Recursos Humanos 02 PDF

Aula 2
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA E EXERCÍCIOS

ANALISTA DO SEGURO SOCIAL - INSS
PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO
AULA 2
Análise e descrição de Cargos. Administração de cargos,
carreiras e Salários. Clima e Cultura organizacional.
SUMÁRIO
1. ADMINISTRAÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS 2

2. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS 8
3. CLIMA ORGANIZACIONAL 15
4. CULTURA ORGANIZACIONAL 18
Lista de Questões Comentadas 22
Referência Bibliográfica 36
Lista das Questões Apresentadas 38
Gabarito 45
Querido aluno,
Vamos iniciar a nossa segunda aula do curso abordando os assuntos análise e

descrição de cargos, administração de carreiras e salários, clima e cultura
organizacional.
Nesse momento, dedique-se ao máximo, com muito comprometimento e foco que

logo você será recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de aumentar
seu desempenho nas provas é através da resolução exaustiva de questões da
banca organizadora. É importante, também, ter ENERGIA e manter o pique
durante todo o período de preparação.
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum.
Um grande abraço e bons estudos!
Profa Lilian Lima Quintão
Profa. Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 1 de 45

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1. ADMINISTRAÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Inicialmente, vamos definir alguns termos importantes sobre o assunto.

Enquanto FUNÇÃO é uma posição, definida na estrutura organizacional, à
qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos específicos e
coerentes com a sua finalidade; CARGO é um conjunto de funções de mesma
natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades semelhantes e com
responsabilidades em comum. Torna-se, assim, possível elaborar uma descrição
genérica que inclua essas responsabilidades comuns e caracterize o cargo.
As necessidades de recursos humanos das organizações são definidas a
partir do desenvolvimento aprimorado de análise de cargos. Daí derivam a
descrição e a especificação de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliação,
da qual resultam a fixação dos salários e a política salarial da empresa.
O autor Gil conceitua:

• Descrição de cargo – é a exposição ordenada das tarefas ou
atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do
cargo faz (atribuições ou tarefas do cargo), quando faz (periodicidade
de execução), como faz (métodos empregados para a execução
dessas atribuições ou tarefas), porque faz (objetivos do cargo). É
basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos
intrínsecos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades
envolvidos.
• Análise de cargo – Depois de identificado os aspectos intrínsecos
(conteúdo) do cargo, é analisado o cargo em seus aspectos
extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu
ocupante. É o estudo que se faz para obter informações sobre as
tarefas ou atribuições de um cargo.
• Especificação de cargo – consiste na identificação dos requisitos
necessários para o desempenho das tarefas e atribuições de um
cargo. Ela abrange as aptidões, os conhecimentos, as habilidades e a
responsabilidade que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as
condições de trabalho e riscos que o envolvem.
Para Chiavenato, a descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou

tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando
faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas
(como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente um levantamento
escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e
responsabilidades envolvidas.
Por meio do processo de descrição dos cargos a empresa conhece todas as
funções existentes na organização, possibilitando-a de reorganizar e delegar
novas responsabilidades para os cargos existentes ou ainda criar novos para
conseguir alcançar com perfeição o seu objetivo.

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Segundo Faraco, a análise de cargos é uma verificação comparativa da

quais as exigências (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao
ocupante. Em outros termos, quais os requisitos físicos e intelectuais que
ocupante deve ter para desempenhar adequadamente o cargo.
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento
de obtenção de dados, a descrição de cargos e análise de cargos são
perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrição se preocupa com conteúdo
do cargo (o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz); a análise
pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu
desempenho adequado. É por meio desta análise que os cargos estão
posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase

sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:
• Requisitos mentais - considera as exigências que o cargo ocupado
deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
• Requisitos físicos - compleição física exigida do ocupante para
desempenho do cargo.
• Responsabilidades envolvidas - considera a responsabilidade que o
ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do
trabalho de seus subordinados.
• Condições de trabalho - considera as condições de ambiente e
arredores onde o trabalho é executado. Avalia o grau de adaptação do
ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu
desempenho.
Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrição e análise de

cargos são:
• Subsídios ao recrutamento – subsídios para elaboração de
anúncios, demarcação de mercado de mão de obra como base ao
recrutamento de pessoal.
• Subsídios à seleção de pessoas – determinação do perfil e
características do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição de
bateria de provas e teste de seleção.
• Material para treinamento - conteúdo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e
atitudes frente ao cliente.
• Bases para avaliação e classificação de cargos - fatores de
especificação para serem utilizados como fatores de avaliação,
escolha de cargos referenciais para pesquisa de salário, etc.
• Avaliação do desempenho - definição de critérios e padrões de
desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem
alcançados, etc.
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• Base para programa de higiene e segurança - informação sobre

condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados
cargos.
• Guia para o gerente - informação sobre o conteúdo dos cargos e
desempenho dos ocupantes.
A descrição do cargo também fornece elementos que servirão de base para

fins de remuneração, seleção e treinamento, o que já representa uma evolução da
análise administrativa do cargo e seus impactos no conjunto da gestão
empresarial.
Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer um

conjunto de tarefas que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo);
como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos
de trabalho); a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
Podemos considerar o desenho dos cargos como a maneira que os gestores
organizam os cargos individuais combinando-os em unidade, departamentos e
organizações. É o detalhamento das tarefas a maneira como é realizada, do que
se utiliza para realizá-lo, identificando qual é o seu superior imediato. Para que
possamos desenhar um cargo é preciso saber qual a qualificação necessária para o
seu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo está de
acordo com a vaga e se é necessário um grau de escolaridade. Assim, o desenho
de cargos estabelece o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao
ocupante.
Segundo Chiavenato, a descrição e análise de cargos é responsabilidade de

linha e função de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas é
unicamente da linha, enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo das
informações é responsabilidade de staff.
A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados importantes:

• Atividade do cargo - descrição das atividades desempenhadas;
• Instrumento de trabalho - envolve as máquinas, equipamentos,
ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho;
• Requisitos pessoais exigidos pelo cargo - são os atributos pessoais
(característica de personalidade, interesses, características físicas,
entre outras) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação,
treinamento, experiência profissional);
• Responsabilidade - o desempenho das atribuições do cargo pode
envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas, matérias,
ferramentas, equipamentos, dinheiro, documentos e informações;

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• Condições de trabalho e risco - especificação de quão onerosas,

desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho.
Destacam-se os métodos mais utilizados para descrição e análise de cargos:

• OBSERVAÇÃO
Utilizado em atividades simples e repetitivas, onde se possa escrever
todo o processo de trabalho detalhadamente. Normalmente, os
setores operacionais facilitam este método de observar a pessoa
trabalhando.
Características:
• Colheita de dados sobre um cargo é realizada por observação
visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos.
• Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de
dados é ativa, a participação do ocupante é passiva.
Vantagens:
• Veracidade dos dados obtidos.
• Não requer a paralisação do ocupante do cargo.
• Método ideal para cargos simples e repetitivos.
• Adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula
básica de Análise de cargos (o que faz? Como faz? Por que faz?)
Desvantagens:
• Custo elevado, requer tempo prolongado do analista de cargos.
• A simples observação, sem o contato direto e verbal com o
executante, não permite a obtenção de dados realmente
importantes para a análise.
• Contra indicado para cargos que não sejam simples e
repetitivos.
É indicado que a adoção desse método seja combinado com outros.
• QUESTIONÁRIO
É o mais usual, usado em todos os setores de uma organização, os
questionários são elaborados anteriormente padronizados dentro de
cada grupo de ocupacional, pois cada cargo grupo demanda uma
peculiaridade.
Características:
• Colheita de dados sobre um cargo é feia através do
preenchimento de um questionário de análise de cargos pelo
ocupante ou por seu superior.
• Enquanto a participação do analista de cargos no preenchimento
do questionário é passiva, a participação do ocupante é ativa.

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Vantagens:
• O questionário pode ser preenchido, conjuntamente ou
sequencialmente, pelos ocupantes do cargo e pelos chefes
diretos, dando, assim, uma visualização mais ampla de seu
conteúdo e de suas características, além da participação de
vários escalões.
• Método mais econômico.
• Método mais abrangente, o questionário pode ser distribuído a
todos os ocupantes de cargos, preenchidos por eles, e
desenvolvido com relativa rapidez.
• Método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afetar
tempo e as atividades dos executivos.
Desvantagens:
• O questionário é contra indicado para aplicação em cargos de
baixo nível nos quais o ocupante tem dificuldade em interpretá-
lo e de responder por escrito.
• Exige planejamento e cuidadosa montagem.
• Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das
respostas escritas.
• ENTREVISTA
É o melhor método para se realizar uma análise de cargo
adequada, sem erros e dúvidas, pois as perguntas já poderão ser
pré-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma que
desejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o seu
roteiro deve ser muito bem elaborado. No início da entrevista é
necessário que o ocupante do cargo pense detalhadamente em
suas atividades, e suas responsabilidades. É importante que o
empregado se sinta à-vontade para responder as perguntas, o
ambiente deve está favorável para que isso ocorra. Deve ser
esclarecido na entrevista que aqueles dados são simplesmente
para a descrição e análise do cargo que ele ocupa e não de sua
experiência.
O método de entrevista direta consiste em recolher os elementos
relativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um
contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto.
Pode ser efetuado com apenas um ou com ambos, juntos ou
separadamente.
Características:
• Colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma
entrevista entre o analista e ocupante do cargo, em que são
feitas perguntas e respostas verbais.

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• A participação tanto do analista quanto do ocupante na

colheita de dados é ativa.
Vantagens:
• Obtenção de dados relativos a um cargo através das pessoas
que melhor o conhecem.
• Possibilidade de discutir e aclarar todas as dúvidas.
• É o método de melhor qualidade e que proporciona maior
rendimento na análise, pela reunião normalizada e racional
dos dados.
• Não tem contra indicação, pode ser aplicada a qualquer tipo
ou nível de cargo.
Desvantagens:
• Quando mal dirigida, pode levar a reações negativas;
• Possibilidade de induzir a uma confusão entre opiniões e
fatos;
• Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou
convenientemente;
• Custo operacional elevado: exige analistas experientes e
paralisação do trabalho.
De maneira sintética, um programa de análise de cargos envolve três fases

que são:
• Planejamento – determinação dos cargos a serem descritos;

elaboração do organograma de cargos e posicionamento dos cargos
no organograma; elaboração do cronograma de trabalho especificado
por onde iniciar o programa de análise; escolha dos métodos de
análise a serem aplicados; seleção dos fatores de especificações a
serem utilizadas na análise, que é feita na base conjunta dos critérios
generalidade (os fatores de especificações devem estar presentes na
totalidade ou em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados) e
variedade (não podem ser constantes ou uniformes);
dimensionamento dos fatores de especificações; graduação dos
fatores de especificações.
• Preparação – recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de

cargos; preparação do material de trabalho; preparação do ambiente
de trabalho; colheita de dados prévios.
• Execução – colheita dos dados sobre os cargos através dos métodos

de análise escolhidos; triagem dos dados obtidos; redação provisória
da análise do cargo pelo analista de cargos; apresentação da redação
provisória da análise ao superior imediato para ratificação ou
retificação; redação definitiva da análise do cargo; apresentação da
redação definitiva para aprovação final.

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2. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Segundo Oliveira, salário é a contraprestação devida e paga diretamente

pelo empregador a todo empregado. Entenda-se que salário é o valor ajustado
entre as partes, seja por um acordo tácito ou expresso.
Conforme Chiavenato, existem três tipos de salário:

• Salário por unidade de tempo - é pago de acordo com o tempo que
o trabalhador fica a disposição da empresa, isto é, hora, semana,
mês, sendo denominados mensalistas.
• Salário por resultado - refere-se à quantidade ou número de peças
produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou
percentagens), referente a produtividade alcançada.
• Salário por tarefa - é uma fusão dos dois tipos anteriores; o
empregado está sujeito a uma jornada de trabalho e o salário é
determinado pela quantidade produzida.
Por outro lado, o significado da palavra remuneração é diferente da palavra

salário. A remuneração é a soma de todos os benefícios oferecidos para os
colaboradores, em que está presente o salário, planos de saúde, vale-alimentação
entre outros. Segundo o autor Ferreira, remunerar é dar remuneração ou prêmio
a; premiar, recompensar, gratificar, pagar salários, honorários, rendas, satisfazer,
gratificar. Pode-se verificar que essa palavra tem uma visão genética, isto é,
envolve várias formas de pagamento em troca de uma tarefa executada.
Chiavenato descreve que remuneração total é o pacote de recompensas
que um colaborador recebe pelo seu trabalho, nesse está englobado a
remuneração básica, representada pelo salário mensal, incentivos salariais e
benefícios. Observe na figura a seguir o que compõe cada recompensa:
REMUNERAÇÃO TOTAL
REMUNERAÇÃO
INCENTIVOS SALARIAIS BENEFÍCIOS
BÁSICA
Salário mensal ou Bônus Seguro de vida

Participação nos
Salário por hora resultados Seguro saúde
Refeições
subsidiadas

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Os benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e

serviços que as empresas oferecem aos seus empregados como auxílio.
Constituem meios indiretos de remuneração como, por exemplo, assistência
médico hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação, entre outros.
Os planos de benefícios podem ser classificados quanto:

• Quanto à sua EXIGÊNCIA:
Legais - Exigidos pela legislação trabalhista (férias, horas extras, 13º
salário, aposentadoria, salário-família).
Espontâneos - Concebidos por liberalidade das empresas. (refeições,
transporte, empréstimos, gratificações, plano de saúde etc).
• Quanto à sua NATUREZA:

Monetários - concedidos em dinheiro, por folha de pagamento (13º
salários, férias, aposentadoria).
Não Monetários - oferecidos na forma de serviços (refeitórios, Clube
ou Grêmio, seguro de vida, flexibilidade de horário).
• Quanto aos seus OBJETIVOS:

Assistenciais - visam prover os empregados e familiares de certas
condições de segurança e previdência (serviço social, seguro de
acidentes sociais).
Recreativos - visam proporcionar ao empregado repouso, lazer e
diversão (Grêmios, Clubes, passeios, música ambiente).
Supletivos - Visam proporcionar ao empregado conveniências e
facilidades (Restaurante no local, transporte).
Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos

utilizados para estabelecer e manter estruturas de salários (faixas salariais
relacionadas com os diferentes cargos existentes) equitativas e justas na
organização. A administração salarial é um assunto que envolve a organização
como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores.
Para manter estruturas salariais equitativas e justas é necessário
estabelecer duas formas de equilíbrio:
• Equilíbrio interno – consistência interna entre os salários em relação
aos cargos da organização. Alcançado por meio de informações
obtidas através da avaliação e classificação de cargos, que geralmente
são baseadas em um programa prévio de descrição e análise de
cargos.
• Equilíbrio externo – consistência externa dos salários em relação
aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de

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trabalho. Alcançado por meio de informações obtidas através de

pesquisa de salários.
Para assegurar o equilíbrio interno, a administração de salários utiliza a

avaliação e classificação de cargos. A diferença entre eles é que a avaliação de
cargos visa aplicar critérios de comparação de cargos para se conseguir uma
valoração relativa interna dos salários dos vários cargos. Já a classificação de
cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los
em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a
estrutura de salários.
Os principais métodos de avaliação de cargos são:

• Método de escalonamento simples – ou por comparação (job
ranking) dispõe os cargos em um rol crescente ou decrescente em
relação a um critério escolhido que funciona como padrão de
comparação, ou seja, cada cargo é comparado com os demais em
função do critério escolhido como base de referência.
• Método de categorias predeterminadas – (job classification)
ocorre a divisão e separação dos cargos em categorias
predeterminadas, como cargos mensalistas e horistas, aplicando-
se, posteriormente, o método do escalonamento simples a cada
uma das categorias.
• Método de comparação por fatores – proporciona várias
comparações com cada um dos fatores de comparação. É uma
técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados
através de fatores de avaliação de cargos que podem ser, por
exemplo, requisitos mentais (inteligência, memória, raciocínio,
entre outros), requisitos físicos (andar, carregar, escrever, entre
outros), habilidades requeridas (conhecimentos específicos
adquiridos), responsabilidades (responsabilidades por contato com
o público, por supervisão, entre outros) e condições de trabalho
(tais como ventilação, iluminação, risco do trabalho).
• Método de avaliação por pontos – ou método de avaliação por
fatores (point rating), é uma técnica analítica porque compara os
cargos através de fatores de avaliação com valores em pontos. É
também uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores
numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é
obtido para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos.
É fundamental destacar que o plano de cargos e salários é um

importante instrumento de gestão que busca definir os cargos e garantir o
equilíbrio salarial interno (relação entre cargos e salários da organização) e
externo (realidade do mercado). Seu principal objetivo é evitar a insatisfação com
a remuneração que muitas vezes advém da diferença de remuneração entre
cargos e pessoas dentro da mesma empresa, quando não são visíveis maiores

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responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade por parte do

indivíduo que recebe o maior salário.
O plano de cargos e salários também visa ao equilíbrio externo, procurando
igualar o salário oferecido pela organização com os salários do mercado, pois os
colaboradores sempre fazem essa comparação.
Carvalho e Nascimento alegam que administrar cargos e salários pressupõe
conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que
tange aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança,
um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a
estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de
trabalho concorrente.
O plano de cargos e salários engloba:

• A relação dos cargos existentes e sua descrição em formulário
padronizado.
• Os fatores utilizados na avaliação dos cargos e os níveis de cada fator,
bem como a descrição daquilo que se entende para cada fator e cada
nível.
• A pontuação de cada nível em cada fator e sua justificativa.
• A avaliação resultante de cada cargo em função dos fatores utilizados,
dos níveis atribuídos a cada cargo em cada fator e da pontuação
estabelecida para cada nível.
• O grupamento dos cargos em níveis para fins de administração
salarial.
• O resultado da pesquisa de mercado salarial para cada nível de cargos
e sua respectiva faixa de variação.
A implantação de um programa de cargos e salários é a fase do processo

que deve envolver perfeita compreensão e previsão de detalhes: do contrário, o
programa poderá tomar rumos inadequados, o que exigirá reajustes e demoras
prejudiciais. Por isso a elaboração dos programas exige conhecimento das
deficiências e dificuldades atuais, dos pontos de vista da administração e dos
métodos que proverão resultados satisfatórios, em termo de custo e qualidade.
Podemos considerar a pesquisa salarial como uma importante ferramenta

que auxilia obter o equilíbrio interno de salário dentro da organização como
também obter o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho.
A pesquisa salarial busca comparar o salário praticado pela empresa com os do
mercado, pois por meio dessa pesquisa a empresa conseguirá desenvolver sua
tabela salarial, mantendo equilíbrio num grau de competitividade adequado.
Para Marras, a pesquisa deve ser feita no início da implantação do plano de
cargos e salários, para conseguir verificar os salários das outras organizações
antes de finalizar o seu plano. Esta pesquisa pode ser feita por meio das

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publicações feitas em revistas e artigos ou por meio de uma empresa

especializada nesta coleta de dados.
Pesquisa salarial é, portanto, o estudo sobre o valor dos salários e dos
benefícios que outras organizações do mesmo ramo ou da mesma região pagam
aos empregados que ocupam os mesmos cargos avaliados pela empresa
pesquisadora e considerados significativos para a elaboração de seu plano de
cargos e salários e para sua administração salarial. Cada região e cada ramo de
negócio têm seus mercados salariais próprios. O tamanho da empresa também
influencia o nível salarial, uma vez que empresas maiores tendem a ser mais
complexas.
As faixas salariais adotadas pela organização são constituídas com base
em diretrizes internas da empresa e em informações de pesquisas salariais. A
amplitude das faixas mostra os limites mínimos e máximos que a empresa
pretende pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a
estrutura salarial da empresa. A progressão salarial de um funcionário dentro
dessa estrutura é função de sua evolução profissional em termos de domínio de
habilidades, desempenho e resultados atingidos.
É importante ressaltar também que a política salarial é o conjunto dos
princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no
que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados. Reúne as diretrizes
da empresa para a administração de salários. Esta política deve ser compatível
com o perfil do profissional que a empresa quer atrair e reter, devendo
estabelecer em que faixa de mercado quer trabalhar. Deve também definir os
procedimentos de administração de salários; frequência de avaliação de cargos,
contratação de pesquisa de mercado, formas de reajustes etc.
Para Chiavenato, uma política salarial deve ter como conteúdo:

• Estrutura de cargos e salários - isto é, classificação dos cargos
e as faixas salariais para cada classe de cargos.
• Salários de admissão para as diversas classes salariais - o
salário de admissão para empregados coincide com o limite inferior
da classe salarial.
• Previsão de reajustes salariais - sejam por determinação legal
(dissídios coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes salariais
podem ser:
1) Reajustes Coletivos - visam restabelecer o valor real
dos salários, face às alterações na conjuntura econômica
do país.
2) Reajustes individuais - suplementam os ajustes
coletivos e podem classificar-se em reajustes por
promoção, reajuste por enquadramento, e reajustes por
mérito.

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Entenda que o sistema de remuneração deve ser desenhado a fim de atingir

vários objetivos, tais como:
• Atrair e reter talentos na organização;
• Motivação e comprometimento do pessoal;
• Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
• Controle de custos laborais;
• Tratamento justo e equitativo às pessoas;
• Comprimento da legislação trabalhista.
Novas medidas têm sido propostas com vista em tornar as políticas salariais
das empresas mais coerentes com os princípios da administração moderna:
• Remuneração por conhecimentos e habilidades – recompensa as
pessoas não por um trabalho específico, mas pelos conhecimentos e
habilidades exigidos para seu desempenho.
• Remuneração por competências – base constituída pelas
competências que o indivíduo possui, o cargo que ocupa e o tempo de
serviço tem um papel secundário. Para a implementação devem ser
identificadas, principalmente, as competências que criam valor para a
organização e que, portanto, devem ser recompensadas.
• Broadbanding – (broad = larga, band = faixa) não constitui
propriamente nova modalidade de remuneração, mas uma estratégia
em que as classificações de cargos são substituídas por algumas
faixas relativamente amplas. A concepção é em vez de enquadrar os
cargos ou segmentos de carreiras em vários níveis salariais
específicos, enquadra-se em poucos níveis bem amplos.
• Remuneração variável baseada em desempenho – Tipo de
remuneração variável baseada no alcance de metas pré-estipuladas
pela gerência. À medida que se vincula a remuneração ao
desempenho, é necessário dispor de instrumentos adequados para
aferi-los, bem como dos meios necessários para proporcionar aos
empregados as informações necessárias para que tornem as decisões
corretas e oportunas.
• Remuneração baseada em equipes – esse sistema de
remuneração de equipes varia de acordo com o tipo de equipe e
envolve procedimentos os mais variados, tais como definição de
habilidades e de competências, participação nos ganhos, avaliação
360º, entre outros.
O processo de recompensar as pessoas constitui o elemento fundamental

para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista,
de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os
objetivos individuais a serem satisfeitos. Por isso, os processos de oferecer

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recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as

pessoas dentro das organizações.
Podemos considerar a recompensa como uma retribuição, prêmio ou
reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento fundamental
na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento
do seu desempenho na organização e tem por objetivo incentivar as contribuições
das pessoas às metas e à lucratividade da organização. Cabe aqui ressaltar que as
recompensas afetam os custos laborais.
Para Chiavenato, os sistemas de recompensas nas organizações podem ser

divididos em:
• Abordagem tradicional - modelo do homem econômico, motivado
exclusivamente por incentivos financeiros, possuidor de esquemas
rígidos, processos padronizados, política de generalização, baseado no
tempo, com ênfase no passado e detém valores fixos e estatísticos;
• Abordagem moderna - modelo do homem complexo que procura a
motivação a partir de uma variedade de incentivos, tais como
esquemas flexíveis, processos individualizados, política de adequação,
baseado nas metas, ênfase no futuro, valores variáveis e flexíveis.
Nessa abordagem a remuneração segue esquemas flexíveis,
processos personalizados e, por fim, atua dentro de uma política de
adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remuneração é baseada nas metas e resultados a
serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e
em valores variáveis e flexíveis, atende a processos personalizados,
dentro de uma política de adequação às diferenças individuais entre
as pessoas e seus desempenhos.
É importante compreender quais são os principais objetivos de um sistema

de reconhecimento e recompensa nas organizações:
• Alcançar resultados direcionados para os objetivos estratégicos;
• Recompensar resultados de equipe e promover a sinergia entre elas;
• Contribuir para os processos de melhoria e inovação;
• Reconhecer e recompensar o desempenho superior;
• Contribuir para a eficácia organizacional;
• Atender aos preceitos legais;
• Comprometer todas as áreas da empresa com os resultados;
• Garantir a avaliação objetiva dos resultados;
• Transformar custos fixos em variáveis;

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• Alinhar a remuneração a resultados;
• Promover o aumento de produtividade;
• Recompensar progressivamente a superação de metas;
• Orientar a organização para o foco no cliente;
• Assegurar o comprometimento dos colaboradores com os resultados

da empresa;
• Garantir a transparência na relação chefe e subordinado;
• Motivar e criar o compromisso de todos os colaboradores com a

obtenção e a superação de objetivos.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
Entende-se por clima organizacional a qualidade ou propriedade do

ambiente institucional que:
• É percebida ou experimentada pelos membros da organização
• Influencia o comportamento dos mesmos
De acordo com Chiavenato, o clima organizacional reflete o modo como

as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores
internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca.
O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em
um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.
Segundo Luz, o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a
produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o
mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos
colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.
É importante compreender que o clima organizacional está intimamente
relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada
motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e
proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração
entre as pessoas.
Todavia, quando há baixa motivação, seja por frustração ou por barreiras à
satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tente a baixar. O
clima organizacional baixo é caracterizado por estados de desinteresse, apatia,
insatisfação, depressão, entre outros. Assim, o clima organizacional representa o
ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente
relacionado com o grau de motivação existente.

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Para o autor Oliveira, o clima jamais é algo claramente definido. Ao

contrário, é difuso, incorpóreo, como uma espécie de fantasma que se manifesta
no dia a dia das organizações, numa confusa trama de ações, reações e
sentimentos jamais explicitados.
Clima interno é considerado o estado em que se encontra a empresa ou
parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo
em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre
das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ ou
das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado
interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ ou internos à
empresa, e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos,
decisões e ações internas.
Para avaliar, regularmente e de forma ampla, o que os empregados pensam
a respeito do tratamento que recebem, as empresas precisam realizar
PESQUISAS DE CLIMA. São feitas geralmente por meio de questionários e/ ou
entrevistas, tentando-se obter as opiniões dos empregados acerca de vários itens
sobre os quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal pensa. Não
há periodicidade nem modelo generalizado, pois cada organização deve defini-los
de acordo com suas necessidades e sua cultura.
De acordo com Bergamini e Coda, a pesquisa de clima é o instrumento pelo
qual é possível atender mais de perto às necessidades da organização e do quadro
de funcionários à sua disposição, à medida que caracteriza tendências de sua
satisfação ou de insatisfação, tomando por base a consulta generalizada aos
diferentes colaboradores da empresa.
A pesquisa de clima organizacional é um levantamento de opiniões que
caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente, uma vez
que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado
momento na organização enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza é tornar
claras as percepções dos funcionários sobre temas e itens que, caso apresentem
distorções indesejáveis, afetam negativamente o nível de satisfação dos
funcionários na situação de trabalho.
Algumas premissas básicas precisam ser atendidas na pesquisa de clima,

tais como:
• É vital o sigilo da coleta e do tratamento das informações, pois, com a
garantia de que o processo é confidencial, os empregados dirão
exatamente o que pensam.
• Importante a divulgação do resultado e do posicionamento da
empresa a respeito deles.
• Estabelecer um ciclo curto para todo o processo de aplicação da
pesquisa. Quando demorado, os empregados tendem a duvidar das
reais intenções da empresa.
• Grau de adesão da gerência.

Aula 2
Os responsáveis pelo gerenciamento do clima organizacional são:

• Direção – a cúpula deve emitir sinais evidentes de que se interessa
pelo assunto e o acompanha diretamente.
• Gerentes – cabe a eles fazer cumprir a demanda da direção tratando
como prioridade o assunto.
• Gerentes de RH – são responsáveis pela manutenção do assunto em
foco, fazendo relatórios e analises administrando problemas
relacionados com o ambiente de trabalho.
Por fim, podemos estabelecer o seguinte rol de objetivos para uma

pesquisa de clima organizacional:
• Estudar a cultura organizacional da empresa
• Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua
missão e de seus objetivos
• Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes
aspectos da organização
• Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as
necessidades e expectativas dos empregados
• Verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a
oferta do composto de benefícios e serviços
• Verificar o nível de integração entre as áreas/ departamentos
• Estudar as relações funcionais entre os empregados
• Analisar os padrões de produtividade
• Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e
responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e
externos
O produto final de todo o trabalho de pesquisa realizado é a apresentação

do relatório final. Esse relatório deve ser direto, prático, sucinto, redigido em
termos compreensíveis para os leitores e deve conter, principalmente, qual foi o
problema analisado, o que se apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que
se deve fazer.
O papel dos líderes na gestão de clima organizacional requer o exercício
de importantes funções como estabelecer uma visão clara de onde se quer chegar
e promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas
possam dar o melhor de si em prol da potencialização dos resultados. Vale
destacar que a base sobre a qual se apoia este processo é a credibilidade que está
alicerçada na coerência entre o que é proposto pela organização (discurso) e suas
ações efetivas (práticas).
Cabe à liderança zelar por esta coerência. É muito importante que as
lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivação
de seus subordinados. O líder não os motivará diretamente, mas será o

Aula 2
responsável direto por criar as condições básicas para que o subordinado possa
encontra-lo.
4. CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o
conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e seus valores.
Para Schein, cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos
que um grupo assimilou na medida em que resolveu os problemas de adaptação
externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado válido e repassado aos demais membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas,
regras, hábitos, crenças, atitudes, costumes e ritos que precisam ser
compartilhados entre os pertencentes de uma corporação, permitindo assim,
condicionar a administração da organização, e consequentemente exprimir a sua
identidade.
Basicamente, a cultura organizacional de uma empresa é uma percepção
comum compartilhada pelos membros de uma organização; um sistema de
valores com aspectos compartilhados pelos seus membros. Esse sistema é um
conjunto de características chave que a organização valoriza.
Segundo Robbins, existem sete características que, em seu conjunto,
capturam a essência da cultura de uma organização, são elas:
• Inovação e assunção de riscos - o grau em que os funcionários são
estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;
• Atenção aos detalhes - o grau em que se espera que os
funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
• Orientação para os resultados - o grau em que os dirigentes focam
os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados
para o alcance deles;
• Orientação para as pessoas - o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas dentro da organização;
• Orientação para a equipe - o grau em que as atividades de trabalho
são organizadas, mais em termos de equipes do que de indivíduos;
• Agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
• Estabilidade - o grau em que as atividades organizacionais enfatizam
a manutenção do status quo 1 em contraste ao crescimento.

Aula 2
Robbins também afirma que o processo de criação de uma cultura ocorre de

três maneiras:
• Primeiro - os fundadores só contratam e mantém funcionários que
pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;
• Segundo - os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários
de acordo com sua forma de pensar e sentir;
• Terceiro - o comportamento dos fundadores age como um modelo,
encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa
forma, mostras seus valores, convicções e premissas.
Após a criação de uma cultura, existem práticas dentro da organização que

visam mantê-las. É importante compreender que o processo de seleção, os
critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e
desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram que os
contratados se ajustem à cultura. Além disso, recompensam quem a adota e
penalizam (ou até expulsam) aqueles que a desafiam.
Três forças têm um papel particularmente essencial na manutenção da
cultura, são elas:
• SELEÇÃO - identificar e contratar pessoas que tenham o
conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o
desempenho bem sucedido das atividades dentro da organização.
Geralmente, mais de um candidato que preencha os requisitos será
identificado, quando a situação é essa, é óbvio que a decisão final
sobre quem será contratado será significativamente influenciada pelo
julgamento de quem parece mais bem ajustado à organização;
• DIRIGENTES - as ações dos dirigentes também têm um grande
impacto sobre a cultura organizacional. Por meio do comportamento,
os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela
organização, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos,
quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma
correta de se vestir, quais ações podem reverter em recompensas,
entre outros;
• SOCIALIZAÇÃO - independentemente da qualidade do processo de
recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão
totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional assim que
começam. O pior, contudo, é que, por não estarem ainda
familiarizados com a cultura, eles podem criar problemas em relação
às convicções e costumes vigentes na empresa. Cabe, portanto a
organização auxiliá-lo a se adaptar à nova cultura.
Os componentes da cultura são constantemente cobrados nas provas de

concurso público. Muita atenção!

Aula 2
• ARTEFATOS – são coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e

sente quando em uma organização. Incluem os produtos, serviços, e
os padrões de comportamento dos membros de uma organização.
• VALORES – são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural
de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação
e de imagem. Em uma organização, o sistema de valores baliza e
demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a
empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.
Alguns exemplos de valores são: busca da inovação tecnológica,
lucratividade, segurança, imagem da empresa, entre outros.
• PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente

da cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas
pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de
ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos é
analisando a discrepância entre discurso e prática.
• RITOS – praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os

valores organizacionais e tomar a cultura mais coesa.
Os ritos podem ser classificados, entre outros, como ritos de
passagem (são celebrações que enfatizam a mudança de uma
situação para outra) ou ritos de iniciação (identificam momentos de
entrada em determinada situação ou grupos, como, por exemplo, a
apresentação de um empregado aos departamentos da empresa).
Exemplo: café da manhã com o presidente, trote na universidade,
entre outros.
• MITOS – são figuras imaginárias geralmente oriundas da
interpretação de fatores não concretos e que são utilizadas para
reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos
valores históricos. Um exemplo de mito é a afirmativa “nossa empresa
é uma grande família”.
Os mitos são renovados constantemente através dos ritos, razão pela
qual perdem a propriedade de terem acontecido somente uma vez.
Revestem-se de cunho externo e correspondem a um precioso legado
cultural.
• TABUS – no processo cultural os tabus têm a função de orientar
comportamentos e atitudes, principalmente enfocando questões de
proibição ou de coisas não bem vindas ou não permitidas. Por
exemplo, questões de raça, presença indesejada de mulheres,
questões de religião.
Para Bowditch, tratamos a cultura como se existisse apenas uma cultura

para cada organização. Contudo, é fundamental notar que frequentemente há
diversas culturas dentro de uma organização. Embora cada empresa normalmente
tenha uma cultura dominante com valores e normas centrais compartilhados pela
maioria dos membros, as corporações, divisões, fábricas, departamentos, e assim

Aula 2
por diante, podem ter culturas diferentes da cultura principal. Essas demais
culturas são denominadas de SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS.
Como as organizações normalmente terão uma ou mais subculturas, estas
serão geralmente de realce (um grupo em que a adesão aos valores centrais da
cultura dominante é mais fervoroso do que no restante da organização) ou
ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais
da cultura dominante e mais um conjunto separado de valores não conflitantes,
exclusivo deles).
Um fenômeno que se observa na cultura organizacional é o fenômeno da
CONTRACULTURA. A contracultura acontece quando ocorre a adversidade entre
um sistema de valores e outro. Quando surge, entre os componentes da estrutura
organizacional, a necessidade ou o sentimento de valores contraditórios àqueles já
instalados, inicia-se o movimento – consciente ou inconsciente – da contracultura.
Ullmann define a contracultura como uma manifestação, por parte de
grupos maiores ou menores, de cunho reacionário contra valores tradicionais, que
revelam insatisfação, daí a busca por inovação.
Atitudes de não integração ou não participação entre áreas de trabalho
podem estar sinalizando um resquício de contracultura ou de contra aculturação,
isto é, de resistência à adoção de valores comuns para o atingimento de objetivos
comuns.
Outra informação importante é conhecer que uma das maiores dificuldades
que uma organização pode encontrar é mudar sua cultura. Deve-se lembrar que
as decisões sobre as pessoas que foram admitidas se basearam na cultura
existente e que as pessoas que permaneceram na organização foram as que já
possuíram ou aceitaram os valores e princípios em vigor. Assim, mudar a cultura
significará mudar a forma de pensar e agir das pessoas. A mudança desafia
hábitos enraizados de pensamento e ação.
Dessa forma, quando se quer mudar a cultura, é preciso mudar o sistema
que a gerou e a reforma a partir das tradições e dos hábitos. Para possibilitar
práticas diferentes, é preciso criar as condições necessárias para que uma cultura
organizacional diferente possa emergir. É preciso ajudar as pessoas envolvidas a
aceitar essa mudança, mas para chegar a esse ponto, será preciso primeiro
entender a situação atual. A partir desse conhecimento será possível progredir e
mudar os hábitos culturais.
Observe algumas questões CORRETAS relacionadas à Cultura
Organizacional. As alternativas foram comentadas na lista de
questões apresentadas no final da aula.
(CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura

organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de
valores entre colaboradores de uma mesma organização,
podendo orientar suas condutas.
(ESAF / CGU/ ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE/ 2008)

Suponhamos duas organizações que atuam no mesmo negócio,
têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas

Aula 2
semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo

uma identidade própria.
Querido aluno, é fundamental compreender que a cultura organizacional

NÃO se confunde com o termo clima organizacional. São conceitos distintos!
Cuidado porque a banca CESPE sempre cobra esse assunto.
Embora os conceitos de clima e cultura se inter-relacionem, ou seja, um
afeta o outro, eles não se sobrepõem e devem ser compreendidos de forma
separada. O clima organizacional mapeia o ambiente interno da organização. Já a
cultura é criada e mantida ao longo da história da empresa, culminando em seus
valores e ideais.
Lista de Questões Comentadas
Questões FUNRIO
1. (FUNRIO/ IDEME – MG/ ANALISTA DES RECURSOS HUMANOS/ 2008)

Considerando-se os componentes da remuneração total, constitui exemplo de
incentivo salarial:
A) Seguro de vida.
B) Refeições subsidiadas.
C) Participação nos resultados.
D) Seguro saúde.
E) Plano odontológico.
Comentários:
A única opção correta é a letra C visto que as demais alternativas são benefícios
oferecidos pela organização.
Gabarito: letra C
2. (FUNRIO/ IDEME – MG/ ANALISTA DES RECURSOS HUMANOS/ 2008) Os

benefícios sociais, quanto à sua natureza, são classificados em:
A) Legais e Espontâneos.
B) Legais e Assistenciais.
C) Monetários e Recreativos.
D) Monetários e Não-Monetários.
E) Assistenciais e Supletivos.
Comentários:
Aula 2
Os benefícios sociais são classificados segundo exigência, natureza e objetivos. De

acordo com o enunciado da questão, quanto à sua natureza, os benefícios podem
ser monetários ou não monetários.
Gabarito: letra D

Representam recompensa organizacional não financeira:
A) Comissões.
B) Gratificações.
C) Adicionais.
D) Promoções.
E) Bônus.
Comentários:
Chiavenato classifica as recompensas como financeiras (diretas e indiretas) e não-
financeiras.
As recompensas financeiras diretas são determinadas pelo desempenho individual,
consistem no pagamento do funcionário na forma de salários, comissões, prêmios e
bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço prestado, podendo ser
convencionado por período determinado pela empresa.
As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são os benefícios oferecidos pela
organização definidos em convenções coletivas do trabalho.
Já as recompensas não-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das
pessoas com o sistema de remuneração, tais como: oportunidades de crescimento
profissional, reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no
trabalho, promoções, entre outras.
Gabarito: letra D
Questões OUTRAS BANCAS
4. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Tradicionalmente, o processo

de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma
forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com
sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se
identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas.
Comentários:
Essa questão está relacionada à teoria apresentada pelo autor Stephen Robbins
que estudamos no decorrer do curso. Revisando, as três maneiras são:
Primeiro: os fundadores só contratam e mantém funcionários que pensem e
sintam as coisas da mesma forma que eles;

Aula 2
Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com

sua forma de pensar e sentir;
Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os
funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores,
convicções e premissas.
Gabarito: CERTO
5. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Em uma empresa em que a

cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de
referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.
Comentários:
Conceito adequado! A cultura bem definida e compartilhada cria uma visão de
trabalho em equipe e cooperação entre as pessoas.
Gabarito: CERTO
6. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA – GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) Com relação à

cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o próximo
item.
Haja vista à multiplicidade de culturas organizacionais, é essencial às
organizações conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram.
Comentários:
Para gerir melhor a organização e seus funcionários, é fundamental que a
instituição reconheça todos os grupos que compõem uma cultura.
Gabarito: CERTO
7. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA/ 2012) A análise de cargos

concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, físicos, de trabalho e de
autoridade.
Comentários:
Questão simples e alternativa está correta. Análise de cargo se utiliza de vários
requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificação, resumidos
em:
• Requisitos mentais (exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo);
• Requisitos físicos (característica física exigida do ocupante para desempenho
do cargo);
• Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem
em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);

Aula 2
• Ambiente de trabalho (condições de ambiente e arredores onde o trabalho é

executado, avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao
elemento humano, facilitando seu desempenho).
Cada fator de especificação pode conter vários aspectos a serem investigados.
Gabarito: CERTO
8. (CESPE/ BASA/ ADMINISTRAÇÃO/ 2012) Acerca da gestão de pessoas, julgue

os itens a seguir.
Consideram-se realizadas a análise e a descrição de cargos quando ocorre a
determinação dos requisitos básicos da força de trabalho, tais como os
requisitos intelectuais e os físicos, as responsabilidades envolvidas e as
condições de trabalho.
Comentários:
Mais uma questão sobre o mesmo assunto cobrado pela banca CESPE no ano de
2012. Análise e descrição de cargos baseiam- se nos aspectos: requisitos,
requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.
Gabarito: CERTO
9. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale a

opção correta acerca de análise e descrição de cargos.
A) A descrição de cargo é um processo de enumeração de tarefas ou
atribuições que compõem o cargo; assim, permite a diferenciação entre os
cargos existentes na organização.
B) Na análise de um cargo, são dados detalhes acerca das atividades realizadas
pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execução dessas
atividades.
C) Um formulário de descrição e análise de cargo deve conter, no mínimo, o
título e o código do cargo em questão e o departamento em que esse cargo
está alocado.
D) A descrição tem como foco os aspectos extrínsecos do cargo, enquanto a
análise está voltada para seus aspectos intrínsecos.
E) Os requisitos mentais identificados na análise de cargo referem-se ao grau
de instrução, à experiência anterior e às habilidades manuais e de
concentração do ocupante do cargo em exame.
Comentários:
É importante compreender que descrição de cargos e análise de cargos são dois
conceitos diferentes.
A descrição se preocupa com conteúdo e atribuições do cargo (aspectos
intrínsecos do cargo, o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz). Já a
análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos (quais os
requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo), as

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responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para seu

desempenho adequado, ou seja, os aspectos extrínsecos do cargo.
A alternativa B está errada porque relaciona-se ao conceito de descrição de
cargos.
A alternativa C está errada. O formulário de descrição e análise de cargos possui,
normalmente, o título do cargo, o sumário das atividades e as principais
responsabilidades.
Na alternativa D os conceitos foram invertidos. A descrição tem como foco os
aspectos intrínsecos do cargo, enquanto a análise está voltada para seus aspectos
extrínsecos.
Observe que a alternativa E está errada porque mistura requisitos mentais e
físicos. O correto seria o requisito físico.
Gabarito: letra A
10. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA – PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itens

subsecutivos, referentes à gestão de pessoas nas organizações.
Entre as várias aplicações da análise de cargos, estão a descrição de cargos, o
treinamento e desenvolvimento e a avaliação de desempenho.
Comentários:
Alternativa correta! Vamos relembrar os principais objetivos da descrição e análise
de cargos:
• Subsídios ao recrutamento – subsídios para elaboração de anúncios,
demarcação de mercado de mão de obra como base ao recrutamento de
pessoal.
• Subsídios à seleção de pessoas – determinação do perfil e características do
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição de bateria de provas e teste
de seleção.
• Material para treinamento - conteúdo dos programas de treinamento,
conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.
• Bases para avaliação e classificação de cargos - fatores de especificação para
serem utilizados como fatores de avaliação, escolha de cargos referenciais para
pesquisa de salário, etc.
• Avaliação do desempenho - definição de critérios e padrões de desempenho
para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados, etc.
• Base para programa de higiene e segurança - informação sobre condições de
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
• Guia para o gerente - informação sobre o conteúdo dos cargos e desempenho
dos ocupantes.
Gabarito: CERTO

Aula 2
11. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma

das principais funções da administração de recursos humanos é a busca do
equilíbrio entre objetivos e necessidades da organização. Considerando que
alguns instrumentos são fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir,
acerca da administração de recursos humanos.
Em um processo de avaliação do desempenho, busca-se captar dados para a
tomada de decisões acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O
processo de descrição de cargos envolve integrantes da organização que
tenham relações com o cargo e que possam discutir e rever as
responsabilidades inerentes aos cargos analisados.
Comentários:
Perfeita definição! A descrição e análise de cargos tem o objetivo de auxiliar na
avaliação de desempenho, definindo critérios e padrões de desempenho para
avaliar os ocupantes dos cargos, metas e resultados a serem alcançados.
Gabarito: CERTO
12. (CESPE/ INCA/ ANALISTA EM C&T JÚNIOR - GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS/ 2010) A respeito da remuneração de pessoal e dos programas de
incentivos dentro das organizações, julgue os itens subsequentes.
Desempenho, para efeito do pagamento de remuneração variável, baseia-se
no alcance de metas previamente definidas pela organização e não nos
resultados do processo de avaliação de desempenho individual, realizado
periodicamente.
Comentários:
Alternativa adequada. A remuneração variável baseia-se no alcance de metas
organizacionais ou departamentais.
A remuneração por competências que se baseia nas competências que o indivíduo
possui.
Gabarito: CERTO

HUMANOS/ 2010) A remuneração variável é creditada periodicamente a favor
do funcionário e depende dos resultados alcançados pela empresa como um
todo, em determinado período.
Comentários:
Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente
- trimestral, semestral, ou anualmente - a favor do colaborador. Em geral, é de
caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa - seja na
área, no departamento ou no trabalho - em um determinado período através do
trabalho da equipe ou do colaborador considerado isoladamente.
Dessa forma, a questão está errada porque restringiu aos alcances dos resultados
da empresa como um todo. A remuneração variável também pode estar
relacionada a objetivos departamentais.

Aula 2
Gabarito: ERRADO

HUMANOS/ 2010) O estabelecimento de estruturas de salários equilibradas
pode ampliar a flexibilidade da organização, na medida em que proporciona os
meios adequados à movimentação do pessoal e racionaliza os processos de
desenvolvimento.
Comentários:
A manutenção de estruturas de salários equilibradas é importante a fim de atingir
os seguintes objetivos:
• Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa;
• Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
• Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
• Ampliar a flexibilidade da organização, oferecendo os meios adequados à
movimentação do pessoal;
• Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados
pela empresa;
• Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua
política de relações com os empregados.
Gabarito: CERTO
15. (CESPE / MPE – PI / TÉCNICO MINISTERIAL ÁREA ADMINISTRATIVA / 2012)

Julgue o item que se segue, relativo a funções administrativas e ambiente
organizacional.
A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos
membros de uma organização. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de
trabalho refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas comuns entre
esses membros.
Comentários:
Os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Contudo, é
errado vincular a espiritualidade no ambiente de trabalho como práticas comuns
devido a religião ser algo muito específico e interno de cada indivíduo.
Gabarito: ERRADO
16. (CESPE / PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relação ao

diálogo negocial, à mediação administrativa e à cultura organizacional, julgue
os seguintes itens.
A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a diminuição de
divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se

Aula 2
desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e

aquisições.
Comentários:
A cultura organizacional tem duas vertentes, uma positiva que auxilia nos
objetivos estratégicos da organização. Por outro lado, pode ser um bloqueio ao
desenvolvimento da organização, quando negativa.
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser considerada uma barreira
à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles
que podem melhorar a eficácia organizacional.
Gabarito: CERTO
17. (CESPE / CORREIOS/ ADMINISTRADOR / 2011) Devido a características

muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas
idênticas.
Comentários:
Cuidado porque cada organização tem suas características próprias e funcionários
distintos, independente se são do mesmo ramo e, por isso, suas culturas são
diferenciadas.
Gabarito: ERRADO
18. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou

corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de
uma mesma organização, podendo orientar suas condutas.
Comentários:
Os valores são compartilhados entre os colaboradores e constituem a razão de ser
da organização, são fundamentais para as pessoas e definem porque elas fazem o
que fazem. Assim, os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno
cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, as prioridades e
os caminhos que a empresa deseja seguir.
Gabarito: CERTO
19. (CESPE / SESA-ES/ GESTÃO / 2011) Cultura organizacional não se confunde

com clima organizacional, que tem uma história de pesquisa mais longa e pode
ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional.
Comentários:
Essa questão está muito confusa por causa do português, mas a banca divulgou o
gabarito como CERTO e não foi anulada. Muitos alunos acabam sendo
prejudicados com questões mal elaboradas. Os comentários que eu fiz estão
corretos e procure entender o que foi solicitado, ou seja, a banca quis saber a
relação temporal da pesquisa de clima e da cultura organizacional.

Aula 2
Compreenda que a cultura é o modo institucionalizado de pensar e agir que existe

em uma organização, tem perspectiva de longo prazo e é difícil de ser
manipulada. Mudanças na cultura organizacional são mais profundas e,
consequentemente, levam mais tempo.
Por outro lado, o clima organizacional tem perspectiva de curto/ médio prazo e
podemos considerá-lo o reflexo da cultura organizacional. O clima é consequência
do ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes, é mais fácil de
ser percebido e, por isso, acaba sendo mais fácil de ser administrado a curto
prazo. O clima influencia nos comportamentos, na motivação, na produtividade do
trabalho e na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Gabarito: CERTO
20. (CESPE / EBC/ ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue o item, relativo à cultura

organizacional.
Em uma organização, a existência de um modo próprio de fazer as coisas
sugere que a estrutura interna de poder da organização está em desacordo
com a realidade social.
Comentários:
É errado fazer essa relação, pois cada instituição tem seu modo de resposta aos
acontecimentos e mudanças do ambiente interno e externo e isso está em
consonância com a sociedade.
Gabarito: ERRADO
21. (CESPE / TJ-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011)

Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.
O processo de socialização de novo funcionário é uma das formas de
transmissão da cultura organizacional.
Comentários:
É no momento que um novo funcionário ingressa na organização que ele terá
contato com os valores e pressupostos básicos da organização.
Gabarito: CERTO
22. (CESPE / TJ-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) São

níveis da cultura organizacional: artefatos observáveis, valores e pressupostos
básicos.
Comentários:
• ARTEFATOS – São coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente
quando em uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões de
comportamento dos membros de uma organização.
• VALORES – são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um
grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.

Aula 2
Em uma organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente

quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir
na busca dos seus objetivos.
• PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente da
cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas pelas
pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de ser
transformada. Uma forma de identificar os pressupostos é analisando a
discrepância entre discurso e prática.
Gabarito: CERTO
23. (CESPE / SESA-ES/ GESTÃO / 2011) Considerando as organizações na

perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os
itens a seguir.
Os valores culturais de uma organização descrevem o que é considerado
importante para os seus membros e podem ser estudados mediante
entrevistas, observação e questionários.
Comentários:
Os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma
organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as
prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca
dos seus objetivos.
Destacam-se algumas formas de identificação dos valores do grupo, como, por
exemplo, através de pesquisas realizadas por meio de entrevistas, questionários e
até mesmo observação do dia a dia na organização.
Gabarito: CERTO
24. (CESPE / EBC / TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os itens

subsequentes, acerca de relações humanas e relações públicas.
O clima organizacional corresponde à percepção que os indivíduos têm da
atmosfera em seu ambiente de trabalho, é algo mutável e instantâneo, não se
confundindo com a cultura organizacional.
Comentários:
A banca examinadora CESPE gosta de cobrar que os conceitos da cultura
organizacional e o clima organizacional não se confundem. EXATO! São conceitos
distintos.
Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas
pelos membros da organização e que influenciam seu comportamento, estamos
nos referindo ao clima organizacional.
O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos
membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o
clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de
animação, de interesse e de colaboração entre os participantes.

Aula 2
Gabarito: CERTO
25. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relação a métodos e

técnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade
de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os próximos itens.
A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrínsecos ao cargo,
visto que são os aspectos intrínsecos os diretamente associados à satisfação
das necessidades pessoais por meio do trabalho.
Comentários:
Alternativa inadequada. No estudo da qualidade de vida no trabalho é
fundamental compreender que envolve tanto os aspectos intrínsecos (por exemplo
conteúdo das atividades) ao cargo como também os extrínsecos (ambiente físico).
Gabarito: ERRADO
26. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES/ ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Um

servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como
exemplo de artefato da cultura organizacional.
Comentários:
A cultura organizacional se manifesta em 3 níveis:
1º. ARTEFATOS - nível mais superficial, relacionado à forma como as coisas

são feitas. É tudo aquilo que percebemos em nossos primeiros contatos com a
organização (a forma como as pessoas vestem e falam, o ambiente físico de
trabalho, a estrutura hierárquica, etc.).
2º. VALORES COMPARTILHADOS - são as justificativas dadas pelas pessoas

para os artefatos, ou para sua forma de se comportar. Funcionam como
“regras” de comportamento;
3º. PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente da

cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas pelas
pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de ser transformada.
Uma forma de identificar os pressupostos é analisando a discrepância entre
discurso e prática.
Os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e

perceptível. São todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente
como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as
cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
Dessa forma, a alternativa está correta porque o servidor que marcou a história
do Ministério é considerado um herói da organização.
Gabarito: CERTO

Aula 2
27. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Na

tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, as
pressuposições básicas constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e
oculto.
Comentários:
A alternativa está correta porque os pressupostos básicos compõem o terceiro
nível da cultura organizacional.
Gabarito: CERTO

tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, o primeiro
nível corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas
da organização as razões pelas quais elas desenvolvem as tarefas.
Comentários:
A alternativa está errada porque os valores compartilhados compõem o segundo
nível da cultura organizacional.
Gabarito: ERRADO
29. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2012) Há

quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências
geralmente encontrados nos contornos de um cargo. São eles: requisitos
mentais, requisitos físicos,
a) Cargos preenchidos e cargos vagos.
b) Cargos ocupados e cargos potenciais.
c) Responsabilidades e condições de trabalho.
d) Responsabilidades sociais e condicionamento físico.
e) Tempo de casa e escolaridade.
Comentários:
Mais uma para você gabaritar no dia da prova! A Análise se utiliza de vários
requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificação, resumidos
em:
• Requisitos mentais (exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo);
• Requisitos físicos (característica física exigida do ocupante para desempenho
do cargo);
• Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem
em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);
• Ambiente de trabalho (condições de ambiente e arredores onde o trabalho é
executado, avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao
elemento humano, facilitando seu desempenho).

Aula 2
Gabarito: letra C
30. (CESGRANRIO/ EPE/ AGC - RECURSOS HUMANOS/ 2010) Um programa de

salários deve levar em consideração o pacote de benefícios que compõe a
contraprestação final do trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos
de benefícios sociais visam à (ao)
a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a
rotatividade e o absenteísmo.
b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo conveniências
avaliáveis em dinheiro e em compensação extra.
c) redução da rotação de pessoal e do absenteísmo, aumentando o bem estar
do empregado e a satisfação no trabalho.
d) aumento da facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
com a maximização do custo unitário de trabalho.
e) favorecimento da equidade das expectativas de remuneração dos
empregados.
Comentários:
Vamos analisar cada alternativa.
A letra A está errada porque os planos de benefícios reduzem a rotatividade na
organização. A letra B está errada visto que os benefícios podem ser financeiros
ou não financeiros. A alternativa D está incorreta visto que não há relação direta
entre aumento dos benefícios com o aumento do custo unitário do trabalho. Os
benefícios também não estão relacionados com a equidade das expectativas de
remuneração dos empregados. Dessa forma, a alternativa adequada é a letra C.
Gabarito: letra C
31. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o

clima organizacional, assinale a única opção falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições,
conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as
pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido
psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de
comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança,
forças motivacionais, comunicações, processos de interação/influência,
tomada de decisões, formulação de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a
satisfação no trabalho.
Comentários:

Aula 2
Observe que o erro da questão é a alternativa B visto que o clima organizacional é

algo intangível, não existe fisicamente e por isso não pode ser tocado. Os
equipamentos de uma empresa são exemplos de bens tangíveis, ou seja, são os
objetos físicos que podemos ver, tocar, estocar, manusear.
As demais alternativas estão adequadas. A alternativa E, em especial, apresenta
uma informação que é muito cobrada em concurso público.
É fundamental compreender que o clima organizacional é o nome dado ao
ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente
relacionado com o grau de motivação dos seus participantes. Quando há elevada
motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em
relações de satisfação, de animação, interesse. Todavia, quando há baixa
motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras a satisfação das
necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depressão, desinteresse, entre outros.
Gabarito: letra B
32. (FCC/ TCE-GO/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/2009) Em relação à

gestão do clima organizacional.
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das
organizações.
II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na
organização como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo
comportamento dos indivíduos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia
segundo a motivação dos agentes.
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para
acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a
médio prazo.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentários:
I. A alternativa está errada porque o clima organizacional é resultante da
cultura organizacional, e não dos aspectos conflitantes da cultura.
II. Essa alternativa está correta e retrata o que escrevi anteriormente.
III. Item correto. O clima organizacional está intimamente relacionado com o
grau de motivação dos seus participantes.

Aula 2
IV. A pesquisa de clima organizacional permite analisar o nível de satisfação e

motivação dos agentes. A pesquisa avalia, por exemplo, a percepção dos
empregados sobre as políticas, práticas e procedimentos empresariais,
permitindo uma atuação proativa para melhoria do clima organizacional,
baseada em fatos e dados.
V. Esse item é muito cobrado em concurso: O clima tem uma natureza
transitória, podendo aceitar intervenções de curto prazo. Já a cultura
envolve mudanças organizacionais mais profundas e normalmente de longo
prazo.
Gabarito: letra E
33. (ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANÇAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos

duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm características
estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto, uma se
diferencia da outra assumindo uma identidade própria.
Comentários:
A cultura organizacional é o motivo por que as organizações possuem sua própria
identidade. Dessa forma, duas organizações podem ter estrutura físicas e práticas
semelhantes, mas cada uma vai ter sua crença, costumes, sistemas de valores,
normas de comportamentos, entre outros.
Gabarito: CERTO
Referências Bibliográficas
BARALDI, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2ª

edição, 2005.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. O Líder Eficaz. 1ª edição. Editora Atlas, 2009.
BERGAMINI, Cecília Whitaker; CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional:

Motivação e Liderança. Editora Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos.

7ª. Edição. São Paulo: Manole, 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier –

Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora

Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas: como as mudanças estão mexendo com

as empresa. São Paulo. Editora Atlas, 1996.

Aula 2
DUTRA, Joel. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de

pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
DUTRA, Joel. Gestão de Pessoas. Editora Atlas, 2002.
FISCHER, André Luiz. ADMINISTRAÇAO - As Pessoas na Organização. 6ª ed. Editora

Gente, 2002.
FLEURY, Maria Tereza. As pessoas na organização. Editora Gente, 2002.
Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo.
Editora Atlas, 2001
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 1997.
GONÇALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gestão de Mudanças: o fator humano na

liderança de projetos. Editora Brasport, 2012.
HELLER, Robert. Como Tomar Decisões – Série Sucesso Profissional: Seu Guia de
Estratégia Pessoal. São Paulo: Publifolha, 1999.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª

edição. Editora Saraiva, 2003.
LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princípios e Tendências. 2ª edição. Editora

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LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L Mudança organizacional: uma introdução. Rio de Janeiro:

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LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
Manual de Gestão de Pessoas: estratégias e tendências. 7ª edição. Editora Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 14ª edição. São Paulo:
Editora Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e

ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da

Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura,

aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
Pesquisa site Serpro: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

Aula 2
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e

aplicações. 4ª edição. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010.
RUSSO, J. Edward. Decisões vencedoras. Editora Campus, 2002.
SAMOUEL, Arthur H. Money, Philip. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em

Administração. Editora Bookman, 2003.
SANTOS, Paulo Sérgio Monteiro dos. Gestão de riscos empresariais: um guia prático e
estratégico para gerenciar os riscos de sua empresa. Osasco, São Paulo: Novo Século,
2002.
SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.
SCHEIN, E. H. Identidade Profissional. Como ajustar suas inclinações a suas opções de

trabalho. São Paulo: Nobel, 1996.
SCHINDLER, Donald Cooper, Pamela. Métodos de Pesquisa em Administração. Editora

Bookman, 2001.
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administração

Estratégica. 1ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.
SHIMIZU, Tamio. Decisões nas Organizações. 2 ª. Editora Atlas, 2006.
WAGNER III, Jhon A. e HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento Organizacional: criando

vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.
Lista das Questões Apresentadas
Questões FUNRIO

Considerando-se os componentes da remuneração total, constitui exemplo de
incentivo salarial:
A) Seguro de vida.
B) Refeições subsidiadas.
C) Participação nos resultados.
D) Seguro saúde.
E) Plano odontológico.
Aula 2
2. (FUNRIO/ IDEME – MG/ ANALISTA DES RECURSOS HUMANOS/ 2008) Os

benefícios sociais, quanto à sua natureza, são classificados em:
A) Legais e Espontâneos.
B) Legais e Assistenciais.
C) Monetários e Recreativos.
D) Monetários e Não-Monetários.
E) Assistenciais e Supletivos.

Representam recompensa organizacional não financeira:
A) Comissões.
B) Gratificações.
C) Adicionais.
D) Promoções.
E) Bônus.
Questões OUTRAS BANCAS
4. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Tradicionalmente, o processo

de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma
forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com
sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se
identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas.
5. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Em uma empresa em que a

cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de
referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.
6. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA – GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) Com relação à

cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o próximo
item.
Haja vista à multiplicidade de culturas organizacionais, é essencial às
organizações conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram.

Aula 2
7. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA/ 2012) A análise de cargos

concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, físicos, de trabalho e de
autoridade.
8. (CESPE/ BASA/ ADMINISTRAÇÃO/ 2012) Acerca da gestão de pessoas, julgue

os itens a seguir.
Consideram-se realizadas a análise e a descrição de cargos quando ocorre a
determinação dos requisitos básicos da força de trabalho, tais como os
requisitos intelectuais e os físicos, as responsabilidades envolvidas e as
condições de trabalho.
9. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale a

opção correta acerca de análise e descrição de cargos.
A) A descrição de cargo é um processo de enumeração de tarefas ou
atribuições que compõem o cargo; assim, permite a diferenciação entre os
cargos existentes na organização.
B) Na análise de um cargo, são dados detalhes acerca das atividades realizadas
pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execução dessas
atividades.
C) Um formulário de descrição e análise de cargo deve conter, no mínimo, o
título e o código do cargo em questão e o departamento em que esse cargo
está alocado.
D) A descrição tem como foco os aspectos extrínsecos do cargo, enquanto a
análise está voltada para seus aspectos intrínsecos.
E) Os requisitos mentais identificados na análise de cargo referem-se ao grau
de instrução, à experiência anterior e às habilidades manuais e de
concentração do ocupante do cargo em exame.
10. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA – PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itens

subsecutivos, referentes à gestão de pessoas nas organizações.
Entre as várias aplicações da análise de cargos, estão a descrição de cargos, o
treinamento e desenvolvimento e a avaliação de desempenho.
11. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma

das principais funções da administração de recursos humanos é a busca do
equilíbrio entre objetivos e necessidades da organização. Considerando que
alguns instrumentos são fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir,
acerca da administração de recursos humanos.
Em um processo de avaliação do desempenho, busca-se captar dados para a
tomada de decisões acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O
processo de descrição de cargos envolve integrantes da organização que
tenham relações com o cargo e que possam discutir e rever as
responsabilidades inerentes aos cargos analisados.

Aula 2

HUMANOS/ 2010) A respeito da remuneração de pessoal e dos programas de
incentivos dentro das organizações, julgue os itens subsequentes.
Desempenho, para efeito do pagamento de remuneração variável, baseia-se
no alcance de metas previamente definidas pela organização e não nos
resultados do processo de avaliação de desempenho individual, realizado
periodicamente.

HUMANOS/ 2010) A remuneração variável é creditada periodicamente a favor
do funcionário e depende dos resultados alcançados pela empresa como um
todo, em determinado período.

HUMANOS/ 2010) O estabelecimento de estruturas de salários equilibradas
pode ampliar a flexibilidade da organização, na medida em que proporciona os
meios adequados à movimentação do pessoal e racionaliza os processos de
desenvolvimento.
15. (CESPE / MPE – PI / TÉCNICO MINISTERIAL ÁREA ADMINISTRATIVA / 2012)

Julgue o item que se segue, relativo a funções administrativas e ambiente
organizacional.
A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos
membros de uma organização. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de
trabalho refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas comuns entre
esses membros.
16. (CESPE / PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relação ao

diálogo negocial, à mediação administrativa e à cultura organizacional, julgue
os seguintes itens.
A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a diminuição de
divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se
desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e
aquisições.
17. (CESPE / CORREIOS/ ADMINISTRADOR / 2011) Devido a características

muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas
idênticas.
18. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou

corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de
uma mesma organização, podendo orientar suas condutas.

Aula 2
19. (CESPE / SESA-ES/ GESTÃO / 2011) Cultura organizacional não se confunde

com clima organizacional, que tem uma história de pesquisa mais longa e pode
ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional.
20. (CESPE / EBC/ ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue o item, relativo à cultura

organizacional.
Em uma organização, a existência de um modo próprio de fazer as coisas
sugere que a estrutura interna de poder da organização está em desacordo
com a realidade social.
21. (CESPE / TJ-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011)

Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.
O processo de socialização de novo funcionário é uma das formas de
transmissão da cultura organizacional.
22. (CESPE / TJ-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) São

níveis da cultura organizacional: artefatos observáveis, valores e pressupostos
básicos.
23. (CESPE / SESA-ES/ GESTÃO / 2011) Considerando as organizações na

perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os
itens a seguir.
Os valores culturais de uma organização descrevem o que é considerado
importante para os seus membros e podem ser estudados mediante
entrevistas, observação e questionários.
24. (CESPE / EBC / TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os itens

subsequentes, acerca de relações humanas e relações públicas.
O clima organizacional corresponde à percepção que os indivíduos têm da
atmosfera em seu ambiente de trabalho, é algo mutável e instantâneo, não se
confundindo com a cultura organizacional.
25. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relação a métodos e

técnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade
de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os próximos itens.
A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrínsecos ao cargo,
visto que são os aspectos intrínsecos os diretamente associados à satisfação
das necessidades pessoais por meio do trabalho.

Aula 2
26. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES/ ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Um

servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como
exemplo de artefato da cultura organizacional.

tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, as
pressuposições básicas constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e
oculto.

tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, o primeiro
nível corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas
da organização as razões pelas quais elas desenvolvem as tarefas.
29. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2012) Há

quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências
geralmente encontrados nos contornos de um cargo. São eles: requisitos
mentais, requisitos físicos,
a) Cargos preenchidos e cargos vagos.
b) Cargos ocupados e cargos potenciais.
c) Responsabilidades e condições de trabalho.
d) Responsabilidades sociais e condicionamento físico.
e) Tempo de casa e escolaridade.
30. (CESGRANRIO/ EPE/ AGC - RECURSOS HUMANOS/ 2010) Um programa de

salários deve levar em consideração o pacote de benefícios que compõe a
contraprestação final do trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos
de benefícios sociais visam à (ao)
a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a
rotatividade e o absenteísmo.
b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo conveniências
avaliáveis em dinheiro e em compensação extra.
c) redução da rotação de pessoal e do absenteísmo, aumentando o bem estar
do empregado e a satisfação no trabalho.
d) aumento da facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
com a maximização do custo unitário de trabalho.
e) favorecimento da equidade das expectativas de remuneração dos
empregados.

Aula 2
31. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o

clima organizacional, assinale a única opção falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições,
conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as
pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido
psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de
comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança,
forças motivacionais, comunicações, processos de interação/influência,
tomada de decisões, formulação de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a
satisfação no trabalho.
32. (FCC/ TCE-GO/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/2009) Em relação à

gestão do clima organizacional.
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das
organizações.
II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na
organização como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo
comportamento dos indivíduos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia
segundo a motivação dos agentes.
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para
acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a
médio prazo.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
33. (ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANÇAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos

duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm características
estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto, uma se
diferencia da outra assumindo uma identidade própria.

Aula 2
GABARITO
1. LETRA C 18. CERTO
2. LETRA D 19. CERTO
3. LETRA D 20. ERRADO
4. CERTO 21. CERTO
5. CERTO 22. CERTO
6. CERTO 23. CERTO
7. CERTO 24. CERTO
8. CERTO 25. ERRADO
9. LETRA A 26. CERTO
10. CERTO 27. CERTO
11. CERTO 28. ERRADO
12. CERTO 29. LETRA C
13. ERRADO 30. LETRA C
14. CERTO 31. LETRA B
15. ERRADO 32. LETRA E
16. CERTO 33. CERTO
17. ERRADO

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Aula 2

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA E EXERCÍCIOS

1. ADMINISTRAÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS 2

Vamos iniciar a nossa segunda aula do curso abordando os assuntos análise e

Nesse momento, dedique-se ao máximo, com muito comprometimento e foco que

Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum.

Um grande abraço e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quintão

Profa. Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 1 de 45

1. ADMINISTRAÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Inicialmente, vamos definir alguns termos importantes sobre o assunto.

O autor Gil conceitua:

Para Chiavenato, a descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou

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Segundo Faraco, a análise de cargos é uma verificação comparativa da

A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase

Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrição e análise de

• Base para programa de higiene e segurança - informação sobre

A descrição do cargo também fornece elementos que servirão de base para

Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer um

Segundo Chiavenato, a descrição e análise de cargos é responsabilidade de

A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados importantes:

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• Condições de trabalho e risco - especificação de quão onerosas,

Destacam-se os métodos mais utilizados para descrição e análise de cargos:

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• A participação tanto do analista quanto do ocupante na

De maneira sintética, um programa de análise de cargos envolve três fases

• Planejamento – determinação dos cargos a serem descritos;

• Preparação – recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de

• Execução – colheita dos dados sobre os cargos através dos métodos

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Segundo Oliveira, salário é a contraprestação devida e paga diretamente

Conforme Chiavenato, existem três tipos de salário:

Por outro lado, o significado da palavra remuneração é diferente da palavra

Salário mensal ou Bônus Seguro de vida

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Os benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e

Os planos de benefícios podem ser classificados quanto:

• Quanto à sua NATUREZA:

• Quanto aos seus OBJETIVOS:

Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos

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trabalho. Alcançado por meio de informações obtidas através de

Para assegurar o equilíbrio interno, a administração de salários utiliza a

Os principais métodos de avaliação de cargos são:

É fundamental destacar que o plano de cargos e salários é um

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responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade por parte do

O plano de cargos e salários engloba:

A implantação de um programa de cargos e salários é a fase do processo

Podemos considerar a pesquisa salarial como uma importante ferramenta

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publicações feitas em revistas e artigos ou por meio de uma empresa

Para Chiavenato, uma política salarial deve ter como conteúdo:

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Entenda que o sistema de remuneração deve ser desenhado a fim de atingir

O processo de recompensar as pessoas constitui o elemento fundamental

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recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as

Para Chiavenato, os sistemas de recompensas nas organizações podem ser

É importante compreender quais são os principais objetivos de um sistema