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GESTÃO DE PROJETOS:
A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de
Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda
Elétrica
Rio de Janeiro
2013
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GESTÃO DE PROJETOS:
A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de
Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda
Elétrica
Rio de Janeiro
Julho de 2013
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CDD 658.404
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GESTÃO DE PROJETOS:
A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de
Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda
Elétrica
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 9
5. CONCLUSÃO ..........................................................................................................53
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................54
vii
Resumo
Abstract
The purpose of this final project paper is to show a bit of definition as applied in
was used as projects and project management in companies. The was used as the
PMBOK largest reference guide of this paper for the resean as because the Project
Management Institute is a universal guide used by companies worldwide. Used as basis
for the preparation of this paper the PMBOK, which is a universal guide on project
management prepared by an American institute that is called Project Management
Institute - Project Management Institute. During the work we intend to show in a simple
and illustrative as the project management can promote the development of a company.
The paper also discusses a case study of ABC - fictitious name assigned for reasons of
confidentiality - real experienced by the company in order to facilitate the understanding of
the reader. The research paper presented are the among of studies of many researchers
that the course of their research, present these methodologies in order to assist the
implementation of project management in companies.
1. INTRODUÇÃO
a utilização de técnicas e ferramentas especiais para que seus objetivos sejam alcança-
dos.
Sem esta abordagem diferenciada para o gerenciamento de projetos, muitos pro-
blemas podem ocorrer como baixo desempenho, resultados desvinculados do propósito
inicial, atrasos, custos excessivos e falta de rumo para tomada de decisões, entre outros.
Portanto, projeto é um empreendimento único, com começo e fim, conduzido por pessoas
para o alcance de metas estabelecidas alinhando parâmetros de custo, tempo e
qualidade.
- Redação de um livro;
- Muralha da China;
- Estratégia militar;
- Administração de empresas;
- Marketing e publicidade;
- Pesquisa e desenvolvimento;
Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o con-
texto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida, aos stakeholders (os envolvidos
direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências só-
cio-econômicas.
Fase de Execução: é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande
parte do orçamento e do esforço é consumida nessa fase;
guas, embora normalmente seja necessário mais adiante revê-los para ajustes das ex-
pectativas sobre o produto.
Estes fatores são negociados antes do início do projeto e explicitados no Termo
de Abertura do Projeto, documento que reconhece formalmente a criação do projeto e
pode ter a forma de um acordo formal ou contrato comercial.
Segundo o PMBOK (2008), um escopo bem definido é essencial para a realização
satisfatória do projeto.
Sua exibição pode ser de forma resumida, quando apenas são mostrados os ní-
veis mais elevados, ou de uma forma mais detalhada, mostrando as atividades do projeto
propriamente ditas. Trata-se de uma ferramenta efetiva em um relatório de progressos do
projeto.
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A partir dessa pequena visualização podemos ter uma ideia de como elaborar o
Gráfico de Gantt e, principalmente, como entendê-lo.
2.7. STEAKHOLDERS
1. Escopo;
2. Qualidade;
5. Recursos e
6. Risco.
As principais funções do PMO, além de dar suporte aos gerentes de projetos, se-
gundo o PMBOK (2008) são:
O sucesso é colher o que se plantou, nem mais e nem menos. Muitas vezes a
organização avalia como sucesso o fato de um determinado projeto superar o plano, ou
seja, consumir menos recursos que o previsto. Mas isso é um erro de percepção, uma
vez que, sob a ótica do gerenciamento de projetos, houve uma falha no planejamento
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.
- ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades nor-
mais da organização;
Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefícios ge-
rados pelos projetos, boa parte deles falha, ou não atinge o resultado esperado. Segundo
Vargas (2005), muitas falhas são decorrentes de obstáculos naturais e externos que es-
tão completamente fora do controle da organização e que, muitas vezes, somente podem
ser minimizados ou evitados através de um gerenciamento de riscos eficiente. São estes:
3.1. A EMPRESA
A Empresa ABC (que por questões de sigilo foi colocado um nome fictício), com o
ramo de solda elétrica, é um dos mais tradicionais fabricantes nacionais de equipamentos
industriais, tubos de grande diâmetro e de caldeiraria pesada.
Missão
Visão
Para ser fabricado e montado um vaso de pressão o cliente mostra como quer e
precisa do produto, a empresa faz uma proposta com valor orçado do projeto, os proce-
dimentos de qualidade, viabilidade do projeto e outras cláusulas que constam na pro-
posta. Depois que o cliente avalia a proposta e fecha o contrato com a empresa, os pon-
tos de partida são: o processo de iniciação do projeto, o levantamento dos custos e prazo
necessário para a execução.
Para ser feito esse serviço em fornecedor externo, à empresa observou que
passaria pelo mesmo processo que os clientes fazem com ela: seleciona empresas com-
petentes, envia o escopo do serviço, solicita as propostas, analisa a proposta mais barata
e seleciona qual empresa fará o serviço. Esse processo deve ser feito pelo setor de com-
pras e pelo setor de gerenciamento de projetos, porém o setor de compras só tem com-
pradores e o setor de gerenciamento de projetos só tem analista de contratos e seus res-
pectivos coordenadores.
Até esse primeiro estágio do processo de fabricação externa os dois setores esta-
vam conseguindo resolver, mas com alguns problemas e falta de organização. Porém a
segunda e primordial etapa do processo que é o acompanhamento da fabricação fora,
cobrança de cronograma, avaliação de qualidade estava totalmente desorganizado e com
isso, ao invés de agilizar a obra estava impactando no seu atraso, porque não tinha um
funcionário específico para controlar de perto e de longe esse processo. A Figura 11
apresenta o organograma do setor de compras e do setor de gerenciamento de projetos
e a falta de um funcionário para auxiliar nesse controle externo.
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- Outra área afetada foi o tempo, que com a falta de controle dos materiais feitos
externamente, não estava sendo cobrado um cronograma, e o que era para ser uma
solução para diminuir o tempo do projeto, acabou sendo motivo de atrasos.
- Com essa falta de controle acabou afetando os custos da obra, pois com isso,
às vezes a produção não sabia o que estava sendo feito externamente, e fabricava o
mesmo material dentro da fábrica, o que consequentemente foi uma falha na
comunicação porque as informações não estavam sendo devidamente distribuídas.
- Os recursos humanos não estavam sendo bem utilizados, pois faltava uma
pessoa para fazer o controle desse processo em fornecedores externos. E o que também
não foi visto no início do projeto foi os riscos que acarretariam mandar fabricar materiais
em fornecedores externos, visto que essa ideia foi elaborada no decorrer dos projetos.
Observa-se que das nove áreas do conhecimento, sete áreas estavam com
problemas no setor de gerenciamento de projetos. O que pode-se concluir que a
finalização de qualquer projeto nesta empresa não iria ser bem sucedido.
produto a ser fornecido ou montado seja entregue no prazo, de acordo com as especifi-
cações técnicas e dentro dos padrões de qualidade esperados e acordados pelo cliente.
- Pró-ativo;
- Excel intermediário;
MATERIAL / SC
MATERIAL QTD OF
SERVIÇO
DATA NÚMERO
SERVIÇO DE MÃO DE OBRA ( execuçã o Nucl ep ) Servi ço 1 2484 04/01/2013 22354
SERVIÇO DE TRATAMENTO TÉRMICO LOCALIZADO Servi ço 1 2484 01/04/2013 23644
TRANSPORTE NACIONAL TERRESTRE Servi ço 1 2484 03/04/2013 23670
SERVIÇO DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA SUPORTE DE PROT PESSOAL Servi ço 1875 2484 10/04/2013 23801
SERVIÇO DE MÃO DE OBRA DE PINTURA INTERNO DO VASO Servi ço 280 2484 16/04/2013 23878
Continuação.
DATA
PC APROVAÇÃO APROVAÇÃO
MAXIMA DE STATUS
GERENCIA DIRETORIA
CHEGADA
DATA NÚMERO COMPRADOR
18/02/2013 34587 jorge 19/02/2013 01/04/2013 Agua rd. Entrega
22/04/2013 35704 Carlos 30/04/2013 30/04/2013 Agua rd. Entrega
Agua rd. Emi s s ã o do pedi do
30/04/2013 35849 Clarisse 30/04/2013 30/04/2013 Agua rd. Entrega
03/06/2013 36336 Jorge Agua rd. Li beração Lui s Ferna ndo
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- Descrição do material;
- Número do desenho;
- Nome do fornecedor;
- Número da proposta;
- Número do contrato;
- Valor do pedido;
- Valor faturado;
- Valor pago;
- Desenhos entregues;
- Matéria-prima;
- Data de entrega;
- Status do material; e
001-016
2477 Selo de vedação (PW) - Valeq 524/11 17628
002-018
003-006
004-006
2481 Bacia de drenagem 005-006 FC 43, 79 Catep 394/2012 23482
006-006
007-006
001-026
Guarda Corpo da Escada e
2481 002-027 - Catep 394/2012 23482
Plataformas no teto
008-026
Continuação.
26538 Pendente
Esta planilha serve para o Diligenciador controlar tudo que está sendo feito nos
fornecedores, e ter o controle do que falta, dos prazos e das pendências. Com essa
planilha ele também pode facilmente consultar o status do material
Nº:
RELATÓRIO DE DILIGENCIAMENTO DATA:
FOLHA:
CHECK LIST
MATÉRIA
PC CONTRATO DESENHO PROCED. PIT CRONOG. DATA-BOOK
PRIMA
ATIVIDADES PLANEJADAS:
ATIVIDADES EXECUTADAS:
PLANO DE AÇÃO:
NOME: NOME:
MATRÍCULA: FUNÇÃO:
ANALISTA EBSE COORDENADOR EBSE
NOME: NOME:
MATRÍCULA: MATRÍCULA:
50
5. CONCLUSÃO
Então foi visto que o cargo de Diligenciamento Externo se torna muito importante
em uma empresa desde o momento que são feitos serviços em fornecedores externos.
Esse controle é muito necessário para o cumprimento do prazo do projeto.
Foi observado também uma forma de controle com as planilhas de auxílio na fun-
ção do diligenciador. Esse controle é muito usado dentro do gerenciamento de projetos,
como também o cronograma que é uma das peças fundamentais em projetos.
Muito mais do que uma simples tendência, a gestão dos projetos tem se revelado
uma das ferramentas mais eficazes no contexto organizacional atual. Sem a teoria da
gestão de projetos fica inviável conceber um projeto dentro de uma empresa.
Toda a teoria vista nesse trabalho foram baseadas no PMBOK, que é um guia
usado de forma universal para gestão de projetos em todo mundo, e conceitos de autores
consagrados no quesito gestão de projetos. Com isso foi possível aprender de forma
clara e sucinta como se baseia o gerenciamento de projetos da sua fase inicial até o fim.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS