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Noções de Gestão de Pessoas em Teoria e Exercícios
Analista Administrativo para ANTAQ

Aula 02- Comportamento organizacional, relações indivíduo/ organização, liderança e motivação
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO
Aula 02 - Comportamento organizacional, relações indivíduo/ organização,

liderança e motivação
SUMÁRIO
1.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. RELAÇÕES INDIVÍDUO/ ORGANIZAÇÃO .. ................................ 2
1.2 LIDERANÇA . ............................................................................................................................................ 6
ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................................................................... 7
LIDERANÇA SITUACIONAL ........................................................................................................... ............ 9
TEORIAS DE LIDERANÇA ........................................................................................................................ 15
1.3 MOTIVAÇÃO . ........................................................................................................... ............................. 22

CICLO MOTIVACIONAL .......................................................................................................................... 22
TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO ................................... ................................................................ 24
TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DA MOTIVAÇÃO . ................................................................................... 33
1.4 LISTA DE QUESTÕES COMENTADAS ...................................................................................................... 42
1.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................. 60
1.6 LISTA DAS QUESTÕES APRESENTADAS . ................................................................................................ 62
1.7 GABARITO . ........................................................................................................................................... 71
Qu erido aluno,
Vamos iniciar a segunda aula . Nesse momento, dedique-se ao máximo, com muito
comprometimento e foco que logo você será recompensado(a)! Va le destacar que a
melhor forma de aumentar seu desempenho nas provas é através da resolução
exaustiva de questões de concurso. Hoje vamos praticar mu ito e ressalto que a
aula 08 será destinada para questões atuais da banca CESPE.
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum .
Um grande abraço e bons estudos!
Profa Lilian Lima Quintão
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Aula 02 – Comportamento organizacional, relações indivíduo/ organização, liderança e motivação
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. RELAÇÕES INDIVÍDUO/

ORGANIZAÇÃO.
Segundo Stephen P. Robbins, o COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é

um campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização e, depois, utiliza
este conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficácia. Mais
especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como
melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e
aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho.
Utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o
comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas
diferem umas das outras, é necessário analisar o comportamento organizacional
dentro de um cenário contingencial, utilizando variáveis situacionais como
moderadoras dos relacionamentos de causa e efeito.
O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades.
Ele aponta para diferenças e ajuda os executivos a perceber o valor da diversidade
da mão de obra e quais as práticas que precisam ser modificadas quando se opera
em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a produtividade dos
funcionários, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e
como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o atendimento ao
cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissional.
O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar executivos a
enfrentar a escassez crônica de trabalho. Em tempos de mudanças rápidas e
constantes, esse estudo ajuda a lidar com um mundo de temporariedades e
aprender formas de estimular a inovação. Finalmente, o entendimento do
comportamento organizacional oferece orientação para a criação de um ambiente
de trabalho eticamente saudável.
Definições importantes:
O campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece

parâmetros e identifica variáveis dependentes e independentes básicas.
As VARIÁVEIS DEPENDENTES são os fatores chave que você pretende

explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis
dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto
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tradiciona lmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade, a

satisfação com o trabalho e, mais recentemente, a cidadania organizaciona l.
VARIÁVEIS
DEPENDENTES
Produtividade
Absenteísmo
Rotatividade
Satisfação no Trabalho
Cidadania Organizacional
• Produtividade - Uma organ ização é produtiva quando consegue

ating ir seus objetivos, transformando matéria prima em produto ao
mais baixo custo possível. Assi m sendo, a produt iv idade implica uma
preocupação tanto com a eficácia (quando consegue atender com
sucesso às necessidades de seus clientes) co mo com a eficiência
(quando atende às necessidades com ba ixo custo) .
• Absenteísmo - definido como o não-co mparecimento do funcionário
ao traba lho. Obviamente, é difícil para uma organ ização operar
t ranqu ilamente e atingir seus objetivos se seus funcionários não
comparecem para t rabalhar. O f luxo do traba lho é interrompido e
frequentemente decisões importantes precisam se postergadas.
É importante questionar: Todas as ausências são prejudiciais?
Provavelmente não ! Embora o absenteísmo tenha um impacto
negativo sobre a organização, podemos observar algumas
situações em que a empresa se beneficia com a decisão do
fun ci onário de fa ltar ao traba lho. Por exemplo, doença , estafa ou
excesso de estresse podem reduzir significativamente a
produtividade de um funcionário. Nas situações em que o
profissiona l precisa estar sempre atento - cirurgiões e pilotos de

avião são bons exemplos -, será melhor para a organização que

eles faltem ao trabalho em vez de apresentar um desempenho
ruim. O custo do erro nestas funções é grande demais.
• Rotatividade – É a permanente saída e entrada de pessoal da

organização, de forma voluntária ou involuntária. Um índice alto de
rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção
e treinamento.
• Cidadania Organizacional – A cidadania organizacional é um
comportamento discricionário que não faz parte das exigências
funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento
eficaz da organização. As organizações precisam de funcionários que
façam mais do que os seus deveres usuais e apresentem um
desempenho que ultrapasse as expectativas. No mundo empresarial
dinâmico de hoje, na qual as tarefas são cada vez mais realizadas em
equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações precisam de
funcionários que adotem um comportamento de “bom cidadão” – como
fazer declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da
empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se
voluntariamente para tarefas extraordinárias, evitar conflitos
desnecessários, entre outros.
• Satisfação no trabalho - A última variável analisada, podemos definir
como o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação
ao seu trabalho. Por que é considerada uma variável dependente
básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com os fatores de
desempenho e com outros valores preferidos por diversos
pesquisadores do comportamento organizacional.
As VARIÁVEIS INDEPENDENTES são os principais determinantes da

produtividade, do absenteísmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da
satisfação no trabalho. Uma variável independente é a suposta causa de algumas
mudanças em variável dependente.

VARIÁVEIS
INDEPENDENTES
Variáveis no Nível do Sistema

Organizacional
Variáveis no Nível do Grupo
Variável no Nível do Indivíduo
• Variável no Nível do Indivíduo - As pessoas entra m pa ra as

organizações co m determinadas características que vão influenciar
seus co mportamentos no trabalho, ta is como: ca racterísticas
biog ráficas, como idade, sexo e estado civi l; características de
persona lidade; estrutu ra emocional; valores e atitudes; e níveis
básicos de capacitação. Essas características pouco podem ser
alteradas pelo esforço de gerenciamento e tem grande impacto sobre o
comportamento. Existem outras quatro va riáveis no nível do indivíduo
que afetam o comportamento dos funcionários: percepção, tomada de
decisão individua l, aprendizagem e motivação.
• Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é mais
do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A
complexidade de nosso modelo aumenta quando comp reendemos que
o co mportamento das pessoas é difere nte quando elas estão sozinhas
ou em grupo. Destacam-se, por exemplo, como os padrões de
comunicação, os estilos de liderança, o poder e a política e os níveis
de conflito afeta m o comporta mento do grupo.
• Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comporta mento
organizaciona l alcança seu mais alto nível de sofisticação quando
somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do
comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os
grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a
organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. O
desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções,
as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura
interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.

LIDERANÇA
Segundo os autores Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, liderar significa

conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para
atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma
visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros
consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo.
Para W. J. Reddin, autor do livro Eficácia Gerencial, um líder possui ações

importantes como:
• Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não
seria capaz de mobilizar os liderados à ação;
• Busca e define o consenso em uma causa comum;
• Cria o espírito de equipe;
• Promove a dedicação dos liderados;
• Promove a lealdade à organização e aos seus valores;
• Cria orgulho pela equipe, pela organização e pelos seus objetivos;
• Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos.
Já Maximiano define liderança como a realização de uma meta por meio da

direção de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.
Após a conceituação do termo, é importante conhecer a diferença entre dois
tipos de liderança muito cobrados em concurso e frequentemente abordado por
autores renomados:
• Liderança FORMAL - exercida por pessoas escolhidas para posições de
autoridade formal nas organizações.
• Liderança INFORMAL - exercida por pessoas que se tornam influentes
pelas suas habilidades especiais, que servem as necessidades.
Além disso, o autor McGregor afirma que a liderança não é apenas atributo
da pessoa, mas uma combinação de quatro variáveis:
• As características do líder;

• A atitude, as necessidades e outras características pessoais dos

seguidores;
• A natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura, e as tarefas
a realizar;
• O ambiente social, político e econômico.
Muitas organizações atribuem o poder aos gerentes e supervisores com base

nos cargos que ocupam. Para Dubrin, Ivancevich e Konopaske, existem alguns
tipos de poder concedidos aos líderes. As bases principais de poder são:
• Poder legítimo – tem por base os direitos que o cargo lhe confere.
• Poder de coerção – o controle do grupo tem por base ameaças e
punições. As pessoas obedecem por medo das ações que possam ser
tomadas contra elas. Por isso, podem gerar uma reação de vingança e
improdutividade.
• Poder de recompensas – é o oposto do poder coercitivo. O gestor
tem o poder de oferecer premiações pelos trabalhos bem realizados.
• Poder de especialização – a pessoa que tem grande conhecimento
em uma área especializada é respeitada por esse conhecimento,
exercendo um poder sobre o grupo que valoriza esse tipo de poder.
• Poder de referência – é a habilidade de influenciar os outros,
baseados no carisma pessoal decorrente de traços de personalidade.
ESTILOS DE LIDERANÇA
White e Lippitt foram os responsáveis por uma pesquisa a fim de verificar o

impacto causado pelos estilos básicos de liderança. Os principais estilos básicos de
liderança são a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança
democrática.
As principais observações identificadas na pesquisa são que os grupos
submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade, pois nesse
estilo o líder determina e fixa as ações sem qualquer tipo de participação do grupo.
Na liderança liberal (laissez-faire) havia a total liberdade de decisões
grupais com a mínima participação do líder e, dessa forma, os grupos não se
saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho
desenvolvido, com sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder.

Já na liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um

nível quantitativo de produção tão elevado em re lação à liderança autocrática, mas
a qualidade do trabalho foi melhor e teve clima de satisfação, de integração grupal,
responsabilidade e comprometimento das pessoas. I sso se deve às atitudes do líder
que procura debater as diretrizes juntamente com o grupo, que é estimulado e
assistido pelo líder.
Segue um quadro resumindo as principa is características de cada esti lo de

liderança para faci litar seu estudo :
memorex!
~ --
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Total liberdade para a As diretrizes são debatidas e

Apenas o líder decide e fixa
TOMADA DE tomada de decisões grupais decid idas pelo grupo que é
diretrizes, sem qualquer
DECISÕES ou ind ividua is, com estimulado e assistido pelo
participação do grupo
participação m ínima do líder líder
A participação no debate é O próprio grupo esboça

O líder determ ina
lim itada, apresentando providências e técn icas para
providências para a execução
PROGRAMAÇÃO apenas alternativas ao atingir o alvo com o
das t arefas, uma por vez, na
DOS grupo, escla recendo que aconselhamento técn ico do
medida em que são
TRABALHOS poderia fornece r líder. As tarefas ganham
necessárias e de modo
informações desde que novos contornos com os
imprevisível para o grupo
so licitadas debates
Tanto a divisão das ta refas A divisão das ta refas f ica a

O líder determina qua l a
como a escolha dos colegas crité rio do grupo e cada
DIVISÃO DO ta refa que cada um deverá
f icam po r conta do grupo. membro tem liberdade de
TRABALHO executar e qua l seu
Abso luta falta de escolher seus próprios
com panheiro de traba lho
participação do líder colegas
O líder não faz nen huma

O líder é pessoa l e O líder procura ser um
t ent at iva de avaliar ou
PARTICIPAÇÃO dominador nos elogios e nas mem bro norma l do grupo. É
regular o curso das coisas.
DO LÍDER críticas ao tra balho de cada objetivo e est im ula com
Faz apenas coment ários
um f at os, elogios ou críticas
qua ndo pergu nt ado

Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as

pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder, por exemplo, pode tanto mandar
cumprir ordens, como sugerir aos subordinados a realização de certas tarefas,
como ainda consultar os subordinados antes de tomar alguma decisão.
LIDERANÇA SITUACIONAL
Segundo Maximiano, a essência das teorias da liderança situacional é a ideia

de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação. Situação é
uma palavra elástica, que admite muitas interpretações.
Segue uma questão conceitual já cobrada em concurso:
(ESAF / STN/ AFC) Da abordagem situacional da liderança

depreende-se que o estilo de liderança a ser adotado depende da
situação, de características do gerente e dos subordinados.
Comentários:
Segundo a abordagem situacional, o estilo de liderança a ser
adotado pelo líder deve se basear em características do contexto e
também nas características do líder e dos liderados.
Gabarito: CORRETA
Destacam-se as principais hipóteses a respeito da liderança situacional,

apontado seus pontos fortes e suas fragilidades na visão dos autores Tannenbaum
e Schmidt, Fiedler e Hersey-Blanchard.
• Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDT
O modelo propõe três critérios para avaliar a situação a fim de

identificar o estilo de liderança a ser adotada:
I. O líder – o próprio líder é um dos principais componentes da
situação e a forma como se comporta é influenciada por sua
formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que
valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar
prioridade aos comportamentos democráticos.

II. Os funcionários – as características dos funcionários influenciam

a escolha e a eficácia do estilo de liderança. O dirigente deveria
proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os
funcionários quando estes apresentassem características como:
capacidade de identificar as características da organização,
desejo de assumir responsabilidades e tomar decisões,
experiência para desenvolver o problema eficientemente, entre
outros.
III. A organização – o clima da organização, o grupo de trabalho, a
natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação
dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor
eficácia. Em uma organização com cultura hierarquizada, os
gerentes irão preferir os estilos orientados para a tarefa.
• Modelo de FIEDLER
O modelo entende que as situações que os líderes enfrentam podem

ser avaliadas em termos de três características. Essas características
permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para o líder. Ou
seja, propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da
adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação
lhe proporciona.
I. As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou
membros da equipe) – se os sentimentos dos seguidores forem
positivos em relação ao líder, a situação é positiva. Se os
seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o líder.
Representa o grau de confiança, credibilidade e respeito que os
membros do grupo têm por seu líder
II. O grau de estruturação da tarefa – tarefas muito bem definidas
com grau de organização e certeza são favoráveis ao líder. Já as
tarefas desorganizadas são desfavoráveis para o líder.
III. O poder da posição – o grau de influência que um líder tem
sobre variáveis como o poder de contratar, demitir, tomar ações
disciplinares, conceder promoções e aumentos de salários. Se o
líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe,
esse seu titular indicar importância e autoridade, é porque sua
posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação é
desfavorável.

POSITIVAS SITUAÇÃO FAVORÁVEL

RELAÇÕES ENTRE LÍDER E LIDERADOS
NEGATIVAS SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
ALTO SITUAÇÃO FAVORÁVEL

GRAU DE ESTRUTURAÇÃO DA TAREFA
BAIXO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
M UITO SITUAÇÃO FAVORÁVEL

PODER DA POSIÇÃO
POUCO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
Identificando o estilo de liderança - Fiedler acredita que um fator

essencial para o sucesso é o estilo básico de liderança de cada
indivíduo . Ele elaborou o "questionário do colega de quem menos
gosto" (LPC), para identificar se uma pessoa é ori entada para as
tarefas ou para os relacionamentos. Se o col ega menos querido for
descrito com termos favoráveis, Fiedler o rotulará como orientado para
o relacionamento . Ao contrário, se o colega de quem menos se gosta
for descrito em termos relativamente desfavoráveis, significa que o
respondente está interessado no desempenho e será rotulado como
orientado para a tarefa .
Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é

fixo . I sso sign ifi ca que, se uma situação requer um líder orientado para
a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o
re lacionamento, ou se modifica a situação ou se substitui o líder, para
que a liderança possa ser efica z.
Definindo a situação - Depois da definição do estilo básico de
liderança por meio do questionário, será necessário adequar a pessoa à
situação. Fiedler identifica as três dimensões contingenciais que
determinam a eficácia da liderança conforme abordado acima : a
re lação líder- liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição .
O passo seguinte cons iste em avaliar a situação em relação a essas
três variáveis. Segundo Fiedler, quanto melhor a relação líder-
liderados, mais alto o grau de estrutura da tarefa e mais forte o poder
da posição, mais controle o líder tem .
Adequando os líderes às situações - Combinando as três variáveis

contingenciais, temos oito situações potenciais diferentes nas quais um
líder pode se encontrar. Nesta etapa os diferentes t ipos de lideres e as

diferentes situações são combinadas para identificar qual estilo de

liderança é adequado para cada situação.
ORJEIHADO PARA A TAREFA

DESEMPENHO:
ORIEIHADO PARA RELACIOIIAMEIITO
Bom
-------------------, \
'' \
\
'
, , ,"'
,;"
Deficiente ,, , "
'--------------
Favorável Moderad o DesfiiVD rãvel
Categoria I 11 111 IV V VI VIl VIII

Relações Lfder- Membro Boas Boas Boas Boas !:)eficientes Deficientes Deficientes Defic•entes
Estrutura da Tarefa Alta Alta Baixa Fraca Alta Alta Baíxa Bae<a
Poder da poslção Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca
Após a aná lise da f igu ra acima, entende-se que :

o categorias situacionais I, 11, III, VII ou VIII - Qua ndo
diant e dessas categorias situaciona is, os líderes orientados
para as tarefas te riam um desempenho mel hor.
o categorias situacionais IV a VI - Porém, os líderes

orientados pa ra as pessoas desempenhariam papel melhor
nas situações moderadamente favo ráveis, categorias IV a VI.
A pa rtir das abordagens sobre o modelo de liderança situacional de

Fiedler, chegamos às segu intes conclusões :
• A liderança orientada para a tarefa é efica z nas situações
mu ito favo ráveis ou mu ito desfavoráveis para o líder.
• Já a liderança orient ad a para pessoa s é ef icaz nas situ ações
de dificuldade intermediária.

I• Modelo de HERSEY-BLANCHARD
Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em

termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom traba lho, é
a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta . A
maturidade deve ser ana lisada em re lação a uma tarefa específica, de
forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma
completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente .
Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da
autoridade pelo líder e mais intensa a orientação pa ra o
relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por
meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento .
Esta ideia é div idida em quatro esti los de liderança :

I. El - DETERMINAR/ COMANDO - adequado para pessoas com
pouco grau de maturidade, prevê alto nível de comportamento
orienta do para a tarefa, com pouca ênfase no re lacionamento.
Um comportamento nesse caso é dar ordem e redu zir o apoio
emociona l.
11. E2 - PERSUADIR/ VENDA - Alto nível de comportamento
orientado para a tarefa e o relacionamento e ajusta -se a pessoas
com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca
experiência ou conhecimento. Líder precisa ser diretivo e
oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo.
111. E3 - COMPARTILHAR/ PARTICIPAÇÃO - estilo orientado
para o relacionamento, pouca ênfase na tarefa e ajusta -se com
grande competência, mas pouco interesse em assumir
responsabilid ades, devido a sentimentos de insegura nça ou
motivação.
IV. E4 DELEGAÇÃO pouca atenção à tarefa e ao
relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as
condições ideais para assumir responsabilidades .

Os estilos de liderança El, E2, E3 e E4 são melhor visualizados no

quadro a seguir :
ESTILO DO LÍDER
g
... Relacio- Tarefa
'
'
~ namento ''
alta e
alto e '
'
relacio-
tarefas i ~'(( PEps. namento
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baixas alto
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( BAIXO) ~ COM PO RTAMEN TO
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L
BAIXA
oº
:J
.....
~
'M4 M3 I M2 M1 ~
MATURIDADE DOS LIDERADOS
Para comp reender essa figura é importante verifica r em qual retângu lo

estão situados os itens E4, E3, E2 e El no g ráfico.
Por exemplo, E4 está na parte inferior e à esquerda do gráfico. Dessa

forma, representa "comporta mento de tarefa baixo" e
"comportamento de re lacionamento baixo". Já E3 está no cent ro e na
parte alta do gráfico, representando que o "comportamento de
re lacionamento é alto" e o "comportamento de tarefa ainda é baixo".
Observe que na parte inferior do gráfico vemos o Ml, M2, M3 e M4,

que são os estágios de maturidade do subordinado na organização .
Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve
adotar estilos de relaciona mento diferentes .
Na parte superior do gráfico, te mos dois eixos. O eixo horizonta l é a
orienta ção à tarefa e o eixo vertical é o comportamento de
re lacionamento.

O primeiro estágio (E1) é determinar. O líder deve se concentrar na

tarefa, pois a equipe não possui maturidade (M1) suficiente para tomar
decisões sozinha, ou seja, o próprio líder distribui tarefas e determina
como serão desempenhadas. O principal é compreender que este
estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à tarefa.
O segundo estágio (E2) é persuadir. Neste estágio, o líder tem ênfase
na tarefa e nas pessoas. As pessoas conhecem os trabalhos, mas anda
não têm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.
O terceiro estágio (E3) é compartilhar (E3). As pessoas conhecem
bastante o trabalho e já têm competência para tomarem decisões
sozinhas. O líder e a equipe tomam as decisões juntos, compartilhando
responsabilidades.
O quarto estágio (E4) é delegar. O subordinado já possui maturidade
suficiente para tomar as decisões sozinho (M4) e o líder delega as
decisões a respeito de como os trabalhos serão realizados. A
orientação, nesse quadrante, é baixa para a tarefa e para os
relacionamentos.
Querido aluno, conseguiu entender o gráfico do modelo HERSEY-

BLANCHARD (E1, E2, E3 e E4)? Este conteúdo não é simples e precisa ser bem
compreendido porque é muito cobrado em prova!! Se houver qualquer dúvida,
me pergunte no fórum.
TEORIAS DE LIDERANÇA
Além dos estilos de liderança e liderança situacional, adicionei algumas

principais teorias sobre a Liderança, segundo o autor Stephen Robbins, que podem
ser questionadas na prova.
TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA
Teorias que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferem

líderes de não líderes. Os líderes são identificados com base em seus traços de
personalidade, focando qualidades e características pessoais. Reconhecemos
líderes como, por exemplo, o presidente da Apple Steve Jobs e o técnico de vôlei

Bernardinho como carismáticos, entusiastas e corajosos. A procura por traços

sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e
diferenciá-los dos demais remonta aos estágios iniciais das pesquisas sobre
liderança.
Com base em pesquisas realizadas sobre Teorias dos Traços de Liderança,
chegamos a duas conclusões:
• A primeira é que os traços de personalidade (extrovertidos,
disciplinados, criativos, flexíveis, defendem a inteligência emocional,
entre outros) podem auxiliar na identificação de liderança.
• A segunda conclusão é que os traços funcionam melhor para prever o
surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e
ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e
ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente,
que será bem sucedido em liderar seu grupo no alcance dos objetivos.
TEORIAS COMPORTAMENTAIS
As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança levaram os

pesquisadores a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até final dos anos
1960. Eles procuraram descobrir se havia alguma coisa específica na maneira como
estes se comportavam. Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram
uma base para solucionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as
teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem
líderes.
As teorias comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidas
resultaram de uma pesquisa iniciada no final de 1940 na Universidade Estadual
de Ohio, na qual os pesquisadores identificaram duas categorias que
demonstravam ser responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança.
Chamaram essas duas dimensões de estrutura de iniciação e consideração.
• Estrutura de iniciação – refere-se ao grau em que um líder é capaz
de definir e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do
alcance dos objetivos. Isso inclui a organização do trabalho e das
relações de trabalho e a definição de metas. O lide com alto grau de
estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que delega
tarefas, espera que os trabalhadores mantenham um padrão de
desempenho definido e enfatiza o cumprimento dos prazos.
• Consideração – é o grau em que uma pessoa é capaz de manter

relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua,

respeito às ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos.

Um líder com alto grau de consideração pode ser definido como alguém
que ajuda seus funcionários nos problemas pessoais, é amigável e
disponível e trata como iguais todos os subordinados, além de
expressar apreço e dar apoio.
Os estudos sobre liderança na Universidade de Michigan possuíam

objetivos semelhantes: identificar características comportamentais de líderes que
pudesse estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de Michigan
também propôs duas dimensões comportamentais:
• O líder orientado para as pessoas – enfatiza relações
interpessoais por meio do interesse pessoal pelas necessidades do
funcionário e aceitação das diferenças pessoais entre os membros dos
grupos.
• O líder orientado para a produção – enfatiza os aspectos técnicos

e práticos do trabalho, ou seja, revela uma preocupação direcionada à
execução das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo.
As dimensões definidas por Ohio e por Michigan estão relacionadas. A

liderança orientada para o funcionário é semelhante à dimensão consideração, ao
passo que a liderança orientada para a produção é semelhante à dimensão
estrutura de iniciação.
Uma revisão recente das teorias comportamentais de liderança revelou que
os seguidores de líderes orientados para as pessoas estavam mais satisfeitos
com seus trabalhos, mais motivados e tinham mais respeito por seus líderes. Por
sua vez, a liderança orientada para a produção estava mais relacionada com
níveis de produtividade do grupo e da organização mais elevados e com avaliação
de desempenho mais positivas.
Os líderes com determinados traços de personalidade e que demonstrem

consideração e estruturação realmente parecem ser mais eficazes. Talvez você se
pergunte se os líderes conscienciosos (a conscienciosidade é um traço) são mais
propensos a ser estruturantes (a estruturação é um comportamento) e se líderes
extrovertidos (extroversão é um traço) têm maior tendência a revelar
consideração (consideração é um comportamento). Segundo o autor,
infelizmente não podemos ter certeza de que haja uma conexão. São necessárias
pesquisas futuras para que essas abordagens sejam integradas.

Alguns líderes podem ter os traços certos e demonstrar os comportamentos

corretos e, ainda assim, fracassarem. Além disso, muitos líderes podem deixar a
empresa no momento em que ela está no auge do sucesso e, posteriormente,
terem sua carreira e legado manchados por fatos obscuros descobertos após sua
saída. Apesar de a teoria dos traços e as teorias comportamentais serem
importantes para a identificação dos líderes eficazes, elas não garantem que um
líder tenha sucesso. O contexto também tem muita relevância.
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Para entender esse estilo de liderança é importante entender o significado da

palavra carisma. O sociólogo Max Weber definiu carisma como certa qualidade da
personalidade de um indivíduo através do qual ele se distingue das pessoas
comuns e que o faz ser tratado como se fosse dotado de poderes ou qualidades
sobrenaturais ou pelo menos particularmente excepcionais. Weber argumentou que
a liderança carismática era um dos tipos ideais de autoridade.
Robert House foi o primeiro pesquisador a considerar a liderança
carismática e sua relação com o comportamento organizacional. De acordo com a
teoria da liderança carismática de House, os liderados atribuem capacidades
heróicas ou extraordinárias de liderança a seus líderes quando observam neles
determinados comportamentos.
Destacam-se algumas características pessoais dos líderes carismáticos:
• Eles têm visão – são capazes de estabelecer a importância da visão em
termos compreensíveis para os demais.
• Estão dispostos a correr riscos pessoais por ela – assumem os custos
de suas atitudes e sacrificam-se para atingir sua visão.
• São sensíveis às necessidades de seus liderados – são perceptivos com
relação às capacidades dos outros e sensíveis as suas necessidades e
sentimentos.
• Exibem comportamentos não convencionais – comportamentos vistos
como inovadores e que vão contra as normas.
Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas e
influenciam seus liderados começando com a articulação de uma visão atraente,
uma estratégia de longo prazo para alcançar uma meta por meio da conexão entre
o presente e um futuro melhor para a organização ou grupo.

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Outra corrente de pesquisa muito importante é a corrente que tem buscado

diferenciar os líderes transformacionais dos transacionais. Os estudos da
Universidade de Ohio e o modelo de Fiedler descrevem líderes transacionais, que
são os líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas
estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas.
Por sua vez, os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os
próprios interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar
um profundo impacto em seus liderados.
Características do líder TRANSACIONAL:

• Recompensa contingente – negocia a troca de recompensas por
esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as
conquistas.
• Administração por exceção (ativa) – procura e observa desvio das
regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias.
• Administração por exceção (passiva) – intervém apenas quando os
padrões não são alcançados.
• Laissez-faire – abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.
Características do líder TRANSFORMACIONAL:

• Influência idealizada – oferece uma visão e o sentido da missão,
estimula o orgulho, ganha respeito e confiança.
• Motivação inspiracional – comunica suas altas expectativas, utiliza
símbolo para focar os esforços, expressa propósitos importantes de
maneira simples.
• Estímulo intelectual – promove a inteligência, a racionalidade e a
cuidadosa solução de problemas.
• Consideração individualizada – dá atenção personalizada, trata cada
funcionário individualmente , aconselha, orienta.
Os líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos, e

também motivam seus seguidores a serem assim. Nas empresas com líderes
transformacionais, há maior descentralização, os gerentes são mais propensos a
assumir riscos e os planos de recompensa são associados a resultados de longo
prazo, tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores.

Seguidores de líderes transformacionais têm mais tendência a buscar metas

mais ambiciosas, estão mais alinhados com os objetivos estratégicos da
organização e tendem a acreditar que as metas que perseguem são pessoalmente
importantes.
GRID GERENCIAL
Os pesquisadores Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram a

representação gráfica de uma visão bidimensional dos estilos de liderança
orientados para o funcionário e orientado para a produção conforme a figura a
seguir.
Eles foram capazes de identificar cinco estilos de liderança:
• O estilo de gerenciamento empobrecido – o exercício de um
mínimo de esforço para obter o trabalho necessário é o suficiente para
manter a aflição à organização.
• O gerenciamento do clube de campo – atenção às necessidades
das pessoas de relacionamento útil, levando a um clima organizacional
e ritmo de trabalho confortáveis e amistosos.
• O estilo autoridade/ conformidade – obediência à autoridade. A
eficiência operacional resulta da provisão de condições de trabalho de
modo que os elementos humanos interfiram ao mínimo.
• O estilo gerenciamento do meio da rua – gerenciamento do
homem da organização. O desempenho adequado da organização é
possível através do equilíbrio da necessidade de realizar o trabalho
com a manutenção da moral das pessoas num nível satisfatório.
• Gerenciamento de equipe – o trabalho é realizado por pessoas que
têm um compromisso, a interdependência através de um interesse
comum nos propósitos da organização leva a relações de confiança e
respeito.

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Gerência de Clube de Campo Grande. O trabalho é reahzado por pessoas que
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1
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Baíxa Preocupação com a produção Alta

MOTIVAÇÃO
É sempre importante conceituar o tema para facilitar sua compreensão.

Assim, motivação é o processo responsável pela intensidade, pela direção e pela
persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta. Embora
a motivação, de maneira geral, esteja relacionada ao esforço para atingir qualquer
objetivo, reduziremos nosso foco durante o curso aos objetivos organizacionais,
para refletir interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho.
Os três elementos chave em nossa definição são intensidade, direção e
persistência.
A intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. É o elemento
ao qual a maioria de nós se refere quando falamos de motivação. Contudo, uma
alta intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis de desempenho
profissional, a menos que canalizada em uma direção favorável.
Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua
intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção
aos objetivos da organização e que é coerente com esses objetivos. Por fim, a
motivação tem uma direção de persistência. Essa é uma medida de quanto tempo
uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados mantêm-se na
realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.
CICLO MOTIVACIONAL
Chiavenato apresenta em seu livro que a compreensão da motivação do

comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de
um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o
desempenho do individuo. Ao longo da sua vida, o homem evolui os estágios de
motivação à medida que vai amadurecendo, ultrapassando os estágios mais baixos
e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. Os três
níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas,
psicológicas e de auto-realização.
a) Necessidades Fisiológicas São as necessidades vitais ou vegetativas,

relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas.
Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também
comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono,
sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os
elementos e de segurança física contra perigos.

b) !Necessidades Psicológicas lsão necessidades exclusivas do homem .

São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão
mais elevado e comp lexo de necessidades . As necessidades psicológicas são
raramente satisfeitas em sua plenitude . O homem procura indefinidamente
maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se
sofisticam gradativamente .
Necessidade de Segurança Íntima: autodefesa, procura de
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a
uma busca incessante de ajustamento e tranqu ilidade pessoal.
Necessidade de Participação: É a necessidade de fazer parte, de ter
contato huma no, de pa rticipar co njuntamente com outras pessoas de
alguma coisa ou empreendimento.
Necessidade de Autoconfiança: Decorrente da auto-avaliação de
cada ind ivíduo. Refere-se à ma neira pela qual cada pessoa se vê e se
aval ia, ao auto-respeito e a cons ideração que te m para consigo
mesmo.
Necessidade de Afeição: É a necessidade de dar e receber carinho.
c) !Necessidades de Auto- realização! É a síntese de todas as outras

necessidades. É o impulso de cada um rea lizar o seu próprio potencial, de
estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do te rmo.
A parti r da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias

psicológicas acerca da motivação huma na passou a ser aplicado dentro da
empresa. Verificou-se que todo o compo rtamento humano é motivado. Que a
motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a
algu ma forma de comporta mento visando à satisfação de uma ou mais
determinadas necessidades.
Daí o ciclo m otivacional. O ciclo motivacional pode ser assim explicado : o
organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um
estímu lo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado
de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio . A tensão conduz a um
comportamento ou ação de atingir alguma forma de satisfação daquela
necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de
equilíbrio inicial até que outro estímulo sobrevenha . Toda a satisfação é

basicamente uma libertação de tensão, uma descarga tensional que permite o

retorno ao equilíbrio anterior.
EquiUbrio
Interno
Estimulo
Satisfação ou
Incentivo
Comportamento Necessidade
ou Aç!o
Toosão
É importante ressa lta r que nem sempre a satisfação é obtida. Pode existi r
alguma barreira ou obstáculo ao alcance da satisfação de algu ma necessidade.
Toda vez que algu ma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre o que
chamamos de frustração. Havendo frustração, a tensão existente não é li bertada
através da descarga provocada pela satisfação. Essa te nsão acumulada mantém o
estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o ciclo motivacional pode te r outra solução além da satisfação
da necessidade ou da frustração : a compensacão ou transferência. Ocorre a
com pensação (ou t ransferência) quando o indivíduo te nta satisfazer alguma
necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de outra necessidade
com plementar ou substitutiva. Assi m, a satisfação de outra necessidade aplaca a
necessidade mais importa nte e redu z ou evita a f rustração. Desta forma, toda a
necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou co mpensada .
TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO
Antes de apresentá-las é necessário ressa ltar que essas teorias são

recordistas em questões de concursos. Portanto, leia com bastante atencão os
detalhes e as diferenças entre elas. Conforme o livro Comportamento
Organizacional dos autores Stephen P. Robbins, Ti mothy A. Judge e Filipe Sobral,
destacam-se as seguintes Teorias CLÁSSICAS da Motivação:

TEORIAS CLÁSSICAS DA
MOTIVAÇÃO
Teoria da Hierarquia de
Necessidades
Necessidades
Nível Superior
5 - Autorrealização
4 - Estima ( E~ o)
3 - Social
Nível Inferior
2 - Segurança
1 - Fisio lógica
Teoria X e Teoria Y
Teoria X - v i são negativa, indivíduos

naturalmente preguiçosos
Teoria Y - visão positiva, indivíduos
motivados, gostam de assumir
desafios e responsabilidades
t - - - --"----- - - - - - - - - 1 i Teoria dos Dois Fatores
Fatores higiênicos
(JNSATlSFACIENTES)
Fatores motivadores
(SATISFACIENTES)
Teoria das Necessidades
Necessidade de Rea lização

Necessidade de Poder
Necessidade de Aflllaç.So

ITEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES

Teoria foi desenvolvida pelo autor Abraham Maslow. Segundo Maslow, as
razões que influenciam o comportamento humano estão relacionadas às suas
próprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as pessoas a ag irem estão
dentro delas mesmas.
A teoria das necessidades humanas fo i estabelecida através de uma
hierarquia numa pirâmide. A base da pirâm ide contém as necessidades primárias
(fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias (sociais,
est ima e autorrea lização) .
Segundo esse autor, dentro de cada ser humano ex iste uma hierarquia de
cinco categorias de necessidades, que são :
1. FISIOLÓGICA (OU BÁSICAS) - inclu i fome, sede, abrigo, sexo e

out ras necessidades corporais.
2. SEGURANÇA - segurança e proteção contra danos fís icos e

emociona is. Ordem e segu rança públ ica, previdência social, planos de
aposentadori a, seguros, entre outros.
3. SOCIAL - afeição, aceitação por grupos, am izade com co legas e o

relações inte rpessoa is harmoniosas.
4. ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respe ito próprio,

reali zação e autonomia, e fatores externos, co mo status,
reconhecimento de mérito e oportun idade de progresso .
S. AUTORREALIZAÇÃO - ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz

de ser. I ncl ui cresci mento, alcance do próprio potencial e auto
desenvolv imento. Provar a si próprio a necessidade de traba lho
desafiante e criativo .

NÍVEL
SUPERIOR Necessidades de
auto-realização
(secundárias)
Necessidades de estima
Necessidades sociais
NÍVEL
INFERIOR Necessidades de segurilnça
(primárias) Necessidades fis[oJógicas
De acordo com essa teoria, embora nenhuma necessidade possa ser

tota lmente preenchida, uma substancialmente satisfeita não motiva mais.
Portanto, à medida que cada uma delas é atend ida, a próxima torna-se a
dominante. Para motivar alguém é preciso saber em que níve l da hierarquia a
pessoa se encontra no momento e foca r a satisfação naquele nível imed iata mente
superior.
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares
superiores e inferiores. As necessidades fisiológicas e de segurança são
consideradas necessidades de níve l inferior, e aquelas relacionadas à esti ma, à
v ida social e à autorrea lização são cha madas de nível superior.
A diferenciação entre os dois níveis :

• Nível superior - são satisfeitas internamente, dentro do indivíduo.
• Nível inferior - são satisfeitas quase sempre externamente, como
remu neração, acordos sindicais, permanência no emprego.

TEORIA X E TEORIA Y
Douglas Mcgregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma

basicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada
Teoria Y.
TEORIA X – baseia em premissas incorretas e distorcidas a respeito do ser
humano. É praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e
impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe
que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas
precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada
materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz. As atividades
das pessoas devem ser simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos
objetivos e necessidades organizacionais para facilitar essa ação controlada da
empresa.
Características da Teoria X:
• As pessoas são indolentes e preguiçosas, evitando o trabalho sempre
em função de recompensas salariais diretas e imediatas.
• As pessoas não têm ambições, não gostam de assumir
responsabilidades e preferem ser dirigidas para se sentirem seguras.
• As pessoas são egocêntricas e os seus objetivos individuais geralmente
se opõem aos objetivos da empresa.
• As pessoas resistem às mudanças, pois procuram o seu status quo e a
sua segurança e não assumem riscos que possam coloca-las em
perigo.
• As pessoas são incapazes de autocontrole e de autodisciplina devido à
sua dependência. Precisam ser dirigidas e controladas.
• Objetivo das pessoas – Segurança individual.
• Motivação para produzir – Emprego e remuneração.
• Instrumentos do empresário e dos gerentes – Disciplina e prêmios
materiais.
TEORIA Y – tem uma visão oposta, pressupõe que o ser humano aceita
responsabilidades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem
ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o
relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o
desafio de um projeto profissional interessante. Os dirigentes desenvolvem um
estilo de administração dinâmico e aberto, democrático e que cria oportunidades.

Características da Teoria Y:
• O trabalho pode ser fonte de satisfação das pessoas e de recompensas
quando é voluntariamente desempenhado ou pode ser fonte de
punição quando imposto ou forçado.
• As pessoas possuem motivação individual, potencial de
desenvolvimento, ambições e capacidade para assumir
responsabilidades.
• Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opõem aos
objetivos da empresa.
• As pessoas podem aceitar responsabilidades dentro de certas
condições. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a
preocupação exagerada com segurança pessoal são características de
experiências negativas de cada pessoas e não uma generalização
humana.
• Pressupostos – As pessoas NÃO são preguiçosas e assumem
responsabilidades.
• Objetivo das pessoas – Realização pessoal e profissional.
• Motivação para produzir – Participação.
• Instrumentos do empresário e dos gerentes – Mentalização e
treinamento.
Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense na

hierarquia de Maslow. A Teoria Y supõe que as necessidades de nível superior são
as dominantes. McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da Teoria Y
eram mais válidas que as da Teoria X. Assim, propõe que ideias como a do
processo decisório participativo, das tarefas desafiadoras e de muita
responsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam a
motivação dos funcionários.
TEORIA DOS DOIS FATORES
A Teoria dos Dois Fatores, também chamada Teoria da Higiene Motivação,

foi proposta pelo psicólogo Frederik Herzberg. Nos anos 50, o autor entrevistou
centenas de trabalhadores para o desenvolvimento da teoria, investigando a
seguinte questão: “O que as pessoas desejam do trabalho?”. Ele pediu às pessoas
que descrevessem situações em que se sentiram excepcionalmente bem ou mal a
respeito de seu trabalho.

Herzberg conclu iu que aquelas respostas referentes aos momentos em que

as pessoas se sentiram bem com o traba lho eram significativamente diferentes das
relacionadas aos momentos em que se sentiram mal. Fatores intrí nsecos, como
o progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a realização, estavam
relacionados à satisfação no traba lho . Os entrevistados que se sentiam bem no
traba lho tendiam a atribuir esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitos
tend iam a indicar fatores extrí nsecos, tais como a supervisão, a re muneração, as
políticas da empresa e as cond ições de trabal ho.
Herzberg propôs que suas descobertas indicavam a existê ncia de que o
oposto de sat isfação é não satisfação, e o oposto de insatisfação é não
insatisfação.
De acordo com o psicólogo, os fato res que leva m à satisfação no trabal ho são
diferentes daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os gestores que procu ram
el imi nar os fatores que geram insatisfação podem tra zer paz, mas não
necessa ria ment e a motivação aos funcioná rios. Eles apa ziguam os funcionários,
mas não os motivam . Assi m, as cond ições em torno do t raba lho, co mo a qual idade
da supervisão, a remune ração, as pol ít icas da empresa, as condições físicas de
t raba lho, o relaciona mento com os outros e a segurança no emprego fo ram
caracterizadas por Herzberg como FATORES HIGIÊNICOS. Qua ndo são
adequados. as pessoas não se sentem insatisfeitas. mas ta mbém não estão
satisfeitas.
Se quiser motivá- las pa ra o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores

associados com o t rabal ho em si ou com seus resu ltados di retos, co mo chances de
promoção, oportu nidades de crescimento pessoal, recon hecimento,
responsabilidad e e rea lização, chamados FATORES MOTIVACIONAIS.
FATORES HIGIÊNICOS (EXTRÍNSECOS/ INSATISFACIENTES)

Esses fatores estão localizados no ambiente e são controlados pela
organização. Abrangem as condições que as pessoas trabalham . Se
não atendidos, podem ca usar insatisfação, ou seja, são fatores
esperados na relação de trabalho. Ex : remuneração, benefícios sociais,
t ipo de chefia, condições físicas e ambientais do traba lho,
regu lamentos internos, clima de relacionamento entre empresa e
funcionários, entre outros. De maneira geral, o desempenho e ações

tomadas pelo indivíduo são melhorados por estímulos externos; porém,

esses mesmos estímulos não o motiva .
FATORES MOTIVACIONAIS (INTRÍNSECOS/ SATISFACIENTES)

Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimento de crescimento
individua l, reconhecimento profissiona l e autorrealização gerados
através de seus atos. Também envolvem en ri quecer as tarefas,
aumentar o desafio e a responsabilidade no traba lho.
Est es fatores de motivação estão diretamente re lacionados com a

tarefa ou o trabalho desempenhado pelo indivíduo e dizem respeito às
necessidades de desenvolv imento e real ização de aspirações
ind iv idua is.
~
memorex!
-
Satisfação
Fatores Motivacionais podem causar:
NÃO Satisfação
VISÃO DE HERZBERG
Cuidado com os detalhes!!!
NÃO Insatisfação
Fatores higiênicos podem causar:
Insatisfação
Uma importante re lação sobre as teorias das necessidades humanas que

preci sa ser co mentada é entre as teorias de Maslow e Herzberg .

Fatores motivadores
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA Fatores higiênicos
FISIOLÓGICAS
Após a análise da f igura acima, identifica mos que as necessidades

fisiológicas, de segurança e algumas das necessi dades sociais são consideradas
fatores higiênicos (de desmotivação ), pois a sat isfação destas necessidades do
indivíduo é cons iderada básica . Por outro lado, a ausência da satisfação destas
necessidades não motiva ninguém, pelo contrário, gera a desmotivação .
Já as necessidades sociais, as necessidades de estima e as necessidades de
autorrealização são fortes fatores mot ivacionais, ou seja, na ausência dessas
necessidades satisfeitas, as pessoas batalham para tê -las satisfeitas, motivando-as
a alcançar seus objetivos.
ITEORIA DAS N ECESSIDADES DE MCCLELLAND

Desenvolvida por David McCielland, enfoca três necessidades importantes
que ajudam a explicar a motivação :
• Necessidade de Realização (Competir) - busca da excelência, de

realização com relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar
sucesso .
• Necessidade de poder ( Exercer influência) - necessidade de fazer que

os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente.
• Necessidade de afiliação (Relacionar-se) - desejo de re lacionamentos

interpessoais próximos e amigáveis.

Primeiro, os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho

tem bastante responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos. Os grandes
realizadores, por exemplo, são muito bem sucedidos em atividades
empreendedoras, como gerenciar o próprio negócio ou uma unidade de negócios
de uma grande organização. Segundo, uma grande necessidade de realização não
faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes
organizações. Essas pessoas estão mais interessadas em se sair melhor sob o
ponto de vista pessoal, e não em convencer os outros a melhorar o desempenho.
Vendedores com alto grau de realização não são necessariamente bons
gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas não
costumam ter uma alta necessidade de realização. Terceiro, as necessidades de
poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os
melhores gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.
De fato, uma grande motivação pelo poder pode ser considerada um requisito para
a eficácia administrativa.
TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DA MOTIVAÇÃO
As Teorias Clássicas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não resistiram

a uma análise mais detalhada ou perderam sua aceitação. Em comparação, existe
uma série de Teorias Contemporâneas que possuem um razoável grau de validação
empírica, isso não significa que estejam inquestionavelmente corretas. As Teorias
Contemporâneas representam o que de mais avançado existe atualmente para
explicar a motivação dos trabalhadores.
Conforme os autores Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge e Filipe Sobral,

destacam-se as seguintes Teorias CONTEMPORÂNEAS da Motivação:

TEO RIAS
CONTEMPORÂNEAS DA
MOTIVAÇÃO
Teoria da Avaliação Cognitiva
Teoria do Estabelecimento de Objetivos
Teoria da Autoeficácia
Teoria do Reforço
Teoria da Equidade/ Justiça

Organizacional
Teoria da Expectativa
TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
Essa teoria sustenta que a introdução de recompensas externas, como

pagamento, para t raba lhos que era m anteriormente gratificantes apenas por seu
conteúdo, tendem a reduzir a motivação intrínseca para rea lizá- los . A Teoria da
Ava liação Cognitiva defende que as reco mpensas extrínsecas reduzem o interesse
intrínseco em uma tarefa se elas fo ram v istas como fo rm a de controle da
organiza ção sobre o comportamento dos trabalhadores . Quando alguém é pago por
um traba lho, tem a impressão de que aquilo é menos uma coisa que ele quer
fazer e mais uma coisa que ele tem de fazer.
A Teoria da Avaliação Cognitiva baseia-se na Teoria da Autodeterminação.
Esta última sustenta que as pessoas, além de serem guiadas por uma necessidade
de autonomia (ou autodeterminação) e, consequentemente, determinarem o
próprio comportamento, também buscam maneiras de adquirir competên cias e
relacionamentos positivos com os outros. Um grande número de estudos tem
sustentado ambas as teorias . Como veremos, as principais implicações delas estão
relacionadas às recompensas no trabalho. Quando as organizações utilizam

recompensas extrínsecas, como prêmios por um desempenho superior, os

funcionários podem deixar de sentir que estão fazendo um bom trabalho por causa
de seu desejo intrínseco de se superar, mas porque é isso o que a organização
quer deles. A eliminação da recompensa extrínseca pode substituir a explicação
externa do motivo que alguém tem para realizar determinada tarefa.
Estudos recentes que examinaram como as recompensas extrínsecas
aumentaram a motivação para certas tarefas criativas sugerem que talvez
precisemos colocar as implicações da teoria da avaliação cognitiva sob um contexto
mais amplo. Estabelecer objetivos é mais eficiente para aumentar a motivação, por
exemplo, quando há recompensas para alcançá-los. Os autores originais da teoria
da avaliação cognitiva admitem que recompensas extrínsecas, como elogios e
feedback sobre a competência de alguém, podem aumentar até mesmo a
motivação intrínseca sob determinadas circunstâncias. Isso está de acordo com o
tema central da teoria: as recompensas e os prazos diminuem a motivação
quando são vistos como coercitivos e como uma forma de controle imposto
pela organização.
Um desenvolvimento recente da teoria da avaliação cognitiva é a
AUTOCONCORDÂNCIA, que considera o grau em que as razões das pessoas para
perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais. Se os
indivíduos perseguem objetivos por causa de um interesse intrínseco,
provavelmente tenderão a atingi-los e se contentarão mesmo que não o consigam
porque o processo de lutar por eles é divertido. Além disso, as pessoas que
perseguem objetivos por razões extrínsecas (dinheiro, status ou outros benefícios)
têm menor probabilidade de alcançá-los e ficam menos felizes mesmo quando os
atingem porque as metas são menos significativas para eles. As pesquisas em
comportamento organizacional sugerem que as pessoas que perseguem objetivos
profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas com seu trabalho, sentem
que se adaptam melhor às suas organizações e podem apresentar melhores
desempenhos.
Essa teoria significa que você deve escolher seu trabalho por razões que não
sejam extrínsecas. Para as organizações, significa que os gestores precisam
proporcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos. Eles precisam fazer que o
trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento
dos funcionários. Aqueles que sentem que o que fazem está dentro de seu controle
e é resultado de livre escolha tenderão a ser mais motivados pelo trabalho que
executam e mais comprometidos com seus empregadores.

TEORIA DO ESTABALECIMENTO DE OBJETIVOS
No final da década de 1960, Edwin Locke sugeriu que a intenção de lutar por
um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Ou seja, um objetivo diz
ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido para
alcançá-lo.
Objetivos específicos melhoram o desempenho e objetivos difíceis,
quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceis
e o feedback conduz a melhores desempenhos.
Objetivos específicos produzem resultados melhores que metas genéricas.
A especificidade do objetivo em si funciona como um estímulo interno. Se fatores
como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constantes, também
podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do
desempenho. Entretanto, é lógico pressupor que os objetivos mais fáceis serão
provavelmente aceitos dessa mesma forma. Porém, uma vez que um funcionário se
compromete com um objetivo difícil, espera-se que ele despenda um alto nível de
esforços até atingi-lo.
Objetivos difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. As metas
difíceis nos dão energia, pois temos de trabalhar mais para atingi-las e nos levam a
descobrir estratégias que nos ajudam a desempenhar o trabalho ou a tarefa de
maneira mais eficaz. Se temos de lutar para encontrar uma forma de resolvê-los,
sempre pensamos no melhor modo de solucionar o problema.
As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relação a seu
progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o
que precisava ser realizado para alcançar o objetivo. Ou seja, o feedback funciona
como um guia para o comportamento.
Além do feedback, três outros fatores influenciam a relação objetivo-
desempenho: o comprometimento com o objetivo, as características da
tarefa e a cultura nacional.
A teoria do estabelecimento de objetivos pressupõe que o indivíduo está
comprometido com o objetivo, ou seja, que ele está determinado a não
abandoná-lo. De uma perspectiva comportamental, isso significa que um indivíduo
acredita que pode alcançar o objetivo e quer alcançá-lo. O compromisso com o
objetivo tem maior tendência de ocorrer quando este é público, quando os
indivíduos têm um locus de controle interno e quando os objetivos são auto
estabelecidos em vez de atribuídos. A teoria do estabelecimento de objetivos não
funciona igualmente bem para todas as tarefas. As evidências sugerem que os
objetivos parecem ter um efeito mais substancial no desempenho quando as

tarefas são simples (e não complexas), conhecidas (e não novas) e independentes

(e não interdependentes). Para as tarefas interdependentes, os objetivos de um
grupo são preferíveis.
Finalmente, o ato de estabelecer objetivos específicos, difíceis e individuais
pode ter diferentes efeitos em diversas culturas. A maior parte dos estudos de
fixação de objetivos foi feita em países onde as conquistas e o desempenho
individuais são altamente valorizados. Até o presente momento, as pesquisas não
mostraram que os objetivos estabelecidos em grupos são mais eficientes em
culturas coletivas do que naquelas individualistas. Há evidências de que em
culturas coletivistas e com grande distância de poder, os objetivos de alcance
moderadamente difícil podem ser mais motivadores do que os difíceis. Assim, os
objetivos designados parecem criar mais comprometimento em culturas de grande
distância de poder do que nas de baixa distância.
Implementação do estabelecimento de objetivos
Uma forma sistemática de utilizar a fixação de objetivos é por meio de um

programa de administração por objetivos. A administração por objetivos (APO ou
MBO, em inglês sigla para management by objectives) enfatiza que os objetivos
devem ser tangíveis, verificáveis e mensuráveis, além de serem estabelecidos de
maneira participativa. APO é a forma de organizar o trabalho na qual líder e
liderado acordam os objetivos em função dos quais o liderado irá trabalhar. Os
objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos específicos que são
desdobrados para cada nível subsequente, como os níveis departamentais ou
individuais.
Quatro ingredientes são comuns aos programas de APO: especificação dos
objetivos, participação na tomada de decisões, um horizonte temporal explícito e
feedback de desempenho. Muitos dos elementos dos programas de APO coincidem
com as propostas da teoria de estabelecimento de objetivos. Por exemplo, o tempo
claramente definido para cumprir os objetivos coincide com a ênfase existente na
teoria do estabelecimento de objetivos. A única área de uma possível
discordância entre a APO e a teoria do estabelecimento de objetivos refere-se à
questão da participação: a APO defende-a fortemente, ao passo que a teoria do
estabelecimento de objetivos demonstra que normalmente os gestores, ao fixarem
as metas, são eficazes da mesma forma.

TEORIA DA AUTOEFICÁCIA
A autoeficácia se refere à convi cção individual de que se é capaz de realizar

determinada tarefa . Quanto maior a autoeficácia de alguém, maior sua confiança
na possibilidade de realizar uma tarefa com su cesso. Assim, acred ita-se que as
pessoas com baixa autoeficácia apresentam maior probabilidade de diminuir seus
esforços ou desistir completamente, ao passo que aquelas com elevada
autoeficácia tentam vencer o desafi o com ma ior ardor. Além disso, as pessoas com
elevada autoeficácia parecem responder ao feedback negativo com mais
determinação e motivação, ao passo que as que têm baixa autoeficácia tendem a
perder seu empenho quando o recebem .
A teoria do estabelecimento de objetivos e a da autoeficácia se
complementam e os gestores podem ajudar seus funcionários a atingir altos níveis
de autoeficácia comb inando as duas teorias . Quando um gestor estabelece
objetivos difíceis para os empregados, isso faz que estes obtenham níveis ma is
altos de autoeficácia já que estabelecer obj etivos para as pessoas transmite
confiança .
O pesquisador que desenvolveu essa teoria, Albert Bandura, argumenta

que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia segundo a figura a
seguir:
Maneiras de a umentar a
au toef icácia
Mestria Prática
Aprendizagem por Observação
Persuasão Verbal
Ecitação Emocional

Mestria prática é o ganho de experiência relevante com o desempenho da

tarefa ou trabalho. Se você foi capaz de fazer bem um trabalho no passado, então
estará mais confiante para fazê-lo no futuro.
Aprendizagem por observação é a observação de pessoas
desempenhando atividades sem consequências adversas pode gerar, no
observador, a expectativa de que ele também é capaz de realizá-las. É mais efetiva
quando você se vê como alguém igual àquele a quem está observando. Se seu
amigo perde peso, por exemplo, isso aumenta a confiança de que o mesmo poderá
ocorrer com você.
Persuasão verbal é tornar-se mais confiante porque alguém o convence de
que você tem as habilidades necessárias para ser bem-sucedido.
Excitação emocional conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a
terminar a tarefa. A pessoa fica mais animada e tem melhor desempenho.
TEORIA DO REFORÇO
Uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria do

reforço. A primeira é uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de
uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do reforço é uma abordagem
behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento.
Ambas estão em evidente desacordo sob o ponto de vista fisiológico. Os
teóricos do reforço veem o ambiente como causa do comportamento. Não devemos
nos preocupar, dizem eles, com os eventos cognitivos internos; o que controla o
comportamento são os reforços – qualquer consequência que, seguindo
imediatamente uma reposta, aumente a probabilidade de que aquele
comportamento se repita.
O reforço positivo pode ser realizado através de premiações, promoções,
elogios, entre outros. Já o reforço negativo condiciona o funcionário à não se
comportar de maneira desagradável e pode ser, por exemplo, uma repreensão.
TEORIA DA EQUIDADE/ JUSTIÇA ORGANIZACIONAL
Os funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu

trabalho (remuneração, aumentos, reconhecimento) e o que investem nele
(esforço, experiência, educação, competência), e depois comparam essa relação
entre o que recompensas-insumos com a mesma relação no caso de outros

funcionários. Quando percebemos que as relações são desiguais, que somos

desvalorizados, por exemplo, cria-se um sentimento de raiva e revolta. Quando
percebemos que recebemos recompensas em excesso, a tensão cria o sentimento
de culpa. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensão negativa oferece
motivação para uma ação corretiva.
O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da

teoria da equidade. Existem quatro pontos de referência que podem ser usados na
comparação:
1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição

dentro da mesma empresa.
2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou

posição fora de sua empresa atual.
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
TEORIA DA EXPECTATIVA
De todas as teorias contemporâneas, a teoria da expectativa, elaborada pelo

autor Victor Vroom, é a que mais cai em concursos.
A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de
determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará
certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. Por
exemplo, um funcionário sente-se motivado a despender um esforço quando
acredita que isso resultará em uma boa avaliação de desempenho, que a boa
avaliação resultará em recompensas organizacionais (uma promoção) e que essas
recompensas satisfarão suas metas pessoais.

enfoca as relações
Relação esforço-desempenho
A probabilidade percebida pelo

indivíduo de que certa quantidade
de esforço levará ao desempenho
Relação desempenho-recompensa
O grau em que o indivíduo acredita

que determinado nível de desempenho
levará a um resultado desejado
Relação recompensa-metas pessoais
O grau em que as recompensas

o r ganizacionais satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivíduo
e a atração que essas recompensas
potenciais exercem sobre ele
Segundo Vroom, a motivação do indivíduo para escolher uma das

alterna t ivas de comportamento depende de três fatores :
• Expectativa - os ind ivíduos esperam certas conseq uências ou
resultados de seus co mportamentos, afetando decisões sobre como se
comportam .
• Instrumentalidade - a percepção de que a obtenção de cada
resu ltado está ligada a uma com pensação. Fazendo uma escolha, os
ind ivíduos tendem a escolher o nível de desempenho que pareça ter a
máxima probabi lidade de obter resu ltado satisfatório .
• Valência - o valor que cada indivíduo atribui ao resu ltado advindo de
cada alternativa, o que se refere ao poder de motivar e varia de
individuo para individuo . Ex .: para um indivíduo que va loriza o dinheiro
e a realização, a transferência para um cargo com salário mais alto e
em outra cidade pode ter uma va lência alta, enquanto que para um
indivíduo que prioriza seu círcu lo de relacionamento na cidade atua l,
esse benefício terá sua va lência reduzida .

Nessa teoria , o indivíduo avalia de maneira ra cional as vantagens

comparativas de escolhas alternativas de ação e a probabilidade de atingir os
resu ltados desejados a partir de tais escolhas. A motivação é determinada pela
combinação de valência e expectativa.
Motivação =Valência x Expectativa
Alguns críticos sugerem que essa teoria tem uma aplicação limitada . Se as
organizações reco mpensassem as pessoas por seu desempenho, em vez de usar
critérios como tempo de casa, níve l de dif icu ldade da t arefa, a va lidade da teoria da
expectativa seria cons ideravelmente maior. Contudo, essas crít icas servem para
sustentar a teoria da expectativa em vez de inva lidá-la, já que ela explica por que
um segmento significativo da força de tra balho despende tão pouco esforço na
real ização de suas tarefas.
LISTA DE QUESTÕES COMENTADAS
Questões CESPE
1. (CESPE/ I NPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL/ 20 13) Com relação a processo

decisório e liderança, j ulgue os it ens seguintes .
A liderança democrática resu lta em atitudes ma is positivas dos colabora dores,
enquanto a liderança autocrática possibi lita melhor desempenho
organizacional.
Comentários:
A democracia proporciona maior satisfação dos indivíduos devido a possibilidade de
participação de todos. Por outro lado, a liderança autocrática pode possuir melhor
desempenho devo à imposição das tarefas e definição prévia da responsabi lidade
de cada um .
Gabarito: CERTO

2. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL/ 2013) Os líderes não devem

considerar a comunicação informal, pois ela prejudica o trabalho e o
desempenho dos colaboradores.
Comentários:
Os líderes devem considerar todas as comunicações existentes na organização,
tanto as comunicações formais (comunicações formalizadas através de normas,
regulamentos, atas de reunião, memorandos, entre outros) como as comunicações
informais (comunicações não formalizadas e eventuais como os boatos, as
conversas de corredor, entre outros).
Gabarito: ERRADO
3. (CESPE / TJ-ES / Analista Judiciário - Administração / 2011) Os subordinados

de uma equipe cujo líder adote uma liderança no estilo X, conforme Douglas
McGregor, têm um nível de dependência elevado em relação ao líder.
Comentários:
TEORIA X – é praticada pelos administradores que não acreditam nas

pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela
pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada
materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.
Características da Teoria X:
• Pressupostos – As pessoas são preguiçosas e não gostam de responsabilidades.
• Objetivo das pessoas – Segurança individual.
• Motivação para produzir – Emprego e remuneração.
• Instrumentos do empresário e dos gerentes – Disciplina e prêmios materiais.
Portanto, o líder baseado na teoria X deve ser autocrático e centralizador já que os
subordinados são preguiçosos, não assumem responsabilidades, ou seja, são
extremamente dependentes das ordens do líder.
Gabarito: CERTO
4. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Acerca de

objetivos, desafios e características da gestão de pessoas e de comportamento
organizacional, julgue o próximo item.
A liderança contemporânea é caracterizada pela capacidade de o líder conduzir
a equipe na direção de objetivos sob a autoridade do cargo.
Comentários:

A liderança contemporânea está muito voltada ao conceito de que um líder possui

essa habilidade. Buscam identificar as qualidades e características pessoais que
diferem líderes de não líderes. A liderança é o processo de influenciar pessoas ou
grupos de pessoas. É líder aquele que desperta a cooperação espontânea nas
pessoas pelo exercício do compartilhamento de valores.
Os líderes são identificados com base em sua personalidade, focando qualidades e
características que os destacam. Ou seja, a liderança não é algo apenas
relacionado ao cargo de autoridade.
Gabarito: ERRADO
5. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Segundo

as teorias contingenciais de liderança, as metas organizacionais só são
atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder adota um comportamento
democrático.
Comentários:
Fique sempre atento as palavras sempre, nunca, só, apenas!!!
O líder democrático auxilia a equipe a atingir as metas organizacionais de forma
eficaz. Contudo, ao dizer na questão que “SÓ são atingidas de maneira eficaz pelo
grupo se o líder adota um comportamento democrático” a palavra “SÓ” invalidou a
questão. As metas também podem ser atingidas por meio de outros estilos, o
melhor estilo a ser adotado depende de vários fatores.
Gabarito: ERRADO
6. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Ao contrário de um cargo

hierárquico, arbitrado pela burocracia, a liderança emerge de forma
espontânea no grupo social.
Enquanto um gerente ou supervisor toma posse pela autoridade burocrática, o
líder é eleito pela coletividade. É líder aquele que desperta a cooperação
espontânea nas pessoas pelo exercício do compartilhamento de valores.
Marco Tulio Zanini. A liderança eficaz – contexto brasileiro. In:
Carmem Migueles et al. Liderança baseada em valores: caminhos
para a ação em cenários complexos e imprevisíveis. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009, p. 82 (com adaptações).
Considerando os conceitos de liderança expostos no texto acima, julgue os

itens que se seguem.

Liderança não é uma qualidade intrínseca da organização formal, surgindo de

forma natural nos agrupamentos humanos.
Comentários:
Perfeito! Reparem que o próprio enunciado sobre o trecho do livro de autor Marco
Tulio Zanini já responde essa questão. A alternativa apenas foi escrita com outras
palavras.
Gabarito: CERTO
7. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) O líder deve despertar

virtudes pessoais em cada indivíduo e apontar um norte para a direção dos
esforços do grupo.
Comentários:
Gabarito: CERTO
8. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) O compartilhamento de

valores interfere negativamente na cooperação espontânea em apoio ao líder.
Comentários:
Ao compartilhar os valores, o indivíduo colabora positivamente com o líder na
compreensão e interpretação das ações da equipe em busca do alcance dos
objetivos da organização. O compartilhamento de valores auxilia no
desenvolvimento de um ambiente mais participativo e de cooperação nas relações
interpessoais.
Gabarito: ERRADO
9. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O estilo de liderança situacional

— analisado pelos modelos de liderança de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e
Hersey - Blanchard — caracteriza-se pelo equilíbrio entre a efetividade da
execução da tarefa e a satisfação da equipe.
Comentários:
Segundo Maximiano, a essência das teorias da liderança situacional é a ideia de
que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação.

O estilo de liderança a ser adotado pelo líder deve se basear em características do

contexto e também nas características do líder e dos liderados e seu objetivo é
executar as tarefas adequadamente visando ao objetivo maior de toda organização
que é atender as necessidades dos clientes.
Gabarito: CERTO
10. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Preocupado com as

insatisfações manifestadas no órgão público em que é lotado, relacionadas ao
comportamento dos servidores, João, integrante da alta cúpula administrativa
do referido órgão, aproveitou a presença de equipe externa de consultoria
contratada pela instituição para propor alterações no escopo do projeto de
planejamento estratégico, a fim de incluir, na gestão de recursos humanos da
instituição, atividades de assessoramento. Considerando a situação hipotética
acima apresentada, julgue o item a seguir:
Entre os elementos da teoria da motivação, proposta por Herzberg na teoria
dos dois fatores, inclui-se a grande preocupação da alta gerência de órgão com
o conteúdo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores.
Comentários:
Na teoria proposta por Herzberg, os fatores motivacionais dão ênfase ao conteúdo
do cargo bem como aos sentimentos de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das tarefas. São os
fatores motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfação e de aumento
de produtividade em níveis de excelência.
Gabarito: CERTO
11. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Acerca de administração de

pessoal e desenvolvimento humano, julgue os itens subsequentes.
Segundo a teoria da expectativa, há relação entre a motivação interna e o
resultado, contudo, não há correlação entre o desempenho do indivíduo e o
esforço despendido por ele para alcançar determinado resultado.
Comentários:
A questão está errada porque há relação entre o desempenho do indivíduo e o seu
esforço em alcançar os objetivos. Por exemplo, um funcionário sente-se motivado
(aumentando seu desempenho) a despender um esforço quando acredita que isso
resultará em uma boa avaliação de desempenho, que a boa avaliação resultará em
recompensas organizacionais (uma promoção) e que essas recompensas satisfarão
suas metas pessoais.

enfoca as relações
Relação esforço-desempenho
A probabilidade percebida pelo

indivíduo de que certa quantidade
de esforço levará ao desempenho
Relação desempenho-recompensa
O grau em que o indivíduo acredita

que determinado nível de desempenho
levará a um resultado desejado
Relação recompensa-metas pessoais
O grau em que as recompensas

organizacionais satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivíduo
e a atração que essas recompensas
potenciais exercem sobre ele
Gabarito: ERRADO
12. (CESPE/ DETRAN- ES/ ADMI NISTRADOR/ 20 10) Julgue o ite m a seguir,
referente à di nâmica das orga nizações.
De acordo com o modelo proposto por McCielland acerca do processo de
motivação em orga nizações públicas, o impu lso de exercer influência sobre
pessoas e situações ca racteriza necessidade de afiliação.
Comentários:
A teoria desenvolvida por David McCiellan d, enfoca t rês necessidades importantes
que ajuda m a explica r a motivação Repa re a diferença entre elas. A necessidade de
exercer influência é diferente da necessidade de afiliação.
• Necessidade de Realiza ção (Competir) busca da excelência, de
realiza ção com relação a determinados padrões, ímpeto pa ra alcançar
sucesso.

• Necessidade de poder (Exercer influência) - necessidade de fazer

que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente.
• Necessidade de afi liação ( Relacionar-se)- desejo de re lacionamentos
interpessoais próximos e amigáveis.
Gabarito: ERRADO
13. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Julgue o it em a seguir,

referente à dinâmica das organizações.
Segundo o modelo de motivação de Maslow, na ad ministração de uma
orga nização, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o
colaborador, em uma hiera rquia de necessidades, um dos últimos consiste no
status obtido em função do exercício do cargo.
Comentários:
Necessidades de
auto-realização
Necessidades de estima
Necessidades sociais
L \
.L \
Observe na pirâmide de Maslow que as necessidades de estima, t am bém
denominada necessidade de Status, o indivíduo busca ser com petente, alcançar
objetivos, obter aprovação e ganha r recon hecimento. Estimula o indivíduo a ter
autoconfiança e respe ito perante os outros.
Gabarito: CERTO
Questões OUTRAS BANCAS
14. (FUNCAB/ IPEM-RO/ ADMINISTRADOR/ 2013) Gabriela, chefe da área de

produção de uma empresa industrial, costuma repetir que o papel de um líder

é definir o que, como, onde e quem deve fazer o trabalho. Segundo ela, chefe
é pago para mandar e subordinado para obedecer e executar.
Pelo comportamento de Gabriela, pode-se afirmar que seu estilo de liderança é
o:
A) liberal.
B) autocrático.
C) democrático.
D) situacional.
E) contingencial.
Comentários:
Líderes autocráticos centralizam a tomada de decisões, estruturando toda a
situação de trabalho dos funcionários que deverão fazer o que lhes for solicitado. É
um estilo de liderança baseado em ameaças e punições.
Gabarito: LETRA B
15. (FUNCAB/ PREF. CACOAL – RO/ ADMINISTRADOR DE EMPRESAS/ 2013) A

fim de disseminar uma cultura participativa nos órgãos e empresas municipais,
o prefeito e os secretários estão promovendo a cargos de chefia gestores que
tenham um perfil que valorize a iniciativa, a participação e a inovação dos
servidores.
Sendo assim, pode-se afirmar que o estilo de liderança esperado é o:
A) autocrático.
B) situacional.
C) informal.
D) democrático.
E) contingencial.
Comentários:
Na liderança democrática os líderes procuram incentivam a participação das
pessoas debatendo as diretrizes juntamente com o grupo, que é estimulado e
assistido pelo líder.
Gabarito: LETRA D
16. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRF/ 2009) Ao optar pela liderança situacional,
um gestor de pessoas deve:

a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do

indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma
tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.
c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a
liderança eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não
interferir em sua maturidade psicológica.
e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
único para todos os liderados.
Comentários:
Segundo Vera Lúcia Cavalcanti, a Liderança Situacional criada pelos autores Hersey
e Blanchard, objetiva levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho
através da liderança eficaz de um a um. Propõe uma combinação entre o nível de
desenvolvimento de um indivíduo a fim de atingir um determinado objetivo ou
realizar uma tarefa com o estilo de liderança que o líder usa.
Gabarito: letra C
17. (FCC/ TRF-4ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA / 2010) O

modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do
seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao
relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança
(A) Participativa.
(B) Diretiva.
(C) de Apoio.
(D) Situacional.
(E) de Resultados.
Comentários:
A questão se refere ao modelo de liderança situacional dos autores Hersey e
Blanchard. Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos
de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal
característica da situação que qualquer líder enfrenta. A maturidade deve ser
analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo
não é jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas
de forma diferente.
Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo
líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a

imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca
ênfase no relacionamento.
Gabarito: LETRA D
18. (FCC / TRT – 3ª REGIÃO / 2009) Liderança é a

a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma
organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o
deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais
sem forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação,
visando a um objetivo específico.
Comentários:
Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros
consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo.
Gabarito: letra E
19. (ESAF / STN/ AFC/ 2005) Indique a opção que completa corretamente a frase
a seguir:
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que
significa dizer ....”
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da
liderança.
Comentários:

A questão se referiu a “uma das teorias de liderança” e a teoria que se enquadra

na definição é a Teoria dos Traços. A Teoria dos Traços relaciona a liderança com
as qualidades e características pessoais do líder.
Gabarito: letra A
20. (FCC/ TRE-SP/ ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA/ 2012) A autoridade

formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A pessoa
que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal
sobre seus colaboradores. Uma característica da autoridade formal é de que
a) a liderança é produto de inúmeros fatores.
b) o líder é instrumento para resolver os problemas da comunidade.
c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de trabalho.
d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de
autoridades dotadas do poder de comando.
Comentários:
Muita atenção para a diferença entre os conceitos de Liderança Formal e Liderança
Informal.
A liderança formal é aquela que consta em leis aceitas e de comum acordo, ocupa
a estrutura da administração. Já a liderança informal decorre das relações
informais entre as pessoas da organização, os seguidores têm interesse em seguir
o líder.
Gabarito: LETRA E
21. (FCC/ TRE-SP/ ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA/ 2012) Não se deve

enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um processo
interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão
presentes. A liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma
combinação de quatro variáveis ou elementos: as características do líder; as
dos liderados; as da missão ou tarefa a ser realizada e
a) a conjuntura social, econômica e política.
b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura organizacional.
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na
empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa
está instalada.

e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma dada

comunidade.
Comentários:
McGregor afirma que a liderança sofre a influência de quatro variáveis:
• As características do líder;
• A atitude, as necessidades e outras características pessoais dos seguidores;
• A natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura, e as tarefas a
realizar;
• O ambiente social, político e econômico.
Gabarito: LETRA A
22. (FCC/ TRE-SP/ ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA/ 2012) Segundo Hersey

e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. O Estilo 2
compreende
a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de
relacionamento.
b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e
relacionamento.
c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de
relacionamento.
d) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de
produção.
e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de
relacionamento.
Comentários:
Questão muito simples, mas para respondê-la é preciso memorizar os estilos
propostos por Hersey e Blanchard.
O estilo E2 representa persuadir, com alto nível de comportamento orientado para
a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir
responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Líder precisa ser
diretivo e oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo.
Gabarito: letra B

23. (FCC/ TRE-SP/ ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA/ 2012) No Grid

Gerencial, propostos por Blake e Mouton são identificados cinco estilos de
liderança: country club; enfraquecido; meio-termo; tarefa e
a) equipe.
b) democrático.
c) autoritário.
d) submisso
e) carismático.
Comentários:
Nessa questão a banca relacionou autoridade – conformidade ao estilo tarefa. A
resposta que completa adequadamente é o estilo equipe.
Gabarito: letra A
24. (FCC/ MPE-AP/ TÉCNICO MINISTERIAL - AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2012)

Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram um modelo de liderança
contingencial baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada
na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui
duas dimensões: a de trabalho (capacidade) e a psicológica (disposição). Os
estilos de liderança têm relação com o grau de maturidade dos subordinados.
Cada estilo é caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos
subordinados a palavra-chave é
a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar.
d) Interagir.
e) Determinar.
Comentários:
A estratégia determinar é indicada para pessoas com pouco grau de maturidade,
prevê alto nível de comportamento orientado para a tarefa, com pouca ênfase no
relacionamento. Um comportamento nesse caso é dar ordem e reduzir o apoio
emocional.
Gabarito: LETRA E
25. (FUNRIO/ MPOG/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) João é gerente de

marketing na Cia XYZ. Sabendo que a natureza do trabalho de sua equipe

exige criativ idade e flexibil idade, João dá tota l li berdade ao grupo pa ra toma r
decisões, atuando somente quando solicitado. As tarefas são divididas pelos
próprios membros da equipe, com a mínima intervenção de João. Pode-se
afirmar que João adota um est ilo de liderança
a) democrática.
b) autocrática.
c) comportamental.
d) liberal.
e) despreparada.
Comentários:
Tota l liberdade para a to mada de decisões grupais ou individuais, com participação
míni ma do líder é caracte rística do esti lo de liderança li beral.
Gabarito: letra D
26. ( FUNDEP/ TJ - MG I ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2007) A

co mplexidade do fenô meno da motivação determ inou o apa reci mento de
diferentes teorias para a expl icação desse fenômeno. Entre essas teo rias, NÃO
se inclu i :
A) Hierarquia das Necessidades.
B) Teoria X e Teoria Y.
C) Teoria dos Dois Fatores.
O) Teoria Cognitiva .
Comentários:
TEORIAS CLÁSSICAS DA
MOTIVAÇÃO
Teoria da Hiera rquia de

Necessidades
Teoria X e Teori a V
Teoria dos Dois Fatores
Teoria das Necessidades

Reparou como a questão da FUNDEP foi bem simples!? É fundamental treinar

muitos exercícios durante o período de preparação para o concurso para você
gabaritar na hora da prova! A melhor forma de fixar a matéria estudada é através
dos exercícios.
Gabarito: letra D
27. (FCC/ TRF – 2ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ 2012) Dentre as teorias da

motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa
segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não
precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria
a) da motivação e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforço positivo e de aversão.
Comentários:
• Teoria X – visão NEGATIVA, os gestores acreditavam que os funcionários
não gostavam de trabalhar e devem ser orientados ou até coagidos a fazê-lo.
• Teoria Y – visão POSITIVA, os gestores presumem que os funcionários
podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir e,
portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar ou até a buscar o
exercício de responsabilidades.
Gabarito: letra C
28. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Para Herzberg, os fatores

que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho
em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão
os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de
acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É
pertinente, então, afirmar que:
I.o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos
trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve.
II.a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança,
salário e status, é importante para evitar que os empregados se sintam
desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.

III . para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas

tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento,
responsabil idade e desenvolvimento individua l, além da definição adequada da
tarefa em si.
É correto que consta em :
a) I e II, apenas.
b) I , II eiii.
c) I e III apenas.
d) II, apenas .
e) II e III, apenas.
Comentários:
ATENÇÃO! A questão quis t rabal har a atenção do candidato! Vamos relemb rar os
conce itos e, principa lmente, os detalhes :
Fatores Higiênicos (extrínsecos/ insatisfacientes)
Esses fatores estão loca lizados no ambiente e são controlados pela
organização. Abrangem as condições que as pessoas traba lham . Se não
atendidos, podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados na
relação de trabalho. Ex : remun eração, benefícios sociais, t ipo de chefia,
condições físicas e ambientais do t rabal ho, regu lamentos internos, entre
outros . De ma neira geral, o desempen ho e ações tomadas pelo indivíduo são
melhorados por estímulos externos; porém, esses mesmos estímu los não o
motiva .
Fatores Motiva cionais (intrínsecos/ satisfacientes)

Estão dentro do indivíduo, envolvem senti mento de crescimento individual,
reconheciment o profissional e autorrealização gerados através de seus atos.
Sa tisfação
Fatores Motivacionais podem causar: ~ Satrs
j NAO . f açao
-
VISÃO DE HERZBERG
Cuidado com os detalhes!!!
NÃO Insatisfação
Fatores higiênicos podem causar:
Insatisfação

Vamos analisar cada item:

I. o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos
Conteúdo – Fator motivacional (SATISFAÇÃO X NÃO SATISFAÇÃO)
Ambiente – Fator higiênico (NÃO INSATISFAÇÃO X INSATISFAÇÃO)
II. a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como
segurança, salário e status, é importante para evitar que os empregados se
sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.
CUIDADO! Os fatores higiênicos não provocam a motivação (satisfação),
apenas evitam a insatisfação.
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas
tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como
reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da
definição adequada da tarefa em si.
Reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento individual e definição
adequada da tarefa em si são fatores motivacionais, ou seja, causam
motivação (satisfação).
Gabarito: letra C
29. (FUNRIO/ MPOG/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A motivação pode ser

definida como o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos. A teoria da motivação proposta por Herzberg é
conhecida como a teoria dos fatores satisfacientes e insatisfacientes. NÃO
consiste em um fator satisfaciente
a) a realização pessoal
b) o progresso profissional
c) as condições de trabalho
d) o trabalho em si
e) a responsabilidade
Comentários:
Os fatores satisfacientes estão dentro do indivíduo como os sentimentos de
realização pessoal, progresso na carreira, o trabalho desempenhado em si e a
responsabilidade.

A alternativa C é a opção errada porque as condições de trabalho são fatores

insatisfacientes visto que estão localizados no ambiente da organização e são
controlados por ela. São fatores extrínsecos ao indivíduo.
Gabarito: letra C
30. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/ 2013) A motivação procura

explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Científica
baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o
comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro
e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem
Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria da motivação.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
A respeito da motivação humana, assinale a alternativa correta.

(A) A recompensa salarial – mesmo quando efetuada em bases justas ou
generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro
da situação de trabalho.
(B) Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades
fisiológicas, psicológicas e de compensação.
(C) Além da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo motivacional pode
ter uma terceira solução: a autorrealização.
(D) O organismo humano permanece em estado de tensão psicológica, até
que um estímulo o rompa e crie uma necessidade, quando se inicia o estado
de equilíbrio psicológico.
(E) O conhecimento das necessidades humanas não é requisito para o estudo
da motivação do comportamento.
Comentários:
A alternativa A está correta. Existem outras formas de obter satisfação além da
recompensa salarial, como, por exemplo, o reconhecimento.
Conforme estudamos, os três níveis de motivação são fisiológicas, psicológicas e de
auto-realização.
O ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou
da frustração que é a compensação ou transferência.
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um
estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de
tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio.
Por fim, o conhecimento das necessidades humanas é fundamental para o estudo

Gabarito: LETRA A
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARALDI, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2ª

edição, 2005.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. O Líder Eficaz. 1ª edição. Editora Atlas, 2009.
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Motivação e Liderança. Editora Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos.

7ª. Edição. São Paulo: Manole, 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier–

Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora

Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas: como as mudanças estão mexendo com

as empresa. São Paulo. Editora Atlas, 1996.
DUTRA, Joel. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de

pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
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FISCHER, André Luiz. ADMINISTRAÇAO- As Pessoas na Organização. 6ª ed. Editora

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FLEURY, Maria Tereza. As pessoas na organização. Editora Gente, 2002.
Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo.
Editora Atlas, 2001
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GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 1997.
GONÇALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gestão de Mudanças: o fator humano na

liderança de projetos. Editora Brasport, 2012.
HELLER, Robert. Como Tomar Decisões – Série Sucesso Profissional: Seu Guia de
Estratégia Pessoal. São Paulo: Publifolha, 1999.

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª

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LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princípios e Tendências. 2ª edição. Editora

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LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L Mudança organizacional: uma introdução. Rio de Janeiro:

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Manual de Gestão de Pessoas: estratégias e tendências. 7ª edição. Editora Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 14ª edição. São Paulo:
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MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e

ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
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Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
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de Vinicius Figueira. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:

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aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
Pesquisa site Serpro: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e
aplicações. 4ª edição. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010.
RUSSO, J. Edward. Decisões vencedoras. Editora Campus, 2002.
SAMOUEL, Arthur H. Money, Philip. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em

Administração. Editora Bookman, 2003.
SANTOS, Paulo Sérgio Monteiro dos. Gestão de riscos empresariais: um guia prático e
estratégico para gerenciar os riscos de sua empresa. Osasco, São Paulo: Novo Século,
2002.
SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

SCHEIN, E. H. Identidade Profissional. Como ajustar suas inclinações a suas opções de

trabalho. São Paulo: Nobel, 1996.
SCHINDLER, Donald Cooper, Pamela. Métodos de Pesquisa em Administração. Editora

Bookman, 2001 .
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administração

Estratégica. 1a edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.
SHIMIZU, Tamio. Decisões nas Organizações. 2a. Editora Atlas, 2006.
WAGNER 11 1, Jhon A. e HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento Organizacional: criando

vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.
WEISS, Donald H. Treinando e orientando no local de trabalho. São Paulo: Novel, 1996.
LISTA DAS QUESTÕES APRESENTADAS
Questões CESPE
1. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL/ 2013) Com re lação a processo

decisório e liderança, ju lgue os itens seguintes.
A lidera nça democrática resu lta em atitudes ma is positivas dos colaboradores,
enqua nto a liderança autocrática possibi lita melhor desempen ho
organ izacional.
2. (CESPE/ I NPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL/ 2013) Os líderes não devem

cons idera r a comu nicação informa l, pois ela prejudica o t raba lho e o
desempen ho dos co laboradores.
3. (CESPE I TJ-ES I Ana lista Judiciário - Administração I 2011) Os subordinados

de uma equ ipe cujo líder adote uma liderança no estilo X, conforme Douglas
McGregor, têm um nível de dependência elevado em relação ao líder.
4. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL- ADMINISTRATIVA/ 2011) Acerca de

objetivos, desafios e características da gestão de pessoas e de comportamento
organiza ciona l, julgue o próximo item.

A liderança contemporânea é caracterizada pela capacidade de o líder conduzir

a equipe na direção de objetivos sob a autoridade do cargo.
5. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Segundo

as teorias contingenciais de liderança, as metas organizacionais só são
atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder adota um comportamento
democrático.
6. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Ao contrário de um cargo

hierárquico, arbitrado pela burocracia, a liderança emerge de forma
espontânea no grupo social.
Enquanto um gerente ou supervisor toma posse pela autoridade burocrática, o
líder é eleito pela coletividade. É líder aquele que desperta a cooperação
espontânea nas pessoas pelo exercício do compartilhamento de valores.
Marco Tulio Zanini. A liderança eficaz – contexto brasileiro. In:
Carmem Migueles et al. Liderança baseada em valores: caminhos
para a ação em cenários complexos e imprevisíveis. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009, p. 82 (com adaptações).
Considerando os conceitos de liderança expostos no texto acima, julgue os

itens que se seguem.
Liderança não é uma qualidade intrínseca da organização formal, surgindo de
forma natural nos agrupamentos humanos.
7. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) O líder deve despertar

virtudes pessoais em cada indivíduo e apontar um norte para a direção dos
esforços do grupo.
8. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) O compartilhamento de

valores interfere negativamente na cooperação espontânea em apoio ao líder.
9. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O estilo de liderança situacional

— analisado pelos modelos de liderança de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e
Hersey - Blanchard — caracteriza-se pelo equilíbrio entre a efetividade da
execução da tarefa e a satisfação da equipe.

10. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Preocupado com as

insatisfações manifestadas no órgão público em que é lotado, re lacionadas ao
comportamento dos servidores, João, integrante da alta cúpula administrativa
do referido órgão, aproveitou a presença de equipe externa de consultoria
contratada pela institu ição para propor alterações no escopo do projeto de
planejamento estratégico, a fim de incluir, na gestão de recursos humanos da
instituição, atividades de assessoramento. Considerando a situa ção hipotética
acima apresentada, j ulgue o item a seguir:
Entre os elementos da teoria da motivação, proposta por Herzberg na teoria
dos dois fatores, incl ui-se a grande preocupação da alta gerência de órgão com
o conteúdo do traba lho desenvolv ido pelos co laboradores .
11. (CESPE/ DETRAN -ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Acerca de administração de

pessoa l e desenvolv imento humano, julgue os itens subsequentes.
Segundo a teoria da expectativa, há re lação entre a motivação interna e o
resultado, contudo, não há corre lação entre o desempenho do ind ivíduo e o
esforço despend ido por ele para alcançar det erm inado resu ltado.
12. (CESPE/ DETRAN -ES/ ADMI NI STRADOR/ 20 10) Julgue o item a seguir,
referente à dinâm ica das organizações.
De acordo com o modelo proposto por McCielland acerca do processo de
motivação em organ izações públicas, o impu lso de exercer influência sobre
pessoas e situações caracteriza necessidade de afiliação.
13. (CESPE/ DETRAN -ES/ ADMI NI STRADOR/ 20 10) Julgue o item a seguir,
referente à dinâmica das organizações.
Segundo o modelo de motivação de Maslow, na administração de uma
organização, deve -se considerar que, entre os aspectos que influenciam o
co labora dor, em uma hierarquia de necessidades, um dos últ imos consiste no
status obt ido em função do exercício do cargo.
Questões OUTRAS BANCAS
14. (FUNCAB/ IPEM-RO/ ADMINISTRADOR/ 2013) Gabriela , chefe da área de

produção de uma empresa industrial, costuma repetir que o papel de um líder
é definir o que, como, onde e quem deve fazer o trabalho. Segundo ela , chefe
é pago para mandar e subordinado para obedecer e executar.

Pelo comportamento de Gabriela, pode-se afirmar que seu estilo de liderança é

o:
A) liberal.
B) autocrático.
C) democrático.
D) situacional.
E) contingencial.
15. (FUNCAB/ PREF. CACOAL – RO/ ADMINISTRADOR DE EMPRESAS/ 2013) A

fim de disseminar uma cultura participativa nos órgãos e empresas municipais,
o prefeito e os secretários estão promovendo a cargos de chefia gestores que
tenham um perfil que valorize a iniciativa, a participação e a inovação dos
servidores.
Sendo assim, pode-se afirmar que o estilo de liderança esperado é o:
A) autocrático.
B) situacional.
C) informal.
D) democrático.
E) contingencial.
16. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRF/ 2009) Ao optar pela liderança situacional,
um gestor de pessoas deve:
a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do
indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma
tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.
c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a
liderança eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não
interferir em sua maturidade psicológica.
e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
único para todos os liderados.
17. (FCC/ TRF-4ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA / 2010) O

modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do
seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao
relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança

(A) Participativa.
(B) Diretiva.
(C) de Apoio.
(D) Situacional.
(E) de Resultados.
18. (FCC / TRT – 3ª REGIÃO / 2009) Liderança é a

a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma
organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o
deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais
sem forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação,
visando a um objetivo específico.
19. (ESAF / STN/ AFC/ 2005) Indique a opção que completa corretamente a frase
a seguir:
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que
significa dizer ....”
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da
liderança.
20. (FCC/ TRE-SP/ ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA/ 2012) A autoridade

formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A pessoa
que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal
sobre seus colaboradores. Uma característica da autoridade formal é de que
a) a liderança é produto de inúmeros fatores.
b) o líder é instrumento para resolver os problemas da comunidade.

c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de trabalho.

d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de
autoridades dotadas do poder de comando.
21. (FCC/ TRE-SP/ ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA/ 2012) Não se deve

enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um processo
interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão
presentes. A liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma
combinação de quatro variáveis ou elementos: as características do líder; as
dos liderados; as da missão ou tarefa a ser realizada e
a) a conjuntura social, econômica e política.
b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura organizacional.
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na
empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa
está instalada.
e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma dada
comunidade.
22. (FCC/ TRE-SP/ ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA/ 2012) Segundo Hersey

e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. O Estilo 2
compreende
a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de
relacionamento.
b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e
relacionamento.
c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de
relacionamento.
d) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de
produção.
e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de
relacionamento.

23. (FCC/ TRE-SP/ ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA/ 2012) No Grid

Gerencial, propostos por Blake e Mouton são identificados cinco estilos de
liderança: country club; enfraquecido; meio-termo; tarefa e
a) equipe.
b) democrático.
c) autoritário.
d) submisso
e) carismático.
24. (FCC/ MPE-AP/ TÉCNICO MINISTERIAL - AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2012)

Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram um modelo de liderança
contingencial baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada
na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui
duas dimensões: a de trabalho (capacidade) e a psicológica (disposição). Os
estilos de liderança têm relação com o grau de maturidade dos subordinados.
Cada estilo é caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos
subordinados a palavra-chave é
a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar.
d) Interagir.
e) Determinar.
25. (FUNRIO/ MPOG/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) João é gerente de

marketing na Cia XYZ. Sabendo que a natureza do trabalho de sua equipe
exige criatividade e flexibilidade, João dá total liberdade ao grupo para tomar
decisões, atuando somente quando solicitado. As tarefas são divididas pelos
próprios membros da equipe, com a mínima intervenção de João. Pode-se
afirmar que João adota um estilo de liderança
a) democrática.
b) autocrática.
c) comportamental.
d) liberal.
e) despreparada.

26. (FUNDEP/ TJ - MG / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2007) A

complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de
diferentes teorias para a explicação desse fenômeno. Entre essas teorias, NÃO
se inclui:
A) Hierarquia das Necessidades.
B) Teoria X e Teoria Y.
C) Teoria dos Dois Fatores.
D) Teoria Cognitiva.
27. (FCC/ TRF – 2ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ 2012) Dentre as teorias da

motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa
segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não
precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria
a) da motivação e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforço positivo e de aversão.
28. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Para Herzberg, os fatores

que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho
em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão
os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de
acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É
pertinente, então, afirmar que:
I.o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos
II.a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança,
salário e status, é importante para evitar que os empregados se sintam
desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas
tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento,
responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da
tarefa em si.
É correto que consta em:

a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III apenas.
d) II, apenas.
e) II e III, apenas.
29. (FUNRIO/ MPOG/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A motivação pode ser

definida como o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos. A teoria da motivação proposta por Herzberg é
conhecida como a teoria dos fatores satisfacientes e insatisfacientes. NÃO
consiste em um fator satisfaciente
a) a realização pessoal
b) o progresso profissional
c) as condições de trabalho
d) o trabalho em si
e) a responsabilidade
30. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/ 2013) A motivação procura

explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Científica
baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o
comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro
e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem
Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria da motivação.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
A respeito da motivação humana, assinale a alternativa correta.

(A) A recompensa salarial – mesmo quando efetuada em bases justas ou
generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro
da situação de trabalho.
(B) Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades
fisiológicas, psicológicas e de compensação.
(C) Além da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo motivacional pode
ter uma terceira solução: a autorrealização.
(D) O organismo humano permanece em estado de tensão psicológica, até
que um estímulo o rompa e crie uma necessidade, quando se inicia o estado
de equilíbrio psicológico.

(E) O conhecimento das necessidades humanas não é requisito para o estudo

GABARITO
1. CERTO 16. LETRA C

2. ERRADO 17. LETRA D
3. CERTO 18. LETRA E
4. ERRADO 19. LETRA A
5. ERRADO 20. LETRA E
6. CERTO 21. LETRA A
7. CERTO 22. LETRA B
8. ERRADO 23. LETRA A
9. CERTO 24. LETRA E
10. CERTO 25. LETRA D
11. ERRADO 26. LETRA D
12. ERRADO 27. LETRA C
13. CERTO 28. LETRA C
14. LETRA B 29. LETRA C
15. LETRA D 30. LETRA A

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Noções de Gestão de Pessoas em Teoria e Exercícios

Analista Administrativo para ANTAQ

Aula 02 - Comportamento organizacional, relações indivíduo/ organização,

1.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. RELAÇÕES INDIVÍDUO/ ORGANIZAÇÃO .. ................................ 2

1.2 LIDERANÇA . ............................................................................................................................................ 6

ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................................................................... 7

LIDERANÇA SITUACIONAL ........................................................................................................... ............ 9

TEORIAS DE LIDERANÇA ........................................................................................................................ 15

1.3 MOTIVAÇÃO . ........................................................................................................... ............................. 22

TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO ................................... ................................................................ 24

TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DA MOTIVAÇÃO . ................................................................................... 33

1.4 LISTA DE QUESTÕES COMENTADAS ...................................................................................................... 42

1.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................. 60

1.6 LISTA DAS QUESTÕES APRESENTADAS . ................................................................................................ 62

1.7 GABARITO . ........................................................................................................................................... 71

Um grande abraço e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quintão

Facebook: Lilian Qu intão

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. RELAÇÕES INDIVÍDUO/

Segundo Stephen P. Robbins, o COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é

O campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece

As VARIÁVEIS DEPENDENTES são os fatores chave que você pretende

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tradiciona lmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade, a

• Produtividade - Uma organ ização é produtiva quando consegue

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avião são bons exemplos -, será melhor para a organização que

• Rotatividade – É a permanente saída e entrada de pessoal da

As VARIÁVEIS INDEPENDENTES são os principais determinantes da

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Variáveis no Nível do Sistema

Variáveis no Nível do Grupo

Variável no Nível do Indivíduo

• Variável no Nível do Indivíduo - As pessoas entra m pa ra as

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Segundo os autores Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, liderar significa

Para W. J. Reddin, autor do livro Eficácia Gerencial, um líder possui ações

Já Maximiano define liderança como a realização de uma meta por meio da

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• A atitude, as necessidades e outras características pessoais dos

Muitas organizações atribuem o poder aos gerentes e supervisores com base

White e Lippitt foram os responsáveis por uma pesquisa a fim de verificar o

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Já na liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um

Segue um quadro resumindo as principa is características de cada esti lo de

Total liberdade para a As diretrizes são debatidas e

A participação no debate é O próprio grupo esboça

Tanto a divisão das ta refas A divisão das ta refas f ica a

O líder não faz nen huma

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Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as

Segundo Maximiano, a essência das teorias da liderança situacional é a ideia

(ESAF / STN/ AFC) Da abordagem situacional da liderança

Destacam-se as principais hipóteses a respeito da liderança situacional,

• Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDT

O modelo propõe três critérios para avaliar a situação a fim de

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II. Os funcionários – as características dos funcionários influenciam

O modelo entende que as situações que os líderes enfrentam podem

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POSITIVAS SITUAÇÃO FAVORÁVEL