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10/05/2018 Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública

Gestão Estratégica com Foco na Administração


Pública

Texto-base

Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB


Curso: Gestão Estratégica com foco na Administração Pública - Turma 1
Livro: Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública
Impresso por: Zairton Teixeira de Sousa Filho
Data: Quinta-feira, 10 Maio 2018, 13:53

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Sumário
Objetivos do curso

Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8

Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Síntese

Unidade 3 - Motivação
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Síntese

Unidade 4 - Estilos de Liderança


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Síntese

Unidade 5 - Organização Informal


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Síntese

Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7

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Síntese

Unidade 7 - Inteligência Emocional


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Pág. 9
Pág. 10
Síntese

Unidade 8 - Inteligências Múltiplas


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Pág. 9
Pág. 10
Síntese

Unidade 9 - Comunicação Institucional


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Síntese

Unidade 10 - Dinâmica de Grupo


Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Síntese
Exercícios de Fixação - Módulo Único

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Objetivos do curso

Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de Henry


Mintzberg;
Caracterizar as compreensões de inteligência (Emocional e Múltiplas);
Diferenciar os vários aspectos da motivação;
Identificar os vários aspectos da liderança;
Conceituar o modelo de negociação Ganha-Ganha e
Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.

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Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma


autoridade mundial em estratégia competitiva, definiu os fundamentos da competição e
da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria
econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da
competição.

Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de
negócio para empresas diversificadas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem
competitiva são pontos fundamentais da competição, sendo que a diversificação deve interligar a
competição nos negócios individuais.

A função do planejamento estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, onde o
gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e
o controle das atividades.

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O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para
a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se
move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de
planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive
apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre-corre
do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das
mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o crescimento das
organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e
conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a
capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa


e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores
conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto
competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas
empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios para a sua definição
e utilidade.

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O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a organização obterá
as informações para guiá-la em seu direcionamento estratégico, devendo estar pronta para captar e
atualizar o conhecimento do ambiente e de si própria, visando identificar e monitorar as variáveis
competitivas que afetam sua performance.

É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para
agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente
pode ser uma excelente arma competitiva.

Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um sistema aberto em


constante interação com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros
e materiais), que são convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento de
uma determinada necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação com o
meio externo é um fator-chave da própria existência das organizações, razão pela qual entender o
ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral
e o micro-ambiente ou indústria.

O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego)
que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo,
uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar
o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes
empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência
desses aspectos pode variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no
governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que
diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de
geradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira
como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para
analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida,


distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;

políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e


de demais grupos de interesse;

econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;

tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos


envolvidos.

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Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as
características do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indústria é
formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem
entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho
do mercado e do horizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de


refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma
pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser definida como uma indústria
de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a
empresa visualize a arena real onde está competindo.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de
competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número de


concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das
empresas e armas competitivas utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com
seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade);

o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das
barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes;

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu
insumo e as vantagens que ele oferece;

o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os consumidores têm mais
opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

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É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para a
lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a
competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades e
ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem
fornecer vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por


parte de um país importador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos que
podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o
planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas.

É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, priorizando as


oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as
oportunidades para que possua competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no
mercado.

Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a
gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A
análise externa deve ser acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências e as
falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na realização do diagnóstico.

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Implementação da estratégia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a implementação da


estratégia. É nessa fase que o planejamento irá se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente
10% das estratégias formuladas são implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este
problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa
nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e implementação, na


dissociação entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais níveis o
planejamento a ser seguido e praticado como um processo contínuo de reflexão sobre onde se quer
chegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma
função exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de todos os níveis
(estratégico, tático e operacional).

Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e a
implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes.

Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, é


mediante o desenvolvimento da gestão que os gestores e suas equipes definem e implementam as
estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo,
onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo de
planejamento, devendo ser flexível e capaz de mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é
importante levar em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de
pessoas que não se esperava.

O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas também de gerenciar
o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.

É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de
fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos anos. A
globalização dos mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos
clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que
influenciam a prática do planejamento nas empresas. Será que é possível planejar com tantas incertezas
e mudanças?

O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-lo efetivamente em


prática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites.

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Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg


ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica nos guiará na
confecção das estratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que sua empresa usa para
estabelecer o planejamento estratégico?

Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que é estratégia?

Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nos
oferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco:

Plano: direção, caminho que se pretende atingir;

Padrão: olhar o comportamento realizado;

Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;

Player: é um truque específico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já
citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa.
Nestas dez escolas ressaltamos que as três primeiras concentram-se em “como devem” ser formuladas
as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em “como foram” formuladas.

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Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas
versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de
pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método
de ensino e prática.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte
(Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades
(Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete
alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto
em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute,
onde o plano estratégico divide-se em duas partes:

plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e


Desenvolvimento); e

plano das operações – produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas
grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em
400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador
torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas:

matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e

curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização:
ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos
clientes da empresa; ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas
concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro
posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.

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A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:

atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e

atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do planejamento por se
basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo
prazo, embora exista uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser
útil.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é
aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira
diferente.

Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratégias


de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o
conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela
experiência e é dividida em duas:

objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e

subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da


estratégia.

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Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define a estratégia
a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se


tornarem coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e
intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o


conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do
conhecimento.

Escola do Poder - Vários (1971/84)

Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ou
externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem
negociações coletivas para seu próprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde


encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.

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Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas
empresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais
formalizada a estrutura interna”.

Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de características e


comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro,
sendo a preferida dos consultores.

Configuração = estado da organização e todo seu contexto;

Transformação = processo de geração de estratégias.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um
estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo de empreendimento é um trabalho necessário
para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.

A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e
o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo de sua
estratégia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das
decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.

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Síntese
Síntese

Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a


→ finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia.

→ Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificação de dez escolas, como


vimos nesta aula.

Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, como

→ já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada


para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.

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Unidade 3 - Motivação
MOTIVAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes


entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. Sendo assim, é
aconselhável o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De
modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à
ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado
internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionada com o
sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que
pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de
uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As
pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e
também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais
variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda
mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a
situação.

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A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo
intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é,


praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o
comportamento humano. Quais são elas?

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.


Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores que
influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre


direcionado para uma finalidade.

O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe


um impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de
finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida,
pois depende da percepção do estímulo (que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa,
conforme o tempo).

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Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas,
desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais
necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é
que nos motiva a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades
primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu
ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura
abaixo.

Auto Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidades básicas
de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução
da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente


satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em
um mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos
desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou
fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode acarretar a solidão
ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e
se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades
satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre
outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao
desânimo.

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Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide


hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se
desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de
vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e
dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.

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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo
como motivadores do comportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores


que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas
da empresa, etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão
higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se
destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu
equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a
insatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocam
insatisfação.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores


tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

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O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que
reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para
produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada
ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo
ter um trabalho mais interessante.

2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai
depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo
obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o
salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos
membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um
número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.

3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar


que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido
em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco,
outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.

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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o
fizerem, trarão somente benefícios àquele que o motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas
com desejo de inovar, que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória”
(Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para concretizar suas
ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.

Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com
recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não
serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser visto na
citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passe
pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas
na organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de
desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento a
suas ações.

Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que
eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de
funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).

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Síntese
Síntese

Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e
que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva,
provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim, notamos que a motivação
→ é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da percepção que o
indivíduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer


oportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suas
→ ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à instituição.

Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a


Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais também
→ desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao mesmo
tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas organizações.

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Unidade 4 - Estilos de Liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA

Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento
entre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados
para com o líder.

Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia dos assim chamados
‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo
era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um
estilo ‘mau’ e sim firme.

Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos
verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola,


indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere
que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é
legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim
desejarem.

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O Líder

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de
saber ouvi-los.

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de
liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam
as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios.
Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do
novo milênio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em
outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade,
aparência e caráter distintos. Porém, mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em comum
entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comum a todos.
Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas

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Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios,
conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse
tipo de indivíduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas,
aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que
nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma
missão e não como uma carreira.

3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma aparência alegre,
agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e
cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essas
energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos
pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial
subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao
príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim
desejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e
eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.

“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua
integridade e através da falta de necessidade de gabar-se... São abertos na maneira simples, direta e
não manipuladora com que se comunicam” (Covey, 1994, p.10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com
flexibilidade às circunstâncias mutáveis.

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6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e
resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são
capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das
partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam
facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas.

8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da


personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual.

“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável com uma força
de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, podemos
adentrar nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderança para Robbins (1999).

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou-se que são
quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática,
liderança transacional versus transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta
teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser
atribuído a algum fator.

O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma
atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).

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Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados
possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os


líderes carismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São
elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus seguidores
através de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos
seguidores fazendo com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização.
O líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiança de que eles
conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–
sacrifícios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático?

Já dizia Maquiavel:

“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros
exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).

Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dos
especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar
comportamentos carismáticos, inclusive você.

A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais
comum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está
introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejar fama
e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao
soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).

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O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas
estabelecidas.

A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam


seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e
da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados.

E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o
bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de
fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a
darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacional possui uma ligação
estreita com a carismática.

“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a


taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta”
(Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades
individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a
qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Sendo assim,
podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas necessidades
individuais.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do
futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verificar no seguinte
trecho:

“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens
excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de
poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens
excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e
glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).

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Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário
que tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de
comportamentos e estendê-la para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham
conhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas próprias
convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem
conforme o solicitado.

2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que
necessitam execução ou se afastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado
glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo.

4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo
real, eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O
objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são
de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.

5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas


negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são
bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo irá depender das
características que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas as
nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas
diferenças entre eles e os chefes.

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Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança ao projetar
planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder
trata com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo
uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as a
vencer obstáculos.

Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro
abaixo.

Chefes Líderes
- Administram as atividades - Inovam suas realizações

- Dão suporte às condições e pessoas - Desenvolvem pessoas

- Confiam nos controles - Inspiram confiança

- Perspectivas a curto prazo - Perspectivas a longo prazo

- Aceitam o status quo - Desafiam o status quo

- Perguntam como e quando - Perguntam o quê e por quê

- Centram-se nos sistemas e estruturas - Centram-se nas pessoas

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum
a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são
líderes.

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Síntese
Síntese

Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é


imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de
liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados por
→ uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático
pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser
carismático.

O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e


→ criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre
buscando resultados satisfatórios e positivos.

A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida.


Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada quando existir um
→ propósito ideológico. No entanto, se a situação for de combate, a liderança
autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse a melhor solução.

Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz


que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém,
→ devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de
executar”.

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Unidade 5 - Organização Informal


ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o
que é e como funciona uma organização informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura
organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organização.

Organização

É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.

Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notório o desenvolvimento
da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas
e coordenadas. Esses quesitos constituem a organização formal de uma empresa. Em contraposição à
organização formal, cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações funcionais,
níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um conjunto de interações e de
relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do
relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações.

Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização formal, podemos dar
início às organizações informais.

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A organização informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser
perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa,


infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam
ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo
indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de
relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No
quadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e
didática. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.

Grupos Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender
informais seus interesses ou atender a necessidades de convivência social.
Normas de Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o
conduta comportamento dos indivíduos.
Cultura Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados
organizacional ou valorizados pela organização.
Clima Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela
organizacional organização sobre seus integrantes.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

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Grupos informais

As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a importância, para os
indivíduos, da presença de grupos informais em uma empresa.

Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e desenvolvem-se para realizar
tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol
nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da
empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais.

É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade física, à semelhança social
e aos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e
interesse que são a base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indica
quais são esses papéis.

- Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar sozinha


algum objetivo.
Realização de
objetivos comuns
- Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos
individuais coincidentes.
Valorização das Convivência social, bem-estar psicológico, reconhecimento, estima e
pessoas identidade social são necessidades que os grupos atendem.
Proteção dos Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do
integrantes indivíduo.
Definição de
O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é determinado pelos
padrões de
colegas de grupo, não por padrões técnicos.
desempenho
Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os grupos informais. Agora
vamos dar início ao segundo.

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Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo


acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da


organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a
trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com
seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no
departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa
com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas
perdem sua credibilidade entre esses funcionários.

Daremos início ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura
organizacional.

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma
forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema
complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de
valores” (Chiavenato, 2000, p.531).

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Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve.
Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

INDICADOR SIGNIFICADO
Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo,
Identidade
mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.
Tolerância ao Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas,
risco e à em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as
inovação tradições e as estruturas vigentes.
Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família;
Individualismo
crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.
Crença em que os membros do grupo (parentes, organização,
Coletivismo
sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
Nível de participação das pessoas no processo de administrar a
Participação
organização.
Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e
Adaptação
empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão


citados conforme dito. São eles:

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Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns
exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.

Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.

A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social para
funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os
chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000,
p.258).

Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais.

Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para funcionários da própria
organização. O objetivo desses componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentes
entre funcionários e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho
dos melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam
algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração
das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura
organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um


importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através de questionários,
reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam


mensurados.

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Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão
assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue.

O relacionamento entre as pessoas da sua


equipe, é:

Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito Ruim

Não sabe

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a
localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com
os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a
necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim
desejarem não precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dos resultados
obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a listar algumas
características desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos agora.

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Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis,
podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses
relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal
do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma
reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e
conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar,
certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é


infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na
organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de


forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os
objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de


relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os
interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com
as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e
foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e
normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que
cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos
estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia
ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com
relação aos objetivos da empresa.

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Síntese
Síntese

As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de


→ uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser
úteis à empresa, podem trazer malefícios.

As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem no


organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do
→ andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal está
coesa ou não com os objetivos organizacionais.

Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você
começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era
→ estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma
relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa
acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização
informal dentro de uma empresa é imprescindível.

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Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha


NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA

Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse
módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma
negociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos.

Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação seja estabelecido, este deve
conter o objetivo final e a estratégia para alcançá-lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto
é negociar.

As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no local de trabalho.
Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para
realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros,
documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias
será pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não
terá condições de lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o
tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto.

Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco o
prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.

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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha-ganha não
pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores,
também se fazem perdedores. À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá
mais jogar com você. O mesmo acontece nas negociações.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você mesmo, quer sentir-
se um perdedor. Até soa mal! Em uma negociação ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no
arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos
dispostos a seguir estes passos:

1- planejar atividades que permitam 3- permitir que o relacionamento se


desenvolver um relacionamento pessoal desenvolva, plenamente, antes de
2- cultivar um
positivo com aquele que iremos negociar; discutir negócios para valer.
sentimento de
confiança recíproco;

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido conhecer com quem
se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas quais ambas as partes
discordam, a solução é aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de
diferenças que ainda perdurem para que o resultado final satisfaça as partes envolvidas na negociação.

Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido de igual para igual.
Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo
mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo
traçado pelo chefe e seu subordinado.

Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte
não terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez conseguido um
acordo satisfatório, a negociação está encerrada.

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Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é transformar em
documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completa em
apenas uma negociação, talvez seja assim. Porém para uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e
perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita.

É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivíduos
que participaram da negociação. Por uma razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho
original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, jantares e conversas informais.
Em Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente
conquistado”, principalmente pelo fato de existir essa relação de confiança, que traz, dentre outros
benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação.

Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem está


negociando.

2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade


com a negociação.

3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos


como também manter as relações.

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Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha-ganha
como algo que não tem fim. Ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que
começa com um contato visual e termina com um aperto de mãos.

Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de negociação existentes em uma


empresa.

Tipos de negociação em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tipos de
negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo.

Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não se
esqueça de formular sua estratégia de acordo com o tipo de negociação. Quando uma negociação é
planejada anteriormente, ela segue um único caminho; quando não há um planejamento prévio, o
resultado poderá ter dois desdobramentos.
Lados
Exemplos
Tipos envolvidos

- Direção;
- Discussões sobre
salários e condições de -
trabalho; Subordinados;
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociações envolvem
problemas internos e relações de trabalho entre - Definição de cargos e - Colegas;
grupos e funcionários. áreas de influência;
- Sindicato;
- Aumento de produção
- Assistentes
por meio de horas extras.
jurídicos.
- Direção

-
- Fechar um contrato de
Fornecedores
fornecimento;
- Comerciais: o que impulsiona este tipo de - Clientes
- Programar a entrega de
negociação, que se dá entre uma organização e uma
produtos e serviços;
parte externa, é em o geral lado financeiro. - Governo

- Chegar a um acordo
- Sindicatos
sobre qualidade e preços.
- Assistentes
jurídicos

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- Governo
- Discussão sobre as leis Local
locais e federais de
- Governo
- Jurídicas: em geral, estas negociações são muito planejamento urbano;
Federal
formais. Envolvem sérias disputas sobre
precedentes. - Relações com órgãos
- Órgãos
reguladores (como
reguladores
autoridades fiscais).
- Direção

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Táticas de negociação

Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente identificado durante o processo de
negociação.

Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas
durante relações de negócios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para não perder o ponto da
negociação em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com as condições oferecidas.
Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a negociação
ganha-ganha. Se você está disposto (a) a manter uma negociação saudável por um longo período, pense
nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.

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Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar segui-
las.
Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;

Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque em pauta
alguma fraqueza do outro negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado como negociação
ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse você saberá
quais objetivos foram atingidos e se compensará prosseguir a negociação;

Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder. Repetir


constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro negociador;

No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionados
anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há
porque ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com o acordo
firmado.

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A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem,
você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode ser bastante
longo e também dispendioso.

Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida será maravilhosa
se todos os indivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos
conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que você
saia arrasado (a) e acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça
esse tipo. Caso conheça, é preciso convencê-las que o resultado ganha-ganha é uma possibilidade mais
agradável.

Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemos um
negociador indeciso. Será que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se
necessário faça um esboço do processo.

Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se prevenir. Quando o assunto é
negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro
anterior. Se você não estiver bem preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.

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Síntese
Síntese

Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é


necessário que seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que se
deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um perde e o
→ outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na
negociação ganha-ganha o empate é o melhor resultado e principalmente se o
relacionamento foi amigável e prazeroso.

Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina como
acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos. Existe uma fase
→ muito importante, a manutenção. A fim de saber se o resultado também
agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociações.

Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando ganhamos. A


→ negociação ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para os
dois negociadores é a melhor saída.

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Unidade 7 - Inteligência Emocional


INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira medíocre em
testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são um
constante lembrete de que é necessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso,
ignoramos completamente as descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro por cento do
sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento estão relacionados a outras formas
de inteligência, e é justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso racional das
emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à
medida que consegue ditar o comportamento e raciocínio.

O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos que é uma área
de grande relevância. Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência
emocional não apenas no trabalho, mas também fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

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Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, ou seja, a intrapessoal.
Para isso é fundamental a compreensão de duas etapas:

a) como aplicar a autoconsciência

A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas reações. Tendo consciência,
por exemplo, de que o seu tom de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por
ele ter feito um serviço errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é
um deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência.

A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si mesmo que, com certeza,
está ao seu alcance. Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, avaliações, ações e
intenções. Como esses sentimentos irão lhe ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como
reagir, agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você se torne ainda mais
eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicação
e sua destreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A
autoconsciência está no cerne de cada uma das aptidões citadas anteriormente, devido ao fato de a
inteligência emocional somente se iniciar quando a informação pode ser percebida. Um bom exemplo
para esse fato é o controle da raiva. Para controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo que a
provoca e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo com uma pessoa, porém
essa discussão está pegando um caminho que lhe leva à raiva, e você ainda não tem essa consciência,
pois está dominado(a) pelas emoções. O ‘bate-boca’ continua, só que regado por agressões verbais.
Onde isso irá parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inúmeras discussões e brigas que já tivemos ao
longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Você tem o
costume de não prosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a
resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamos pensar no que essas
brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe trarão malefícios. Depois conversaremos sobre isso.

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Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele,
você necessita de um giroscópio. Pense na sua autoconsciência como sendo um giroscópio que lhe
manterá centrado (a) e o (a) alertará sempre que você se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção em seus sentidos, você
será capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato
e paladar – são as fontes de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você recebe
informações sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situações.

Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com
comércios e prédios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase imperceptíveis na
correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comida
que vem de um restaurante. Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorando
do outro lado da rua, etc. Observe as sensações do seu corpo: o tecido da sua blusa é macio, confortável
ou áspero e incômodo? O sapato está apertado? O salto é muito alto que chega a incomodar?

Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que facilitará a distinção entre as
informações sensoriais e avaliações. Assim, no fim do passeio você fará uma avaliação correta do
ocorrido. Por exemplo, o passeio não foi agradável porque o sapato estava apertado, a blusa estava
“pinicando” e o barulho era insuportável. Ao invés de concluir erroneamente que seu colega de trabalho é
uma péssima companhia.

Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situação aflitiva.
Normalmente relutamos em relembrar certas emoções que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos,
é através delas que aprendemos mais.

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Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa produtividade no
trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao
seu. Vamos fazer uma análise breve: você tem tendência a exagerar as consequências negativas? Sente
vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.

Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu corpo” e observar-se
em ação. Agora irá aprender como controlar suas emoções.

b) como controlar suas emoções

Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá-las. Significa compreendê-las e usar essa
compreensão para modificar as situações em benefício próprio.

Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crítica ainda mais
severa que a descrita anteriormente. A situação é a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um
projeto um pouco complexo e insinua que você o faça o mais rápido possível. Você não teve tempo de
esboçar nenhuma reação, quando é surpreendido com críticas a respeito de sua capacidade de realizar
um projeto desse nível. Entre algumas frases, você ouviu: “É tão incapaz que nem sei como conseguiu
esse emprego”. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem é de dar uma resposta à altura e
certamente esse ato resultaria em uma severa repreensão.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro você precisa ter a
consciência de que está sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que
vêm de imediato talvez não sejam os mais indicados: “Vou matar esse homem”, dentre outros
pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo interno
construtivo: “Não vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de
problemas em sua vida pessoal”. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como está o seu
semblante; caso esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água em um lugar longe da sala do seu
chefe?

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Os componentes do sistema emocional são aqueles que dirigem suas reações emocionais e não os atos
de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu coração tomado
pela indignação que fizeram com que você sentisse raiva. Se você compreender isso, tudo ficará mais
fácil e perceberá que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a você. São eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugerem o


curso a ser seguido. Seguem alguns: “estou perfeitamente preparado (a)”; “vou escutar cuidadosamente
o que ele tem a dizer”; “não vou interrompê-lo”; “vou tentar aprender com meu chefe como posso
melhorar”. Se você conseguir pensar assim, já será meio caminho andado.

O importante não é conhecer cada uma das emoções que resultam em alterações fisiológicas, e sim
reconhecer como ocorreu uma alteração no seu nível de excitação.

A explicação para a ocorrência das alterações é que os seres humanos são programados para lutar ou
fugir para conseguir lidar com situações de tensão. Isso era associado à sobrevivência: você está a
procura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um leão, o que você faz? Espero que fuja! Em
seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga à sua, ele também está desarmado, porém lhe
chama para combate. O que acontecerá em ambos os casos? “Seu ritmo cardíaco acelera para que mais
sangue flua para o cérebro, órgãos, músculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo
mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respiração
aumenta para que mais oxigênio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas células precisam
de oxigênio para funcionar” (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, é uma parte do seu cérebro chamada
hipotálamo que recebeu a informação de “perigo” e comandou a liberação de adrenalina para que os
movimentos do corpo tenham o dínamo necessário para fugir ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reação lutar-fugir é extremamente útil para as situações de vida ou morte em
que você precisa dessa infusão de sangue e oxigênio. Porém, acredita-se que não seja esse tipo de
situação que você enfrenta no seu ambiente de trabalho; no máximo atos de excitação. Se for esse o
problema, a solução é fácil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma reação
condicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso não disponha de um lugar
com essas características no seu trabalho, faça em casa. Encontre uma posição e roupas confortáveis.
Sinta suas costas, pernas, cabeça. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na
concentração, e a meta é reduzir toda a tensão muscular. Adote uma atitude passiva. A passividade tende
a ser considerada como o componente mais importante desse exercício. Tente ignorar as distrações. Você
já tem algum tipo de exercício mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso não tenha, que tal
pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou até uma música tranquila? Bem,
pense naquilo que achar mais agradável. Isso vai ajudá-lo (a) a mudar a direção da sua mente. Pratique
esse exercício mental todos os dias por 20 minutos e você verá os resultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, você conseguirá contornar qualquer mudança na
sua excitação.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoções específicas. O que você faz quando recebe
uma ótima notícia? E quando está desanimado (a)? Quando você está nervoso (a), os que estão à sua
volta percebem?

Com isso, podemos observar que as alterações fisiológicas perturbam a emoção quando você permite que
fiquem descontroladas. O objetivo não é lhe transformar em um robô, um ser sem reação, e sim em uma
pessoa centrada e equilibrada que não se deixa ser dominada pelas emoções.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoções levam a fama de desequilibradas,
pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inúmeras denominações. E você não deseja fazer parte
dessa lista, não é?

A partir de hoje, você irá observar suas reações ao receber notícias inesperadas, sejam boas ou ruins. E
no final de duas semanas, terá uma boa noção de suas reações e como usá-las em seu benefício. É fácil,
vamos lá!

Ao receber uma notícia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um diálogo
interno construtivo - você é seu (sua) melhor amigo (a) - e agradeça de forma sutil, se for boa, e
comente, de forma também sutil, se for ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, não têm
relação com seus problemas pessoais da mesma forma que você tem.

Apesar de o foco estar nas reações negativas, as reações positivas também necessitam de controle, tais
como a alegria, o contentamento, a euforia e a confiança. Vamos a um exemplo hipotético: seu chefe lhe
chamou a sua sala para lhe dar a notícia de que foi promovido e terá uma gratificação salarial. Você não
se contém de tanta alegria e foi dar a notícia a seus colegas de sala. Só que você não sabe de um
detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa por essa gratificação. Nada agradável,
não?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notícia, ou então conte a seus
familiares. Eles compartilharão dessa alegria com você até que possa celebrar a notícia com todos os
seus colegas de trabalho.

Até agora você aprendeu sobre os três componentes do seu sistema emocional – seus pensamentos,
suas alterações fisiológicas e seu comportamento. E vimos também a importância de mantê-los sob
controle caso queira controlar suas emoções de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua
inteligência emocional foi minuciosamente analisado.

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Veremos, então, como usar sua inteligência emocional nas relações com as outras pessoas.

O uso interpessoal

Esse tipo de inteligência é tão importante quanto a intrapessoal, pois sua vida é cercada de pessoas e
negociações. E para que esses relacionamentos e interações sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os
envolvidos, inclusive você, a inteligência emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relações interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reações e
comportamentos.

A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Quantas vezes ouvimos alguém
dizer que tudo se resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porém a comunicação deve ser eficaz e
produtiva.

O elemento fundamental na condução correta e eficaz dessas técnicas citadas é a sensibilidade. Aquela
sensibilidade que você usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos não percebidos no dia-a-dia,
identificar suas intenções e atitudes será a mesma utilizada para orientar sua consciência para o exterior,
em direção a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade é um fato relevante para a sua
inteligência emocional.

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Desenvolvendo a destreza interpessoal

Você já ouviu alguém ser rotulado de diplomático? Se esse alguém é você, o caminho é esse. Agora, se o
diplomático é alguém que trabalha com você, comece a prestar mais atenção nas atitudes dele. Uma
pessoa diplomática é diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.

O bom relacionamento é fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi
produzido durante o dia. Já vimos sobre isso na aula referente à motivação.

Imaginemos um funcionário extremamente inteligente e esforçado, sem a destreza interpessoal no setor


de atendimento ao cliente. Você acha que ele irá permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que
não. Ao menos que ele aprenda algo com este capítulo e consiga mudar seu comportamento.

A boa notícia é que você não precisa ser nenhum especialista na área para analisar um relacionamento. O
requisito para essa análise ser feita é a sua consciência dos sentimentos, estados de espírito e
necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliação de diferentes situações. Existem alguns passos a
serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente são mencionados e com isso você só ficará sabendo
quando transgredi-los. Porém, cada um de nós conhece o bom senso e nessas horas é importantíssimo
usá-lo. Por exemplo, é sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho não são bem vistas nos
relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programação prévia é válida nesses casos, ou seja,
programe suas atividades para que elas não interfiram no seu trabalho.

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Alguma pessoa no seu ambiente profissional já lhe perguntou se você estava de mau humor? Se a
resposta foi positiva, é necessário entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau
humor é extrínseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas não se preocupam com isso. Agora,
se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com alguém e busque uma solução
plausível.

Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes você já esperou
mais do que seria razoável de um relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. Às vezes, de forma inconsciente, você deseja que seu chefe
lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretária consiga ler sua mente e captar,
quem sabe, a sua linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que você quer
que uma pessoa faça, você tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com
base na realidade e, além disso, observar experiências ocorridas anteriormente.

Algumas vezes é útil conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na íntegra em
um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais informação a respeito do que desejamos saber.

Que tal agora tentar conhecer a percepção que uma pessoa tem de você? Da mesma forma que você tem
opiniões e conceitos formados sobre as outras pessoas, elas também têm suas percepções a seu
respeito.

Vamos a um exemplo. Se você é percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convívio
profissional e social irão aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porém, se é percebido de maneira
oposta, é provável que suas ideias sejam questionadas.

Ao analisarmos essa situação, podemos concluir que a única forma de ter certeza das percepções e
expectativas que as pessoas têm de você é, simplesmente, analisar as reações que elas transmitem.

Que tal, além de percebermos as suas reações, analisarmos determinados diálogos? Um meio eficaz de
entender um relacionamento é analisar os diálogos como se você fosse um observador imparcial. É uma
tarefa que exige sabedoria, pois você terá que se abstrair de suas opiniões.

Aquilo que é programado tem um resultado mais satisfatório do que o não programado. Então, vamos
aprender a determinar o resultado esperado de cada relacionamento, pois, fazendo isso, você estará em
posição muito melhor para averiguar se está ou não no rumo certo, e, caso contrário, descobrir como
mudar de curso.

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Síntese
Síntese

Vimos nesta unidade a importância de se autoconhecer e conhecer os outros também.


→ Assim, você consegue estabelecer um vínculo nos relacionamentos e vale lembrar que é
mediante comunicação que esse vínculo se estabelece.

Não temos como afirmar qual das duas inteligências é a mais importante para o
desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, Daniel
→ Goleman, professor de Harvard, considerado a autoridade máxima nesse tema, chama de
QE - quociente emocional.

A partir do momento que você tem o controle de suas emoções e se conhece muito bem
ao ponto de saber qual tipo de reação teria em uma determinada situação, ou seja, a sua
→ inteligência intrapessoal, fica fácil você também desenvolver a sua inteligência
interpessoal e reagir com as pessoas da maneira que mais lhe agradar.

Acredito que tudo se tornará mais fácil e seus momentos de euforia em situações não
→ propícias diminuirão consideravelmente. Você irá pensar dez vezes antes de entrar
naquelas discussões que não levam ninguém a lugar nenhum.

→ Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligências. A dica foi dada.

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Unidade 8 - Inteligências Múltiplas


INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Antes de iniciarmos este capítulo, você terá que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de
inteligência como uma propriedade única da mente humana, ou então sobre aquele instrumento
conhecido como teste de inteligência que pretende medir a inteligência de modo definitivo. Já esqueceu?
Então podemos iniciar.

Inteligência é a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de
um ou mais cenários culturais.

O quociente de inteligência (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritméticas,


vocabulário e outras capacidades, pode parecer exercer um considerável efeito sobre o futuro das
pessoas. O resultado de um teste de inteligência pode até prever a habilidade do indivíduo com relação
às matérias escolares que terá maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na vida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como você se comportava em sala de aula? Era uma criança inquieta? Foi um
adolescente rebelde que não gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto você
mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de nós conhecemos adolescentes que não
suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje são pessoas admiráveis no que
fazem?

A inteligência humana não é medida em sua totalidade por testes, nem pela Ciência. Não existe uma
única mensuração, que seja irrefutável e universalmente aceita sobre inteligências humanas. O que
teremos aqui é um nível de análise (podemos dizer, neurofisiológica), pois se falássemos a respeito de
alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligência humana, jamais terminaríamos esse estudo.

Você deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, há necessidade de uma melhor
classificação de todas as competências intelectuais da que possuímos agora, e com certeza você irá se
identificar muito com algumas delas.

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Inteligência Linguística

Você tem sensibilidade quando o assunto é palavras? Mas o que é essa sensibilidade? É com relação ao
significado das palavras, por meio das quais o indivíduo aprecia as sutis nuances de definição entre
derramar tinta “intencionalmente”, “deliberadamente” e “propositadamente”. Uma sensibilidade às
diferentes funções da linguagem – seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular, transmitir
informações ou simplesmente agradar.

Calma! Não estamos querendo que você seja um (a) poeta (isa) – nem mesmo um (a) amador (a) – e
ainda assim podemos afirmar que você possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se você é
um (a) poeta (isa), parabéns, a sua inteligência linguística é um tanto apurada.

Existem inúmeros exercícios para que você possa treinar a sua inteligência linguística: telefone sem fio,
palavras cruzadas, forca, dentre outros.

“A competência lingüística é, de fato, a inteligência – a competência intelectual – que parece mais


ampla e mais democraticamente compartilhada na espécie humana” (Gardner, p. 61).

Capacidade de usar a linguagem para convencer outros indivíduos a


Aspecto retórico da
respeito de um curso de ação. Ex.: líderes partidários, especialistas em
linguagem
Direito, uma criança desejando um pedaço de torta, vendedores...
Potencial Capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a lembrar de
mnemônico da informações racionais, que vão de listas de atividades a regras de um
linguagem jogo, além de fatos do passado.
Grande parte do ensino e da aprendizagem ocorre através da linguagem e
Papel na explicação
agora, cada vez mais, através da palavra em sua forma escrita.
Potencial da
linguagem para Capacidade de usar a linguagem para refletir sobre a linguagem, de
explicar suas próprias engajar-se em análise “metalinguística”.
atividades

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Com relação ao aspecto retórico, quantas vezes você teve de usar seus argumentos para conseguir algo
no trabalho ou na sua vida social? Você está com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma
pesquisa para seu chefe. Seu colega também está trabalhando e você precisa que ele faça isso para você.
Pronto, é a hora de usar seu potencial retórico, afinal, precisa convencê-lo a fazer a pesquisa.

Você é do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, músicas antigas e detalhes
minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial mnemônico.

É necessário conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audição ou os dois?
Pois, assim, você ganhará tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, são os que não precisam de
professor para aprender algo, contudo há indivíduos que não têm concentração e necessitam de
professores que lhes expliquem aquilo que está nos livros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou críticos literários) aparentam maior
dependência da linguagem. Essa dependência se dá não apenas como uma fonte do que eles estudam,
mas também como um meio para transmitir suas conclusões.

Você pode até não ter a retórica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda
Grande Guerra, que inflamou multidões, e ainda, não ter a habilidade para escrever um livro como
“Sangue, Suor e Lágrimas”; também pode não ter a arte da oratória de Adolph Hitler, que conduziu a
Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na Áustria) e talvez você nunca venha a escrever um livro
como “Minha Luta”, estando numa prisão; mas uma coisa é certa: você pode melhorar a habilidade de
falar e escrever.

Existem técnicas de oratória que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores
oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois pequenos segredos: o primeiro é ler muito. O
segundo é reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida através de gestos e da escrita, permanece no centro a forma
oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligência musical.

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Inteligência musical

Quando se fala em talento, o que surge mais cedo é o talento musical. O célebre compositor Mozart
começou a compor quando não tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart não era propenso a
tornar-se um revolucionário musical ou político; ele vivia simplesmente para fazer música. Diz-se que
Napoleão teria comentado que a Revolução Francesa começara nas páginas de Le Mariage de Figaro (As
Bodas de Fígaro), uma das mais belas obras de Mozart.

No século XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forçado a pedir abrigo em um
galpão de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpão, vários trabalhadores malhavam o
ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor. Porém aquilo que parecia motivo de irritação
para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente Handel, tornou-se motivo
de sua inspiração para a famosa ópera “O Ferreiro Harmonioso”. O mesmo Handel celebrizou-se com “O
Oratório Messias” que foi encomendado ao compositor por um lorde irlandês, representante de uma casa
de teatro, para fazer um concerto beneficente. Segundo Cantos, “Handel concluiu a obra em apenas 24
dias – tempo recorde – a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o inglês Charles Jennens”.

E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a
compor suas maravilhosas obras com a mesma destreza que tinha antes desse incidente?

E para não ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso brasileiríssimo
compositor Sivuca. No programa do Jô, buscou um pedaço de fio dental, e com uma tampinha de caneta
produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da platéia.

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Esses são alguns exemplos de pessoas que possuem inteligência musical admirável.

Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da música perto do seu centro. Arnold Schoenberg
definiu de maneira única e bela o que é a música: “música é a sucessão e combinação de sons
organizados de modo a exercer uma impressão agradável ao ouvido, e sua impressão à inteligência é ser
compreensível”.

Essas impressões têm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e
esta influência nos faz viver em um paraíso de desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.

Um fato que vale citar é a tentativa, ao longo dos séculos, de equiparar a música com a matemática, a
fim de ressaltar a racionalidade (ou então, negar os poderes emocionais) da música.

Porém, dificilmente alguém que conhece a música de forma íntima consegue abster-se de mencionar
suas implicações emocionais. Mesmo aquele que não tem uma profunda relação com a música, com
certeza já se emocionou com algumas canções.

Enfim, se você desejar adquirir competência ou inteligência musical, deverá dominar a análise e a
representação musical formal.

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Inteligência Lógico-Matemática

O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligência lógico-matemática ou talentos matemáticos?


Podemos afirmar que raramente os poderes dos matemáticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou
seja, os matemáticos raramente são talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o indivíduo é
o amor no tratar com a abstração.

O matemático deve ser absolutamente rigoroso e perenemente cético onde nenhum fato pode ser aceito
a não ser que tenha sido provado por etapas derivadas de princípios universalmente aceitos. Em outras
palavras, duvidam de quase tudo. Você é assim? É motivado pela crença de que você poderá criar
resultados inteiramente novos, que mudarão para sempre a maneira como os demais pensam sobre a
ordem matemática? Se respondeu sim, você possui inteligência lógico-matemática. Também foi assim
com Newton, Einstein, Pitágoras, Bhaskara, Copérnico, Pascal e tantos outros matemáticos de renome.

Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemática e que o seu alfabeto consistia em
triângulos, círculos e formas geométricas.

Hardy declarou que a experiência mais maravilhosa que um ser humano pode ter é descobrir uma
verdade matemática, porque ela permanecerá para sempre.

Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligências Múltiplas, concorda com seu colega de
Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, é o maior exponencial do assunto relacionado a Inteligência
Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lógica
matemática. Isso faz com que, pessoas que não apresentam esse tipo de inteligência com grande
evidência, pareçam “menos inteligentes” que outras. E isso não deve ser um axioma.

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Inteligência Espacial

Vamos iniciar a inteligência espacial com uma pergunta. Você consegue chegar à Avenida Paulista sendo
guiado por um mapa? É justamente um dos pontos relevantes desse tipo de inteligência, ou seja, baseia-
se “na capacidade de perceber e administrar a idéia de espaço, elaborar e utilizar mapas, plantas e
outras formas de representação. De identificar e de se localizar no mundo usual com precisão, de efetuar
transformação sobre as percepções, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de
uma configuração e ser capaz de recriar aspectos da experiência visual, mesmo sem estímulos físicos
relevantes” (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligência espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando o assunto for
orientação, reconhecimento de locais, cenas, objetos, análise de mapas, gráficos, diagramas, formas
geométricas, além de auxiliar a nossa sensibilidade para perceber metáforas.

Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligência:

Darwin associou sua teoria à da vida; Dalton associou a imagem do átomo à do sistema solar. E também
pessoas como Guimarães Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens físicas ou poéticas muito
lúcidas com palavras.

Podemos treinar esse tipo de inteligência com o estímulo “sonhar acordado” e fazer das conversas uma
construção do tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da
inteligência espacial, além de ser divertido falar tudo aquilo que vem à cabeça. O brainstorming tem
quatro princípios:

1. toda crítica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;

2. toda ideia, por mais louca que seja, será bem-vinda;

3. quanto maior o número de ideias, mais fácil será selecioná-las;

4. é bastante valioso combinar novas ideias com algumas já expostas.

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Que tal alguns exemplos para você ir treinando? Algumas frases boas para a prática dessa atividade são:
“quais as utilidades para uma rosca?”, “como usar a palavra chuva para promover a venda de filtro-
solar?” E por fim, um exercício de comparação, “a estatística é como biquíni, o que mostra é
interessante, mas o que esconde é essencial”. Agora é a sua vez, “a alegria é como uma piscina...”.
Se tivéssemos que optar por uma única área para ilustrar a centralidade da inteligência espacial, o jogo
de xadrez seria um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqüências parecem
intimamente ligadas à forte imaginação.

A inteligência espacial é comumente citada por Gardner como sendo a inteligência dos inventores, pois
esses conseguem quebrar os seus próprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo
inusitado e inovador. Algumas figuras notórias como: Oscar Niemeyer, Lúcio Costa e Burle Marx, fizeram
sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades também inerentes a pessoas dotadas de
inteligência espacial.

Inteligência Corporal Cinestésica.

Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu ápices maiores ou foi mais desenvolvido pelas
culturas do que a dança. Por que falamos isso? Vamos refletir a respeito do estilo de dança dentro do
nosso país.

O jeito que os cariocas dançam é semelhante ao modo de dançar dos gaúchos? As bailarinas e os
dançarinos de jazz? O que isso reflete? A dança está relacionada a seqüências culturalmente
padronizadas de movimentos corporais não verbais que são propositais. A dança pode refletir e validar a
organização social.

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A inteligência lógico-matemática cresce a partir da padronização de objetos em conjuntos numéricos. A
inteligência espacial é focada na capacidade do indivíduo de transformar objetos dentro do seu meio e de
orientar-se em meio a vários objetos no espaço. A própria inteligência corporal, focalizada internamente,
é limitada ao exercício do nosso próprio corpo; e, em uma visão externa, acarreta ações físicas sobre os
objetos no mundo e completa o trio das inteligências ligadas a objetos.

Você deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte-americano,
também se expressava muito bem jogando baseball. Pelé, considerado o atleta do século, não era bom
apenas com os pés. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da seleção
brasileira, e não fez feio.

Pessoas dotadas de inteligência corporal cinestésica podem manifestar seus talentos também com
atividades manuais. Você já experimentou construir um navio feito de palitos de fósforos dentro de uma
garrafa? Ou já experimentou construir uma gaiola de passarinhos? São atividades que requerem muita
destreza e manifestação dessa inteligência.

Inteligências Pessoais

As inteligências pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditária milenar desenhada no
mapa genético de cada um e as interações do indivíduo com o ambiente social e consigo mesmo.

Para Gardner, as inteligências pessoais são divididas em dois aspectos: a inteligência intrapessoal e a
interpessoal. Falamos sobre as duas inteligências no capítulo anterior – Inteligência Emocional.

É fundamental notarmos que você pode ter uma vida social sem maiores problemas se não tiver as
inteligências citadas anteriormente de forma aguçada. Porém há uma certa pressão para que desenvolva
o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu próprio bem-estar ou no seu
relacionamento com aqueles que o cercam.

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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independência de seu país, Índia,
diante da Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais,
conseguem galgar posições hierárquicas de destaque dentro das grandes organizações. A habilidade de
lidar com pessoas e de ser reconhecida como líder, faz do indivíduo dotado de inteligência interpessoal
um vencedor.

Não menos importante, a viagem para dentro de si mesmo – o auto-conhecimento – é característica de


pessoas com inteligência intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo
próprio, não tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros, porque
identifica em si alguma característica cognitiva para estabelecer uma analogia com o erro percebido. A
pessoa dotada dessa inteligência gosta de Psicologia, Psicanálise, enigmas e tudo que possa desafiar a
sua própria descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas são papéis de seu
excelente desempenho. Pessoas assim são visitadas por outras que estão experimentando problemas
mais graves e que necessitam de refúgio nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligência, tais como: ecológica e espiritual. Diz que não se pode
simplesmente “engessar” os tipos de inteligência, em sete, oito ou nove tipos, mas que à medida que forem sendo reveladas
outras formas de manifestação da inteligência, mais o homem tem a ganhar com isso.

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Síntese
Síntese

Vimos nesta aula algumas competências intelectuais as quais receberam o nome de


→ inteligências múltiplas.

Um indivíduo pode ter vários tipos de inteligência: a inteligência lingüística, a


inteligência lógico-matemática, a corporal cinestésica e a pessoal, sem prejuízo de
outras que possam ser catalogadas num futuro próximo. Porém, não ter a mínima
noção de espaço, apesar de ter a inteligência lógico-matemática. Se alguém entregá-
→ lo um mapa, simplesmente, não saberá o que fazer com aquilo. O que quero dizer?
Uma pessoa não precisa ter todas as inteligências citadas nessa aula para ser
considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligências múltiplas têm relação com
a competência que cada um possui.

Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligência envelhece? A resposta é sim.


Porém, o envelhecimento não ocorre com todas as inteligências ao mesmo tempo, e
→ nem com a mesma intensidade nos dois hemisférios cerebrais. Uma das causas de
um suposto envelhecimento precoce é a falta de estímulos – o que seria o mesmo que
ausência de “ginástica”.

As janelas da inteligência começam a se abrir ainda no ventre materno, e continuam


se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas ficam
→ “escancaradas” entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso, retraem-se um pouco
e tendem a se fechar após os setenta e dois anos.

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Unidade 9 - Comunicação Institucional


COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicação institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o
poder que a comunicação emana?

Qualquer empresa/instituição é legitimada por inúmeras formas de poder e uma delas, sem dúvida, é a
comunicação.

A comunicação, pelo simples fato de existir, gera influências. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e
este tende a legitimar os demais tipos de poderes existentes em uma organização.

Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coerção que existem no seu
local de trabalho passam por processos de codificação e decodificação, recebem tratamento ao nível do
código lingüístico, assumindo, ao final, a forma de discurso que será aceito ou não por você e seus
colegas.

A comunicação fundamenta-se não apenas nos conteúdos de diversas disciplinas do conhecimento


humano, mas também provê a intermediação do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os
participantes internos e externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.

Bem, tivemos uma breve introdução da importância da comunicação, vamos ver agora sobre a
comunicação institucional.

Eficiência e eficácia da comunicação institucional

Assim, comunicação institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, não é mais do que um
esforço deliberado e planejado para estabelecer relações de confiança entre o mundo empresarial e todo
o seu público, tanto interno quanto externo, visando à concretização e alcance de um objetivo comum.

Para melhor compreender a importância do pensamento técnico na atuação parlamentar, sugerimos a


leitura do artigo 'Pensamento Técnico: Suporte essencial à ação política', de Viegas et al., disponível
na Biblioteca deste curso, em 'Textos complementares'.

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Afirmamos que a comunicação institucional é uma técnica de gestão, implementável em qualquer
instituição: pública ou privada, pequenas/médias ou grandes empresas, objetivando um bom
funcionamento organizacional, uma maior motivação e satisfação do seu público interno, uma maior
notoriedade por parte do público externo, bem como, estabelecer e manter relações duradouras de
confiança com a sociedade em geral.

A meta final da comunicação institucional é gerar consentimento e concordância. Porém, não é fácil fazer
com que todos os funcionários tenham a mesma compreensão daquilo que está sendo transmitido. Ao
analisarmos essa situação, é cabível a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam
com comunicação na empresa? Esses indivíduos devem produzir aceitação, mediante a comunicação
expressiva - emocional.

Vamos, então, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente.
Mas o que seria eficácia institucional?

Eficácia institucional é a extensão em que todas as formas de rendimento para a organização são
maximizadas. Consegue-se isso com uma combinação da eficácia enquanto sistema e seu sucesso em
obter condições vantajosas ou inputs de que necessita.

Porém, um dos componentes fundamentais da eficácia é a eficiência. Bem, podemos analisar a eficiência
como o uso sinérgico de todas as formas para a geração de um produto, com perdas mínimas de energia.

Analisar a eficiência apenas pela ótica de produtividade pessoal é ter uma visão falha, talvez míope, do
problema.

Que tal analisarmos um exemplo de eficácia e ausência de eficiência para termos uma melhor
compreensão? Você entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu
para você interpretar, fazer as devidas modificações e que elaborasse uma crítica fundamentada. Porém,
você não elaborou uma crítica fundamentada. Nesse caso, você atingiu a eficácia, entregou o processo na
data marcada pelo seu chefe, mas não alcançou a eficiência, pois tiveram algumas falhas no percurso.

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Por que não fez as críticas fundamentadas? Talvez por não ter compreendido quando seu chefe lhe
solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, então, uma falha na comunicação institucional. Quando seu
chefe lhe passou o trabalho, você e ele estavam cientes de que a comunicação havia sido compreendida.
Notou como a comunicação é importante no ambiente de trabalho?

Isso pode realmente acontecer com qualquer um de nós, se já não tiver acontecido. Podemos ser eficazes
e não sermos eficientes ou atingirmos a eficiência, porém não alcançarmos a eficácia. Nos projetos,
pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas é isso que deve ser evitado.

As falhas na comunicação estão entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dos
programas de treinamento.

Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa é única, como
todo ser humano. Cada empresa tem sua história, sua cultura, seus valores, sua missão. A comparação
com o ser humano é absolutamente justificável e óbvia. Afinal, as empresas são compostas
essencialmente de pessoas. E como são compostas de pessoas sofrem – incrível – do mesmo mal. O mal
da falta de comunicação. E eu disse t-o-d-a-s as empresas. Sem exceção. Pode até soar falsa ou ingênua
a generalização. Por favor, não façam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um
pouco mais nesse imenso mar de águas profundas. Vamos mergulhar além das espumas das ondas.

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Uma comunicação eficaz não é o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em
uma mensagem, com resultados claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clara o
objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens
divergentes.

A eficácia do desempenho comunicativo não é o mesmo que eficiência do encontro comunicativo. Duas
pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os resultados podem ser insatisfatórios ou até mesmo
desastrosos.

Vamos verificar outro exemplo. Você conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho,
Pedro, sobre um projeto que sua equipe está desenvolvendo. Pedro fala da importância de formarem uma
parceria a fim de concluírem mais rapidamente o projeto. Falou também sobre as diretrizes que devem
ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, você acha que compreendeu todo
o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe
procura para dizer que ouviu um funcionário de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele não disse.
Bem, esse exemplo acontece inúmeras vezes no cotidiano quando o assunto é comunicação institucional.

Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por relacionamentos saudáveis. Quanto mais a equipe
estiver afinada com a missão e com as metas da empresa, mais a comunicação fluirá — e fluindo a
comunicação, mais a empresa/instituição será produtiva. Mas como as empresas/instituições são
compostas de pessoas, os problemas de comunicação nunca deixarão de existir.

“Relevância, credibilidade, adequação, entendimento, sincronia são algumas características que podem
ser analisadas no estudo da eficácia” (Torquato, 1986, p. 39).

Porém, no que tange a eficiência comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do
emissor de afetar os outros, de modo a fazê-los seguir suas intenções, vontades e também o potencial
para ser afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organização; de outro
modo, o desenvolvimento das aptidões de alguém para receber comunicação é tão importante como o
desenvolvimento das aptidões de um indivíduo para comunicar.

Podemos dizer que a eficiência da comunicação se mede pelo relacionamento entre eficácia obtida e os
custos necessários para sua obtenção.

A comunicação institucional se define como moderna e estratégica, insere-se, profunda e intensamente,


no processo de gestão e está afinada com a cultura organizacional.

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Síntese
Síntese

Como foi dito, a comunicação institucional é utilizada para estabelecer relações de


confiança entre o mundo empresarial e todo o público ao seu redor, tem como
→ principal objetivo o bom funcionamento organizacional e sua meta é gerar
consentimento e concordância naqueles que integram direta ou indiretamente a
organização.

Por isso a comunicação se torna algo fundamental e as falhas devem ser eliminadas
→ desse processo, a fim de que resultados desastrosos não façam parte da sua
empresa ou de sua vida.

Em suma, a comunicação institucional no século XXI não tolera improvisações e


amadorismo. Como instrumento de inteligência empresarial, deve ser coordenada e
→ praticada por especialistas. Ela requer planejamento, pesquisa, espírito crítico,
talento, criatividade e inovação.

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Unidade 10 - Dinâmica de Grupo

DINÂMICA DE GRUPO

Podemos afirmar que o trabalho em equipe está em voga. Com o fim da automação, nós nos deparamos
com fatos e problemas mais amplos e mais complexos; por exemplo, a planificação econômica e
reestruturação do ensino. Diante disso, nos vimos na obrigação de dar o máximo de nossas capacidades
e assim melhorar a produtividade e a eficácia.

As dinâmicas de grupo são técnicas de discussão verbal, com as quais se podem confrontar diferentes
pontos de vistas , em um clima de harmonia e de respeito.

Kurt Lewin, em 1930, deu início a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de
pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova ciência de “dinâmica de grupo”.
Junto com a pesquisa científica surgiram várias técnicas que foram postas em prática com o intuito de
aumentar a eficácia do trabalho em equipe. O conjunto de técnicas também é designado de dinâmica de
grupo.

O que iremos falar neste capítulo não são receitas mágicas de como conduzir uma dinâmica de grupo
com sucesso, seria utópico crer que elas são infalíveis e irão resolver de imediato todos os problemas. O
nosso intuito é transmitir a você o pensamento dessa dinâmica e facilitar uma iniciação a algumas de
suas técnicas. Vamos começar?

Natureza do grupo

Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. Às vezes uns desejam alcançar o
objetivo estabelecido mais do que outros, porém o grau de intensidade não precisa ser o mesmo.

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Em seguida, é relevante o “intercâmbio” estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma
interação psicológica. É justamente essa interação o critério essencial dos grupos autênticos.

E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou saída de um
membro.

Divisão dos grupos

Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. São eles: grupos de trabalho, de
formação e mistos.

- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.

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- Grupos de formação: há uma preocupação de analisar o processo em si e suas relações interpessoais.


Ou seja, se você não concorda com o que seu colega disse, o grupo tenderá a analisar se o motivo que
lhe desagrada é emocional ou não.

- Grupos mistos: são aqueles que unem à eficiência do grupo de trabalho o realismo psicológico do grupo
de formação.

Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais são as etapas que os
grupos geralmente têm de passar para atingir seus objetivos? Conforme algumas experiências realizadas
nesse campo por estudiosos, são quatro etapas: determinação dos objetivos e definição dos termos,
proposta dos elementos de solução (visa ampliar o conjunto de sugestões que cada um tem a fazer,
praticamente um brainstorming), crítica das propostas e tomada de decisão.

O animador

É fundamental o papel do animador em uma dinâmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando a
imaginação dos participantes da dinâmica.

A figura do animador é como a do mediador, ou seja, alguém que faz intervenção junto ao grupo com o
objetivo de estimular as ideias e conduzir os trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo
que dispõe para isso.

1ª Ajudar o grupo a definir e a escolher os problemas cuja discussão é mais urgente.


Facilitar os intercâmbios de opiniões e dar aos diferentes pontos de vista uma igual

oportunidade de serem pesados e examinados pelo grupo.
Manter a ordem na discussão, conceder com justiça o direito de palavra e trazer

novamente os extraviados ao assunto adotado no ponto de partida.
Repetir, fazer precisar, esclarecer o sentido das diversas intervenções, fazer um resumo e

uma síntese delas, seguindo o ritmo dos progressos da discussão.
Destacar o conteúdo intelectual da discussão de todo revestimento excessivo de

emotividade e de paixão.
Fonte: Aubry e Arnaud, 2000, p.24.

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Um detalhe que vale ser lembrado é que o animador não pode colocar a opinião pessoal para o grupo,
pois ele deve estar totalmente voltado para a opinião dos participantes. A conversa paralela que foge ao
tema é redimensionada pelo animador.

Os animadores têm perfis distintos, como todas as pessoas.

Você deve estar se perguntando como a dinâmica de grupo lhe será útil no seu trabalho?

Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Após preenchido o restante da
lista, via e-mail (para não haver o problema da sua letra ser reconhecida), você imprimirá e colocará em
uma urna.

No momento oportuno, o chefe de sessão marcará uma reunião, onde todos deverão tecer comentários
sobre aquilo que consta na pauta de debate*.

Outra técnica que pode ser aplicada no seu trabalho é a sessão autocrítica. Essa técnica é igualmente
proveitosa aos participantes do grupo (porém um pouco difícil fazer uma autocrítica verbalmente).

A autocrítica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinâmica em grupo, favorecendo uma


tomada de consciência mais aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, você gosta que
as coisas sejam feitas da sua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem o contrário.

Caso você consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas
pessoas se tornará mais agradável. No momento em que você assume algo da sua personalidade, seja
algo bom ou ruim, as pessoas irão levar consigo o que foi falado e ponderarão quando você tiver o
comportamento que foi explicitado.

É importante observarmos que, para o trabalho com dinâmica ter um desenvolvimento pleno, é
recomendável que os grupos tenham, no máximo, 20 participantes. Isto, porém, não impossibilita que se
faça o uso dessas técnicas em grupos maiores, em congressos, em seminários e outros.

Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenário em subgrupos para o desenvolvimento
dos trabalhos e reúna o grupo integral nos momentos de socialização e de síntese.

*Pauta de debate

Dois problemas já foram inscritos na ordem do dia das nossas próximas


discussões. Acrescente na lista outras questões que, ao seu ver, o grupo
deveria discutir.

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1. Catraca eletrônica / Banco de horas;

2. Quantidade de processos por servidor;

3. ....................................................

4. ....................................................

5. ....................................................

6. ....................................................

7. ....................................................

8. ....................................................

9. ....................................................

NÃO assinar, por favor.

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Síntese
Síntese

Nos últimos tempos, ouvimos com frequência o termo "dinâmica de grupo". Isso

→ se deve ao fato de que as organizações estão buscando interagir o funcionário


com a empresa, com o objetivo de ouvir as ideias que cada um possui, analisá-las
e colocá-las em prática.

→ As dinâmicas são técnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar ideias,


com um clima descontraído e de total harmonia.

Enfim, existem inúmeras técnicas que podem ser utilizadas para alcançar um
→ objetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel do animar
é relevante.

Ú
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Exercícios de Fixação - Módulo Único


Parabéns! Você chegou ao final do curso Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública.

Sugerimos que você faça uma releitura do conteúdo e resolva os Exercícios de Fixação. O
resultado não influenciará na sua nota final, mas servirá como oportunidade de avaliar o seu
domínio do conteúdo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a correção imediata das
suas respostas!

Porém, não esqueça de realizar a Avaliação Final do curso, que encontra-se no Módulo de
Conclusão. Lembramos que é por meio dela que você pode receber a sua certificação de
conclusão do curso.

Para ter acesso aos Exercícios de Fixação, clique aqui.

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