Ilustrações Estúdio Azucrina

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A fórmula do
crescimento
sustentável
por L u i s A u g u s t o Lo b ã o M e n d e s e C a r l os A r r u d a
Definitivamente, o crescimento das empresas
não é mais uma opção, mas sim um imperativo.
Pesquisa sobre longevidade empresarial, realiza-
da pela equipe da Fundação Dom Cabral (artigo
publicado na DOM 1), mostrou que um dos fatores
fundamentais para a perenidade de uma empresa
é sua capacidade de combinar crescimento contí-
nuo com geração permanente de resultados.
Mas, como promover o crescimento sem com-
prometer os resultados de curto prazo ou provocar
desgaste nos processos e nas relações pessoais
dentro da organização? Em outras palavras, como
crescer de forma sustentável?
Apesar de não termos uma fórmula mágica
do crescimento sustentável, este artigo pretende
abordar alguns instrumentos adotados por empre-
sas que têm sido capazes de crescer por períodos
longos de tempo, com sucesso no curto, médio e
longo prazos.
Nosso pensamento sobre crescimento e declí-
nio está dominado pela imagem de uma única vida
média, animal ou vegetal – brotação, florescimento
completo e morte. “A flor que uma vez vicejou
sempre morrerá”. No entanto, para uma sociedade
em constante renovação, a imagem mais apropria-
da seria a de um jardim completo, um aquário
equilibrado ou um sistema balanceado. Coisas
nascendo, enquanto outras florescem e algumas
morrem, mas o sistema continua sempre vivo.
Só as organizações excepcionais conseguem
manter o crescimento quando sua atividade prin-
ponto de vista
cipal está na plenitude. Para onde quer que se
olhe, é fácil construir um argumento: as empresas
também amadurecem e entram em declínio. Como
as flores, elas nascem, florescem e murcham, mas
isso não significa que têm de morrer. Organizações
bem-sucedidas podem e devem durar mais do que
suas atividades individuais. O crescimento rentável
e sustentado deverá estar suportado por novas pla-
taformas de crescimento.
Maturidade Crescimento
Crescimento
Novas
Plataformas
Reorganização
Empresarial
Início
Crise
Morte
A falta de crescimento impede que funcioná-
rios que não ocupam cargos executivos consigam
progredir na carreira. Os cargos se tornam escassos
e, portanto, para um profissional progredir, outro
geralmente tem que perder. Na verdade, quem
mais perde é a empresa, pois consome muita
energia nos “jogos de poder”. O preço, às vezes,
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O crescimento não é somente
um ato criativo, mas também
um processo disciplinado que
interliga áreas e pessoas
é a perda de talentos e pessoas com desempenho
superior, que não têm para onde progredir na orga-
nização. Em conseqüência, a empresa fica vulne-
rável no mercado, com grande possibilidade de ser
adquirida ou abatida pela concorrência.
A maioria das empresas não dispõe de ferra-
mentas eficazes para sedimentar uma base sólida
de crescimento sustentável. Na verdade, como
mostrou um levantamento feito pela equipe da
FDC e da JValerio, sua associada no Paraná, esse
tema nem aparece na agenda dos executivos e
empresários no mesmo grau de interesse que o
item “redução de custos”.
Façamos um exercício pessoal. Quanto tempo
sua empresa tem investido em ajudar os clientes
a terem sucesso e prosperar? Qual a capacidade
da equipe de vendas em oferecer ao cliente uma
proposta exclusiva e vantajosa, que atenda às
suas necessidades? Sua empresa consegue captar
informações sobre os desafios, estratégias e neces-
sidades dos clientes? Até que ponto a estratégia
de formação de preço está vinculada de modo
eficaz aos atributos que o cliente valoriza? Quais
indicadores do sistema de controle demonstram o
acompanhamento desses temas?
O crescimento não é somente um ato criativo,
mas também um processo disciplinado que inter-
liga áreas e pessoas. Podemos identificar cinco
grandes etapas neste processo:
Faça com que todos sejam responsáveis pelo au-
mento da receita. Do mesmo modo que todos são
convidados a colaborar na redução dos custos,
devemos engajá-los na proposta de crescimento.
Cada contato de um funcionário com o cliente é
uma oportunidade de crescimento. Esse é o alicer-
ce para aumentar a receita: mobilizar as pessoas
e sua capacidade criativa de identificar novas
oportunidades.
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Crescer bem não significa apenas aumentar a re-
ceita, mas melhorar os lucros. Esse princípio lógico
dos negócios é um dos conceitos mais entendidos
e menos praticados. O bom crescimento é baseado
em produtos e serviços diferenciados, que atendem
às necessidades novas ou não-satisfeitas dos clien-
tes, criando vantagens importantes para eles (ver
Caso Emerson).
Ampliar a venda cruzada ou de soluções de manei-
ra eficaz. O grande potencial de crescimento está
em analisar as oportunidades de fora para dentro.
Existe um mito empresarial de que o valor é criado
de dentro para fora. Venda de soluções e venda
cruzada garantem que a empresa possa oferecer
produtos/serviços falando a linguagem do cliente,
detalhando os benefícios e a oferta.
Colocar a inovação na agenda dos executivos e
empresas. A inovação é um processo que precisa se
transformar em social – converter idéias e aumento
de receita.
Ter um orçamento voltado para o crescimento. O
crescimento é a fonte de criação de valor para os
acionistas. É a força vital da organização, que atrai,
retém e oferece oportunidades para as melhores
pessoas. É o combustível que desafia a empresa a
se antecipar aos seus concorrentes. Como nenhuma
empresa que se mostrou incapaz de crescer conse-
guiu manter a excelência ao longo do tempo, não
resta dúvida: é imperativo crescer.
À medida que um mercado amadurece, o traba-
lho da liderança é identificar as oportunidades emer-
gentes. Esse esforço é essencial em organizações
maduras, pois o crescimento dos seus negócios cen-
trais (core businesses) inevitavelmente se desacelera,
deixa de crescer e começa a declinar. Essa foi uma
das constatações da última pesquisa de Tendências
do Desenvolvimento das Empresas (artigo publicado
na DOM 3), feita pela Fundação Dom Cabral, em
2007, com CEOs das 500 maiores empresas bra-
sileiras. Na expectativa de 87% dos respondentes,
o crescimento da economia brasileira situa-se em
torno das taxas de crescimento mundial e a maior
parte das empresas está engajada em crescer acima
da média do setor (70%). Essa tendência deverá se
acelerar no futuro, projetando um aumento do nível
de competição entre os players estabelecidos.
 Outro dado importante é que a grande maioria
das empresas não-estatais brasileiras é familiar.
Com uma dinâmica própria e problemas especí-
ficos, elas convivem com um prognóstico preocu-
pante: só 30% das empresas bem-sucedidas, sob
a gestão de seu fundador, sobrevivem à mudança
para a segunda geração. E, dessas, só metade pas-
sa da segunda para a terceira geração.
O estudo sobre a longevidade das empresas
brasileira indica que das 383 empresas (76,6%)
que saíram do ranking das Maiores e Melhores no
período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência
ou fechamento e 45,5% porque foram adquiri-
das ou passaram por algum processo de fusão.
Verificando os fatores de longevidade dessas empre-
sas, podemos perceber que um dos grandes motivos
da sobrevivência das 117 empresas que se manti-
veram no ranking, é que elas cresciam bem acima
do crescimento do PIB, em média 2,5 vezes.
Portanto, é fundamental o crescimento conti-
nuado da empresa no mercado, como ponto focal
de sua sobrevivência. Os outros dois condicio-
nantes são pré-requisitos dessa expansão: crescer
gerando lucro/caixa e dando retorno aos acionistas,
mas também fidelizando clientes e empregados.
Mas crescer sempre apresenta problemas,
internos e externos à organização. Alguns são
sistêmicos e outros têm caráter estrutural. Uma
forma de demonstrar o que está acontecendo com
as maiores empresas brasileiras (500 Maiores e
Melhores) é cruzar o crescimento da receita com o
crescimento da EBTIDA dos últimos cinco anos:
Vemos no gráfico que 14% das empresas
sofrem do que poderíamos caracterizar como
Gigantismo – crescem em receita, mas não apre-
sentam um resultado satisfatório de EBTIDA. No
outro extremo, 13% das empresas analisadas,
EBTIDA 100%
80%
CRESCIMENTO
NANISMO SUSTENTÁVEL
60%
40%
20%
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
-20% VENDAS
-40%
LONGEVIDADE -60%
GIGANTISMO
COMPROMETIDA
-80%
-100%
embora apresentassem bons resultados com cres-
cimento significativo de EBTIDA não tiveram cres-
cimento equivalente de receita, num fenômeno que
caracterizamos como Nanismo. Sem analisar cada
um dos casos de “nanismo”, podemos imaginar
que essas empresas passam por um período longo
de concentração de negócios ou, na pior hipótese,
estão sendo administradas para gerar resultados a
curto prazo, sem investimentos para ampliação ou
crescimento a médio prazo. O dado preocupante é
que 51% das empresas não apresentam resultados
consistentes no período de cinco anos, nem de
crescimento ou geração de EBTIDA, foram caracte-
rizadas como empresas com Longevidade compro-
metida. Como sugere o gráfico, apenas 23% das
empresas analisadas apresentam Crescimento sus-
tentável (receita e EBTIDA crescendo duas vezes
acima do PIB médio brasileiro) e 3% apresentam
Crescimento acelerado, com taxas de crescimento
e EBTIDA acima de 20% – todas elas grandes
empresas e muitas crescendo tanto orgânica como
inorganicamente.
Um objetivo, diferentes estratégias Toda
empresa, seja uma grande multinacional ou uma
iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o
negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam
e as ações se valorizem?
Com freqüência, porém, as empresas têm
dificuldade em manter o crescimento, porque se
tornam avessas ao risco, optando pelo aumento
incremental mais seguro do produto e por melho-
rias de serviços, em vez de se lançarem em proje-
tos mais ousados.
O crescimento futuro da organização deve ser
planejado, começando pelo exame das unidades
de negócios existentes (mix de produtos, base de
clientes, modelo de segmentação e resultados)
e as oportunidades que oferecem. O problema
é que o modelo atual privilegia a eficiência ao
redor de tarefas já estabelecidas, maximizando
as estruturas existentes. Esse gerenciamento do
“conhecido” prejudica a visão de longo prazo e
a empresa acaba sucumbindo ao pensamento de
curto prazo. Muitos dos parâmetros utilizados na
escolha dos projetos de desenvolvimento, que
receberão recursos financeiros, são avessos ao
retorno a longo prazo e às incertezas próprias das
inovações de grande porte.
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 Uma combinação de fatores pode dificul-
tar a manutenção do crescimento orgânico.
Primeiramente, porque as empresas, via de regra,
atuam em mercados saturados e de preços com-
petitivos, pressionadas por consumidores que
se consideram também sob pressão. Assim, são
obrigadas a competir por ganhos incrementais de
ações com rivais que seguem estratégias seme-
lhantes. Uma resposta a esse desafio consiste
em explorar, simultaneamente, vetores diferentes
de crescimento. Observamos que as empresas
crescem adotando estratégias de crescimento dis-
tintas. Foi possível identificar 19 estratégicas de
crescimento, que organizamos em quatro quadran-
tes de uma mandala:
Incremento
de volume
em mercados
Criação de
existentes.
novos produtos
ou serviços.
Ocupação de espaços
vazios com um novo
Crescimento negócio fundado
inorgânico. numa habilidade
superior.
É importante atuar simultaneamente em pelo
menos dois ou três dos vetores. A atuação em
apenas um deles traz crescimento, mas também
armadilhas. Conhecer os quatro vetores e suas
limitações é fundamental para entender que a
estratégia de crescimento precisa ser multifaceta-
da. Os vetores são:
1 | Incremento de volume em mercados existentes.
O plano de crescimento do negócio começa com
o exame das unidades de negócios existentes e
as oportunidades que oferecem. No decorrer do
tempo, as unidades de negócios devem prever o
crescimento futuro, com base nas perspectivas
de seus gestores sobre o desafio do crescimento.
No fundo, o método dos gestores é criar eficiência
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UMA COMBINAÇÃO DE FATORES
PODE DIFICULTAR A MANUTENÇÃO
DO CRESCIMENTO ORGÂNICO
ao redor de tarefas conhecidas, agregando valor a
estruturas existentes, trabalhando na manutenção
da marca e expandindo o negócio dentro do escopo
de produtos e serviços estabelecidos. Como são
bons em gerir o que é conhecido, os gestores pro-
curam o crescimento dessa base já conhecida. As
previsões resultantes prevêem os benefícios frutos
da venda de produtos correlatos, expansão geográ-
ficas, private label, novos segmentos de clientes e
inovação de negócio. Entretanto, raramente essas
estratégias levam a um crescimento acima do
PIB, porque refletem um processo aplicado a um
ambiente já em amadurecimento. Isso resulta em
benefícios limitados dessas estratégias, o que é
compreensível. Há vários efeitos desse crescimen-
to decepcionante – um deles é o valor do mercado
financeiro, condição mais estável que o valor do
crescimento. A vitalidade e a saúde da organização
a longo prazo ficam comprometidas por desempe-
nhos que nada têm de excepcional.
2 | Criação de novos produtos e serviços. Para que
um negócio vá além de suas oportunidades adja-
centes e incrementais, ele deve buscar as neces-
sidades dos clientes em áreas em que a mudança
cria circunstâncias bem diferentes daquelas do
passado. Isso significa procurar em ambientes
onde uma nova tecnologia, uma mudança social,
ou a autoridade governamental estejam criando
desafios para os consumidores. Quando as circuns-
tâncias mudam o ambiente ao redor dos consumi-
dores, suas necessidades também mudam. Serão
novas e relativamente inexploradas. Naturalmente,
o incipiente mercado para atendê-las ainda não
é maduro. Os números são paradoxais. Cada vez
mais, os resultados coorporativos vêm de produtos
recentes, mas as taxas de insucesso vem aumen-
tado decada após década. Não é possível garantir
o sucesso de um novo produto. Talvez, por esse
motivo, o desenvolvimento de novos produtos e
serviços seja um dos movimentos de maior risco
das organizações modernas. Mas, os novos pro-
dutos são fundamentais para a sobrevivência das
organizações no longo prazo. Dominar e aperfeiço-
ar o processo de criação e inovação de produtos é
primordial para as empresas conseguirem manter
ou até valorizar sua posição no mercado. O lança-
mento constante de produtos e serviços adiciona
crescimento incremental, mas ainda insuficiente.
3 | Ocupação de espaços vazios com um novo negó-
cio fundado em uma habilidade superior. Alianças
estratégicas, spin-off e diversificação fazem parte
desse vetor. As alianças são fruto de uma necessi-
dade mercadológica de ganho de competitividade.
É a união de empresas em prol de um objetivo
comum, utilizando suas competências individuais,
a fim de se fortalecerem mutuamente no mercado
em que estão inseridas, sendo elas concorrentes
ou não. Seguindo a linha dos benefícios do traba-
lho cooperado, encontramos sinergia ao averiguar
que “um mais um deve resultar em mais do que
dois”. Essas alianças devem proporcionar aos
parceiros maior probabilidade de sucesso em um
contexto competitivo do que se entrassem sozinhos
num empreendimento. Uma das maneiras que
a indústria utiliza como técnica para crescer é o
processo de diversificação da produção, ou seja, o
grupo empresarial trabalhar com diversos tipos de
mercadorias ou produtos diferenciados. Os moti-
vos que levam a uma diversificação da produção
começam pela incerteza, cujo mercado atua em
competição imperfeita, especificamente oligopó-
lio. Isto é, um mercado que trabalha sempre dentro
de um princípio, natural ou provocado, do desajus-
tamento socioeconômico. Um mercado imperfeito
envolve riscos que devem ser considerados para
que os prejuízos do empresário sejam o mínimo
possível e, se necessário, nenhum. Nesse sentido,
o dirigente aparece atuando sobre as irregularida-
des do mercado e tirando proveito da situação de
risco em que está envolvido, pois, para eliminar,
ou pelo menos diminuir esse problema, a empresa
busca diversificar o máximo possível e ampliar o
seu mercado. As pequenas indústrias enfrentam
maiores riscos do que as grandes, devido à econo-
mia de escala e à participação governamental, com
incentivos e subsídios industriais, pender para o
grande capital. Outro motivo da diversificação é o
crescimento de sua própria estrutura – ela exige
que a empresa produza mercadorias cada vez
mais diferentes e melhores e trabalhe a situação
de seus concorrentes, com pequena escala e sem
condições de conseguir mercado. O crescimento
da estrutura industrial acontece pela expansão de
suas unidades de produção, com reinvestimento
do seu capital próprio, pela demanda de emprés-
timos a bancos particulares ou de fomento, ou até
mesmo com venda de ações da própria empresa.
O crescimento da indústria permite que a empresa
se diversifique, para suprir algumas demandas
insatisfeitas ou criar novos mercados que precisam
ser dinamizados por novas tecnologias, ou adapta-
ção das já existentes, e de fácil aplicação. Mas a
diversificação não é feita como passe de mágica,
que diz que a empresa deve diversificar-se e pron-
to. Existem limitações que devem ser levadas em
consideração para permitir que a diversificação
seja condizente com sua estrutura real e possa
influir na dinâmica do crescimento sustentável da
empresa.
4 | Crescimento inorgânico. Apesar de o protecio-
nismo de mercados domésticos ainda existir, em
caráter restrito em certas regiões e países do mun-
do, cada dia mais as empresas se internacionali-
zam, deslocando-se para as mais longínquas regi-
ões do globo. Nesse cenário de globalização, elas
buscam não só aumentar sua participação em mer-
cados em que já atuam, mas também ingressar em
novos mercados. A entrada em novos mercados
visa obter economia de escala na produção e
aumentar a fatia de participação em mercados
promissores, chamados de emergentes. As estraté-
gias de crescimento inorgânico têm sido: licencia-
mento, joint-venture, alianças estratégicas, investi-
mento direto próprio, ou fusões e aquisições.
Em geral, as fontes de crescimento acima
descritas seguem em paralelo ao crescimento de
qualquer concorrente capaz. Estão fadadas a um
resultado mediano. Um melhor desempenho exige
plataformas novas de negócios. Mas a criação de
novos negócios requer organizações e processos
totalmente diferentes daqueles que gerem efi-
ciência e extensões de negócios comprovados.
Promover a criação de novos negócios, como parte
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 permanente de uma organização, exige que pro- um acordo estratégico. A nova organização vive
cessos e mudanças organizacionais sejam preconi- da antiga, aproveitando sua cultura sem absorver
zados e defendidos pela cúpula administrativa. seu DNA cultural. À medida que aparecem novas
plataformas e os métodos da nova organização se
Novas plataformas de crescimento Cedo ou tornam observáveis, a cultura neles inerente acaba
tarde, a maioria das empresas chega a um ponto tendo impacto em toda a organização.
em que a capacidade de gerar crescimento inter- Líderes eficazes são atuantes na nova platafor-
namente fica muito aquém dos índices de cresci- ma de crescimento. Delineiam os princípios ope-
mento esperados pelo conselho e pelo presidente racionais que formatam o desenvolvimento dessa
e exigidos pelos investidores. De onde virá, então, plataforma, definem as aspirações do negócio nos
o novo crescimento? O padrão recorrente, para níveis mais altos e descrevem os métodos princi-
crescer, é a empresa criar uma nova plataforma de pais. O líder emoldura o desafio e se compromete
crescimento e, sobre ela, erguer linhas de produ- com a inovação nos negócios. Determina o que
tos, serviços e negócios, estendendo seus tentácu- é necessário para o sucesso e estabelece as pré-
los a uma série de novas arenas. Essa plataforma condições deste sucesso.
funciona como um arcabouço, no qual a aquisição
atua menos como fator direto de crescimento e
Luis Augusto Lobão Mendes é professor e pesquisador da Fundação
mais como modo de obter nova capacitação, ativos Dom Cabral.
e conhecimento de mercado. Não são empreita-
das modestas que possam ser lançadas por uma Carlos Arruda é professor, pesquisador e coordenador do Núcleo de
Inovação da Fundação Dom Cabral.
divisão, unidade de negócio ou por um executivo
empolgado. A escala dessas plataformas é estraté-
gica, com alto nível hierárquico e independência.
Nesse contexto, o presidente passa de 20 a 50%
do tempo trabalhando. O resultado, além de espe-
tacular, é duradouro.
Plataformas genuinamente novas, não-adja-
centes, oferecem dois benefícios significativos.
O primeiro é oferecer espaços físicos, onde novos
negócios podem gerar outros produtos e até plata-
formas. Esses territórios subexplorados oferecem
um potencial intrinsecamente mais promissor. E,
melhor ainda, o desenvolvimento bem-sucedido de
novas plataformas cria uma cultura de crescimen-
to, em que métodos e personalidades diferentes
são recompensados e suas contribuições ficam
claras para toda a organização.
O desenvolvimento de novas plataformas não
se inicia com idéias. O segredo é criar organização
e processo que descubram essas idéias e saibam
o que fazer com elas. A equipe é mais importante
do que qualquer coisa. Tem de haver um processo
disciplinado que transforme a simples criatividade
em eficaz inovação de negócios.
Essa nova organização opera dentro da que a
antecede. Nenhum esforço de curto prazo altera a
cultura de uma empresa. A organização que cres-
ce e seus líderes devem ter tolerância e chegar a

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Conjunto de aptidões requeridas para o crescimento
A questão principal da estratégia é saber quem, ao final, vai capturar o valor contido numa oportunidade,
e a quem pertencerá o mercado e os lucros advindos de um bom posicionamento. O que conta é o conjunto
de aptidões que cada um utiliza para concretizar a oportunidade. O concorrente com um bloco mais sólido de
aptidões específicas terá maior chance de sair ganhador. O sucesso a longo prazo só é assegurado quando se
consegue juntar um pacote de aptidões essenciais difíceis de serem imitadas. Essas coisas são tão essenciais
para a sobrevivência que, com freqüência, nos referimos a elas como competências básicas:
1) Técnicas operacionais: importantes para produção e operação de uma empresa, mas uma preocupação
exagerada com elas pode paralisar o crescimento. É preciso uma compreensão mais ampla dos recursos que
ajudam a empresa a obter uma vantagem competitiva.
2) Bens privilegiados: são bens físicos ou intangíveis, difíceis de copiar, que conferem uma vantagem com-
petitiva a seu proprietário. Incluem redes de distribuição, marcas, informações sobre o cliente, infra-estrutura e
propriedade intelectual.
3) Técnicas que possibilitam o crescimento: contar com certas técnicas que possibilitem o crescimento,
como aquisições, estruturação de acordos, créditos, gerenciamento de riscos e gerenciamento do capital, traz
enorme vantagem na criação e manutenção do crescimento. Enquanto as técnicas operacionais tendem a ser
específicas às atividades de determinada empresa, técnicas que possibilitam o crescimento são transferíveis de
um mercado para outro e de uma unidade da empresa para outra.
4) Relacionamentos especiais: os relacionamentos são aptidões mais importantes e, no entanto, uma das
menos discutidas. Os relacionamentos com os clientes e fornecedores já existentes podem fornecer oportunida-
des de crescimento e devem ser alimentados. Em particular, os relacionamentos podem facilitar a entrada em
novas indústrias e áreas geográficas e trazer negócios.

Caso Emerson: performance total

A Emerson foi fundada em 1890, em St. Louis, Missouri, como fabricante de motores e ventiladores elé-
tricos. Sua maior evolução deu-se no último século, em que passou de produtora regional a empresa global,
fabricando e comercializando ampla variedade de produtos elétricos, eletrônicos e eletromecânicos. Hoje, tem
mais de 60 divisões em mais de 150 países.
Em 2006, superou a barreira de US$ 20 bilhões em faturamento, com a incrível performance de 50 anos
consecutivos de aumento de dividendos por ação, com crescimento consecutivo anual de 11%. Na Emerson,
gestão significa desempenho incondicional – atingir resultados financeiros superiores, de modo consistente, por
longo período. Destaca-se sua determinação em crescer. É uma líder global, que visa oferecer soluções para
seus clientes através do casamento perfeito entre tecnologia e engenharia. A organização está estruturada em
cinco plataformas de negócio e o principal objetivo de seu presidente, David Farr, é encontrar uma nova plata-
forma de crescimento (segundo o ex-CEO da Emerson, Charles F. Knight, professor do programa Estratégia para
Crescimento da FDC).
O ex-CEO da Emerson, Charles Knight, professor do programa Estratégia para o Crescimento, da FDC, teve
sua gestão marcada pela preocupação com a continuidade dos invejáveis índices de aumento de lucros. Isso fez
com que voltasse os holofotes da companhia para o crescimento acelerado. Embora a Emerson já tivesse adqui-
rido o direito de crescer, graças à sua excelência operacional, ainda era preciso reduzir seu portfólio, cortando
as atividades que não registravam crescimento e somente desviavam a atenção. Foi então que a empresa racio-
nalizou suas operações, desfazendo-se de atividades ligadas à defesa, ferramentas elétricas para uso doméstico
e outras divisões não-relacionadas à área principal, mas que absorviam gastos com reestruturação.
Hoje amplamente reconhecida como uma das mais bem administradas corporações do mundo, a Emerson
aparece sempre no topo, ou bem perto dele, em todos os rankings de empresas-cidadãs ou das organizações
mais admiradas e inovadoras.

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