ANAIS

PARTINDO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES PARA DEFINIR AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO EM OUTRAS ÁREAS FUNCIONAIS: UMA CASO EM RH

Espaço reservado para a comissão organizadora

(não escreva nada nesta área)

Resumo
Este artigo explora a possibilidade de partir do conhecimento da gestão de operações para
desenvolver indicadores de desempenho em outras áreas funcionais da organização. Para isto,
foi realizada uma avaliação formativa nos sistema de avaliação de desempenho em RH de uma
grande organização manufatureira nacional. Os resultados estabelecem comparações e um
roteiro inicial de definição de sistemas de avaliação de desempenho com o conhecimento
aplicado na gestão de operações. Como principal conclusão evidencia-se que a visão de
desempenho com base em medidas de custo pode ser melhorada e ampliada com o
desenvolvimento de indicadores de desempenho em outras dimensões.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Gestão de Operações. RH

1 Introdução
Segundo Slack (2005) mais recentemente o termo gestão de operações e processos (ou
algumas vezes apenas gestão de processos) tem sido usado para denotar a mudança no escopo
da matéria de gestão de operações de forma a incluir toda a organização. Esta última tendência
por si só representa um desafio à gestão de operações, porque todos os tipos de serviços
(incluindo serviços ‘internos’ como Gestão de Recursos Humanos) se tornaram mais
preocupados com seus níveis de desempenho.
A reflexão de Slack (2005) tem evidentes implicações neste trabalho. A partir de seu
esclarecimento pode-se pensar em como o conhecimento da gestão de operações de fato pode
ser aplicado em outras áreas funcionais. O desafio motivou esta investida de pesquisa. Ao se
buscar compreender como melhorar um instrumento de avaliação de desempenho de Recursos
Humanos em uma grande organização manufatureira a determinação foi a de olhar para os
objetivos de desempenho em operações.
Os resultados apresentados neste artigo requerem que logo de início exponham-se as
limitações do estudo. Trata-se de honestidade intelectual dizer que se deixou muita coisa de
lado para explorar esta aventura. As críticas, totalmente cabíveis, podem caminhar no sentido
de dizer que uma investida como esta requer aprofundamento em ambas as áreas, e que isto
não está presente no artigo. A verdade é que por um lado apresentam-se apenas fundamentos
primários da noção de objetivos de desempenho das operações. Certamente a desculpa de
buscar uma rápida compreensão genérica não é satisfatória. Por outro lado, o fato da realidade
organizacional forçar a definir em muito pouco tempo um caminho coerente é a pura verdade.
Mais verdade ainda é que se deixou totalmente de lado qualquer aporte teórico da gestão de
RH. Entende-se que qualquer desenvolvimento posterior precisa mais do que tudo cobrir esta
lacuna. O momento porém foi de atenção total para o olhos da Gestão de Operações.
Outra crítica merecida é que se deixou de lado a investigação de modelos de avaliação de
desempenho que consideram dimensões múltiplas organizacionais, como o Balanced

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Scorecard. É verdade. O modelo de Kaplan e Norton (1997) de fato pode ser um caminho
adicional para o estudo exploratório aqui realizado.
Mas se ainda assim o leitor se interessar, neste artigo encontra-se descrito o processo de
medição de desempenho do RH de uma grande organização manufatureira brasileira. De fato,
apenas uma tentativa exploratória de alcançar a compreensão de como a e gestão de qualquer
área funcional pode pensar em avaliação de desempenho a partir da área de Gestão de
Operações.
Porém, pensa-se que assimilar alguma parte do alicerce de práticas reais desse tipo de
organização seja de alguma relevância. E mais ainda, pode ser útil indicar que os caminhos já
bem desenvolvidos pela Gestão de Operações podem ser o início de um processo de mudança
necessário na avaliação do desempenho em organizações. Porque, de fato, o que pode ser
enxergado com a ótica da gestão de operações em um processo de avaliação de desempenho
em RH?
O artigo está organizado em mais 5 seções principais além desta introdução. Primeiro, uma
síntese teórica que condensa a fundamentação do estudo desenvolvido. Depois, vêem-se as
definições metodológicas que orientaram o estudo. Em um terceiro momento encontra-se
descrito o processo de avaliação do desempenho no RH Central da organização. Também
como resultado da avaliação apresenta-se a comparação entre o que propõe a noção de
objetivos de desempenho em operações e o processo verificado na organização. Por último,
são feitas algumas considerações finais quanto ao trabalho.

2 Síntese Teórica
Nesta seção apresenta-se uma síntese das noções e conceitos que fundamentam a avaliação
aqui apresentada. A abordagem escolhida neste trabalho parte, com base em Slack (2005), do
pressuposto de que todas as áreas de uma empresa podem ser vistas como sistemas de
produção. Na medida em que trabalham com inputs, processamento e outputs, qualquer área
de uma organização expõe a útil noção de clientes e fornecedores internos na avaliação do
desempenho dos seus processos. Sendo assim, começa-se aqui por compreender o papel dos
diferentes objetivos de desempenho das operações.
2.1 Objetivos de desempenho das operações
Slack, Chambers e Jhonston (2002) afirmam que os objetivos de desempenho básicos se
aplicam a todos os tipos de operações produtivas. Estes objetivos podem, segundo Corrêa e
Corrêa (2006), ser classificados com relação às prioridades competitivas estratégicas das
operações em cinco grupos: custos, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade.
Qualidade significa “fazer as coisas certas”. Em certos casos “qualidade é a parte mais visível
de uma operação. Além disso, é algo que o consumidor considera relativamente fácil de julgar
na operação. Realmente o produto ou serviço é o que supõe que seja?” (SLACK;
CHAMBERS; JHONSTON, 2002, p. 70). O objetivo de desempenho qualidade possibilita
considerar a satisfação dos clientes externos ou internos quanto à estabilidade e eficiência dos
processos da organização.
Para Bazzotti (2001), Fazer certo significa fazer produtos livres de erros, de acordo com as
especificações. Competir em qualidade significa que a organização terá sempre produtos com
qualidade total melhores que os da concorrência.
A busca por qualidade dentro da operação trabalha com o pressuposto que quando se utiliza
qualidade no processo e há foco na qualidade do produto final se consegue facilidade quanto à
operacionalização do processo, nesse ponto, como destacam Slack, Chambers e Jhonston
(2002), satisfazer os clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer ao cliente
externo.
Rapidez é período de tempo que consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou
serviços. Quando externa, permite o enriquecimento da oferta, pois quando mais rápido se está

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nos pontos de vendas, mais rápido os produtos serão comprados. Quando interna, a rapidez
influência diretamente nos estoques e reduz o risco. Porque o processo que funciona com
rapidez obtém um giro maior de estoque e permite previsões de curtos e médios prazos que
são mais precisas que as de longo prazo (SLACK; CHAMBERS; JHONSTON, 2002).
Fazer rápido significa fazer o ciclo total do fluxo das operações de comprar, produzir e
entregar no menor tempo possível. Além do benefício de atendimento rápido dos pedidos dos
consumidores, internamente a velocidade permite melhorar as previsões, reduz despesas
indiretas, expõe problemas e pode proporcionar proteção das operações contra eventuais
atrasos. Há enormes economias potenciais(BAZZOTTI, 2001).
Godinho Filho (2004), afirma que rapidez esta relacionada o tempo de espera do consumidor
para receber seus produtos, para isso o fluxo de produção deve acontecer através de operações
rápidas.
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens
ou serviços quando foram prometidos. O objetivo de desempenho de confiabilidade abrange
características determinantes quanto à vantagem competitiva da empresa junto ao mercado em
que atua como, a confiança do seu consumidor, dos seus fornecedores, dos seus clientes
internos e gestores em relação aos seus processos quanto à qualidade e eficácia. (SLACK;
CHAMBERS; JHONSTON, 2002)
Para Bazzotti (2001) a confiabilidade é medida pela diferença entre a entrega devida e a
entrega real. Um fator importante no objetivo confiabilidade é o gerenciamento das
expectativas do cliente. Se não houver a possibilidade do cumprimento de algum prazo
acordado com o cliente, ele deve ser imediatamente avisado. Isso é a integridade de entrega, e
que em muitos casos é tão importante quanto à confiabilidade. Essa é uma estratégia que deve
ser utilizada esporadicamente, porque se o seu uso for freqüente o indicador de confiabilidade
deve ser alterado para pior.
Segundo Slack, Chambers e Jhonston (2002), quando os clientes internos confiam na gestão de
sua empresa, eles sabem que em caso de imprevistos eles estarão aptos para enfrentá-los com
sucessos, pois a empresa tem ferramentas, materiais ou soluções para absorver aquela
eventualidade sem que atinja a eficiência da produção.
A perturbação causada nas operações pela falta de confiabilidade vai além de tempo
e custo. Afeta a “qualidade” do tempo da operação. Se tudo em uma operação for
perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, haverá um nível de
confiança entre as diferentes partes da operação. Não haverá “surpresas” e tudo
será previsível. Sob tais circunstancias, cada parte da operação pode concentrar-se
em melhorar sua atividade, sem ter sua atenção desviada pela falta de serviços
confiáveis de outras partes da operação (SLACK; CHAMBERS; JHONSTON
2002, p.75)
Flexibilidade segundo Slack, Chambers e Jhonston (2002), significa ser capaz de mudar a
operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. “A
maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer às exigências de
seus consumidores”.
A flexibilidade em si tem pouco mérito, segundo Bazzotti (2001), ela é apenas um meio para
os outros objetivos da produção. Isto significa que as operações têm que ser flexíveis para
melhorar algum outro aspecto dos seus desempenhos. Ela é um objetivo secundário. Após
definido o objetivo de desempenho mais importante é que se deve perguntar “quais os tipos de
flexibilidade melhor contribuem para melhorar aqueles objetivos de desempenho prioritários?”
As empresas devem estar prontas para atender de imediatos às solicitações de seus clientes,
acompanhando as tendências do mercado. Neste ponto pode-se divisar diferentes dimensões de
flexiblidade: flexibilidade de produtos/serviço; flexibilidade de composto (mix); flexibilidade de
volume; flexibilidade de entrega; flexibilidade na operação interna (SLACK; CHAMBERS;
JHONSTON, 2002).

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Já o custo pode ser considerado o mais importantes de todos os objetivos de desempenho.
Segundo Slack, Chambers e Jhonston (2002), quanto menor o custo de produzir seus bens e
serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores.
Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão
interessadas em manter seus custos baixos. Cada libra, dólar ou centavo retirado do
custo de uma operação é acrescido a sues lucros. Não surpreende que o custo baixo
é um objetivo universalmente atraente ( SLACK; CHAMBERS; JHONSTON ,
2002, P.79 )
Os custos que são envolvidos na produção de bens/serviços das empresas despesas com mão
de obra, custos de instalação, tecnologia e equipamentos, custos de materiais e matéria prima.
Estes custos são alocados de acordo com a utilização deles dentro das atividades executadas
na empresa para obtenção do produto final (SLACK; CHAMBERS; JHONSTON, 2002).
O indicador de custos pode ser afetado positivamente pelos outros indicadores descritos como
cita Slack, Chambers e Jhonston (2002)
Bazzotti (2001) afirma que o custo baixo é um objetivo da Produção que é influenciado pelos
demais objetivos, isto é, melhorar a qualidade, aumentar a velocidade e a confiabilidade e
melhorar a flexibilidade de produção têm impacto no custo. É claro que existem determinantes
fundamentais no custo, principalmente a escala de produção, a tecnologia de processo
utilizada, em termos da qualidade de projeto e da escolha tecnológica e o nível de
desenvolvimento dos recursos humanos.
Na operação interna uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar
o desempenho dos outros objetivos operacionais. A implicação disso é muito importante
porque informa sobre o relacionamento entre os aspectos externos e internos do desempenho
das operações. Todas as organizações estão interessadas em reduzir o custo de suas operações.
Custos menores permitem a redução dos preços ou aumento de lucro, ou uma combinação de
ambos. Assim, como todas as organizações preocupam-se com o custo de suas operações para
seus consumidores, devem também estar interessadas em qualidade, rapidez, confiabilidade e
flexibilidade (SLACK; CHAMBERS; JHONSTON, 2002).
Segundo Slack, Chambers e Jhonston (2002) o custo interno é influenciado por outros
objetivos de desempenho.
Os objetivos de desempenho que uma operação deve perseguir, de acordo com Slack,
Chambers e Jhonston (2002, p. 68), podem ser universalmente classificados identificando-se os
stakeholders da operação. “Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem
interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da
operação produtiva”.
Alguns stakeholders são internos, como, por exemplo os empregados da operação;
outros são externos, como a sociedade ou grupos comunitários, ou ainda, os
acionistas da empresa. Alguns stakeholders externos possuem um relacionamento
comercial direto com a empresa, como, por exemplo, os fornecedores da produção e
os consumidores que irão receber os produtos ou serviços. (SLACK, CHAMBERS;
JHONSTON, 2002, p. 68).
Sempre haverá diferentes objetivos de stakeholders a considerar em função dos diferentes tipos
de produção que se possa estar analisando. Porém, de acordo com Slack, Chambers e Jhonston
(2002) deve-se compreender os objetivos, até algumas vezes conflitantes, de seus stakeholders
e estabelecer seus objetivos de acordo com estes.
Com a noção dos diferentes objetivos de desempenho que podem ser visualizados em uma
organização resta agora compreender como este desempenho pode ser avaliado. Neste caso
entende-se que mais apropriado é compreender como o desempenho pode ser medido.
2.2 Sistemas de avaliação/medição de desempenho
Sistema de medição de desempenho organizacional é um tema contemporâneo. Não obstante,
há muito tratado como instrumento eficaz para melhoria da gestão, está sendo revisto desde as

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últimas duas décadas. O novo enfoque decorre da exposição das empresas a um ambiente
hipercompetitivo com maior exigência dos consumidores (GALVÃO 2002).
Para Silva et al (2005), um sistema de medição de desempenho é um conjunto de medidas
referentes à organização como um todo (divisões, departamento, etc.) e aos seus processos, de
forma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado.
Dessa forma, pode-se inferir que o desempenho de um produto ou de um serviço dependerá de
como cada um satisfaz os requisitos, as necessidades e as expectativas dos clientes.
Fischmann e Zilber (1999), o sistema deve ser construído de forma a permitir à Administração,
a nível de sua gestão estratégica, tomar decisões que exerçam no tempo a função de resolver
problemas, readequar procedimentos, perceber problemas e, em último caso, redefinir o
processo, seja de planejamento ou do seu controle.
Um sistema de avaliação de desempenho é para Corrêa e Corrêa (2006), um modo sistemático
de avaliar entradas, saídas, eficiências e eficácias do processo de transformação de uma
operação. O desenvolvimento, uso e manutenção do sistema de avaliação de desempenho de
uma operação devem ser encarados como processos.
Medição de desempenho “é o processo de quantificar ação”, seria uma busca competitiva das
organizações por atingir seus objetivos, satisfazendo seus clientes de forma mais eficiente e
eficaz que seus concorrentes. Logo, medição do desempenho pode ser definida como “o
processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação.”
(CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 159)
Acredita-se que apeando o curso das atividades e aplicando os resultados às estratégias a
organização pode prevalecer sobre os concorrentes. Para implementar iniciativas estratégicas e
direcionar as empresas para mudanças rápidas, as organizações líderes começaram
sistematicamente a incluir em seus planos estratégicos indicadores de desempenho
(MARCCELLI, 2000).
Corrêa e Corrêa (2006) listam alguns critérios pelos quais a medida de desempenho deve
passar para que seja considerada uma boa medida. Entre esses critérios destaca-se que boas
medidas de desempenho deveriam:
a) Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da
operação;
b) Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor e
envolvidos deveriam participar da definição;
c) Focalizar melhoramento;
d) Ter propósito específico e definido;
e) Empregar razões mais que valores absolutos;
f) Referir-se a tendências mais que as situações estáticas;
Para Galvão (2002), a resposta adequada de um sistema de medição de desempenho
organizacional depende, dentre outros fatores, do balanceamento no uso de medidas. Entende-
se por balanceamento de um sistema de medição de desempenho a utilização de um conjunto
de medidas que traduzem as dimensões ou os critérios de desempenho de acordo com a visão
sistêmica da organização.
2.3 Definição de indicadores de desempenho
Harrington (1993) observa a necessidade de se ter Indicadores de Desempenho que atuem de
forma decisiva para o monitoramento do aprimoramento de processos. Primeiro deve-se
buscar o estabelecimento de medidas de desempenho que reflitam a eficiência, eficácia e o grau
de flexibilidade do processo, sem, no entanto se ater aos requerimentos dos clientes internos
para não se perder o objetivo real do negócio (clientes, processo e pessoas). Uma vez que os
indicadores desejados tenham sido definidos, a equipe deve estabelecer e manter um sistema
para coleta dos dados.

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Marccelli (2000), indica que as metas iniciais devem ser estabelecidas baseadas nos objetivos
da organização, definidos no Planejamento Estratégico, e os valores obtidos da coleta de dados
plotados em gráficos para representar as tendências de comportamento do processo no
atendimento das metas. Desde esse ponto, portanto já se deve definir qual o Sistema de
Medidas de desempenho que será usado.
Harrington (1993), afirma que o grande problema da maioria dos processos empresariais esta
no fato de seu desempenho só ser medido no final do processo. A equipe de aperfeiçoamento
do processo deve estabelecer pontos de medição próximos a cada atividade, de modo que as
pessoas que realizam recebam feedback direto, imediato e relevante.
O alinhamento dos indicadores de desempenho à gestão estratégica da empresa é fundamental,
pois, os planos estratégicos devem ser monitorados e controlados para que se possa determinar
os resultados, modificando ou alterando o planejamento ou, ainda, definindo novas ações
estratégicas.Tornou-se essencial, portanto, saber se as estratégias escolhidas estão corretas, se
os resultados obtidos estão de acordo com o planejado ou se há necessidade de correções e
ajustes (PORTO; ESTRADA, 2004).
Para Harrington (1993), metas empresariais (padrão) estabelecem o desempenho mínimo
aceitável para uma pessoa que esteja realizando uma atividade, o processo estabelece níveis
máximos de desempenho. Mesmo assim, é difícil estabelecer uma medição significativa, em
muitas situações será necessário usar a avaliação humana e comparar com valores relativos,
comparar uma tarefa com varias outras no mesmo nível para que se constitua um padrão.

3 Definições Metodológicas
A pesquisa aqui divulgada foi exploratória e descritiva, porque explorou conhecimento sobre
o possível aporte das práticas de gestão de operações em outras áreas funcionais da
Administração ao mesmo tempo que procurou expor características do fenômeno “indicadores
de desempenho adotados pelo RH de organizações manufatureiras”. Os meios de
investigação incluíram pesquisa de campo e documental , com observação direta no local de
ocorrência do fenômeno e coleta de dados em documentos oficiais da organização .
O dados foram coletados por observação assistemática (SELLTIZ et al, 1975), que é uma
técnica para investigações exploratórias que vai definindo aos pouco o que o pesquisador
deve observar, mudando progressivamente as definições no que se observa de modo a tornar
mais específico o conteúdo da observação.
A orientação para a observação assistemática pautou-se por uma adaptação do que propõe
Selltiz et al (1975), considerando 3 elementos: (1) situação: descrição do papel que o
fenômeno ocupa no ambiente da pesquisa; (2) objetivo: por que oficialmente o objeto do
estudo é utilizado; (3) freqüência e duração: quando ocorre o processo estudado e com que
intervalos de tempo.
Os procedimentos de organização e interpretação dos dados foram de cunho qualitativo,
trabalhou-se com classificação e comparação para executar uma avaliação formativa. A
avaliação formativa, de acordo com Roesch (2005, p. 70), tem o “propósito de melhorar ou
aperfeiçoar sistemas ou processos. [...] normalmente implica em um diagnóstico do sistema
atual e sugestões para sua reformulação”. Estas sugestões podem variar desde detalhes
operacionais até mudanças mais abrangentes.

4 O processo de avaliação do desempenho de RH na empresa

O presente estudo foi desenvolvido em uma grande organização manufatureira, detentora de
marcas de renome no mercado. A empresa tem sua matriz em São Paulo e unidades produtivas
no Nordeste do Brasil e na China. Possui também venda direta ao consumidor nas regiões do
país onde produz e expansão internacional dos negócios na América do Sul. As unidades da

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empresa são gerenciadas por um sistema de agrupamentos de afinidades que recebem uma
denominação agregadora, aqui chamadas de núcleos.
A organização centraliza o desempenho no tocante aos Recursos Humanos - RH de todos os
núcleos com um instrumento chamado de Planilha de Resultados. Trata-se de um conjunto de
indicadores de desempenho de RH da empresa.
A planilha de resultados é preparada por um departamento, aqui denominado de RH central,
unidade que atua como responsável pelos departamentos de pessoal das demais unidades e por
controlar e garantir que sejam cumpridas todas as metas estabelecidas no tocante à gestão de
pessoal e a qualidade de vida no trabalho de toda a organização.
No total são 28 indicadores acompanhados mensalmente para avaliar cada “núcleo” e
alicerçar decisões gerencias de RH na organização. A seguir são apresentados dez desses
indicadores considerados como representativos do sistema de medição de desempenho de RH
utilizado pela organização.
% Turn Over – mostra o percentual de rotatividade de mão-de-obra e reflete diretamente num
outro indicador, o de Indenizações com Rescisão que expressa diretamente os gastos com
rescisões;
Quantidade de Funcionários por Tipo de Mão de Obra – neste indicador é acompanhada a
quantidade de funcionários por tipo de mão-de-obra, seja ela administrativa, comercial, direta
e indireta:
Quantidade de Terceiros – indicada quantos terceiros há em cada núcleo prestando serviço
para empresa. Também permite a avaliação do correto dimensionamento desta prática.
Indenizações por Rescisões – indica os custos com as verbas indenizatórias nas rescisões
efetuadas no mês;
% Horas Extras/Horas Normais – acompanha o percentual de horas extras sobre as horas
trabalhadas. A produção da empresa é direcionada pela carteira de pedidos emitida pelo
Comercial, logo, percentuais altos neste indicador apontam para problemas de planejamento da
produção;
Quantidade e Custo de Horas Extras – indica quantas horas extras foram realizadas e
quanto isso representa para empresa em relação a custos. Levando em consideração que estas
horas extras realizadas refletem nos encargos sociais pagos pela empresa, bem como no
aumento direto do custo com alimentação extra e vale transportes extras, este é um indicador
crítico;
% de Absenteísmo – indica o absenteísmo é gerado por horas de trabalhos improdutivas
ocasionadas por faltas sejam elas justificadas ou não. Estas horas refletem numa diminuição de
produtividade direta, bem como na diminuição das premiações geradas por atingimento das
metas de produção estabelecidas pela empresa;
Custo Total com Benefícios – os benefícios considerados para empresa são: alimentação
fornecida aos funcionários, vale transporte, assistência médica, seguro de vida, uniformes,
materiais de proteção individual (EPI) e treinamentos. Este indicador é acompanhado por seu
custo efetivo, representa em média 30% do que é pago com salários líquidos;
Encargos sobre o Salário – aqui é verificado quanto representam os encargos pagos no mês
sobre a folha de pagamento da empresa.
Encargos e Benefícios sobre o Custo Mão de Obra – no período pesquisado a organização
estava pagando mais de 90% com encargos e benefícios sobre a folha de pagamento da
empresa. Este acompanhamento indica flutuações da economia em que a empresa esta
inserida.
Mês a mês o RH Central recolhe os dados das unidades de RH, do setor de Contabilidade, do
setor de Custos, do setor Jurídico e do setor de Segurança e Medicina do Trabalho.
As unidades de RH passam as informações de saldo de banco de horas, quantidade e custo dos
terceiros que prestam serviços nas unidades. Neste ponto é possível conferir os valores dos

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benefícios que são repassados pelo setor de Custo de cada unidade, ao confrontar os
lançamentos do setor de custos com os que o RH das unidades solicitaram e/ou autorizaram.
A contabilidade repassa o custo total de mão-de-obra - MOB e o faturamento da empresa por
núcleo.
Do setor jurídico recebe-se a quantidade de processos iniciados no mês contra a empresa bem
como os valores pagos com indenizações judiciais.
Do setor de Medicina e Segurança do Trabalho vem as informações de atestados que são
entregues pelos funcionários. Com base nesta informação identifica-se possibilidades de
doenças ocupacionais, quantidade de dias improdutivos e também os acidentes de trabalhos
que geram afastamento.
Os dados começam a ser recolhidos após o quinto dia útil de cada mês devido ao fechamento
da Folha de Pagamento e outros eventos organizacionais ligados a mão-de-obra. Por virem em
diferentes formatos (percentuais, quantidades, custos) são convertidos para se adequarem ao
formato da planilha e também separados por tipo de mão-de-obra e núcleo, pois muitos setores
estão fisicamente na mesma unidade mas compõem núcleos distintos. Após este tratamento os
dados são lançados na planilha e passam para próxima etapa, a de análise.
A análise dos dados consiste em verificar se há discrepâncias ou anomalias e se os valores
estão dentro das metas estabelecidas pelo RH Central. Em caso de divergências os RHs das
unidades são notificados para se justificarem. Afirma-se na organização que este procedimento
do RH Central, além de buscar o controle das situações, serve como base para construção de
planos de ação para evitar reincidência de fatos negativos, redimensionar as metas
estabelecidas e aprimorar os fatos positivos apresentados.
O RH Central discute as divergências em uma reunião de resultados que acontece até o dia 10
de cada mês e em seguida repassa a informação para a cúpula estratégica da organização.

5 A avaliação da empresa versus os objetivos de desempenho em operações

Ao contrastar o processo de avaliação do desempenho de RH da organização pesquisada com
as noções de objetivos de desempenho das operações (Slack, Chambers e Jhonston, 2002;
Corrêa; Corrêa, 2006) verifica-se que os indicadores mensurados estão prioritariamente
relacionados ao desempenho em custo. Sendo assim, pode-se afirmar imediatamente que é
importante uma revisão dos indicadores de desempenho dentro do universo que atua o RH
Central da organização estudada.
Indicam-se as seguir, tomando por base as métricas de desempenho específicas para cada
objetivo competitivo propostas por Corrêa e Corrêa (2006) frente às atribuições do RH
Central da empresa estudada, algumas possibilidades em termos de indicadores específicos
para, exceto custos, cada um dos demais objetivo de desempenho:
Primeiro, quanto ao objetivo qualidade:
 Qualidade relativa percebida do serviço – para indicar um nível qualidade percebida dos
serviços prestados pelos RHs de cada unidade, determinando a necessidade de ajuste
às necessidades dos clientes internos.
Quanto ao objetivo rapidez:
 Tempo de ciclo das operações – este indicador representaria o tempo gasto para
execução de atividades rotineiras, registradas via sistema de informação, dos RHs de
cada unidade;
 Tempo de resposta a solicitações de clientes – aqui seria mensurado o tempo que cada
RH leva para se dar o retorno às solicitações dos outros setores;
 Tempo de resposta a solicitações urgentes do cliente – existem casos específicos e
urgentes onde é solicitada uma ação imediata do departamento de RH;
Quanto ao objetivo confiabilidade:

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 Percentual de entregas no prazo – mostraria o quanto os prazos são cumpridos e

indicando confiabilidade no ciclo de operação;
 Percentual de datas renegociadas com clientes – complementando o indicador de cima
(Percentual de entregas no prazo), este indicador mediria as renegociações de prazo e
qual o prazo decorrido para a resolução das pendências;
Quanto ao objetivo flexibilidade:
 Quanto à qualidade não é afetada por mudanças de mix/volume – mesmo com as
alterações ocorridas no conteúdo dos serviços dos RHs, quanto a qualidade dos
serviços não são comprometidas;
 Quanto o desempenho de entregas não é afetado por mudanças de mix/volume –
mediria quanto às entregas seriam mantidas nos prazos estipulados mesmo com as
alterações ocorridas;
Não se pode deixar de mencionar que é preciso ter em conta que o desafio imediato para
mensuração destes indicadores é o de definir os instrumentos e processos de coleta adequados
para, na maioria dos casos, valores não tão objetivos ou diretos como indicadores de custos.
Não foi possível identificar na organização uma estrutura clara de atividades e o papel
extensivo que o RH Central exerce sobre os resultados da empresa. Viu-se que há um
acompanhamento dos indicadores estabelecidos, aparentemente apenas como forma de
cumprir uma exigência dos níveis hierárquicos superiores.
É certo que para a revisão dos indicadores existe a necessidade uma mudança da compreensão
do que sejam indicadores de desempenho e dos resultados que são possíveis de alcançar com
sua utilização.
Segundo Harrington (1993), a criação de um sistema de avaliação de desempenho parte de um
entendimento claro do que seja o processo e sua realização, neste caso é possível identificar a
necessidade de um melhor entendimento da atividade fim do RH Central e quais indicadores
representariam de forma mais enriquecida o desempenho de RH na organização.
Assim, tomando por base o conhecimento da área de gestão de produção e operações, o
roteiro proposto para a revisão dos indicadores de desempenho é:
a) Identificação dos stakeholders da operação – levantar todos os envolvidos nos
processos que contribuem para os resultados de RH da empresa;
b) Identificação das atividades que exercem maior impacto sobre a eficácia e a
eficiência do processo – pesquisando quais são as atividades que estão
diretamente ligadas ao desempenho positivo do RH;
c) Definição de medidas iniciais – levantamento dos dados históricos de RH na
empresa, análise destes dados e determinação de metas iniciais para posterior
estabelecimento de metas ;
d) Alinhamento dos indicadores à gestão estratégica da empresa – ligar os
indicadores determinados, bem como suas respectivas metas com as diretrizes
estabelecidas pela alta gerencia da empresa e seus desdobramentos em todos os
níveis, assim não determinando indicadores que nada contribuem para o
atingimento dos resultados ou metas inalcançáveis.

Considerações Finais
Indicadores que reflitam mais claramente o grau de eficácia e eficiência que a empresa
consegue atingir na execução de suas atividades fins são essenciais na gestão contemporânea.
Em relação ao RH da empresa estuda, não estão claros os objetivos que as unidades devem
alcançar e qual a finalidade deste processo, pois seus indicadores se referem mais
expressivamente aos custos que se tem pela execução destas atividades e não como deve se
evoluir para o aprimoramento do processo e o melhoramento do desempenho da empresa
como um todo.
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Viu-se neste estudo que houve uma época em que era comum apenas indicadores econômicos
serem considerados como fonte segura para o desempenho de uma empresa, mas que
atualmente os sistemas de medição de desempenho tornam-se mais complexos e mais precisos.
Buscou-se assim uma compreensão para definição de novas medidas de desempenho de RH
que atendam de forma mais satisfatória as necessidades da empresa.
Ao caracterizar o processo de produção da Avaliação de Resultados do RH da organização
pesquisada buscou-se entender a construção de todo o processo desde a coleta de
informações, tratamento e análise das mesmas e quais os objetivo do RH Central na realização
deste processo.
Verificou-se que a Planilha de Resultados estudada trabalha essencialmente com medidas de
desempenho relacionadas ao objetivos de Custos e, por isso, sugeriu-se uma revisão dos
indicadores de desempenho que atuem diretamente na atividade fim do RH Central.
Adicionalmente foi sugerido um roteiro inicial para definição de novas medidas de desempenho
para avaliação de resultados do RH na organização.
Neste estudo pode-se vislumbrar como avaliar um sistema de medição de desempenho nas
empresas a partir da noção de objetivos de desempenho colocada pela área de Gestão de
Operações. Comprendeu-se, a partir de Slack, Chambers e Jhonston (2002) que o custo pode
ser considerado o mais importantes de todos os objetivos de desempenho, mas que na
operação interna uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o
desempenho dos outros objetivos operacionais.

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