AVA IIA GAS DE PROJETOS COMUNITARIOS ABORDAGEM PRATICA Quando grupos ou comunidades ple teiam algo, peds-se que fagam sva reivindicagéo soba forma de projeto. Em alguns casos, a organizagao. gover namenial ou inslituicéo demandada possul formulérios préprios que servirdio deinstrumentos para avaliar a solicitagco. Mesmoassim, na maioria das vezes, tais impressos s& meros mecanismos, que Go ajudom os demandados a perceber com cloreza as exigéncias burocraticas. Com base nesse fato e nas experiéncias de projetos comunitrios, os autores de- cidiram redigir esta série sobre ela- boraciio, administraséo ¢ avaliagéo de projetos comunitérios, vollada especi ficamente para grupos e comunidades ‘ou seusrepresentanies, como axsaciagaes de produtores ou moradores, lideranseis comunitérias urbanas ou rurais e inslitutigdes que apdiem atividades junto a populacées menos favorocidas RO AC Fernando Guilherme Tenério (coord.) Eug@nio L. Mendes James K, Leal José M. Arruda Sady M. Junior Vera Lucia de A. Corréa EDAC @ ISBN 85.15.01102-6 Cad. 3533BRASIL DOS TRABALHADORES — 12 TO ee TS Registro: 004927 UNTVELAAPRESENTAGAO.. INDICE PREFACIO. INTRODUGAO fy aigoet Loyoin Raa 1822 0° 347 — Ipiranga 0216-000 Sto Fawlo — SP Caina Poot 42.335 04299-570 Séo Taulo — SP ® (oun 14.197 Fax: (011) 63-4275 Todos es aires reservados, Neahuma paste desta obra pode ser reproducida ou wansmatuda por qual. |e! forma e/ou qualsquer meios (eleronico, ou me. ; cinico, incirindo ftocopis e gravarée) ov arvzvada fem qualquer sltema ou banco de aos sem permis 580 escite de Faitora 9B: 5-15-01102-5 ; © EDICOES LOVOLA, So Pawlo, Brasil, 1005 ANALISE . LL. 0 gute & Anilise? 1,2. Por que Analisar? 1.3. Quando Analisar? 1.4. Quem Deve Anatisar? 1.5. Como Anatisar? 1.5. Andlise Custo-Beneffcto 1.5.1.1. Relacionamento dos Custos ¢ dos Beneficios 1.5.1.2, Quantificsgio dos Custos e dos Beneficior 1.5.1.3, Selegdo de Projetos .. ifictlldades do Processo de Anatise ... 1.6.1. Limitagdes.. 1,62. Efeitos Externos .. 1,63, Tempo / Incesteza / Risco 18. ‘ACOMPANHAMENTO. 2.1. Que é Reompanhamento? 2.2. Por Que Acompanhas? 2.3, Quando. Aeompanhar? [oa >| | TDENTIFICAGAO ViABILIDADE PROJETO | 7 <_—! \ ANALISE A primeira etapa é a identificagao: a partir da exisiéncia de uum problema, a idéia de como sofuciond-lo comega a ser estu- dada. Ainda neste momento é feita a organizacdo preliminar de dados ¢ informagées sobre o projeto. Na segunda etapa, viabilidade, as informagées so estudadas e as allernativas selecionadas. As duas etapas séo também cha- madas de anteprojeto, A terceira, redagao do projeto, faz a programacao das ativi- dades e dos recursos necessarios a sua implementacdo A quarta e ditima etapa é a de andlise, momento em que se faz estudo critico da importincia do projeto para a comunidade, verificando se a proposta sera capaz de atender as necessidades inicialmente ideatificadas. E aconselhavel que esta etapa nao seja realizada exclusivamente por quem elaborow o projeto; 0 ideal é que existam visées diferenciadas nesta avaliagao, também conhecida como ex-ante. 2, Administraco de Projetos JA dissemos que um projeto existe para solucionar um pro- blema. Porém, 0 que também caracteriza um projeto ¢ 0 seu limite de agdo no tempo, no espago ¢ nos recursos. Isto é, um projeto tem inicio e fim, desenvolve-se em determinado lugar €de acordo com a disponibilidade financeira, material ¢ de mao- -de-obra. Por exemplo, a construgdo de um prédio ¢ fetta segun- do uma programagao de atividades (projeio), que tem inicio com a limpeza do terreno; depois, faz-se 0 levantamento do alicerce © das paredes, instala-se a sede hidréulica ¢ elétrica, faz-se a pintura etc., € se finaliza com a permissio para ser habitado. Ou seja, 0 prédio é construido, administrado, segundo um cronogra- ma de atividades e recursos disponiveis. Quando as pessoas comecam a morar no prédio, ele deiza de ser um projeto para ser am conjunto de atividades também a serem administradas pelos condéminos ou por aqueles a autem se delegue. Dessa forma, 0 ato de administrar existe tanto no gerenciamento do projeto como nas suas atividades de rotina, ultrapassando o limite de tempo do projeto. Portanto, a administracio é uma funcio a ser exercida tanto durante a execucdo do projeto como no momento em que passa a fazer parte da vida cotidiana da comunidade, Resumin- do, 0 processo de administracdo comunitéria continua quando 0 projeto termina de ser implaniado. Isto é, a comunidade, através de seus representantes, vai administrar os recursos humanos, materiais e financeiros para a continuidade des atividades im- plantadas pelo projeto. QUADRO 2 FLUXO DE ADMINISTRAGAO COMUNITARIA COMUNIDADE E/OU? [TTT Prime] [aosinisinacio] [Rinimsienyio] [~~~ 121 secttsos [21 aectisos >| mesuinves | me | Lamina J L_varmnne_ LL A a A | rote Fe] ‘COMUNIDADE E/0U? 16 3. Avaliagéo de Projetos Convencionamos, em primeiro lugar, chamar de avaliacao todo ato de julgar, comparar uma coisa com outra ou com um padrao preestabelecido. Exemplos: avaliar 3 carro 'que tem me- thor desempenho; avaliar um estudante apés o término do cur- 80; avaliar qual © professor que melhor da aulas; avaliar se o cliente tem condigées de assumit um compromisso de crédito etc. Em segundo fugar, ¢ talvez seja 0 mats importante, vemos a avaliagdo de projetos como um processo de interagéo social no qual os diferentes atores (populagio beneficiada, agentes comunitarios, financiadores ete.) negociam os saberes, isto é, colocam-nos “sobre a mesa” visando ao bem comum da comu- nidade. Sendo o projeto um meto utifizade para a solucao de deter- minado problema, sua avaliagéo é um meio para verificar até que ponte a solucio proposta sera boa, esté sendo boa ou fot boa, Essas trés situagées t8m relacdo com as etapas do processo de avaliacdo que se realizam antes, durante e depois da execu- <0 do projeto. Portanto, a avaliacao é um processo que tem telagao direta com o futuro (antes), com o presente (durante) ¢ com 0 passado (depots). Estes trés momentos, futuro, presente € passado, correspondem as etapas do processo de avaliacdo: anilise (futuro), acompanhamento (presente) e avaliagio final (passado) A andlise é a primeira etapa no processo de avaltacio; nela se analisa o que ita acontecer no futuro. £ feita logo apés o término da elaboragao do projeto (redacao], isto é, quando as atividades so planejadas (programadas) para atender a uma necessidade identificada pela comunidade, por exemplo, a cons- trucao de uma creche. Essa etapa geralmente € realizada por quem vai apoiar ou financiar 0 projeto; pode ser uma organi- zasao privada, governamental ow néo-governamental. No en- tanto, como observamos anterlormente, a comunidade também deve fazer esta avaliacéo, nao sé porque detém o saber real, mas também para ter ceteza de que o projeto planejado € vidvel. 1”© acompanhamento € a segunda etapa no processo de avalia- do. Nessa etapa se acompanha 0 que estd acontecendo no presen- te, quando o projeto esta sendo executado, a fim de verificar se as atividades programadas esto sendo implantadas como o planejado. Esta etapa deve ser realizada principalmente pelos responsdveis pela execucao do projeto, o pela comunidade de «ma maneira geral. Na construcao da creche, por exemplo, pode ser avaliado se © que esta sendo gasto na compra de material de construcdo corres- ponde ao orcamento e a0 cronograma fisico previsto (instrumentos que serdo apresentados no capitulo seguinte). 18 A. avaliagao final, como 0 préprio nome diz, é a ditima etapa no processo de avaliacdo de projetos. Ocorre apés o término das atividades plangjadas, isto , no final do projeto, através de uma revisao do trabalho feito (passado), Nessa etapa, tanto a comu- nidade como os agentes financiadores do projeto verificastio se (5) objetivo(s) planejado(s) para resolver o problema identifica- do foi(foram) ou nao aleangados(s). Ainda usando 0 exemplo anterior, nessa etapa vai ser verificado se 0 objetivo previsto, a construgdo de uma creche, foi feito segundo os recursos ¢ as condigées de funcionamento previstas, Previsto | Executado | Resultados 19FACULDADE MUNDO MODERNO Biblioteca ANALISE Esta fase da Avaliagio de Projetos Comunitésios serd explicada de duas maneiras. A primeira esclarece a importncia da andlise para ‘9 desenvolvimento de un projelo comunitisio e fomece & comunida- de instrumentos para analisar seus projetos. A segunda visa dar in- formagbes sobre as maneiras pelas quais as agéncias financtadoras analisam projetos comunitésios em vista do financiamento. A preocupacgo basica da primetra abordagem de analise ¢ as- segurar que 0s recutsos financeiros (dinheiro) existentes sejam su- ficientes para desenvolver totalmente o projeto planejado ou, ainda, COE. auidentificar quais recursos serdo necessdrios para que o projeto possa ser concluido. A anélise poderd também ser desenvolvida para verificar a possibilidade de retomo das despesas realizadas. 0 objetivo da segunda abordagem de anilise é dar conheci- mento € preparar as comunidades para solicitar os recursos as agéncias financiadoras, Essas agéncias tém critérios para compa- rar projetos de diferentes comunidades, selecionando aqueles que receberdio os recursos. Dessa forma, é importante que as comunidades entendam como as agéncias financiadoras realizam as comparacées, quais as formas € critérios usados, a fim de adequar suas soli LeaIC Esta diltima forma de anélise, desenvolvida pelas agéncias finan- ciadoras, também poderd ser wtilizada pelas comunidades. Por exem- plo: quando a comunidade tiver muitos projetos a serem realizados € nao possutir recursos suficientes para desenvolver todos ao mesmo tempo, poderd usar alguns citérios para definir quais os projetos que deverio ser implementados em primeiro lugar, 1.1. 0 QUE E ANALISE? Andiise, dentro do tema Avaliagdo de Projetos Comunttérios, um conjunto de atividades que tem por objetivo principal ava- 22 liar previamente o projeto que sz pretende implantar, permitindo que a comunidade verifique, antes mesmo de coiecar a desen- volver um determinado projeto, se sera possivel realizé-lo total- mente, tendo como ponto de partida 0 que foi inicialmente pla- ngjado. A anélise é a primeira fase do proceso de avaliagio de projetos, antecedendo as fases de acompanhamento e avaliacio final. A andlise contribui ¢ orienta as outras duas fases do pro- cesso de avaliacao, além de permitir & comunidade um maior conhecimento do projeto que seré realizado, gerando informa- Goes especificas para o melhor desenvolvimento desse projeto, de acordo com os objetivos previamente estabelecidos. PROCESSO DE AVALIAGAO DE PROJETOS ANALISE [>| Acompanhamento avaliagao final ¥ importante ressaltar que, além de verificar a viabifidade do projeto, a anélise indica, em fungao dos objetivos previamente estabelecidos, as varidveis que deveréo ser acompanhadas € devidamente avaliadas. Somente com a definigdo antecipada dos indicadores a serem avaliados, o« seja, com a determinacio destes antes do inicio da execusao do projelo, é que se pode, durante a execucaio do projeto, coletar os dados e as informacées neces- sérias que formario tais indicadores. No capitulo referente ao acompanhamento, sero feitas consideragdes sobre a definicio desses indicadores que auxiliario © processo de avaliacao, 1.2. POR QUE ANALISAR? O principal motivo para realizar a andilise do projeto que se pictende executar ¢ a necessidade de identificacdo prévia da 23viabilidade de se concltit integralmente 0 que fot inicialmente planejado, Evita-se, assim, que o projeto tenha de ser interrom- pido antes mesmo de ser concluido, ¢ que haja, portanto, des- perdicio de recursos. A partir da identificagéo dos motives que poderao, eventualmente, impedir a plena execucao do projeto, a comunidade estarA em condiges de promover as modificagdes necessdrias para resolver os problemas identificados. Dessa for- ma, 0 projeto poderd ser desenvolvido sem interrupgées. Outra vantagem da andllise € a identificacdo das necessidades de recursos para o desenvolvimento integral de um determinado projeto, facilitando, assim, a solicitagdo de recursos a qualquer instituicao financiadora que esteja interessada em colaborar com © projeto. Apés a realizacao da andlise, seré maior a certeza de que a referida ajuda poderd, efetivamente, permitir tanto concluir © projeto come atingir os objetivos qualitativos e quantitativos inicialmente imaginados. A andlise desenvolvida pela comunidade ir contributr com varias informacSes necessérias & avaliacao a ser promovida pela agéncia financiadora, explicitando os objetivos a serem alcanga- dos e facilitando © processo de andlise por parte dessas agéncias. Caso as agéncias financiadoras privilegiem algum segmento ou algum objetivo especifico, como, por exemplo, ajuda as comani- dades rurais ou execucdo de projetos de saneamento basico, as comunidades deverdo estar devidamente preparadas no momen- to de solicitar recursos a essas agéncias, atendendo algumas exigéncias ou parametros, o que facilitara a obtencdo de tais 1.3. QUANDO ANALISAR? A andlise deverd ser desenvolvida apés a conclusio da ela- boragdo do projeto e antes da sua execugéo, Ela deverd ser feita apés a elaboracao do projeto porque a definicio dos objetives a serem alcancados pelo projeto ¢ as suas demals caracteristicas so informacées necessérias para a realizacao da andlise. F antes da execucao, em fungao da necessidade de se, verificar se o referido projeto poderd ser integralmente concluido, alcangando 0s objetivos previamente estabelecidos. Para que se possa promover a analise de qualquer projeto comunitério, é necessario que ele esteja totalmente planejado, tanto em tetmos quantitativos como em termos qualitativos, fornecendo, assim, as informagées necessdrias A sua avaliagio prévia. No processo de avaliagto de projetos, a andlise é desenvol- vida antes do acompanhamento e da avaliagao final, definindo os parametros que deverao ser observados nessas duas fases do proceso. 1.4. QUEM DEVE ANALISAR? A anélise deverd ser, inicialmente, desenvolvida pela propria comunidade, permitindo que os seus integrantes se preparem antecipadamente para os obstaculos que o projeto tera de enfren- tar. S6 se deve iniciar a execucdo de um projeto quando houver a certeza de que poderé ser totalmente concluido, isto é, ter a garantia de que os recursos necessarios para a conclusao total do projeto estardio disponiveis nas épocas determinadas ¢ de que os objetivos previamente estabelecidos serao alcancados. PRO ETO CRETE | 25Caso a comunidade necessite de recursos adicionais para que © projeto seja desenvolvido, ela poderd solicitar a ajuda de agén- Gas financiadoras. Estas também promoverdo uma anélise do refetido projeto. Os parimetros que sero adotados pela agéncia financiedora, para a realizegao da sua avaliagéio, provavelmente nao sero os mesmes adotados pela comunidade, j que a refe- rida agéncia estar promovendo, também, uma comparagéo entre diversos projetos, a fim de selecionar quais os projetos que re- ceberdio os araiilios. Isso ocorre, como jé foi dito, em fungao da limitagao de recursos existentes. A comunidade devera estar preparada para concorrer com outras comunidades na busca de recutsos das agéncias de financiamento. Caso a comunidade ainda nao se ache em condigées de pro- mover a onélise de seus projetos, poderd recomer a ‘écnicos especializados, inclusive para ajudar na preparagao de pedidos de recursos as agéncias de financiamento. Porém, é fundamental que os representantes da propria comunidade acompanhem de perto o trabalho realizado por entidades ou profissionais exter- nos, no sentido de entender 0 que esta sendo realizado ¢ tam- bém de poder desenvolver, sem ajuda externa, sts préptias avaliagées prévies aos projetos ¢ as eventuais solicitagées de recursos para as agéncias de financiamento, A comunidade deve caminhar sempre em direg&o A sua emancipago, ou seja, deve aprender a conduzir os seus projetos sem ajuda externa, 1.5. COMO ANALISAR? Agora que ja explicitamos 0 que vem a ser andlise no pro- cesso de Avaliacao de projetos, vamos nos concentrar na apre- sentaggo de uma das técnicas de avaliag’o prévia de projetos J técnica que serd apresentada e detalhada, em seguida, denomina-se andlise custo-beneficio e serve pata a realizacao da andlise tanto sob a ética do privado, em que se espera obter alguim Iucto com a realizagio de determinado projeto, como sob 26 a dtica do social, em que o aspecto do Tucro nao € privilegiado, sence necessério, portanto, algumas adaptagdes no método para que se possa utilizd-lo para avaliar projetos comunttactos. A anilise custo-beneficio seri apresentada de mlaneira gené- rica, ja que a nossa preocupagao esté centrada, especificamente, na andlise de projetos comunitérios. No final deste livro sera apresentade um exemplo completo de avaliagio de projeto co- munitério, facilitando, assim, @ compreensao ¢ aplicacéo dos conceitos apresentados 15.1. Andlise Custo-Beneficio A anilise custo-beneficio, de uma maneira geral, vem a ser uma técnica de avaliagao de projetos no sentido de se prever os resultados da execucio de determinado projeto. Essa técnica permite decidir se determinado projeto deve ou nao ser realiza- do, bem como promover a comparagio entre diversos projetos concorrentes, ou seja, verificar quais sd os melhores projetos (se uma creche, um posto de satide, uma escola etc.) em fungao de algur(s) critério(s) estabelecico(s) £ importante fembrar que tal anélise sempre ¢ feita em fun- 80 do(s) objetivo(s) que se pretende(m) alcangar ¢ das fimita- Ses que se apresentam, Essa técnica foi originalmente desenvolvida ¢ aperfeigoada sob ética privada. O empresatio, apés estabelecer o que deseja como fucro para set investimento (projeto), promove o estuclo de sua viabilidade, Sé depois de confirmada essa condicao (Iucro), através da anélise custo-beneficio, é que o empresirio toma a decisao de promover tal investimento. Sob a ética comunitéria, os procedimentos para a avaliacéo prévia dos resultados a serem aleangados por um determinado projeto sao idénticos aos utilizados sob a ética privada; no en- tanto, a obtencdo de lucro ndo é prioritéria, mas sim o atendi. mento de alguma necessidade da comunidade. 27Para que se possa entender a aplicacao da andlise custo- -beneficio sob a dtica comunitaria, vamos apresentar os concet- tos genéscos desse método, destacando os pontos especificos as adaptacdes necessérias para que se possa utilizar tal proce mento na avaliagdo de projetos comunitarios, Passos da Andlise Custo-Beneficio: 1 — Relacionamento dos custos ¢ dos beneficios 2 — Quantiftcagio dos custos ¢ dos beneficios 3 — Selecio de projetos — 0 primeito passo para desenvolver a andlise custo-bene- ficio, sob a Stica comunttaria, é a indicacao clara do(s) objetivo(s) que a comunidade deseja alcancar com deter- minado projeto, através de algumas formas de se relacio. nar 05 custos (C) € os beneficios (B) deste projeto (RELA- CIONAMENTO DOS CUSTOS E DOS BENEFICIOS). — O segundo passo sera a determinacdo de todos os custos (©) ¢ beneficios (B) importantes para o projeto, podendo 08 beneficios ser expressos tanto sob a forma de dinheiro como sob a forma de resultados qualitativos ou comunits- sios (QUANTIFICAGAO DOS CUSTOS E DOS BENEFICIOS) Oterceiro e ciltimo passo serd a determinagio do(s) valor(es) quantitativo(s) ou qualitativo(s) da forma escolhida para se relacionar os custos (C) e beneficios (B) de cada projeto, permitindo a avaliagao de cada um em fungio de algum parametro € ordend-los em funcao de algum critério (SE- LECAO DE PROJETOS) FINS EEF =s 28 1.5.1.1. Relacionamento dos Custos ¢ dos Beneficios Quatro sao as maneiras de se relacionar os ‘custos (C) ¢ os beneficios (B) de um projeto, a fim de que se possa promover a andlise do mesmo (veja fSrmulas abatzo): $ (1) Maximizar 0 beneficto liquide (B ~ C) do projeto; (2) Maximizar a raziio beneficio / cust (B / C) do projeto; (3) Maximizar os beneficios (B) do projeto, sujeito a uma restricao de custos (C), e (4) Minimizar os custos (C) do projeto. para que se possa alcangar um determinado beneficto (B). Uma primeira e fundamental observagao sobre essas quatro possibilidades ou formulas de se relacionar os beneficios ¢ os custos de win projeto é que, para se utilizar as fErmulas (1) ¢ (2), torna-se necessirio trabalhar com uma mesma medida (na lin- guagem técnica chama-se unidade), que geralmente € 0 dinheizo. Ja as formulas (3) e (4) nao exigem que os beneficios e os custos sejam medidos (quantificados) em dinheiro Primeira Formula de Relacionar Custos X Beneficios: Na formula (1), maximizar o beneficio liquido (B - C), esco- the-se © projeto que apresentar o maior resultado liquido (B — ©). Isto é, 0 qee se privilegia é a escotha do projeto que apre- sentar 0 maior fucro (lucro = B ~ C), Portanto, quando se utiliza a formula (1), espeta-se que os beneficios (B) de um projeto sejam sempre maiores (>) do que os custos (C) necessérios para executté--lo (B > C), a fim de que 0 projeto possa gerar algum fucro. Esta maneira de se relacionar beneficios e custos € a normatmente utilizada pela iniciativa privada no momento da execucéio de algum investimento (projeto), jf que a empresa sé devera executar um determinado projeto se este gerar algum lucro, ou seja, 86 isd realizar um investimento (C) se o resultado desse investimento (B) for superior aos custos da sua implanta- cao (B > C) 29J comunidade também poderé utilizar esia formula para analisar seus projetos, desde que tenha como objetivo a gera- ga de lucro em beneficio da prépria comunidade. Portanto, caso a comunidade tenha condicées de desenvolver algam pro- jeto que possa gerar Iucro, lucro esse para o atendimento de algumas das suas demandas sociais, 86 deverd realtzé-lo se os beneficios (B) gerados pelo projeto forem superiores aos seus custos (C), no devendo, portanto, realizar um projeto que dé prejuizo [B < C). ou seja, no qual os beneficios (B) sejam menores (<) do que os custos (C). Caso exista mais de um projeto com esse objetivo, a comunidade deveré escolher o projeto que produzir © maior Iucro, isto é, maximizar o bene- ficio liquido (B - C). Segunda Formula de Relacionar Custos X Beneficios: A formula (2), maximizar a razéo beneficto / custo (B / C), representa um indicador de rentabilidade de cada projeto anali- sado. Isto é, determina a produtividade do beneficio (B) a ser produzido por um projeto em func&o dos custos (C) necessarios para realizd-lo. Esta formula (2) € muito parecida com a formula (1), pois o que se espera é que o resultado da relacao beneficio J custo (B / C) seja sempre maior (>) do que 1 (B/C > 1), o« seja, que o beneficio seja maior (>) do que os custos (B > C), exatamente como na fSrmula (1). Porém, enquanto a formula (1) nao teflete uma preocupagéo maior com os custos (C), ja que qualquer resultado positive do beneficio liquide (B - C) faz com que 0 projeto seja aceito, a fSrmula (2) indica, além da existéncia de heneficio liquido (B > C), a rentabilidade de cada projeto Dessa forma, a formula (2) facilita a ordenacao dos melhores projetos quando houver limitacdo de recursos (C). 1.5.12, Quantificagao dos Custos € dos Beneficios © préximo passo da andlise custo-beneficio deverd ser a determinacao de todos os custos (C) ¢ beneficios (B) relevantes de cada projeto. 30 FACULOADE MUNDO Biblioteca Esse passo sera realizado a partir dos seguintes instrumentos: orgamento detalhado; 2 — cronograma fisico; — cronograma fisico-financeiro;* ‘ — fluxo de caixa. Orcamento Detathado Na elaboracéio do projeto é necessitio que este seja devida- mente orcado. Isto é, para que o projeto seja devidamente desen- volvido, sera preciso que fiquem bem definidos os recursos ne- cessatios, ou seja, sera preciso definit o custo (C) total do empreendimento que se deseja realizar Para facilitar 0 desenvolvimento do projeto, esse orgamento geral devera ser devidamente detalhado, propiciando, assim, um melhor planejamento tanto da execugéo como da administragao financeira do projeto. Exemplificando: se durante a fase de ela- boragio do projet foi definida a constracdo de, por exemplo, 100 m? de paredes para a creche, a um custo "X", custo este definido através da informagao de alguma fonte, agora. durante a fase de anélise, a preccupagdo maior seri a definigéo mais precisa das reais necessidades para a realizacio dos 100 m* de paredes, através da elaborncao de um orcamento detalhado, que ird definir as quantidades totais de insumos (material, mao-de- obra, servicos etc.) necessarios, bem como os seus custos, para a completa execucao da obra. 31Outra vantagem da execucdo desse orcamento detalhado sera a possivel identificagdo, ¢ devida correcdo, de algum ero no momento da elaboracao do orcamento geral do projeto, fato esse que poderia comprometer a sua execuciio, bem como a sua andlise. Apés a definicao de todas as necessidades para executar o referido projeto, através do orcamento detalhado, passa-se a fase da promogao do planejamento da sta execucao, por meio da elaboracao do cronograma fisico, que é apresentado em seguida. Cronograma Fisico A tealizacéo do cronograma fisico se faz necessdria tanto para ajudar na realizagao do projeto, por meto do planejamento da sta execucao, como pata promover a andlise que devera ser devidamente desenvolvida, possibilitando, assim, uma avaliagio prévia do projeto. © ctonograma fisico vem a ser a identificacdo ordenada de todas as atividades para a realizagdo de um projeto. Essa iden- lificagao iré estabelecer como e quando as atividades serdo rea- lizadas. Deve ser observado que © orcamento detalhado mais 0 cronograma fisico estabelecem os compromissos do projeto em termos de realizagio das suas atividades. No caso da construgao do muro que vai proteger a creche, vai aparecer no cronograma fisico 0 momento (més/semana/dia) de compra: material, fazer 0 alicerce € levantar 0 muro, por exempio. CRONOGRAMA FISICO | Item | Atividade [1 | 2 alas 1 Comprar Tijolos |X x 22 A fim de facilitar a andlise do projeto, os responsavets por essa avaliacdo prévia deverdo utilizar um instrumento que é a conjugacio do orcamento detalhado com o conograma fisico, que, tecnicamente, € conhecido como cronogratna fisico-financei- ro, apresentado em seguida. Cronograma Fisico-Financeito © cronograma fisico-financeito é desenvolvido a partir das informagSes contidas tanto no orgamento detalhado como no cronograma fisico, ¢ a sua funcao basica é a identificacdo, ao Iongo do tempo, das necessidades de recursos para a execugao de determinado projeto. © orcamento detalhado forneceré as informacées teferentes &s quantidades de insumos (material, mio-de-obra, servicos, equipamentos etc.), bem como os seus precos. O cronograma fisico fornecerd as informagées referentes &s épocas em que cada insumo deverd ser devidamente comprado ou wtilizado, e, con- seqiientemente, determinar os montantes de recursos necessé- Hes ao fongo do tempo, ou seja, as necessidades de recursos por semana ou por més que serio gastos para a tealizacdo do projeto. Portanto, por meio do cronograma fisico-flnanceiro, a comu- nidade tera condicdes de saber, ao longo de ‘odo o projeto. as necessidades totais de recursos em cada semana ou em cada més, podendo, enlao, se preparar para conseguir esses recursos nas datas previstas. Essas informagdes das necessidades de recur- sos ao longo do desenvolvimento do projeto é também funda- mental para as agéncias de financiamento, j4 que estas, caso venham a colaborar com recursos para determinado projeto, s6 fardio os desembolsos prometidos em funcdo do desenvolvimen- to do projeto, isto é, do cumprimento do cronograma fisico-finan- ceiro estabelecido. Um refinamento maior do cronograma fisico-financeiro pode- 14 ser realizado por meio da promogio do fluxo de caixa do projeto, que é explicado em seguida, 23Fluxo de Caixa © fluxo de caixa de um projeto representa as efetivas entra- das ¢ saidas de caixa (dinheiro), que devero ocomer durante a realizagdio do projeto. Permite a identificagéo das reais necessi- dades de recursos em cada semana ot més em que o projeto estiver sendo realizado. Essas informagdes sao fundamentais tanto para a propria comunidade, no sentido de se preparar para fazer face aos compromissos assumidos para a realizagio do projeto, como para as agéncias financiadoras que estiverem ajudando a comunidade na realizagao do projet A diferonga basica entre © cronograma fisico-financeiro eo fluxo de caixa € que o primeiro nao leva em consideracao as condigSes de compra dos insumos (materiais, mao-de-obra, ser- vigos etc.) que serao utilizados pelo projeto, ¢ no flux de caixa essas condicées sao levadas em conta, j4 que o que esta real- mente interessando € determinar os montantes e as épocas de realizacéo dos compromissos assumidos (saidas de caixa). Exemplificando: se um determinade projeto, pelo cronograma fisico, indicar que 0s tijofos devertio ser comprados ¢ entregues na obra, por exemplo, no més de maio, 0 cronograma fisico- -financeiro indicara que o valor correspondente a compra desses tijolos serd necessario no més de mato. Porém, se a comunidade conseguir crédito, por parte do fornecedor, para sé pagar esses tWolos 60 dias apés a compra, entéo sé haverd real necessidade de recursos para se pagar tals tijolos no més de julho, € nao em maio. Portanto, essa informacio deverd constar do fluxo de caixa do projeto, que indicaré que a real necessidade de recursos para © pagamento (saida de caixa) referente A compra desses tijolos sera em julho, € nao em majo. Essa diferenga entre os valores mensais apresentados pelo cronograma fisico-financeiro e pelo flaxo de caixa se torna muito importante em funcao do valor do dinhelro no tempo, que seré apresentado em seguida Postanto, para concluis, 0 segundo passo da anilise custo- ~beneficio — determinagao de todos os custos (C) ¢ beneficios 34 (B) relevantes de um projeto — serd devidamente realizado por meio do orcamento detalhado, do cronograma fisico, do crono- grama fisico-financeiro e do fluxo de caixa do projeto. Se, porém, no momento da apresentagdo desses instrumentos, p aspecto do valor do dinheiro no tempo nfo tiver sido devidamente conside- rado, tsso poderd alterar substancialmente tanto 0 desenvolvi- mento do projeto como os resultados da andlise custo-beneficio, conforme veremos em seguida. Valor do Dinheiro no Tempo Sabe-se que se nao houvesse inflagio uma determinada importancia, digamos, $1.000.000, poderia comprar, por exem- plo. 100 Kg de areia, hoje, amanha ou daqui a 6 meses. A nossa realidade, porém, ¢ diferente, razdo pela qual devemos levar em consideracdo a influéncia da inflacdo no desenvolvimento de am projeto. © processo inflacionério faz o dinhetro perder o seu valor ao fongo do tempo; assim, se hoje $ 1.000.000 compram 100 Ke de areia, daqui a trinta dias, com uma inflagio de 30 % ao mi mesmos $1,000.00 provavelmente 56 comprarac uns 70 Kg. de ateia, Percebe-se, entao, que nao considerar 0 valor do dinheiro ao fongo do tempo poderé comprometer seriamente a realizacao de um projeto. Observa-se, ao apresentar os instrumentos necessitios A promo- sao do segundo passo da analise custo-beneficio, a determinagio de todos os custos (C) ¢ beneficios (B) relevantes do projeto, que o aspecto da influéncia do processo inflacionario nao foi levado em conta, No entanto, como ja vimos, a nao consideracio da inflacdo poderé influenciar substancialmente tanto a anélise custo-beneficio do projeto comoo a propria realizagao do mesmo. Por isso, para aprimorar a anélise custo-beneficio de um projeto, bem como o seu préprio desenvolvimento, é preciso considerar essa realidade da inflacao, prevendo da maneira mais exata possivel a real necessidade de recursos na época da rea- ttzagao do fluxo de caixa do projeto.Vamos, entdo, voltar a analisar todos os instrumentos até agora apresentados para ver de que maneira 0 aspecto inflacio devera ser considerado, 0 orcamento detathado é desenvolvide com os pregos vigen. tes na poca em que ele estd sendo realizado. Porém, como esses materiats ¢ servicos s6 serio usados no futuro, inclusive em €pocas diferentes, cada material ¢ servico deverd ser reajus- tado, também, de uma maneira diferente. Portanto, com relacao a inflagdo, © orgamento detalhado nao sofrerd qualquer tipo de alteracao. Iré, entretanto, ajudar quando se derem as variagées de pregos ac longo do tempo, jé que todos os materiais ¢ ser vigos esiarao devidamente listados sepatadamente, facilitando, assim, a avaliaco da influéncia da inflagio em cada tipo de servigo ou material, & medida que cada um tiver de ser pago. © cronograma fisico nao seré diretamente influenciado pela inflagiio, porém ajudaré na determinagao das épocas em que cada compra deverd ser realizada, facilitando, assim, a avaliacao da influéncia da inflacdo em cada uma das compras que deverio ser realizadas durante a execugio do projeto. © cronograma fisico-fnanceiro, eleborado a partir da conju gactio do orcamento detalhado € do cronograma fisico, deverd softer algumas modificacdes em fungdo da inflagao, porque atra: vés desse instrumento todas as compras de materiais e servicos estarao definidas, isto é, as datas de cada compra estario def nidas, factlitando, assim, a avaliagao da influéncia da inflacao em cada compra que sera realizada 0 fluxo de caixa, que é derivade do cronograma fisico-finan. ceiro, € que apresenta as saidas ¢ entradas efetivas de caixa (dinheito) do projeto. também seré influenciado pela inflacao, identificando-se, assim, 0s provaveis efetivos valores a serem pages ou recebidos nas suas respectivas datas. Terminado esse segundo passo da andlise custo-beneficio pela definigéo do Mluxo de caixa do projeto, em que estarao definidos todos os custos (C) e beneficios (B) relevantes do pro- jeto, bem como as datas efetivas dos pagamentos que deverio 36 ser realizados, resta, entao, a promocio do terceiro ditimo passo da anilise, qual seja, a determinagao do(é) valor(es) da forma escolhida para se relacionar os custos (C) ¢ 0s beneficios (B) do(s) projeto(s). Isso permitird, ento, qite se faca uma ava- flacdo prévia em funcdo de algum parametro € que o projeto seja ordenado comparativamente a outros, em funcao de algum crité- rio, como, por exemplo, uma restrigko de custo (C) para a fSrmu- Ia (3), ow a obtencdo de um determinado beneficio (B) para a frmula (4). 1.5.1.3. Selecao de Projetos Antes de passarmos para as férmulas (3) ¢ (4). vamos dar am exemplo da utilizagéo das fSrmulas (1) e (2) no processo de andlise. ‘Vamos imaginar a existéncia de seis projetos, conforme qua- cho a seguir, onde esiéio sepresentados os beneficios (2) € os custos (C) de cada projeto, ¢ vamos promover a anilise ¢ com- paragio dos mesmos por meio da férmula (1), maximizarao dos beneficios liquidos (B— C), e da formula (2), maximizacao da razAo beneficio / custo (B/C). sem que haja restti¢do orcamen- tdria. No exemplo seguinte, veremos um caso em que haja res- trig orcamentéria. ar- QUADRO 3 SELECGAO DE PROJETOS (SEM RESTRIGAO ORGAMENTARIA) QUADRO 4 CLASSIFICAGAO DE PROJETOS (formulas 1 ¢ 2) A primeira constatagdo que se pode fazer, analisando os resultados do quadro 3, é que 0 projeto T deve se rejeitado, tanto por meio da fSrmula (1), como da férmala (2). Pela fr mula (1) porque os beneficios (B) sdo inferiores aos custos (C), gerando um prejuizo (~ $ 500), Pela formula (2), porque a razéio entre 0s beneficios (B) e os custos (C) é menor do que 1 @IC < 1). Apés a determinacdo dos valores das formas de se relacionar 08 custos (C) beneficios (B) de cada projeto, pelas formulas (1) € (2), promove-se a devida classificacio, ou seja, ordenam-se os projetos em funcio dos objetivos a serem alcangados, a fim de que se possa promover a selegdo de projets, Dependendo da férmuta que se defina, teremos as seguintes classificagdes: 38 Formula (1) Female (2) ; (e) | ( (Max. (Bic) ‘Max. (B/C) Classifica ee - - Projetos (Bic) (icy Formula rlp2ef)s ]*]s $ $ 3 | Classificagao| $ | Classificacao (ty Me (BIG) eis | Rk) 2] isa Projetos X [L000] 500 | 500 = 2 = § (2) Max. (B/C) s Y - R x y {5.000 | 1.000 | 4.000 ro 5 2 z {2,000} soo | 1.800 « 4 x . Pode-se perceber, no Quadro 4 que, dependendo da escolha Ry feieee (000. [2-000 3 3 a da formula utilizada, as ordenacées de preferéncia na escolha s [3.000] s00 | 2.500 i 7 7 dos melhores projetos nao sao idénticas. Se adotarmos a formula (1), © projet preferido seria o Y, pois apresenta o maior bene- + |2000] 2,500 | -s00 s OB # ficio liquide ([ B - C ] = $ 4.000), e se adotarmos a férmuta (2), © projeto preferido seria 0 S, pois apresenta a mafor razio custo J beneficio (BIC = 6), Agora, vamos promover a avaliacéo desses mesmos projetos, estipulando uma restricdo orcamentdria, ou seja, definindo em cada uma das fdrmulas (1 € 2) qual o melhor grupo de projetos em funcdo de um orcamento fixo de $ 2,000. Nesse caso, teremos de achar a melhor combinacao de pro- jetos que nao ultrapasse 0 orcamento fixo de $ 2,000, ou seja, vamos determinar os valores dos beneficios liquidos (B — C) & das razdes beneficio / custo (B/C) dos grupos de projetos que atendam a restrigéo existente, ¢ escolher 0 melhor grupo de projetos que maximizem o beneficio liquid (formula 1) e que maximizem a 1az&o beneficio / custo (formula 2). Esses tesulta- dos estéio apresentados no quadro 5. 39QUADRO 5 SELEGAO DE PROJETOS (SEM RESTRICAQ ORCAMENTARIA) Formula (1) Firmata (2) @) | ‘Max. (B/C) Max. (B/C) Projetos ie) (Bic) s | $3 S| Classifcacéo] $ | Classificacio AV+Z | 8.000 [2.000 [6000 | 374° a] 37a X+2+R | 6.000 | 2.000 | 4.000 o 3 o X4R+S | 7.000] 2.000 | 5000 s 38 se X4Z48 | 9.000 | 2.000 | 7.000 a 4s a ¥4248 |10.000 | 2.000 | 8.000 gi 8 1° Z+ReS | 8.000 | 2.000 | 6.000} 324° 4| 3° Pode-se perceber que a melhor combinago de projetos, aten- dendo a restricio orcamentéria (C=$ 2.000), vem a ser a execu so dos projetos Y, Z € S, pois esse grupo de projetos maximiza tanto 0 beneficio liquide (B ~ C) como a razao beneficio / custo BIO). Terceira Formula de Relacionar Custo X Beneficio A fSmmula (3), maximizar os beneficios (B) sujeitos, a uma restrico de custos (C), uma das formulagdes que mais se enquadra na realidade dos projeios comunttétios, pois refere-se ao desenvolvimento de projetos cujo objetivo explicitado seria alcangar determinado beneficio (B), geralmente néo-monetario, por meio de um orcamento fixo e determinado (C} Portanto, se compararmos diversos projetos comunitérios cujos objetives sejam conseguir determinado beneficio (B), por meio de uma limitagio de recursos (C), 0 projeta que devera ser es- cothido serd o que produzir 0 meior beneficio (B) para um mes- 40 mo orgamento dado (C). Exemplificando: se o objetivo da comu- nidade for a formagio de profissionais através da execucdo de ‘tama escola profissionalizante (B), ¢ tvermos um deteminado corcamento para 0 seu desenvolvimento (C)! 0 melhor projeto sera 0 que, por exemplo, conseguir formar o maior ntimero de alunos num determinado periodo de tempo. Percebe-se, pela formula (3), que ndo ha necessidade do beneficio (B) ser expres- so em wnidades monetétias. Finda pela formula (3), porém tendo tants os custos como os beneficios expressos em unidades monetérias, 0 raciocinio seré idéntico ao adotado acima, ou seja. para um mesmo custo (C) 0 projeto a ser escolhido serd o que apresentar o maior beneficio (B). conforme o exemplo no Quadro 6. QUADRO 6 CLASSIFICAGAO DE PROJETOS (Férmata 3) Férmula (3) Max, B, Sujetto A B) oa Restrigdo de C Projetos $ Classificagio x 1.000 3 z 2.000 2 s 3.000 1 Quarta Férmula de Relacionar Custo X Beneficio, A formuta (4), minimizar os custos (C) para a obtencao de um determinado beneficio (B), também se enquadra perfeitamente na alavaliagéo prévia de projetos comunitirios. Ela refere-se ao de- senvolvimento de projetos concorrentes para se conseguir um determinado beneficio (B), ¢ © projeto a ser escolhido seré aque- Ie que consiga alcancar 0 mesmo beneficio (B) com 0 menor custo (C). Exemplificando: o beneficio a ser alcangado seria a execucao de uma escola profissionalizante que formasse 50 alu- nos por ano (B); portanto, entre todos os projetos a serem desen- volvidos para se alcancar tal beneficio, 0 projeto que apresenta: se 0 menor orgamento (C) seria 0 escolhido. Percebe-se, também nesse caso, que 0 beneficio (B) nao precisou ser expresso em unidades monetérias. Ainda pela formula (4), porém tendo tanto os custos quanto 0s beneficios expressos em unidades monetirias, © raciocinio sera idéntico ao adotado acima, ou seja, para a obtengao de um determinado beneficio (B) 0 projeto que deverd ser escolhido seré © que apresentar o menor custo (C), conforme o exemplo abaixo apresentado. QUADRO 7 CLASSIFICAGAO DE PROJETOS (Formula 4) Férmuta (4) @) io Max, B, Sujito A Projetos Restricao de C $ $ Classificagio | R 3.000 | 1.000 $k s 3.000 | soo i 1,6. DIFICULDADES DO PROCESSO DE ANALISE A execugdo de um processo de anélise apresenta algumas dificuldades especificas. No entanto, 0 que mais prejudica esse processo é a forma com que ele geralmente é encarado pelos responsaveis por stia conducao. A anlise geralmente é vista como uma acio isofada, a parte do desenvolvimento do projeto. A proposta € que a anélise passe a ser vista como parte integrante de um processo maior, 0 pro- cesso de avaliagdo de projetos. Como jé foi dito, a anélise, além de fornecer legitimidade ao que devera ser executado, estabele- ce, em fungio dos objetivos que se pretende alcangar, os itens que deverdo ser devidamente acompanhados, fornecendo, assim, subsidies para a avaliagao final. 1.6.1, Limitagoes A primeira dificuldade no desenvolvimento de qualquer pro- jeto reside nas limitagoes que se apresentam para o sett pleno desenvolvimento, ou seja, s6 se poderd realizar qualquer projeto se nado houver restrigdes que impecam a sta execticao. A maioria das limitagoes para a realizacao de qualquer pro- Jeto devem ser identificadas no momento da sua elaboracdo, adequando-o as reais possibilidades de sua execugao, Porém, algumas limitagdes podem surgir durante a andlise, como vere- mos em seguida, As limitacées podem ser de diversas naturezas: fisicas, le- gats, administrativas, politicas, sociais ¢ religiosas, orgamenté- rias, entre outras. No caso de limitagdo fisica poderiamos citar, como exemplo, querer construir uma creche de 20 m? para acolher 300 criangas, © que seria impossivel. Faz-se, portanto, necessaria uma adequa- cho do projeto as possibilidades existentes, ou seja, s6 atender, nos 20 m’, por exemplo, 5 criangas. 43Um exemplo de limitagio legal seria quérér construir uma escola em desacordo com a postura municipal de construcao, sendo, portanto, necesséria a adequacdo do projeto as exigéncias legais de construgéo desse tipo de obra. E um caso de fimitago administrativa querer realizar uma escola profissionalizante sem que haja a possibilidade de se con- tratar profissionais especializados para poder fazer com que a escola cumpra a sua finalidade, Um exemplo de limitacao politica: uma comunidade tenta con- seguir recursos, por meio de uma agéncia financiadora, para 0 de- senvolvimento de uma oficina mecdnica, quando a politica de todas as agéncias financiadoras nao privilegia esse tipo de projeto Como exemplo de limitagéo social, poderiamos citar algum projeto que so beneficiasse uma pequena parte da comunidade em detrimento da maicria, sendo, portanto, impossivel conseguir © apoio de comunidade para a sua execucdo Todas as limitacdes expostas acima poderiam ser identificadas ainda na elaboracdo do projeto, de modo a poder contorna-fas. A limitacao orcamentatia é uma tealidade, principalmente para © desenvolvimento de projetos comunitérios, razao pela qual a ise do projeto a ser promovida deve fomecer-nos mais ele- 44 mentos para uma precisa avaliacdo de sua execucéo. A utilizagao da formula (3) explicita claramente uma limitacdo 'orcamentaria, 1.6.2. Fleitos Fxternos Outro tipo de dificuldade que se apresenta, quando se realiza 9 processo de andlise, é a identificagio ¢ consideracéio dos efei- tos externos provocados por um determinado projeto. Esses efei- tos externos poderao ser positivos ou negativos. Por exemplo: se um determinado projeto estiver provocando poluicéo de um rio, estard, entiio, produzindo um efeito externo negativo. A realiza- sdo de uma escola num tereno baldio da comunidade, além de estar atendendo ao cbjetivo de formar alunos, estard, também, produzindo um efeito extemo positive, qual seja, a methora do visual da propria comunidade. A grande dificuldade de se lidar com os efeitos extemos, tanio os positivos como os negativos, de um determinado projeto estd em sua contabilizaco no processo de desenvolvimento da anilise. Se esses efeitos nao puderem ser devidamente avaliados, em termos monetérios, deverdo ser pelo menos indicados, dando assim transparéncia ao processo. isto é. fazendo com que todos estejam conscientes de sua existinci No caso de projetos comunitirios, todos os efeitos externos positivos deverdo ser mencionados no proceso de andlise, ajudan- do, assim, 0 processo de solicitagdo de recursos As agéncias financtadoras, ja que @ comunidade estar concotrendo com outras comunidades para a obtencao de recursos, ¢ esses efeitos exter. nos poderdo ajudar na anélise que deveré ser realizada pelas agéncias financiadoras, 1.63. Tempo / Incerieza / Risco Outro fator muito importante, tanto para a andlise como para a propria execucio de um projeto, 6 0 tempo necessario para realiza-lo. 4sNo caso da anélise, ao promover projegdes do que devera ocorrer no futuro (avaliacdo prévia), quanto mais fongo for o Projeto que se pretenda analisar, mais incertezas teremos nas refetidas projecdes, ¢, conseqitentemente. mais risco estaremos correndo ao promover andlise do mesmo, Podemos citar, como exemple da influénca do tempo na andlise de um projeto, as previsdes que deverio ser realizadas em fungéo da inflagéio. Podemos ter uma idéia da inflagao daqut a dois ou trés meses, porém, dificilmente teremos condigdes de prever a inflagdo daqui a dois anos. Portanto, quanto mats fongo for 0 projeto a ser execuitado, mais isco estaremos correndo de etrar nas previsdes necessécias ao desenvolvimento da andlise. 46 2 ACOMPANHAMENTO A segunda fase da Avaliacao de Projetos 0 acompanhamento. Em primeiro lugar. daremos algumas definicdes de acompa- nhamento, procuando relacioné-las com a prética de projetos comunitarios. A seguir, mostraremos a sua importéncia, ressalta- remos a oportunidade ¢ o momento da realizagio do acompa- nhamento, quem deve executd-lo ¢ quais as formas de execucao. Finalmente, apresentaremos algumas dificuldades ¢ limitagdes. 2.1, QUE E ACOMPANHAMENTO? © acompanhamento pode ser entendido como a etapa da avaliagio do projeto que levanta dados durame a execugio do mesmo, permitindo ama comparacdo simultanea com os padrdes definidos. Estes padrdes geralmente sao preestabelecidos na ela- boracdo ou na andlise. O acompanhamento procura verificar as agdes ¢ medir desempenhos com a finalidade basica de acatiliar a tomada de decisio e corigir eventuais desvios na programa- so, durante a execugdo do projeto, assegurando que os objeti- vos estabelecidos sejam alcancados. 47O acompanhamento é uma atividade continua ¢ dinamica que se entrelaga com as etapas de andlise e avaliagao final. Visa apoiar a implementacdo de um projeto, identificando desvios entre a execucdo das acdes ¢ a programacao estabelecida, Nao existe um modelo dnico de acompanhamento, Em cada projeto os responsaveis pelo acompanhamento devem estahele- cer quais os pontos mais relevantes a serem acompanhados, De maneira geral, 0 acompanhamento pode ser descrito como um processo que tem as seguintes fases: (1) PLANEJAMENTO: Planejar 0 acompanhamento significa escolher os dades ¢ as informacées que serdo coletados, Durante a execugdo de um projeto podem-se coletar indimeras informa- ¢6es, porém cabe selecionar as mais pertinentes, isto é, as que fornecem resposias as questdes do acompanhamento. Nem todas as informagoes podem ser cofetadas, seja por restric de ordem técnica ou de custos. Assim, no planejamento determinam-se as informagées relevantes e passiveis de serem operacionalizadas. Deve-se ressaltar que o bom acompanhamento se faz principal- mente respondendo as questoes basicas que indicam a correcdo ha execuedo das acdes planejadas. Estamos no caminho certo? E isto que planejamos fazer? Esta éa melhor maneira de fazer? (2) COLETA E REGISTRO DOS DADOS: Esta € uma etapa fundamental do acompanhamento, para interpretar ¢ saber obje- tivamente se a execugio do projeto esté conforme o planejado. Aqui € possivel sintetizar a percepcao dos executores do projeto sobre o desenvolvimento deste, de uma forma objetiva, Fala-se em objetividade porque os executores tém uma percepgio sub- Jetiva do andamento do projeto, mas necessitam indicios, refe- réncias ¢ comprovagées da corregio de suas agdes. Nessa etapa sdo utilizados os instramentos de coleta de dados, como obser- vacao sistematica, registro das atividades em planithas e relat6- rios, ates de reunlées, estatisticas de servico etc. Os dados serao clasificados ¢ categorizados. constituindo as informagdes do projeto, de tal maneira que permitam comparar os resultados Parciais com os padres preestabelecidos. Padrdes so caracte Fisticas das agdes e eventos, como intensidade, duragao, qualida- 40 de ete, consideradas como desejaveis. Por exemplo, em um pro- Jeto comunttario de construgao de casas populares, lem regime de mutirdo, espeta-se que 100% da comunidade ou toda ela parti- cipe das alividades, Este seria o padido. Se durante,a execugao do projeto os dados coletados revelarem que s6 a’ metade da populasao esté participando, os executores do projeto deverdo tomar medidas corretivas para alcancar 0 padrao. (3) COMPARACAO E INTERPRETACAO. Na comparacio, con- fronta-se 0 que foi previsto com o que esté sendo realizado no projeto, por meio dos dados ¢ informacdes coletados na etapa an- terior. A interpretacao 6 0 julgamento dos fatos de acordo com os padres ou valores estabelecidos anteriormente ¢ compartlhados com os demais envolvides no projeto. Por exemplo, o desejavel 6 que todas as pessoas da comunidade participem do mutiraio para construcéo das casas populares. mas, se a comunidade resolver que 95 estudantes nao devem faltar &s aulas ow prejudicar suas horas de estudo e lazer, 0 novo padrio devera considerar esta opiniao. Na realidade, a interpretagio é produto da observagio atenta de toda a exectitao do projeto, pois nao basta ao responsavel pelo acompanhamento coletar, registrar e comparar se nao esta- betecer um julgamento dos fatos. Os dados isofados, sem cone- xfio, podem ter poco ou nenhum significado. Dados séo_ os elementos isolados, obtidos da execugao do projeto. Informagées so 0 conjunto de dados de mesmas caracteristicas ou origens, apés terem sido reunidos ¢ interpretados. a9_ A interpretagéo das informagoes, em comparacio com os pa- des, permite aos executores do projeto saber ae hé desvios ou mio com relago ao desempenho planejado, podendo tomar as decisses necessarias para eventuais comecses. O desempenho pode ser alte. rado, ou diferir do previsto, em decoméncia de fatos que no podem set controlados ou previstos pelos execitores do projeto, come por exemplo greves, modificagses da let, escassez de produto no mercado ou mesmo chuves fortes, dilévios, mios, trovdes, explo. 802s, catastrofes. Se estes desvios ceusarem alteragao signifcativa, os executores do projeto devem rever 0 planejamento inicial. (4) PRODUCAO DE NOVAS INFORMAGOES. Os dados, uma vez coletadios, registrados, comparados, observados ¢ interpreta- los, sio reuntdos coerentemente, processados ¢ transformados €m informacdes, para tomada de decisdo sobre o projeto. Essas informagées também serdo utilizadas na avaliacdo final. A seguir, apresentamos 0 fluxo simpli i iplificado do processo acompanhamento: a ae FIGURA 1 FLUXOGRAMA SIMPLIFICADO DE ACOMPANHAMENTO Plandiar pie Compra Prods Aeomparinamento [E>] esas [>| Ips] Novas lnformacses Inverprata Informagaes FIGURA 2 PROCESSO DE PRODUCAO DE NOVAS INFORMACOES Coteta Regiteo comparagio som Temada ea eres [ED] tnformssses |p] ae Inferpretagses Bisel 50 2.2. POR QUE ACOMPANHAR? Quando definimos © que é acompanhamento, de certa forma Ja deixamos claro a importancia desta etapa, @ acompanhamento é importante para a obteng&io de informagées objetivas que per- mitam saber se 2s agdes que estao sendo executadas sdo as que foram planejadas Estabelece-se um sistema de acompanhamento pare se ter a visdo real e global da execucao do projet. Por meio da compa- ragao entre o que foi inicialmente previsto € o efetivamente exe catado, podemos observar se o projet esté no caminho certo, em busca das metas € objetivos programados. Simuftaneamente verifica-se o tempo quanto a racionalidade de distribuicio ¢, sobretudo, quais so os desvios que estao ocorrendo, sua ampli- tude e dimensao, e as altemnativas para serem cortigidos. E por meio do acompanhamento que obtemos as informa- Ges sobre 0 andamento do projeto. Sem o acompanhamento, 0 trabalho de avaliagio fica prejudicado, pois nao se pode obter informagdes como, por exemplo, se 0 ptiblico-alvo esté sendo bem atendido, se estd satisfeito ou se estao surgindo problemas que nao foram previstos na fase de anilise Acompanhar é importante também para auxiliar a avaliagao e determinar o desempenho do projeto comunitatio, em termos de: (a) resultados apresentados; (b) problemas evidenciados; & (c) nivel de satisfagio dos beneficiados. 2.3. QUANDO ACOMPANHAR? © acompanhamento é realizado logo apés a andlise e vai do inicio ao fim da execucdo do projeto. Neste estagio de trabalho, quem acompanha j4 deverd dispor dos dados e informagdes Pfevistas no projeto, Iniciada a execticéo, os executores vao coletando dados, registrando, comparando e inierpretando as ages previstas com as realizadas. 81Seria conveniente que o responsdvel pelo acompanhamento, caso nao seja a mesma pessoa, também participasse da andlise para ficar inteirado das informagées basicas. 2.4. QUEM DEVE ACOMPANHAK? O acompanhamento pode ser dividido em intemo e extemo, 0 acompanhamento intemo é realizado pelos executores do projeto © visa produzir informagées sobre a execugdo das atividades. Estas informacGes podem ser administrativas (controle de pessoal, material € financeiro) ¢ operacionats, que relacionam as atividades com os wsudtios dos bens ou servicos produzidos pelo projeto, O acompa. nhamento extemo pode ser execttado pelas partes interessadas 10 Projeto que tenham acesso as informagdes do acompanhamento in. temo, Estas partes interessadas podem ser, por exemplo, as agéncias financiadoras, a comunidade local, entidades ¢ institutgdes governa mentais ou ndo, que tenham algum tipo de interesse no projeto. © ideal seria treinar os agentes de acompanhamento intemo de forma que nao percam as oportunidades de observacao, sai. bam levantar os dados necessérios, sem perder os detalhes, fazer calculos e realizar as interpretacdes Als) pessoa(s) encarregada(s) desse trabalho deve(m) possuir um apurado sentido de percepciio dos fatos que ocorrem no am. biente alem de iniciativa, criatividade, dinamismo e flexibilidade. 2.5. COMO ACOMPANHAR? © acompanhamento pode ter uma base quantitativa e/ow qualitativa. O acompanhamento quantitativo resulta de dados obtides da administragao ¢ de estatisticas de servico, compondo © que se chama de indicadores. Indicadores siio todos os dados due podem ser tratados quantitativamente, como, por exemplo. niimero de pessoas trabalhando no projeto, nimero de faltas ao trabalho, metros quadrados ou fineares de construcao, medida da Producao de bens (quilos de hortalicas produzidas na horta co- 82. munitaria, némero de criancas atendidas pela creche). O acom- panhamento qualitative se baseia em opinides! percepcées e Julgamentos das pessoas envolvidas com o projeto, que resultam ‘nos fatores. Fatores sio ocorréncias e fatds peraehidos pelas pessoas que, néo podendo ser traduzidos em indicadores quan- titativos, sdo igualmente importantes para 0 acompanhamento, uuma vez que contribuem para a relevancia do projeto. As oco! rencias merecem tratamento qualitativo, mas, sempre que poss vel ou necessirio, sio utilizados dados quantitativos para com- provar as evidéncias e indicios, como, por exemplo: 100 pessoas da comunidade manifestaram sua satisfacao em poder contar com a horta comunttéria, Os dadfos quantitativos sdo encontrados, por exemplo, no cronograma fisico-financeiro, entre os quais serio considerados 08 seguintes: conjunto de atividades a realizar, as datas ¢ os prazos estimados para a execucao de cada atividade, ¢ os custos financeiros de cada uma. As atividades sao detalhadas cronolo- gicamente na seqtiéncia correspondente & execucéio do projeto. Acompanhamento Quantitativo: Indicadores No que se refere & base quantitativa do acompanhamento, os instramentos mais usados sdo 0 cronograma fisico-financeiro e 0 fluxo de caixa A partir dos insirumentos organizados na fase de anilise elabora-se © cronograma fisico-financeiro de seguinte maneira. —do orcamento detathado sao extraidas as informagdes re- ferentes ao custo total do projeto, as quantidades dos insumos (material, mao-de-obra, servicos etc.) necessérios @ os seus respectivos custos, para a completa execucdo de cada atividade; do cronograma fisico so consideradas as etapas de execugio do projeto, bem como a ordem cronofégica de execucao. Ele permite identificar as quantidades «tilizadas e, principalmen- te, em que momento (semana, més etc.) estéo disponiveis para atender a execticao das atividades do projeto: 59— do orcamento fisico-financeiro consideram-se as necessidades de recursos fnanceitos (dinheiro) para a execucao do projeto, distribuidas ao longo do tempo. Ele forece também as infor. mages referentes Ac quantidades de insumos (material, mao- de-obra, servigos etc,), bem como os precos desses insumos, A partir dessas informacées elabora-se 0 cronograma fisico- financeito, que retine as informacées referentes as épocas em que cada insumo foi comprado ot utilizado, possibilitanda deter- minar qual a quantia de dinheiro gasta ao fongo do tempo. No fluxo de caixa so consideradas ¢ registradas, ao fongo do tempo, as efetivas entradas ¢ saidas de dinheiro, 0 momento em que se efetuaram, 0 que permite identificar os custos em cada semana ou més de execucéio do projeto. Possibilita, ainda, saber S€ 0 projeto sofre com a escassez de recursos ou se hd sobras, Se houver sobras, os executores do projeto devem tomar a de. cisio de como utilizé-tas, Essas informagoes ajudam a comunidade a quitar os compro- missos assumidos para a realizagdo do projeto, Informam as agéncias financiadoras, que estao auxiliando a comunidade na realizado do projeto, em que época devem enviar o dinheiro. Esses dois instrumentos, 0 cronograma fisico-financeiro ¢ 0 fluxo de caixa, fornecem as informagées quantitativas sobre o andamento do projeto, as dificuldades encontradas, os obsticu- los a superar e os fatos niio previstos na elaboragao do projeto. Tudo deve ser registrado da forma mais clara possivel para orien. tar a execucdo do projeto e, postesiormente, a avaliacao final Nao se deve esquecer de que os instrumentos apenas fornecem 08 dados quantitativos, os dados numéricos € que sud interpretacio requer cuidado e atengao. Por exemplo, no cronograma fisico-finan- ceiro de um projeto para construcao de casas populares, pode-se verificar que cimento esta com prego acima do previsto na elabo- racao do projeto. Dessa forma, deve-se verificar 0 que ocorreu: houve uma estimativa errada, ha escassez do produto no mercado. o(s) fornecedor(es) aumentou(aram) © prego em virtude da entrega ser em local distante etc, A causa do cimento ser mais caro deve ser devidamente rogistrada, para nfo se perder a informacio e, poste- siommente, atciliar na avaliagZo final. Acompanhamento Qualitative (Fatores) Além do cronograma fisico-financeiro ¢ do fluxo de caixa, deve-se estabelecer outro tipo de acompanhamento que permita registrar informacées de natureza qualitativa do projeto. Na parte qualitativa, sugerimos os seguintes instrumentos: a ficha de registro de entrevistas ¢ a ficha de registro de situagses. E importante destacar, na ficha de registro de entrevistas, as “intencdes de andlise” ou padroes, as “impresses do entrevista- do" ¢ a “avaliagao” do avaliador: fa) as “Intengdes de Anélise” ou padrées sao extraidos da fase de andlise ou determinados no inicio do projeto; b) as “impressdes do entrevistado” séio um resumo do que este declarou, devendo haver coeréncia com os fatores qualitativos utifizados; ©) a coluna de “avaliagao” fica em branco, seré preenchida pelo(s) avaliador(es) A ficha de registro de situages € circunstancial. Isto é, 56 seré feita quando ocorrerem fatos significativos que meregam registro, As duas primeiras colunas sao preenchidas pelo tespon- sdvel pelo acompanhamento, conforme abaixo: a) na coluna “previsdo na andlise” basta dizer se foi ou no prevista; 556) na cola “conseqié aiiéncia no acompanhamento’, i que modificagses foram observadas, sven ©) na coluna “resultado de avaliacdo” o(s) avaliador(es) apresentara(ao) suas impressées. FICHA DE REGISTRO DE ENTREVISTAS ASSUNTO: HORTA COMUNITARIA Tanto o acompanhamento como a avaliacio final podem se valer, para a coleta de dados, de instrumentos Que permitam obter as informagées necessdrias para o processo de fulgamento. Entre esses instrumentos esto os questiondrtos, lides ¢ preen- chidos pelo proprio entrevistado, além de entrevista que utili. zam roteiros mais ou menos estruturados. FICHA DE REGISTRO DE SITUACORS ASSUNTO: HORTA COMUNITARIA NOME Do ENTREVISTADO: JOSE DA SILVA rm oa: , : = ENDEREGO: Pan Sob Cock: Comimidads “Pandata” TIPO DE SITUAGAO: ACIDENTE NO GALPAO (queda de parte dac tethac) no 15 — Vieadouro —— RJ DATA: (04/05/91. Duracao: 10 minatos ENDERECO: Galpdo sa honia 5. IMPRESSOES DO CONSEQUENCIA NO | RESULTADO DE INTEN a 9 ICOES DA ANALISE | EWTREVISTADO AVALIAGAO PREVISAO NA ANALISE | ACOMPANHAMENTO | RVALIACRO Melhonr a qualidate da | 7 qualidade da | Saistagio mator que antes | Resultado Positive Gonna fuleias, || Peeieiienda welts jee Nao prevista pressas a cus mats | ¢o Projeto — Corgi Comptementar a merenda | Setisiacio & wa aa s enda | Satistacio é a mosma de | Resultado trabalho) 0 Grupo Escolir” | antes Nada meee,” | trade pois nio aumeniou TIPO DE SITUAGAO: CHUVA FRACA E FINA, INTERNITENTE, NA HORTA Eseotha do focal da horta Panticipacio: sim | Resultado aftasnente Solidariedade: geral | positive Convivéncis: didria Solidariedade: nenhuma | Os vizinhos da pee Legitimidade: geral | comunidace estio Capacidade Tonge, Nao obser- critica: nao observada | vado, Colaboragio de ovras fa Vantagens indiretas: boas | Resultado exce- Fxecutio do Projeto ‘i do Proj Legiitdade: aceita’ | lente (positive), limpressio da comunidade a Legitimidade: accita e | Resultato beneficiada exigide excelente Representaiividade; tem a _ fara da comunidade 86 DATA: 04/05/91, Duragio: 7 minutos ENDEREGO: Hosta RESULTADO DE CONSEQUENCIA NO AVALIAGAO PREVISAO NA ANSLISE | | ACOMPANHANENTO Esta aumentindo a produgio — como se as | Altamente positive pplantae estivessem senda egeslas com regularidade Wao previeta Outro instrumento utilizado € 0 grupo focal, que se constitut na discussao de alguns topicos selecionados com grupos espe- cificos. Esses grapos podem ser de usudtios diretos de um ser vigo o projeto, por exemplo, maes das criancas que atilizam a 8?creche, ou de moradores da comunidade na quel o projeto se desenvolve. A discussao dos tpicos, por exemplo, a acettacio dos servicos oferecidos, a qualidade do atendimento, a necesst. dade de servicos complementares, entre outros, é registrada ¢ depois condensada em categorias e analisada. A seguir, apresentamos algumas sugestées para a elaboracao de um guestionatio de acompanhamento ou avaliacao final. No enlanto, cabe observar que ndo ha um questionério padsio para se fazer 0 acompanhamento ox para a avallacdo final. Por isso, aqui apenas oferecemos exemplos ou sugestées que devern ser ajustadas a cada projeto ea cada necessidade de informagbes num processo de acompanhamento AComPanMAmento | 58 A MENTO UESTIONARIO DE ACOMPANHAMENT ° (OU DE AVALIACAO FINAL) * if 1 — PROJETO: Il — DATA DA ENTREVISTA: (8) DENTIFICAGAO DO ENTREVISTADO N° do Questionario: __ 1. Sexo mo FQ) 2- Hades = Ceupagao atual 4~ Local de residéncia na comunidade ¢ ) fora () 5 Instrucio -dltma série cursada: (B) QUESTOES ; 6 - Vocd & cliente/usuirio do projeto? sim (}_ nfo () val n sua epiniao sobre © projets? seine Fe Re a Foes yb wcatevel () Naa é bomn () # péanimo B~ Voce poderia dizer por qué? Oo Feetimo () Eom () E wcttvel () Noo ¢ bom () # pessimo () 10 = Voce podesis dizer por qué? 11 = Qual o ajuda que wood tem dado so projeto? é reuniao do projeto? 12. Voe@ foi convidado para alguma seunta nao ( ) sim ( ) compareces? sim ( ) nfo () 13-- A direcio do projeto costuma consultar ¢ comunidade’ sno { } etm () 1s voc? daria ao projeto? 14 - Que sugest fo, como as outras pessoas (a Comunidade) julgam e projeto? 59Como fonte de informagdes, 0 acompanhamento pode utilt- zar, ainda, 0 seguinte: a) reunides de grupo, que podem ser formats ou programa- das ¢ informats ow nao-programadas, Esta fonte é muito importante, devido a possibilidade de se levantar obser. vagdes de qualquer origem, inclusive de pessoas néo envolvidas na execucdo do projeto, no sentido de au- mentar a participagio da comuaidade no processo: b) entrevistas, sejam espontaneas ou nao, em que sio rela- tadas experiéncias, sugestées e problemas, segundo a opiniio das pessoas da comunidade, muttas das quais podem nao ter sido observadas pela(s) responsavel(is) do acompanhamento; ©) uestionérios, que podem ser feitos também na avaltagao final; @) observagdes que, como as reunides de grupo, sao classi- ficadas como formais ¢ informais, dependendo da inten- cdo ou nao deste instrumento; ©) anélise de documentos, em que sao obtidas as mais va- tiadas informacées. Como exemplo de documentos te mos: os utilizados anteriormente pela comunidade, de outra comunidade, de outtos projetos, registros e corres, pondéncias diversas, estatutos ¢ reguiamentos. As informagées deverdo ser coletadas ¢ reunidas em formu- Katios préprios, visando sua utilizacdo pelos executores do pro- Jeto e, posteriormente, pela avafiacaio Final. E importante mencionar que 0 acompanhamento nao deve ser s6 quantitative ou sé qualitative. O acompanhamento quali. tativo ndo € incompativel com o quantitativo, simplesmente cada «um tem uma perspectiva propria e momento oportuno, devendo ser considerados como complementares ¢ no como antayoni- 08, opostos. Por fim, cabe ainda destacar que am bom indicador (quanti- tativo) ou lator (qualitative) deve ter ac ceguintes caracteristicas: 60. a) objetivo — evitar o "achismo” — uma pessoa achar isto ou aquilo do projeto nao indica que a maioria da comu- nidade concorde com sua opiniao. Deve-se procurar a maior quantidade de opinides possivel ¢ basear a tomada de decisio na opiniao da maioria, isto é ser démocratico, Além disso, a participacdo da comunidad é essencial em am projeto comunitaric b) essencial — deve-se procurar acompanhar e avaliar o que é importante para 0 projeto e, conseqiientemente, para a comunidade, Nao devemos perder tempo e dinhei- ro acompanhando e avaliando ocorréncias que nao sao importantes para projeto; ©) orientado para os objetivos — os indicadores/fatores devem se relacionar com os objetives do projeto e nao procurar evidéncias para satisfazer esta ou aquela pessoa, que so- mente procura tirar vantagens das clicunsténdas; d) valido — os indicadores/fatores devem refletir as trans- formagaes da comunidade em funcao do que o projeto possibilitou ¢ ndo a partir de ocorréncias que nao tém nada a ver com 0 que foi executado; e) quantificdvel — que contenha critérios de quantidade, qualidade ¢ tempo; 1) independente — diferente em contetido de outros indica- dores/fatores; 8) demonstravel — potendo comprovar os dados através dos registros ¢ interpretacdes feitas. 2.6, DIFICULDADES F LIMITAGOES © acompanhamento deve considerar dots tipos comuns de restrigSes, que normalmente aparecem durante a execucao de um projeto: 0 encadeamento basico proprio das tarefas, que repre- senta a légica interna da acio (variavel interna) ¢ as restricdes que dizem respetto & disponibilidade de requisitos externos a0 projeto (varidvel externa), et© acompanhamento aio deve ser compreendido como um fim em si mesmo. Ele ndo tem sentido algum se for considerado uma seqiiéncia rotineira de acoes previstas na fase anterior. O acompanhamento vai além disso. Deve interpretar os indicadores ¢ fatores € perceber o momento correto para tomar a decisio de Fedirecionar 0 projeto se alguma coisa vai mal Nao se deve coletar informacdes que nao serdo utilizadas: isto onera e dificulta © acompanhamento do que é importante e essencial, Também € importante levar em conta 0 custo da infor- magao em relacio 20 uso que se fard da mesma; néo vale a pena executar sum sistema sofisticado de acompanhamento se sua uti- Iizagao for minima. ‘Muitas vezes 0 acompanhamento deve atender a diversos paiblicos com diferentes interesses, © que pode ocasionar confli- tos de interesses, tais como agentes financiadores versus exect- tores, executores versus avaliadores, executores versus comunt- dade. === ———= ariatW nie WO Ss AVALIAGAO FINAL ste capitulo abordaré a terceira fase do proceso de avalia- «io de projetos, a qual denominamos AVALIACAO FINAL OU DE IMPACTO. Bates de descrevermes ¢ exemplificarmos as técnicas ¢ ins trumentos que podem ser usados na avaliacao final de projetos comunitétios, € necessdrio respondermos a algumas perguntas que, geralmente, surgem quando abordamos 0 assunto. Essas perguntas basicas sao: - © que é avaliacio? ~ Por que avaliar? = Quando avaliar? ~ Quem deve avallar? 3.1, 0 QUE E AVALIACAO FINAL? Bvaliagao Bnal é um conjunto de atividades no qual se cole- tam, analisam e intespretam dados ¢ informacbes para fazer um julgamento objetivo de um projeto concluido ou de uma fase do projeto, 63Avaliar significa julgar se uma coisa é boa ou ruim e em que medida A avaliacao final de projetos é uma técnica gerencial para o retorno permanente de informacoes a serem utilizadas no apri- moramento das agdes, A atividacle de avaliagéio final deve ser entendida como um processo presente no planejamento, na programaciio ¢ na execu do do projeto. Nao é, portanto, uma etapa isolada que deva ser desencadeada somente ao término do projeto, © processo de avaliacao final serve para conhecer como foi executado © projeto, dar valor aos resultados obtidos, tomar decisdes sobre a continutdade ou interrupgao das acées, eliminar ou diminuir os efeitos negativos, aumentar os efeitos positives ou, ainda, decidir sobre um novo projeto com base em informa- GOes seguras Um bom proceso de avaliacdo esta diretamente refacionado com a quanticade e qualidade das informacdes coletadas. Por isso, é fundamental que durante a elaboracdo € a execugao do projeto sejam registradas, dentre outras, informacses sobre as aces, os rectrrsos empregados, as metas, os impactos nos par- licipantes € no meto, os fatores facilitadores e limitadores para, ao final, proceder a wma avaliagio final adequada. 64 As etapas de avaltacdo final ¢ de acompanhamento do pro- jeto so muito parecidas. A linha que delimita onde'termina uma ‘© comega a outza é, muitas vezes, imperceptivel. Apesar de nao existirem regras rigidas para definir este limite, algups aspectos podem auxiliar na delimitacao. © primeiro aspecto 6 quanto ao momento de execucdo. As atividades de acompanhamento acontecem durante a execucéo do projeto. A avaliagio ocorre no final do projeto ow em momen- tos predeterminados durante a implementas&o do projeto, isto é, apés concluida uma fase do projeto O segundo aspecto refere-se a quem deve executar a ativida- de e com qual finalidade. © acompanhamento, geralmente, & processado por quem executa o projeto, para detectar eventuais desvios e corrigi-los imediatamente, a fim de que a programacao nao sofra alteracées que comprometam os objetivos © as metas definiclos. A avaliacio final deve ser executada por pessoas in- teressadas nos resultados do projeto, mas nao envolvidas dire- tamente com a execucao do projeto, para interpretar, de forma objetiva, os reais resultados do projeto. 3.2, POR QUE AVALIAR? A avaliacdo final deveria ser uma atividade prevista para todo projeto, Porém, muitas vezes, nao é isso que acontece. Mesmo nao estando prevista, a avaliacdo final € importante quando: — 0s agentes financiadores exigem; ha opinides contraditérias sobre a validade do projeto: — 08 executores precisam saber quais os impactos gerados na comunidade apés a conclusio de uma fase ot de todo © projeto: — € necessario decidir sobre a continuidade ou interrupcao das atividades; — 08 objetivos programados Inicialmente n&o séo mais vali- dos para a comunidade: — hé desinteresse ou pouca participagdo da comunidade nas acées do projeto: 65.— os recursos de manutencao do projeto se tomam escassos ou inexistentes; — desejarse executar o projeto em uma nova comunidade. __ A seguir, damos alguns exemplos que justificam a importan- cia da avaliacdo final: 19) Dar respostas aos doadores ou agentes financtadores: Os executores de um projeto devem demonstrat aos doadores dos recursos, isto é, 8s agéncias financiadoras, 0 uso que fizeram do dinheiro, materiais, instalagSes etc. doados. \GENCIA FINAN ADU Por exemplo, no projeio de construgao ¢ implantacéo de uma creche, pode-se prever uma avaliacdio apés trés meses de funcio- namento da creche, para atender 2 uma exigéncia da instituicéio que financtou © projeto. Os resultados da avaliagao poderao ser usados pela comunida- de ao pleitear financiamento para um novo projeto. AAs agéncias financiadoras recebem varios pedidos de recursos para diversos Projetos ¢ deve decidir qual o projeto ou projetos que irdo privi- legiar, pois os recursos sio sempre escassos ¢ nao podem ateader a todas as demandas. As agéncias fnanciadoras certamente levarao em conta o fato de a comunidade demonstrar que realizou um projeto com eficiéacia ¢ que alcancou os resultados esperados 2) Dar respostas aos cidadaos ¢ & comui 10s cldadaos munidade: Também para a comunidade ou para os cidadaos beneficiados com o 66 projeto os executores devem demonstrar como onde foram aplicados os recursos e quais os tesultados alcancados, princi- palmente se 0 projeto for de auto-ajuda. Devemos sempre lembrar que 0s recursos pertencem a toda a comunidade, sendo apenas gerenciados por um grupo de pes- soas que, de acordo com as circunstincias, esto mais aptas & executar © projeto. A avaliagdo Mnal é a forma pela qual se demonstra a utilizagaio eficiente (ot ineficiente) dos recursos ¢ a satisfacao (ou insatistacie) da comunidade com os resultados alcangados no projeto. Ainda utilizando 0 exemplo referido acima, no terceiro més de funcionamento da creche a avaliaco final pode servir tanto para a instituicdo que financiow 0 projeto como para a comuni- dade. Ao ouvir as opinices e sugestSes da comunidade, pode-se melhorar 0 servico prestado. 32) Methorar 0 projeto ou novos projetos: A avaliacao permi- te detectar os pontos fortes ¢ fracos de uma fase ou do projeto concluido. No caso da avaliacao de uma fase do projeto, 25 acées podem ser repensadas, efiminando ou diminuindo erros mantendo os acertos. Com base nas experigncias vivenciadas pelos executores pela comunidade em uma determinada stitiacao, podemos plane- jar outros projetos com base em informagSes seguras, antecipan- do as dificuldades e facilidades que iremos encontrar. 874) Identificar novas necessidades: Ao avaliarmos um proje- to, podemos identificar novas neceasidades da comunidade e dar inicio a um novo projeto. Ainda utilizando o exemplo da creche ao avaliar 0 projeto a comanidade pode detectar a necessidade de methorar a qualidade e quantidade da alimentacéo servida as criancas, dando inicio a um projeto de horta comunitaria, Podem surgir, ainda, outras necessidades, tals como: construir uma es- cola de 1° Grau, ofertar cutsos profissionalizantes para os jovens, cursos de alfabetizacao para adultos, cursos para as maes ¢ outios, 5°) Comparar os resultados com os objetivos: A avaliacao possibilita que se compare os resultados alcancados com os obje- tivos programados na elaboractio do projet. Por exemplo, se a creche foi instalada para atender até 40 criancas e esta atendendo somente 20, devemos investigar por que isso esté acontecendo, Com a avaliagio final, saberemos qual fot 0 equivoco, ¢ pode. remos corrigi-lo ou redirecionar as agdes. Pode ter havido uma falha na elaboracao do projeto, isto é, a0 fazer 0 levantamento de nccessidades, a equipe constatou que 40 criancas precisavam de creche, mas devido ao fluxo migraté. tio no momento da avaliagéo somente 20 permanecem na comu- nidade, Assim, os espagos vagos na creche podem ser usados para outra(s) finalidade(s), ou 0 ndmero de pessoas que ali tra- batham pode ser revisto etc. O importante € que essas decisoes sejam tomadas com a participacdo da comunidade. Pode haver, também, desconfianca das mies quanto ao trabalho das pessoas que administram a creche. Esta situagdo requer dos administadores que tomem medidas para ganhar a confianca da comunidade. Algamas afternativas para severter a situagdio sao: (1) convidar as mies para que visitem a creche e vejam como as crian- sas so tratadas, observem a higiene ¢ fimpeza do local, como é feita a alimentagio, as atividades de recreacao, © proceso pedags- gico ete; (2) propiciar 0 encontto da comunidade com as mies que tém filhos na creche, para que estas opinem sobre o funcionamento da creche sobre 0 progresso que notam nas criancas. Outra situacao pode acontecer: que as mies prefiram ficar com seus filhos em vez de trabalhar para aumentar a renda famili- 68. ar, pois, segundo a sua anilise, isso é mais vantajoso. Nesse caso a equipe de avaliagio deve analisar cada situago em par- ticular, ouvir as raades da mie, fefletindo junto com ela sobre as vantagens desvaatagens de wear a creche, ajydando-a a tomar uma decisdo. Estas falhas podem ser detectadas na fase de acompanha- mento, ndo ocorrendo, necessariamenie, na avaliagaa final. Pode- irmar, inclusi ideal. Porém, como a -se afirmar, inclusive, que isto seria 0 Pr ‘equipe de acompanhamento geralmente é também a executora do projeto, pode ocorrer que no perceba as variaveis que afe- tam a consecicaio dos objetivos finais. Uma boa avaliacao deve ainda atender a dois tipos de «st rios: 0 interno € 0 extero. Sao usttirios intemos aquelas pessoas que executam o pro- jeto comunitario e usuarios externos aquelas que nao estao en- a sorém, interesse volvidas diretamente em sua execucio, tendo, p is no projeto, tais como os agentes financiadores e os beneficidrios diretos ¢ indiretos das agdes. No projeto creche, 03 usuarios intemos da avaliagao final po- dem set, por exemplo, 0 mestre-de-cbra que executou o projeto arguiteténico, a comunidade em geral, az mies que tém flhos na creche, a instituicao que financiow o projeto € as pessoas que ad- ministam a creche. Os «scdrios extemos seriam a prefeitura, os sindicatos, as igrejas outres entidades da localidade interessacias na mefhoria da qualidade de vida da comunidade, 3.3. QUANDO AVALIAR? aga 4 depots de completada A ayaliacao final ou de impacto se da depot : a enecundo do projeto ou depois de ter decomido um determina- do tempo do inicio das atividades, isto é, uma fase do projeto. Mas, apesar disso. no se devem limitar as informagoes coletadas ao final do projeto. E importante que durante as etapas de ana- fise e acompanhamento sejam feitos registros de dados que per mitain dma melhor avaliagiio final do projeto. 69Dessa forma, a avallagio final deve no momento da elaboragao do prajeto comuntét Ao detains © projeto, jd devemos ter uma idéia de como seré feita a avalia- SA0 € quais as informacées necessdrias pata julgar se os objeti- vos ¢ metas foram atingidos e, também, quais os Impacios que © projeto gerou na comunidade, O ensaio de como sera a ava. liagao final deve ser desctito no item "Metodologia de compa nhamento € Avaliagao" do projeto. ial No projeto creche podem ser defini 10 dos os seguint. - tos para avaliagio: (I) decorridos tes meses de hancionsavento da creche; ¢ (2) apés € (2) apés © primeiro ano de funcion: final de ano seguinte. i 3.4. QUEM DEVE AVALIAR? A avaliagio final, preferenciaiment ; te, nao deve ser processa pelos execitores do projeto, Para justifear eta aftemaces nace mos um principio consagrado de auditeria: rebates i : quem presta co! nao pode examinar a cortecdo dessas. por uma quastao stice aan mente d08 executores com o projeto geralmente difculta wma anélize clara dos resultados. 1880 no significa que 98 executores estarao impedidos de partcipar da avatiago fina. elo contrario, so j sin eatin rio, so justamente os execut a a ; id ; lores que poderdo escla- er as dificuldades ¢ facilidades que encontraram para atingir 08 objetivos ¢ metas. Em sintese, queremos enfatizar que a equi Pe que executou © projeto nao deve sera mesma que o avalia, "avout 70 Se 0 projeto fot financiado por alguma entidade, os responsdveis pela avaliaco final deverdio ser os representantes dessa agéncia financiadora. Se 0 projeto for de auto-ajucla, poderemos eleger re- presentantes na comunidade pata realizar a avaliagéo figal, ou, ain- da, contratar organizagbes ou pessoas especializadas no assunto, Bm qualquer situagdo, os avaliadores deverdo estar sempre atentos para a qualidade das informacoes, que podem mascarar siluagdes e faverecer a equipe de gestao, perdendose, assim, @ transparéncia do proceso. E recomendivel que a avaliagao final seja realizada por uma equipe composta de avaliadores intemnos (analistas € execttores do projeto) e externos (agéncia faanciadora, doadores, comuni dade, entidades ou consultores especializados etc,|. Desa ma- neita o processo ganha a objetividade ¢ a transparéncia necess: ria. Riém disso. os resultados da avaliacio final dificilmente serao questionados se todas as pessoas envolvidas ot interessadas no projeto participarem do processo avaliativo. E importante que se estabeleca um didlogo franco entre os aveliadores exietnos ¢ internos, numa linguagem técnica que todos os participantes do proceso possam compreender. © que vai ser avaliado deve ser esiabelecido previamente para nao haver problemas posteriores. & imprescindivel, também, que a comuntdade participe da avaliacdo final. Um dos equivocos mais freaiientes em projetos comunitérios ¢ nao envolver a comunidade. © objetivo final de uum projeto comunitario é atender a comunidade, Um projet elaborado, executado ou avaliado com uma postura de “tutela” da comunidade esta fadado ao insucesso. Somente as pessoas da comunidade podem dizer se esto ou nao satisfeitas com os resultados do projeto. 3.5, COMO AVALIAR? A atividade de avaliagio final utiliza os instrumentos elabo- rados durante o processo de gestio do projeto e, em particular, nnecesita de informagSes sobre as decisées © agSes administra- tivas tomadas durante a execucdo do projeto A. qualidade da avaliacdo final depende, postanto, do acesso ¢ da qualidade dos registros administrativos efetuados nas etapas posteriores. Como esta etapa do processo ocorre apés a concla- = de os ie cu de todo 0 projets, se os fatos e situagdes fem registrados & medida que acontecem, i ilitard forem tee . isto facilitard a ava- Se os registros ndo estio disponiveis, a equipe de avatiado- tes deverd recuperar as informacoes, 0 que poderd se refletir em um prolongado prazo de coleta de dados, A recuperagio dessas informagoes da-se através da consulta a documentos existentes, ou ainda, questiondrios ¢ entrevistas realizadas com pessoas eavolvidas no projeto ©, neste caso, teremos de contar com a possibilidade de interpretacdes subjetivas e da omis quecimento de alguns dados importantes. SS Portanto, esta atividade tra usar, basic , stividade tnd usar, basicamente, os mesmos instrumentos da anélise e do acompanhamento. ou seja, 0 orca- mento detathado, o cronograma fisico, o cronograma fisico-inan- ceiro, o fluxo de caixa, a ficha de registro de entrevistas, a ficha de registro de ocorréncias ¢ outros instramentos disponiveis, Os avaliadores podem, ainda, criar outros instrumentos para coletar informagées convenientes ¢ oportunas para buscar as explica sSes do Upo causa ¢ efeito, Essas explicagoes consistem em a interpretar evidéncias, indicios e comprovacdes (causas) que fa- cilitaram ou dificultaram 0 aleance dos resultados ¢ impactos (efeitos). Existem varias formas de realizar uma avaliacao, final de projetos. Uma maneira de selecionar a forma mais adequada é responder a trés questdes basicas: — 0 que avaliar? — para que avalias? — para quem avaliar? Dependendo do contetido, da finalidade e do destinatatio da avaliacao final, optaremos por uma ow outra téontca ou, ainda, poderemos combiné-las. A seguir, apresentamos alguns modelos, de avaliagdo final a) avaliagao do processo de gestio: A principal finalidade deste tipo de avaliacdo final ¢ verificar como foram tomadas as decisdes de gestio. E étil principalmente para os executores do projeto. O conteddo da avaliagdo final responderé as seguintes questdes: — Qual foi o desenvolvimento do projeto desde 0 seu inicio? — Quais foram 0s custos do projeto? Como foram tomadas as decisées? — Que variaveis internas (administrativas) ¢ externas (econd- micas, sociais, politicas) interferiram no fanctonamento do projeto? — Quais foram os instrumentos de gestao? — Quais foram os pontos fortes ¢ fracos da gestio do projeto? — Quais foram os pontos criticos na implementacéo? As principais fontes de informagoes sao os registros efetuados nas elapas anteriores, a observacdo e a entrevista com os exectt- tores do projeto. ) avaliacdo de Objetivos e Metas: Neste ipo de avallacao final, procura-se investigar se os objetivos ¢ metas programados foram alcancados, com que velocidade & quais os custos para isto. Destina-se nio s6 aos executores do projeto, mas também nmaos agentes financiadores e A comunidade. Respondem-se a quest6es do tipo: — Quais os objetivos e metas definidos no projeto? — Até que ponto o projets alcangou seus objetivos e metas? — Com que velocidade? — Os objetivos ¢ metas foram validos para a comunidade? — Quats foram os custos do projeto? — Como methorar a qualidade dos bens/servicos do projeto de agora em diante? — Como diminuir os custos? — Como agilizar os processos? As informagSes para este tipo de avaliagao final so 0 proje- to, os registros anteriores, as opinioes ¢ percepcoes dos execu tores e beneficidrios das aces. ) avaliacio comparativa: O objetivo desta avaliagdo final é comparar a situacao existente antes ¢ depois da implementacao do projeto. E uma avaliacio ampla. pois deve considerar todas as varidveis que afetam a situacéo que se pretendeu modificar com o projeto. Lanca mao de padrées quantitativos e qualitativos para comparar se a qualidade de vida de uma determinada co: munidade mefhorou ou piorow em um lapso de tempo preestabelecido. Os padrées socioeconémicos, isto é, aqueles que caracterizam as condigdes socials ¢ econdmicas de uma de- terminada comunidade, como por exemplo os coletados pelo IBGE sobre habitagio, educagio, sade, nivel de renda € outros, S80 muito wtilizados neste tipo de avaliacao. Os padroes também podem ser criados pelos avaliadores. Responde a indagagées tais como: Qual a situagio antes ¢ depois do projeto? — Quais as varidveis que afetaram a situacao? —Quais as opinides/percepgdes dos beneficidrios sobre 0 projeto? £ til para os executores do projeto, para os beneliciarios e, também, planejadores de politicas piblicas ¢ érgaos governa- mentais. 74 fiagio comparativa, pois compara © custo do projeto com os beneficios do projeto. Este tipo de avaliacaio investiga questdes tais como: — Qual a relacio existente entre os custos e os beneficios. expressos em valores monetétios, gerados pelo projeto? — Qual a relacao existente entre os resultados € os custos do projeto? © projeto foi realinente efetivo? —Vale a pena que continue? Destina-se aos planejadores ¢ executores do projeto, as agén- cias financiadoras ¢ & comunidade. Como fontes de informagiio, esses tipos de avaliagao final de- vem utilizar todo © material disponivel. Além dos instrumentos usados nas etapas anteriores, 0 projeto, a documentacao existente, os regis- tros administrativos, relatérios, estatisticas de servigo, reunides do grupo executor, reunides com a comunidade, observacdes em ser- vigo ena comunidade, estatisticas oficiais, questionarios, entrevis- tas, podem constituir-se em valiosas fontes de informaco. Deve-se ressallar que, por questdes operacionais, nao conse- guiremos efetuar uma avaliacéo que englobe todos os aspectos acima mencionados. Recomenda-se, assim, que a equipe de ava- liagdo privilegie o critério de finalidade. Na realidade, os tipos de 78avafiagao final acima mencionades fidam com alguns conceitos comumente usados em administragao, ou seja: a eficiéncta, a eficdcia ¢ a efetividade: — A eficiéncia & definida como 0 cumprimento de nommas ¢ reducdo de custos. Avaliar se um projeto foi eficiente é verificar se o mesmo foi executado da maneira mats com- petente € segando a melhor relacdo custo/resultado. Para medir a eficiéncia de um projeto devemos analisar os pro- cedimentos, a relag&o insumo/produto € a relagao custo/ resultado. Por exemplo, no projeto creche para medir a eficiéncia devemos analisar os custos da construgao, os custos da instalacdo, como foram adquitidos os materiais. como foram contratados os funciondrios ete. — A eficdcia diz respeito ao alcance de resultados ¢ & qualidade dos produtos e servicos gerados pelo projeto, Avaliar se um projeto foi eficaz é verificar se os resultados previstos foram alcancados, em que quantidade e com qual qualidade. Por- tanto, no projeto creche, a eficdcia deve ser medida compa- rando-se 0 ntimero de criancas que deveria ser atendido com © ndmero que foi realmente atendido (quantidade) e, ainda, como (qualidade) foi este atendimento. — Refetividade refere-se ao impacto do projeto, isto é, verificar se 0 projeto respondec de forma adequada as necessidades € as expectativas da comunidade. No projeto creche, a efetividade 6 traduzida pela satisfacio das familias com o atendimento das criangas ¢ com 0 aumento da renda familiar gtacas ao trabalho das mulheres. No que diz respeito A renda familiar, © avaliador deve ter 0 cuidado de investigar se 0 aumento da renda tem relacdo direta com a creche, isto é. deve verificar quantas mutheres passaram a auxifiar na renda familiar apés deixarem seus filhos aos cuidados da creche, e qual o valor desse auxilio, Nesse sentido, a efetividade seria a categoria mais complexa de ser tratada na avaliacao final, Estas categorias devem ser tratadas como complementares. De nada adianta um projeto ser eficiente € eficaz se nao for efetive. 76 3.6. DIFICULDADES DO PROCESSO DE AVALIAGAO Executar um processo de avaliagao nao € tarefa das mats simples. Talvez isso explique por que a avaliagao é «ima ativida- de pouco desenvolvida dentro da gestéo de projetos. Muitas vezes, os interesses dos envolvidos em um projet sao diferentes e, até mesmo, contrdrios. Isso dificulta uma ava- ftagdo objetiva, mas nem por isso deve-se desestimular ou impe- dir 0 proceso. Se os objetivos e as metas do projeto estiverem bem claros e se forem definidos democraticamente, com a participacéo da comunidade, atendendo aos interesses da maioria, os conflitos tendem a diminuir. As pessoas envolvidas na execugdo de um projeto podem estar satisfeitas com 0 que fizeram, acreditam ser o mefhor ¢ a forma mais adequada. Contudo, os beneficiérios ou agentes financiadores do projeto podem estar insatisfeitos, pensam que os recursos nao foram gerenciados da forma mais correta ou, ainda, que as metas nao foram atingicas no prazo desejado. A avaliacao € importante quando existem opiniées contraditérias, pois ela poderd confir- mar ou nao a corrego das acdes € dos resultados. E dectsoes podem ser tomadas com base nessas informagdes. pata que se comijam os desvios porventura existentes Outra dificuidade do proceso diz respetto a resistencia que as pessoas tém para submeter-se 4 avaliacao. Em geral, a ava- ”