Tecnologia: processo pelo qual uma organização transforma trabalho, capital e informação

em produtos e serviços com valor agregado.

Por que uma boa gestão pode levar à ruína? Pelo raciocínio encadeado abaixo:

1) Boa gestão é um incentivo ao desenvolvimento de tecnologias de manutenção, em

detrimento de tecnologias disruptivas, pelos seguinte motivo:

2) Investir em tecnologias disruptivas não é financeiramente atrativo para empresas

estabelecidas pois em geral prometem margens menores porque por um lado
atendem a um mercado emergente e/ou insignificante, por outro lado a tecnologia
disruptiva é acolhida pelos clientes menos lucrativos do mercado, ie, aqueles menos
dispostos a pagar pelos últimos desenvolvimentos que acrescentaram margens aos
produtos/serviços. Isto se dá porque:

3) Tecnologias de manutenção se desenvolvem mais rápido do que as necessidades dos

clientes (e sua consequente demanda), levando a uma oferta cada vez melhor
(tecnologicamente falando) mas que cada vez menos se está disposto a pagar pelas
melhorias.

Tecnologia de Manutenção X Tecnologia Disruptiva

O que é a tecnologia de manutenção?

Melhora o desempenho de produtos/serviços estabelecidos nas dimensões valorizadas
historicamente pelos principais clientes dos mercados mais importantes.

O que é a tecnologia disruptiva?

Trazem uma proposição de valor muito diferente do que existia antes. Normalmente são
mais simples, mais baratos, menores e mais convenientes, e por isso possuem desempenho
inferior aos produtos/serviços existentes, mas que uma parcela nova e/ou marginal do
mercado valoriza muito.

Exemplos de tecnologia disruptiva:

a) Transistores (Bell Telephone, 1947) , inicialmente desenvolvidos para ser um

substituto compacto e barato das válvulas eletrônicas usadas nos sistemas
telefônicos da época, passaram depois a ser incorporados em diversas aplicações,
como aparelhos auditivos, rádios transistorizados, etc. Contudo, a indústria
americana preferiu continuar usando a válvula, de tecnologia amplamente
conhecida. Foi por meio de produtos japoneses, rádios portáteis da Sony, que a
tecnologia se popularizou e passou a ser adotado em escala mundial.

b) Computadores portáteis.

c) Motos de pequeno porte.

Princípio 1: Empresas dependem de Clientes e Investidores para terem recursos. Portanto
sua estrutura de custos deve estar adaptada a ambos.

Princípio 2: Mercados pequenos não servem às necessidades de crescimento de empresas

estabelecidas. Por isso apenas empresas pequenas podem ter interesse suficiente para
atender estes clientes. Também é verdade que existe a vantagem de chegar primeiro, por
isso não dá para esperar o mercado crescer.

A partir deste princípio, a conclusão é que a única maneira de uma empresa tradicional
estabelecer uma posição vencedora diante de uma tecnologia disruptiva seria criando uma
organização totalmente separada da mesma, com uma estrutura de custos voltada para
atender clientes menos dispostos a cobrir as altas margens atuais.

Princípio 3: Mercados que não existem não podem ser analisados. Daí a dificuldade de se
usar análises tradicionais em novos mercados, empresas grandes possuem metodologias
estabelecidas para seguir com um projeto, e normalmente barrariam investimentos em
tecnologias disruptivas. Ou seja, há um problema na maneira como as decisões são
tomadas, uma dificuldade em individualizar e dar o correto matiz.

Princípio 4: As habilidades (processos e valores) de uma organização também definem suas

inabilidades. Processos definem como transformar entradas (trabalho, informação, etc) em
saídas (serviços, produtos) de maior valor agregado. Valores definem os critérios de
prioridade nas decisões, ie, dado que o recurso é escasso, onde concentramos nossos
esforços. As pessoas adaptam-se facilmente a novos processos e valores quando colocadas
em um ambiente diferente, mas não conseguimos mudar processos e valores de uma
organização facilmente.

Princípio 5: O avanço tecnológico costuma avançar mais rápido do que a demanda. Os

critérios de preferência do consumidor vão se atualizando nesta ordem: funcionalidade,
depois confiabilidade, então olham conveniência e por fim preço.

A rede de valores (value network) criada ao redor de uma empresa (clientes, fornecedores,
cadeia de valor) está toda preparada para gerar valor ao redor do produto/serviço atual,
com melhorias incrementais. Normalmente nos começos de uma inovação disruptiva os
entrantes estão inseridos numa rede de valor diferente, com volumes menores e margens
menores, o que torna esta rede de valores não atrativa para as empresas estabelecidas,
pelo menos até que o seu desenvolvimento tecnológica seja suficiente para começar a
ameaçar os clientes atuais (produtos/serviços se tornam substitutos). Neste momento pode
acontecer uma reação das empresas estabelecidas, mas com atraso de 2 a 3 anos, tendo de
desenvolver uma rede de valores ainda desconhecida, e com volume pequeno comparado
agora com o volume já atingido pelas entrantes, o que fatalmente leva a uma derrota
quando a substituição acontece.
Aparentemente não há grandes vantagens em ser o líder no desenvolvimento de
tecnologias de manutenção, enquanto ser líder no desenvolvimento de tecnologia
disruptiva traz muitos benefícios.

“Precisamos de uma organização que seja capaz de se entusiasmar com um pedido de R$

100.000,00”.