programa;
• participar com a equipe do projeto na definição do escopo do projeto;
• aprovar o escopo definido para o projeto;
• garantir foco e direcionamento do projeto;
• analisar e aprovar as propostas do grupo.

DS: Posso dizer que o Senhor Fortunato, presidente da nossa empresa, é um sponsor?

MC: Pode sim, Delma. Hoje, parte dos nossos projetos é de melhoria interna, e quem disponibiliza recursos é o Sr.
Fortunato.

PR: Sem dúvida, os dirigentes são partes interessadas.

DS: Mas, sem sombra de dúvidas, uma das partes interessadas mais importante é o próprio gerente do projeto.

MC: Isso é verdade.

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1.2 ­ Gerente de Projeto

SB: Quais são suas principais funções?

MC: Suas funções são:

• definir o escopo do projeto;
• identificar e selecionar os recursos (equipe e recursos materiais);
• liderar a equipe nas fases do projeto;
• estimar e criar o orçamento;
• identificar e gerenciar todas as questões e riscos do projeto;
• criar e manter o plano do projeto;
• gerenciar todas as mudanças no projeto;
• gerenciar a documentação do projeto;
• realizar a prestação de contas mensal e final do projeto;

• comunicar e manter os relatórios de progresso nas reuniões de acompanhamento;
•  produzir  o  produto  /  serviço  de  acordo  com  as  especificações  técnicas,  no  prazo  e  custos  orçados  e  com  os
recursos disponíveis na organização;
•  recomendar  o  término  do  projeto  ou  solução  alternativa  caso  os  objetivos  não  possam  ser  atingidos  e  as
obrigações contratuais permitam;
• tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos;
• ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente e gerentes funcionais;
• negociar com outras áreas de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário;
• promover as articulações com os stakeholders internos.

SB: Ele é um super herói e o escritório de projetos é a liga da justiça.

Risos
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MC:  Você  não  perde  a  oportunidade  de  brincar.  Na  realidade,  o  gerente  de  projetos  deve  possuir  um  conjunto
básico de conhecimentos para que ele possa desempenhar suas funções.

PR: E quais seriam esses conhecimentos?

MC: Como eu disse, é um conjunto de conhecimentos. Eu destacaria os seguintes:

1. o conjunto de conhecimento em técnicas de gerenciamento de projetos;
2.  conhecimento  básico  da  área  onde  estará  gerenciando  o  projeto.  Por  exemplo,  normas  e  regulamentos  das
áreas de aplicação, ou seja, áreas como petróleo e gás, setor automotivo, biotecnologia, serviços, dentre outros;
3. conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; e
4. habilidades interpessoais.

DS: O que seriam habilidades interpessoais?

MC: As habilidades interpessoais incluem:

• liderança;
• comunicação eficaz;
• influência sobre a organização;
• motivação;
• negociação e gerenciamento de conflitos;
• resolução de problemas.

SB: Eu não disse? Um super herói!

RISOS

MC: Veja este desenho. Se a empresa não souber identificar as habilidades e competências dos seus funcionários,
corre o risco de perder excelentes profissionais.

1.3 ­ Equipe do Projeto

PR: Mas esse super­herói não trabalha sozinho. Ele conta com uma legião de colaboradores para ajudá­lo.

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MC: Isso mesmo. O gerente de projeto não trabalha sozinho, e a montagem de sua equipe é fundamental para o
sucesso dos projetos.

PR: Quais os benefícios na montagem de uma equipe?

MC: Eu não diria benefícios e, sim, vantagens. Quando montamos uma equipe, temos:

1. criatividade na solução de problemas, por meio do enfoque multidisciplinar;
2. especialização e divisão do trabalho, promovendo economias de escala e aprendizagem bem como minimizando
os custos do projeto;
3. comprometimento da equipe com o sucesso do projeto, já que este implica o sucesso pessoal de cada um deles.

DS: Mas montar uma equipe não deve ser uma tarefa fácil.

MC:  Realmente  não  é  fácil,  pois  o  gerente  precisa  administrar  uma  equipe  heterogênea  e  multidisciplinar.  Alguns
autores identificam cinco fases para a composição de uma equipe de projetos.

1ª  fase:  formação:  nessa  fase,  os  membros  da  equipe  podem  não  ter  papéis  claros  e  provavelmente  não  se
conhecem  ou  se  conhecem  apenas  de  cumprimentar.  Nessa  fase,  existe  um  nível  de  desconfiança.  É  importante
que o gerente exerça sua autoridade formal para orientar a equipe;

2ª fase:  conflito:  nessa  fase,  os  membros  da  equipe  podem  desafiar  a  autoridade  do  líder,  já  que  a  existência  do
grupo  tende  a  limitar  a  sua  expressão  individual.  São  comuns  nessa  fase  as  lutas  de  poder,  determinando  as
relações e hierarquia final do grupo;

3ª fase: normas: nessa fase, as regras de conduta ou normas determinam papéis e responsabilidades, criando um
sentimento de trabalho de grupo e coesão;

4ª  fase:  desempenho:  o  grupo  se  transforma  em  equipe,  onde  cada  um  dos  membros  se  dedica  a  uma  tarefa
específica, buscando alcançar os objetivos do projeto; e

5ª fase: encerramento: essa fase é alcançada quando o projeto é encerrado, causando a dissolução do grupo. O
líder deve fazer um balanço da experiência, debater lições aprendidas, aprender com os erros e se preparar para o
próximo projeto.

PR: Realmente não é uma tarefa fácil.

DS: Gerenciar pessoas é muito difícil.

SB: Beleza. Montamos a equipe, desmontamos a equipe, mas quais são suas funções?

MC: As funções da equipe do projeto são:

• executar as atividades do cronograma físico;
• subsidiar o gerente com informações do projeto;
• dar suporte ao cliente;
• na figura do relator, gerar e manter a documentação durante o ciclo de vida do projeto, como e­mails e atas de
reuniões;
• executar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos.

1.4 ­ Cliente

SB: Todos os stakeholders têm funções definidas?

MC: Não necessariamente. Temos algumas funções esperadas ou desejadas.

No caso dos clientes, temos as seguintes funções:

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• caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto;
• aprovar o escopo definido para o projeto;
• aprovar as mudanças no projeto;
• dar feedback sobre o desenvolvimento do projeto.

Para os fornecedores, esperamos as seguintes funções:

• fornecer o produto segundo as especificações contratuais;
• informar sobre o andamento do projeto.

PR: Maria, um projeto pode ter stakeholders que sejam específicos para sua realidade, e que não se apliquem a
outros projetos?

MC: Sim, Rocha. Como disse anteriormente, é muito importante identificarmos os stakeholders de cada projeto. Só
assim poderemos nos antecipar as expectativas deles.

DS: Para mim, a importância de identificar os stakeholders é que, além de serem afetados pelo projeto, eles podem
ter  uma  influência  direta  ou  indireta  no  seu  resultado.  Uma  falha  nesta  identificação  significará  que  o  gerente  de
projeto não estará pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.

MC: Você está certíssima, Delma. Posso dar dois exemplos simples desta situação:

•  Um  projeto  que  envolve  uma  obra  em  via  pública  deve  considerar  as  necessidades  da  comunidade  que  será
afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em benefício da comunidade), ou será alvo de
reclamações que poderão levar a atrasos no cronograma.
• Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece algumas áreas em detrimento de
outras. Mesmo que essas áreas não participem do projeto, é importante entender as relações de poder envolvidas,
já que os que serão afetados negativamente poderão tentar boicotar o projeto.

Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por todos os lados, ou ficará
com um cenário difícil de gerenciar. É necessário um limite lógico para a identificação de quem afeta ou é afetado
pelo projeto.

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2º ­ O Gerenciamento

SF: Boa tarde!

Todos: Boa tarde.

SF: Gostaram da apresentação do Sr. PMI?

MC: Sim, foi ótima. Mostrou a todos a importância da utilização do gerenciamento de projetos.

PR:  Continuamos  a  conversar  durante  o  almoço,  e  a  Maria  reforçou  a  apresentação  do  Sr.  PMI,  com  várias
informações que nos serão úteis no nosso dia­a­dia.

SB: Agora mesmo, estávamos conversando sobre os stakeholders dos nossos projetos.

SF:  Temos  projetos  de  várias  dimensões  e  isso  implica  stakeholders  diversos.  A  satisfação  dos  envolvidos  no
projeto é função de uma adequada e detalhada análise de necessidades. Assim, o gerenciamento de stakeholders
é uma atividade eminentemente pró­ativa.

DS: Sem sombra de dúvidas.

SF: Fiquem à vontade. Um bom trabalho para vocês.

Todos: Obrigado (a)

MC: Devemos procurar incorporar as necessidades dos stakeholders como parte integrante do escopo do projeto e
os requisitos dos mesmos como base para o gerenciamento da qualidade e da comunicação.

DS:  Eu  entendo  que,  sem  uma  definição  e  entendimento  comuns  entre  os  stakeholders,  não  há  garantia  de
obtenção de resultados esperados porque os critérios para o sucesso não foram compartilhados.
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SB: Então devemos elaborar também um planejamento para gerenciar os stakeholders?

MC:  Não  necessariamente.  É  importante  que  o  gerente  de  projetos  desenvolva  um  plano  de  como  o  projeto
pretende atender às expectativas do patrocinador e dos demais stakeholders. Desta forma, ele conseguirá coletar,
entender e gerenciar as expectativas de todos os stakeholders.

PR: Quais os passos o gerente de projetos deverá seguir?

MC: Não existe um roteiro pré­definido, mas os gerentes de projetos, do meu ponto de vista, devem procurar:

1. identificar os stakeholders;
2. entender o conhecimento e habilidades dos stakeholders;
3. analisar o projeto, de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders sejam atendidas;
4. mobilizar e envolver os stakeholders no projeto, por meio de:

• alocação de trabalho para os stakeholders;
• utilização dos mesmos como especialistas;
• informações sobre o projeto;
• envolvimento dos stakeholders em mudanças no projeto;
• criação de lições aprendidas através dos mesmos;

5. obter a aceitação formal do projeto pelos stakeholders quando do encerramento do mesmo;
6. diferenciar necessidades e desejos;
7. fixar metas e objetivos juntamente com os stakeholders. Deve­se envolver os stakeholders criando um conjunto
de metas e objetivos realistas. Os stakeholders se envolverão mais com metas e objetivos bem definidos desde o
início  e  ajudarão  a  garantir  o  sucesso,  principalmente  se  as  metas  e  objetivos  apontarem  para  melhorar  o
desempenho empresarial;
8.  negociar  os  deliverables  (entregas):  todos  os  projetos  precisam  de  um  conjunto  claro  de  deliverables  dirigidos
para  alcançar  as  metas  e  os  objetivos  do  projeto.  Estes  devem  ser  comunicados  claramente  aos  stakeholders,  e
esforços devem ser feitos para assegurar que haja uma compreensão clara relativa à qualidade e composição de
cada deliverable.
9. garantir que o gerenciamento da comunicação seja claro com os stakeholders. Uma vez que o projeto esteja em
execução, há dois grupos das pessoas que precisam ser mantidos informados sobre o progresso: o time de projeto
e os stakeholders. O modo mais efetivo de comunicar o progresso é por meio de relatórios de progresso regulares,
os quais formam um registro útil do projeto e podem ser enviados por e­mail a todos os envolvidos ou colocados em
um repositório central disponível a todos.

PR: Maria, explique um pouco o que seria necessidades x desejos.

MC: OK. Nos casos em que existam divergências entre as necessidades dos diferentes stakeholders, estas devem
ser solucionadas em favor do cliente do projeto.

Expectativas de stakeholders são mais ambíguas do que requisitos e podem estar “implícitas” de forma intencional
ou  não  intencional.  As  expectativas  dos  stakeholders  devem  ser  identificadas,  documentadas  e  gerenciadas  ao
longo do ciclo de vida do projeto, da mesma forma que os requisitos.

DS: Puxa, apesar do gerenciamento de stakeholders não ser uma das nove áreas de conhecimento, ela exige do
gerente de projetos o mesmo esforço e dedicação!

MC: Isso é verdade. Mas, mesmo assim, como eu acabei de dizer, o gerenciamento de stakeholders encontra­se
presente em todas as fases, ou seja, no início do projeto, no seu planejamento, na execução e no encerramento.

SB:  Gostei  muito  desta  nossa  conversa.  Maria,  você  não  teria  nenhum  livro  ou  texto  que  pudéssemos  ler  para
ajudar a complementar esse assunto?

MC:  Na  realidade,  saiu  recentemente  um  artigo  sobre  gerenciamento  de  stakeholders.  Tenho  uma  cópia  aqui  no
meu computador. Vou encaminhá­la para vocês, pois julgo importante essa leitura.

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Este  artigo  contempla  o  que  acabamos  de  conversar.  Tenho  certeza  de  que  vocês  irão  gostar  muito.  (LEITURA
OBRIGATÓRIA: TEXTO “Administrando Conflitos em Projetos, via Gerenciamento de Stakeholders”: próxima lição)

PR: Vamos colocar a mão na massa. Temos muito trabalho pela frente.

SB: Maria, quando iremos conversar sobre a fase de encerramento do projeto?

MC: Primeiro leiam o texto que indiquei e amanhã retornaremos com esse assunto.

SB: OK. Vamos ao trabalho.

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