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CESED – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR E DESENVOLVIMENTO

FACISA – FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS


CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

RODRIGO MORAES MARTINS

ENDOMARKETING: CONSTRUINDO ESTRATÉGIA


COMPETITIVA NO NEWLAB LABORATÓRIO

CAMPINA GRANDE – PB
2010
RODRIGO MORAES MARTINS

ENDOMARKETING: CONSTRUINDO ESTRATÉGIA


COMPETITIVA NO NEWLAB LABORATÓRIO

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado como pré-requisito para a
obtenção do título Bacharel em
Administração pela Faculdade de
Ciências Sociais Aplicadas.
Área de Concentração: Marketing
Orientador: Roberta Dias Arruda

Campina Grande – PB
2010
Dados Internacionais da Catalogação na Publicação
(Biblioteca da Facisa)
M386e
Martins, Rodrigo Moraes.
Endomarketing: construindo estratégia competitiva no NewLab
Laboratório / Rodrigo Moraes Martins. – Campina Grande, 2010.

Originalmente apresentada como Trabalho de Conclusão de Curso


de bacharel em Administração do autor (bacharel – Faculdade de
Ciências Sociais Aplicadas, 2010).
Referências.

1. Endomarketing. 2. Recursos Humanos. 3. Comunicação interna.


I. Título.

CDU-658.8-024.61(043)
Trabalho de Conclusão de Curso,
Endomarketing: construindo estratégia
competitiva no NewLab Laboratório,
apresentado por Rodrigo Moraes Martins
como parte dos requisitos para obtenção
do título Bacharel em Administração
outorgado pela Faculdade de Ciências
Sociais Aplicadas de Campina Grande-
PB.

APROVADO EM: 16/06/2010

BANCA EXAMINADORA:

_________________________________
Profª. Roberta Dias Arruda, Esp. da
Facisa
Orientadora

_________________________________
Profª. Juliana Vale Ribeiro Freire, Esp. da
Facisa

_________________________________
Prof. Carlos Ximenes Carneiro da Cunha,
Msc. da Facisa
Deus, que é um amigo fiel. A minha família,
principalmente, aos meus avós, em especial meus
avôs Ubirajara de Moraes e Antônio de Sá Martins
(In memorian), grandes administradores, fonte de
inspiração; minha mãe, Lille e meu pai, Carlos; meus
irmãos, Rayssa e Rodolfo pela incansável
dedicação, carinho e compreensão.
AGRADECIMENTOS

À DEUS, por me guiar com sua luz divina permitindo a concretização de mais
uma realização.
À minha família, pelo apoio e incentivo a mim dedicados, não apenas
financeiro como também afetivo, sem os quais não teria conseguido concluir o meu
curso.
Aos meus amigos, Saulo, Vinicius, Giselly, Iris, Regina, Vlânder, Alvaro, Zila e
Wellington, que foram tão importantes na minha vida acadêmica e no
desenvolvimento desta monografia. Não serão esquecidos por mim.
À meu tio Ubirajara de Moraes Júnior, que sempre preocupado com o futuro
de seus sobrinhos, incentiva-nos a ir em busca de nossos sonhos.
À professora Roberta Dias pela paciência na orientação e incentivo que
tornaram possível a conclusão desta monografia.
Marketing atrai e retém clientes,
Endomarketing atrai e retém
funcionários... que retêm clientes.

Saul Faingaus Bekin


RESUMO

Endomarketing tem se tornado uma ferramenta de extrema importância para as


organizações. O trabalho de comunicação na organização deve ser constante e
parte da responsabilidade dos gestores. Os funcionários são “público-chave” no
sucesso dos negócios e cabe aos gestores levar o estímulo a suas equipes a fim de
garantir o resultado proposto. Este trabalho tem como objetivo geral analisar as
ações e instrumentos de Endomarketing da empresa NewLab Laboratório Clinico
Ltda, localizada nas dependências do Hospital Regional de Campina Grande, PB.
Foi feita uma longa revisão bibliográfica para embasamento da pesquisa,
classificando-a como sendo uma pesquisa descritiva, pois foram observados e
analisados fatos, como também é um levantamento, pois busca explicar e discutir
um assunto ou tema com base em referências bibliográficas. Após isso foi realizada
uma análise das ações e instrumentos de Endomarketing utilizados pela empresa,
bem como avaliado a comunicação interna da empresa e logo após foi recomendado
algumas ações voltadas para a implantação de um programa de Endomarketing.
Identificou-se que a empresa possui ação e instrumentos de Endomarketing, porém
os utiliza de forma primária, sem tomar conhecimento de suas origens e benefícios.
A empresa ainda possui alguns instrumentos como quadro de avisos, livro de
ocorrências no plantão e deixou de usar outros como treinamentos e programas
avaliação de funcionários com premiação no fim do ano. Por fim foi feito sugestões
como: criação de um jornal interno, criação de uma política de benefícios ao cliente
interno, colocar alguns instrumentos utilizados anteriormente em pratica, entre
outros.
PALAVRAS-CHAVE: Endomarketing. Recursos Humanos. Comunicação interna.
ABSTRACT

Endomarketing has become a critical tool for organizations. The work of


communication in the Organization must be constant and part of the responsibility of
managers. Employees are "public-key” in the success of business and it managers
take the stimulus to their teams to ensure the proposed outcome. This work aims to
analyze the Endomarketing’s actions and instruments of NewLab company located in
dependencies of The Hospital Regional de Campina Grande, PB. Was made a long
bibliographical search for reliance by rating it as being descriptive, since research
were observed and analyzed the facts, but also is an uprising, because search
explain and discuss a topic or theme based on bibliographic references. After this
was performed an analysis of actions and instruments endomarketing used by the
company, as well as evaluated the company's internal communication and soon after
was recommended some actions directed to roll out a program of Endomarketing.
Identified that the company has action and instruments endomarketing, however the
use of primary shape, they are unaware of its origins and benefits. The company still
owns some instruments like whiteboard, book of occurrences in the call and no
longer use others as training and assessment programs with employees at the end of
the year awards. Finally was made suggestions how to: create an internal
newspaper, creating a policy of internal customer benefits, put some instruments
used previously in pratice, among others.
KEYWORDS: Internal Marketing. Human Resources. Internal communication.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Pirâmide das necessidades de Maslow ............................................................................ 126


Figura 2 – Os 4 P’s de McCarthy ....................................................................................................... 148
Figura 3 – Número de canais de distribuição........................................................................................ 22
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Os novos papéis da função de RH.................................................................................. 25


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 14
2.1 A ORIGEM DO MARKETING ....................................................................... 14
2.1.1 As Eras do Marketing ................................................................................. 14
2.1.1.1 Era da Produção ......................................................................................... 14
2.1.1.2 Era de Vendas ............................................................................................. 15
2.1.1.3 Era do Marketing......................................................................................... 15
2.1.2 Necessidades, Desejos e Demandas ........................................................ 15
2.2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE MARKETING .......................................... 17
2.3 COMPOSTO DE MARKETING..................................................................... 17
2.3.1 Produto ........................................................................................................ 18
2.3.2 Preço............................................................................................................ 19
2.3.3 Praça ou Distribuição ................................................................................. 20
2.3.4 Promoção .................................................................................................... 22
2.4 MARKETING E CAPTAÇÃO DE CLIENTES EM UM LABORATÓRIO
CLÍNICO ....................................................................................................... 23
2.5 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 24
2.5.1 Cultura Organizacional .............................................................................. 26
2.6 HISTÓRICO DO ENDOMARKETING ........................................................... 27
2.7 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DO ENDOMARKETING ............................... 27
2.7.1 Fundamentos do Endomarketing .............................................................. 28
2.8 PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING ......................... 29
2.8.1 Treinamento ................................................................................................ 30
2.8.2 Motivação .................................................................................................... 31
2.8.3 Comunicação .............................................................................................. 32
2.8.3.1 Comunicação Interna x Marketing Interno ............................................... 33
2.8.4 Fatores que Determinam a Eficácia de um Programa de
Endomarketing............................................................................................ 34
2.9 ATITUDES DO ENDOMARKETING ............................................................. 35
2.9.1 Ações Complementares do Endomarketing ............................................ 35
2.9.1.1 Marketing de Benefícios ............................................................................ 36
2.9.1.2 Marketing de Incentivos ............................................................................. 37
2.9.2 Instrumentos para a Prática do Endomarketing ...................................... 37
2.10 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE SERVIÇOS ............................................. 38
3 METODOLOGIA........................................................................................... 40
3.1 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................. 40
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................ 41
3.3 VARIÁVEIS ................................................................................................... 41
4 A EMPRESA ................................................................................................ 42
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................................... 44
5.1 AÇÔES ......................................................................................................... 44
5.1.1 Treinamento ................................................................................................ 44
5.1.2 Motivação .................................................................................................... 45
5.1.3 Comunicação .............................................................................................. 45
5.1.4 Marketing de Benefícios ............................................................................ 46
5.1.5 Marketing de Incentivos ............................................................................. 46
5.2 INSTRUMENTOS ......................................................................................... 46
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 48
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 50
APÊNDICE A – Fotos do treinamento e quadro de avisos ........................................ 53
APÊNDICE B – Fotos do quadro de avisos e livro de ocorrências............................ 54
APÊNDICE C – Fotos da realização dos exames e área de triagem e realização
dos exames ............................................................................................................... 55
APÊNDICE D – Foto da digitação dos laudos ........................................................... 56
12

1 INTRODUÇÃO

Durante décadas, empresários se preocupavam apenas com o conceito de


produção. Produzir em escalas cada vez maiores e reduzir custo através do
aumento da produção e exploração de mão de obra, que julgavam ser fontes
inesgotáveis. Não tinham a visão que o mercado estava mudando e o cliente,
exigindo cada vez mais.
Todas as decisões eram centralizadas nos altos escalões da empresa sem
nenhuma participação dos escalões inferiores. Eles eram apenas informados sobre
o que fazer, independente se sabiam fazer ou não, por que fazer ou a importância.
Embora ainda existam defensores desse pensamento, já se percebeu, a
duras penas, que para se conseguir a excelência na produção, não basta apenas
produzir em grande escala, mas sim produzir com foco na qualidade total e passar
uma boa imagem tanto para seus clientes como para seus funcionários.
Hoje muitas empresas trabalham com participação efetiva dos clientes
internos, descentralizam decisões e dão incentivos à participação e criatividade de
suas equipes. Através desse modelo de gestão, as empresas podem tomar decisões
mais precisas, pois são subsidiados por informações seguras, provindas de quem
conhece a fundo o funcionamento da empresa. Essas empresas se preocupam com
seus colaboradores e com seu bem estar e com isso ganham um diferencial
competitivo, o fato de ser admirada por quem trabalha ali e seus clientes externos
que recebem os benefícios de um trabalho realizado com motivação e prazer, dentro
de um clima organizacional harmônico.
A escolha deste tema justifica-se pelo fato de ter uma influência direta na
satisfação do cliente externo, além do aumento da produtividade do funcionário em
função do seu bem-estar. Assim, tendo a atual necessidade de competitividade da
empresa em um mercado de constante mudança e alta concorrência.
Ter uma equipe bem treinada, motivada e integrada é crucial para a empresa
que deseja sobreviver e, ainda, ser competitiva no mercado. Este trabalho
contribuirá com sugestões de como empregar instrumentos do Endomarketing na
empresa para que ela possa atender melhor o seu cliente externo e assim se tornar
mais competitiva.
Este trabalho tem como objetivo analisar as ações e instrumentos utilizados
13

para a prática de Endomarketing na empresa NewLab Laboratório Clínico. Tem


como objetivos específicos observar o Endomarketing praticado pela empresa,
avaliar a atual situação de comunicação interna da empresa e recomendar ações
voltadas para a implantação de um programa de Endomarketing.
O presente estudo esta dividido em capítulos, sendo eles;
Capítulo 1 - O presente capítulo, que contém uma breve explicação a cerca
do que o trabalho oferece ao leitor.
Capítulo 2 - Fundamentação teórica: apresenta a revisão bibliográfica, a fim
de dar suporte e conhecimento para a consecução dos objetivos.
Capítulo 3 – Metodologia: apresenta os procedimentos metodológicos
utilizados durante o desenvolvimento do trabalho.
Capítulo 4 – Analise das ações e instrumentos de Endomarketing.
Capítulo 5 – Considerações finais.
14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como objetivo o estudo de alguns temas para o


entendimento desta pesquisa, como Marketing e suas origens, Marketing em
Laboratórios Clínicos, Administração de Recursos Humanos, Cultura Organizacional
e Endomarketing, assunto principal deste trabalho.

2.1 A ORIGEM DO MARKETING

De acordo com McCarthy (1997), os alicerces do marketing foram construídos


na era colonial quando ainda não existia moeda, quando os colonos negociavam
entre si e com os índios. A partir dessa época pode-se notar que o marketing tem
como foco o processo de troca, nas quais duas ou mais partes oferecem algo de
valor para o outro em troca de satisfazer seus desejos e necessidades.

2.1.1 As Eras do Marketing

Embora a essência do marketing possa ser dividida em mais partes, a maioria


dos autores a divide em três principais. De acordo com Cobra (2009) o marketing
passou por três fases, chamadas de eras: Era da produção, era da venda e era do
marketing, definidos em seguida.

2.1.1.1 Era da Produção

Em meados de 1930, muitas empresas estavam orientadas pela produção.


Não havia a preocupação com vendas e o termo marketing ainda não era usado. A
atenção dos fabricantes era apenas na qualidade dos produtos. Se fosse produzido
15

produtos de qualidades então eles seriam procurados.

2.1.1.2 Era de Vendas

Entre 1930 e 1950, com a grande depressão da economia, os fabricantes


começaram a dar ênfase na venda com o objetivo de encontrar compradores para
seus produtos. Os gerentes começaram a perceber que vender seus produtos em
um ambiente onde o consumidor tinha mais oportunidade de escolha, exigia um
maior esforço promocional. Assim, a era da venda foi caracterizada por uma maciça
dependência promocional.

2.1.1.3 Era do Marketing

Por causa da 2ª Guerra Mundial houve uma enorme demanda de produtos


destinados ao consumidor, criada pela escassez dos tempos de guerra. Como
resultado, as fabricas vendiam o que produziam. Entretanto após o fim da guerra os
gastos feitos pelo consumidor diminuíram quando a oferta se igualou com a
demanda e muitas empresas, a partir daí, tinham produtos em excesso. Diante disto,
as empresas perceberam que para colocarem seus produtos o mercado, elas
precisariam produzir o que os consumidores queriam. Neste estágio as empresas
estão fazendo marketing mais do que simplesmente vendendo, pois estão
preocupadas com as necessidades e desejos dos consumidores.

2.1.2 Necessidade, Desejos e Demanda

Para entender melhor os conceitos de marketing, faz-se necessário entender


a diferença entre necessidades, desejos e demanda
As necessidades são exigências humanas básicas, como descreve Maslow
16

na figura 1. As pessoas necessitam de comida, água, ar, roupas e um abrigo para


poderem sobreviver em um ambiente, seja ele urbano ou rural, essas chamada de
necessidades fisiológicas. As pessoas também têm necessidades de ter um
ambiente seguro para se morar, ter um emprego estável, um plano de saúde entre
outros, essas chamadas de necessidades de segurança. Saciadas essas
necessidades, as pessoas têm necessidades de estar em meio a um grupo social,
ter um relacionamento, estar incluído na sociedade, é chamado de necessidades de
pertencimento. Logo após as pessoas tem as necessidades de estima, que é
definida como necessidades de ser reconhecido pelas outras pessoas. Por fim estão
as necessidades de auto-realização, que são as mais elevadas, de cada pessoa
realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Figura 1 - Pirâmide das necessidades de Maslow.


Fonte: DeCenzo e Robbins (2000 ?), p. 62.

Desejo é aquilo que o consumidor quer, apenas por vontade, não é uma
necessidade, sem o mesmo o consumidor consegue viver. Primeiro deve vir o que é
necessário, para depois o supérfluo. Infelizmente boa parte das pessoas não age
assim. Compram por impulso ou de modo compulsivo, querendo satisfazer primeiro
os desejos e quando as necessidades chegam, o dinheiro acabou e alguma forma
de endividamento faz-se presente.
A demanda pode ser interpretada como procura, mas nem sempre como
consumo, uma vez que é possível demandar (desejar) e não consumir (adquirir) um
bem ou serviço.
Como a demanda é o desejo ou necessidade apoiados pela capacidade e
intenção de compra, ela somente ocorre se um consumidor tiver um desejo ou
necessidade, se possuir condições financeiras para suprir sua necessidade ou
17

desejo e se ele tiver intenção de satisfazê-los.

2.2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE MARKETING

Muitas pessoas pensam no marketing como sendo apenas propaganda e


vendas, ou somente propaganda, pois todos os dias, por ande passamos, nota-se
propagandas, comerciais de televisão, anúncios de novos produtos, campanhas e
ofertas. Porém isto é apenas uma fração do que realmente o marketing é.
O marketing inicia-se antes mesmo de existir o produto. Os administradores
devem avaliar o mercado e com isso saber quais as necessidades e desejos dos
seus clientes-alvo e é nisso que o marketing atua.
“Definimos marketing como um processo administrativo e social pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta
e troca de produtos e valor com os outros” (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Além de
um processo administrativo, o marketing também pode ser considerado um processo
social, pois é importante para todas as pessoas, desde as mais simples às mais
sofisticadas.
Cobra (2009) afirma que o sucesso na implementação de estratégias de
marketing está na criação de qualidade de vida para os consumidores realizando
seus desejos e necessidades.

2.3 COMPOSTO DE MARKETING

O Mix de Marketing foi formulado primeiramente por McCarthy em seu livro


Basic Marketing (1960). O mix de marketing é o conjunto de estratégias que as
empresas devem estar atentas para conseguir seus objetivos. Juntos, esses quatro
fatores deve satisfazer às necessidades do seu mercado-alvo. É composto por
estratégias de produto, preço, praça e promoção.
18

Figura 2 – Os 4 P’s de McCarthy


Fonte: Cobra (2009, p.10).

2.3.1 Produto

Os produtos são um conjunto de benefícios entregue ao cliente para


satisfazer suas necessidades e/ou desejos de acordo com sua disponibilidade de
recursos.
Definimos um produto como algo que pode ser oferecido a um mercado
para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou
uma necessidade. Produtos são mais do que apenas bens tangíveis.
Definidos amplamente incluem bens físicos, serviços, eventos, pessoas,
lugares, organizações, idéias ou um misto de todas essas entidades.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2006, p. 204).

Existem duas categorias de produtos:


a) tangíveis: São os bens duráveis (roupas, automóveis, maquinas, etc.) e não
duráveis (comidas, bebidas, cosméticos, etc.);
b) intangíveis: São os bens imateriais como: serviços, locais (Rio de Janeiro, Belo
Horizonte, etc), idéias (planejamento familiar, planejamento financeiro, etc.).
Todo e qualquer produto atravessa um ciclo de vida. O ciclo de vida de um
produto descreve os estágios que um produto atravessa do início ao fim. De acordo
com McCarthy (1997), o ciclo de vida de um produto está dividido em quatro
estágios importantes: introdução, crescimento do mercado, maturidade do mercado
19

e declínio das vendas.


Na introdução as vendas são baixas, uma vez que uma nova ideia é lançada
no mercado e os consumidores não estão procurando o produto. A promoção
informativa é necessária para dizer aos consumidores as vantagens do uso deste
novo produto.
No estágio de crescimento do mercado, as vendas do setor industrial crescem
rapidamente. A empresa inovadora começa a obter grandes lucros à medida que os
consumidores vão comprando os produtos e com isso despertando o interesse de
novos entrantes, alguns copiam o produto, outros melhoram. Com novos entrantes
no mercado, gera uma maior variedade de produtos.
O estágio de maturidade do mercado ocorre quando o nível de vendas do
setor industrial se estabiliza. Com muitos concorrentes no mercado, a entrada de
novas empresas fica mais difícil.
Durante o estágio de declínio das vendas, novos produtos substituem o velho.
Algumas empresas podem manter as vendas desses produtos antigos atraindo os
consumidores leais ou aqueles que ainda não conheceram o produto na fase de
introdução.

2.3.2 Preço

O preço é uma das principais variáveis controlada por um profissional de


marketing. As decisões de preço são especialmente importantes porque afetam o
volume de vendas de uma empresa e quanto dinheiro ela ganha.
Preço é o valor agregado pago pela posse ou troca de um produto ou serviço.
Para o marketing a análise de custos de um produto não é fator chave na
precificação de um produto, o custo passa a não ser um determinante, mas apenas
mais um componente da formação do preço final do produto ao consumidor.
Em sentido mais restrito, preço é a quantia em dinheiro que se cobra por um
produto ou serviço. Em sentido mais amplo, é a soma de todos os valores
que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um
produto ou serviço. Historicamente, o preço tem sido o principal fator a
afetar a escolha do comprador. Isso ainda é valido para as nações e os
grupos mais pobres e para as mercadorias genéricas (commodities).
Contudo, fatores não ligados ao preço têm-se tornado mais importantes
para o comportamento de escolha do comprador nas ultimas décadas.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 263).
20

Na definição mais ampla usada por Kotler, podemos ter como exemplo, um
restaurante de luxo, onde o preço que se paga pela comida não tem somente como
base os custos, mas também o fato de se estar comendo um prato feito por um chef
bem preparado, o conforto do restaurante, o atendimento e muitos outros fatores
que estão agregados ao preço.
É o composto mais flexível, pois entre eles é o que pode ser mudado mais
rapidamente. Na maioria das vezes uma pequena mudança no mercado pode fazer
com que as empresas mudem totalmente uma estratégia de preço, podemos ver
isso mais claramente no mercado de tecnologia, ao se lançar um produto no
mercado, não dura muito e já se tem outro mais avançado com mais recursos,
diante deste fato as empresas que lançaram o produto há algum tempo atrás terão
que mudar toda a estratégia, reduzindo consideravelmente os preços.
Não é fácil definir preço em situações reais porque ele reflete muitas
dimensões. As pessoas que não percebem isso podem cometer grandes erros.
Fatores externos como a recessão econômica, inflação, redução de IPI, também
afetam as decisões de preço, portanto, as empresas devem considerar tanto fatores
internos como fatores externos antes de estabelecer preços.

2.3.3 Praça ou Distribuição

De acordo com McCarthy (1997) os gerentes devem tornar os bens e serviços


disponíveis nas quantidades e nos locais corretos. Esta é uma das tarefas que o
profissional de marketing tem ao tomar decisão de praça.
Praça é o local e/ou meio pelo qual é oferecido o produto. A decisão de onde
irá ser exposto o produto é talvez uma das mais importantes. Decisões erradas de
praça pode afetar significativamente as vendas de um produto e/ou serviço. Saber
planejar onde, como, quando e sob que condições o produto irá chegar até o cliente
é fator crucial para o produto se manter no mercado.
De todos os elementos que compõem o marketing mix, a distribuição é, aos
olhos do cliente ou consumidor, a menos aparente e palpável. Entretanto,
para a organização, as decisões de distribuição são muito importantes pelos
impactos que geram nos outros elementos do marketing mix, especialmente
a longo prazo [...]. (BATISTA, 2009, p. 41).
21

As decisões de distribuição estão ligadas as outras decisões. A determinação


do preço do produto vai depender se, por exemplo, ele usar muitos intermediários ou
nenhum, se terá grandes lojas de varejo ou lojas especializadas.
Muitas vezes, algumas empresas não dão muita atenção a seus canais de
distribuição, às vezes com resultados desastrosos outras vezes não. Algumas
empresas inovaram o mercado vendendo seus produtos diretamente ao consumidor
final, sem o uso de lojas físicas.
Alguns podem pensar que é mais vantajoso vender diretamente ao cliente,
sem o uso de intermediários. Afinal, isso significa entregar parte do controle sobre
como e para quem os produtos são vendidos. O uso de intermediários resulta em
uma maior eficiência no contato com o cliente final, por meio de seus contatos,
experiências e especialização os intermediários oferecem vantagens as empresas
que, sozinhas, ela não conseguiria.
Segundo Kotler (2003), as decisões de distribuição envolvem compromissos
de longo prazo, pois muitas empresas podem mudar com facilidade seus produtos,
seus preços, seus anúncios, mas quando estabelecem canais de distribuição por
meio de franqueados, revendedores, e varejistas, não podem substituir rapidamente
por lojas próprias.
As formas de distribuição são divididas em:
a) distribuição direta: Quando a empresa vende diretamente ao consumidor. Temos
como exemplo: Avon, Amway, Dell, MaryKay, Hermes;
b) distribuição indireta: Quando a empresa utiliza-se de distribuidores para levar o
produto ou serviço até o consumidor. Por exemplo: fabricantes de pneus, gêneros
alimentícios, eletrodomésticos e muitos outros, vendem suas mercadorias a
grandes varejistas como Wall-Mart e Carrefour e por fim estes repassam aos
consumidores finais.
Podem existir não apenas um intermediário entre o fabricante e o consumidor,
mas dois ou até três intermediários, como mostra a figura 3 abaixo.
22

Figura 3 - Número de canais de distribuição.


Fonte: Kotler; Armstrong (2003, p. 309).

Os canais de distribuição que não possuem intermediários são considerados


um canal curto, com um intermediário é considerado um canal médio e um canal
com dois ou mais intermediários é um canal longo.

2.3.4 Promoção

As organizações devem estabelecer um meio mais adequado de


comunicação com o mercado consumidor, a fim de promover seus produtos, suas
marcas, benefícios entre outros. Para uma organização que está preocupada com a
percepção do seu produto e/ou serviço no mercado, a questão não é se, mas quanto
irá gastar e como irá fazer a comunicação com o mercado consumidor. Para muitas
empresas, essa estratégia é vista como mais um custo para as empresas, outras
vêem como um investimento.
Também conhecido como mix de comunicações de marketing, o mix de
propaganda possui alguns instrumentos de comunicação como: propaganda,
promoção de vendas, marketing direto ou relacionamento com o cliente, relações
publicas e venda pessoal.
a) propaganda: é uma veiculação paga de um produto e/ou serviço, que visa
persuadir as pessoas ao consumo. Segundo Cobra (2009) uma comunicação é
23

classificada como propaganda quando: A comunicação for paga; a entrega da


mensagem for feita via alguma mídia de massa e quando for persuasiva;
b) promoção de vendas: são incentivos para estimular a compra de um produto e/ou
serviço. Exemplos de promoção de vendas estão constantemente presentes:
Cartão fidelidade, cupons de descontos ou até um produto em tamanho gigante
em um supermercado para estimular a compra;
c) marketing direto: São comunicações diretas e individuais com os clientes com o
objetivo de ter uma resposta imediata e também criar e manter um
relacionamento entre a empresa e o cliente;
d) relações públicas: é o desenvolvimento de uma boa imagem da empresa com os
diversos públicos (clientes ou não), evitando uma imagem desfavorável da
empresa e a disseminação de boatos. De acordo com Cobra (2009), as empresas
precisam ordenar seus relacionamentos com o publico não cliente, como a
comunidade, imprensa, governo e outras associações com o objetivo de
conquistar a boa vontade da comunidade de negócios e publico em geral;
e) venda pessoal: É a apresentação pessoal da empresa com o objetivo de efetuar
as vendas e estabelecer relacionamentos com o cliente. De acordo com Kotler
(2003) a força de vendas é o elo entre a empresa e os clientes, primeiro
representam a empresa junto ao cliente e ao mesmo tempo representam os
clientes junto às empresas, defendendo seus interesses. Algumas empresas não
possuem vendedores, é o caso de empresas que vendem através de catálogos
ou por meio de representantes.

2.4 MARKETING E CAPTAÇÃO DE CLIENTES EM UM LABORATÓRIO CLÍNICO

O sucesso de qualquer evento que tenha como objetivo a captação de


clientes, passa obrigatoriamente pela administração de marketing destinado a atingir
determinados alvos. De acordo com Ogushi (1998) a origem dos clientes de um
laboratório clínico esta perfeitamente definida e pode ser identificada como:
a) INSS/SUS: Refere-se aos pacientes pertencentes ao Sistema Único de Saúde
(SUS), instituído pelo Ministério da Saúde e coordenado pelas secretarias
municipais;
24

b) conveniados: Diz respeito aos pacientes oriundos de empresas agenciadores e


que operam através dos chamados planos de saúde;
c) particular: Trata-se de um segmento de pacientes de procedência diversa e que
não possui vinculo com as medicinas conveniadas e previdenciárias;
d) laboratorial: Compõe-se, geralmente, de pacientes e/ou amostras encaminhadas
por laboratórios de menor porte.
De acordo com Ogushi (1998), existem alguns aspectos que favorecem a
conquista de clientes e que representa um indicador de potencial de um laboratório
clinico, são eles:
a) localização próxima aos consultórios médicos, de preferência com
estacionamento;
b) quadro satisfatório de analistas;
c) solidariedade e pontualidade no tratamento aos clientes;
d) utilização de publicidade;
e) participação em eventos de classe, através de palestras, trabalhos científicos ou
outro expediente condizente com a ética profissional;
f) dependências externas e internas bem cuidadas, sobressaindo a limpeza, o bom
gosto e a funcionalidade;
g) resultados fidedignos;
h) fixação justa de preços e;
i) sistema de comunicação atuante.

2.5 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Assim como o maestro de uma orquestra, o setor de Recursos Humanos tem


o papel de reger as pessoas, sem ele a empresa seria apenas um grupo de pessoas
reunidas, cada uma com um interesse. Cada instrumento produz um som único,
cada músico é responsável por fazer a sua parte, mas sem maestro, provavelmente,
a orquestra não seria capaz de tocar em harmonia.
A gestão de Recursos Humanos, lida com sistemas formais para administrar
pessoas no trabalho, mas recentemente passou a assumir um papel estratégico vital
à medida que organizações buscam a competitividade não só com seus produtos,
25

mas também através de seu capital humano.


Nos últimos tempos, a área de recursos humanos passou por mudanças
significativas. A tabela 1 mostra uma ideia resumida dessas transformações.

Tabela 1 - Os novos papéis da função de RH.


De Para
Operacional e Burocrático Estratégico
Policiamento e Controle Parceria e Compromisso
Curto Prazo e Imediato Longo Prazo
Administrativo Consultivo
Foco da Função Foco no Negócio
Foco Interno e Introvertido Foco Externo e no Cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e Preventivo
Foco na Atividade e nos Meios Foco nos Resultados e nos Fins
Fonte: Chiavenato (1999, p. 37).

Segundo Bateman (2003), cada vez mais, as empresas estão reconhecendo


que seu sucesso depende de o que as pessoas sabem, isto é, seus conhecimentos
e habilidades. A expressão capital humano muitas vezes, é hoje usada para
descrever o valor estratégico das habilidades e dos conhecimentos do empregado.
As empresas podem criar uma vantagem competitiva quando possuem ou
desenvolvem recursos que são valiosos, raros, inimitáveis e organizados. Pessoas é
fonte de vantagem competitiva quando aprimoram a eficiência ou a efetividade da
empresa.
Os mesmos critérios de competitividade nas empresas podem ser usados nos
Recursos Humanos:
a) as pessoas devem ter valor: pessoas podem criar valor para a empresa quando
usam de seus esforços para baixar os custos ou oferecer algo único aos seus
clientes;
b) os recursos devem ser raros: pessoas é fonte de vantagens competitivas quando
suas habilidades e competências não são disponíveis para os concorrentes;
c) os recursos devem ser inimitáveis: pessoas é fonte de vantagem competitiva
quando suas capacidades não podem ser imitadas por outras pessoas;
d) os recursos devem ser organizados: pessoas é fonte de vantagem competitiva
quando seus talentos podem ser combinados entre si e remanejados para
trabalhar em novas tarefas rapidamente. O trabalho em equipe e a cooperação
26

são dois outros métodos difundidos para assegurar uma força de trabalho
organizada.
Esses quatro critérios destacam a importância das pessoas e mostram a
relação entra a administração de Recursos Humanos e a gestão estratégica.
De acordo com Chiavenato (2005), a gestão de pessoas é um processo que
sofreu grandes mudanças e transformações ao longo do tempo, não só aspectos
tangíveis, mas principalmente conceituais. A visão que se tem hoje é totalmente
diferente da tradicional, pois quando se fala em gestão de pessoas, fala-se de gente,
de mentalidade, personalidade.
A gestão de pessoas eficaz tem sido fator decisivo no sucesso das
organizações e, por integrar o capital intelectual, simboliza a importância do fator
humano em uma sociedade que vive plenamente a “era da informação”.

2.5.1 Cultura Organizacional

Chiavenato (1999) explica que cultura organizacional representa as normas


informais e não escritas que guiam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais. Constitui o modo de pensar e agir que existe em uma organização.
De acordo com pesquisas, as pessoas passam um terço do seu dia no
trabalho. Algumas pessoas acreditam em ideias como “a familiaridade traz falta de
respeito nas relações de subordinação”, e assim por diante. Empresas com visão de
futuro têm culturas que incentivam a aproximação entre os funcionários, mostram
atitudes do tipo “não se pode trabalhar com quem você não conhece”, “somos uma
família”, “não se pode tratar pessoas como máquinas” e assim por diante.
A cultura organizacional é em sua maioria um reflexo da cultura mais
abrangente de onde vêm seus integrantes, ou seja, a cultura geral reflete na cultura
organizacional. De acordo com Cohen (2003, p. 207) “As pessoas são influenciadas
pelo que acontece em volta delas e em geral reagem, pelo menos em parte, ao que
percebem como sendo as expectativas gerais”.
A cultura organizacional é de grande importância nas empresas, pois é ela
que define a personalidade da empresa, seu estilo de liderar e até o comportamento
27

das pessoas dentro da empresa. Da mesma forma que uma pessoa se diferencia da
outra através de suas características pessoais e sua personalidade, nas empresas
também ocorre isto.

2.6 HISTÓRICO DO ENDOMARKETING

O Endomarketing surgiu a partir da nova formatação da gestão de pessoas


nas empresas ao longo do tempo, onde a comunicação e o marketing interno foram
encontrando espaço para crescer e se consolidar como estratégia de gestão.
De acordo com Brum (2010), o termo Endomarketing foi utilizado pela
primeira vez aqui no Brasil em 1996, pelo consultor de empresas Saul Faingaus
Bekin, como resultado de sua experiência profissional, na época, atuando na média
gerencia de uma multinacional.

2.7 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DO ENDOMARKETING

“Endo” se origina do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para


dentro”, sendo assim o Endomarketing no sentido literal da palavra quer dizer
“marketing para dentro”. É toda e qualquer ação de marketing voltada para
satisfação e interação do cliente interno com o intuito de melhor atender aos clientes
externos. Segundo Brum (2010, p. 22) “Endomarketing é uma das principais
estratégias de gestão de pessoas nas empresas que buscam não apenas sucesso
em termos de mercado, mas a perenização”.
Dias (2008), mostra uma visão mais técnica quando afirma que
Endomarketing pode ser entendido como um processo estruturado e alinhado ao
planejamento estratégico da empresa, visando uma melhoria da comunicação,
buscando a relação com ganhos de produtividade nas organizações.
Praticar Endomarketing nada mais é que, em sua essência, oferecer ao
colaborador educação, atenção e carinho, tornando-o bem preparado e informado, a
fim que se torne uma pessoa motivada, criativa e feliz, capaz de surpreender e
28

encantar o cliente de forma instintiva.

2.7.1 Fundamentos do Endomarketing

De acordo com Bekin (2004), os fundamentos do Endomarketing foram


criados inicialmente por ele em 1990, para dar uma visão mais abrangente, além de
eticamente mais criteriosa ao Endomarketing. Como já foi exposto anteriormente, o
grande diferencial está nas pessoas. Nesse sentido a importância de manter não só
um atento grau de informação como também de comunicação com o público interno
é o que determina que toda empresa caminhe em uma mesma direção. A
comunicação não só deve ser valorizada no sentido hierárquico, verticalizado, mas
também no sentido horizontal. Tão ou mais importante que a comunicação entre
superiores e seus subordinados é a comunicação entre pares, entre os diretores,
entre os gerentes entre si, supervisores entre si.
Bekin (2004, p. 47) indica os fundamentos do Endomarketing destacando-se:
1. definição: Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público
interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das
organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor,
observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental;
2. conceito: Um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para
implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da
empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a
sociedade [...];
3. objetivo: Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o
público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da
organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e
melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado;
4. função: Integrar a noção de cliente e seus valores [...] nos processos internos da
estrutura organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e
serviços, com produtividade pessoal e de processos.
29

2.8 PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING

Para haver a implantação de um programa de Endomarketing, é de


fundamental importância ter um diagnóstico da atual situação da empresa. Só a
partir da avaliação do ambiente interno da empresa um programa de Endomarketing
pode ter êxito. Nessa avaliação temos os pontos fortes e fracos da empresa, tendo
como base o ambiente interno da empresa. É uma analise de SWOT no ambiente
interno.
De acordo com Bekin (2004)
fazemos uma radiografia interna da empresa que leva em conta suas forças
(Strenghts), suas fraquezas (Weaknesses), as oportunidades existentes
(Opportunities) e as ameaças a seu desempenho (Threats). (Bekin, 2004, p.
62, grifo nosso).
Um exemplo utilizado pelo autor é a baixa motivação dos funcionários, sobretudo
daqueles funcionários que estão em contato direto com o cliente, ameaçando assim
o desempenho da empresa.
Para que um programa de Endomarketing seja eficiente tem que se adequar à
realidade da empresa. Como já foi explicitado, deve-se saber os pontos fracos da
empresa, desse modo pode-se saber em que ponto o Endomarketing vai agir. É o
que se chama de níveis de abrangência do Endomarketing. Para Bekin (2004) de
acordo com o diagnostico obtido, pode surgir três níveis de abrangência.
O primeiro nível de abrangência surge quando a empresa necessita de uma
consciência estratégica voltada para o atendimento ao cliente externo como
prioridade para a conquista de mercado. Neste caso o Endomarketing precisa criar
uma nova mentalidade na empresa: a noção de marketing deve estar presente em
todos os setores, na consciência e na prática de todos os funcionários. É o nível
mais abrangente. Grönroos apud Beckin (2004) o chama de cultura de serviço.
Uma cultura de serviço é um contexto social baseado na qualidade de
serviço que age para influenciar o comportamento e as relações de trabalho
das pessoas de tal forma que visem o valor comum da superioridade do
serviço. (ALBRECHT, 2004, p. 71).
O segundo nível de abrangência ocorre quando, embora já criada à
mentalidade de uma cultura de serviço, torna-se necessário um novo processo para
manter esta cultura. Trata-se de fazer com que os valores da cultura de serviços
possam se tornar parte do cotidiano das empresas.
No terceiro nível a mentalidade de serviço já foi criada e é mantida, mas
30

devido a dinâmica da empresa necessita-se que seja expandido esta mentalidade,


introduzindo novos bens e serviços para os funcionários aliados a atividades e
campanhas de marketing.
De acordo com Bekin (2004), seja qual for o nível de abrangência do
Endomarketing, existem duas linhas de ação que guiam esse processo: Atitude e
comunicação.
A primeira inclui as ações que visam dar ao colaborador consciência da
importância estratégica de um serviço orientado para atender o cliente. Significa
envolver, comprometer, valorizar e qualificar o colaborador para que possa assumir
responsabilidades e iniciativas dentro da empresa. A segunda linha, a de
comunicação, tem como objetivo estabelecer um amplo sistema de informações
capaz de ajudar a todos no cumprimento de suas tarefas com eficiência
A linha de atitude tem que acompanhar todo esse esforço de comunicação. A
atitude, a cultura organizacional, é que predispõe à comunicação, e só a partir da
existência de um clima de comunicação é que as campanhas de Endomarketing
podem atingir seu objetivo.
Um programa de Endomarketing possui três pilares básicos: Treinamento,
motivação e comunicação.

2.8.1 Treinamento

De acordo com Dessler (1997, p. 248 apud CHIAVENATO, 1999)


“treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas
que eles necessitam para desempenhar seus cargos.”
Chiavenato (1998, p. 495 apud CHIAVENATO, 1999) dá um conceito mais
amplo sobre treinamento ao dizer que é um processo educacional de curto prazo
aplicada de maneira sistêmica e organizada, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
Para o Endomarketing, o treinamento é visto sob duas óticas: educação e
desenvolvimento. Precisa ser qualificado como educação, transmissão não só de
determinada técnica, mas também de valores necessários a todo o trabalho em
equipe.
31

O treinamento para ser válido não pode restringir somente ao nível


operacional (aprendizado técnico) ou tático (cursos de conteúdo como marketing,
recursos humanos e etc.). Durante um treinamento, deve-se ser reforçado o
envolvimento de todos os funcionários fazendo uso de um programa de integração.
Para Bekin (2004) um dos objetivos desse programa é informar aos recém-
chegados o valor dado pela empresa à cooperação e ao trabalho em equipe, assim
como deixá-lo a par sobre histórico da empresa, produtos e serviços.
De acordo com Brum (2010) No treinamento é importante que sejam
trabalhados aspectos que tornam a comunicação eficaz como:
a) conteúdo: até que ponto o líder entende a mensagem que envia e até que ponto o
público interno entende a linguagem utilizada;
b) estilo e linguagem corporal: falar alto ou baixo demais, gesticular entre outros;
c) feedback: solicitar retornos ao fim de uma conversa ou reunião;
d) repetição da mensagem: repetir quantas vezes for necessário, pois o aprendizado
também se dá pela repetição;
e) meios complementares: complementar a mensagem com um e-mail, cartaz nos
quadros de informação etc.;
f) percepções e preconceitos: não rotular pessoas ou situações;
g) reações do público interno: observar como reage o público interno adaptando a
mensagem sempre que possível;
h) momento e local adequado: não repassar a informação fora de hora ou em local
inadequado.
As lideranças, independente de nível, devem ser treinadas para passar
mensagens nítidas e diretas. O treinamento é uma das formas de a empresa mostrar
o quanto valoriza a informação como um fator de motivação.
É importante ter como visão que treinamento é um investimento com retorno
garantido em termos de qualidade, excelência e dedicação. Para que seja realmente
um investimento a empresa deve levar ao conhecimento do funcionário os
processos e objetivos da empresa, a consciência da importância do cliente, a meta
da excelência, para comprometê-los e envolvê-los.

2.8.2 Motivação
32

Na época da Revolução Industrial a forma como os funcionários eram


motivados, era através de punições tanto psicológica como financeira.
Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no
uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo.
Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo
aparecer também sob forma de restrições financeiras [...]. (BERGAMINI,
1997, p. 19).
Ainda hoje, muitas pessoas pensam que processos de motivação são
secundários, que as pessoas são motivadas através de salários e planos de
remuneração. De acordo com Bekin (2004) já se chegou a uma conclusão,
firmemente apoiada por uma serie de pesquisas e relatos, sobre as expectativas
básicas comuns a todos os funcionários em relação às empresas, que são:
a) reconhecimento de sua importância como individuo dentro da empresa;
b) reconhecimento pelo trabalho realizado;
c) possibilidade de avanço profissional, e;
d) remuneração adequada.
Os programas de motivação e valorização devem aprofundar ao máximo
essas quatro expectativas básicas. A motivação deve contribuir para uma maior
união da empresa, para um desenvolvimento harmonioso de suas atividades.
Quando a motivação alcança um nível de excelência, obtemos harmonia e
eficiência. Por outro lado, quando as pessoas não estão suficientemente motivadas,
mas mesmo assim procuram dar conta de suas tarefas, pode-se dizer que elas
estão se esforçando.

2.8.3 Comunicação

Segundo Dias (2008),


a comunicação é uma atividade indispensável para o funcionamento de
todos os processos organizacionais. Ela deve ser clara, pois será analisada
e interpretada pelos stakeholders, que estão envolvidos no processo e são
partes interessadas na organização. (DIAS, 2008, p. 25).
O sistema de comunicação é constituído basicamente de emissor, receptor,
meio ou canal e mensagem. Para que a comunicação se efetive adequadamente é
preciso que aconteça um processo de interação entre o emissor e o receptor da
mensagem, ocorrendo uma codificação de idéias, de conhecimentos,
33

proporcionando o entendimento entre emissor e receptor.


Na comunicação empresarial, a eficácia da mensagem depende muito da
clareza e dos objetivos da organização, por isso a mensagem deve ser de interesse
do receptor e este deve conhecer as necessidades e os objetivos da organização.
De acordo com Dias (2008), o meio pelo qual a mensagem chega ao receptor
também influencia no processo. Numa empresa que utiliza apenas a via oral para
fornecer informações para seus empregados, provavelmente, a mensagem chegará
com ruídos ao receptor, pois cada pessoa tem uma capacidade diferente de
absorver informações e a inserção e/ou retirada de algumas palavras, podem mudar
totalmente o significado da mensagem.
Uma forma de integração muito utilizada hoje nas empresas é a Intranet. A
era da informação trouxe mais facilidades no envio e recepção de mensagens aos
gerentes e operadores.
Para Bekin (2004), a intranet deveria ser condição imperativa na comunicação
interna das empresas, pois propicia recursos audiovisuais bastante sofisticados.
Durante a primeira onda a revolução, a ênfase era conectar a empresa com
seus fornecedores e clientes. Novas formas de conectividade pela internet
foram introduzidas, com o acrônimo B2B (business-to-business) e o B2C
(business-to-consumer). Agora uma segunda onda dessa revolução está se
iniciando, juntamente com o acrônimo, o B2E (business-to-employee), hoje
um ponto focal para as empresas mais progressistas. (BEKIN, 2004, p. 68).

O B2E, nada mais é que um portal que fornece ao funcionário uma homepage
customizada e personalizada, com noticias, informações, uso e aplicações.
Utilizando tecnologia digital, sites e intranets em um processo existente de negócios,
o B2E permite aos funcionários acessar uma amplitude de informações internas e
externas.
Para entender o processo de Endomarketing é preciso diferenciar dois
conceitos: Comunicação interna e Marketing interno

2.8.3.1 Comunicação Interna x Marketing Interno

Para Brum (2010), comunicação interna é a comunicação entre empresa e


empregado. É a informação decorrente de uma decisão, que deve sair da parte de
cima da pirâmide organizacional e descer até a base. A comunicação interna é o que
34

toda empresa faz. A partir do momento em que uma empresa repassa uma
informação através de um email ou documento para seus empregados, está fazendo
comunicação interna.
O marketing interno é quando a empresa repassa a mesma informação, mas
se utiliza de técnicas e estratégias de marketing para que seja absorvida de forma
mais rápida e com maior intensidade.
Para Bekin (2004, p.76) “Marketing atrai e retém clientes, Endomarketing atrai
e retém funcionários... que retêm clientes”.

2.8.4 Fatores que determinam a eficácia de um programa de endomarketing

A visão do Endomarketing como ferramenta estratégica de uma empresa, é


um dos pontos fundamentais na eficácia de um programa de Endomarketing. Outro
fator determinante para garantir os resultados de um programa é um diagnóstico
inicial, seguido de um plano de implantação de acordo com a realidade da empresa.
Brum (1998) complementa esses fatores citando outros aspectos:
a) informação como responsabilidade da empresa;
b) transparência e veracidade nas informações passadas;
c) valorização da cultura da instituição;
d) marketing interno como processo educativo;
e) impacto visual, a partir dos instrumentos;
f) uso de instrumentos que encantem o público interno;
g) mensagens simples, curtas e claras.
É importante ressaltar que o plano é um dos fatores iniciais que mais
impactam sobre a eficiência de um programa de Endomarketing, mas seu processo
de desenvolvimento é continuo e os outros fatores devem ser considerados. Bekin
(2004, p. 56) resume esta questão dizendo que “o sucesso da implantação do
endomarketing depende de 10% do próprio programa ou plano. O gerenciamento e
a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes”.
35

2.9 ATITUDES DO ENDOMARKETING

É importante ressaltar a diferença existente entre atitudes do Endomarketing


e ações do Endomarketing.
De acordo com Brum (2010), atitudes do Endomarketing são decisões e
iniciativas tomadas pela empresa e suas lideranças no sentido de proporcionar um
maior e melhor nível de informação e de integração aos seus empregados, sempre
com o foco no seu bem-estar e ações do Endomarketing são atividades voltadas
para a informação e integração do público interno.
Sucintamente entende-se que atitudes do Endomarketing como todo e
qualquer esforço de comunicação direta entre liderança e subordinado e ações do
Endomarketing são as atividades e/ou eventos realizadas para informar e integrar os
colaboradores como: Jornais internos, mural, intranet, eventos como
confraternizações de fim de ano e aniversários entre outros.
Assim como uma empresa deve posicionar-se para fora, em relação ao
mercado, também deve posicionar-se para dentro, em relação ao seu publico
interno.
Mais do que informar o processo de Endomarketing, serve para disciplinar a
direção da empresa para determinadas atitudes de aproximação com o funcionário.
Não existe marketing interno sem que a direção queira, pois esse processo exige
comprometimento tanto dos funcionários como da direção da empresa, que deve
estar sempre realizando palestras, treinamentos, reuniões e festas e atividades
interativas com os funcionários.

2.9.1 Ações Complementares do Endomarketing

Como conceituado anteriormente por Brum, ações do Endomarketing são


atividades voltadas para a informação e integração do público interno. Tais ações
são realizadas no ambiente interno da empresa com o objetivo de integrar o corpo
de colaboradores da empresa.
Bekin (2004, p. 57) acrescenta que “as ações de Endomarketing passam a
36

ser compostas por ações dedicadas ao público interno, envolvendo comunicação,


estimulo, dedicação e engajamento” porem as empresas podem se deparar com um
público desmotivado e pouco atento a esses estímulos, assim como no marketing,
as empresas tem que atrair a atenção desse público, recorrendo a outras ações de
Endomarketing. Para que isso ocorra empresas tem recorrido a novos conceitos a
fim de trabalhar a sua imagem com o cliente interno. Esses novos conceitos são o
Marketing de benefícios e o Marketing de incentivos.

2.9.1.1 Marketing de Benefícios

O marketing de benefícios é uma importante parte do Endomarketing e tem


sido uma grande demanda por parte das empresas. A quantidade de benefícios
oferecidos pelas empresas ao seu publico interno não tem sido proporcional ao
reconhecimento por parte das pessoas.
Para Brum (2010, p. 51) “As pessoas acostumam-se muito rápido com aquilo
que é bom e deixam de valorizar”. As pessoas que recebem esses benefícios
acreditam que a empresa esta fazendo apenas uma obrigação, mas na verdade as
pessoas só reconhecem aquilo que a empresa faz quando vão trabalhar em outra
empresa que não oferecem os mesmos benefícios.
Por este motivo faz-se necessário a empresa fazer marketing de benefícios,
para lembrar aos colaboradores sobre o que oferecem como benefícios. Beneficio
não é apenas assistência médica, vale-refeição e vale-transporte. Beneficio é tudo
que é oferecido ao público interno para que ele tenha uma maior qualidade de vida e
bem estar. Uma refeição mais saudável ou especial para quem faz dieta, um
programa de treinamento, um psicólogo e assistente social para ajudar os
funcionários com seus problemas pessoais, etc. Tudo isto é benefício. Um simples
banheiro para que o funcionário possa tomar banho antes de ir para casa pode fazer
uma grande diferença no bem estar do mesmo
37

2.9.1.2 Marketing de Incentivos

Até há pouco tempo, o conceito de marketing de incentivos era confundido


com o de Endomarketing ao se empregar um programa de premiações. Hoje já esta
bem claro que o marketing de incentivos é apenas uma importante parte do
Endomarketing.
O marketing de incentivos deve ser entendido como um fator de motivação
momentânea, já que pressupõe apelos materiais, ou seja, estímulos
externos. Geralmente, a motivação acaba junto com o programa. É um
esforço isolado com início, meio e fim”. (BRUM, 2010, p. 55).
O ser humano precisa de desafios para sentir-se vivo. O desafio de um
programa de incentivos pode ser muito mais motivador do que o próprio prêmio em
si. O famoso “funcionário do mês” é um bom exemplo de um programa de incentivos.
A chave para o sucesso de um bom programa de incentivos está no
planejamento, na ética, na transparência e na simplicidade do processo. Para uma
empresa prometer e não cumprir é o mesmo que denegrir a própria integridade e
acabar com toda a motivação criada pelo publico interno.

2.9.2 Instrumentos para a Prática do Endomarketing

Para Brum (2010, p. 44) “Instrumentos de Endomarketing são os meios


técnicos para fazer operar o processo da comunicação interna. É através deles que
a empresa repassa a informação aos seus empregados.” Os canais informativos
devem ter, em sua maioria, conotação e formato jornalístico. Além disso, deve ser
complementares. A informação deve estar disponível através de vários canais ao
mesmo tempo, a fim de que o colaborador possa recebê-la ou acessá-la de diversas
formas.
Esses instrumentos/canais são:
a) E-mail;
b) jornal eletrônico;
c) revista interna;
d) jornal de parede;
e) painel de gestão à vista;
38

f) boletins informativos;
g) mala-direta;
h) display de mesa;
i) Intranet entre muitos outros.

2.10 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE SERVIÇOS

Conforme Lovelock (2003) serviços são atividades econômicas que criam


valor e oferecem benefícios para os clientes em tempos e lugares específicos, como
decorrência da realização de uma mudança desejada no destinatário de serviço. As
empresas de serviços estão em todo lugar, na padaria da esquina, no posto de
gasolina, no restaurante e em diversos lugares.
Para entender bem o que é serviço, faz-se necessário entender também
alguns conceitos: bens, serviços, produto, tangibilidade e intangibilidade. Bens são
objetos físicos e tangíveis, que podem ser produzidos e estocados. Os serviços por
sua vez, são intangíveis, possuem variação e são produzidos ao mesmo tempo em
que é consumido, ou seja, não pode ser estocado. Produto é tudo aquilo que é
produzido por uma empresa, podendo ser um bem físico ou um serviço.
Tangibilidade é tudo aquilo que pode ser tocado, segurado ou preservado e
intangibilidade é uma característica distinta dos serviços, que impossibilita que
sejam tocados ou provados como um bem físico.
Para Lovelock (2003) entre as maneiras significativas pelas quais se podem
agrupar os serviços, encontram-se as seguintes:
a) grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos de serviços: o serviço
realiza algo físico e tangível, como serviços de restauração, refeição, ou lavagem,
ou seus processos oferecem uma parcela maior de intangibilidade, como ensino
ou telefonia;
b) destinatário direto do processo de serviço: certos serviços como transporte ou
corte de cabelo estão dirigidos ao próprio cliente. Alguns clientes buscam serviços
como lavagem ou conserto para melhorar objetos ao qual lhes pertence, mas eles
não se envolvem no processo como aqueles que usam serviços de corte de
cabelo ou transporte, apenas aproveitam os benefícios depois, ao usar a roupa
39

lavada ou o carro consertado.


Os profissionais de marketing normalmente não precisam conhecer os
detalhes de como um bem físico é fabricado, pois esta é uma atribuição do setor de
produção. Entretanto, nos serviços, a situação é diferente. Uma vez que os clientes
estão frequentemente envolvidos da produção do serviço, os profissionais de
marketing precisam entender a natureza dos processos aos quais seus clientes
podem ser expostos.
As empresas de serviços têm a oportunidade de construir relacionamento
de longo prazo, pois os clientes conduzem suas transações diretamente
com o prestador do serviço, muitas vezes pessoalmente. (FITZSIMMONS,
2000, p. 63).
Os processos de serviços vão de procedimentos relativamente simples que
envolvem apenas alguns passos, como abastecer um carro, até atividades
altamente complexas como transportar passageiros em um vôo internacional.
Para Fitzsimmons (2000), a presença do cliente no local do serviço requer
atenção para o ambiente físico onde ocorre o processo de entrega do serviço. Para
o cliente, o serviço é uma experiência que ocorre nas instalações da empresa
prestadora do serviço, e a qualidade do serviço é reforçada se as instalações forem
projetadas adequadamente.
Para se ter um serviço adequado é necessário todo um trabalho anterior,
voltado para o treinamento dos funcionários para que possam evitar reclamações e
caso ocorram, saber lidar de forma adequada com a reclamação de cada cliente.
40

3 METODOLOGIA

De acordo com Gil (1991), pesquisa é um processo racional e sistemático que


tem como objetivo dar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
proposta quando não se possui informação suficiente para responder ao problema.
Da mesma forma concorda Cervo; Bervian (1983, p. 50 apud ANDRADE,
1999, p. 103) “A pesquisa é uma atividade voltada para a solução de problemas,
através do emprego de processos científicos”.
A pesquisa pode ser classificada de dois modos: quanto aos objetivos e
quanto aos meios. Quanto aos objetivos, esta pesquisa é classificada como
pesquisa descritiva, pois fatos são observados, registrados, analisados e
interpretados. Para Andrade (1999), pesquisas descritivas incluem aquelas
desenvolvidas nas áreas de Ciências Humanas e Sociais. Uma das características
da pesquisa descritiva é a técnica de coleta de dados, que pode ser por questionário
ou observação assistemática, definido de acordo com os meios da pesquisa.
Quanto aos meios, esta pesquisa é um levantamento, foi realizada uma
pesquisa bibliográfica que busca explicar e discutir um assunto ou tema com base
em referências publicadas em livros, periódicos, enciclopédias entre outros. Para
Santos (2002) o levantamento é um estudo feito interrogando-se de forma clara e
objetiva indivíduos dos quais de deseja saber o comportamento.

3.1 UNIVERSO E AMOSTRA

Para Andrade (1999, p.126) “O universo da pesquisa é constituído por todos


os elementos de uma classe, ou toda a população”. Portanto, entende-se que o
universo desta pesquisa são os funcionários do NewLab Laboratório Clinico de
Campina Grande. Por ter um número reduzido de funcionários (apenas 14), esta
pesquisa trabalhou com todo o universo.
41

3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados desta pesquisa foi realizada dentro da empresa NewLab


Laboratório Clinico, objeto deste estudo. A técnica utilizada para coleta de dados foi
a observação assistemática. Conforme Santos (2002, p. 172) observação
assistemática “é aquela que acontece sem prévio planejamento e sem qualquer tipo
de controle.”

3.3 VARIÁVEIS

Para análise dos resultados desta pesquisa foi considerado como variáveis as
seguintes:
a) valorização da cultura;
b) endomarketing como processo educativo;
c) instrumentos que encantam o público interno;
d) informação como responsabilidade da empresa;
e) impacto visual dos instrumentos.
42

4 A EMPRESA

O laboratório NEWLAB – Rm Laboratório Clínico Ltda é uma empresa de


prestação de serviços de análises clínicas, sediado em Campina Grande, PB, à Rua
Vila Nova da Rainha, 333, Centro, e atualmente prestando seus serviços no Hospital
Regional de Campina Grande em regime de parceria terceirizada, através de
concorrências públicas devidamente publicadas nos diários oficiais do estado da
Paraíba, mantido pelo sistema SUS e gerenciado pelo Fundo Estadual de Saúde da
Paraíba. Como reza o contrato celebrado entre as partes a área de exames do
laboratório está localizada dentro das dependências do Hospital.
Diante das dificuldades mercadológicas do setor de análises clínicas no
estado da Paraíba, a grande concorrência e o corporativismo do maior plano de
saúde, a UNIMED, detentora da liderança no setor, que resiste na abertura de novos
conveniados e exige que os profissionais sócios dos laboratórios sejam
exclusivamente médicos, resta aos outros profissionais, no caso, bioquímicos, a
opção de atendimentos ao SUS, como forma de sobrevivência, este por sua vez não
mais credencia laboratórios no sistema antigo de credenciamento (através de
auditorias de qualidade e de capacitação profissional), passou a comprar serviços de
análises clínicas através de concorrência pública sob as normas da municipalização
dos procedimentos de saúde gerenciados pelos governos Estaduais e Municipais e
pelos seus conselhos de saúde.
O NEWLAB laboratório, tem se dedicado a atender o governo do estado da
Paraíba nas atividades de análises clínicas do Hospital Regional de Campina
Grande. Essa atividade esta amparada na lei 8.666/93, quando o laboratório
participou concorrência pública por tomada de preço. Desde então tem se
preocupado em manter os seus serviços dentro das normas de qualidade exigidas
pelo contrato e pelo mercado como preceitua as mais renomadas instituições de
controle e de acreditação.
O NewLab laboratório possui um quadro de 14 funcionários divididos entre 6
bioquímicos, responsáveis pela execução de técnicas laboratoriais e obtenção de
dados sobre os exames realizados, dentre os quais 2 também são responsáveis
pelas atribuições do cargo de diretoria e responsabilidade técnica. Possui 8 técnicos
43

de laboratório, que são responsáveis pela coleta de exames, lavagem de utensílios


de laboratório e limpeza geral e distribuição de expedientes, inclusive resultados de
exames.
Missão: Auxiliar no diagnóstico médico, tendo como principal objetivo o
atendimento da população assistida no ambiente hospitalar. Superando as
expectativas da: qualidade no atendimento e confiabilidade dos exames,
promovendo o bem estar dos nossos clientes e a valorização dos colaboradores.
Visão de futuro: A excelência em diagnóstico laboratorial no ambiente
hospitalar.
Valores: Ética, qualidade no atendimento, agilidade e profissionalismo.
44

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Ao longo deste trabalho foram discutidos conceitos essenciais para o


entendimento da prática do endomarketing. Foram evidenciados conceitos de
Marketing, composto de Marketing, Marketing em laboratórios clínicos,
administração de recursos humanos, cultura organizacional e Endomarketing e seus
desdobramentos. Após os estudos, foi feito uma observação assistemática do
endomarketing realizado pelo NewLab laboratório, através de observação e
conversas informais.
Diante do que foi estudado e observado na empresa NewLab Laboratório,
pode-se notar que a empresa utiliza algumas ações e instrumentos de
Endomarketing, porém de forma primária e desconhecida quanto as origens e
conteúdos, ou seja, não sabe que utiliza Endomarketing.

5.1 AÇÕES

Foram analisadas, também, as ações de Endomarketing utilizadas pela


empresa.

5.1.1 Treinamento

De acordo com o que foi observado, a empresa não faz mais treinamentos.
Pois por uma questão financeira a empresa suspendeu os treinamentos que
aconteciam mensalmente para todos os funcionários, como mostra a foto 1 no
apêndice A. Porém, em momentos aperiódicos, a empresa ainda promove aos
funcionários, cursos de atualização fornecidos pela Sociedade Brasileira de Análises
Clínicas.
Para Bekin (2004) os clientes internos precisam do nível certo de treinamento
para desempenhar suas funções, o que pode contribuir para que atendam as
45

necessidades dos clientes da empresa de forma mais eficaz. O treinamento, por si


só, não faz o milagre que se espera, mas é parte de um composto de atitudes
envolvendo aspectos motivacionais usados na empresa, aspectos de ambiente da
mesma e o propósito dela em investir continuamente no treinamento e nas
reciclagens constantes dos funcionários.

5.1.2 Motivação

Foi observado que os funcionários da empresa são funcionários motivados,


pois o processo de comunicação é bem definido, gerando um maior
comprometimento por parte dos funcionários. Para Minadeo (2008), as pessoas
gostam de saber que seu trabalho faz diferença na vida dos consumidores,
resolvendo problemas reais. Na área de saúde isso é um forte diferencial, pois a sua
função principal é salvar vidas.

5.1.3 Comunicação

A comunicação na empresa é basicamente face a face, porém como o sistema


de trabalho é de plantão e todos os funcionários da empresa não estão trabalhando
no mesmo dia, a empresa faz uso de alguns instrumentos para comunicação entre
os plantonistas, como um livro de ocorrências para que o plantonista seguinte saiba
tudo que ocorreu no plantão e possa trabalhar de forma tranqüila, além da
comunicação face a face, que deve sempre haver o feedback de quem a recebe. De
acordo com Bekin (2004), comunicação sem feedback é boato, portanto no processo
de comunicação da empresa, o feedback é tratado como fator importante processo.
Para todas as informações, empresa - funcionários e funcionários – empresa, é
exigido um feedback.
Foi observado que na empresa não possui avisos, em cartazes ou outros
meios, relacionados a segurança do trabalho. Avisos essenciais para a segurança
do funcionário como: “Use sempre luvas descartáveis”, “Ao coletar sangue, não
46

esqueça de usar os equipamentos de segurança”, “Lave bem as mãos”, “Só trabalhe


com sapato fechado” entre outros.

5.1.4 Marketing de Benefícios

Por questões financeiras a empresa não faz uso do marketing de benefícios,


além dos previstos em lei. A empresa não possui um ambiente em que o plantonista
noturno possa descansar adequadamente, como uma sala de estar, visto que o
funcionário descansa em um sofá cama localizado na recepção do laboratório,
também não possui um banheiro para que o plantonista possa tomar um banho
antes de sair da empresa.

5.1.5 Marketing de Incentivos

Conforme Bekin (2004), a empresa tem a responsabilidade de contribuir para


a satisfação do individuo, ao fazer, será recompensada por sua dedicação. Trata-se
de um intercambio positivo entre os dois lados. Foi relatado que a empresa promovia
o marketing de incentivos através de um programa de avaliação de desempenho,
onde o funcionário com maior pontuação no fim do ano recebia um computador
como prêmio, mas atualmente não o utiliza por acreditar que este fato cria uma
concorrência entre os funcionários. De acordo com o autor citado acima pode-se
analisar que a empresa esta pensando de forma equivocada, pois esta concorrência
criada entre os funcionários, trata-se de uma concorrência sadia onde eles irão dar o
melhor de si para melhorar suas capacidades para ganhar um premio no fim do ano.

5.2 INSTRUMENTOS

Os instrumentos utilizados pela empresa na prática do Endomarketing são


47

quadro de avisos, como mostra a foto 2 (apêndice A) e foto 1 (apêndice B) e, como


também, livro de ocorrências nos plantões para comunicação entre os plantonistas
como mostra a foto 2 (apêndice B). A empresa tem como plano futuro a criação de
um site com uma área restrita para os funcionários com materiais de estudos
selecionados de acordo com o seu cargo dentro da empresa onde proporcionará o
aperfeiçoamento e conhecimento de novos métodos utilizados nos mais renomados
laboratórios. Também como instrumento a empresa faz anualmente uma
confraternização com todos os funcionários e um sorteio de cestas básicas e
brindes.
48

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho por si só não se encerra aqui, tendo em vista o que foi
observado como ações e práticas de Endomarketing dentro do NewLab Laboratório,
faz-se necessário algumas ações para melhoria do ambiente de trabalho.
Uma vez aplicado o instrumento de coleta de dados e obtido a informação
gerada com as respectivas análises, permite-se apresentar algumas sugestões.
No que tange a prática do Endomarketing no NewLab Laboratório, foi
observado que esta prática existe, porém é primária, a empresa não sabe que utiliza
ações de Endomarketing, para tal pode-se sugerir a implantação de um programa de
Endomarketing na empresa, fazendo uso de instrumentos já utilizados pela empresa
e adoção de novos instrumentos.
Como novos instrumentos para a prática do Endomarketing pode-se sugerir a
implantação de um sistema de intranet dentro do site da empresa, site este que
ainda esta em projeto. Com este sistema os funcionários da empresa poderão ter
acesso a artigos, aulas e materiais pertinentes a sua função dentro da empresa,
para assim poder estar sempre atualizado quanto a novas práticas adotadas pelo
mercado.
É importante ressaltar que o treinamento que a empresa promovia, antes
mensalmente, também deve voltar, de forma periódica, às práticas de
Endomarketing realizada pela empresa, visto que a empresa não tem como
acompanhar se os funcionários estão ou não fazendo uso do sistema de intranet
oferecido por ela. Para isso a empresa poderá contratar empresas especializadas
em treinamento ou até criar parcerias com escolas técnicas de laboratório e/ou
Sebrae para promover cursos para seus clientes internos.
Outro instrumento que pode ser inserido ao Endomarketing da empresa é o
jornal interno com notícias e artigos da área de saúde para manter os funcionários a
par do que acontece no ambiente interno e externo da empresa, fazendo uso de
fontes como revistas e sites especializados na área
Um instrumento já utilizado pela empresa para a integração dos funcionários
deve ser posto em prática novamente como campanha de Marketing de Incentivos.
O programa de avaliação de desempenho do funcionário com premiação no final do
ano é uma importante ferramenta para manter a motivação dos funcionários em alta.
49

Alguns aspectos do funcionário é avaliado mensalmente com feedback em reuniões


mensais junto com treinamento e no final do ano o funcionário com maior pontuação
recebe um prêmio.
No que tange a comunicação interna da empresa, o principal meio de
comunicação da empresa com os funcionários é a comunicação face a face, por ter
um número bem reduzido de funcionários, a comunicação face a face já é eficaz em
partes, porém como a empresa possui funcionários que trabalham em regime de
plantão faz-se necessário o uso de um instrumento de comunicação mais direta
entre a empresa e o funcionário, sugestões para este aspecto já foi sugerido
anteriormente, tais como o jornal interno e o sistema de intranet.
Pode-se sugerir ainda a implantação de um programa de benefícios, tais
como: plano de saúde e seguro de vida, este muito importante para um profissional
que trabalha com materiais contaminados. Ainda como beneficio a empresa pode
disponibilizar ao seu cliente interno um espaço onde ele possa descansar a noite
durante o plantão noturno e um banheiro para que ele possa tomar banho antes de ir
para casa.
Sugere-se colocar nos quadros de aviso da empresa avisos relacionados a
segurança do trabalho para que todos usem os equipamentos de segurança
corretamente e na hora correta, com isso ira diminuir o risco do funcionário se
contaminar ou causar um acidente de trabalho.
Outra sugestão é a criação de um programa interativo em que o cliente
interno pode expor suas idéias de melhoria de processo de trabalho, preenchendo
um formulário e no final do mês, durante o treinamento realizado pela empresa,
sugerido anteriormente, a empresa irá discutir as idéias e colocá-las em prática. Isso
é de extrema importância, pois caso as idéias sugeridas e discutidas pelos
funcionários não seja implantada, esta ferramenta não terá seu objetivo cumprido
que é incentivar o empreendedorismo dos funcionários.
50

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APÊNDICES

APÊNDICE A – Fotos do treinamento e quadro de avisos.

Foto 1 - Treinamento realizado mensalmente para todos os funcionários.

Foto 2 - Quadro de avisos.


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APÊNDICE B – Fotos do quadro de avisos e livro de ocorrências.

Foto 3 - Quadro de avisos da recepção.

Foto 4 - Livro de ocorrências nos plantões.


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APÊNDICE C – Fotos da realização dos exames e área de triagem e realização dos


exames.

Foto 5 - Realização dos exames.

Foto 6 - Área de triagem e realização dos exames.


56

APÊNDICE D – Foto da digitação dos laudos.

Foto 7 - Digitação dos laudos.