Manual Jogos de Negocios 2017 PDF

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Jogo de Negócios
SUMÁRIO
MÓDULO 1 – INFORMAÇÕES GERAIS ............................................................................................................ 3

1.1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................................................................... 3
1.2 AMBIENTE COMPETITIVO ................................................................................................................................................................. 4
MÓDULO 2 – A EMPRESA ............................................................................................................................... 7

2.1 NOSSA EMPRESA ................................................................................................................................................................................. 7
MÓDULO 3 – GESTÃO DA PRODUÇÃO E RECURSOS HUMANOS ............................................................... 16

3.1 PRODUÇÃO E FÁBRICA ................................................................................................................................................................... 16
3.2 RECURSOS HUMANOS DA FÁBRICA .......................................................................................................................................... 17
3.3 INSUMOS PARA A PRODUÇÃO .................................................................................................................................................... 17
3.4 CUSTOS DE PRODUÇÃO................................................................................................................................................................. 17
3.5 ESTOQUE DE PRODUTOS ............................................................................................................................................................... 18
MÓDULO 4 – GESTÃO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO ................................................................... 19

4.1 PREÇOS................................................................................................................................................................................................. 19
4.2 PROPAGANDA E PROMOÇÃO ...................................................................................................................................................... 19
4.3 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA ........................................................................................................................................................... 19
4.4 DESIGN .................................................................................................................................................................................................. 19
4.5 INFORMAÇÕES DE MERCADO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ........................................................................................ 19
MÓDULO 5 – GESTÃO FINANCEIRA ............................................................................................................. 21

5.1 EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS .......................................................................................................................................................... 21
5.2 APLICAÇÕES FINANCEIRAS........................................................................................................................................................... 21
5.3 DISTRIBUIÇÃO DE DIVIDENDOS .................................................................................................................................................. 21
5.4 VALOR DA AÇÃO ............................................................................................................................................................................... 22
5.5 DESEMPENHO FINANCEIRO ......................................................................................................................................................... 22
5.6 INSOLVÊNCIA DA EMPRESA.......................................................................................................................................................... 22
MÓDULO 6 – AVALIAÇÕES ........................................................................................................................... 23

6.1 AVALIAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................................................................................. 23
6.2 PONTOS DA EMPRESA NO TELEFONIA ...................................................................................................................................... 24
MÓDULO 7 – DECISÕES ................................................................................................................................ 25

7.1 INICIANDO A TOMADA DE DECISÃO ......................................................................................................................................... 25
7.2 PAPEL DO ÁRBITRO .......................................................................................................................................................................... 26
MÓDULO 8 – PANORAMA RECENTE DA NOSSA EMPRESA......................................................................... 27
EXERCÍCIO DE ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO .......................................................................................... 30

1 – MATRIZ SWOT (FORÇAS/FRAQUEZAS/OPORTUNIDADES/AMEAÇAS)......................................................................... 30
2 – VISÃO E MODELO DE NEGÓCIO ................................................................................................................................................... 30
3 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS............................................................................................................................................................. 31
4 – POLÍTICAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS ................................................................................................................................ 31
5 – ORGANIZAÇÃO.................................................................................................................................................................................. 32
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Jogo de Negócios
BANCO DE PERGUNTAS MAIS FREQUENTES DO TELEFONIA (FAQ) ........................................................... 33

1. MANUAL ................................................................................................................................................................................................. 33
2. CONDIÇÕES INICIAIS ......................................................................................................................................................................... 33
3. FÁBRICA .................................................................................................................................................................................................. 34
4. MATÉRIA-PRIMA .................................................................................................................................................................................. 35
5. PRODUTOS ACABADOS – PRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 35
6. PRODUTOS ACABADOS – VENDA ................................................................................................................................................. 36
7. RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................................................................................... 37
8. BANCOS .................................................................................................................................................................................................. 38
9. AÇÕES ..................................................................................................................................................................................................... 39
10. AVALIAÇÃO ........................................................................................................................................................................................ 40
11. ÍNDICES FINANCEIROS .................................................................................................................................................................... 41
12. RELATÓRIOS ....................................................................................................................................................................................... 42
13. FOLHA DE DECISÕES ....................................................................................................................................................................... 43
14. ÁRBITRO ............................................................................................................................................................................................... 43
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Jogo de Negócios
MÓDULO 1 – INFORMAÇÕES GERAIS

1.1 Introdução
O manual do TELEFONIA®1 Business Game, com ênfase no mercado de empresas fabricantes de equipamentos
de telefonia, preenche cinco importantes requisitos:
1. uma introdução ao TELEFONIA Business Game;
2. uma visão geral do mercado em que sua empresa estará operando;
3. o estado atual de sua empresa, bem como suas decisões e estratégias passadas;
4. o primeiro conjunto de documentos gerenciais;
5. os mecanismos sobre o uso da simulação.
O TELEFONIA foi desenvolvido com o objetivo de proporcionar, aos participantes, uma experiência na
definição e na implantação de estratégias competitivas de negócios, assim como na tomada de decisões
gerenciais, sob condições que permitam sua análise e discussão.
Nesta versão do TELEFONIA, os participantes serão subdivididos em equipes, que constituirão um Grupo
Industrial. O Grupo Industrial representa um mercado de empresas fornecedoras de equipamentos de
telefonia, devidamente descrito abaixo. Cada equipe será responsável pela administração de uma empresa
do setor, e elas competirão entre si por meio da produção e da venda de três diferentes produtos: telefones
celulares, smartphones e tablets.
A cada período simulado, que corresponde a um mês de atividades da empresa, diversas decisões serão
tomadas no que compete a: preço, propaganda, inovação e volume de produção de cada produto, design,
quantidade de trabalhadores, salário médio mensal, benefícios concedidos, capacidade de máquinas,
empréstimos, aplicações financeiras e dividendos.
Serão simulados até dez períodos – dois para testes e oito para a competição. Caberá a cada equipe
estabelecer os critérios pelos quais serão avaliados: valor da ação, capital circulante líquido, receita de vendas e
lucro total.
O TELEFONIA oferece oportunidade ímpar para a tomada de decisões em um ambiente empresarial simulado,
em resposta a pressões dos concorrentes e mudanças de conjuntura econômica. Essencialmente, a
simulação possibilita um estudo de caso dinâmico, no qual as decisões são implantadas e seus resultados
servem como feedback para reprodução de um ambiente realista, que favoreça o exame de estratégias de
longo prazo.
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O TELEFONIA Business Game foi desenvolvido pelo Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho, PhD da University of Lancaster, England.
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Jogo de Negócios
1.2 Ambiente competitivo

1.2.1 O mercado em que sua empresa atua
O mercado de Telefonia engloba toda uma gama de comércio, composta de operadoras de telefonia móvel e
empresas do setor tecnológico, tendo entre sua clientela: o usuário comum – que corresponde ao âmbito
da telefonia pessoal – e as empresas – que correspondem ao ambiente corporativo.
1.2.2 Segmentos da indústria & produtos
Cada empresa do TELEFONIA fabrica e comercializa três produtos: telefones celulares, smartphones e tablets.
O telefone celular é um produto comum, já consolidado no mercado e de demanda estável. O smartphone é

um produto mais sofisticado, cujo crescimento ainda é recente, bastante atraente ao ambiente corporativo,
devido a suas configurações robustas, qualidade e funcionalidade. É um mercado em franca expansão, com
expectativa de demanda significativamente crescente. O tablet é um produto bem aceito, apesar de seu
pouco tempo de mercado em comparação com os demais produtos oferecidos. A expectativa atual é que
esse produto sofra um acréscimo, em um futuro próximo, e entre em franca expansão em sua demanda.
Nesse momento, a diferenciação entre os produtos de cada empresa praticamente inexiste, já que todas elas
partiram da aquisição das mesmas tecnologias e, desde então, nenhum esforço de desenvolvimento foi
realizado.
1.2.3 Sua empresa e seus competidores
O mercado de Telefonia, até este momento, é constituído por empresas de igual porte e dimensão que
competem entre si. Essas empresas fazem a montagem e a venda de produtos com tecnologia e preços de
venda similares.
Com o início do próximo ano, espera-se maior competitividade entre as empresas, com investimentos para o
aprimoramento e venda da linha de produtos existentes, buscando maior diferenciação e maior foco na
necessidade do cliente. Simultaneamente, espera-se uma busca pelos resultados financeiros, aguardados
pelos acionistas, e a conquista de novos clientes, por meio das estratégias traçadas pelas novas diretorias.
Cada empresa dispõe de capital inicial de cerca de R$ 5 milhões2 e atuação de quatro anos no mercado.
1.2.4 Compradores (clientes)
O mercado possui dois tipos de compradores: o cliente habitual, fiel à marca, que possui grande frequência
de compra e satisfação com o produto; e o cliente volúvel, que analisa todas as alternativas de mercado
viáveis e é extremamente exigente em sua compra. Existe uma tendência de cerca de 30% dos compradores
habituais se transformarem em volúveis. Esse número varia proporcionalmente às alterações de preços da
empresa, podendo aumentar ou diminuir, dependendo dos acréscimos ou das diminuições no preço do
produto.
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A moeda do jogo TELEFONIA é o real (R$), mas poderia ser qualquer outra, como peso ou dólar.
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Jogo de Negócios
O mesmo cenário ocorre com produtos em falta, pois o consumidor possui a tendência de procurar por
alternativas diferentes, em vez de permanecer esperando pelo produto em falta. No entanto, uma vez
adquirido certo produto, o comprador tende a persistir no uso daquela nova marca e, consequentemente,
torna-se um comprador habitual.
Antes de fazer uma aquisição, um comprador volúvel avalia todos os produtos que atendem aos critérios de
suas necessidades: preço, qualidade, design e disponibilidade. Promoções e maior disponibilidade no
mercado também influenciam sua decisão.
Novos compradores que ingressam no mercado – seja em virtude de uma melhoria da situação econômica,
seja devido a influências sazonais – são, inicialmente, volúveis, mas tendem a se tornar habituais após a
compra.
1.2.5 Fornecedores
A indústria de Telefonia utiliza insumos, tais como: chips, cartões de memória, cabos de tecnologia USB,
HDMI e periféricos variados com conectividade – tanto cabeada, quanto por wireless (Internet sem fio) –,
utilizando tecnologias padronizadas no mercado.
São diversos fornecedores de médio e grande porte. Eles não detêm muito poder junto aos fabricantes, por
isso, os insumos são de fácil acesso e especificação conhecida. Não é esperada oscilação de preços ou de
fornecimento desses insumos, uma vez que o risco desse evento é considerado baixo.
Estudos demonstram certa equivalência na estrutura de custos dos insumos das empresas neste momento,
esperando-se que não haja diferenças também no futuro.
1.2.6 Novos entrantes e produtos substitutos
Estudos demonstram baixa possibilidade de novas empresas entrarem nesse mercado em curto espaço de
tempo. Essa não é uma hipótese totalmente descartada3, mas com baixa possibilidade de ocorrer.
Quanto a produtos substitutos, não há estudo demonstrando novos produtos para as linhas atuais
comercializadas pelas empresas.
1.2.7 Práticas de marketing
Em sua totalidade, o mercado dos produtos das empresas do setor é influenciado tanto pela situação geral
quanto pela época do ano (sazonalidade). O mercado é, também, influenciado pelos preços praticados, pelo
volume e pela qualidade dos produtos oferecidos, bem como gastos com promoção e desenvolvimento dos
produtos.
Os gastos com promoção e propaganda, aliados a uma política de preços razoável, podem, dentro de certos
limites, expandir a demanda total dos produtos.
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Na realidade, durante a simulação do jogo, caberá ao árbitro definir o contexto e a conjuntura nas quais as
empresas competirão.
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Jogo de Negócios
1.2.8 Posicionamento de preços
Tendo em vista a experiência internacional, o mercado de empresas fabricantes de equipamentos de

telefonia é muito disputado e, em princípio, não existem limitações quanto ao estabelecimento de preços.
1.2.9 Gastos com promoção e propaganda, inovação tecnológica e design
O mercado e seus clientes são influenciados pelas decisões em promoção e propaganda, assim como em
inovação tecnológica e design. O segmento de clientes interessados em produtos com características
específicas reage de acordo com suas expectativas e os investimentos dos concorrentes.
1.2.10 Localização do mercado e distribuição
Todas as empresas estão inseridas no mesmo mercado e utilizam suas próprias forças de venda,
responsabilizando-se não apenas pela fabricação de produtos como também por sua comercialização.
1.2.11 Imposto de Renda
Cada empresa do TELEFONIA tem como obrigação fiscal o pagamento de um único imposto, o Imposto de
Renda. A alíquota é de 30% sobre o lucro do mês, desde que não haja prejuízos acumulados dos meses
anteriores.
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Jogo de Negócios
MÓDULO 2 – A EMPRESA
2.1 Nossa Empresa4
A Nossa Empresa foi constituída como uma empresa de capital aberto há cerca de quatro anos, com o
capital inicial de R$ 5 milhões.
A empresa apresenta um parque industrial com capacidade instalada de 900 unidades fabris, considerada
adequada, e correspondeu a um investimento de R$ 4,5 milhões.
Tendo em vista previsões quanto à demanda dos produtos, foi decidida a fabricação de três produtos
distintos: telefones celulares, smartphones e tablets.
Neste último ano (Ano 0), a Nossa Empresa apresentou um lucro total de R$ 718.804,80, correspondendo a
cerca de 14,4% de retorno sobre o capital inicial. Desse montante, R$ 500 mil foram distribuídos como
dividendos aos acionistas.
2.1.1 ANEXO 1 – Demanda mensal: últimos quatro anos
A – Média mensal de celulares por empresa – margem de erro de + ou – 20%
jan. fev. mar. abr. maio jun. jul. ago. set. out. nov. dez.
ano -3 2.610 2.360 3.840 3.645 3.065 3.180 3.700 4.515 3.195 3.255 2.680 3.980
ano -2 3.170 2.700 3.500 3.260 2.570 2.635 2.795 3.405 2.185 1.920 1.395 1.760
ano -1 1.350 1.575 2.450 2.690 2.275 2.190 3.025 3.735 2.895 2.630 1.870 2.310
ano 0 1.795 1.765 2.560 2.270 2.070 1.970 2.250 2.860 2.140 1.995 1.510 1.900
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Como ponto de partida, no início do Ano 1 – Mês Janeiro –, as empresas concorrentes têm características e
dimensões idênticas, como descrito neste tópico, sob o nome genérico de Nossa Empresa. Quando a simulação
iniciar a nova diretoria, a qual você pertence, poderá escolher um nome diferente para a empresa, pela qual
ficará responsável.
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Jogo de Negócios
B – Média mensal de smartphones por empresa – margem de erro de + ou – 20%
ano -3 342 339 528 516 483 450 579 675 534 516 429 618
ano -2 531 504 621 606 492 465 570 651 423 417 303 387
ano -1 288 327 567 654 555 552 744 939 690 723 477 651
ano 0 528 480 735 714 591 561 726 879 702 648 498 699
C – Média mensal de tablets por empresa – margem de erro de + ou – 20%
ano -3 0 0 0 0 8 8 16 24 20 28 20 40
ano -2 36 36 52 52 48 48 56 80 52 48 40 48
ano -1 40 48 88 96 84 92 124 156 124 132 92 120
ano 0 104 92 152 148 120 132 168 208 160 156 128 168
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Jogo de Negócios
2.1.2 ANEXO 2 – Folha de decisões do TELEFONIA para a Nossa Empresa
A diretoria anterior da Nossa Empresa tomou as seguintes decisões para Ano 0 – Mês Dezembro:
Nossa Empresa ano 0 – mês dezembro

folha de decisão
preço de propaganda inovação unidades

venda e promoção tecnológica a produzir
celular 340 20.000 0 2.150
smartphone 1.062 50.000 0 570
tablet 1.450 20.000 10.000 168
número de salário benefícios aos participação

trabalhadores médio mensal trabalhadores (%) nos lucros
300 800 0 0
capacidade empréstimos aplicações dividendos

de máquina
900 0 400.000 500.000
design
50.000
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Jogo de Negócios
2.1.3 ANEXO 3 – Relatórios da Nossa Empresa
Após a simulação do período Ano 0 – Mês Dezembro, os seguintes relatórios foram recebidos pela equipe.
Na realidade, após cada período, cada grupo receberá relatórios cujos modelos são apresentados neste
anexo. Além de informações sobre a empresa, alguns dos relatórios também fornecem informações sobre o
mercado e seus concorrentes.
Balanço
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Jogo de Negócios
Fluxo de caixa
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Jogo de Negócios
Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE
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Jogo de Negócios
Outras informações
celular smartphone tablet

salário e encargos 100,00 330,00 500,00
matéria-prima e insumos 195,00 566,00 475,00
custo unitário padrão 295,00 896,00 975,00
custo médio padrão 295,00 896,00 975,00
uso da capacidade fabr. 430,00 456,00 50,00
salário médio mensal ($) 800,00 capacidade da fábrica 900,00

benefícios aos trabalhadores ($) 0,00 força de trabalho 300
participação nos lucros 0,00% horas em greve por trabalhador 0
número de ações no mercado 500.000 preço da ação ($) 19,52
taxa de juros para empréstimo 3,45%
taxa para aplic. financeiras 3,00%
Conta estoque

estoque inicial 163.725,00 estoque inicial 0,00 estoque inicial 0,00
(+) produzidos 634.250,00 (+) produzidos 510.720,00 (+) produzidos 163.800,00
(-) vendidos 560.500,00 (-) vendidos 510.720,00 (-) vendidos 163.800,00
estoque final 237.475,00 estoque final 0,00 estoque final 0,00
volume volume de vendas vendas estoque

estoque inicial
produzido perdidas perdidas final
celular 555 2.150 1.900 0 805
smartphone 0 570 570 129 0
tablet 0 168 168 0 0
Estatísticas
mínimo médio máximo
promoção e propaganda celular 20.000,00 20.000,00 20.000,00

smartphone 50.000,00 50.000,00 50.000,00
tablet 20.000,00 20.000,00 20.000,00
inovação tecnológica celular 0,00 0,00 0,00
smartphone 0,00 0,00 0,00
tablet 10.000,00 10.000,00 10.000,00
gastos em design 50.000,00 50.000,00 50.000,00
capacidade de máquina 900,00 900,00 900,00
número de trabalhadores 300,00 300,00 300,00
salário médio mensal 800,00 800,00 800,00
benefícios aos trabalhadores 0,00 0,00 0,00
receita bruta de vendas 1.494.940,00 1.494.940,00 1.494.940,00
lucro líquido 17.821,00 17.821,00 17.821,00
dividendos 500.000,00 500.000,00 500.000,00
valor da ação 19,52 19,52 19,52
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Jogo de Negócios
A análise detalhada de tais informações é importante para a tomada de decisões do mês seguinte. Desse
modo, o jogo prossegue, período a período, até o término programado. O primeiro período da sua equipe
corresponderá ao Ano 1 – Mês Janeiro. Portanto, o último mês da “diretoria” anterior, foi o Ano 0 – Mês
Dezembro.
Apresentamos, a seguir, um exemplo de oito empresas fictícias que competem entre si, incluindo a Nossa
Empresa, em que são mostrados os preços e as parcelas de mercado para cada um dos três produtos. Neste
primeiro momento, Ano 0 – Mês Dezembro, todas as empresas praticavam políticas idênticas, inclusive os
mesmos preços, tendo, portanto, parcelas iguais como resultado.
Preços e parcelas de mercado
celular
empresa preço parcela de mercado

Beauty Tel & Co $ 340,00 12,50%
DNW $ 340,00 12,50%
Cia. Celulares $ 340,00 12,50%
Green Products $ 340,00 12,50%
Nossa Empresa $ 340,00 12,50%
Ecoshop $ 340,00 12,50%
Telefone S.A. $ 340,00 12,50%
Tel Care Intl. $ 340,00 12,50%
smartphone

Beauty Tel & Co $ 1.062,00 12,50%
DNW $ 1.062,00 12,50%
Cia. Celulares $ 1.062,00 12,50%
Green Products $ 1.062,00 12,50%
Nossa Empresa $ 1.062,00 12,50%
Ecoshop $ 1.062,00 12,50%
Telefone S.A. $ 1.062,00 12,50%
Tel Care Intl. $ 1.062,00 12,50%
tablet

Beauty Tel & Co $ 1450,00 12,50%
DNW $ 1450,00 12,50%
Cia. Celulares $ 1450,00 12,50%
Green Products $ 1450,00 12,50%
Nossa Empresa $ 1450,00 12,50%
Ecoshop $ 1450,00 12,50%
Telefone S.A. $ 1450,00 12,50%
Tel Care Intl. $ 1450,00 12,50%
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Jogo de Negócios
Índices financeiros
ativo circulante 718.804,80

passivo circulante 0,00
patrimônio líquido 5.218.804,80
EBITDA (ou LAJIDA) 49.459,00
EBIT (ou LAJIR) 13.459,00
índices de estrutura de capital
endividamento geral 0,00%
imobilizado do patrimônio líquido 82,23%
imobilizado de recursos não correntes 82,23%
passivos onerosos sobre ativos 0,00%
índices de liquidez
liquidez imediata infinito (denominador nulo)
liquidez corrente infinito (denominador nulo)
liquidez seca infinito (denominador nulo)
liquidez geral infinito (denominador nulo)
índices de lucratividade e rentabilidade
margem bruta 17,39%
margem operacional 0,90%
margem líquida 1,19%
giro do ativo 28,65%
rentabilidade do patrimônio líquido 0,34%
rentabilidade dos investimentos 0,34%
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Jogo de Negócios
MÓDULO 3 – GESTÃO DA PRODUÇÃO E RECURSOS HUMANOS

3.1 Produção e fábrica
Conforme mencionado anteriormente, a atual capacidade fabril é de 900 unidades fabris/mês, com custo de
implantação de R$ 4,5 milhões. Esse investimento sofre depreciação contábil à taxa de 0,8% ao mês
(aproximadamente, 10% ao ano). Para o montante investido (R$ 4,5 milhões), esse valor equivale a R$ 36.000
contabilizados sob o título de Depreciação no Demonstrativo de Resultados.
A depreciação (contábil e física) ocorre no final de cada mês, independentemente da autorização da

empresa. Paralelamente, existe a depreciação física da fábrica, afetando a capacidade fabril do mês
subsequente – a não ser que o valor equivalente à depreciação seja reinvestido na manutenção das
máquinas. Tal reinvestimento é uma decisão da empresa e é contabilizado na Conta Caixa sob o título de
Reinvestimento em Máquinas.
Por outro lado, é possível ampliar a capacidade fabril, ao custo de R$ 5.000 por unidade adicional de
capacidade mensal. Tal ampliação é disponibilizada apenas no mês seguinte. Sendo assim, para a ampliação
da capacidade fabril de 900 para 950 unidades, deverão ser desembolsados os R$ 36.000 referentes ao
reinvestimento, necessário para a cobertura da depreciação, adicionados ao valor da ampliação (50 unidades
x R$ 5.000), cujo custo será de R$ 250.000, totalizando, assim, R$ 286.000 de custo para efetuar esse
procedimento.
As Despesas Adicionais que aparecem no Demonstrativo de Resultados estão associadas à compra de

capacidade instalada. Tais despesas são de porte mediano para expansões moderadas, mas se elevam mais
de R$ 30.000 – para uma expansão de 100 unidades – e nos valores acima de R$ 100.000 – para uma
expansão de 200 unidades, em qualquer mês. A ampliação da fábrica é limitada, mensalmente, a 25% da
capacidade instalada.
A única maneira de reduzir a capacidade instalada da fábrica é deixá-la sem reinvestimento, o que implicará
uma redução de 0,8% ao mês, correspondente à taxa de depreciação. Não é possível a venda da capacidade
fabril.
Se necessário, até 20% da capacidade fabril pode ser realizada por meio do aluguel de máquinas, de forma
terceirizada, isto é, produção com pessoal próprio em instalações externas. Esse aluguel tem um custo
adicional de R$ 165/UF (Unidade Fabril). Portanto, em caso de necessidade, para a capacidade atual de 900
unidades, até 180 unidades fabris poderão ser utilizadas em máquinas terceirizadas.
O uso da capacidade fabril varia de acordo com o produto. Para a produção de um celular, utiliza-se 0,2
unidades fabris. Para a de um smartphone, 0,8 unidades; e, para um tablet, 0,3 unidades. Sendo assim, 4.500
telefones celulares poderiam ser produzidos com a capacidade total de uma fábrica sem a necessidade de
terceirização da capacidade. Em termos de equivalência, teríamos 1.125 smartphones ou 3.000 tablets
(quantidade aproximada após arredondamento).
Caso o volume de produção, decidido pela equipe na Folha de Decisões, não possa ser executado nem
mesmo com a utilização de máquinas terceirizadas, então, a produção de cada item será reduzida
proporcionalmente.
16
Jogo de Negócios
3.2 Recursos humanos da fábrica

O contingente humano na produção fabril atual é de 300 pessoas, cada um trabalhando 160 horas mensais.
O salário médio é de R$ 800 mensais, entretanto, o custo para a empresa é o dobro deste valor, devido aos
encargos trabalhistas, que montam a 100% do salário pago a cada trabalhador. Em outras palavras, o
desembolso médio por hora de trabalho é de R$ 10, ou seja, R$ 800 vezes dois dividido por 160 horas
mensais, (800 x 2)/160.
Os salários e os benefícios, inclusive participação nos lucros, podem ser aumentados livremente, mas nunca
podem ser reduzidos. Os trabalhadores serão pagos mesmo que não tenham o que produzir.
Os trabalhadores podem ser contratados e dispensados no começo de cada mês, sem custos adicionais de
admissão ou dispensa, sob a condição de que o acréscimo ou a diminuição não ultrapasse 10% da força de
trabalho do mês anterior. Os novos trabalhadores serão totalmente produtivos de imediato.
A produção de um celular exige 10 horas de trabalho produtivo, enquanto um smartphone demanda 33

horas, e um tablet demanda 50 horas. Os produtos a serem fabricados serão automaticamente distribuídos
entre os trabalhadores. Caso sejam necessárias mais horas que as disponíveis pela força de trabalho, esses
trabalhadores farão horas extras ao custo adicional de R$ 3 (já incluídos os encargos).
Entretanto, as horas extras por cada empregado não podem exceder 32 horas/mês, isto é, 20% do total
mensal de um trabalhador, em nenhuma hipótese. Caso não haja trabalhadores suficientes para a produção
programada, mesmo com a utilização das horas extras, a produção de cada item será reduzida
proporcionalmente.
3.3 Insumos para a produção

O custo de insumos por equipamento produzido é de R$ 195 para telefones celulares, R$ 566 para
smartphones e R$ 475 para tablets. Não há conhecimento de qualquer dificuldade no fornecimento desses
insumos até o presente momento. Alternativas viáveis em tempo hábil são encontradas a preços condizentes
com os praticados no mercado em caso de necessidade. Sendo assim, os insumos são considerados
disponíveis e são adquiridos normalmente, conforme a necessidade.
3.4 Custos de produção

O custo unitário padrão é apresentado na tabela abaixo:

salário e encargos 100,00 330,00 500,00
matéria-prima 195,00 566,00 475,00
custo unitário padrão 295,00 896,00 975,00
Os estoques de produtos acabados produzidos no mês são contabilizados pelos valores dos custos unitários
padrão, ou seja, R$ 295 para telefones celulares, R$ 896 para smartphones e R$ 975 para tablets. Esse custo
parte do pressuposto de que os produtos ocuparam, exatamente, toda a mão de obra disponível.
17
Jogo de Negócios
Em caso de ociosidade na mão de obra ou custos com horas extras, tais fatores serão avaliados, e seus custos
equivalentes serão devidamente adicionados e levados diretamente a Lucros e Perdas, no Demonstrativo de
Resultados.
3.5 Estoque de produtos

O custo com armazenagem para cada produto acabado é de cerca de R$ 65 por mês em que permanece
armazenado, independentemente do produto.
18
Jogo de Negócios
MÓDULO 4 – GESTÃO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO

4.1 Preços
Os preços praticados para os três produtos, no Ano 0 – Mês Dezembro, foram: R$ 340 para celulares, R$ 1.062
para smartphones e R$ 1.450 para tablets. A concorrência também manteve seus preços nesses mesmos
patamares. Esta tem sido uma das críticas às empresas desse mercado: prática de preços idênticos e
excessivamente altos.
4.2 Propaganda e promoção

Investimentos atuais em propaganda e promoção são de R$ 20.000 em telefones celulares, R$ 50.000 em
smartphones e R$ 20.000 em tablets.
4.3 Inovação tecnológica

Investimentos atuais em inovação tecnológica são nulos para os telefones celulares e smartphones e
extremamente baixos, R$ 10.000, para os tablets.
Sabemos que a demanda é estimulada pelos aperfeiçoamentos no produto, principalmente, no que diz
respeito ao design, à qualidade e à aparência. Os gastos com design e inovação, no longo prazo, têm
impactos maiores do que a promoção e a propaganda. Os esforços dedicados a um produto não influenciam
a atratividade dos demais produtos.
Assim como em promoção e propaganda, as reduções nos investimentos refletem mais rapidamente do que
os aumentos. Portanto, atitudes oscilantes nessa área são menos eficazes do que uma política de gastos
constantes.
4.4 Design
Os investimentos em Design têm sido da ordem de R$ 50.000 por mês. Eles têm efeito para a linha de
produto de forma completa, aumentando a atratividade de todos os produtos junto aos clientes alvos desses
segmentos. Esses efeitos persistem por longo tempo, desde que os investimentos sejam mantidos
constantes ou mesmo crescentes.
4.5 Informações de mercado e inteligência competitiva

Nos dois primeiros meses da simulação (janeiro e fevereiro, inclusive teste), todas as informações serão
fornecidas gratuitamente. Entretanto, já em março, as seguintes informações somente constarão em
relatórios caso a empresa decida pagar por elas. Os preços seguem abaixo, entre parênteses, ao lado de cada
item apresentado:
1. vendas perdidas de cada produto (R$ 1.000 por produto);
2. lançamentos da conta caixa (R$ 20.000);
3. preços praticados pela concorrência (R$ 2.000 por produto);
4. parcela de mercado de todas as empresas (R$ 10.000 por produto);
5. estatísticas mensais com valores mínimos, médios e máximos da concorrência:
promoção e propaganda (R$ 500 por item);
inovação tecnológica (R$ 500 por item);
19
Jogo de Negócios
design (R$ 500 por item);

capacidade fabril (R$ 500 por item);
número de trabalhadores (R$ 500 por item);
salário médio mensal (R$ 500 por item);
benefícios aos trabalhadores (R$ 500 por item);
receita bruta de vendas (R$ 500 por item);
lucro líquido (R$ 500 por item);
dividendos (R$ 500 por item);
valor da ação (R$ 500 por item).
20
Jogo de Negócios
MÓDULO 5 – GESTÃO FINANCEIRA

5.1 Empréstimos bancários
Pelo prazo de um mês, uma empresa pode solicitar empréstimos bancários. Sua renovação terá de ser
realizada a cada novo mês, se for desejado. Por meio da renovação, o empréstimo também poderá ser
decrescido ou aumentado entre meses consecutivos. Ou seja, os empréstimos possuem prazo de 30 dias e
são renováveis à taxa de juros do mês corrente, fornecida no Relatório da Empresa. A taxa de juros depende
da posição financeira e do desempenho da empresa. A taxa de empréstimo é de 3,45% a 4,5% ao mês,
dependendo do grau de endividamento da empresa em relação ao seu Patrimônio Líquido, cobrados no
próprio mês do empréstimo.
Caso um empréstimo venha a ser necessário, o valor deste deve ser registrado, mensalmente, na Folha de
Decisões, enquanto vigorar. O empréstimo máximo permitido por mês é igual a 50% do patrimônio líquido
do mês anterior. Se o empréstimo requerido for maior, este será recusado na entrada da informação na Folha
de Decisões.
Existe outra fonte de recursos automaticamente disponível para a empresa que venha a apresentar saldo de
caixa negativo: o crédito rotativo. Ao saldo, aplica-se uma taxa de juros de 6% ao mês, taxa esta que
aumenta não apenas as despesas com juros, mas também o próprio saldo negativo. Os juros desse crédito
são cobrados no mês seguinte.
O grau de endividamento da empresa é medido pela equação que relaciona as seguintes contas do Balanço:
empréstimos + crédito rotativo – caixa – aplicações financeiras. Se esse valor for negativo ou nulo, a taxa de
empréstimos será de 3,45%. Se, entretanto, for positivo, a taxa subirá e irá se aproximar de 4,50%, quanto
mais próximo o grau de endividamento chegar do valor de 50% do patrimônio líquido da empresa.
5.2 Aplicações financeiras

A empresa pode aplicar os fundos excedentes, caso esta tenha interesse, em fundos de investimento, tais
como: papéis comerciais, títulos de curto prazo e títulos do Governo. Caso a empresa queira fazer uma
aplicação, seu valor deve ser registrado, mensalmente, na Folha de Decisões, enquanto vigorar. A aplicação
máxima permitida por mês é igual ao valor do patrimônio líquido do mês anterior. Se o valor aplicado for
maior, ela será recusada na entrada da informação na Folha de Decisões. O rendimento da aplicação varia de
acordo com a conjuntura econômica. Neste momento, está em 3% ao mês, creditados dentro do próprio
mês de aplicação.
Tanto para empréstimos, como para aplicações, o registro na Folha de Decisões deve ser feito pela quantia
total que a empresa deseja tomar emprestado ou aplicar no mês corrente. Portanto, deixar em branco ou
preencher com zero significa ausência de empréstimos e/ou aplicações no mês corrente.
5.3 Distribuição de dividendos

Em qualquer mês, a empresa pode distribuir dividendos. Na Folha de Decisões, deve constar o total de
dividendos – em R$ – a serem distribuídos. Esses dividendos são pagos em espécie no mês declarado. A
única condição é que existam lucros acumulados suficientes para o volume a ser distribuído. Caso contrário,
a distribuição será limitada ao valor dos lucros acumulados disponíveis. Em dezembro, a diretoria anterior fez
21
Jogo de Negócios
aplicações de apenas R$ 400.000 (eram R$ 900.000 em novembro), já que foi necessário que se fizesse caixa
no montante de R$ 500.000, para efetuar o pagamento dos dividendos. Não houve problemas nesse sentido,
tendo em vista que o lucro acumulado até dezembro foi de R$ 718.804,80.
É importante mencionar que os lucros acumulados no final do ano – que não tenham sido distribuídos como
Participação nos Lucros ou como Dividendos, no montante de R$ 218.804,80 – serão automaticamente
incorporados ao capital da empresa. Assim, a partir de janeiro desse ano, a Nossa Empresa contará com um
capital de R$ 5.218.804,80.
5.4 Valor da ação

A Nossa Empresa possui, em poder do público, 500.000 ações. O preço de mercado dessas ações em
dezembro do ano anterior era de R$ 19,52.
O preço de mercado das ações de uma empresa resulta da magnitude e estabilidade dos lucros auferidos por
ela, pela distribuição de seus dividendos e por sua tendência de crescimento.
Em geral, o valor da ação de uma empresa é um reflexo maior da visão do mercado em relação ao futuro
dessa empresa do que de seu desempenho em um passado recente. O mercado tende à valorização maior
dos lucros e dividendos estáveis e previsíveis em detrimento dos oscilantes e imprevisíveis. Os crescimentos
em dividendos são apreciados, desde que o mercado perceba que eles não prejudicam o crescimento futuro
da empresa.
5.5 Desempenho financeiro

O ano que se encerra foi satisfatório para a Nossa Empresa, cujo faturamento de R$ 16,1 milhões trouxe um
lucro de cerca de R$ 700.983,50, dos quais R$ 500.000 foram revertidos em dividendos aos acionistas. O
retorno sobre o capital inicial, de R$ 5 milhões, foi de 14%. Em termos de capacidade de investimento, temos
uma sobra de caixa de R$ 418.329,80 (incluindo os R$ 400.000 que estavam em aplicações financeiras
durante o mês de dezembro).
5.6 Insolvência da empresa

Qualquer empresa desse mercado terá sérios problemas caso o seu patrimônio líquido esteja zerado ou
mesmo negativo. Nessa hipótese, a empresa será declarada insolvente pelo árbitro do jogo, que
interromperá a atuação dessa empresa. A partir desse momento, a equipe não atuará mais no Grupo
Industrial.
22
Jogo de Negócios
MÓDULO 6 – AVALIAÇÕES
6.1 Avaliação da empresa
Para que se possa determinar o desempenho em relação às metas desejadas, é necessário que os objetivos
da empresa sejam estabelecidos pela diretoria. Tais objetivos dividem-se em:
Preço da Ação – valor de cada ação da empresa no fim do último mês de simulação. O preço é
definido pelo patrimônio líquido, crescimento e estabilidade do lucro, assim como pela política de
dividendos da empresa;
Capital Circulante Líquido – diferença entre o Ativo Circulante (Caixa + Aplicações Financeiras +
Estoque dos Produtos) e o Passivo Circulante (Empréstimos Financeiros + Crédito Rotativo);
Receita de Vendas – somatório da receita advinda de todas as vendas de todos os produtos
oferecidos pela fábrica. A receita dos produtos é feita pela multiplicação entre a quantidade de
produtos vendidos pelo valor unitário de venda do produto;
Lucro Total – somatório de todo o lucro obtido durante toda a simulação. Soma-se o lucro líquido
acumulado pela diretoria durante a simulação, obtendo-se, então, o lucro total.
Dez pontos, que funcionarão como pesos, serão atribuídos aos objetivos acima. Cada um dos objetivos deve
ter entre o mínimo de 1 ponto e o máximo de 5 pontos atribuídos. Quanto mais pontos forem atribuídos a
um objetivo, mais importante este será considerado pela empresa e maior peso este terá no somatório final
dos pontos no ranking.
A cada período, as oito empresas (equipes) de um mesmo Grupo Industrial serão ordenadas de acordo com a
pontuação adquirida. A empresa de maior pontuação receberá Número de Ordem 8, e a de menor
pontuação receberá Número de Ordem 1, enquanto as demais receberão ordens dentro dessa escala,
proporcionais ao valor obtido entre esses extremos.
Como exemplo da forma que se chega ao número de ordem de cada equipe, em determinado objetivo,
digamos que as equipes tenham tido a seguinte colocação no fator Preço da Ação:
equipe preço da ação (R$) número de ordem
Beauty Tel & Co. 15,40 4,4

DNW 13,60 1,8
Cia. Celulares 18,00 8,0
Green Products 17,50 7,3
Nossa Empresa 14,30 2,8
Ecoshop 16,70 6,2
Telefone S.A. 14,50 3,1
Tel Care Intl. 13,00 1,0
23
Jogo de Negócios
Para chegarmos ao número de ordem, na terceira coluna, inicialmente, selecionamos o primeiro e o último
colocado no Objetivo. Note que a equipe Cia. Celulares obteve a melhor colocação, com valor de ação igual a
R$ 18,00. Então, ela deve levar o número de ordem máximo, igual a 8,0. Já a equipe Tel Care Intl. obteve a
pior colocação, com valor de ação igual a R$ 13,00, ela fica, portanto, com o número de ordem mínimo, igual
a 1,0. O número de ordem das demais equipes é calculado proporcionalmente a esses dois valores extremos
(regra de três). Chegamos, neste caso, à fórmula de cálculo abaixo, em que N é o número de ordem e X é o
valor da ação da equipe:
N = 1 + [(X-13) * (8-1) / (18-13)]
Após o término da simulação, cada um dos objetivos sofrerá a avaliação demonstrada acima e será feito um
somatório dos pontos totais obtidos pela empresa. O número de ordem de cada objetivo é multiplicado pelo
peso atribuído a ele. Os valores obtidos em cada objetivo serão somados, gerando um somatório total, que
será o resultado final da equipe, conforme demonstrado na tabela a seguir:
objetivo pesos atribuídos número de ordem pontos

preço da ação 3 8 24
capital circulante líquido 1 1 1
receita de vendas 1 8 8
lucro total 5 7 35
pontos totais 68
Para se chegar ao resultado do período, multiplicaremos o número de ordem pelo peso atribuído ao
objetivo. Esses valores serão somados para todas as metas. Quanto melhor e mais coerentemente forem
alcançadas as metas, maior o resultado final da equipe. A soma de todos esses valores dá os pontos totais no
período. No exemplo acima, obteve-se o total de 68.
6.2 Pontos da empresa no TELEFONIA

Ao final do jogo, para a identificação da equipe vencedora do Grupo Industrial, os resultados de todos os
períodos avaliados serão levados em consideração, por meio de uma média ponderada dos resultados
obtidos, em que os pesos equivalem ao mês avaliado.
Sendo assim, o resultado da equipe no primeiro mês será multiplicado por 1, o do segundo período será
multiplicado por 2, e, assim, sucessivamente, até o último período de simulação. A soma obtida será dividida
pelo somatório de todos os pesos. A equipe de maior média após este cálculo será declarada a equipe
vencedora do TELEFONIA.
Os objetivos terão de ser apresentados no primeiro mês de operação (Ano 1 – Mês Janeiro) e poderão ser
redefinidos em Maio, após quatro meses de simulação.
24
Jogo de Negócios
MÓDULO 7 – DECISÕES
7.1 Iniciando a tomada de decisão
Cada equipe ficará responsável pela administração de uma empresa semelhante à Nossa Empresa. Cada
período simulado equivalerá a um mês de atividade da empresa. A cada mês simulado, as decisões, a seguir,
estarão sob a responsabilidade da equipe que assumir a empresa:
preço de venda (por produto) – qualquer valor maior ou igual a zero. Não deixe de levar em conta
os custos de produção e de outras operações da empresa;
propaganda e promoção (por produto) – entre R$ 0 e R$ 500.000;
inovação tecnológica (por produto) – entre R$ 0 e R$ 500.000;
design – entre R$ 0 e R$ 500.000;
unidades a produzir (por produto) – a Folha de Decisões aceita valores maiores ou iguais a zero,
mas, internamente, o jogo verifica os limites da mão de obra e da capacidade fabril;
número de trabalhadores – aumentos ou diminuições não podem ser maiores que 10% em relação
ao mês anterior;
salário médio mensal – não pode sofrer decréscimo em relação ao mês anterior e não pode
ultrapassar R$ 1.600;
benefícios aos trabalhadores (total por trabalhador) – em reais (R$), não pode sofrer decréscimo
em relação ao mês anterior e não pode ultrapassar o salário médio mensal do mês anterior;
participação (%) dos trabalhadores nos lucros – não pode sofrer decréscimo em relação ao mês
anterior e não pode ultrapassar 50% do Lucro Líquido;
capacidade de máquina – pode decrescer em até no máximo 0,8% (por depreciação) em relação ao
mês anterior. Ampliações da capacidade não podem ultrapassar 25% ao mês e serão efetivadas
somente no mês seguinte;
empréstimos – não podem ultrapassar 50% do Patrimônio Líquido;
aplicações – não podem ultrapassar o valor do Patrimônio Líquido;
dividendos – podem ser zero ou qualquer valor positivo em reais (R$), mas somente será efetivado
se houver lucro acumulado positivo e estará limitado a este montante.
No início da simulação, a equipe deve considerar-se como participante da nova gerência da empresa, pela
qual passará a responder pelas operações a partir de Ano 1 – Mês Janeiro na Nossa Empresa, dando
continuidade às atividades descritas anteriormente. A empresa tem sido lucrativa, mas não tem sido,
necessariamente, bem administrada. Os dados de Ano 0 – Mês Dezembro estão disponíveis para consulta
(ver item 2.1.3 ANEXO 3 – Relatórios da Nossa Empresa).
Sua equipe simulará, inicialmente, dois períodos de teste (janeiro e fevereiro do ano 1), nos quais poderá
experimentar o simulador, inserir decisões de testes, analisar os resultados e aprender com os erros e acertos.
Após esse teste, as equipes terão um prazo para visualizar e analisar os relatórios da empresa. Após esse
prazo, que será divulgado para os alunos, o simulador será zerado, descartando decisões e resultados desses
dois períodos, e voltando o simulador para o estado inicial a fim de receber as decisões para o período 1
(janeiro do ano 1). É adequado que os alunos guardem as informações (decisões tomadas, relatórios
disponíveis, etc.) para efeitos de histórico e análise futura, uma vez que, após o simulador ser zerado, todas as
informações da fase de testes serão apagadas.
25
Jogo de Negócios
Após a fase de testes e o simulador ser zerado, sua equipe simulará oito períodos oficiais da competição (de
janeiro a agosto do ano 1).
A primeira tarefa da equipe é conhecer, detalhadamente, as decisões a serem tomadas, os problemas

enfrentados pela empresa e a conjuntura econômica que atravessa. O grupo terá de se organizar para
realizar, com eficácia e eficiência, os trabalhos necessários.
7.2 Papel do árbitro

O árbitro é o responsável pela apresentação das regras do jogo, pelo esclarecimento de dúvidas, pela
condução da dinâmica da atividade – de forma isenta e imparcial – e pelo anúncio da equipe vencedora.
Além disso, poderá criar eventos externos ao longo do jogo, tais como: falta ou excesso de matéria-prima,
greve de trabalhadores, bloqueios de transporte, recessões econômicas, alterações nas taxas de juros, entre
outros. Quando a ocorrência de algum desses eventos for autorizada no mercado do TELEFONIA, o árbitro
enviará boletins informativos aos diretores das empresas.
Para apoiar os participantes do jogo, disponibilizamos também um banco de perguntas mais frequentes do
TELEFONIA – FAQ, que se encontra ao final deste Manual.
Caso as perguntas já se encontrem devidamente respondidas no material de consulta, o árbitro responderá à

pergunta normalmente, mas cobrará no período seguinte, R$ 1.000 em moeda de jogo. O valor deverá ser
pago por cada pergunta feita desnecessariamente, de acordo com a descrição dada acima. O mesmo se
aplica quando as perguntas se tratarem de interpretações de dados dos relatórios da empresa.
A leitura e o entendimento desses documentos, bem como a interpretação dos dados apresentados nos
relatórios disponibilizados ao final de cada período, fazem parte do jogo.
Se ainda persistirem dúvidas, a equipe deverá entrar em contato diretamente com o árbitro do jogo, por
meio do e-mail jogosposadm@fgv.br. O e-mail será respondido em até 48 horas úteis.
26
Jogo de Negócios
MÓDULO 8 – PANORAMA RECENTE DA NOSSA EMPRESA

A seguir, apresentamos observações e comentários da antiga diretoria sobre a Nossa Empresa. Os próximos
parágrafos fazem referência aos dados dos relatórios da Nossa Empresa do Ano 0 – Mês Dezembro, que estão
relacionados no Módulo 2 – Anexo 3.
Produção – O mix de produção do mês foi: 2.150 celulares, 570 smartphones e 168 tablets que implicaram o
uso de 936,4, ou seja, (0,2 x 2.150) + (0,8 x 570) + (0,3 x 168) unidades fabris.
Como a fábrica tem uma capacidade de 900 unidades fabris, as 36,4 restantes tiveram de ser produzidas com
máquinas alugadas ao preço de R$ 165 para cada unidade fabril. Desse modo, R$ 6.006, ou seja, (36,4 x 165),
aparecem na rubrica aluguel de máquinas nos relatórios Fluxo de Caixa e Demonstrativo de Resultados de
Exercício.
Vendas – Os preços de vendas no mês foram: 340, 1.062 e 1.450, respectivamente, dos celulares,
smartphones e tablets. As vendas do mês foram de 1.900 celulares, 570 smartphones e 168 tablets, levando a
uma receita de vendas de R$ 1.494.940,00, ou seja, (340 x 1900) + (1.062 x 570) + (1.450 x 168).
Interessante reparar que, no caso dos smartphones, houve vendas perdidas no total de 129, isso significa
que, se houvesse estoque suficiente desse produto, mais 129 unidades poderiam ter sido vendidas. Portanto,
a demanda total de smartphones foi de 570 unidades efetivamente vendidas, mais 129 unidades que
poderiam ter sido vendidas caso tivéssemos estoques. Essa demanda não atendida não fica acumulada para
o próximo mês e, muito provavelmente, foi atendida por algum dos concorrentes ou mesmo pela
importação de produtos do exterior.
Estoque de produtos – Ao final do mês de dezembro, sobraram estoques de 805 celulares e nada mais. Para
cada unidade, sejam celulares, smartphones ou tablets, o custo de armazenagem de uma unidade de
produto, de um mês para o outro, é R$ 65. Daí o valor de R$ 52.325, ou seja, (805 x 65) lançado na rubrica
custo de estocagem.
Fábrica – A depreciação de 0,8% do imobilizado no montante de R$ 36.000, isto é, (0,008 x 4.500.000) é

uma determinação fiscal que independe do desejo da Diretoria. O que é decisão da diretoria é o volume de
reinvestimento na fábrica, e isso é comunicado por meio da Folha de Decisões no campo capacidade de
máquina. Se o valor de 900 for digitado nesse campo, o jogo entenderá que a diretoria quer manter a
capacidade das máquinas no mesmo nível do mês anterior e, para tanto, ela estará aplicando em
reinvestimento em máquinas os mesmos 0,8% do valor da depreciação. Repare que esse valor, embora
apareça no Fluxo de Caixa, não entra no Demonstrativo de Resultados do Exercício. Isso porque esse
investimento será incorporado ao imobilizado e, a partir do próximo mês, também serão depreciados à taxa
de 0,8%.
Caso se deseje aumentar a capacidade da fábrica, deve ser lançado na Folha de Decisões, no campo
reinvestimento em máquinas o novo tamanho desejado. Por exemplo, se quiséssemos ampliar a fábrica
para 1.000 unidades, o jogo cobraria os 0,8% da depreciação, R$ 36.000, mais os R$ 500.000, isto é, 100
unidades de ampliação ao preço de R$ 5.000 por unidade adquirida, tudo incorporado ao imobilizado.
27
Jogo de Negócios
Não podemos esquecer que, para agilizar o processo de implantação das novas máquinas, teríamos de
desembolsar – apenas no mês da aquisição, a título de despesas adicionais – cerca de R$ 30.000, nesse caso
de ampliação de 100 unidades. Esse montante não vai para o imobilizado, mas consta como despesa do
mês.
Recursos humanos – No que diz respeito ao uso da mão de obra, o que havia eram 300 trabalhadores
disponíveis por 160 horas/mês cada, ou seja, um total de 48.000 horas (300 x 160). O mix de produção do mês
utilizou 48.710 homens/hora, ou seja, (10 x 2.150) + (33 x 570) + (50 x 168), fazendo uso, portanto, de 710
homens/hora em horas extras. O adicional por hora extra é de 30% do salário mais encargos do trabalhador,
ou seja, R$ 3 por hora extra, o que leva ao montante de R$ 2.130, isto é, (3 x 710), lançado na rubrica custo
com hora extra.
Repare que, caso o número de homens/hora fosse inferior a 48.000, teríamos mão de obra ociosa, que teria
de ser paga ao custo de R$ 10 (encargos mais salários) e reconhecida na rubrica mão de obra ociosa, o que
não foi o caso nesse mês.
Propaganda e promoção – A demanda efetuada pela clientela volúvel é muito influenciada por esse tipo de
gasto, que inclui propaganda, anúncios em pontos de venda, esforços de venda, entre outros. Os gastos com
promoção possuem impacto imediato, e seus efeitos permanecem por alguns meses. A promoção de um
produto não influencia as vendas em um produto distinto.
Os gastos com promoção e propaganda foram definidos no início do último ano e sofreram com o excesso
de investimentos nas instalações da fábrica, que levaram a uma drástica redução no capital de giro. Com isso,
decidiu-se por investimentos mensais de R$ 20.000 em telefones celulares, R$ 50.000 em smartphones e R$
20.000 em tablets.
Inovação tecnológica e design – Os gastos em inovação tecnológica se limitaram a R$ 10.000 em tablets, o

que a diretoria reconhece ser muito pouco. Por outro lado, os investimentos em design ficaram na ordem de
R$ 50.000.
A demanda é estimulada pelos aperfeiçoamentos no produto, de acordo com cada segmento de cliente e
público-alvo, principalmente no que tange à qualidade e à aparência. Os gastos com inovação e design, no
longo prazo, têm impactos maiores que promoção e propaganda.
Os esforços em um produto não influenciam os demais, no caso de inovação. Já os investimentos em design

atuam em todos os produtos da empresa.
Assim como em promoção e propaganda, as reduções nos investimentos refletem mais rapidamente do que
os aumentos. Portanto, atitudes oscilantes nessa área são menos eficazes que uma política de gastos
constantes.
Aplicações financeiras – No mês de novembro, a Nossa Empresa manteve uma aplicação de R$ 900.000,
mas, em dezembro, esta foi reduzida para R$ 400.000, que rendeu 3% de receita financeira, aumentando
nossa receita em R$ 12.000.
28
Jogo de Negócios
Distribuição de dividendos – É importante mencionar que os lucros acumulados no fim do ano – que não
tenham sido distribuídos como participação nos lucros ou como dividendos – serão automaticamente
incorporados ao capital da empresa. Assim, a partir de janeiro deste ano, a Nossa Empresa contará com um
capital de R$ 5.218.804,80.
Chegamos a dezembro com um volume de aplicações menor, de R$ 400.000 – já que foi necessário que se
fizesse caixa no montante de R$ 500.000, para efetuar o pagamento dos dividendos. Não houve problemas
nesse sentido, tendo em vista que o lucro acumulado até dezembro foi de R$ 718.804,80.
Desempenho financeiro – O ano que se encerra foi satisfatório para a Nossa Empresa, cujo faturamento de
R$ 16,1 milhões trouxe um retorno de cerca 14% sobre o capital investido, dos quais R$ 500.000 foram
revertidos em dividendos aos acionistas.
Em termos de liquidez, temos uma sobra de caixa de R$ 481.329,80 (incluindo os R$ 400.000 que estão em
aplicações financeiras durante o mês de dezembro).
Vale ainda destacar que, nos anos anteriores, o crescimento anual do PIB variou entre -2% e 7%. No ano que
termina, Ano 0, o crescimento do PIB foi de 4,3%, e a previsão para o Ano 1, próximo ano, é de 5%.
A partir de agora, todos vocês, participantes do Programa Pós ADM, possuem as informações necessárias
para o bom andamento do jogo.
A coordenação do TELEFONIA deseja a todos um ótimo desempenho.
Sucesso a todos!
29
Jogo de Negócios
EXERCÍCIO DE ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO5

Objetivo: exercitar uma metodologia para definição de estratégia e planejamento que facilite os debates das
equipes e norteie o processo decisório.
1 – MATRIZ SWOT (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças)

Liste as ameaças e oportunidades que tenha percebido no cenário descrito para o jogo. Em seguida, procure
identificar as vulnerabilidades de sua empresa que poderiam transformar as ameaças em risco e os pontos
fortes que poderiam gerar bons negócios a partir das oportunidades.
forças fraquezas
oportunidades ameaças
2 – VISÃO E MODELO DE NEGÓCIO

Crie uma visão de negócio, a partir da matriz SWOT, em que a empresa descrita no manual do jogo possa ser
aplicada para gerar riqueza. Por exemplo, você poderia entender que a questão ambiental, tão afetada pela
indústria, está gerando um comportamento cada vez mais exigente de setores desse mercado, que não
querem associar sua imagem corporativa a produtos de baixa qualidade e prejudiciais ao meio ambiente.
Dessa forma, você prepararia a empresa para atender às exigências de tais nichos, visando a obter lealdade
de longo prazo para sua marca.
Em seguida, proponha um modelo de negócio que lhe permita ganhar dinheiro com o rumo escolhido para a
empresa. No caso da visão acima exemplificada, um bom modelo seria elaborar e vender produtos eficientes,
de alta qualidade e diferenciados pelo baixo impacto causado ao ambiente, com preços que
proporcionassem grande lucratividade.
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Adaptado a partir de um trabalho elaborado pelo professor Ricardo Costa.
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Jogo de Negócios
3 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Identifiquem, no cenário inicial do jogo, os valores atuais (ver planilha do Ano: 0, Mês: dezembro) dos quatro
objetivos que serão usados para medir o desempenho de sua empresa: preço da ação, capital circulante
líquido, receita e lucro.
Em seguida, estabeleça a evolução percentual desejada para cada um desses objetivos, mês a mês, de janeiro
a agosto do ano 1. Esses valores serão uma referência ao longo das rodadas do jogo, mas você poderá
reajustá-los, conforme a necessidade imposta pelo mercado.
Finalmente, atribua pesos aos objetivos, de acordo com a relevância de cada um para o seu modelo de
negócio. Observe que para o modelo de negócio exemplificado no item anterior, o lucro é mais importante.
4 – POLÍTICAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS

Considerando a matriz SWOT, a visão e o modelo de negócio, estabeleça, agora:
4.1 – Política de produtos:
Em que produtos serão buscadas parcelas de mercado mais elevadas ao longo das rodadas do jogo?
Em que produtos se farão os maiores gastos de propaganda e marketing, e como esses gastos com
cada produto deverão ser distribuídos ao longo das rodadas?
Em que produtos serão feitos os maiores gastos de pesquisa e desenvolvimento, e como esses
gastos com cada produto deverão ser distribuídos ao longo das rodadas?
4.2 – Política de preços:
Dadas as faixas de preço factíveis para os três produtos, como a empresa vai posicionar-se no
mercado, em termos dessa importante variável, para cada produto, ao longo das rodadas? Por
exemplo, aplicará sempre preços altos independentemente da concorrência e do produto? Iniciará
com preços altos para determinado(s) produto(s) e, depois, poderá flexibilizá-los, conforme a
necessidade de mercado? Em suma, como tratará o preço de cada produto?
4.3 – Política de estoques:
Qual nível de estoques a empresa pretende manter para cada produto ao longo das rodadas e por
quê?
4.4 – Política de remuneração:
Como a empresa tratará os seus empregados em termos de remuneração? Por exemplo, manterá
salários e benefícios altos? Aplicará remuneração variável (participação nos lucros)? Ou trabalhará
com nível de remuneração mais baixo possível?
4.5 – Política de capacidade instalada:
A empresa pretende expandir, manter ou reduzir a sua capacidade de máquina ao longo das
rodadas? E, analogamente, o que pretende para a sua força de trabalho?
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Jogo de Negócios
4.6 – Política de distribuição de dividendos:
A empresa distribuirá dividendos aos acionistas regularmente ao longo das rodadas? Ou adotará
outro critério?
5 – ORGANIZAÇÃO
Crie um organograma para a empresa que abrigue as suas principais funções Marketing e Vendas, Finanças,
Recursos Humanos e Produção/Operações. Distribua as tarefas:
preparação do plano de marketing e vendas;
preparação do plano operacional e de RH;
preparação do plano financeiro.
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Jogo de Negócios
BANCO DE PERGUNTAS MAIS FREQUENTES DO TELEFONIA (FAQ)

1. Manual
a. O que devemos ler antes de o Jogo TELEFONIA começar?
Os participantes do TELEFONIA recebem uma apostila intitulada Manual Jogos de Negócios. Esse material
deve ser lido antes do início do jogo. Nada necessita ser memorizado, pois o referido material poderá ser
consultado livremente pelos participantes.
b. Como devemos organizar nossa equipe?

Não existe uma divisão formal em termos de regras. Entretanto, para critérios de organização, sugere-se que
seja feita uma subdivisão de tarefas, de forma a facilitar o processo de tomada de decisões por parte da
equipe.
De qualquer forma, recomendamos que a equipe evite perder a visão global, que é o mais interessante ao
lidar com empresas, pois permite: visualizar os efeitos de longo prazo das decisões tomadas e interagir entre
as diversas áreas funcionais de uma empresa.
c. Precisamos ter um líder?

Essa decisão ficará a critério de cada equipe, pois isso dependerá das características dos seus membros e da
equipe como um todo. Caso um deles possua as características necessárias, é extremamente recomendado
que este assuma tal posto, tendo em vista que as equipes, quando possuem um membro como líder, tendem
a uma avaliação melhor no TELEFONIA.
d. Qual o papel do líder da equipe?

Apenas a título de sugestão, listamos algumas possíveis atribuições que poderiam ser de responsabilidade
do líder:
coordenação do processo de tomada de decisão;
administração do timing e da ordem em que as decisões devem ocorrer;
“bater o martelo” em casos de conflito interno;
verificação das decisões remetidas ao árbitro, por meio da Folha de Decisões;
representação da empresa junto ao árbitro, entre outras.
2. Condições iniciais
a. Qual a situação inicial da empresa no TELEFONIA?
O Manual do TELEFONIA descreve o ano anterior da empresa que será assumida pela sua equipe,
convencionalmente chamado de Ano 0. Todas as empresas concorrentes possuem um passado idêntico e
começam o jogo de um mesmo ponto de partida. A primeira decisão será referente ao período Ano 1 – Mês
Janeiro, e cada período subsequente equivale a um mês.
b. A empresa a ser simulada é a mesma descrita, anteriormente, no Manual?

Sim. Todas as empresas são, inicialmente, idênticas àquela descrita no Manual. Caberá à sua equipe tomar as
decisões referentes ao Ano 1 da empresa, de forma a torná-la mais produtiva que as demais concorrentes.
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Jogo de Negócios
c. O primeiro período a ser simulado corresponde a que mês e ano?

No TELEFONIA, cada período equivale a um mês. O primeiro período equivale ao primeiro mês de tomada de
decisões da equipe no Ano 1 – Mês Janeiro.
d. Quantas empresas estão concorrendo no Jogo TELEFONIA?

O Manual do TELEFONIA prevê e descreve a existência de oito empresas competidoras (Grupo Industrial). Em
caso de impossibilidade de seguir tal recomendação, o árbitro pode decidir pela eliminação de uma ou mais
empresas.
e. O que acontecerá com o mercado que estava sendo atendido por empresas eliminadas da
competição?
As empresas eliminadas desaparecem do jogo, assim como seus respectivos mercados.
f. O que deve ser feito e quais as decisões a serem tomadas para Ano – 1 Mês Janeiro?
Para a primeira tomada de decisões, os seguintes pontos devem ser levados em consideração:
1. Definição da distribuição de tarefas e/ou funções internas de cada membro da equipe.
2. Discussão da estratégia da empresa. Recomenda-se, também, que esta seja discutida em grupo,
que os pesos atribuídos aos objetivos da empresa, e que essa decisão seja a base para a
estratégia a ser seguida pela empresa.
3. Tomar as decisões em grupo, de acordo com a estratégia a ser adotada pela equipe. Avaliar cada
tópico da Folha de Decisões e, então, avaliar a postura da equipe em relação a cada um dos
tópicos decididos.
4. Durante os dois primeiros meses, não há necessidade de preocupação com compra de
informações, tendo em vista que, durante esse período, as informações serão fornecidas em sua
totalidade sem nenhum custo adicional.
5. Utilizar a Folha de Decisões do mês anterior como um guia para a tomada de decisões futuras,
de modo a avaliar melhor os pontos a serem modificados e aqueles a serem mantidos.
g. As decisões que outras empresas tomam exercem impacto nos resultados de nossa empresa?
Sim, certamente. As decisões a serem tomadas são o diferencial entre uma empresa e outra. O TELEFONIA
capta essa diferença e traduz em parcelas de mercado, tentando “simular” as reações de um mercado real.
3. Fábrica
a. Podemos aumentar a capacidade fabril livremente?
Sim. Não existem restrições em relação ao aumento da capacidade fabril.
b. Como podemos vender nossa capacidade fabril?

No TELEFONIA, não existe a possibilidade de se desfazer da capacidade fabril. O máximo que se consegue é a
queda da capacidade em 0,8% ao mês, por meio da depreciação.
c. O aumento da capacidade fabril vigora no mesmo mês?

Não. O aumento demandado é cobrado no mês vigente, mas é efetivado apenas no mês subsequente.
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Jogo de Negócios
d. O que são as despesas adicionais relacionadas à aquisição de capacidade fabril?

Como descrito no Manual, as despesas adicionais estão associadas à compra de capacidade fabril. Elas são
pequenas para expansões moderadas, mas elevam-se a valores acima de R$ 30.000, para uma expansão de
100 unidades, e acima de R$ 100.000 para expansões de 200 unidades, em qualquer mês.
e. Qual o custo da utilização da capacidade de terceiros?

Cada unidade de capacidade de máquinas de terceiros usada corresponderá a um custo de R$ 165.
f. Como ordenar a utilização de terceirização na produção?

Basta, apenas, que a ordem de produção faça um uso maior de capacidade do que o suportado pela fábrica.
Nesse caso, o próprio TELEFONIA entende que a empresa esteja querendo fazer uso de capacidade
terceirizada. Tal capacidade será devidamente utilizada dentro dos limites permitidos e cobrada
normalmente.
g. Qual a alíquota do Imposto de Renda?

Será de 30% sobre o lucro do mês, desde que não haja prejuízos acumulados dos meses anteriores.
4. Matéria-Prima
a. O custo da matéria-prima (R$ 195 para telefones celulares, R$ 566 para smartphones e R$ 475 para
tablets) pode ser alterado no decorrer do jogo?
Sim, a critério do árbitro.
b. Pode haver falta de matéria-prima?

Conforme mencionado no Manual, essa nunca foi uma preocupação nesta indústria. Entretanto, a critério do
árbitro, pode haver escassez de matéria-prima.
5. Produtos Acabados – Produção

a. No caso da solicitação de uma produção acima da capacidade da fábrica, o que será acionado
primeiro: aluguel de máquinas ou hora extra? Ambas poderão ser acionadas simultaneamente até
os seus respectivos limites?
São coisas diferentes. O aluguel de máquinas ocorre quando a produção está acima da capacidade fabril, já
a hora extra ocorre quando a produção necessita de mais mão de obra que a disponível. As duas podem
ocorrer simultaneamente, caso existam gargalos em ambas.
b. No caso de ampliações de capacidade, existe uma tabela de unidades ampliadas versus despesas
adicionais?
Não existe tal tabela. Entretanto, segundo o Manual, estas são pequenas para expansões moderadas, mas
elevam-se a valores acima de R$ 30.000, para uma expansão de 100 unidades e acima de R$ 100.000, para
expansões de 200 unidades, em qualquer mês.
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Jogo de Negócios
c. Em que situações uma ordem de produção não poderá ser executada?

Eis algumas das possíveis situações:
1. aluguel de máquinas terceirizadas acima do limite de 20% da capacidade fabril;
2. utilização de horas extras acima do limite de 20% das horas normais;
3. necessidade de utilização de mais matéria-prima do que a disponível;
4. ocorrência de greves trabalhistas ou operação “tartaruga” no mês vigente;
5. digitação do mix de produção na Folha de Decisões ter sido feita de forma incorreta.
d. A produção de um produto ou mesmo de uma fábrica podem ser paralisadas?

Sim, zerando os campos referentes ao número de unidades a serem produzidas de cada um dos três
produtos. Contudo, o custo com mão de obra ociosa será cobrado normalmente.
6. Produtos Acabados – Venda

a. Existem gráficos e/ou tabelas que mostrem a sazonalidade da demanda dos produtos?
O Módulo 2 do Manual inclui tabelas com as demandas mensais ao longo dos últimos quatro anos.
b. Os produtos podem ser vendidos abaixo do preço de custo?

Não existem restrições quanto aos preços. Também não existe uma regra impedindo que a empresa opte
pela venda de produtos abaixo do preço de custo. Entretanto, deve-se salientar que essa ação implica a
perda de Patrimônio Líquido e, uma vez que este chegue à zero, a empresa é declarada insolvente e
eliminada.
c. Como é possível que, mesmo tendo o melhor preço e os maiores investimentos em um produto, a
equipe não possua a maior parcela de mercado?
Geralmente, quando isso ocorre, é porque a capacidade fabril e, consequentemente, o estoque não estão
dando conta do volume de vendas. Ou seja, a empresa atrai mais clientes do que sua disponibilidade de
produtos, que acabam comprando na concorrência ao não achar tais produtos em estoque. Dessa forma, a
empresa possuirá muitas vendas perdidas. São clientes que acabam mudando de empresa pela
impossibilidade de atendimento.
d. Como o TELEFONIA aloca as parcelas de mercado de cada produto para cada uma das empresas
concorrentes?
Em determinado mês, as empresas que possuírem estoque de determinado produto são candidatas a
alguma parcela do mercado desse mesmo produto. Os preços e os investimentos em um produto irão
diferenciar as empresas umas das outras. O modelo de simulação do TELEFONIA capta essas diferenças e
tenta “simular” as reações de um mercado real, traduzindo o esforço de uma empresa no que tange à
questão da “atratividade”. Essa “atratividade” estará diretamente relacionada com a parcela de mercado da
empresa. Essa base será ajustada em função da disponibilidade de produtos em estoque, gerando uma
parcela final.
e. Como erros de digitação na Folha de Decisões podem ser consertados?

Enquanto a Folha de Decisões não tiver sido processada na hora marcada pela coordenação/árbitro do jogo,
os dados poderão ser editados e reenviados livremente. Após a realização desse processamento, ficará
impossibilitada qualquer tipo de correção.
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Jogo de Negócios
7. Recursos Humanos
a. Qual a relação entre mão de obra ociosa, custo com horas extras e aluguel de máquinas de
terceiros?
A mão de obra ociosa, conforme informa o próprio termo, só ocorre em caso de ociosidade na mão de obra.
O custo com horas extras ocorre, exatamente, na situação oposta, quando for necessária mais mão de obra
do que a disponível “em horas normais” no mês vigente. Sendo assim, ambas não podem ocorrer de forma
concomitante.
O aluguel de máquinas de terceiros significa a utilização da própria mão de obra em instalações externas
(seja em hora normal ou extra). Esta pode ocorrer concomitante a qualquer uma das mencionadas
anteriormente, pois deriva da capacidade fabril, e não da mão de obra.
b. Que influência os aumentos de salário e os benefícios têm na empresa?

Os gastos com Recursos Humanos impactam a atratividade dos produtos da empresa. O TELEFONIA parte do
pressuposto de que empregados mais bem remunerados produzem itens de qualidade superior, gerando,
então, maior demanda por estes. Proatividade com o RH ajuda, também, em negociações com o sindicato.
c. Quando se preenche a coluna “Benefícios aos trabalhadores” o valor é total ou por trabalhador?
Por trabalhador.
d. Admissões e demissões podem ser feitas livremente?

Não. A admissão ou a demissão não podem exceder 10% da força de trabalho do mês vigente.
e. Qual o custo de uma demissão?

Não existe custo associado à demissão.
f. Os trabalhadores já entram com produtividade total?

Sim, os novos trabalhadores são, de imediato, totalmente produtivos.
g. Como podemos ordenar trabalho em hora extra?

Basta dar uma ordem de produção cuja quantidade de horas de trabalho seja superior ao disponível em
“horas normais”. Nesse caso, o próprio TELEFONIA entenderá que a empresa está querendo fazer uso destas,
permitindo o processo automaticamente, até o limite de 20% das “horas normais” de trabalho.
h. Para que serve, no TELEFONIA, pagar melhores salários e benefícios aos trabalhadores?
O TELEFONIA parte do pressuposto de que empresas que possuem maiores investimentos em Recursos
Humanos possuem trabalhadores mais satisfeitos e uma melhor imagem junto ao mercado. A maior
satisfação dos empregados gera produtos de melhor qualidade, e uma melhor imagem gera uma maior
demanda por esses produtos. Tais ocorrências, aliadas a uma maior atratividade advinda desse investimento,
geram uma maior parcela de mercado.
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Jogo de Negócios
i. Como podem ser fixados os valores para os Benefícios aos Trabalhadores?

No Manual do TELEFONIA, não existem parâmetros estabelecidos para tais decisões.
Ao longo do jogo, por meio da análise do relatório da empresa, pode-se ter uma ideia do valor concedido até
então.
j. Podemos dar férias coletivas?

Não.
8. Bancos
a. Qual a moeda do TELEFONIA?
O TELEFONIA trabalha com um modelo de real (R$) estável e em paridade com o dólar norte-americano (US$).
b. Precisamos decidir quanto a empréstimos e aplicações?

Sim, a equipe deve levantar um Fluxo de Caixa de forma a determinar a necessidade ou disponibilidade de
dinheiro para o mês que está sendo analisado.
c. O que é o crédito rotativo?

O TELEFONIA não permite que uma empresa fique sem caixa e “entre no vermelho”. Nesse caso, o Banco
TELEFONIA socorre a empresa por meio do crédito rotativo, fornecendo o montante necessário para zerar a
quantia devida.
Esse empréstimo só é acionado quando o caixa é negativo e em casos de empréstimos acima de 50% do
Patrimônio Líquido, mas tem o ônus de cobrar juros mais altos.
d. Quais as taxas de juros aplicadas no TELEFONIA?

Conforme estabelecido no Manual, as taxas são de:
aplicações: 3% ao mês, creditados no próprio mês;
empréstimos: 3,45% a 4,5% ao mês, dependendo do grau de endividamento da empresa em
relação ao seu Patrimônio Líquido, cobrados no próprio mês;
crédito rotativo: 6% ao mês, cobrados no mês seguinte.
e. O que acontece caso seja aplicado mais dinheiro que o disponível?

O Banco TELEFONIA aceitará a aplicação, mas emprestará o montante que falta (com os juros embutidos) por
meio de uma operação casada de crédito rotativo.
f. Como podemos necessitar de empréstimos e/ou entrar no crédito rotativo se estamos tendo lucro
no período?
A conta Caixa e a conta Lucro/Prejuízo são dois campos distintos. Você pode estar bem em uma e com
problemas na outra, ou vice-versa.
Por exemplo, uma empresa que venda seus produtos por um preço bem acima do custo, mas que tenha feito
um grande acréscimo na capacidade fabril e, para isso, teve de recorrer a empréstimos, pode ter apresentado
bons lucros e um caixa baixo, simultaneamente, nessa hipótese.
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Jogo de Negócios
g. Como podemos estar com prejuízo se temos dinheiro sobrando em Caixa?

A conta Lucro/Prejuízo e a conta Caixa são dois campos distintos. Você pode estar bem em uma e com
problemas na outra, ou vice-versa.
Por exemplo, uma empresa que venda seus produtos por um preço bem abaixo do custo terá uma parcela de
mercado ampla e um grande acréscimo na conta Caixa. Entretanto, a mesma empresa pode passar por um
prejuízo em sua parte contábil, mesmo com essas vendas, devido ao fato de essa conta não suprir as
despesas, mesmo com o crescimento.
h. Como sair do crédito rotativo?

No TELEFONIA, uma empresa recorre ao crédito rotativo apenas nas seguintes situações:
1. não estiver solicitando empréstimos em volume suficiente para suprir as despesas;
2. o volume de empréstimos já estiver ultrapassando o limite de 50% do Patrimônio Líquido da
empresa.
Na primeira hipótese, a elaboração e a análise do Fluxo de Caixa, a priori, podem ajudar no levantamento da
informação, para efetuar uma eventual correção no valor necessário; na segunda hipótese, somente um
aumento de receita ou uma redução de despesas (se possível, ambos) podem resolver.
i. Como se livrar do volume de empréstimos?

Não existem fórmulas mágicas, mas as sugestões, a seguir, podem ser úteis nesse tipo de situação:
1. redução de estoque;
2. diminuição de despesas;
3. reengenharia completa da empresa.
j. Podemos ir à falência?
Sim, o Capital Inicial da empresa é de, aproximadamente, R$ 5 milhões, além do lucro acumulado de R$
218.804,80 deixados pela diretoria anterior e que serão incorporados ao Capital, com o término do ano, ao
início de janeiro.
Ao longo do jogo, caso o Patrimônio Líquido (Capital Inicial + Lucros/Prejuízos Acumulados) de uma empresa
fique zerado ou negativo, o árbitro pode declarar a empresa como “insolvente” e, então, impedi-la de
produzir e/ou comercializar no TELEFONIA.
A “massa falida”, entretanto, terá de ser gerenciada pela equipe: leilão do imobilizado e de produtos,
atendimento aos bancos credores, entre outras operações.
9. Ações
a. É permitido o lançamento de ações?
Inicialmente, não. Caso seja permitido, será comunicado com antecedência pelo árbitro.
b. É possível a compra e venda de ações?

A compra/venda de ações é proibida.
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Jogo de Negócios
c. Qual a influência, na empresa, da distribuição de dividendos?

A distribuição de dividendos implica maior valor das ações da empresa.
d. Qual o valor a ser pago na forma de dividendos?

Não existe uma resposta para esta pergunta.
Para os acionistas, quanto maior, melhor. Contudo, nenhum acionista gostaria de ver o futuro da empresa
comprometido, devido a excesso de distribuição de dividendos.
Um dividendo de 25% do lucro anual é o mínimo esperado de uma empresa saudável, mas tal percentual
pode variar de acordo com o setor de atividade econômica e a conjuntura vigente.
No caso do TELEFONIA, um acompanhamento no relatório da empresa e nas estatísticas do mês pode

informar o valor que as empresas estão distribuindo de dividendos a seus acionistas.
10. Avaliação
a. Quando se inicia a avaliação das empresas?
A partir do primeiro período (Ano 1 – Mês Janeiro). Para tanto, é necessário o preenchimento dos objetivos
da Folha de Decisões.
b. Podemos pontuar todos os objetivos com dois ou três?

Sim, pois tal atitude está dentro das regras de pontuação: entre um e cinco pontos, desde que o somatório
de todos os objetivos seja igual a 10 pontos.
O inconveniente, neste caso, é o fato de a empresa não possuir um foco claro com esse tipo de pontuação,
fazendo com que a escolha de um posicionamento, ao aumentar o acirramento com um concorrente direto,
torne-se mais difícil de ser feita.
c. Como é feita a avaliação das empresas?

A avaliação é baseada em quatro objetivos:
1. preço da ação;
2. capital circulante líquido;
3. parcela de mercado;
4. lucro total.
Dez pontos, que funcionarão como pesos, serão atribuídos aos objetivos acima. Cada um dos objetivos deve
ter entre o mínimo de um ponto e o máximo de cinco pontos atribuídos. Quanto mais pontos forem
atribuídos a um objetivo, mais importante este será considerado para empresa e maior peso terá no
somatório final dos pontos no ranking.
A cada período, as empresas (equipes) de um mesmo Grupo Industrial serão ordenadas de acordo com a
pontuação adquirida. A empresa de maior pontuação receberá Ordem 8, e a de menor pontuação receberá
Ordem 1, enquanto as demais receberão ordens dentro dessa escala, proporcionais ao valor obtido entre
estes extremos.
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Jogo de Negócios
obtidos, em que os pesos equivalem ao período avaliado.
Sendo assim, o resultado da equipe no primeiro período será multiplicado por um, o do segundo período
será multiplicado por dois e, assim, sucessivamente, até o último período de simulação.
d. Quando podemos alterar a pontuação dos objetivos?

No primeiro período de simulação (janeiro) e a cada quatro meses.
e. Como será definido o vencedor do TELEFONIA?

obtidos, em que os pesos equivalem ao período avaliado.
Sendo assim, o resultado da equipe no primeiro período será multiplicado por um, o do segundo período
será multiplicado por dois e, assim, sucessivamente, até o último período de simulação.
A soma obtida será dividida pelo somatório de todos os pesos. A equipe de maior média, após este cálculo,
será declarada a equipe vencedora do TELEFONIA.
f. Como uma equipe ficaria, do ponto de vista da avaliação, caso seja declarada “insolvente” durante
o jogo?
O fato de a empresa continuar ou não a atuar no mercado e com quais restrições em caso afirmativo, fica a
critério do árbitro. De qualquer forma, a empresa não poderá mais ser declarada vencedora,
independentemente de sua colocação ao final do Jogo.
11. Índices financeiros

a. Ativo circulante = caixa + aplicações financeiras + estoques.
b. Passivo circulante = empréstimos + crédito rotativo.
c. Patrimônio líquido = capital social + lucro ou prejuízo acumulado.
d. EBITDA ou LAJIDA = lucro operacional + depreciação.
e. EBIT ou LAJIR = lucro operacional.
f. Endividamento geral = (passivo circulante / total do ativo) * 100.
g. Imobilizado do patrimônio líquido = (imobilizado / patrimônio líquido) * 100.
h. Imobilizado de recursos não correntes = (imobilizado / patrimônio líquido) * 100.
i. Passivos onerosos sobre ativos = (passivo circulante / total do ativo) * 100.
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Jogo de Negócios
j. Liquidez imediata = (caixa + aplicações financeiras – empréstimos – crédito rotativo) / passivo

circulante) * 100.
k. Liquidez corrente = (ativo circulante / passivo circulante) * 100.
l. Liquidez seca = (caixa + aplicações financeiras – empréstimos – crédito rotativo) / passivo circulante) *
100.
m. Liquidez geral = (ativo circulante / passivo circulante) * 100.
n. Margem bruta = (lucro bruto / receita de vendas) * 100.
o. Margem operacional = (lucro operacional / receita de vendas) * 100.
p. Margem líquida = (lucro líquido do exercício / receita de vendas) * 100.
q. Giro do ativo = (receita de vendas / total do ativo) * 100.
r. Rentabilidade do patrimônio líquido = (lucro líquido do exercício / patrimônio líquido) * 100.
s. Rentabilidade dos investimentos = (lucro líquido do exercício / total do ativo) * 100.
12. Relatórios
a. Quais informações são cobradas das empresas?
1. vendas perdidas de cada produto (R$ 1.000 por produto);
2. lançamentos da conta caixa (R$ 20.000);
3. preços praticados pela concorrência (R$ 2.000 por produto);
4. parcela de mercado de todas as empresas (R$ 10.000 por produto);
5. estatísticas mensais com valores mínimos, médios e máximos da concorrência, no que se refere a:
promoção e propaganda (R$ 500 por item);
inovação tecnológica (R$ 500 por item);
design (R$ 500 por item);
capacidade fabril (R$ 500 por item);
número de trabalhadores (R$ 500 por item);
salário médio mensal (R$ 500 por item);
benefícios aos trabalhadores (R$ 500 por item);
receita bruta de vendas (R$ 500 por item);
lucro líquido (R$ 500 por item);
dividendos (R$ 500 por item);
valor da ação (R$ 500 por item).
b. Quais os limites para os preços de venda dos produtos?

Não existem limites máximos ou mínimos para o preço de venda dos produtos, porém, deve-se esperar uma
variação na demanda sempre que os preços forem alterados.
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Jogo de Negócios
c. Quando receberemos os Balanços das empresas concorrentes?

Nunca. Por meio das Estatísticas do Mês, entretanto, muitas informações úteis sobre a concorrência são
fornecidas.
d. Qual a função das Estatísticas do Mês?

Após cada mês, o TELEFONIA fornece o relatório de Estatísticas do Mês, que levanta o mínimo, o máximo e a
média de uma série de informações sobre as empresas competidoras. Tais informações podem ser bem úteis
se bem aproveitadas.
13. Folha de Decisões

a. Na Folha de Decisões, quando devemos preencher os objetivos?
Os objetivos devem ser preenchidos, obrigatoriamente, no primeiro período (Ano 1 – Mês Janeiro) e podem
ser alterados a cada quatro meses.
b. Na Folha de Decisões, é necessário digitar todas as informações a cada novo mês?

Nos dois primeiros meses (janeiro e fevereiro), não são necessários os preenchimentos referentes à compra
de informações, tendo em vista que estas são disponibilizadas, integral e gratuitamente, nesse período. Os
Objetivos devem ser preenchidos, obrigatoriamente, no primeiro período (janeiro) e podem ser
opcionalmente alterados a cada quatro meses.
Os demais campos devem ser preenchidos, obrigatoriamente, em todos os períodos, pois o TELEFONIA
interpreta os campos vazios como sendo zero.
c. O que se deve fazer para corrigir dados errados na Folha de Decisões?

Dentro do horário limite definido pelo árbitro, é possível a correção. Quando o horário limite for encerrado,
então, o jogo será processado, e nenhuma alteração será permitida posteriormente.
d. Podemos entrar com a Folha de Decisões a qualquer momento?

Enquanto o jogo não for processado, ou seja, o acesso e a edição são livres até a data e o horário limite
definidos pelo árbitro. Após esse período, nenhuma alteração será permitida.
14. Árbitro
a. Qual o papel do árbitro?
O árbitro é o responsável pela apresentação das regras do jogo, esclarecimento de dúvidas, condução da
dinâmica da atividade de forma isenta e imparcial, e anúncio da equipe vencedora.
b. Como esclarecer dúvidas adicionais?

Os participantes do TELEFONIA têm, para apoiá-los, o Manual e este Banco de Perguntas Mais Frequentes
do TELEFONIA. A leitura e o entendimento desses documentos, bem como a interpretação dos dados
apresentados nos Relatórios disponibilizados ao final de cada período, fazem parte do Jogo.
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Jogo de Negócios
Caso as perguntas já se encontrem devidamente respondidas no material de consulta, o árbitro responderá à

pergunta normalmente, mas cobrará no período seguinte R$ 1.000 em moeda de Jogo. O valor deverá ser
pago por cada pergunta feita desnecessariamente, de acordo com a descrição dada acima. O mesmo se
aplica quando estas se tratarem de interpretações de dados dos Relatórios da empresa.
Se ainda persistirem dúvidas, a equipe deverá entrar em contato diretamente com o árbitro do jogo, por
meio do e-mail jogosposadm@fgv.br. O e-mail será respondido em até 48 horas úteis.
c. Que eventos externos o árbitro pode criar ao longo do jogo?

Não existem limites para as ações do árbitro. Alguns exemplos de possíveis eventos externos: falta ou
excesso de matéria-prima, greves, bloqueios de transporte, recessões econômicas, alterações na taxa de
juros, entre outros.
d. Quais são os limites para os diferentes campos da Folha de Decisões?

Preço de venda (por produto) – qualquer valor maior ou igual a zero. Não deixe de levar em conta os custos
de produção e outros da empresa.
Propaganda e promoção (por produto) – entre R$ 0 e R$ 500.000.
Inovação tecnológica (por produto) – entre R$ 0 e R$ 500.000.
Design – entre R$ 0 e R$ 500.000.
Unidades a produzir (por produto) – a Folha de Decisões aceita valores maiores ou iguais a zero, mas,
internamente, o jogo verifica os limites da mão de obra e da capacidade fabril.
Número de trabalhadores – aumentos ou diminuições não podem ser maiores do que 10% em relação ao
mês anterior.
Salário médio mensal – não pode sofrer decréscimo em relação ao mês anterior, e não pode ultrapassar R$ 1.600.
Benefícios aos trabalhadores (total por trabalhador) – em reais (R$), não pode sofrer decréscimo em
relação ao mês anterior e não pode ultrapassar o salário médio mensal do mês anterior.
Participação (%) dos trabalhadores nos lucros – não pode sofrer decréscimo em relação ao mês anterior e
não pode ultrapassar 50% do lucro líquido.
Capacidade de máquina – pode decrescer, no máximo, 0,8% (por meio da depreciação) em relação ao mês
anterior. Ampliações da capacidade não podem ultrapassar 25% ao mês e serão efetivadas somente no mês
seguinte.
Empréstimos – não podem ultrapassar 50% do patrimônio líquido.
Aplicações – não podem ultrapassar o valor do patrimônio líquido.
Dividendos – podem ser zero ou qualquer valor positivo em reais (R$), mas somente será efetivado se
houver lucro acumulado positivo, e estará limitado a esse montante.
44

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A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade da Fundação Getulio Vargas, não

MÓDULO 1 – INFORMAÇÕES GERAIS ............................................................................................................ 3

MÓDULO 2 – A EMPRESA ............................................................................................................................... 7

MÓDULO 3 – GESTÃO DA PRODUÇÃO E RECURSOS HUMANOS ............................................................... 16

MÓDULO 4 – GESTÃO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO ................................................................... 19

MÓDULO 5 – GESTÃO FINANCEIRA ............................................................................................................. 21

MÓDULO 6 – AVALIAÇÕES ........................................................................................................................... 23

MÓDULO 7 – DECISÕES ................................................................................................................................ 25

MÓDULO 8 – PANORAMA RECENTE DA NOSSA EMPRESA......................................................................... 27

EXERCÍCIO DE ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO .......................................................................................... 30

BANCO DE PERGUNTAS MAIS FREQUENTES DO TELEFONIA (FAQ) ........................................................... 33

MÓDULO 1 – INFORMAÇÕES GERAIS

1.2 Ambiente competitivo

1.2.2 Segmentos da indústria & produtos

O telefone celular é um produto comum, já consolidado no mercado e de demanda estável. O smartphone é

1.2.3 Sua empresa e seus competidores

1.2.4 Compradores (clientes)

1.2.6 Novos entrantes e produtos substitutos

1.2.7 Práticas de marketing

1.2.8 Posicionamento de preços

Tendo em vista a experiência internacional, o mercado de empresas fabricantes de equipamentos de

1.2.9 Gastos com promoção e propaganda, inovação tecnológica e design

1.2.10 Localização do mercado e distribuição

1.2.11 Imposto de Renda

2.1.1 ANEXO 1 – Demanda mensal: últimos quatro anos

A – Média mensal de celulares por empresa – margem de erro de + ou – 20%

B – Média mensal de smartphones por empresa – margem de erro de + ou – 20%

C – Média mensal de tablets por empresa – margem de erro de + ou – 20%

2.1.2 ANEXO 2 – Folha de decisões do TELEFONIA para a Nossa Empresa

Nossa Empresa ano 0 – mês dezembro

preço de propaganda inovação unidades

número de salário benefícios aos participação

capacidade empréstimos aplicações dividendos

2.1.3 ANEXO 3 – Relatórios da Nossa Empresa

Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE

celular smartphone tablet

salário médio mensal ($) 800,00 capacidade da fábrica 900,00

celular smartphone tablet

volume volume de vendas vendas estoque

mínimo médio máximo

promoção e propaganda celular 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Preços e parcelas de mercado

empresa preço parcela de mercado

empresa preço parcela de mercado

empresa preço parcela de mercado

ativo circulante 718.804,80

MÓDULO 3 – GESTÃO DA PRODUÇÃO E RECURSOS HUMANOS

A depreciação (contábil e física) ocorre no final de cada mês, independentemente da autorização da

As Despesas Adicionais que aparecem no Demonstrativo de Resultados estão associadas à compra de

3.2 Recursos humanos da fábrica

A produção de um celular exige 10 horas de trabalho produtivo, enquanto um smartphone demanda 33

3.3 Insumos para a produção

3.4 Custos de produção

celular smartphone tablet

3.5 Estoque de produtos

MÓDULO 4 – GESTÃO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO

4.2 Propaganda e promoção

4.3 Inovação tecnológica

4.5 Informações de mercado e inteligência competitiva

design (R$ 500 por item);

MÓDULO 5 – GESTÃO FINANCEIRA

5.2 Aplicações financeiras

5.3 Distribuição de dividendos