ATIVIDADE AULA 02

Guilherme Senji

CASE - BERT CLAEYS

A companhia Bert Claeys, hoje Kinepolis, operava salas de cinema

desde os anos 60. Dos anos 60 a 80, a indústria de cinemas estava em
decadência por conta da ascensão dos gravadores de VHS, redes de TV a
cabo e transmissão por satélite. A frequência com que os belgas saíam para ir
ao cinema caiu drasticamente. Na década de 80, várias companhias de salas
de cinema foram forçadas a fechar, devido à alta concorrência e pouco público.

As poucas companhias do ramo que permaneceram abertas na Bélgica

competiam pela maior fatia de um mercado que apenas diminuía. Porém, todos
tomaram as mesmas ações, como aumentar o número de salas e telas,
aumentar o número de filmes ofertados, melhorar os serviços de comidas e
bebidas, abrir mais cedo e fechar mais tarde. Porém, todas as medidas
tomadas custavam muito caro e tinham pouco retorno.

Em 1988, Bert Claeys criou o Kinepolis, o primeiro megaplex do

mundo. O Kinepolis não era um cinema normal para a época, pois contava com
25 salas com telas muito maiores que as convencionais e 700 assentos cada.
Comparada ás outras salas de cinema, que não passavam de 100 assentos,
era uma experiência totalmente diferente. Além disso, preocupou-se em
adquirir equipamentos de projeção e de áudio de alta qualidade. Os assentos
possuíam apoio de braço individual, a elevação de cada fileira era diferente,
para garantir que todos tivessem uma boa visão da tela, e havia bastante
espaço para as pernas.

Outro ponto importante foi a instalação do estabelecimento fora do

centro da cidade, onde todos os outros cinemas ficavam, e onde os
estacionamentos cobravam preços altos a ponto de desencorajar o público. Em
vez disso, o Kinepolis ficava a 15 minutos do centro, onde havia amplos lotes
de estacionamento, bem iluminados e de graça. Abriu-se mão do público que
se locomovia a pé até o cinema para resolver o problema dos altos preços dos
estacionamentos.

O Kinepolis pôde proporcionar uma experiência de cinema muito

superior sem aumentar os preços dos ingressos, pois o conceito de megaplex
fora do centro da cidade resultou num dos custos mais baixos do ramo,
chegando a ser, por assento, menos da metade da média de um cinema em
Bruxelas. O terreno era mais barato, havia somente uma bilheteria central e
não havia necessidade de se gastar muito com propaganda, pois foi substituída
pela indicação de pessoas que já haviam frequentado.

Essas ideias tornaram possível obter lucro e crescimento num ramo

supostamente não atrativo. Em vez de brigar por uma fatia do público que

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frequentava os cinemas fazendo mais que a concorrência, criou-se uma

experiência diferente de forma a tornar a competição irrelevante, um espaço
inexplorado do mercado. A estratégia adotada foi oferecer uma experiência
totalmente nova e irresistível, focando nos fatores comuns que agradavam os
consumidores, sem que isso tornasse o produto mais caro. Enquanto isso, os
outros operadores de cinema não planejavam fazer grandes investimentos num
mercado que só encolhia, e focavam em oferecer melhores filmes, serviços e
propagandas do que os concorrentes.

Essas medidas possibilitaram que o Kinepolis tomasse uma fatia de

50% do mercado em Bruxelas no primeiro ano, e expandisse, posteriormente,
em 40%. Vários outros megaplexes foram instalados devido ao sucesso do
primeiro, tanto na Bélgica, como na Europa e Ásia.

Revendo as ações tomadas pela empresa Bert Claeys, pode-se

identificar alguns aspectos da Blue Ocean Strategy, como a análise da cadeia
de compradores e seus apelos e a comparação da empresa e seus produtos
ofertados com os dos concorrentes. O ponto chave dessa análise é não se fixar
ao conceito do mercado em que está inserido, deve-se pensar em ideias que
façam os consumidores ver um valor muito superior no produto ofertado,
comparado com um similar do concorrente.

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CASE – GATORADE

A companhia Gatorade, conhecida pelas suas bebidas isotônicas,

passava por uma troca de presidência em 2008, e sua situação era delicada,
pois estava claramente em queda, perdendo mercado para a a principal
concorrente Powerade, que produzia produtos similares a preços menores.
Enquanto via queda de 10%, o concorrente crescia 13%.

A resposta da empresa, até 2007, foi o lançamento de vários novos

sabores para as bebidas isotônicas, e também uma versão de baixa e zero
caloria. Infelizmente, as medidas adotadas não foram suficientes para elevar as
vendas por muito tempo, pois os sabores lançados não era nada que prendiam
os consumidores a ponto de abrirem mão de produtos semelhantes que
custavam menos.

Quando a nova presidência assumiu, foi apresentada uma ideia de

adicionar um ingrediente que melhoraria a performance dos atletas através do
processamento mais rápido do oxigênio no corpo. Em teoria, seria uma ótima
saída para a empresa, se não fossem os fatos de o ingrediente era de difícil
acesso, a bebida ficaria com uma coloração amarela indesejada, e de que,
para que houvesse uma melhora significativa no desempenho do atleta, seria
necessário consumir muitos litros da bebida. Estes fatores tornaram a alteração
totalmente inviável, pelo menos com o conhecimento e tecnologia da época.
Era necessário, então, desenvolver outra alternativa para reerguer a empresa.

A nova presidente, Sara, decidiu que ela e seu time deveria se

conectar com os principais consumidores de seus produtos, os atletas. O
resultado dessa pesquisa revelou que os atletas não apenas se hidratavam
com Gatorade nos eventos, mas era necessário consumir um alto valor de
carboidratos antes das provas, e após, uma certa quantidade de proteína para
auxílio na recuperação. A empresa viu, então, uma oportunidade para expandir
sua variedade de produtos.

A Gatorade lançou balas mastigáveis e bebidas com alto teor de

carboidratos, cortou sua linha de bebidas isotônicas para apenas alguns
sabores, e shakes proteicos para recuperação pós esforço físico. Com estes
lançamentos, a empresa viu sua ascensão imediatamente. Em 2015, dominava
78% do mercado americano no ramo, enquanto a concorrente Powerade não
obteve mais crescimento, e ocupava apenas 19% do mercado.

Novamente, uma empresa havia entrado no chamado Blue Ocean, por

oferecer produtos sem concorrência, se visto na forma do “kit para eventos de
esporte”, e elevar suas vendas. A estratégia aplicada por Sara não envolveu
melhoras no produto, nem reinvenção do negócio, mas apenas uma inovação
em volta do produto para aumentar o seu valor, por meio do lançamento de
produtos que complementavam os que já existiam. A partir desse momento, a

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empresa entendeu que seu objetivo era ajudar atletas a ter um melhor
desempenho, e aprendeu onde devia focar seus produtos.

O caso da Gatorade mostra que nem sempre um produto que está em

queda deve ser abandonado, mas a inovação pode ser em volta dele, para que
sua utilidade volte a ser preferida pelos consumidores. Também é vista a
importância do contato com o público principal que usufrui do produto vendido.

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REFERÊNCIAS

KIM, W.; MAUBORGNE, R.. Value Innovation: The Strategic Logic of High
Growth. Hardvard Business Review, Estados Unidos, July-August 2004 issue.
Disponível em < https://hbr.org/2017/08/how-gatorade-invented-new-products-
by-revisiting-old-ones> Acesso em 18 fev. 2017.

How Gatorade Invented New Products by Revisiting Old Ones. Disponível em <
https://hbr.org/2017/08/how-gatorade-invented-new-products-by-revisiting-old-
ones> Acesso em 19 fev. 2017.