Teorias de Motivacao dos Funcionarios (HELE 0 que é Motivacao? Teotias da Motivacao no Trabalho Teorias da Necessidade Teoria da Hierarquia das Necessidades - Teoria dos Dois Fatores Teoria do Reforgo Teoria da Expectativa Teoria da Auto-Eficacia Teoria da Justica Teoria da Fixacao de Metas Teoria do Controle Teoria da Acao Desafios Futuros Em Resumo Na Praticaill Gates, o fundador da Microsoft Corporation, é conhecido por seu es- quema de trabalho intenso. Ele normalmente passa 12 horas por dia em seu escritério trabalha varias horas em casa. Nao tem televisio porque, segundo ele, TV é uma grande fonte de distracao. Gates é uma das pessoas mais ricas do mundo; ainda assim, ele continua a trabalhar mais do que a maioria das pessoas, mesmo sem precisar de mais dinheiro. © que leva Gates a trabalhar tanto? Ele diz ser motivado por desafios e por seu desejo de aprender coisas novas. Poucas pessoas trabalham tanto quanto Bill Gates; nem todo mundo também trabalha em busca de desafios como ele. Muitos fatores motivam as pessoas ao trabalho; a necessidade de ganhar dinheiro com certeza é um deles, mas existem ‘outros que podem ser tangiveis, como beneficios, ou intangiveis, como 0 senso de realizacao. As teorias de motivago explicam por que as pessoas se empenham no trabalho, além de outros tipos de comportamento relacionados que nao envolvem o desempenho. A maioria das teorias, contudo, tem mantido seu foco na questao do desempenho no trabalho, por ser ela a varidvel principal dentro da psicologia organizacional. Este capitulo discute a questio do desempenho no trabalho do ponto de vista de varias teorias conhecidas, mantendo o enfoque na motivagio, em vez de na habilidade, (No Capitulo 10, exploraremos outros aspectos que afetam o desem- penho.) Este capitulo aborda ainda outras formas de comportamento no trabalho, como a rotatividade. O capitulo comega por definir motivacao no contexto do am- 283PARTE A 0 INDIVIovO EA ORGAHIZAGAO biente de trabalho; ele passa, em seguida, para a introducao das teorias de motiva- ao no trabalho, apresentando rapidamente as oito'teorias a serem estudadas. Cada tuma delas é,entao, discutida com maior profundidade, ao mesmo tempo que si0 apresentadas as evidéncias empiricas que as validam, No final deste capitulo, o aluno deverd estar apto a: 4. Definir motivacao. 2. Relacionar as principals teorias da motivacao para o trabatho, que serao dis- cutidas neste capitulo. 3. Descrever como cada uma das principais teorias da motivagao explicam 0 comportamento no trabalho. 4. Comparar e contrastar as principais teorias da motivacao no trabalho. : © QUE E MOTIVACAO? ‘A motivacéo é um conceito em psicologia que tem sido intensamente discutido hé pelo menos um século, mas ainda é de dificil definigao. A motivacao € geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva, ela tem a ver com a diregao, intensidade e persisténcia de um comportamento ao longo do tempo. A diregéio re- fere-se 4 escolha de comportamentos especificos dentro de uma série de compor- tamentos possiveis; por exemplo, um funcionério pode decidir ir ao trabalho em um determinado dia, em vez de ligar para a empresa dizendo estar doente e fazer alguma outra coisa, como assistir & televisdo, fazer compras ou visitar um amigo. A intensidade se refere ao esforgo que uma pessoa empenha na realizacao de uma tarefa. Se a um funciondrio é dada a tarefa de varrer 0 chao, ele pode empenhar um grande esforco varrendo com forga e rapidamente ou nao querer se esforcar, var- rendo vagarosamente. A persisténcia diz respeito ao continuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo. Os funcionarios podem fazer horas extras para conchuir tarefas que eles estejam motivados a completar. Vista de outra perspectiva,a motivagao refere-se ao desejo de adquirir ou alcan- car algum objetivo, ou seja,a motivagao resulta dos desejos, das necessidades ou das vontades. Algumas pessoas sao altamente motivadas a ganhar dinheiro,e presume- se que esse alto grau de motivagao pode afetar o comportamento para tal aquisicao. 284capiruLo 8 TEORIAS DE MOTIVAGAG DOS FUNCIONARIOS TEORIAS DA moriyagho NO TRABALHO As teorias de motivacao no trabalho normalmente se preocupam mais com as ra- z6es do que com as habilidades que levam certos individuos a realizar suas tarefas melhor do que outros. Dependendo da situagao, essas teorias podem prever as escolhas de comportamento para a tarefa, o esforgo ou a persisténcia dessas pes- soas. Presumindo-se que 0s individuos tenham as habilidades necessarias e que os limitadores do desempenho sejam relativamente baixos, altos graus de motivagio devem levar a bons desempenhos no trabalho. (Ver discussdo sobre desempenho no trabalho, no Capitulo 10.) As teorias apresentadas neste capitulo véem a motivagao dos funciondrios a partir de perspectivas muito diferentes. Duas teorias da necessidade aqui discuti- das preocupam-se com 0s tipos de coisas que as pessoas so motivadas a alcangar, como 0 seu sustento ou reconhecimento. Tanto a teoria da hierarquia das necessi- dades quanto a teoria ERC (significando existéncia, relacionamento e crescimento) classificam as necessidades dos seres humanos em um pequeno mimero de catego-. rias, Ambas acreditam que o comportamento das pessoas esté direcionado para a satisfagio de suas necessidades. A teoria dos dois fatores afirma que varios aspectos relativos ao trabalho referem-se a uma de duas categorias da necessidade. A pri- meira diz respeito & natureza do trabalho em si, ¢ a segunda refere-se a recompen- sas, como 0 pagamento. A teoria do reforgo vé 0 comportamento como resultado de recompensas ou reforcos. Ao contrario das teorias da necessidade, ela descreve a motivagéo como o resultado de influéncias ambientais, em vez de motivos gerados internamente. A teoria da expectativa, assim como a teoria do reforco, procura relacionar recom- pensas ambientais a0 comportamento; mas, ao contrario da tiltima, ela se preocupa com os processos cognitivos humanos que explicam por que as recompensas po- dem levar a determinados comportamentos. ‘A teoria da auto-eficdcia se preocupa em estudar como a crenga das pessoas em suas proprias habilidades pode afetar 0 seu comportamento. De acordo com essa teoria, a motivacao para uma tarefa esté relacionada ao fato de a pessoa acre- ditar ou nao que é capaz de concluir a tarefa com sucesso. ‘A teoria da justica difere das demais por se concentrar nos valores pessoais, em ver de nas necessidades, crencas ¢ reforcos. Essa teoria presume que as pessoas valorizam universalmente a justia em suas relag6es sociais no trabalho. Presume- se que os funcionarios sejam motivados a corrigir as situagdes em que existam injustica ou desigualdade. : 285PARTE 4 © INDIVIDU EA ORGAMIZACRO A teoria da fixacao de metas explica como os objetivos e as intengdes pessoais, podem levar a um determinado comportamento. Assim como outras teorias, ela entende que a motivacao comega no préprio individuo, mas também demonstra como as influéncias ambientais podem moldar a motivagao e 0 comportamento. A teoria de controle cognitivo também se preocupa com metas, mas focaliza sua atencao no feedback em relacao a sua consecugio ¢ na forma como as discrepan- cias entre a situagao existente e as metas motivam 0 comportamento. A teoria da agio desenvolveu-se na Alemanha para explicar 0 comportamento volitivo (auto- motivado, voluntario) no trabalho. E outra teoria cognitiva que explica a forma como as metas se traduzem em comportamentos persistentes até que 0 objetivo seja atingido. ‘Mesmo que estas varias teorias vejam a motivacdo de perspectivas diferentes, elas nao necessariamente levam a previsées diferentes sobre 0 comportamento. Partes dessas teorias podem ser complementares e tem havido um grande esforso para integrar caracteristicas de algumas delas. Por exemplo, Locke e Latham! com- binaram aspectos das teorias da expectativa e da auto-eficdcia com a teoria da fi- xacio de metas, No restante deste capitulo, as varias teorias da motivagao serao discutidas detalhadamente. Essas teorias podem ser classificadas ao longo de uma série que vai da distal & proximal’. As teorias da motivacao distal lidam com processos muito afastados do comportamento, As teorias da motivagao proximal lidam com processos mais proximos do comportamento, As teorias da necessidade sao distais porque lidam com necessidades gerais que podem ser traduzidas em comportamento de duas maneiras, A teoria da fixacao de metas ¢ mais proximal porque lida com metas que resultam em comportamentos especificos, tais como a meta de um vendedor de vender uma determinada quantidade de produtos. TEORIAS DA NECESSIDADE As duas teorias da necessidade abordadas aqui entendem a motivagao como resul- tante dos desejos pessoais por determinadas coisas, Considera-se que as necessi- dades podem ser diferentes tanto para a mesma pessoa ao longo do tempo quanto entre pessoas diferentes. A teoria da hierarquia das necessidades se preocupa com as variages nas necessidades interiores dos individuos ao longo do tempo. Teorias LOCKE, E.As LATHAM G. R.A theory of goal sling & task performance. Englewood Cliff, NI: Prentice Hell 1980. » KANFER, R Work motivation: new directions in theory and research, In: COOPER, C-; ROBERTSON, 1. (Ga). International review of industrial and organizational psychology. Chichester, UK: John Wiley, 1992, p. 1-53. 286capituLo 8 TEORIAS DE MOTIVAGRO DOS FUNCIONARIOS sobre as necessidades foram bastante populares na literatura da psicologia ha al- gum tempo, mas recentemente os pesquisadores da psicologia organizacional tém dirigido sua atengao para teorias de orientacao mais cognitiva, como as de fixagao de metas e da auto-eficacia. Talvez a principal raz4o para a diminuigao do interesse pelas teorias da necessidade ¢ que as pesquisas a respeito nao conseguiram encon- trar relagdes seguras da necessidade com 0 desempenho no trabalho, possivelmen- te porque as necessidades sao idéias distantes, que nao tém relagao direta com 0 desempenho no trabalho. Isso quer dizer que as necessidades, nessas teorias, podem ser satisfeitas de varias formas ¢ com varios comportamentos diferentes; assim, uma necessidade em particular provavelmente néo ter uma forte relago com um determinado ‘comportamento. Uma pessoa que tenha grande necessidade de realizar tarefas de- safiadoras, por exemplo, pode satisfazé-la dentro ou fora do trabalho. Contudo, as teorias da necessidade tém contribufdo para a nossa compreensio da motivacao para o trabalho ao mostrar como as recompensas que as pessoas esperam dele podem variar. Teoria da Hierarquia das Necessidades A teoria da hierarquia das necessidade¢ afirma que a satisfagdo das necessidades humanas é importante para a satide fisica e mental do individuo, pois elas esto dispostas em uma hierarquia que inclui necessidades fisicas, sociais e psicoldgicas. A Figura 8.1 ilustra a hierarquia das necessidades do nivel mais baixo, referente as necessidades fisicas, ao mais alto, que diz respeito as necessidades psicol6gicas. O nivel mais baixo inclui as necessidades quanto & sobrevivéncia, como ar, égua, co- mida, O segundo nivel consiste nas necessidades de seguranga quanto a protecao de possiveis perigos, como as relacionadas a abrigo e proteco. No terceiro nivel, estio as necessidades sociais, que incluem amor, afeigéo e relacionamento com outras pessoas. O quarto nivel é o da necessidade de estima, que envolve o respeito a si proprio e aos outros. Finalmente, temos a.auto-realizagio, que Maslow nao definiu com precisio. Esse nivel se refere & satisfagio dos objetivos pessoais e a0 alcance pleno do potencial individual, ou, como afirmou Maslow, “o desejo de ser... tudo o que se é capaz de ser” Segundo Maslow, para que um desejo seja motivador, ele nao pode ser satis- feito jA que as pessoas so motivadas pelo nivel mais baixo de necessidades nao satisfeitas. Ou seja, se dois niveis de necessidades nao sao satisfeitos, o nivel mais + MASLOW,A.HLA theory of human motivation. Peychological Review, n. $0, p. 370-396, 1943, 4 bid, p. 382. 287PARTE 4 © INDIVIOUO E A ORGANIZACAO Figura 8.2 A hierarquia das necessidades de Maslow. baixo iré prevalecer. Assim, uma pessoa faminta nao se preocuparia com 0 perigo ¢ talvez se arriscasse a roubar comida, mesmo sabendo que a punigio por roubo & severa. Uma pessoa com sua necessidade de seguranga néo satisfeita nao estaria preocupada em ir a uma festa e se divertir com os amigos. Maslow reconheceu, contudo, que pode haver excegdes para esta hierarquia e que certos individuos podem considerar algumas necessidades mais altas como mais importantes que as de nfvel mais baixo. Além disso, varios individuos nas sociedades ocidentais tém os quatro primeiros niveis de necessidades satisfeitos e talvez jamais venham a experimentar a privagao de uma ou mais delas, especialmente as de alimentacao. Dessa forma, as necessidades basicas nao sao motivadoras. As pesquisas sobre a teoria da hierarquia das necessidades nunca foram con- clusivas. Locke e Henne® detectaram que pelo menos parte da dificuldade esté no fato de que as afirmagies de Maslow sobre a teoria sio relativamente vagas, di- ficultando a elaboracao de bons testes sobre ela. Apesar da falta de sustentacao empirica, a teoria da hierarquia das necessidades tem tido um impacto positivo nas organizagoes, Ela continua a ser ensinada aos atuais e aos futuros gerentes, ajudando a focar a atengéo na importancia de se satisfazer as necessidades dos funcionarios no trabalho. Teoria dos Dois Fatores A teoria dos dois fatores (ou teoria da motivagao-higiene) de Herzberg® afirma que a motivacao resulta da natureza do trabalho em si, e nado de recompensas ex- ternas ou das condicées de trabalho. As necessidades humanas no trabalho estao * LOCKE, E.A, HENNE, D. Work motivation theories. In: COOPER, C.L.s ROBERTSON, I. (Eds). International review of industrial and organizational psychology. Chichester, UK: John Wiley, 1986. p. 1-35, © HERZBERG, E. One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, p. $2-62, Jan./Feb 1968. 288capituLo 8 TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS divididas em duas categorias — as derivadas da natureza animal dos seres huma- nos, como as necessidades fisicas, e as que sio relacionadas a um nivel mais eleva- do, habilidade tinica dos humanos para o crescimento psicoldgico. Os aspectos do trabalho relevantes as necessidades de natureza animal sio chamados fatores de higiene e incluem salério, supervisdo, companheiros de trabalho e politicas orga- nizacionais. Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de cresci- mento séo chamados fatores de motivacao ¢ incluem realizagao, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si. De acordo com Herzberg, a forma de motivar os funcionarios é oferecer niveis apropriados de fatores de motivagao, uma vez que fatores de higiene nao promo- vem a motivac4o, nao importa o quanto eles sejam favoraveis. ‘A maior parte dos pesquisadores considera a teoria de Herzberg invalida (Lo- cke e Henne’). O principal problema dessa teoria é que a estrutura de dois fatores, de satisfagdo versus insatisfacao no trabalho, nao tem encontrado sustentagao em pesquisas. Apesar das imperfeig6es em sua teoria, Herzberg tem mantido sua influéncia. Seu trabalho ajudou a focalizar 0 campo na importante questdo de oferecer as pessoas um trabalho significativo, o que levou a aplicagao do enriquecimento do trabalho em muitas empresas. Essa foi também a base para a teoria das caracteris- ticas de trabalho de Hackman e Oldham‘, discutida nos Capitulos 9 ¢ 10. TEORIA DO REFORGO Ateoria do reforco descreve como recompensas ou reforgos podem afetar 0 com- portamento. A teoria nao lida com estados internos como a motivagao; entao, de certa forma, essa é uma teoria nao motivacional. Ela explica 0 comportamento como fungao de experiéncias recompensadoras anteriores ou histérico de reforgo. O comportamento é visto como uma resposta ao ambiente. O princ{pio mais importante da teoria do reforco 6 a lei do efeito”. Ela declara que a probabilidade da ocorréncia de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um com- portamento diminui se ele for seguido de punicao. Os comportamentos estabe- lecem-se por meio de empareamento ou associagio do comportamento com o "LOCKE, B.A; HENNE, cit, 1986p. 1-35. ‘ HACKMAN, ]. Rs OLDHAM, GR, Motivation through the design of works test ofa theory. Organizational Beha- ‘ior and Hunan Performance, a. 16, p.250-279, 1976. » THORNDIKE, E. L, Educated psychology: the psychology of learning. vol. 2. New York: Teachers College Press, 1913. 289Parte 4 © INDIVIDUO EA ORGANIZAGAO reforco. Em outras palavras, as recompensas so contingentes na ocorréncia de ‘um comportamento em particular. No contexto do trabalho; isso quer dizer que 0s comportamentos relevantes para o desempenho aumentarao em freqiiéncia, se forem recompensados. As recompensas podem ser tangiveis (dinheiro) ou intangiveis (reconheci- mento), ¢ podem ser dadas pela organizacao ou serem derivadas das tarefas em si, Assim, a empresa pode oferecer um prémio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar em uma nogéo de realizagio por si propria. Ambos podem igualmente reforcar e levar a um bom desempenho continuo. Essa idéia relativamente simples de que 0 comportamento aumenta, se for re- compensado, é a base para os sistemas de incentivo, como pagamento por pega produzida para operérios de fabricas ou comissdes para vendedores. Com os sis- temas de incentivo, as recompensas sao resultantes de unidades individuais de produtividade, como a instalagio da porta de um refrigerador ou a venda de um automével. Para trabalhos cuja producao pode ser quantificada, é relativamente fécil instituir programas de incentivo, Para outros trabalhos pode haver compor- tamentos especificos ¢ mensurdveis relevantes 20 desempenho, que podem ser quantificados; por exemplo, telefonistas podem ser recompensados por atender a0 telefone dentro de um limite especifico de mimero de toques. Para muitas fungées, contudo, nao é vidvel o desenvolvimento dos sistemas de incentivo discutidos aqui. Por exemplo, seria dificil projetar um sistema de avaliacdo por unidade produzida para professores em escolas piblicas, © bom desempenho de um professor nao é facilmente divisivel em unidades individuais de produtividade ou comportamento individual que possa ser recompensado. As pesquisas tém demonstrado que recompensas podem ser eficientes na melhoria do desempenho do trabalho. Stajkovic e Luthans" conduziram a me- tandlise de 19 estudos dos efeitos das recompensas, em dinheiro ou nao, sobre o desempenho no trabalho. Eles descobriram que, em média, os sistemas de recom- Pensa resultam em um aumento de 17% no desempenho. Contudo, nem todos os estudos encontraram aumentos de desempenho (por exemplo, Coch e French"), Ainda assim, as recompensas podem aumentar 0 desempenho no trabalho sob algumas condigdes, mas tais condigdes nao existem em todas as organizagées. As influéncias por parte de outros empregados, as limitacdes existentes no ambiente (Por exemplo, equipamentos inadequados) e a indiferenga dos individuos quanto “ STAJKOVIC, A, D; LUTHANS, B.A meta-analysis ofthe effects of orgenizational behavior modification on task performance, 1975-95. Academy of Management Jourtal,n. 40, p. 122-1149, 1997. " COCH, L FRENCH JR, J. Overcoming resistance to change. Human Relations, n.L,p.$12-532, 1948, 290 Ree See eee eee ce eee eaeee eee reeeeeeee a |4 q capiruco & TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS aum determinado tipo de recompensa podem resultar na faléncia dos sistemas de incentivo. Muitas organizagdes tém aplicado os principios da teoria do reforgo para influenciar o comportamento de seus funcionérios, e esses esforgos tém envol- vido o desempenho no trabalho e também outros comportamentos. O controle de freqiiéncia dos funcionérios também tem sido foco dos programas de reforso. ‘Algumas organizages permitem aos funciondrios um determinado nimero de auséncias por motivos de satide durante o ano. Para encorajar a freqiténcia, os funciondtios s4o pagos pelos dias de auséncia que nao utilizarem. Outras organi- zagdes recompensam cada funciondrio que completar um determinado critério de presengas em um periodo especificado (por exemplo, nenhum registro de-au- séncia em um més). Um programa de controle de freqiiéncia pouco comum foi um sistema de lo- teria estudado por Pedalino e Gamboa’. Com esse sistema, todos os funciondrios presentes no trabalho, a cada dia, retiravam uma carta de um baralho padrio. No fim da semana, os funcionérios'sem nenhuma falta teriam uma mao de péquer com cinco cartas. Os oito funciondrios com as melhores “maos’, de acordo com as regras do poquer, ganhavam um prémio de 20 délares. Esse sistema resultou em uma redugao de aproximadamente 18% no numero de faltas. Embora os principios da teoria do reforco sejam titeis, a teoria em si caiu em descrédito entre a maioria dos psicélogos organizacionais. Provavelmente, a prin- cipal razo para isso é que a teoria do reforgo resulta em pouca percepgao quanto aos processos de motivacao™. Ela simplesmente descreve as relagées entre reforgo e comportamento. Além disso, algumas pessoas so contrérias a idéia de utilizar recompensas para regular 0 comportamento, pois acreditam que esses programas representam uma forma antiética de manipulagio. Muitos daqueles que assumi- ram essa posigéo presumem que a téchica do reforgo tem mais poder sobre as pessoas do que realmente tem, Sob as circunstancias corretas, as pessoas trabalha- ro com maior afinco pelas recompensas que desejam, A teoria do reforgo nao diz nada sobre a pessoa desejar uma recompensa ou'ndo; esse assunto é abordado pela teoria da expectativa, que discutiremos a seguir. ® PEDALINO, E GAMBOA, V. U. Behavior modification and absenteeism: intervention in one industrial setting. Journal of Applied Psychology, n.58, p.694:698, 1974 © LOCKE, E. A. Latham versus Komaki: a tale of two paradigms, Journal of Applied Psychology, n. 65, p. 16-23, 1980. 291PARTE & © INDIVIDUD EA ORGANIZAGRO. TEORIA DA EXPECTATIVA A teoria da expectativa busca explicar como as recompensas levam a determina- dos comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivacdo. A teoria do reforco afirma que ele leva a um comportamento especifico ea teoria da expectativa explica quando e por que isso acontece. O seu principio basico diz que as pessoas sero motivadas quando acreditarem que seu comporta- mento resultaré em recompensas ou resultados que elas desejem; caso contrario, no se sentirao motivadas a adotar esse comportamento. Varias vers6es relativamente diferentes da teoria da expectativa tém sido adap- tadas para a utilizacao em psicologia organizacional. A mais antiga e mais conhe- cida é a de Vroom", que sugere que a motivacdo ou forca compée uma funcéo matemitica de trés tipos de percep¢es cognitivas. A equacao que relaciona a forca as percepgées vem a seguir: Forca= Expectativa x ¥ (Valéncia x Meio) Nessa equagio, a for¢a representa o nivel de motivagao que uma pessoa tem para adotar um determinado comportamento ou seqiiéncia de comportamentos relevantes para seu desempenho no trabalho. Pode-se consideré-la a motivacéo para a realizagao. A expectativa é a probabilidade subjetiva que uma pessoa tem sobre sua capacidade de adotar um tipo de comportamento. Ela é parecida com a auto-estima ou autoconfianga, segundo a qual o individuo acredita ou nao ser capaz de realizar uma tarefa em um determinado nivel. A probabilidade subjetiva mostra que a confianca das pessoas em suas crencas pode variar; se ela for zero, © individuo tem certeza de ser incapaz de realizar uma determinada tarefa. Uma probabilidade subjetiva de 1,0 significa que a pessoa estd totalmente convencida de que é capaz de realizar uma determinada tarefa, jd se a probabilidade for de 0,5, pessoa acredita ter uma chance de sucesso de 50%. A valéncia refere-se & importancia de um resultado ou da recompensa para um individuo, representando o quanto uma pessoa quer ou deseja algo. No tra- balho, o dinheiro é uma recompensa comum, que pode ter diferentes niveis de valéncia para pessoas diferentes. O meioé a probabilidade subjetiva de que um de- terminado comportamento resulte em uma recompensa em particular. Em qual- quer situagao apresentada, pode haver mais de um resultado ou recompensa para um determinado comportamento. Para cada resultado possivel, o meio ea valéncia '-VROOM,V. Work and motivation. New York: John Wiley, 1964, 292capituLo & TEORIAS DE MOTIVAGKO DOS FUNCIONARIOS so multiplicados; em seguida, cada resultado é somado em um total, que é multi- plicado pela expectativa para resultar em um nivel de forca. Se o nivel de forga for alto, a pessoa seré motivada a buscar os resultados de um trabalho. Se o nivel for baixo, a pessoa ndo seré motivada a essa iniciativa. A Tabela 8.1 mostra como possiveis combinagées de expectativa, valéncia e meio sio associadas em um nivel de forga; Esse caso considera que haja apenas um tipo de resultado para o comportamento. A tabela demonstra que somente quando 0s trés componentes sao altos a forga sera alta. Tabela 8. A relagio de expectativa, valéncia e meio para a forsa, a Nive De ExPECTATIVA | NIVEL DE VALENCIA Nivet DE ME10 Nivet oe FORGA Alto Alto : Alto Alto Alto Alto Baixo Baixo Alto Baixo Alto Baixo ito Baixo Baixo Muito Baixo Baixo Alto Alto Baixo | Baixo Alto Baixo Muito Baixo Baixo Baixo Alto Muito Baixo Baixo Baixo Baixo ‘Muitissimo Baixo Se algum dos tres componentes for baixo, a forca também serd baixa; se algum deles for zero, nao haverd motivacao. Na maioria das situagGes, existe mais de um resultado possivel; dessa forma, a situagao € mais complexa porque os coeficientes entre valéncia/meio para cada re- sultado séo combinados. A forma como isso funciona pode ser mais bem ilustrada com um exemplo. Imagine que vocé est no trabalho em uma sexta-feira a tarde e 0 seu chefe pede que alguém fique além do horério recebendo o pagamento cor respondente & hora extra, Imagine também que vocé acha o trabalho chato e nao gosta da idéia de trabalhar fora do expediente. Nesse caso, existem dois resultados possiveis. Se vocé acredita ser capaz de trabalhar além do horério, sua expectativa _serd alta, Assumindo’ que vocé vai'receber 0 pagamento extra e ficard entediado, ambos os meios serao altos. O fator final que determina sua motivagao para o tra- balho extra seré composto das valéncias relativas dos dois resultados. $e o valor for positivo ou 0 desejo pelo dinheiro for maior do que o valor negativo ou o desejo de evitar 0 tédio, entao, voce se sentird motivado a ficar. Porém, se a valencia positiva 293Parte 4 © INpiviouo E & ORGAMIZAGAO para o dinheiro for menor do que a valéncia negativa referente ao tédio, entio, vocé serd motivado a evitar essa situaco. A teoria da expectativa também pode prever a escolha de comportamento de uma pessoa entre duas ou mais op¢des. Suponha que vocé tenha um encontro e precise escolher entre trabalhar além do hordrio ou ir ao seu compromisso. Para cada agao posstvel, haveré uma expectativa, uma valéncia e um meio; dessa forma, haveré uma forca para realizar o trabalho extra e outra para ir ao encontro. Teori- camente, a opcao de maior forca é aquela que voce deverd escolher. As previs6es da teoria da expectativa ttm encontrado sustentacao em pesqui- sas. Os estudos demonstram que o desempenho esta relacionado aos componentes individuais da teoria da expectativa, bem como a multiplicacao das combinagoes"*. Em um estudo tipico, uma amostra dos funcionérios é pesquisada, e pede-se que sejam indicadas as expectativas sobre sua capacidade de realizar uma tarefa, bem como sua valéncia ¢ seus meios para cada resultado possivel. Além disso, pede- se aos supervisores que fornecam notas para o desempenho no trabalho de cada funcionario. A nota total para a forca é, entdo, correlacionada com o desempenho. Hackman e Porter's, por exemplo, conduziram esse estudo e descobriram que desempenho ¢ previsto pela forga, conforme calculado pela producao objetiva e pelas notas dadas pelos supervisores, Fox, Scott e Donohue” avaliaram a valencia do pagamento e do desempenho no trabalho de funcionérios ligados 4 produgdo, que trabalhavam sob um sistema de pagamento por incentivo em uma confeccao. A medida de desempenho era o niimero de pecas produzidas, anotado a partir dos apontamentos da empresa. A valéncia das recompensas foi relacionada ao desempenho, conforme a teoria da expectativa. Van Berde e Thierry"* conduziram a metanilise dos estudos sobre a teoria da expectativa, que focalizavam nao apenas a previsio do desempenho no trabalho, mas também o esfor¢o e as preferéncias, Embora o estudo tivesse demonstrado que o nivel de forga esta relacionado as medidas de desempenho, a relacdo ocorreu com maior forga para as medidas de esforco. Da mesma forma, o nivel de forca teve maior relagéo com as preferéncias individuais por algo diferente de sua escolha atual, por exemplo, o desejo de abandonar o emprego versus a atitude de realmente “VAN BERDE, W; THIERRY, H. Vroom’s expectancy models and work-related criteria: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, n. 81, p. 575-586, 1996, “HACKMAN, J. R: PORTER, LW. Expectancy theory predictions of work effectiveness. Organizational Behavior ‘and Human Performance, n.3, p 417-426, 1968. " FOX, }.BsSCOTT, K. Dy DONOHUE |, M. An investigation into pay valence and performance ina pay-for-per= formance field setting. journal of Organizational Behavior, n. 14. 687-693, 1993. "YAN BERDE, W; THIERRY, H., lt, 1996, p,$75-586, 294capiruto 8 TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS pedir demissio. Essas descobertas demonstraram que a motivagao é apenas um elemento nos processos que conduzem 0 comportamento no trabalho. Uma pes- 's0a pode se sentir motivada a trabalhar, mas isto nao necessariamente resulta em ‘um desempenho melhor. Ter uma certa preferéncia nao é 0 mesmo que fazer uma verdadeira escolha, porque outros fatores podem ser importantes, como a dificul- dade de encontrar um novo emprego quando vocé quer abandonar 0 atual. TEORIA DA AUTO-EFICACIA ‘A teoria da auto-eficdcia afirma que a motivacio e o desempenho sao em parte determinados pela crenga das pessoas sobre 0 quanto elas podem ser eficientes”. Em outras palavras, pessoas com grande auto-eficdcia acreditam ser capazes de realizar tarefas e serao motivadas a aplicar o esforco necessdrio para isso. Por ou- tro lado, pessoas com pequena auto-eficdcia no acreditam ser capazes de realizar tarefas e nao serao motivadas a se esforgar. De certa forma, isso é como a idéia da auto-satisfagdo, pela qual uma pessoa se comporta de forma condizente com suas crengas iniciais. Essa teoria pressupde que a pessoa tenha a habilidade necessaria e que as limitagées quanto ao desempenho sao insignificantes. O conceito da auto-eficdcia em si esté ligado a tarefas especificas ou determi- nadas ages, ¢ a auto-eficdcia das pessoas pode variar de uma tarefa para outra Assim, um estudante pode ter uma grande auto-eficacia em exames de redagio € pequena em testes de miiltipla escola. Isso pode explicar por que muitos estudan- tes afirmam ser bons em um tipo de exame e ruins em outros. A teoria diria que os estudantes se esforgam mais para o tipo de exame para o qual sua auto-eficdcia seja maior. O conceito de auto-eficacia é muito parecido com o de expectativa. A princi- pal diferenca é que a expectativa se relaciona a uma atividade especifica em um dado momento, enquanto a auto-eficdcia se preocupa com a sensagao de que uma pessoa ¢ capaz ou nao de fazer algo, como jogar ténis. Por exemplo, uma pessoa pode ter um alto nivel de expectativa e acreditar que, se ela se esforgar, pode ven- cer um jogo de ténis. Um elevado nivel de auto-eficdcia se refere & crenca de um individuo de ser ou néo um bom jogador. Obviamente, esses dois conceitos esto bastante ligados; a pessoa com grande auto-eficacia deverd ter grande expectativa, mas essas s40 duas coisas diferentes. A pessoa que acredita ser um bom jogador de ténis pode nao ter certeza da vitoria se estiver jogando contra um dos melhores jogadores do mundo. A teoria da auto-eficécia e a teoria da expectativa sio com- ™ BANDURA, A. Self-eficacy mechanism in human agency. American Psychologist, n.37,p. 122-147, 1982 295PARTE 4 0 INDIVIDUO EA ORGANIZAGAO pativeis ao prever se as pessoas podem realizar bem suas tarefas quando acredi- tam poder fazer isso, Mas a teoria da expectativa também considera a influéncia da motivagao sobre as recompensas, uma questdo que nao é estudada pela teoria da auto-eficaci Essa teoria j4 foi bastante testada, tendo encontrado sustentacao nos resul- tados das pesquisas. Estudos no campo do treinamento demonstram que, para determinadas tarefas, a auto-eficdcia tem relagéo com o desempenho no treina- mento, Por exemplo, McIntire e Levine” conduziram um estudo longitudinal da auto-eficacia e do desempenho de estudantes fazendo um curso de digitacao, Foi medida a auto-eficdcia antes e apés 0 curso, também foi medido o numero de palavras digitadas por minuto e a nota no final do curso, Por tiltimo, foi pedido para cada aluno que fosse definida uma meta para o ntimero de palavras digitadas até o fim do curso, Os resultados indicaram que a auto-eficdcia antes das aulas previa o mimero de palavras digitadas por minuto no final do curso, mas nao as notas. A auto-eficdcia teve relacéo também com a meta definida, estando a maior auto-eficdcia relacionada a uma meta mais elevada. Esses resultados sugerem que a auto-eficdcia pode ser um fator importante no desempenho futuro. Os resulta- dos obtidos com as metas sugerem que a auto-eficacia pode operar por meio da fixacdo de metas, como no caso dos estudantes com maior auto-eficacia, definindo metas mais dificeis, que resultaram em um desempenho melhor. A fixagao de me- tas é discutida em detalhes no final deste capitulo. Resultados parecidos foram encontrados em outros estudos de treinamento. Mathieu, Martineau e Tannenbaum” descobriram que a auto-eficdcia calculada antes de uma aula de boliche tinha relagéio com 0 desempenho dos alunos no final da aula, Locke e Latham” conduziram a metanilise de 13 estudos, relacionando auto-eficdcia ao desempenho, tanto em laboratério como em experimentos de campo, e encontraram uma correlag4o média de 0,39 com picos de até 0,74, Considerando que pelo menos algumas das relag6es entre a auto-eficacia ¢ 0 desempenho das pessoas podem ser atribuidas a motivacao, algumas relagdes tam- bém podem ser resultantes da habilidade, Uma das formas em que a grande auto- eficacia se desenvolve é pelo sucesso. Individuos com altos niveis de habilidade provavelmente terao obtido sucesso no passado, ¢, assim, tendem a ter uma elevada » MCINTIRE, S. As LEVINE, B. L, Combining personality variables and goals to predict performance. Journal of Vocational Behavior, n-38,p. 288-301, 1991, ® MATHIEU, Bs MARTINEAU, |. Wi; TANNENBAUM, S. [Individual and situational influences on the develop. ‘ment of self-efficacy: implications for tralning effectiveness. Personnel Psychology, n. 46, p. 125-147, 1998, % LOCKE, E, Ay LATHAM G. R.A theory of goal setting & task performance. Englewood Cliffs, Nj: Prentice Hall, 1990, 296capituto 8 TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS auto-eficacia, No estudo de McIntire e Levine”, as notas no curso tinham relacdo com a auto-eficdcia no final da aula, mas nao no comeco, sugerindo que os alunos que alcangaram as melhores notas melhoraram sua auto-eficdcia. Karl, O’Leary- Kelly e Martocchio™ descobriram que uma resposta positiva em uma tarefa de leitura rdpida aumentou a auto-eficdcia das pessoas que inicialmente possuiam uma baixa auto-eficacia. Dov Eden e seus associados conduziram uma série de estudos em que manipu- laram a auto-eficdcia para observar seus efeitos no desempenho no trabalho. Esses estudos experimentais tiveram a habilidade e motivacao inicial controladas pela atribuicdo aleatéria de contetido, para que a auto-eficdcia fosse aumentada ou néo por meio de informagao ou treinamento. Eden se refere a esse estudo como efeito Galatea, em que a crenga das pessoas sobre suas prdprias capacidades as leva a ter um desempenho melhor. Eden e Aviram tiveram sucesso ao aplicar essa aborda- gem para melhorar 0 sucesso de pessoas & procura de emprego, Da mesma forma, Eden e Zuk’* usaram essa técnica para convencer cadetes da Marinha das Forgas ‘Armadas de Israel de que havia pouca probabilidade de eles terem enjéos no mar. Os enjéos sempre trazem problemas para os membros da Marinha, porque interfe- rem no desempenho do trabalho no mar. Eden e Zuk conduziram um experimento em que os cadetes eram designados aleatoriamente para um de dois grupos — ao primeiro, eram dadas informagdes que garantiam aos cadetes que eles nao teriam enjdos ¢ seu desempenho nao seria prejudicado; 0 outro era um grupo de controle que nao recebia tais informagées, Uma vez no mar, 0s cadetes do primeiro grupo so- friam menos com enjéos ¢ tinham um desempenho melhor do que o grupo de con- trole. Essa técnica simples para melhorar a auto-eficdcia teve um bom resultado. Em outra pesquisa sobre as forcas armadas, dessa vez nos Estados Unidos, Jex Bliese, Buzzell e Primeau” vincularam a auto-eficdcia ao estresse e ao bem-estar dos soldados. Constataram que individuos com niveis elevados de auto-eficdcia informaram sentir baixos niveis de sobrecarga de trabalho e esgotamento psico- l6gico. Em conjunto, essas pesquisas sugerem que auto-eficdcia elevada contribui tanto para o desempenho eficaz. como para o bem-estar do funcionario. ® MCINTIRE, S.A; LEVINE, E.L, cit, 1991, p, 288-301 * KARL, K.A, O'LEARY KELLY, A. Ms MARTOCCHIO, |]. The impact of feedback and self-efficacy on perfor- mance in training. Journal of Organizational Behavior, n. 14, p. 379-394, 1993. “YP EDEN, D.: AVIRAM, A. Self-efficacy training to speed reemployment: helping people to help themeelves Journal of Applied Psychology n. 78, p 352-360, 1993. % BDEN, Ds ZUK, Y. Seasickness as a self-fulfilling prophecy: raising self-efficacy to boost performance at sea. Journal of Applied Psychology, n. 80, p. 628-635, 1935. ® YEX,S.M; BLIESE, ED. Eficacy beliefs as a moderato ofthe impact of work-related stressors: a multilevel stad. Journal of Applied Psychology, n.84,p. 349-361, 199. 297PARTE 4 © INDIVf0U0 € A ORGANIZACKO A teoria da auto-eficdcia é util e tem resultados na determinagao de trabalho. Ela sugere que a motivacao e o desempenho podem ser melhorados pelo aumento da auto-eficacia dos funciondrios. Bandura” discorreu sobre como a auto-eficdcia pode ser desenvolvida por meio de uma série de sucessos em tarefas de dificuldade crescente. Essa estratégia pode ser importante especialmente com novos funciona- tios, que podem levar algum tempo para se adaptar a todos os aspectos do traba- Iho. Atribuigées relativamente faceis podem ser dadas aos novos funciondrios, com as tarefas mais dificeis sendo introduzidas lentamente para permitir que a pessoa experimente pouco ou nenhum fracasso. A medida que o individuo experimenta ‘© sucesso em tarefas cada vez mais dificeis, sua auto-eficacia deve aumentar. Karl ¢ outros” sugerem a utilizacdo dessa abordagem em programas de treinamento. Morin e Latham® demonstraram que o treinamento pode ser titil para a melhoria da auto-eficdcia (ver Réplica Internacional deste capitulo). REPLICA INTERNACIONAL Aanilise da literatura de pesquisa revela que a auto-eficdcia esta associada ao de- sempenho. Uma questao importante diz respeito ao modo como a auto-eficdcia pode Ser aumentada. Morin e Latham realizaram uma pesquisa em Ontario, Canada, para explorar 0 pa- pel da auto-eficdcia e do aprimoramento das habilidades no desempenho. Os parti- cipantes eram 41 supervisores e engenheiros de uma fabrica de papel. Cada partic pante passou por uma sessao de um dia de treinamento de habilidades de comuni- cacao interpessoal que incluia assistir a uma aula, observar desempenhos gtavados em fita e realizar exercicios de interpretacao de papéis. A avaliacao no encerramento do treinamento demonstrou que as habilidades de comunicacao haviam aumentado. Entretanto, os pesquisadores consideraram que o mero aumento nas habilidades nao seria suficiente, mas que uma segunda intervencao era necessdria para aumentar a auto-eficdcia. Apés 0 treinamento de um dia, os participantes foram submetidos aleatoriamente a uma entre quatro condigdes de acompanhamento: treinamento de pratica mental, treinamento de fixacao de metas, ambos os treinamentos ou uma condicao de con- ™ BANDURA, A, Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, n. 37, p. 122-147, 1982, 2» KARL, K.As O'LEARY-KELLY, A, Ms MARTOCCHIO, J. cit, 1993, p.379-394, » MORIN, Ls LATHAM, G. P. The effect of mental practice and gosl setting as a transfer of training intervention ‘on supervisors self-efficacy and communication skills: an exploratory study. Applied Psychology: an International Review. 49, p. 566-578, 2000. 298capiruLo 8 TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS trole sem nenhum treinamento, A pratica mental ensinava os patticipantes a ensaiar mentalmente suas habilidades de comunicacdo. A hipétese era que isso elevaria a auto-eficdcia por aumentar a confianga na habilidade recém-aprenidida. Nao se espe- rava que a fixacdo de metas produzisse impacto sobre a auto-eficécia porque ela nao dizia respeito ao aprimoramento da habilidade, mas a fixagao de metas de methoria. Aproximadamente um més depois da conclusao do treinamento de follow-up, dois co- legas de cada participante avaliou seu comportamento de comunicago no trabalho. Os resultados evidenciaram que as duas condicdes que envolviam a pratica mental melhoravam a auto-eficdcia e o desempenho da comunicagao no trabalho. As outras duas condigdes nao produziam nenhum efeito sobre a auto-estima ou o desempenho. Isso levou os autores a concluir que o aprimoramento das habilidades obtida com 0 treinamento era insuficiente para melhorar o desempenho na comunicacao. Ao con- trario, era necessario elevar a auto-eficdcia, bem como a habilidade, para obter ganho de desempenho. Fonte: MORI, L; ATHAN, GP. The eect of mental practice and goal eting as a tansfrof traning intervention on superssos' atk ffcacyand communication skis an exploratory study. Applied Psychology An international Review. 49, . S66-578, 2200. TEORIAS DE JUSTICA ‘Uma abordagem diferente 4 motivacao é propiciada pelas teorias de justica as quais esto voltadas para o tratamento justo dos funciondrios por suas organizagoes. O Ppressuposto subjacente dessas teorias é que as pessoas valorizam a justica e que sao motivadas a manté-la nos relacionamentos entre elas mesmas e as organizacoes. Ateoria da eqilidade® afirma que as pessoas sio motivadas a alcangar uma condigao de igualdade ou justica nas suas relagdes com outras pessoas € com as organizacées. De acordo com Adams, os funciondrios que se encontram em si- tuagdo de desigualdade experimentam uma insatisfacdo e tensdo emocional que eles procurardo reduzir. A teoria especifica condic6es sob as quais a desigualdade ocorrerd, condigdes essas que os funciondrios deverao reduzit. A desigualdade é um estado psicolégico que surge nos funcionarios quando eles se comparam com os outros. O que € especificamente comparado é a razdo en- tre o resultado e sua contribuicdo. Oresultado (quretorno) é composto das recom- pensas ou da valorizagao pessoal que 0 funcionério conquista trabalhando para uma organiza¢ao, incluindo salario, beneficios, bom tratamento, prazer e status. A 3! ADAMS, JS Inequity in social exchange. In: Berkowite L. (Ed.). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press, 1965. p.276-299, 299PARTE 4 © INDIVIDUO EA ORGANIZAGKO contribuigao refere-se a todas as contribuigées feitas pelo funciondrio a organiza- G40, incluindo nao apenas o trabalho que realiza, mas também sua experiéncia e 0 seu talento, Dessa forma, um funcionario com varios anos de experiencia traria maiores contribuigées do que um em inicio de carreira. A teoria supde que os funciondrios fazem comparagées psicolégicas de suas raz6es resultado/contribuicao com as de outros funcionérios, Ou seja, eles avaliam psicologicamente o quanto recebem do trabalho (resultado) em relacéo as suas contribuicées RESULTADO/CONTRIBUICRO Cada funciondrio compara a sua razao com as razbes das pessoas escolhidas para comparagao, Estas pessoas oti outros podem ser funcionsrios realizando 0 mesmo trabalho dentro ou fora da organizacao, e podem também ser pessoas que tém tipos de trabalho diferentes. A comparagao envolve a razao inteira, nao o resultado ou as contribuices individualmente. Assim, uma pessoa pode acreditar que uma situagao é eqiiitativa mesmo que suas contribuigées sejam maiores do que o resultado obtido. Apenas quando um funciondrio acredita que a sua razAo é diferente da de outras pessoas é que a desigualdade existe. A diferenga pode surgir em qualquer direcao, ou seja, um funcionério pode sofrer com uma desigualdade por md remuneragio, se ele acreditar que outras pessoas tém resultados maiores para a sua contribuicao. A desigualdade de “super-remuneragao” existe quando um funcionério acredita estar obtendo resultados maiores para sua contribuicao do que outras pessoas. A Figura 8.2 ilustra varias possibilidades de comparacio. Em cada caso, pre- sume-se que a razao do funcionério seja de 10/20, isto é, ele recebe uma unidade de resultado para cada duas de contribuicao. Perceba que os valores atribuidos nao precisam ser iguais; a comparagao € 0 fator importante, néo a razio em si. Nos dois primeiros casos, a comparacdo com o outro tem uma razéo que reduz para um resultado por duas contribuigdes; dessa forma, a igualdade é alcancada, No primeiro caso, 0 resultado ¢ a metade daquele da pessoa-alvo (5), mas a con- tribuigao também (10). No segundo caso, o resultado e a contribuicao sito 0 dobro (20 € 40, respectivamente). Os dois casos seguintes ilustram a desigualdade de mA Temunera¢ao, isto é, a razao do funcionario é mais baixa do que a comparada a dos outros, causando a sensagao de ma remuneragao. No terceiro caso, a comparagéo com 0 outro recebe 0 mesmo resultado, mas apresenta a metade da contribuicéo (10/10); e no quarto caso, a comparagao com 0 outro resulta no dobro de resultado Para a mesma contribuigéo. Os titimos dois casos envolvem uma desigualdade de remuneragao excessiva, isto é, 0 funciondrio recebe mais resultado por unidade de 300caPituLo 8 TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS contribui¢do do que os outros. No quinto caso, a comparagao com 0 outro recebe a metade do resultado para a mesma contribuigéo; e no sexto caso, a compara¢a0 recebe 0 mesmo resultado para o dobro de contribuigao. Figura 8.2 Os continuum da necessidade de existéncia, relacionamento e crescimento de Alderfer. — ans i. | 10 -nt | mao De acordo com Adams", desigualdade por mé remuneracao induz a raiva,ea remuneracio excessiva leva a um sentimento de culpa. Em ambos os casos, o fun- cionério se sentiré motivado a reduzir a desigualdade por meio de varios mecanis- mos possiveis. Trés destes mecanismos so particularmente relevantes para a orga- nizacdo da empresa: a alteragéo das contribuigées, a modificacao do resultado ou © abandono da situagao. Um funcionario pode mudar a contribuigéo aumentando ou diminuindo sua produtividade, dependendo do tipo de desigualdade. Ele pode mudar o resultado buscando recompensas adicionais no trabalho. Por exemplo, ele pode pedir um aumento ou fazer uma queixa formal. O abandono pode ser tem- pordrio, na forma de atrasos ou faltas, que podem significar uma forma de reduzir a contribui¢ao ou pode ser também o abandono definitivo do trabalho. Grande parte das pesquisas que tem testado a teoria da eqitidade foi condu- zida em ambiente de laboratdrio. Em um estudo tipico, pede-se aos individuos que completem uma tarefa em troca de uma recompensa, e a desigualdade é induzida experimentalmente. Em geral, esses estudos fornecem sustentagao para a esperada redugao de desempenho, como resultado da md remuneragdo, mas nao o aumento do desempenho como efeito da super-remuneragdo®. Um estudo conduzido por Greenberg demonstrou que uma redugio no saldrio estava associada com 0 au- ® ADAMS, 1965, p. 276-298, LOCKE, E.A.s HENNE, D. Work motivation theories. In: COOPER, C Ls ROBERTSON, LT. (Ed). International review of industrial and organizational psychology. Chichester, UK: John Wiley, 1986. p.1-35, ™ GREENBERG, J. Employee theft as a reaction to underpayment inequity: the hidden cost of par cuts. journal of Applied Peychology 1.5, p. 561-568, 1990 301PARTE 4 © INDIVIDUO EA ORGANIZAGAO mento no nimero de roubos praticados por trabalhadores em fébricas. Greenberg explicou que esses resultados eram consistentes com a teoria da eqitidade, ou seja, 0s funcionérios que experimentaram a desigualdade causada pelo corte nos salé- riOs aumentaram seu retorno por meio do roubo. Pesquisas recentes sobre justica no local de trabalho tém substituido a teoria da eqiiidade por uma perspectiva diferente, A teoria da eqiiidade lida com a justa alocagao ou distribui¢ao de recompensas. Em contraste, as teorias recentes de jus- tiga no local de trabalho tém distinguido entre a distribuicao de recompensas ¢ os procedimentos pelos quais as recompensas sdo distribufdas. A justica distributiva € semelhante A equidade e diz respeito A imparcialidade com que as recompensas. sao encontradas entre as pessoas. A justi¢a processual se refere 4 imparcialidade do proceso de distribuigao de recompensas, em oposigéo aos resultados dessa dis- tribuicéo. Embora em muitos casos se possa esperar que a justica processual con- duza a justica distributiva, nem sempre é 0 que acontece. Politicas de Tecompensa anteriores, por exemplo, podem ter gerado uma situagdo na qual certas pessoas recebem mais do que outras por contribuicées similares, caso que representaria a injustiga distributiva, Um novo procedimento que desse aos mal remunerados um pequeno ajuste salarial por ano para compensar isso poderia ser visto como justica processual, ainda que possa levar anos para compensat a diferenca. Outra distingao da teoria da eqiiidade ¢ que a teoria da justica nao supde que percepgGes de injustica originem-se necessariamente de uma comparagao social com outros. Ela sugere, ao contrario, que as pessoas percebem injusticas quando alguma coisa negativa ocorre e ¢ percebida como feita propositadamente, de forma injusta, por outra pessoa. Por exemplo, suponha que uma companhia nao consiga dar a seus funcionérios um aumento anual, Esse evento seria visto como negativo, e também como injusto, se fosse percebido como um gesto feito propositadamente pela administracao e se 0 motivo para nao ser dado 0 aumento nao fosse plausivel. Se a companhia declarou ter problemas financeitos, os funciondrios podem ver isso como algo fora do controle da administracao e nao perceber a situacao como injusta. Entretanto, se a administracdo nao conseguir dar uma explicacao convin- cente os funcionarios tenderao a sentir a situagdo como injusta. Muitos tém sido os estudos que relacionam as percepgées dos funcionérios so- brea justica distributiva e processual com muitos resultados relevantes em termos organizacionais. Cohen-Charash e Spector® realizaram uma metanélise dessas Pesquisas e constataram, como se poderia esperar da teoria da eqiiidade, que am- COHEN-CHARASH, ¥: SPECTOR, P. . The role of justice in organizations; a meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Proceses, 86, p.278-321,2001 302TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS bas as formas de justica estavam relacionadas ao desempenho no trabalho, satisfa- do no trabalho e intencio de deixar o trabalho, Verificou-se que o desempenho no trabalho estava associado a justica processual e a justica distributiva, sublinhando a importancia de ambas. Entretanto, Sweeney e McFarlin®* constataram que a jus- tiga processual era mais importante para as mulheres, mas a justica distributiva mais importante para os homens. Ao que parece, para as mulheres o processo pelo qual as recompensas so distribuidas é mais importante, mas para os homens os resultados séo 0 que mais importam. Finalmente, Tepper”” conseguiu vincular as percepgGes de justica ao bem-estar psicolégico. Individuos que percebiam alta in- justica tendiam a manifestar mais ansiedade ¢ depressio do que individuos que viam justiga no local de trabalho. TEORIA DA FIXACAO DE METAS ‘A teoria de motivagio que provavelmente tem sido mais util para os psicdlogos organizacionais é a teoria da fixagao de metas**. Os principios da fixacdo de metas tém sido largamente utilizados nas organizaces, embora sua utilizagao nado seja necessariamente baseada na teoria. Por exemplo, Yearta, Maitlis e Briner® notaram. que 79% das organizagées britdnicas utilizam alguma forma de fixacao de metas. O principio basico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é moti- vado por suas intengoes e seus objetivos, que podem estar intimamente relaciona- dos a comportamentos especificos. Por exemplo, um profissional de vendas pode ter 0 objetivo de vender uma determinada quantidade de seu produto dentro de um més. Pélo fato de os objetivos estarem relacionados a comportamentos rele- vantes para o desempenho é que a teoria da fixagao de metas tem sido fortemente relacionada ao comportamento. Segundo essa teoria, a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. As metas podem ser especificas, como “tirar 10 em'uma prova’, ou genéri- cas, como “ter bom desempenho na escola”. Metas genéricas sio freqientemente associadas a um determinado ntimero de objetivos especificos. Locke e Henne® perceberam quatro formas pelas quais as metas afetam 0 comportamento. Na pri- meira forma, as metas geram comportamentos especificos. Espera-se que um es- SWEENEY, B.D; MCEARLIN, D.B, Process and outcome: gender differences in the assessment of justice. Journal of Organizational Behavior, 9.18, p.83-98, 1997. "TEPPER, BJ. Consequences of abusive supervision, Academy of Management Journal, n. 43, 178-190, 2000. SLOCKE,E.AsLATHAM,G R.A theory ofgoal setting & task performance. Englewood Clifs, N}: Prentice Hall, 1990, > YBARTA, S. Ks MAITLIS, Ss BRINER, R.B. An exploratory study of goal setting in theory and practice: a motiva- tional technique that works? Journal of Occupational and Organizational Psychology, n. 68, p.237-252, 1995. © LOCKE; HENNE, 1986, p. 1-35. 303PARTE 4 0 INDIVIDUO EA ORGANIZACKO tudante, que tem como objetivo tirar uma nota 10 em uma prova, adote um com- portamento de estudo, fazendo as leituras propostas pelo professor ou relendo as anotagées de aula. Na segunda forma, as metas fazem com que a pessoa mobilize maiores esfor¢os; o estudante do exemplo vai se concentrar mais para aprender, Na terceira, as metas aumentam a persisténcia, resultando em mais tempo gasto com 8 tipos de comportamento necessérios para a consecugio do objetivo; o estudante que quer obter a nota 10 vai passar mais tempo estudando, Finalmente, as metas podem motivar a busca por estratégias efetivas para sua obtencéo; o estudante ird tentar encontrar as melhores estratégias de estudo ¢ realizagao de provas. A teoria da fixacio de metas afirma que as pessoas empenharao esforgos na consecugo de seus objetivos e que o desempenho no trabalho é uma fungao dos objetivos definidos. Do ponto de vista organizacional, a fixagao de metas pode ser uma forma eficiente de manter ou aumentar o desempenho no trabalho, e varias empresas tém utilizado a fixagdo de metas justamente para isso. De acordo com Locke e Henne, varios fatores so necessdrios para que a fixacio de metas au- mente o desempenho no trabalho (Tabela 8.2). Primeiro, os empregados devem estar comprometidos com a meta, ou seja, devem té-la aceitado. O objetivo da orga- nizagao nao € necessariamente o objetivo pessoal de um funcionario, e apenas ob- jetivos pessoais motivam os comportamentos, Em segundo, o feedback € necessétio porque permite que as pessoas saibam se 0 seu comportamento as esta levando ou nao na diregdo de seus objetivos. Em terceiro, quanto mais dificil a meta, melhor deve ser 0 desempenho. O objetivo de alcancar uma média de pontos de 4,0 deve resultar em um desempenho melhor do que um objetivo de chegar & média de 3,0. Apesar de as pessoas nem sempre atingirem seus objetivos, quanto mais dificil ede for, melhor seré o desempenho, pelo menos até que a pessoa esteja trabalhando no limite de sua capacidade, Em quarto lugar, as metas especificas sio mais efetivas do que um desafio vago, do tipo “faca o melhor que puder”. Objetivos vagos podem ser eficientes, mas sao os especificos que permitem a pessoa saber quando elas estéo dando o melhor de si. Finalmente, metas autofixadas costumam ser melhores do que metas estipuladas pela empresa. Em geral é melhor permitir que os funciond- rios definam suas préprias metas ou, pelo menos, permitir-lhes que contribuam na fixa¢do de metas, em lugar de os supervisores atribuirem metas sem a participacao do funcionério. A contribuigao do funcionario resulta em melhor aceitagao das metas, fator necessdrio para que as metas sejam eficazes. A teoria da fixagao de metas ¢ sustentada por pesquisas®, e ¢ atualmente a * LOCKE; HENNE, 1986, p. 1-3. © LOCKE; LATHAM, 1990, 304capituLo 8 TEORIAS DE MOTIVAGKO DOS FUNCIONARIOS Tabela 8.2 Rarores importantes para que a fixagdo de metas melhore o desempenho no trabalho, io da meta pelo funcionério 2. Feedback sobre o progresso'em direcdo as metas 3: Metas dificeis e desafiadoras 4 Metas especificas ante Baseade om LOCKE, E. A HENNE, D, Work motivation theo. In: COOPER, C. Industrial psychology. Chichester, UK: ohn Wiley, 1986. IERTSON, IT. (64). international review of teoria de motivagéo mais popular dentro da psicologia organizacional, Suas pro- posigées tém sido alvo de uma quantidade considerdvel de pesquisas, e a fixagéo de metas é uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. A teoria a pesquisa envolvendo o assunto tém sublinhado diversos fatores importantes para o sucesso de um programa de fixagio de metas. Por exemplo, os quatro fatores apresentados na Tabela 8.2 séo necessarios para que um programa de fixagao de metas seja efetivo. Apesar de as pesquisas demonstrarem que a fixacéo de metas pode ser ef- tiva, alguns pesquisadores j4 comecaram a notar suas limitagdes. Yearta e outros notaram que a maioria dos estudos sobre o a’sunto envolveu metas tinicas, como © aumento da produgao em uma fébrica, Eles demonstraram que, com trabalhos mais complexos e metas miiltiplas, o desempenho era mais baixo quando as metas eram dificeis. Doerr, Mitchell, Klastorin e Brown demonstraram que objetivos grupais eram melhores do que objetivos individuais para aumentar a velocidade de produgio em uma indiistria de conserva de pescados (ver o quadro Pesquisa em Detathes). Ambrose e Kulik’ listaram varias desvantagens da fixagao de metas. A mais importante era que os funcionarios as vezes se concentram tanto nas metas que ignoram outros aspectos igualmente importantes do trabalho e as metas po- dem entrar em tal conflito que trabalhar em uma impede a consecugao de outra. Finalmente, Drach-Zahavy e Erez discutiram a forma como metas dificeis podem evar, de fato, a um desempenho pior quando o estresse é alto, Tudo isso sugere que metas dificeis funcionam melhor quando as situagées sao relativamente simples (metas tinicas e trabalhos simples) ¢ o nivel de estresse € baixo. © YEARTA, S.K; MAITLIS, S; BRINER,R.B, cit, 1995, p. 237-252. “ DOERR, K, H. et al. Impact of material flow policies and goals on jab outcomes. Journal of Applied Psychology, n £81, p. 142-152, 1996, AMBROSE, M. L; KULIK, C.'T. Old friends, new faces: motivation resesrch in the 1990s, Journal of Management, 1. 25,p. 231-292, 1999, 305PARTE 4 0 INDIVioUO EA ORGANIZAGAO TEORIA DO CONTROLE A teoria do controle apdia-se sobre a teoria da fixago de metas, focalizando a forma como 0 feedback afeta a motivagao para manter 0 esforco rumo as metas. Como mostrado na Figura 8.3, 0 proceso explicado pela teoria comesa com uma meta que a pessoa pretende realizar. A meta pode ser atribuida por um supervisor ou simplesmente escolhida pela propria pessoa, mas a teoria sustenta que a pessoa deve acreditar que a meta é alcangavel e aceité-la. Com o passar do tempo, enquan- to a pessoa trabalha rumo a meta, Ihe é dado feedback sobre seu desempenho. A pessoa avaliara o feedback comparando o progresso atual a algum padrao interno ou a algum progresso esperado. Se o progresso for insuficiente, a pessoa estard motivada a agir, o que pode incluir uma reavaliacado ou modificagao da meta ou a adocao de diferentes estratégias para melhorar o desempenho. Isso pode significar simplesmente exercer mais esfor¢o (trabalhar com mais afinco) ou adotar novas abordagens que possam ser mais eficazes (trabalhar de forma mais inteligente). As previs6es da teoria do controle tém sido apoiadas pela evidéncia. Por exem- plo, Donovan e William® estudaram as metas e o desempenho de atletas corredo- res durante um periodo de oito semanas. Antes do perfodo 0s atletas estabelece- ram mietas individuais para suas primeiras corridas e para todo o periodo. A'cada semana eles faziam relatérios do progresso que incluiam seu desempenho semanal metas para a semana seguinte. Os atletas tendiam a revisar suas metas futuras com base na discrepancia entre seu desempenho e suas metas anteriores, e a quan- tidade de ajustamento a meta foi maior para as metas da proxima semana do que para as metas do perfodo seguinte de varias semanas. Isso mostrou que 0 feedback resultou mais em um ajustamento A metas que simplesmente num aumento do esforco para atender As metas anteriormente fixadas. Figura 83 A teoria do controle sugere que as pessoas fixem metas e, em seguida, avaliem 0 {feedback sobre o quanto seu desempenho a aproxima delas. As discrepancias podem motivar a pessoa a modificar seu comportamento ou suas metas. Fixarmeta -» Feedback -» Compararfeedback -> Modificar comportamento sobre odesempenho “ Modificar meta pata a meta “ KLEIN, H, J. An integrated contol theory model of work motivation. Academy of Management Review, n. 14 150-172, 198. © DONOVAN, | J: WILLIAMS, K.J. Missing the mark effects of time and causal aributions on goal revision in response to goal-performance discrepancies. Journal of Applied Psychology. 8, p 379-320, 2003 306capitulo 8 TEORIAS DF MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS PESQUISA EM DETALHE Em grandes empresas, tem havido uma tend@ncia de utilizar grupos de traba- tho, em vez de individuos, para realizar uma atividade. Dessa forma, é impor- tante compreendermos como os grupos e os individuos diferem em seu compor- tamento e suas reacdes. Uma area de interesse é como motivar as pessoas que trabalham em grupo. A fixacdo de metas pode ser uma técnica de motivacao efetiva para individuos, mas tera ela o mesmo resultado para grupos? Esse estudo foi conduzido em uma inddstria de conserva de pescados, com uma forca de trabatho composta totalmente de estrangeiros. Os funciondrios trabalhavam de duas a trés horas por dia timpando e embalando salmao que chegava de barco. Durante o estudo, 39 funcionarios participaram de um expe- rimento com a fixacdo de metas, no qual trés condicdes foram criadas: metas sgtupais, metas individuais e auséncia de metas. Foi feita uma medida inicial da velocidade de producao para servir de padréo para a defini¢ao dos objetivos. Esses objetivos buscavam o trabalho em um ritmo mais rapido do que aquele que era normalmente mantido. Aos funcionatios era dado retorno e incentivo na forma de bilhetes de loteria pela consecucdo das metas. Paraatingira meta do grupo, asoma do resultado dotrabalho decada umtinha de alcancar a quantia predeterminada, Para a condi¢do individual, cada pessoa tinha sua propria meta. Os resultados demonstraram que a produtividade era significativamente mais alta para ambas as condicdes do que para a condicao de auséncia de meta, embora a produtividade para a meta grupal tivesse sido ainda maior do que para a individual. 0 tempo médio de processamento de 50 peixes foi de 538 contra 570 segundos para as metas grupal e individual, respectiva- mente, A média para a situacao em que faltavam objetivos foi de 702 segundos. Esses resultados demonstram que, em situacdes de producao, a fixacao de metas pode ser eficiente e que a resposta dos grupos pode ser mais favoravel do que a dos individuos. Conforme é discutido no Capitulo 12, os grupos po- dem ter grande influéncia sobre seus membros, e as condigdes que motivam 0s grupos podem aumentar seus efeitos sobre os individuos do mesmo grupo, Contudo, devemos reconhecer que esse estudo envolvet objetivos Gnicos com tarefas simples. Esses efeitos podem nao ocorrer em situa¢des mais complexas. Entretanto, a fixacao de metas pode ser uma ferramenta motivacional poderosa, se aplicada da forma correta dentro das condigdes apropriadas. | Fonte; DOERR, K. Hea. mpact of iataial flaw policies and goals on jab outcomes. Jourel of Applied Psychology, a 8s, p. 142-52, 1956 307PARTE 4 © INDIVIDU EA ORGANIZACKO TEORIA DA ACAO. Ateoria da acao ¢ uma teoria alema abrangente sobre o comportamento do tra- balho que descreve um processo que vincula metas a comportamentos*, Essa teoria propde que as teorias de motivacao para o trabalho devem concentrar-se principalmente em comportamentos orientados para metas ou comportamentos volitivos (voluntarios) chamados ages. Tais ages sao resultado de uma intencao consciente de realizar alguma coisa, que pode ser pequena como a concluséo de uma pega numa linha de montagem ou obter uma promocao no trabalho. O prin- cipal foco dessa teoria consiste nas proprias ages e nos processos que levam as agbes. No local de trabalho onde as pessoas estao executando tarefas para realizar objetivos, quer impostas pela empresa ou escolhidas pelo funcionério, predomi- nam as ages. A teoria da agao descreve o proceso de agéo que vincula uma hierarquia de cognigdes as agdes ao feedback do ambiente. A Figura 8.4 ilustra essa seqiiéncia. Comega com um desejo inicial de realizar ou ter alguma coisa e esse desejo leva a metas e objetivos especificos para realizé-la. Essas metas no local de trabalho muitas vezes esto vinculadas a tarefas (similares a tarefas numa anilise do traba- Tho) que definem a natureza do que cada funcionario deve realizar no trabalho. A teoria destaca que hd uma distingdo importante entre tarefas externas e tarefas in- ternas. Uma tarefa externa ¢ designada pela empresa ao funcionério, ao passo que a tarefa interna é escolhida pelo proprio funcionério. Um elemento importante & © processo de redefinicao pelo qual o funciondrio traduz uma tarefa externa para ‘uma interna, Em outras palavras, o funciondrio muda a tarefa atribuida para que ela se adapte a ele, O passo seguinte apés as. metas estarem fixadas é traduzir essas metas em pla- nos, Os planos sao passos especificos adotados para realizar as metas e sto especi- ficagdes de agdes ¢ seqiiéncias de agdes. Em seguida, o plano é executado e a exe- cugao envolve acoes. Por fim, a pessoa recebe feedback do ambiente ou de outras pessoas. Esse feedback informa o funcionario se esté havendo progresso rumo a meta, Feedback positivo pode ajudar a manter ages que fazem parte dos planos e feedback negativo pode resultar em modificacao das metas, planos ou agoes. Um exemplo do processo seria 0 acompanhamento. Suponha que vocé queira ganhar muito dinheiro, voce fixa a meta de conseguir um emprego bem-remune- “FRESE, Mi ZAPE, D, Methodological issues in the study of work stress: objective vs. subjective measurement of work stress and the question of longitudinal studies. In: COOPER, C. Ly PAYNE, R. (Ed). Causes, coping anid consequences of sress at work. Chichester, UK: John Wiley, 1988. p. 375-409, 308capiruto 8 TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS rado quando se formar na faculdade. O seu plano pode ser especializar-se num campo em que tais trabalhos sejam abundantes e obter notas altas, As acdes estarao. voltadas a esses aspectos do plano, tais como investigar oportunidades de trabalho de varias especializacdes e estudar para as aulas. O feedback é fornecido pelas notas ese voc’ descobrir que sua média nao é alta o bastante, poder mudar sua meta e decidir ajusté-la para um trabalho de menor remuneragio, mudar seu plano e escolher uma especializacao diferente, ou mudar suas agées e estudar com mais afinco. A teoria da agao também contém variéveis de personalidade. Uma das mais importantes é a orientagéo para ages versus orientagao para 0 estado. Uma pessoa orientada para aces é uma pessoa que tende a seguir 0 processo da aco. Ele fixa metas, formula planos e depois se atém a eles até que as metas sejam alcangadas. Pessoas voltadas para o estado sao 0 oposto. Tém dificuldade para engajar-se num curso de ago, distraem-se facilmente e desistem quando se defrontam com reve- ses®, Pesquisas tm demonstrado que pessoas orientadas para a agao tendem a de- sempenhar melhor no trabalho®, talvez em parte devido ao fato de que as pessoas orientadas para o estado possuem uma tendéncia a procrastinar, As pesquisas também tendem a apoiar parte das previsdes feitas a partir da teo- ria da ago. Sonnentag®, por exemplo, estudou os processos cognitivos subjacentes a0 comportamento de tarefa de programadores de computador de alto e médio desempenho, fazendo certas previsdes baseadas na teoria da acéo. Conforme se esperava, os de alto desempenho eram capazes de compreender o problema mais depressa, de sorte que podiam passar para o estdgio do planejamento (terceiro passo) e faziam melhor uso do feedback (quinto passo da seqiiéncia de acées). O estudo sobre individuos com alto desempenho no quadro de uma teoria da acao pode ser potencialmente util para sugerir formas de treinar funciondrios a serem mais eficazes. A teoria da acéo é uma teoria complexa de base cognitiva que considera 0 individuo como 0 iniciador da aco, ou a causa de seu proprio comportamento, em oposigao a teoria do reforco e outras teorias da motivagao, que enfatizam como uma pessoa reage ao ambiente. Em certo sentido, é uma forma expandida da teo- KUHL, J; BECKMANN, }.(Ed_). Volition and personality: action versus state orientation Seattle, WA: Hogrefe & Huber, 194 ‘© DIEFENDORFE J. M. etl. Action-stete orientation: construct validity ofa revised measure and it relationship to work-related variables. Journal of Applied Psychology, n. 85, . 250-263, 2000, *1VAN BERDE, W Procrastination: self-regulation in initiating aversive goals Applied Psychology: an International Review, 1.49, p. 372-388, 200. = SONNENTAG, S. Expertise in professional software design: a process study, Journal of Applied Psychology, n. 83, p.703-715, 1998. 309capiruLo & TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS ‘Também tém sido notadas dificuldades na avaliago dos componentes da teo- ria da expectativa (por exemplo, Campbell ¢ Pritchard). Nesses estudos, pede-se que as pessoas estimem suas valéncias ¢ as probabilidades subjetivas, mas nao é clara a precisio dessas estimativas. £ preciso que sejam desenvolvidas melhores formas de avaliagio destas cognicées ¢ estados internos. Conforme foi discutido neste capitulo, as teorias de motivagéo tém levado a varias estratégias efetivas para a mudanga do comportamento dos funcionérios. Talvez a melhor estratégia tenha sido a das intervengdes com base nos principios do reforco ¢ da fixagio de metas, como vimos anteriormente. No entanto, existe a necessidade de entender melhor como implementar os principios, incluindo as vantagens e desvantagens das diversas praticas. Por exemplo, um programa de fi- xagio de metas pode focalizar a atengao do funciondrio em certos aspectos do trabalho em detrimento de outros. Se uma digitadora tem o objetivo de aumentar sua velocidade, ela pode sacrificar a preciso de seu trabalho. As condigées sob as quais as intervencées na motivagao sao efetivas ou nao ainda necessitam de estu- dos complementares. Finalmente, nas tltimas décadas tem havido um desvio da énfase nas teorias distais, que enfatizam as necessidades, para as teorias proximais, que enfatizam. metas € comportamentos. A teoria da agao ilustra melhor a abordagem contem- poranea de tentar compreender processos cognitivos que conduzem as metas e de vincular essas metas ao comportamento. Parece provavel que as pesquisas futuras sobre motivagéo dedicarao atengao ainda maior a essas dreas numa tentativa de compreender como os seres humanos controlam seu comportamento. PARTICIPAGAO NOS RESULTADOS * Corrida pela “fatia” resulta em motivacao DA REPORTAGEM LOCAL Os programas de participacao nos lucros e nos resultados sao usados como ferra- menta de incentivo nas empresas, ja que o empregado recebe uma recompensa por ter alcangado metas. “€ uma forma de despertar a parceria, pois todos, da linha de produco a diretoria, t@m de cumprir objetivos”, explica Tommaso Russo Neto, ge- S CAMPBELL, J.P; PRITCHARD, R. D. Motivation theory in industrial and organizational psychology. In: DUN NETTE,M.D. (Bd). Handbook of industrial and organizational psychology. Princeton, N}: Van Nostrand, 1976. 63-130, °% Fotha de S, Paulo, 19 nov. 2000, Caderno de Empregos. BuPARTE 4 © INDIv[oUO © A ORGANIZAGRO ria da fixagdo de metas. A teoria de fixagéo de metas ja discutida esta interessada principalmente em como essa fixacao se traduz em desempenho no trabalho®, ‘mas a teoria da agdo vai muito mais além no exame dos processos cognitivos que intervém entre as metas e o desempenho. Figura 8.4 O processo da ago na teoria alema da ago. Desejo de alguma coisa -> Desenvolvimento de metas -» Geracao do plano > | Execugao do plano > Feedback DESAFIOS FUTUROS Existem dois grandes desafios na area de motivacdo. Primeiro, sio necessarias pes- quisas para 0 teste adequado das teorias de motivacdo; em segundo, as organiza- Ges precisam saber como os funcionarios podem ser motivados a realizar bem seu trabalho. Essas duas dreas ndo sio mutuamente excludentes, porque o teste adequado das teorias pode fornecer idéias para intervengbes efetivas da organiza- ¢40 com 0 objetivo de melhorar a motivagao. Por outro lado, o desenvolvimento e a implementagao de programas de melhoria na motivacao podem fornecer evidén- cias relevantes para a comparagao das teorias. Muitos estudos tém testado as diversas teorias da motivagao discutidas neste capitulo; contudo, as limitagdes metodoldgicas dificultam a realizagao de tes- tes conclusivos para muitas delas. Talvez 0 maior problema seja medir adequa- damente os principios das teorias, particularmente nas que envolvem cogni¢oes ‘ou necessidades, Estudos sobre as necessidades tém utilizado relatos feitos pelos participantes das pesquisas; dessa forma, as pessoas podem informar se as suas ne- cessidades tém sido satisfeitas ou estimar um nfvel atual de necessidades. A crenga basica quanto a utilizagao desses relatérios é que as pessoas esto conscientes de seu nivel de necessidades e desejam reveli-lo. Maslow* notou que as pessoas nao tém necessariamente consciéncia de suas necessidades, tornando esses relatérios pouco precisos. Se Maslow estiver correto, os relatérios de autodescricao nao for- necem boas informagées para testar as teorias das necessidades. ® FARR, |.L; HOFMANN, D. A; RINGENBACH, K.L. Goal orientation and action control theory: implications for industrial and organizational psychology. In: COOPER, C.L.; ROBERTSON, LT. (Bd). International review of industrial and organizational psychology. Chichester, UK: Jokin Wiley, 1993. p. 199-232. MASLOW, A. HLA theory of human motivation. Psychological Review, n, 50, p.370-396, 1943, 310PARTE 4 0 INDIVIOUO EA ORGANIZACAO rente de remuneragao da Sadia. A aprovacdo do programa “fica evidente”, segundo © gerente de desenvolvimento organizacional da ItaG Segutos, Luiz Francisco Tasso, na hora de discutir as metas. “Percebemos que os funcionérios aceitam mais desafios a cada ano, por saberem que terfo uma recompensa a altura”, diz. Mas no basta incentivar as equipes a superar resultados, é preciso estimular o desenvolvimento in- dividual na empresa, na opiniéo do diretor administrativo-financeiro da Biosintética, Marcio de Lima Coimbra. “Um funciondrio pode ser 100%, 20% ou 200%. O que faz a diferenca é a moti- vagao dele para o trabalho, e o programa colabora nesse ponto”, observa Coimbra. Dividir os lucros jé se transformou até em diferencial para as empresas no mercado de trabalho, “O beneficio valoriza a companhia na hora da selecdo, pois é uma forma de reconhecer o bom profissional. Ha candidatos que até pedem detalhes sobre 0 programa”, afirma Sara Behmer, diretora de RH da Ticket. METAS REALISTAS Como os programas de participagao sdo discutidos entre funciondrios ¢ representan- tes da empresa e, as vezes, também do sindicato de trabalhadores, o objetivo é firmar metas realistas. “Nao procuramos impor patamares inatingiveis. Por isso fazemos um estudo de retorno antes de qualquer proposta”, afirma Ana Paula Santos, diretora de RH da Schering-Plough. Na empresa, o corpo diretivo e os gerentes usufruem de um plano de gestio de resultados, enquanto os demais funciondrios tém participacao. “Estimamos que o minimo fixo a ser distribuido por participagdo este ano fica em torno de R$ 1.100. Jé gerentes e diretores podem ganhar até seis vezes o salério”, calcula, Se o trabalho para faturar o beneficio pode parecer arduo, o retorno é visto como compensador. “As pessoas acabam gastando suia parcela sem peso na consci- &ncia, como se fosse a recompensa pelo seu esforco”, conta a gerente de marketing da Schering-Plough, Vera Helena Abissamra. 312capituto 8 TEORIAS DE MOTIVAGAO DOS FUNCIONARIOS EM RESUMO ‘oma 313PARTE © INDIVIDUO EA ORGANIZAGAO Exe ponte ate ce Este caso refere-se a um programa de controle de roubos com base em metas. O dr. Summers, doutor em psicologia organizacional em 1977, pela Universidade do Sul da Fl6rida, 6 vice-presidente da Mediappraise Corporation, uma empresa que presta servicos em psicologia organizacional via Internet. Uma de suas es- pecialidades 6 o feedback de 360 graus (ver Capitulo 4), online. Os colegas de trabalho, os subordinados e supervisores de um funcionario podem completar uma avaliacao sobre ele em uma pagina na Internet. Apés observar o feedback * LOCKE, £.A; LATHAM. R, cit, 1990.capituto 8 TEORIAS DE MOTIVAGRO DOS FUNCIONARIOS (contd sobre si mesmo, dessas varias perspectivas, um funciondrio prepara um plano de methoria interagindo com um programa online. A Mediappraise também rea- liza outros tipos de avaliagdo e pesquisas de opinido, utilizando a Internet. Esse & um exemplo de como os psicélogos organizacionais podem utilizar este novo meio de comunicacdo. Antes de ajudar a fundar esta empresa, o Dr. Summers ti- nha seu proprio consultério, e um dos seus projetos foi ajudar uma organizacéo a lidar com os roubos praticados por funciondrios. Uma cadeia de restaurantes fast-food pediu a Summers que projetasse um programa para controlar os roubos em seus restaurantes. Nessa empresa, 0s roubos praticados por funcionarios representavam um problema maior do que os assaltos em si. Esse cliente queria fazer algo aos funcionarios que estivessem roubando comida para si préprios ou dando-a aos amigos de graca. Summers investigou a situagao e ajudou algumas equipes de funciondrios, representan- do diferentes restaurantes, a aplicar seis tipos de intervenc6es. 0 procedimento de fixacdo de metas era relativamente simples, Em cada restaurante, o gerente dava a um pequeno grupo de funciondrios a résponsa- bilidade de controlar os roubos de um item em particular, como peitos de gali- nha. Foi ensinado ao grupo como descobrir o niimero de peitos de galinha que estivessem faltando a cada dia, e definiu-se também uma meta especifica para reduzir esse nimero. A empresa descobriu que o programa de fixacao de metas era eficiente na reducdo do némero de roubos. 0 que ninguém conseguiu saber foi por que isto deu certo, uma vez que os funcionarios ndo receberam instrudes sobre o que fazer para reduzir os roubos, eles apenas receberam uma meta. £ possivel que os membros do grupo estivessem praticando os roubos e eles simplemente tiveram de parar, ou que os membros do grupo soubessem quem estava pra- ticando os roubos ¢ os tenha pressionado a parar. Por dltimo, 0 programa tecionou a atencao dos funcionarios para o problema, e, conforme discutido anteriormente, essa 6 uma das formas pela qual a fixagao de metas melhora 0 desempenho. Nao importando por que deu certo, esse caso demonstra que a fixago de metas pode ser uma forma efetiva de afetar o comportamento. Fre- giientemente, os gerentes precisam apenas definir um objetivo e, entao, permi- tiraos seus subordinados que descubram uma maneira de alcancé-lo. 315zagbes? 316 4 | | | a | |