MARINHA DO BRASIL

CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE NEWTON BRAGA

TRABALHO DE MELHORIA
DE PROCESSOS DE
INTENDÊNCIA (MPI)

INSTRUTOR: ​CC (IM) Patrick ​Del Bosco ​de Sales

ORIENTADOR: ​CMG (RM1-IM) ​Mário​ Jorge de Queiroz ​Gonçalves

GRUPO “N”

Tema: ​"Substituição da Estiva Terceirizada (Estiva Zero)"

Oficiais Alunos:
1° Ten (IM) Tiago ​Gomes de Sousa​;
1° Ten (IM) ​Jônatas ​Fernando Figueiredo Lima;
1° Ten (QC-IM) ​Marcio​ Marques de Lima;
1° Ten (QC-IM) ​Alberto​ de Souza ​Vianna​; e
1° Ten (QC-IM) Antonio ​Marcos ​Inacia de​ Oliveira​.
 SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... ​4

2.CONCEITUAÇÃO ............................................................................................................... 6

2.1. ​Órgão de Distribuição ................................................................................................ ​6

2.2. ​Funções Básicas de um Órgão de Distribuição ........................................................ ​7

2.2.1.Recebimento ....................................................................................................... ​7

2.2.2.Estocagem e Manuseio de Materiais ................................................................ ​7

2.2.3.Separação de Pedidos ......................................................................................... ​8

2.2.4.Expedição ............................................................................................................ 9

2.3.Estivador ou Operador de Carga ............................................................................... 9

3.DEPÓSITO DE SUPRIMENTO DE INTENDÊNCIA DA MARINHA NO RJ ..........​ 10

4.ENTRAVES IDENTIFICADOS .......................................................................................​. 1

​ 1

4.1. Recebimento de material unitizado em desacordo com as “locs” do depósito ... 12

4.2. Necessidade de movimentação de carga com o Operador de Empilhadeira ...... 13

4.3. Preocupação com layout do depósito ……………………...................................... 13

4.4. Inexistência de roteirização durante a separação das remessas ........................... 14

4.5. Carregamento e descarregamento dos caminhões realizados manualmente ….​.​ 15

4.6. Existência da função de Encarregado …………………………..…………...….... 16

5.SUGESTÕES DE MELHORIA DO PROCESSO ...........................................................​ 1

​ 7

5.1.Padronização de carga unitizada no recebimento de itens de suprimento​ ..........​.​ ​17

5.2.Investimento na qualificação de militares para execução das atividades ..​...........​ ​18

5.3.Adequação do Layout a demanda dos produtos …………....………...…………​.. ​20

5.4. Desenvolvimento da roteirização durante a separação dos pedidos ………….... 21

5.5. Mecanização no carregamento e descarregamento de cargas ………………...... 22

2
 5.6.Extinção do cargo de Encarregado………………………..………………………. 23

6.CONCLUSÃO ……………………………………………………………………………. 24

7.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………………………………………………….. 25

3
1 - INTRODUÇÃO
Os Órgãos de Distribuição (OD) são estabelecimentos de apoio responsáveis pela
acumulação e fornecimento de uma determinada categoria de material, devidamente
especificada e compõem na estrutura funcional do SAbM, de acordo com a publicação
SGM-201 - Normas para Execução do Abastecimento (BRASIL, 2009). Neste sentido, eles
são responsáveis pela execução das tarefas de receber, periciar, estocar, controlar e fornecer
itens de suprimento, contribuindo para prontidão operativa dos Meios Navais, Aeronavais,
Fuzileiros Navais e demais Organizações Militares da Marinha do Brasil. Assim, cada OD
realiza a armazenagem provisória para posterior distribuição dos materiais às Organizações
Militares Consumidoras, situadas na cidade do Rio de Janeiro, Região Metropolitana do Rio,
Centros de Intendência localizados no território nacional e, caso necessário, para o exterior.

Atualmente, para que possam executar suas atividades, desde o recebimento do item
de suprimento até a sua expedição, os OD vêm empregando os serviços de empresa
especializada na prestação de serviço de movimentação e armazenagem de carga, contratada
a partir do Pregão Eletrônico nº 9/2015, da Base de Abastecimento da Marinha no Rio de
Janeiro (BAMRJ). Os estivadores – assim determinados no escopo deste trabalho - realizam
as funções de operadores de empilhadeiras e ajudantes, participando das atividades de
recebimento, separação, arrumação, estoque e carregamento de materiais, em virtude dos OD
não possuírem em suas tabelas de lotação militares suficientes para realização das referidas
atividades.

Além disso, o serviço de movimentação e armazenagem realizado pelo OD tem um

grau de relevância significativo dentro do Sistema Logístico da Marinha do Brasil, uma vez
que sua paralisação ocasionaria em prejuízos para a Administração Naval, pois este serviço é
essencial à remessa dos mais diversos materiais para as Organizações Militares da Marinha
no Brasil e no exterior. Em outras palavras, a interrupção desta atividade poderia gerar sérios
transtornos administrativos no abastecimento das Organizações Militares (OM),
prejudicando o funcionamento dos meios operativos e administrativos da Marinha do Brasil
(MB).

Contudo, diante do atual cenário econômico do País, com cortes de despesas e

restrições orçamentárias impostas pelo Governo Federal e de acordo com os princípios da
economicidade e eficiência, a administração pública busca manter altas as taxas de

4
disponibilidades dos serviços prestados ao menor custo possível. Desta forma, a Diretoria de
Abastecimento da Marinha (DAbM), Organização Militar Orientadora Técnica (OMOT)
proponente do tema em lide, busca neste trabalho encontrar um modo de redução de custos
na utilização de mão de obra terceirizada nos OD. Diante disso, o grupo procurou avaliar
pontualmente como são realizados os processos dentro da estrutura operacional dos OD que
fazem uso deste serviço, analisando as suas fragilidades, e propondo soluções a fim de
reduzir o quantitativo de “estivadores” empregados, visto que a sua eliminação seria
inviável, pois as tabelas de lotação dos OD não dispõem de pessoal suficiente para execução
das referidas atividades.
Desta forma, a pesquisa iniciou-se pela análise do processo licitatório, no qual foi
realizada a contratação do serviço de movimentação e armazenagem de carga junto a
empresa Angel’s Serviços Técnicos LTDA, o que propiciou uma visão global a respeito das
necessidades apresentadas pelos OD para efetuar a contratação. Porém, com a finalidade de
entender melhor a execução das atividades licitadas, foram procedidas visitas às
Organizações Militares participantes do certame, objetivando realizar uma pesquisa de
campo e observar as metodologias empregadas na realização da rotinas diárias. Segundo
Marconi e Lakatos (2003, p. 191), “a observação ajuda o pesquisador a identificar e a obter
provas a respeito dos objetivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que
orientam seu comportamento.” Com isso, buscou-se analisar e avaliar as metodologias
atualmente aplicadas de modo a propor a reestruturação nos métodos utilizados, com a
identificação de “gargalos” no intuito de aprimorá-los, utilizando-se de técnicas de
gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, somada com as experiências dos oficiais que
compõem o grupo, apresentando sugestões de melhorias dos principais processos realizados
dentro dos OD.
Definida esta meta inicial do processo, a pesquisa deparou-se com OD que executam
atividades semelhantes dentro de sua estrutura funcional, diversificando somente na
especificidade do material a ser fornecido. Contudo, durante a análise do processo licitatório
anteriormente citado, foi observada a quantidade de funcionários da empresa contratada
destinada ao DepSIMRJ, a qual representa quase 57% do total previsto.
Diante do exposto, por ser um tema que abrange vários OD do Complexo Naval do
Abastecimento (CNAb), o grupo optou por delimitar o estudo somente ao DepSIMRJ, no
que se refere à redução da estiva terceirizada, uma vez que este trata-se do maior utilizador

5
dos serviços prestados pela contratada. Porém, isto não significa que os resultados
alcançados nesta pesquisa não possam ser utilizados nos demais OD. As metodologias
sugeridas poderão ser replicadas, no que couber, aos demais OD, de modo a otimizar e
torná-los mais efetivos no cumprimento de sua missão.

2 - CONCEITUAÇÃO
Na presente seção, serão apresentadas algumas definições, retiradas da literatura
pesquisada, buscando propiciar um entendimento adequado sobre os conceitos e as
abordagens expostos neste trabalho.

2.1 - Órgão de Distribuição

O termo Órgão de Distribuição é uma nomenclatura empregada dentro da Marinha do
Brasil para evidenciar os seus depósitos de materiais. Segundo Bowersox e Closs (2001, p.
324) o termo “depósito refere-se a um lugar onde são guardados estoques de materiais e de
produtos”. No entanto, na MB, os depósitos executam tarefas mais amplas do que somente a
estocagem de material. As suas operações são bem diversificadas e ocorrem de modo a dar
maior celeridade nos seus processos: os materiais são recebidos de diversos fornecedores em
grandes quantidades (cargas consolidadas), são armazenadas nas suas dependências e sua
distribuição é feita de forma fracionada, com intuito de atender a necessidade do usuário do
Sistema de Abastecimento.

Atualmente, o conceito de depósito ou armazém encontra-se ultrapassado, dando

lugar ao Centro de Distribuição (CD), que passou a ser uma forma moderna, diferente e
estratégica de armazenagem de material. Alves (2000) aponta uma grande diferença entre os
depósitos e os CD: os depósitos são operados no sistema “​push”, o qual tem como objetivo
armazenar produtos para ofertar aos clientes; já os CD são operados no sistema “​pull”, o
qual recebe os produtos de forma “​just-in-time” com a finalidade de atender às necessidades
dos clientes.

Apesar da realização de grandes investimentos nos últimos anos para modernização

de instalações e melhoramento de processos, inclusive com a construção do novo Depósito
de Material de Saúde da Marinha no Rio de Janeiro, a Marinha continua a executar suas
atividades com a sistemática tradicional, ou seja, sistema “​push”.

6
2.2 - Atividades básicas de um Órgão de Distribuição
Bowerson e Closs (2001) apresentam uma separação das atividades principais
desenvolvidas na administração de um depósito, sendo elas o recebimento, a estocagem e
manuseio de materiais, a separação dos pedidos e a expedição. Assim, os itens dão entrada
nos depósitos oriundos dos fornecedores, onde os volumes são identificados, conferidos e
encaminhados para a área de armazenagem. Nesta área, permanecem estocados em suas
“locs” - localização no setor de armazenagem - até a solicitação de um usuário junto ao
sistema. Quando houver alguma remessa, as mesmas serão separadas de acordo com a
quantidade solicitada/disponível e enviadas para expedição, onde serão reconferidas,
embaladas, identificadas e transportadas para o usuário requerente. Assim, essas atividades
serão detalhadas a seguir.

2.2.1 - Recebimento
As operações de um depósito se iniciam pelo recebimento do material, atividade esta
que abrange desde a recepção do item entregue pelo fornecedor até a sua entrada nos
estoques. Segundo Francischini e Gurgel (2009, p. 112), “a função básica do recebimento é
assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes
no pedido de compra”. Durante a sua realização, é efetuado o descarregamento da carga dos
veículos, para posterior avaliação quantitativa e qualitativa dos materiais entregues pelo setor
responsável, além da verificação de toda documentação comprobatória da compra. Somente
após a realização dessas etapas, o material poderá ser liberado para entrada na estocagem.

2.2.2 - Estocagem e Manuseio de Materiais

Segundo Ballou (2006), a estocagem pode ser separada em duas fases distintas: a
guarda de produtos (a estocagem propriamente dita) e o manuseio de materiais. Além disso,
o autor afirma que as atividades de estocagem e de manuseio de material correspondem por
25% das despesas logísticas incorridas em um depósito, onde 50% destas despesas ocorrem
com funcionários. O manuseio dos materiais é executado durante o fluxo das atividades
rotineiras do depósito, como na colocação dos materiais em seus locais de armazenamento
ou na separação de pedidos. Já a estocagem seria o armazenamento dos itens nas áreas do
depósito para posterior atendimento das demandas do usuário.

Rodrigues e Pizzolato (2003, p. 3) afirmam que “a oportunidade de reduzir a

7
intensidade da mão de obra e aumentar sua produtividade reside nas novas tecnologias de
movimentação e manuseio de materiais que estão emergindo atualmente”. Assim, como esta
é uma atividade que não pode ser evitada, a busca por investimentos nesta fase poderá
proporcionar melhor rendimento na execução das tarefas e redução nos custos logísticos
associados à movimentação de materiais.

2.2.3 - Separação de pedidos

O processo de separação, também denominado como “​picking”, é a fase de coleta de
um mix de produtos nas quantidades solicitadas pelos clientes dentro da área de
armazenagem (FIGUEIREDO, FLEURY E WANKE, 2006). Esta fase tem impacto direto
no grau de satisfação do usuário, pois a precisão do pedido separado proporciona maior
segurança, além de tornar o processo de entrega do produto mais rápido.
De acordo com Barros (2005), o ​picking pode ocorrer de quatro formas:
2.2.3.1 - Picking discreto: ocorre quando se coleta ​apenas um material por vez,
isso pois as dimensões do ​Stock Keeping Unit (SKU) - Unidade de Manutenção de
Estoque -, ou a forma como estão embalados restringem o ​picking de diferentes
modelos em uma só viagem. Neste caso, apenas uma posição do estoque é
visitada por vez e normalmente a coleta acontece com o uso de empilhadeiras;
2.2.3.2 - Picking por lote: agrupa diversos pedidos em uma só ordem de ​picking,
permitindo maior produtividade, porém, agregando complexidade, podendo gerar
mais erros;
2.2.3.3 - Picking por zona: cada grupo de operador é restrito a realizar a coleta de
pedidos em uma área específica do armazém, logo, para um único carregamento
mais de um operador pode estar envolvido no ​picking dos produtos. Este método
permite a redução das distâncias percorridas, mas, apresenta dificuldade no
balanceamento das atividades entre as zonas; e
2.2.3.4 - Picking por onda: permite tanto a coleta discreta como agrupada de
produtos, porém, a organização do ​picking acontece por turnos, ou seja, em cada
faixa de horário, tipos específicos de produtos são agrupados para o ​picking.

Após as observações realizadas, o grupo identificou que a metodologia aplicada no

depósito em lide é o ​picking por lote. Contudo, o grupo chegou à conclusão que não há um
picking ideal a ser utilizado, e sim que deve ser implementado o melhor método que se

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adequa ao local e às condições de trabalho do depósito.

Adicionalmente, para que se tenha um melhor aproveitamento da mão de obra e

menores custos empregados neste setor, Bowerson e Closs (2001) sugerem que a área de
separação seja dentro da área de armazenagem, de forma a reduzir as distâncias a serem
percorridas, bem como a utilização de controles informatizados com intuito de dinamizar o
processo com rotas eficientes para localização dos produtos.

2.2.4 - Expedição
A expedição consiste basicamente na verificação e no carregamento das mercadorias
nos veículos (Bowerson e Closs, 2001, p. 350). Um dos objetivos, nesta fase, é verificar e
conferir as mercadorias separadas para envio, proporcionando grau de controle quanto à
acurácia dos pedidos a serem entregues ao usuário. Outro ponto importante é garantir o bom
acondicionamento dos itens nos veículos de transporte para que os mesmos não sofram
avarias até o seu destino.

Segundo Tompkin e White (1984), a combinação correta entre instalações adequadas

com o manuseio correto e os equipamentos apropriados resultam em um plano eficiente de
operações na expedição. Desta forma, a expedição funciona como um termômetro da
logística interna de um depósito, pois se esta fase possui algum problema, isto acarretará
diversos contratempos nas outras atividades da cadeia de funcionamento, implicando
diretamente na satisfação do usuário.

2.3 - Estivador ou Operador de Carga

A legislação brasileira define o serviço de estiva como “atividade de movimentação
de mercadorias nos conveses ou porões das embarcações principais ou auxiliares, incluindo o
transbordo, arrumação, peação e despeação bem como o carregamento e a descarga, quando
realizados com equipamento de bordo” (BRASIL, 2013). Contudo, o processo licitatório na
modalidade Pregão Eletrônico nº 9/2015, da BAMRJ, prevê a contratação de empresa
especializada para realização do serviço de movimentação e armazenagem de carga geral
com fornecimento de pessoal com a qualificação de operadores de empilhadeiras (elétrica
ou a diesel até 10 toneladas e maior de 10 toneladas) e ajudante de carga e descarga.

Segundo a Catho (2018), empresa online especializada em alocação de pessoal no

mercado de trabalho, a função de operador de carga e descarga é realizar a preparação de

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carga e descarga de mercadorias, movimenta mercadorias em transporte, coleta e entrega
encomendas. Além de receber e solicitar informações, autorizações e orientações de
transporte, embarque e desembarque de mercadoria .

3. DEPÓSITO DE SUPRIMENTOS DE INTENDÊNCIA DA MARINHA

NO RIO DE JANEIRO
O Depósito de Suprimentos de Intendência da Marinha no Rio de Janeiro
(DepSIMRJ), com sede na cidade do Rio de Janeiro-RJ, tem sua origem no antigo Depósito
de Material Comum da Marinha no Rio de Janeiro (DepMCMRJ), criado pelo Decreto nº
37.222, de 27 de abril de 1955, sob a denominação de Depósito de Suprimento do Rio de
Janeiro, em decorrência da extinção, pelo mesmo ato, do Depósito Naval do Rio de Janeiro,
que havia sido criado pelo Decreto nº 6.525, de 15 de junho de 1907. Teve a sua
denominação alterada para Depósito de Suprimento de Material Comum do Rio de Janeiro,
pelo Decreto nº 40.546, de 11 de dezembro de 1956. Posteriormente, pelo Decreto nº 449, de
4 de janeiro de 1962, foi denominado Depósito de Material Comum do Rio de Janeiro.

Com a reformulação do Sistema de Abastecimento da Marinha, operada em 1993,

que incluiu a criação do Centro de Controle de Inventário da Marinha, o DepMCMRJ ficou
subordinado a esse Centro e apoiado pela Base de Abastecimento da Marinha no Rio de
Janeiro.

Pela Portaria nº 428/MB, de 01 de setembro de 2014, o DepSIMRJ recebeu sua

denominação atual e por último, absorveu as atribuições do extinto Depósito de Subsistência
da Marinha no Rio de Janeiro (DepSubMRJ), a partir de 30 de setembro de 2014, por
ocasião da sua extinção, aprovada pela Portaria nº 429/MB, de 01 de setembro de 2014.

O Depósito de Suprimentos de Intendência da Marinha no Rio de Janeiro tem o

propósito de contribuir para a execução das atividades de abastecimento às Organizações
Militares da Marinha. Assim, para a consecução do seu propósito, cabe ao Depósito de
Suprimentos de Intendência da Marinha no Rio de Janeiro executar as tarefas, definidas
como Atividades Gerenciais de Abastecimento, para o material de sua jurisdição, as quais
são:

I. Receber;

10
 II. Periciar;

III. Contabilizar;

IV. Armazenar;

V. Controlar o estoque; e

VI. Fornecer quando demandado.

De acordo com a SGM - 201 (BRASIL, 2009), o DepSIMRJ tem a função de prover
o armazenamento e o abastecimento dos itens de material Símbolo de Jurisdição “E” (tinta,
vernizes e produtos químicos), “G” (material comum), “CG” (material de CAv, marinharia e
salvatagem) e “VG” (equipagens de operações aéreas), bem como os itens de material
Símbolo de Jurisdição “M” (gêneros alimentícios). Além disso, ele possui 12 paióis para
armazenamento, com área de armazenagem de 4.142,9m​2 e 5.015 “locs” para alocação dos
materiais estocados e um módulo de armazenamento situado nas antigas dependências do
DepSubMRJ.

Os itens de material Símbolo de Jurisdição “E”, “G”, “CG” e “VG” são

caracterizados por seu consumo frequente, grande popularidade, pouca complexidade
tecnológica, e aplicação na conservação, limpeza, arrumação, apresentação, segurança e no
processo administrativo-burocrático das Organizações Militares. Já os itens de material
Símbolo de Jurisdição “M” demandam do depósito um maior monitoramento e
acompanhamento referente a qualidade dos mesmos, com a utilização de moderno
laboratório de análises físico-químicas e microbiológicas, para garantir a ​segurança alimentar
do pessoal da Marinha.

Em situação de mobilização, conflito, estado de defesa, estado de sítio, intervenção

federal e em regimes especiais, cabe ao Depósito de Suprimentos de Intendência da Marinha
no Rio de Janeiro às tarefas que lhe forem atribuídas pelas Normas e Diretrizes referentes à
Mobilização Marítima e as emanadas pelo Centro de Controle de Inventário da Marinha
(CCIM).

4. ENTRAVES IDENTIFICADOS
Neste capítulo, serão abordados os entraves observados pelo grupo em relação ao
tema proposto. Tais constatações resultaram da análise da bibliografia pertinente aos

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processos avaliados; do levantamento dos processos executados pelas OM envolvidas; da
apreciação das respostas dos militares da OM observada aos questionamentos solicitados,
bem como das experiências passadas pelos entrevistados, os quais trabalham diretamente nos
setores envolvidos.
Deste modo, o grupo pôde observar o desenho total dos processos propostos,
verificando o funcionamento e identificando alguns entraves, os quais se relacionam com
atividades expostas no capítulo 2. A partir da constatação desses entraves, serão propostos,
no capítulo seguinte, algumas sugestões de melhoria, as quais foram vislumbradas pelo
grupo como possíveis soluções que poderiam agregar valor ao processo e gerar benefícios,
tal como economia de recursos financeiros à MB.

4.1 - Recebimento de material unitizado em desacordo com as “locs” do depósito.

Como já foi dito, o recebimento é o momento no qual as cargas chegam ao depósito
oriundas das empresas. Normalmente, o DepSIMRJ recebe uma grande variedade de
materiais para atender as diversas OM requisitantes, tendo um volume considerável de
materiais a ser armazenado e movimentado em suas dependências. Neste sentido, foi
observado um “gargalo” na fase do recebimento das cargas, pois os materiais vêm unitizados
pelas empresas de diversos tamanhos, o que dificulta a distribuição desses materiais nas
“locs” do DepSIMRJ. Por consequência, gera ao depósito um retrabalho, pois os mesmos
precisam ser “batidos” - expressão utilizada para separar o material unitizado recebido e
adequar ao tamanho das “locs”existentes no depósito. Assim, torna-se necessário a
adequação dos volumes recebidos pelos ajudantes de carga e descarga do depósito, em cada
um dos paletes unitizados recebido. Desta forma, dependendo do tamanho da carga recebida,
é preciso empregar um grande número de ajudantes para efetuar essa atividade, o que
demanda tempo e mão de obra.

Segundo Bowerson e Closs (2001, p. 364), “se a embalagem não é projetada para
proporcionar um processamento eficiente, o desempenho de todo o sistema logístico sofre as
consequências”. Com isso em mente, este retrabalho de “bater” ​o material para alocação nas
medidas ideais das “locs” do depósito onera o processo, pois se trata de uma atividade
executada manualmente pelos operadores, que demanda uma grande quantidade de tempo
durante a rotina diária para executar o serviço de “reunitizar” as cargas, o que já poderia ser
preestabelecida junto aos fornecedores.

12
 Quando consultado se para todas as entregas recebidas pelo DepSIMRJ era aplicada
essa técnica de reunitização das cargas, o Encarregado do Abastecimento do DepSIMRJ
informou que algumas empresas enviam pessoal para executar essa atividade. Contudo, isso
não é uma regra, devido não haver requisito legal em nenhuma normatização interna, nem
nas regulamentações do processo licitatório que impusesse tal cobrança. Da mesma forma,
foi consultado se havia a possibilidade de fácil adequação das “locs” do depósito a carga
recebida, contudo foi verificado que isso seria inviável, na opinião do Encarregado, em
virtude das estruturas das estantes serem de difícil movimentação, o que demandaria tempo e
pessoal para execução.
No escopo do tema do trabalho, percebe-se que o entrave verificado é significativo,
visto que demanda grande quantidade de “estivadores”, em média, quatro a oito
terceirizados, variando em relação ao volume da carga recebida, para adequação das cargas
às “locs”.

4.2 - Necessidade de movimentação da carga com o Operador de Empilhadeira

Os operadores de empilhadeira executam as atividades de movimentação e
armazenagem das cargas que transitam por todas as áreas do DepSIMRJ, entrando e saindo
frequentemente nos paióis onde ficam estocados os materiais. Entretanto, por conta de
orientações internas, o operador de empilhadeira não pode ficar sozinho dentro do paiol, nem
efetuar a retirada de qualquer material para atendimento de uma remessa. Para tal, o mesmo
deverá estar acompanhado do militar responsável pelo paiol ou por militar designado para a
retirada do material.

Isto ocorre principalmente na separação de remessas com pouca quantidade de itens a

serem fornecidos. Contudo, tal procedimento não é recomendado, visto que nesta operação
haverá dois operadores, ou seja, um terceirizado e um militar para executar a mesma tarefa.
Assim, percebe-se o subemprego do recurso humano na atividade, uma vez que um deles
poderia estar sendo empregado de maneira mais eficiente.

4.3 - Preocupação com o layout do depósito

Ballou (2006) afirma que decidir sobre o arranjo físico de mercadorias é o grande
problema de um armazém, visto a constante busca em reduzir custos com o manuseio do
material, o aproveitamento máximo do espaço disponível e de superar as dificuldades quanto

13
à localização de materiais. Diante disso, deve haver um planejamento para cada um desses
quesitos, visando a redução dos custos logísticos.

Estas são questões que sempre tiveram a atenção dos engenheiros de produção, os
quais frequentemente reavaliam as metodologias aplicadas para definição da localização dos
materiais. Atualmente, existem programas que definem, a partir de uma série histórica, o
melhor posicionamento para o item a ser estocado no depósito, de modo a minimizar os
deslocamentos dos operadores ao longo do armazém. Mas também, podem ser aplicados
métodos intuitivos quando não for possível o emprego de profissional qualificado para
realização dos cálculos matemáticos de alto nível, bem como recursos suficientes para
investimentos em uma ferramenta de tecnologia da informação.

Nas visitas realizadas ao DepSIMRJ, verificou-se que o depósito não executa a

adequação do layout, baseado na melhor localização dos itens, em função da rotatividade e
de sua demanda durante o ano. O que é praticado no dia-a-dia são localizações fixas e
preestabelecidas que independem do seu histórico de solicitações, o que ocasiona maiores
distâncias percorridas durante o deslocamento para movimentação de cargas e/ou separação
de pedidos. Isto provoca uma ineficiência na utilização da mão de obra, que Barros (2005)
coloca como enorme perda quando aplicada sistematicamente a grande quantidade de
produtos por um longo período de tempo.

4.4 - Inexistência de roteirização durante a separação das remessas

Segundo Ballou (2006), roteirização pode ser entendida como o sequenciamento dos
itens em uma lista de rota de coleta de modo que sua separação seja efetuada de maneira mais
eficiente. Isso ocasionaria em redução do tempo de separação da remessa por evitar a
necessidade de retroceder aos corredores já passados para retirar mercadorias. Durante as
visitas ao DepSIMRJ, pôde-se verificar que o estabelecimento das rotas para separação dos
pedidos atualmente é feito de acordo com a experiência dos operadores de carga terceirizados
a partir de um documento expedido pelo SINGRA chamado Capa-Lote, que não fornece
qualquer informação de rotas a serem empregadas na separação do pedido.
Segundo Figueiredo, Fleury e Wanke (2006), um estudo realizado pela empresa
Tompkins Associates - empresa de consultoria e especializada em Cadeia de Suprimentos -
demonstrou que o deslocamento de um operador consome cerca de 50% do tempo na
realização do ​picking na área de estocagem. Por isso, a roteirização tem papel fundamental no

14
gerenciamento de um depósito, pois a integração das atividades como as dos produtos a serem
estocados, a estrutura a ser utilizada e equipamentos adequados são de suma importância na
otimização das atividade de separação dos materiais. Assim, faz-se necessário buscar os
melhores caminhos dentro de um depósito durante a atividade de ​picking para se ter uma
maior produtividade e velocidade.
Desta forma, o grupo entende ser possível reduzir o quantitativo de funcionários
terceirizados neste processo, por conta da redução nos tempos necessários para execução das
tarefas e redução nas distâncias percorridas pelos operadores de empilhadeiras,
proporcionando um acréscimo na produtividade durante o ​picking.

4.5 - Carregamento e descarregamento dos caminhões realizados manualmente

Com o intuito de entender o processo e tornar mais claro o setor de expedição, que
Moura (1951, p. 126) salienta “ser a última fase do ciclo de estocagem o embarque dos
produtos para o consumidor, ou a entrega do produto ao ponto onde será utilizado na
fábrica”, foram realizadas diversas visitas ao Depósito de Suprimentos de Intendência da
Marinha no Rio de Janeiro (DepSIMRJ) para visualização desta atividade. Assim, foi
observado que para realizá-la, o DepSIMRJ conta com uma área que comporta o
abastecimento de 2 caminhões simultaneamente, com um total de 10 caminhões em
operação.

Rodrigues e Pizzolato (2003) orientam:

A expedição é a última etapa a ser realizada no CD. Consiste basicamente na

verificação e no carregamento dos produtos nos veículos, podendo envolver
algumas atividades como: conferência do pedido, preparação dos documentos de
expedição e pesagem da carga para determinação do custo de transporte.
(RODRIGUES E PIZZOLATO, 2003, p. 3).

Durante o carregamento dos caminhões para posterior entrega às organizações

militares solicitantes, foi observado que o processo de carga e descarga dos caminhões é
realizado manualmente pelos funcionários terceirizados, ou seja, o material é levado até o
caminhão com o revezamento de duas empilhadeiras e logo após alocado nele pelos
estivadores de forma manual, o que demanda, em média, quatro estivadores para realizar o
abastecimento do veículo.

Quando consultado sobre a entrega dos pedidos nas organizações solicitantes, o

15
Encarregado do Setor de Armazenagem do OD observado relatou que no momento da
entrega dos pedidos são necessários dois estivadores, por caminhão, para realizar a
descarregamento do material manualmente no local indicado pela Organização Militar
Consumidora (OMC). Face ao exposto, com base nas observações realizadas e informações
obtidas por ocasião das visitas, o grupo chega a conclusão de que é possível reduzir mão de
obra neste processo.

4.6 - Existência da função de Encarregado

O contrato estabelecido com a empresa Angel’s Serviços Técnicos LTDA prevê a
admissão de funcionário para o cargo de Encarregado nos quatro depósitos contemplados.
De acordo com o Termo de Referência (TR) anexo ao processo licitatório, no qual foi
efetuada a contratação dos “estivadores”, o referido colaborador é o responsável técnico pela
movimentação e arrumação das cargas e descargas nos armazéns dos Depósitos durante o
seu recebimento e o fornecimento. Todavia, após acompanhar a rotina do DepSIMRJ ​in loco,
constatou-se que, durante o exercício das atividades no armazém, o Encarregado não exercia
exatamente a função prevista no TR, mas juntava-se aos demais colaboradores, efetuando a
distribuição das atividades passadas pelo Supervisor da Armazenagem e desempenhando as
mesmas atribuições de um operador de empilhadeira, quando necessário. Em suma, o que o
diferenciava dos demais operadores era que ele atuava como responsável pela presença de
todos os funcionários terceirizados. De modo a se estabelecer comparação, observou-se que
o Depósito de Fardamento (DepFMRJ), com 15 estivadores contratados e um fluxo de
movimentação e armazenagem de materiais também intenso, permaneceu por quase 2 anos
sem um colaborador que exercesse tal atividade.

É sabido também que a comunicação com a empresa contratada não é realizada pelo
Encarregado, mas via Supervisor Administrativo, o qual soluciona problemas com pessoal e
acompanha a execução efetiva do contrato administrativamente.

Assinala-se que não foi encontrada nenhuma Norma Regulamentadora do Ministério

do Trabalho bem como Instrução Normativa da MB que exija a obrigatoriedade da presença
de um funcionário terceirizado na função de Encarregado para supervisionar o serviço de
armazenagem e movimentação de carga. Sendo assim, somando-se as contestações
apresentadas, o grupo entende ser dispensável a contratação específica da função de
Encarregado da estiva terceirizada.

16
5 - SUGESTÕES DE MELHORIA DO PROCESSO
O objetivo da Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM) ao propor este tema
aos Oficiais Alunos do Curso de Aperfeiçoamento de Intendência para Oficiais (CAIO) foi o
de incitá-los a estudar pontualmente os processos desempenhados pelos Órgãos de
Distribuição, de maneira que fossem apontadas suas fragilidades e propostas soluções aos
entraves identificados a partir da experiência técnica e profissional desses oficiais, os quais
poderiam enxergá-los de um ponto de vista macro ao analisar a integração de todos os seus
processos componentes e seu funcionamento na prática, com o objetivo de que as soluções
apresentadas possam efetivamente agregar valor e gerar benefícios à MB.

Face ao exposto, serão apresentadas a seguir sugestões que visam melhorar os

processos executados pelo Órgão de Distribuição observado, de modo que suas atividades
sejam desempenhadas com a maior eficiência e eficácia, minimizando o emprego de mão de
obra terceirizada e gerando redução dos custos despendidos pela MB para execução dessas
atividades.

O grupo sugere algumas práticas que possam mitigar o efeito dos entraves já listados
e, em outros casos, entregam alternativas que não constam dos processos dissecados, porém,
apresentam-se com potencial de atingir o efeito desejado pela OMOT proponente do tema.

5.1 - Padronização da carga unitizada no recebimento de itens de suprimentos

Esta sugestão cerca o fato de que o OD perceberia incrementos de efetividade não só
ao processo de recebimento, mas em toda sua cadeia de funcionamento, caso padronizasse as
cargas recebidas junto aos seus fornecedores de itens de suprimentos. As vantagens seriam
percebidas na celeridade das transferências das cargas recebidas para o setor de
Armazenagem, sem a necessidade de “bater” as cargas recebidas ao tamanho das “locs”
existentes no Órgão de Distribuição para posterior estocagem e, consequentemente, reduzir
consideravelmente a utilização dos estivas no referido serviço. Segundo Moura e Banzato
(1990), as dimensões das cargas unitizadas devem ser definidas pelo órgão responsável pelo
recebimento da carga aos transportadores, visando menor manuseio e tornar seu trânsito mais
mais rápido e eficiente em suas dependências.

Assim, faz-se necessário normatizar e estabelecer junto aos fornecedores o padrão de

de volume de carga unitizada a ser recebido dentro das especificações das “locs” de

17
estocagem do setor de Armazenagem. Isso seria possível com a inclusão no Termo de
Referência dos processos de aquisição de itens de suprimento destinados ao Órgão de
Distribuição observado de cláusula impondo as dimensões aceitáveis de carga no setor de
recebimento. Tal medida, diminuiria a quantidade de manuseios da carga recebida, não
sendo necessária a readequação da mesma.

Outra solução possível seria responsabilizar o fornecedor pela readequação da carga

no momento do recebimento com pessoal próprio, com a inclusão de cláusulas específicas no
TR como condição de recebimento da carga. A carga chegaria até o DepSIMRJ da maneira
que fosse mais adequada para o transporte pelo fornecedor, contudo no seu recebimento, o
fornecedor faria a unitização atendendo as necessidades das “locs” da armazenagem do
depósito. Seria um ganho para a Marinha a transferência dessa atividade para o fornecedor
dos materiais, de modo a padronizar as cargas recebidas com as “locs” existentes no
momento do recebimento, visto que isso permitiria uma redução significativa na mão de obra
designada para esta atividade.

Foi consultado junto ao Supervisor da Armazenagem quantos estivadores eram

direcionados para execução dessa atividade, sendo informado por ele que oscilava de 4 a 8
estivadores, variando conforme o volume de carga recebida. Com a implementação desta
recomendação, essa atividade não seria mais executada pelo depósito, reduzindo a zero o
número de estivadores empregados para realizar a referida atividade.

5.2 - Investimento na qualificação de militares para execução de atividades

Uma sugestão viável que traria economia àquilo que é apresentado como entrave,
seria o investimento na execução de cursos regulares de operadores de empilhadeira aos
militares dos setores de Armazenagem e Expedição do Órgão de Distribuição observado por
órgãos especializados como SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial),
realizados externamente ou nas suas dependências, bem como a realização do curso por OM
de instrução da MB, como o Centro de Instrução de Adestramento Almirante Newton Braga
(CIANB). Esse investimento em qualificação faria com que se evitasse a utilização de dois
operadores (um militar e outro terceirizado) para realização de uma mesma atividade,
evitando que o militar dependesse do funcionário terceirizado para operar a empilhadeira.

Esse investimento na qualificação profissional do militar proporcionaria ganhos em

18
produtividade e eficiência, por conta da especialização técnica adquirida para
operacionalização das cargas independente de funcionário especializado (terceirizado), bem
como no capital humano da organização, visto que a aprendizagem ocorrida no investimento
poderá ser difundida dentro do Órgão de Distribuição pelos próprios militares que realizaram
o curso, através de adestramentos rotineiros onde seriam disseminadas as novas práticas
adotadas no mercado para militares novos na profissão ou recém-embarcados, agregando
valor à atividade e realizando a manutenção do conhecimento internamente na OM.

Em 2017, foi realizada por Órgãos de Distribuição do Complexo Naval do

Abastecimento (CNAb) uma parceria junto a empresa especializada em movimentação e
armazenagem de cargas para realização de curso de operadores de empilhadeira à uma turma
de militares, adequando às realidades de cada órgão (espaço de armazenagem, equipamentos,
metodologia) ao curso proposto. Isso só foi possível por conta do rateio dos valores
despendidos para pagamento do curso e distribuição das vagas pelos OD participantes. O
investimento realizado foi de R$7.900,00, proporcionando uma otimização no
desenvolvimento das atividades executadas pelos militares das OM envolvidas e uma
redução no número de problemas ocorridos por falha humana.

Um novo caminho desenhou-se recentemente com a consecução do primeiro Curso

de Formação para Operadores de Empilhadeiras, realizado pelo Centro de Instrução e
Adestramento Almirante Newton Braga (CIANB), em junho do ano vigente. Fruto de uma
parceria com a Diretoria de Abastecimento da Marinha, o curso ministrado por instrutores da
Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes (ABPA), apresenta-se como a solução
exequível e econômica para o problema em lide.

Diante da quantidade de Órgãos de Distribuição existentes no CNAb e a medida

citada no parágrafo anterior, sugere-se que o curso seja realizado periodicamente, de modo a
atender todos os militares envolvidos com os setores de Armazenagem e Expedição dos OD
do CNAb. Da mesma forma, a inclusão da necessidade de recursos no Plano de Metas
“Índia” (Ensino) para investimentos na qualificação dos militares na execução das atividades
de armazenagem e movimentação de cargas proporcionaria maior segurança de sua
realização.

19
5.3 - Adequação do layout do OD à demanda de produtos
Sugere-se neste tópico a preocupação com o layout dos itens de suprimentos
armazenados no OD em relação a rotatividade/sazonalidade da sua demanda, onde deve-se
priorizar o posicionamento próximo às entradas e saídas do depósito os materiais com maior
volume de solicitações em relação aos pouco demandados, bem como os que possuem
demanda irregular durante o ano, que em determinado período tem sua procura aumentada
pelos usuários do sistema de abastecimento.

Segundo Ballou (2006, p. 387) “a localização do estoque no armazém afeta

diretamente as despesas gerais de manuseio de materiais de todos os produtos movimentados
no âmbito desse espaço”. Estes itens citados anteriormente devem ser acondicionados o mais
próximo possível das saídas das áreas de estocagem e expedição, visando a redução dos
deslocamentos dos operadores para armazenagem e na separação dos pedidos. Isto
proporciona um aumento da produtividade, por conta redução dos tempos para realização das
atividades. Ou seja, por exemplo, se na separação de um pedido eram gastos 5 minutos para
sua realização; se com a readequação da mesma atividade, ela for realizada em 4 minutos,
isto gera um ganho em produtividade de 20%.

Uma alternativa para otimização dos layout em um depósito seria o emprego de

ferramenta de tecnologia da informação conhecida como “​Warehouse Management System”
(WMS) ou Sistema de Gerenciamento de Armazém, que segundo Banzato (1998) consiste
em sistema de gestão de armazéns, que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de
materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem.

O WMS proporciona uma melhora nos os fluxos de informação e de materiais dentro

de um depósito, tendo como resultados principais a redução de custos, a melhoria na
operação e o aumento do nível de serviço prestado aos usuários. A otimização proporcionada
pelo WMS permite que haja um aumento da precisão das informações de estoque, da
velocidade e qualidade das operações do armazém e da produtividade do pessoal e
equipamentos. Isso facilita a gestão do planejamento diário, organizando equipes,
controlando a utilização dos recursos disponíveis, para movimentar e armazenar itens no
Órgão de Distribuição observado, ao mesmo tempo em que auxilia todas as atividades.

Diante do exposto, a utilização de um Sistema de Gerenciamento de Armazém

20
(WMS) proporcionará um aumento da produtividade com a indicação para melhor alocação
dos itens de suprimentos nas localizações existentes, podendo reduzir o quantitativo do
pessoal empregado na realização das atividades.

5.4 - Desenvolvimento da roteirização durante a separação de pedidos

Esta ideia baseia-se na aplicação de “uma melhor rota” durante as atividades de
picking, por apresentar vantagens relevantes para o Depósito, relativas ao aumento da
eficiência, pela redução dos tempos para separação dos pedidos, bem como no aumento da
produtividade, principalmente no que tange ao tempo para expedição no material.
Desta forma, o sequenciamento dos itens de suprimentos nos pedidos a serem
separados é fundamental para o planejamento da redução da distância percorrida pelos
operadores de carga. Por analogia, a atividade de ​picking pode ser facilmente comparada ao
problema do caixeiro viajante (PCV), pois visa determinar a melhor rota a ser percorrida entre
as cidades, retornando à cidade de origem, reduzindo o tempo necessário para a viagem e os
possíveis custos com transporte e combustível.
Por isso, o grupo destaca que isto poderia ser realizado de duas maneiras: a primeira,
através do ​Warehouse Management System (WMS), otimizando as atividades de
armazenagem, propondo a melhor rota de coleta, limitando a operação dos funcionários
durante a separação da carga, o que reduziria possíveis erros, além do tempo para realização
da atividade. Adicionalmente, como possuímos o SINGRA, que gerencia os estoques e os
pedidos feitos pelos usuários, seria vantajoso a possibilidade da viabilização de sua integração
com um sistema de WMS, visando a melhoria nos resultados com o menor custo possível de
implementação. A empresa SCM Concept, especializada em desenvolvimento de sistemas de
WMS, em seu site cita que pesquisa efetuada pelo Gartner Group, empresa de pesquisa e
consultoria estratégica de organizações, aponta que a utilização de uma ferramenta WMS
proporciona, em média, um ganho de espaço entre 10% a 20%, redução de inventários de
50% em 3 anos e uma acuracidade de estoques na faixa dos 99,5%.
Opcionalmente, como solução eficiente e de baixo custo, destacamos o método
chamado de Clarke-Wright, proposto por G. Clarke and J.W. Wright, que Ballou (2006)
apresenta objetivando minimizar as distâncias percorridas por veículos nas entregas, bem
como reduzir a quantidade de veículos necessários para atender a todos os pedidos. Apesar de
citado no referencial teórico em gestão de frotas, este método têm sido objeto de pesquisa e

21
sugestão de aplicação em roteirização de armazém. Baseado na abordagem de economias, o
método de Clarke-Wright pode ser aplicado com o uso de planilha eletrônica - como por
exemplo do programa Microsoft Office Excel - e segundo Neto e Cardoso (2014), apresentou
uma redução no tempo de execução das atividades de até 33,85%, quando comparado ao
método empírico de roteirização utilizado pela organização onde foi realizado o estudo na
coleta de uma mesma lista de produtos.
Face ao exposto, a utilização de um Sistema de Gerenciamento de Armazém (WMS)
ou a aplicação da metodologia de economias de Clarke-Wright, podem proporcionar um
aumento da produtividade e redução nos tempos necessários na coleta dos pedidos,
permitindo reduzir o quantitativo de pessoas alocadas na atividade de ​picking.

5.5 - Mecanização no carregamento e descarregamentos das cargas

Após as observações realizadas e informações obtidas por ocasião das visitas quanto
ao processo de carga e descarga dos caminhões do OD, o grupo visualiza a necessidade da
automação dos caminhões fechados, pois estima-se que será possível, dentre outras
vantagens, reduzir a quantidade dos funcionários contratados utilizados nessa atividade.

Segundo Barros (2006):

Erroneamente apontamos como a primeira e principal vantagem de investimentos

em automação a economia de custo de mão de obra justificada pela busca por
redução nos custos da manufatura em muitos países, inclusive o Brasil.
Atualmente, os projetos de automação visam não somente obter economias de
custos de mão de obra, mas também melhor qualidade dos produtos, produção e
entrega mais rápida, volume da produção e redução de custos, principalmente
quando são empregados os conceitos da automação flexível. Não podemos
esquecer dos fatores de segurança e insalubridade dos operadores expostos ao
trabalho na manufatura manual. (BARROS, 2006, p. 48).

Assim, tal medida se faz necessária, pois contribuiria para o melhor e mais célere
cumprimento da missão do depósito, além de permitir redução da mão de obra terceirizada,
bem como o tempo gasto no carregamento e descarregamento dos pedidos. Desta forma,
obtendo agilidade nos processos logísticos, será possível a redução de custos e uma
economia à Administração Naval.

Atualmente, há um processo licitatório, em andamento, na modalidade Pregão

Eletrônico nº 15/2017, da Base de Abastecimento da Marinha no Rio de Janeiro, para

22
instalação de plataforma de carga em oito caminhões, cujo objetivo é modernizar as
operações logísticas do DepSIMRJ, no que se refere aos fornecimentos de materiais variados
a diversas Organizações Militares Consumidoras (OMC) de terra e navios atracados,
situados no Estado do Rio de Janeiro. O valor foi estimado em R$ 143.297,12, sendo R$
17.912,14 por caminhão. Assim, com a concretização do processo, seria possível reduzir
mão de obra por ocasião da carga e descarga dos pedidos.

Adicionalmente, sugere-se que a responsabilidade pela descarga dos itens de

suprimentos do caminhão seja unicamente efetuadas pelas OM recebedoras. A fim de
legitimar o exposto, tal procedimento deveria ser incluído em normatização da MB que versa
sobre o abastecimento, corroborando assim, com a redução do quantitativo de funcionários
terceirizados empregados para atividade supracitada. Atualmente, são deslocados no mínimo
dois “estivadores” para remoção das cargas do caminhão. O processo de conferência poderia
ser conduzido pelo motorista do caminhão ou por militar do OD, quando for o caso, presente
na entrega. Observando que, em média, saem diariamente seis caminhões do DepSIMRJ com
dois ajudantes cada, a redução chegaria a zero em relação ao número de estivadores
destinados a essa atividade.

5.6 Extinção do cargo de Encarregado

Sugere-se que esta função seja extinta, pois este funcionário é subutilizado e não
executa efetivamente as atividades descritas para sua função. Dentre as atividades previstas
no TR a ser executada por este colaborador, a única que pôde ser visualizada foi o controle
da presença dos demais funcionários terceirizado vinculados ao OD observado. As demais
atividades de movimentação e arrumação das cargas e descargas nos armazéns do depósito
durante o recebimento e o fornecimento de materiais são sempre acompanhadas por militar
designado do OD. Outro ponto importante é que a função de Encarregado não exige
qualquer especialização específica do funcionário terceirizado para sua execução, conforme
consta no TR do processo licitatório.

Assim, se é previsto o acompanhamento e orientação de um militar do OD para

realização das atividades, a proposta é que este militar poderia ser o responsável pela
distribuição das atividades aos estivadores ao invés de contratar um funcionário terceirizado
para isso. Também, como sugestão, foi observado que na tabela de lotação e no efetivo do
OD existem militares da especialidade “MR” - Manobras e Reparos - que podem ter a

23
atribuição da movimentação das cargas e descargas pelo depósito, visto que essa é a
profissão, dentro do quadro de especialidades da MB, responsável pelas atividades de
manobras de peso nas OM da MB.

Diante do exposto, percebe-se que com a adoção desta medida, haverá a redução de
um funcionário terceirizado nesta atividade, proporcionando uma redução nos custos no
valor de R$ 50.181,24/ano para depósito.

6 - CONCLUSÃO
Após ter sido desafiado com o tema em lide proposto pela DAbM, o grupo realizou
minucioso estudo das atividades desenvolvidas pelos Órgãos de Distribuição, com foco no
DepSIMRJ, especialmente, no que diz respeito à utilização da mão de obra terceirizada na
movimentação e armazenagem de cargas. Estas atividades foram dissecadas em unidades
básicas, de forma a melhor visualização dos fluxos de trabalhos desenvolvidos pelos
colaboradores terceirizados, com intuito de avaliar os quais poderiam ser reduzidos,
proporcionando uma redução nos custos para a MB.

Foi somente após o mapeamento dos processos de cada sistemática onde são
empregados os funcionários terceirizados, que o grupo pôde montar as sugestões de
melhorias que confluem rumo ao objetivo de promover a redução dos custos, buscando a
redução da quantidade de estivadores na operações do OD. Neste contexto, o grupo entende
ter atingido o objetivo proposto pela disciplina de MPI, com medidas que reduzirão os custos
despendidos com funcionários terceirizados e enseja que as sugestões apontadas neste
trabalho, sejam elas implementadas em conjunto ou separadamente, possam efetivamente
agregar valor ao processo revisado, caso a OMOT resolva implementá-los; e
particularmente, em relação às sugestões que versam sobre implementação de um Sistema de
Gerenciamento de Armazém (WMS).

Face ao exposto, como sugestão para o futuro, propõe-se o estudo dos processos
relacionados aos “estivadores” nos Órgãos de Distribuição não analisados neste trabalho,
bem como no que diz respeito à implementação de um WMS em um Órgão de Distribuição
como uma vantagem competitiva para melhor desenvolvimento das atividades de
armazenagem no âmbito da MB.

24
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