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Ilustrações Estúdio Azucrina

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ponto de vista

A fórmula do
crescimento
sustentável
por L u i s A u g u s t o Lo b ã o M e n d e s e C a r l os A r r u d a

Definitivamente, o crescimento das empresas cipal está na plenitude. Para onde quer que se
não é mais uma opção, mas sim um imperativo. olhe, é fácil construir um argumento: as empresas
Pesquisa sobre longevidade empresarial, realiza- também amadurecem e entram em declínio. Como
da pela equipe da Fundação Dom Cabral (artigo as flores, elas nascem, florescem e murcham, mas
publicado na DOM 1), mostrou que um dos fatores isso não significa que têm de morrer. Organizações
fundamentais para a perenidade de uma empresa bem-sucedidas podem e devem durar mais do que
é sua capacidade de combinar crescimento contí- suas atividades individuais. O crescimento rentável
nuo com geração permanente de resultados. e sustentado deverá estar suportado por novas pla-
Mas, como promover o crescimento sem com- taformas de crescimento.
prometer os resultados de curto prazo ou provocar
desgaste nos processos e nas relações pessoais
dentro da organização? Em outras palavras, como Maturidade Crescimento
crescer de forma sustentável?
Apesar de não termos uma fórmula mágica Crescimento
do crescimento sustentável, este artigo pretende Novas
abordar alguns instrumentos adotados por empre- Plataformas
sas que têm sido capazes de crescer por períodos
Reorganização
longos de tempo, com sucesso no curto, médio e Empresarial
longo prazos. Início
Nosso pensamento sobre crescimento e declí-
nio está dominado pela imagem de uma única vida Crise
média, animal ou vegetal – brotação, florescimento Morte
completo e morte. “A flor que uma vez vicejou
sempre morrerá”. No entanto, para uma sociedade
em constante renovação, a imagem mais apropria- A falta de crescimento impede que funcioná-
da seria a de um jardim completo, um aquário rios que não ocupam cargos executivos consigam
equilibrado ou um sistema balanceado. Coisas progredir na carreira. Os cargos se tornam escassos
nascendo, enquanto outras florescem e algumas e, portanto, para um profissional progredir, outro
morrem, mas o sistema continua sempre vivo. geralmente tem que perder. Na verdade, quem
Só as organizações excepcionais conseguem mais perde é a empresa, pois consome muita
manter o crescimento quando sua atividade prin- energia nos “jogos de poder”. O preço, às vezes,

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Crescer bem não significa apenas aumentar a re-
ceita, mas melhorar os lucros. Esse princípio lógico
O crescimento não é somente dos negócios é um dos conceitos mais entendidos
e menos praticados. O bom crescimento é baseado
um ato criativo, mas também em produtos e serviços diferenciados, que atendem
um processo disciplinado que às necessidades novas ou não-satisfeitas dos clien-
tes, criando vantagens importantes para eles (ver
interliga áreas e pessoas Caso Emerson).

Ampliar a venda cruzada ou de soluções de manei-


é a perda de talentos e pessoas com desempenho ra eficaz. O grande potencial de crescimento está
superior, que não têm para onde progredir na orga- em analisar as oportunidades de fora para dentro.
nização. Em conseqüência, a empresa fica vulne- Existe um mito empresarial de que o valor é criado
rável no mercado, com grande possibilidade de ser de dentro para fora. Venda de soluções e venda
adquirida ou abatida pela concorrência. cruzada garantem que a empresa possa oferecer
A maioria das empresas não dispõe de ferra- produtos/serviços falando a linguagem do cliente,
mentas eficazes para sedimentar uma base sólida detalhando os benefícios e a oferta.
de crescimento sustentável. Na verdade, como
Colocar a inovação na agenda dos executivos e
mostrou um levantamento feito pela equipe da
empresas. A inovação é um processo que precisa se
FDC e da JValerio, sua associada no Paraná, esse
transformar em social – converter idéias e aumento
tema nem aparece na agenda dos executivos e
de receita.
empresários no mesmo grau de interesse que o
item “redução de custos”.
Ter um orçamento voltado para o crescimento. O
Façamos um exercício pessoal. Quanto tempo
crescimento é a fonte de criação de valor para os
sua empresa tem investido em ajudar os clientes
acionistas. É a força vital da organização, que atrai,
a terem sucesso e prosperar? Qual a capacidade
retém e oferece oportunidades para as melhores
da equipe de vendas em oferecer ao cliente uma pessoas. É o combustível que desafia a empresa a
proposta exclusiva e vantajosa, que atenda às se antecipar aos seus concorrentes. Como nenhuma
suas necessidades? Sua empresa consegue captar empresa que se mostrou incapaz de crescer conse-
informações sobre os desafios, estratégias e neces- guiu manter a excelência ao longo do tempo, não
sidades dos clientes? Até que ponto a estratégia resta dúvida: é imperativo crescer.
de formação de preço está vinculada de modo
eficaz aos atributos que o cliente valoriza? Quais À medida que um mercado amadurece, o traba-
indicadores do sistema de controle demonstram o lho da liderança é identificar as oportunidades emer-
acompanhamento desses temas? gentes. Esse esforço é essencial em organizações
O crescimento não é somente um ato criativo, maduras, pois o crescimento dos seus negócios cen-
mas também um processo disciplinado que inter- trais (core businesses) inevitavelmente se desacelera,
liga áreas e pessoas. Podemos identificar cinco deixa de crescer e começa a declinar. Essa foi uma
grandes etapas neste processo: das constatações da última pesquisa de Tendências
do Desenvolvimento das Empresas (artigo publicado
Faça com que todos sejam responsáveis pelo au- na DOM 3), feita pela Fundação Dom Cabral, em
mento da receita. Do mesmo modo que todos são 2007, com CEOs das 500 maiores empresas bra-
convidados a colaborar na redução dos custos, sileiras. Na expectativa de 87% dos respondentes,
devemos engajá-los na proposta de crescimento. o crescimento da economia brasileira situa-se em
Cada contato de um funcionário com o cliente é torno das taxas de crescimento mundial e a maior
uma oportunidade de crescimento. Esse é o alicer- parte das empresas está engajada em crescer acima
ce para aumentar a receita: mobilizar as pessoas da média do setor (70%). Essa tendência deverá se
e sua capacidade criativa de identificar novas acelerar no futuro, projetando um aumento do nível
oportunidades. de competição entre os players estabelecidos.

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Outro dado importante é que a grande maioria embora apresentassem bons resultados com cres-
das empresas não-estatais brasileiras é familiar. cimento significativo de EBTIDA não tiveram cres-
Com uma dinâmica própria e problemas especí- cimento equivalente de receita, num fenômeno que
ficos, elas convivem com um prognóstico preocu- caracterizamos como Nanismo. Sem analisar cada
pante: só 30% das empresas bem-sucedidas, sob um dos casos de “nanismo”, podemos imaginar
a gestão de seu fundador, sobrevivem à mudança que essas empresas passam por um período longo
para a segunda geração. E, dessas, só metade pas- de concentração de negócios ou, na pior hipótese,
sa da segunda para a terceira geração. estão sendo administradas para gerar resultados a
O estudo sobre a longevidade das empresas curto prazo, sem investimentos para ampliação ou
brasileira indica que das 383 empresas (76,6%) crescimento a médio prazo. O dado preocupante é
que saíram do ranking das Maiores e Melhores no que 51% das empresas não apresentam resultados
período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência consistentes no período de cinco anos, nem de
ou fechamento e 45,5% porque foram adquiri- crescimento ou geração de EBTIDA, foram caracte-
das ou passaram por algum processo de fusão. rizadas como empresas com Longevidade compro-
Verificando os fatores de longevidade dessas empre- metida. Como sugere o gráfico, apenas 23% das
sas, podemos perceber que um dos grandes motivos empresas analisadas apresentam Crescimento sus-
da sobrevivência das 117 empresas que se manti- tentável (receita e EBTIDA crescendo duas vezes
veram no ranking, é que elas cresciam bem acima acima do PIB médio brasileiro) e 3% apresentam
do crescimento do PIB, em média 2,5 vezes. Crescimento acelerado, com taxas de crescimento
Portanto, é fundamental o crescimento conti- e EBTIDA acima de 20% – todas elas grandes
nuado da empresa no mercado, como ponto focal empresas e muitas crescendo tanto orgânica como
de sua sobrevivência. Os outros dois condicio- inorganicamente.
nantes são pré-requisitos dessa expansão: crescer
gerando lucro/caixa e dando retorno aos acionistas, Um objetivo, diferentes estratégias Toda
mas também fidelizando clientes e empregados. empresa, seja uma grande multinacional ou uma
Mas crescer sempre apresenta problemas, iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o
internos e externos à organização. Alguns são negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam
sistêmicos e outros têm caráter estrutural. Uma e as ações se valorizem?
forma de demonstrar o que está acontecendo com Com freqüência, porém, as empresas têm
as maiores empresas brasileiras (500 Maiores e dificuldade em manter o crescimento, porque se
Melhores) é cruzar o crescimento da receita com o tornam avessas ao risco, optando pelo aumento
crescimento da EBTIDA dos últimos cinco anos: incremental mais seguro do produto e por melho-
Vemos no gráfico que 14% das empresas rias de serviços, em vez de se lançarem em proje-
sofrem do que poderíamos caracterizar como tos mais ousados.
Gigantismo – crescem em receita, mas não apre- O crescimento futuro da organização deve ser
sentam um resultado satisfatório de EBTIDA. No planejado, começando pelo exame das unidades
outro extremo, 13% das empresas analisadas, de negócios existentes (mix de produtos, base de
EBTIDA 100%
clientes, modelo de segmentação e resultados)
80%
e as oportunidades que oferecem. O problema
CRESCIMENTO
NANISMO SUSTENTÁVEL é que o modelo atual privilegia a eficiência ao
60%
redor de tarefas já estabelecidas, maximizando
40%
as estruturas existentes. Esse gerenciamento do
20%
“conhecido” prejudica a visão de longo prazo e
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% a empresa acaba sucumbindo ao pensamento de
-20% VENDAS
curto prazo. Muitos dos parâmetros utilizados na
-40%
escolha dos projetos de desenvolvimento, que
LONGEVIDADE -60%
GIGANTISMO receberão recursos financeiros, são avessos ao
COMPROMETIDA
-80% retorno a longo prazo e às incertezas próprias das
-100% inovações de grande porte.

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Uma combinação de fatores pode dificul-
tar a manutenção do crescimento orgânico.
Primeiramente, porque as empresas, via de regra,
atuam em mercados saturados e de preços com- UMA COMBINAÇÃO DE FATORES
petitivos, pressionadas por consumidores que
se consideram também sob pressão. Assim, são PODE DIFICULTAR A MANUTENÇÃO
obrigadas a competir por ganhos incrementais de DO CRESCIMENTO ORGÂNICO
ações com rivais que seguem estratégias seme-
lhantes. Uma resposta a esse desafio consiste
em explorar, simultaneamente, vetores diferentes
de crescimento. Observamos que as empresas ao redor de tarefas conhecidas, agregando valor a
crescem adotando estratégias de crescimento dis- estruturas existentes, trabalhando na manutenção
tintas. Foi possível identificar 19 estratégicas de da marca e expandindo o negócio dentro do escopo
crescimento, que organizamos em quatro quadran- de produtos e serviços estabelecidos. Como são
tes de uma mandala: bons em gerir o que é conhecido, os gestores pro-
curam o crescimento dessa base já conhecida. As
previsões resultantes prevêem os benefícios frutos
da venda de produtos correlatos, expansão geográ-
ficas, private label, novos segmentos de clientes e
Incremento inovação de negócio. Entretanto, raramente essas
de volume
em mercados
Criação de
estratégias levam a um crescimento acima do
existentes.
novos produtos PIB, porque refletem um processo aplicado a um
ou serviços.
ambiente já em amadurecimento. Isso resulta em
benefícios limitados dessas estratégias, o que é
compreensível. Há vários efeitos desse crescimen-
Ocupação de espaços to decepcionante – um deles é o valor do mercado
vazios com um novo
Crescimento negócio fundado financeiro, condição mais estável que o valor do
inorgânico. numa habilidade crescimento. A vitalidade e a saúde da organização
superior.
a longo prazo ficam comprometidas por desempe-
nhos que nada têm de excepcional.

2 | Criação de novos produtos e serviços. Para que


um negócio vá além de suas oportunidades adja-
É importante atuar simultaneamente em pelo centes e incrementais, ele deve buscar as neces-
menos dois ou três dos vetores. A atuação em sidades dos clientes em áreas em que a mudança
apenas um deles traz crescimento, mas também cria circunstâncias bem diferentes daquelas do
armadilhas. Conhecer os quatro vetores e suas passado. Isso significa procurar em ambientes
limitações é fundamental para entender que a onde uma nova tecnologia, uma mudança social,
estratégia de crescimento precisa ser multifaceta- ou a autoridade governamental estejam criando
da. Os vetores são: desafios para os consumidores. Quando as circuns-
tâncias mudam o ambiente ao redor dos consumi-
1 | Incremento de volume em mercados existentes. dores, suas necessidades também mudam. Serão
O plano de crescimento do negócio começa com novas e relativamente inexploradas. Naturalmente,
o exame das unidades de negócios existentes e o incipiente mercado para atendê-las ainda não
as oportunidades que oferecem. No decorrer do é maduro. Os números são paradoxais. Cada vez
tempo, as unidades de negócios devem prever o mais, os resultados coorporativos vêm de produtos
crescimento futuro, com base nas perspectivas recentes, mas as taxas de insucesso vem aumen-
de seus gestores sobre o desafio do crescimento. tado decada após década. Não é possível garantir
No fundo, o método dos gestores é criar eficiência o sucesso de um novo produto. Talvez, por esse

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motivo, o desenvolvimento de novos produtos e grande capital. Outro motivo da diversificação é o
serviços seja um dos movimentos de maior risco crescimento de sua própria estrutura – ela exige
das organizações modernas. Mas, os novos pro- que a empresa produza mercadorias cada vez
dutos são fundamentais para a sobrevivência das mais diferentes e melhores e trabalhe a situação
organizações no longo prazo. Dominar e aperfeiço- de seus concorrentes, com pequena escala e sem
ar o processo de criação e inovação de produtos é condições de conseguir mercado. O crescimento
primordial para as empresas conseguirem manter da estrutura industrial acontece pela expansão de
ou até valorizar sua posição no mercado. O lança- suas unidades de produção, com reinvestimento
mento constante de produtos e serviços adiciona do seu capital próprio, pela demanda de emprés-
crescimento incremental, mas ainda insuficiente. timos a bancos particulares ou de fomento, ou até
mesmo com venda de ações da própria empresa.
3 | Ocupação de espaços vazios com um novo negó- O crescimento da indústria permite que a empresa
cio fundado em uma habilidade superior. Alianças se diversifique, para suprir algumas demandas
estratégicas, spin-off e diversificação fazem parte insatisfeitas ou criar novos mercados que precisam
desse vetor. As alianças são fruto de uma necessi- ser dinamizados por novas tecnologias, ou adapta-
dade mercadológica de ganho de competitividade. ção das já existentes, e de fácil aplicação. Mas a
É a união de empresas em prol de um objetivo diversificação não é feita como passe de mágica,
comum, utilizando suas competências individuais, que diz que a empresa deve diversificar-se e pron-
a fim de se fortalecerem mutuamente no mercado to. Existem limitações que devem ser levadas em
em que estão inseridas, sendo elas concorrentes consideração para permitir que a diversificação
ou não. Seguindo a linha dos benefícios do traba- seja condizente com sua estrutura real e possa
lho cooperado, encontramos sinergia ao averiguar influir na dinâmica do crescimento sustentável da
que “um mais um deve resultar em mais do que empresa.
dois”. Essas alianças devem proporcionar aos
parceiros maior probabilidade de sucesso em um 4 | Crescimento inorgânico. Apesar de o protecio-
contexto competitivo do que se entrassem sozinhos nismo de mercados domésticos ainda existir, em
num empreendimento. Uma das maneiras que caráter restrito em certas regiões e países do mun-
a indústria utiliza como técnica para crescer é o do, cada dia mais as empresas se internacionali-
processo de diversificação da produção, ou seja, o zam, deslocando-se para as mais longínquas regi-
grupo empresarial trabalhar com diversos tipos de ões do globo. Nesse cenário de globalização, elas
mercadorias ou produtos diferenciados. Os moti- buscam não só aumentar sua participação em mer-
vos que levam a uma diversificação da produção cados em que já atuam, mas também ingressar em
começam pela incerteza, cujo mercado atua em novos mercados. A entrada em novos mercados
competição imperfeita, especificamente oligopó- visa obter economia de escala na produção e
lio. Isto é, um mercado que trabalha sempre dentro aumentar a fatia de participação em mercados
de um princípio, natural ou provocado, do desajus- promissores, chamados de emergentes. As estraté-
tamento socioeconômico. Um mercado imperfeito gias de crescimento inorgânico têm sido: licencia-
envolve riscos que devem ser considerados para mento, joint-venture, alianças estratégicas, investi-
que os prejuízos do empresário sejam o mínimo mento direto próprio, ou fusões e aquisições.
possível e, se necessário, nenhum. Nesse sentido,
o dirigente aparece atuando sobre as irregularida- Em geral, as fontes de crescimento acima
des do mercado e tirando proveito da situação de descritas seguem em paralelo ao crescimento de
risco em que está envolvido, pois, para eliminar, qualquer concorrente capaz. Estão fadadas a um
ou pelo menos diminuir esse problema, a empresa resultado mediano. Um melhor desempenho exige
busca diversificar o máximo possível e ampliar o plataformas novas de negócios. Mas a criação de
seu mercado. As pequenas indústrias enfrentam novos negócios requer organizações e processos
maiores riscos do que as grandes, devido à econo- totalmente diferentes daqueles que gerem efi-
mia de escala e à participação governamental, com ciência e extensões de negócios comprovados.
incentivos e subsídios industriais, pender para o Promover a criação de novos negócios, como parte

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permanente de uma organização, exige que pro- um acordo estratégico. A nova organização vive
cessos e mudanças organizacionais sejam preconi- da antiga, aproveitando sua cultura sem absorver
zados e defendidos pela cúpula administrativa. seu DNA cultural. À medida que aparecem novas
plataformas e os métodos da nova organização se
Novas plataformas de crescimento Cedo ou tornam observáveis, a cultura neles inerente acaba
tarde, a maioria das empresas chega a um ponto tendo impacto em toda a organização.
em que a capacidade de gerar crescimento inter- Líderes eficazes são atuantes na nova platafor-
namente fica muito aquém dos índices de cresci- ma de crescimento. Delineiam os princípios ope-
mento esperados pelo conselho e pelo presidente racionais que formatam o desenvolvimento dessa
e exigidos pelos investidores. De onde virá, então, plataforma, definem as aspirações do negócio nos
o novo crescimento? O padrão recorrente, para níveis mais altos e descrevem os métodos princi-
crescer, é a empresa criar uma nova plataforma de pais. O líder emoldura o desafio e se compromete
crescimento e, sobre ela, erguer linhas de produ- com a inovação nos negócios. Determina o que
tos, serviços e negócios, estendendo seus tentácu- é necessário para o sucesso e estabelece as pré-
los a uma série de novas arenas. Essa plataforma condições deste sucesso.
funciona como um arcabouço, no qual a aquisição
atua menos como fator direto de crescimento e
Luis Augusto Lobão Mendes é professor e pesquisador da Fundação
mais como modo de obter nova capacitação, ativos Dom Cabral.
e conhecimento de mercado. Não são empreita-
das modestas que possam ser lançadas por uma Carlos Arruda é professor, pesquisador e coordenador do Núcleo de
Inovação da Fundação Dom Cabral.
divisão, unidade de negócio ou por um executivo
empolgado. A escala dessas plataformas é estraté-
gica, com alto nível hierárquico e independência.
Nesse contexto, o presidente passa de 20 a 50%
do tempo trabalhando. O resultado, além de espe-
tacular, é duradouro.
Plataformas genuinamente novas, não-adja-
centes, oferecem dois benefícios significativos.
O primeiro é oferecer espaços físicos, onde novos
negócios podem gerar outros produtos e até plata-
formas. Esses territórios subexplorados oferecem
um potencial intrinsecamente mais promissor. E,
melhor ainda, o desenvolvimento bem-sucedido de
novas plataformas cria uma cultura de crescimen-
to, em que métodos e personalidades diferentes
são recompensados e suas contribuições ficam
claras para toda a organização.
O desenvolvimento de novas plataformas não
se inicia com idéias. O segredo é criar organização
e processo que descubram essas idéias e saibam
o que fazer com elas. A equipe é mais importante
do que qualquer coisa. Tem de haver um processo
disciplinado que transforme a simples criatividade
em eficaz inovação de negócios.
Essa nova organização opera dentro da que a
antecede. Nenhum esforço de curto prazo altera a
cultura de uma empresa. A organização que cres-
ce e seus líderes devem ter tolerância e chegar a

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Conjunto de aptidões requeridas para o crescimento
A questão principal da estratégia é saber quem, ao final, vai capturar o valor contido numa oportunidade,
e a quem pertencerá o mercado e os lucros advindos de um bom posicionamento. O que conta é o conjunto
de aptidões que cada um utiliza para concretizar a oportunidade. O concorrente com um bloco mais sólido de
aptidões específicas terá maior chance de sair ganhador. O sucesso a longo prazo só é assegurado quando se
consegue juntar um pacote de aptidões essenciais difíceis de serem imitadas. Essas coisas são tão essenciais
para a sobrevivência que, com freqüência, nos referimos a elas como competências básicas:
1) Técnicas operacionais: importantes para produção e operação de uma empresa, mas uma preocupação
exagerada com elas pode paralisar o crescimento. É preciso uma compreensão mais ampla dos recursos que
ajudam a empresa a obter uma vantagem competitiva.
2) Bens privilegiados: são bens físicos ou intangíveis, difíceis de copiar, que conferem uma vantagem com-
petitiva a seu proprietário. Incluem redes de distribuição, marcas, informações sobre o cliente, infra-estrutura e
propriedade intelectual.
3) Técnicas que possibilitam o crescimento: contar com certas técnicas que possibilitem o crescimento,
como aquisições, estruturação de acordos, créditos, gerenciamento de riscos e gerenciamento do capital, traz
enorme vantagem na criação e manutenção do crescimento. Enquanto as técnicas operacionais tendem a ser
específicas às atividades de determinada empresa, técnicas que possibilitam o crescimento são transferíveis de
um mercado para outro e de uma unidade da empresa para outra.
4) Relacionamentos especiais: os relacionamentos são aptidões mais importantes e, no entanto, uma das
menos discutidas. Os relacionamentos com os clientes e fornecedores já existentes podem fornecer oportunida-
des de crescimento e devem ser alimentados. Em particular, os relacionamentos podem facilitar a entrada em
novas indústrias e áreas geográficas e trazer negócios.

Caso Emerson: performance total


A Emerson foi fundada em 1890, em St. Louis, Missouri, como fabricante de motores e ventiladores elé-
tricos. Sua maior evolução deu-se no último século, em que passou de produtora regional a empresa global,
fabricando e comercializando ampla variedade de produtos elétricos, eletrônicos e eletromecânicos. Hoje, tem
mais de 60 divisões em mais de 150 países.
Em 2006, superou a barreira de US$ 20 bilhões em faturamento, com a incrível performance de 50 anos
consecutivos de aumento de dividendos por ação, com crescimento consecutivo anual de 11%. Na Emerson,
gestão significa desempenho incondicional – atingir resultados financeiros superiores, de modo consistente, por
longo período. Destaca-se sua determinação em crescer. É uma líder global, que visa oferecer soluções para
seus clientes através do casamento perfeito entre tecnologia e engenharia. A organização está estruturada em
cinco plataformas de negócio e o principal objetivo de seu presidente, David Farr, é encontrar uma nova plata-
forma de crescimento (segundo o ex-CEO da Emerson, Charles F. Knight, professor do programa Estratégia para
Crescimento da FDC).
O ex-CEO da Emerson, Charles Knight, professor do programa Estratégia para o Crescimento, da FDC, teve
sua gestão marcada pela preocupação com a continuidade dos invejáveis índices de aumento de lucros. Isso fez
com que voltasse os holofotes da companhia para o crescimento acelerado. Embora a Emerson já tivesse adqui-
rido o direito de crescer, graças à sua excelência operacional, ainda era preciso reduzir seu portfólio, cortando
as atividades que não registravam crescimento e somente desviavam a atenção. Foi então que a empresa racio-
nalizou suas operações, desfazendo-se de atividades ligadas à defesa, ferramentas elétricas para uso doméstico
e outras divisões não-relacionadas à área principal, mas que absorviam gastos com reestruturação.
Hoje amplamente reconhecida como uma das mais bem administradas corporações do mundo, a Emerson
aparece sempre no topo, ou bem perto dele, em todos os rankings de empresas-cidadãs ou das organizações
mais admiradas e inovadoras.

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