Cap.

3
Planejamento
Estratégico
Orientado para
o Mercado

Administração de Marketing I

LOGO
 3. Planejamento Estratégico Orientado para o
Mercado

“É mais importante adotar a estratégia correta

do que buscar o lucro imediato”.
(KOTLER, 2000).
 3.1 Introdução

 Planejamento estratégico orientado para o mercado é o

processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável
entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e
as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
 3.1 Introdução

 Planejamento estratégico orientado para o mercado é o

processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável
entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e
as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
 O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos
negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
 3.1 Introdução

 Planejamento estratégico orientado para o mercado é o

processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável
entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e
as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
 O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos
negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
 O planejamento estratégico ocorre em quatro níveis:
corporativo, de divisão, de unidade de negócios e de
produto.
 3.2 Definição da missão corporativa

 Na descrição de Certo e Peter (1993), a missão

corporativa é a proposta para a qual, ou a razão pela
qual uma organização existe.
 3.2 Definição da missão corporativa

 As informações que aparecem na declaração da missão

variam bastante de uma organização para outra:
• Produto ou serviço da companhia - bens e/ou
serviços;
• Mercado;
• Tecnologia;
• Objetivos da companhia ;
• Filosofia da companhia;
• Autoconceito da companhia;
• Imagem pública .
 3.2 Definição da missão corporativa

Exemplos de missão:
3M Resolver problemas não solucionados de forma
inovadora.
Escoteiros dos Ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo.
estados Unidos
Hewlett- Oferecer contribuições técnicas para o progresso e
Packard bem estar da humanidade.
Merck Sharp & Preservar e melhorar a vida humana.
Dhome
Nike Experimentar a emoção da competição, da vitória e
de vencer os adversários.
Sony Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a
tecnologia em benefício da população.
Disney Fazer as pessoas Felizes.
 3.3 Dimensões do planejamento

 São três dimensões:

Estratégico

Tático

Operacional
 3.3 Dimensões do planejamento

Conteúdo Extensão e Amplitude

tempo

Estratégico Genérico e Longo prazo Como uma

abrangente Aborda a totalidade
empresa

Tático Menos genérico Médio prazo Aborda cada

e unidade da empresa
mais detalhado separadamente

Operacional Detalhado, Curto prazo Aborda cada tarefa

específico, ou operação apenas
analítico
 3.4 Matriz BCG

 A matriz de crescimento/participação conhecido como

matriz BCG pode ser vista na figura abaixo:

ou animal de estimação
 3.4 Matriz BCG

 Pontos de interrogação:
 São negócios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que têm baixas participações relativas.
A maioria dos negócios inicia como ponto de
interrogação quando a empresa tenta entrar em um
mercado de alto crescimento em que já existe um líder.
 Exige muito investimento no planejamento, compra de
equipamentos, produção, divulgação.
 Ponto de interrogação porque a empresa tem que decidir
se continuará a colocar dinheiro no negócio ou não.
 3.4 Matriz BCG

 Estrelas:
 Se o negócio tipo interrogação for bem-sucedido, ele se
torna uma estrela.
 É um líder em um mercado de alto crescimento.
 Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa
positivo, pois a empresa gasta recursos substanciais
para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os
ataques dos concorrentes.
 3.4 Matriz BCG

 Vaca Leiteira:
 Quando a taxa de crescimento do mercado cai abaixo de
10%, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a
mais alta participação relativa naquele mercado.
 Vaca leiteira gera muito caixa e a empresa não tem que
financiar muitas expansões.
 A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira
para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.
 Se a vaca leiteira começar a perder participação no
mercado, a empresa deverá reinvestir recursos nela
para manter a liderança de mercado. Se não fizer pode
virar um animal de estimação (ou abacaxi).
 3.4 Matriz BCG

 Abacaxi ou Animal de Estimação:

 São negócios com pequenas participações em
mercados de baixo crescimento.
 Geram lucros ou até mesmo prejuízos.
 A empresa deveria avalizar se está mantendo esses
negócios por boas razões ou por razões sentimentais.
 3.4 Matriz BCG

 Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma

empresa deve determinar se sua carteira de negócios é
saudável.
 3.4 Matriz BCG

 Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma

empresa deve determinar se sua carteira de negócios é
saudável.
 Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de
estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas
estrelas e vacas leiteiras.
 3.4 Matriz BCG

 Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma

empresa deve determinar se sua carteira de negócios é
saudável.
 Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de
estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas
estrelas e vacas leiteiras.
 A tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e
orçamento atribuir a cada unidade de negócio (linha de
produtos). Quatro estratégias podem ser seguidas:
 3.4 Matriz BCG

 Quatro estratégias podem ser seguidas:

1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.
 3.4 Matriz BCG

 Quatro estratégias podem ser seguidas:

1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.
2. Manter: Preservar a participação no mercado.
Adequada a vacas leiteiras.
 3.4 Matriz BCG

 Quatro estratégias podem ser seguidas:

1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.
2. Manter: Preservar a participação no mercado.
Adequada a vacas leiteiras.
3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto
prazo, independentemente do longo prazo. Significa
reduzir custos, para de investir, colher para sair do
negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo
futuro é incerto.
 3.4 Matriz BCG

 Quatro estratégias podem ser seguidas:

1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.
2. Manter: Preservar a participação no mercado.
Adequada a vacas leiteiras.
3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto
prazo, independentemente do longo prazo. Significa
reduzir custos, para de investir, colher para sair do
negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo
futuro é incerto.
4. Abandonar: vender ou liquidar o negócio.
 3.4 Matriz BCG

 O pior erro que uma empresa poderia cometer seria

exigir que todas as unidades de negócio tenham por
meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível
de retorno.
 Cada negócio tem um potencial diferente e exige um
objetivo próprio.
 Pontos de interrogação devem ou receber apoio para
dominar o segmento ou ser abandonados.
 3.5 Análise SWOT

 O plano estratégico também busca equilibrar duas

vertentes: externas e internas.
 Externas: ameaças e oportunidades;
 Internas: forças e fraquezas.
(Escola do Design)

 Esta análise é conhecida como análise SWOT

(Strenghts – pontos fortes; Weaknesses – pontos
fracos; Opportunities – oportunidades; e Threats –
ameaças).
 3.5 Análise SWOT

Avaliação
Externa

Avaliação
Interna
 3.5 Análise SWOT

Ameaças e
Avaliação Fatores-chave
oportunidades
Externa do sucesso
no ambiente

Avaliação
Interna
 3.5 Análise SWOT

Ameaças e
Avaliação Fatores-chave
oportunidades
Externa do sucesso
no ambiente

Forças e
Avaliação Competências
fraquezas da
Interna distintivas
organização
 3.5 Análise SWOT

Ameaças e
Avaliação Fatores-chave
oportunidades
Externa do sucesso
no ambiente
Criação da
Estratégia
Forças e
Avaliação Competências
fraquezas da
Interna distintivas
organização
 3.5 Análise SWOT

Valores
Gerenciais
Ameaças e
Avaliação Fatores-chave
oportunidades
Externa do sucesso
no ambiente
Criação da
Estratégia
Forças e
Avaliação Competências
fraquezas da
Interna distintivas
organização

Responsabilidade
social (ética)
 3.5 Análise SWOT

Valores
Gerenciais
Ameaças e
Avaliação Fatores-chave
oportunidades
Externa do sucesso
no ambiente
Criação da
Estratégia
Forças e
Avaliação Competências
fraquezas da
Interna distintivas
organização

Responsabilidade
social (ética)

Avaliação e
escolha da
estratégia
 3.5 Análise SWOT

Valores
Gerenciais
Ameaças e
Avaliação Fatores-chave
oportunidades
Externa do sucesso
no ambiente
Criação da
Estratégia
Forças e
Avaliação Competências
fraquezas da
Interna distintivas
organização

Responsabilidade
social (ética)

Implementação da Avaliação e
estratégia escolha da
estratégia
 3.5 Análise SWOT

 As ameaças devem ser classificadas de acordo com

sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
 3.5 Análise SWOT

 As ameaças devem ser classificadas de acordo com

sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
 Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.
 3.5 Análise SWOT

 As ameaças devem ser classificadas de acordo com

sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
 Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.
 Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e
ameaças importantes.
 3.5 Análise SWOT

 As ameaças devem ser classificadas de acordo com

sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
 Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.
 Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e
ameaças importantes.
 Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e
poucas ameaças.
 3.5 Análise SWOT

 As ameaças devem ser classificadas de acordo com

sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
 Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.
 Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e
ameaças importantes.
 Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e
poucas ameaças.
 Um negócio com problemas apresenta poucas
oportunidades e muitas ameaças.
 3.6 Formulação de metas

 Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa

pode desenvolver metas específicas ara o período de
planejamento.
 Essa etapa do processo é denominada formulação de
metas.
 3.6 Formulação de metas

 Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa

pode desenvolver metas específicas ara o período de
planejamento.
 Essa etapa do processo é denominada formulação de
metas.
 Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o
planejamento, a implementação e o controle. Ex.:
Objetivo: passar de ano; Metas: conseguir média (60%)
em cada prova realizada e assistir ao menos 75% das
aulas em cada uma das matérias.
 3.6 Formulação de metas

 A unidade de negócio estabelece os objetivos e então

pratica a administração por objetivos (APO).
 Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos
da unidade devem atender a quatro critérios:
 3.6 Formulação de metas

 A unidade de negócio estabelece os objetivos e então

pratica a administração por objetivos (APO).
 Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos
da unidade devem atender a quatro critérios:
1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente,
do mais importante para o menos importante.
 3.6 Formulação de metas

 A unidade de negócio estabelece os objetivos e então

pratica a administração por objetivos (APO).
 Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos
da unidade devem atender a quatro critérios:
1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente,
do mais importante para o menos importante.
2. Os objetivos devem ser estabelecidos
quantitativamente sempre que possível (em unidades
ou porcentagens).
 3.6 Formulação de metas

3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma

análise das oportunidades e forças da unidade de
negócios, não de anseios.
 3.6 Formulação de metas

3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma

análise das oportunidades e forças da unidade de
negócios, não de anseios.
4. Os objetivos devem ser consistentes. Ex.: não é
possível maximizar as vendas e os lucros
simultaneamente. (maximizar as vendas pressupõe
aumento no investimento em marketing).
 3.7 Formulação da estratégia

 As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios

deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar
lá.
 Michael Porter condensou as estratégias de marketing
em três tipos genéricos:
 3.7 Formulação da estratégia

Diferenciação

Liderança
Total em Foco
Custos

Estratégia
de
Marketing
 3.7 Formulação da estratégia

1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça

para conseguir os menores custos de produção e
distribuição, de forma a poder oferecer preços mais
baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma
grande participação no mercado.
 3.7 Formulação da estratégia

1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça

para conseguir os menores custos de produção e
distribuição, de forma a poder oferecer preços mais
baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma
grande participação no mercado.
2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao
cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em
tecnologia, liderança em qualidade, liderança em
assistência técnica.
 3.7 Formulação da estratégia

1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça

para conseguir os menores custos de produção e
distribuição, de forma a poder oferecer preços mais
baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma
grande participação no mercado.
2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao
cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em
tecnologia, liderança em qualidade, liderança em
assistência técnica.
3. Foco: a empresa concentra-se em um ou mais
segmentos estreitos de mercado. Conhece-os muito
bem e busca a liderança em custos ou diferenciação.
 3.8 Alianças estratégicas

 As empresas estão descobrindo que precisam de

parceiros estratégicos se quiserem ser efetivas.
 As novas tecnologias vêm exigindo padrões globais e
levando as empresas a alianças globais.
 Muitas alianças estratégicas tomam a forma de
alianças de marketing.
 Essas alianças de marketing podem ser divididas em
quatro categorias principais:
 3.8 Alianças estratégicas

1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa

licencia outra para fabricar seus produto, ou duas
empresas comercializam conjuntamente produtos
complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel
(hardware) e Microsoft (software).
 3.8 Alianças estratégicas

1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa

licencia outra para fabricar seus produto, ou duas
empresas comercializam conjuntamente produtos
complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel
(hardware) e Microsoft (software).
2. Alianças promocionais: uma empresa concorda em
promover um produto ou serviço de outra. Ex.: na
compra de um McLanche Feliz da McDonald’s você
leva um brinquedo de outro fabricante como a Disney.
 3.8 Alianças estratégicas

3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer

serviços de logística para o produto de outra empresa.
Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos
médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo
território norte-americano.
 3.8 Alianças estratégicas

3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer

serviços de logística para o produto de outra empresa.
Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos
médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo
território norte-americano.
4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas
podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.:
o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar
carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem
desconto em dado restaurante.
 3.8 Alianças estratégicas

3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer

serviços de logística para o produto de outra empresa.
Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos
médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo
território norte-americano.
4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas
podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.:
o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar
carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem
desconto em dado restaurante.
 Empresas precisam de criatividade para encontrar
parceiros que possam complementar suas forças e
compensar suas fraquezas.
 3.9 Implementação

 Uma estratégia clara e programas de apoio bem

arquitetados podem ser inúteis se a empresa não
conseguir implementá-los com cuidado.
 3.9 Implementação

 Uma estratégia clara e programas de apoio bem

arquitetados podem ser inúteis se a empresa não
conseguir implementá-los com cuidado.
 A estratégia é apenas um dentre sete elementos de
acordo com a McKinsey & Company. Os 7S são:
 Estrutura,
 Sistemas, Elementos Físicos
 Estratégias,
 Equipe,
 Habilidades,
Elementos Humanos
 Estilos,
 Valores compartilhados.
 Estilo: significa que
os funcionários da
3.9 Implementação
empresa
compartilham um
modo comum de
pensamento e
Estrutura
comportamento.

Estratégias Sistemas

Valores
compartilhados

Habilidades Estilos

Equipe
Habilidades: significa
que os funcionários
3.9 Implementação
têm as habilidades
necessárias para
conduzir a estratégia
da empresa.
Estrutura

Estratégias Sistemas

Valores
compartilhados

Habilidades Estilos

Equipe
 3.9 Implementação

Estrutura

Estratégias Sistemas

Valores
compartilhados

Habilidades Estilos
Equipe: significa que
a empresa contratou
pessoas capazes,
treinou-as bem e Equipe
designou-as para os
postos certos.
3.9 Implementação

Estrutura

Estratégias Sistemas

Valores
compartilhados

Habilidades Estilos
Valores
Compartilhados:
significa que os
Equipe funcionários
orientam-se pelos
mesmos valores.
3.9 Implementação

Estrutura

Estratégias Sistemas

Valores
compartilhados

Habilidades Estilos
Valores
Compartilhados:
significa que os
Equipe funcionários
orientam-se pelos
mesmos valores.
 3.10 Feedback

 À medida que implementa sua estratégia, a empresa

precisa acompanhar os resultados e monitorar os
novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.
 Alguns ambientes permanecem razoavelmente
estáveis de ano para ano.
 Outros evoluem lentamente, de maneira bastante
previsível.
 Outros, mudam rapidamente, de maneira imprevisível e
por vezes violenta.
 3.10 Feedback

 A empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa:

o mercado vai mudar.
 Quando isso acontecer, será necessário analisar e
revisar a implementação, os programas, as estratégias
ou até mesmo os objetivos.
 Revisando

 O processo de marketing consiste em quatro etapas:

Organização,
Análise de Desenvolvimento Planejamento de Implementação e
oportunidades de de estratégias de programas de controle dos
mercado marketing marketing esforços de
marketing
 Aplicando

 (antes de ver o vídeo) Que vantagens competitivas

cada uma das seguintes empresas conseguiu no
mercado?
a) Brastemp;
b) Google Chrome;
c) Toyota.
 (após o vídeo) Como a estratégia de marketing de cada
uma dessas empresas comunicou essas vantagens
competitivas ao mercado?
 Aplicando

 Todo plano de marketing deve incluir a missão e os

objetivos da empresa. Eles orientam a implementação de
estratégias e de programas específicos durante o período
abrangido. Considere que você foi contratado pelo Posto
de Combustível BR Shopping para ajudá-lo na elaboração
de uma estratégia de marketing.
a) Qual deveria ser a missão da empresa;
b) Faça uma análise SWOT;
c) Formule metas a empresa;
d) Na formulação da estratégia, Michael Porter condensou as
estratégias de marketing em três tipos genéricos, qual deveria
ser o tipo ideal para o Posto? Justifique sua resposta.
e) Quais as possíveis alianças estratégicas a empresa poderia
fazer? Como funcionariam essas alianças?
 Referência Bibliográfica

 KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed.

São Paulo: Pearson, 2000.
 CERTO, S.C. & PETER, J.P. Administração
estratégica: planejamento e implantação da estratégia.
2.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.