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ANÁLISE DE POTENCIAL DE CONFLITO EM ESTRUTURAS MATRICIAIS EM


EMPRESA DE SERVIÇO

SIDNEI CARLOS CASANOVA


Mestrando em Administração pela
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
O presente propõe-se a a anlisar as publicações direcionadas ao tema
estruturas organizacionais na revista RAE - REVISTA DE ADMINISTRACAO
DE EMPRESAS, da Fundação Getulio Vargas (FGV), analisando temas,
autores, instituições, estruturas organizacionais estudadas, formas de
pesquisa aplicadas, referencias e cooperação

1 INTRODUÇÃO

Uma questão importante em organizações complexas, nas ultimas décadas,


vem sendo debatida com relação às escolhas para os arranjos e rearranjos em
suas estruturas e operações internas. A definição da estrutura da organização e
suas inter-relações define o fluxo de informações dentro da hierarquia
(HAMMOND, 1994), cujos efeitos não-neutros possuem evidentes efeitos nos
fluxos de informação e na seqüência de escolhas.
De acordo com (HAMMOND, 1994), as similaridades nas estruturas
presentes em empresas, organizações hierárquicas ou burocráticas, permitem-
nos considerar, na faixa de escolhas que supervisores encontram depois da
informação, suas implicações e o que vem a ser processado nos níveis
hierárquicos inferiores.
Desde a década de 60 do século precedente, muitas organizações têm
alterado suas estruturas, notadamente para estruturas matriciais, as quais são
multiniveladas e perpassadas entre suas divisões por linhas da estrutura onde
duas ou mais hierarquias se interceptam (GALBRAITH, 1974). Embora muitas
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vantagens sejam apresentadas pelos defensores da estrutura matricial


(MORGAN,1996; HATCH, 1997), a desvantagem de se ter duas chefias ou
subordinações é da mesma forma apresentada recorrentemente. O efeito de
estrutura organizacional nas tomadas de decisão, planejamento estratégico e
resolução de conflitos.

O presente estudo propõe-se a analisar as publicações direcionadas ao


tema estruturas organizacionais na revista RAE - REVISTA DE
ADMINISTRACAO DE EMPRESAS, da Fundação Getulio Vargas (FGV),
analisando temas, autores, instituições, estruturas organizacionais estudadas,
formas de pesquisa aplicadas, referencias e cooperação entre autores, tendo
como período analisado os últimos XX anos, compreendendo o periodo de XX a
XX.

A análise será realizada pela contagem das e comparação dos artigos


apresentados na revista supra-citada relacionando autores, instituições, estados
brasileiros, tipos de estrutura apresentada, tipos de pesquisa e dados com o e o
montante de artigos publicados, bem como as relações entre os autores, citações
e côo-producao..
Desde a década de 60 do século precedente, muitas organizações têm
alterado suas estruturas para estruturas matriciais, as quais são multiniveladas e
perpassadas entre suas divisões por linhas da estrutura onde duas ou mais
hierarquias se interceptam (GALBRAITH, 1974). Embora muitas vantagens
sejam apresentadas pelos defensores da estrutura matricial (MORGAN,1996;
HATCH, 1997), a desvantagem de se ter duas chefias ou subordinações é da
mesma forma apresentada recorrentemente.
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2BASE TEÓRICO-EMPÍRICA

2.1 Estruturas organizacionais

Estrutura organizacional é entendida como a distribuição das pessoas entre


posições sociais que influenciam os relacionamentos dos papéis desempenhados,
implicando em divisão de trabalho e hierarquia para HALL (1984) e como o resultado
de um processo com distribuição de autoridade, especificação de atividades e o
delineamento de um sistema de comunicação para VASCONCELOS (1989).
Bastante conhecida também é a definição de MINTZBERG (1983) ao apresentar
estrutura como a soma total de meios de divisão do trabalho em distintas tarefas e o
modo de coordená-las.

Na década de sessenta do século XX, Chamdler (1962), argumentava que as


estratégias de uma organização determinavam sua estrutura e por conseqüência a
estrutura influenciava a conduta e essa conduta por sua vez, determinava o
desempenho da organização, baseando sua analise em quatro grandes
corporações. Inicialmente, essas organizações controlavam suas atividades de
maneira centralizada em escritórios funcionais. Entretanto, a expansão destas
empresas e sua dispersão geográfica forçaram o desenvolvimento de uma estrutura
organizacional para administrar unidades locais. Algumas dessas empresas
mudaram para estruturas baseadas em linhas de produtos e outras seguiram no
modelo funcional, porem com uma distribuição administrativa centrada em divisões
geográficas. A principal contribuição de Chandler foi demonstrar a importância e a
influencia das estruturas nas organizações. Hammond (1994) fez uma critica aos
estudos empíricos como o de Chandler por não demonstrarem claramente o porquê
de as estruturas importarem.

Grande parte dos esforços para tentar responder essa questão vem das analises do
fluxo de informação (HAMMOND, 1994), indicando que estruturas voltadas a linha
de produto se desenvolveram devido ao fato de estruturas funcionais passaram a ter
problemas de sobrecarga de comunicações.
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Hammond afirma que a estrutura define o fluxo de informações dentro da hierarquia


e conseqüentemente a seqüência de escolhas, tendo efeitos nos resultados nos
vários níveis hierárquicos. As implicações da estrutura da organização no fluxo de
informações afeta as escolhas (WHITFORD, 2005) e as relações de autoridade
dentro de estrutura. Essas escolhas e relações, por sua vez, alteram a forma e a
localização na estrutura das resoluções de conflitos.
Para uma melhor delimitação, não encerrando todos os modelos de
estrutura organizacional, consideraremos para neste estudo somente os formatos,
funcional, linha de produto e matricial pela visão de Hammond (1984).
As estruturas organizacionais funcional (DISTELZWEIG,2010) possuem em
seus departamentos, a capacidade de efetuar todas as atividades para realização de
sua função. Por exemplo, as funções-chave para uma organização de manufatura
incluem produção, compras, marketing, contabilidade e pessoal. As funções em um
hospital incluem cirurgia, psiquiatria, enfermaria, cobrança e limpeza. Tais funções,
em algumas circunstâncias, têm a vantagem da eficiência por agrupar trabalhos com
os mesmos conhecimentos e habilidades e recursos, permitindo que os trabalhos
sejam executados eficientemente com o desenvolvimento de grande expertise. A
desvantagem de agrupamentos funcionais está relacionada à possibilidade de as
pessoas com mesmas habilidades e conhecimentos desenvolverem uma visão
departamental estreita e focada, com dificuldade de apreciar outras visões do que é
importante para a organização. Nestes casos metas da organização podem ser
sacrificadas em favor das metas departamentais. Adicionalmente, a coordenação
através das fronteiras funcionais pode se tornar um difícil desafio, especialmente
quando as organizações crescem em tamanho e dispersão em múltiplas localidades
geográficas.

Agrupamento
Funcional
CEO

Engenharia Marketing Manufatura

Figura 1. Estrutura funcional


Adaptada pelo autor, disponível em <http://www.referenceforbusiness.com/management/Ob-Or/
Organizational-Structure.html> . acesso em:12/06/2010.
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Ainda pelo apresentado por Distelzweig (2010), grandes e diversificadas


companhias são freqüentemente organizadas de acordo com seus produtos. Para
produzir e mercantilizar um produto ou grupo de produtos similares, todas as
atividades são agrupadas. Tipicamente neste tipo de arranjo, a alta gerência tem
grande autonomia sobre as operações. Como vantagem, neste tipo de estrutura, o
pessoal no grupo pode focar nas particulares necessidades de sua linha de produto
e vindo a ser especialistas em seu desenvolvimento, produção e distribuição. Por
outro lado, especialmente em grandes organizações, ocorre uma duplicação de
recursos, pois cada área de produto necessita da maior parte das estruturas
funcionais. O desafio, neste caso é decidir quanto de redundância a organização
pode arcar.

Agrupamento
Linha de
produto CEO

Produto 2 Produto 3
Produto 1

Figura 2. Estrutura por linha de produto


Adaptada pelo autor, disponível em <http://www.referenceforbusiness.com/management/Ob-Or/
Organizational-Structure.html> . Acesso em: 12/06/2010.

As estruturas matriciais, por serem uma combinação das estruturas


demonstradas acima, têm uma complexidade maior. Nos anos setenta do século
passado, Lodi (1970), indicava o desenvolvimento da estrutura matricial, como uma
resposta da indústria aeroespacial americana à necessidade de estabelecer um
sistema flexível e adaptável de recursos para atingir os objetivos da organização. As
principais vantagens auferidas ao se adotar a estrutura matricial, segundo Lodi
(1970), estariam centradas no alto grau de especialização permitido, gerando
máxima eficiência nas operações, adicionalmente estimulavam novas técnicas de
gestão. Como desvantagens, apresentava a exigência nas pessoas envolvidas, uma
alta capacidade de adaptação, em um sistema flexível, multifuncional, com
freqüentes trocas de chefias. As pessoas poderiam sentir-se ameaçadas e pouco
confortáveis.
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Essa questão, ainda hoje pertinente, entrou no século XXI, sendo ainda considerada
uma das principais desvantagens desta forma organizacional. A estrutura matricial
estende-se a diversas organizações, devido à inadequação das estruturas
tradicionais, quando necessidades de atividades integradas são necessárias com
interação forte entre suas unidades (HEMSLEY E VASCONCELLOS, 1997).
O PMBOK editado pelo PMI (Project Management Institute) ainda diferencia
as estruturas matriciais em forte, fraca ou equilibrada, dependendo das
características e relações de poder e hierarquia entre as estruturas voltadas a
função e as voltadas à projeto (figura 3).
Setores com mudança tecnológica muito rápida é outra indicação de
adequação para a estrutura matricial (WHITFORD apud KROLL, PARNELL E
WRIGHT,2005) por sua alocação de custos mais adequada e pela construção mais
rápida de habilidades multidisciplinares. Por outro lado pode haver incremento dos
custos administrativos, pela necessidade freqüente de reuniões de alinhamento e
resolução de conflitos. Pelo lado operacional também surgem inseguranças e
conflitos pelo simples fato de se reportarem a dois chefes.
Essa dificuldade também é evidenciada por Hatch (1997), porem ela
entende que isto também pode levar o colaborador a aproveitar melhor seu tempo,
melhorando seu desempenho e a maximização do valor pago aos especialistas pela
empresa, porque estes nunca ficarão sem alocação a alguma função ou projeto.

Figura 3: tipos de estrutura matricial


Fonte: PMBOK 2000
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Um modelo organizacional típico é apresentado na figura 4, com estruturas


por linha de produtos cruzadas por estruturas funcionais. Em grandes organizações
a estrutura matricial imbui vários cruzamentos e em cada um destes cruzamentos
existe uma posição de gerenciamento. Mesmo onde um determinado gerente atue
em múltiplos cruzamentos com duas ou mais funções (double hat) é facilmente
observável e existência de um numero maior de gestores.

Presidente

Vice Vice Vice


Diretor de presidente Presidente Presidente Gerente de
Controller
Operações De projetos De Produção De MKT Obtenção

Gerente de
Produto A

Gerente de
Produto B

Gerente de
Produto C

Gerente de
Produto D

Figura 4 modelo de estrutura matricial


Adaptada pelo autor, disponível em <http://www.referenceforbusiness.com/management/Ob-Or/
Organizational-Structure.html> .acesso em: 12/06/2010.

2.2 Hierarquias funcional e por linha de produto

Nesta seção, relata-se a escolha estrutural clássica para hierarquias funcionais e


por linha de produto, e roteadas para as decisões na liderança estratégica.
Na figura 5 é mostrada uma organização com uma estrutura funcional e na figura 6
uma organização por linha de produto.

De acordo com Whitford, a vantagem da abordagem de Hammond é que ela


separa a relativa contribuição do tipo de estrutura ao tipo de conflito roteado acima
na hierarquia. Ambas se referem ao mesmo montante de conflitos, mudando a
composição destes, refletindo que estas partições e agrupamentos possuem limites
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à delegação devido à forma como os direitos de tomar decisões são distribuídos nas
organizações em que mesmo as mais avançadas técnicas de resolução de conflitos
não podem remover, simplesmente por não terem a autoridade ou o direito para isto.
Baixos níveis gerenciais podem não ter a autoridade necessária para resolver o
conflito, pela forma da estrutura organizacional.

2.3 Estrutura Matricial

Esta seção expande o trabalho de Whitford (2005) nas análises de Hammond


(1994) sobre as estruturas funcional e de linha de produto para a estrutura matricial.
Numerosos estudos empíricos demonstram altos níveis de processamento de
informação e roteamento e arbitragem de conflitos (GALBRAITH, 1984). São
analisadas as estruturas matriciais sob as lentes do trabalho de Hammond realizado
para as estruturas funcional e por linha de produto e seu quadro conceitual. A
importância dessa análise é que o modelo de Hammond prediz que estrutura
matricial aumenta o montante de conflitos e variedade que atinge os níveis
hierárquicos superiores e que um numero menor de conflitos são solucionados nos
baixos níveis hierárquicos. Figura 7 mostra uma estrutura matricial típica.
Ter uma estrutura em forma matricial presume ser permitido a uma
organização encontrar seus objetivos pela obtenção plena das vantagens do
expertise especializado e ao mesmo tempo ser mais flexível; e inovativa (HATCH E
CUNLIFFE,2006). As organizações freqüentemente optam pelas estruturas
matriciais em ambientes complexos e incertos, com pressão para compartilhar
recursos entre suas linhas de produto. O fato de em estruturas matriciais indivíduos
servirem a dois chefes simultaneamente, com linhas formais de autoridade, viola a
terceira premissa de Hammond, a unidade de comando. Quando um gerente
funcional e um de linha de produto demandam seus subordinados, pode resultar em
problemas de jurisdição. Na figura 8 temos uma modelagem típica de uma estrutura
organizacional matricial.
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CEO

Telefonia fixa e (B)


Telefonia movel (A)
Redes Multisserviço

switches (SM1) Radio acesso Redes (MS1) Switches (SF1)


Transporte (T1)
móveis (RA1) multiserviço Fixa

switches (SM2) Radio acesso Redes (MS2) Switches (SF2)


Transporte (T2)
móveis (RA2) multiserviço Fixa

Figura 8. Modelo funcional/linha de produto


Fonte: própria.

Bibliometria

A bibliometria definida como “técnica quantitativa e estatística de medição dos


índices de produção e disseminação do conhecimento científico “(FONSECA, 1986,
p. 10), remonta o inicio do século precedente, inicialmente pela necessidade
percebida de estudar e avaliar as atividades relacionadas à produção cientifica e sua
comunicabilidade com a comunidade cientifica e em geral.
Desenvolve-se inicialmente, buscando compreender o comportamento da literatura.
Não exaurindo todas as colaborações, Lotka (1926), com um método para
mensuração de produtividade cientifica, Bradford (1934), com a lei de dispersão do
conhecimento e modelagem de um sistema de distribuição de freqüência e o modelo
de distribuição e freqüência de palavras num texto de Zipf (1949), são colaborações
importantes, na primeira metade do século XX.
O termo bibliografia (Araujo, 2006 APUD VANTI, 2002) foi criado por Otlet em 1934,
mas popularizado a partir de um artigo de Pritchard em 1969.
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Evidencia-se, a importância de se avaliar e estudar as distribuições e relações


numéricas sobre os autores, trabalhos, origens geográficas, meios de dispersão,
produtividade e outros dados e informações acerca das produções cientificas,
conforme ensina Price (1976).

As três leis clássicas

A Lei de Lotka (1926), baseou seus trabalhos na produtividade de cientistas,


efetuando analises através de contagem e analise de produtividade durante os anos
de 1909 até 1916 no Chemical Abstracts, na qual evidenciou que uma proporção
significativa da produção era realizada por um numero relativamente pequeno de
autores. Por outro lado um gande numero de pequenos produtores se igualava à
produção dos primeiros. Formulando então a lei conhecida como lei dos quadrados
inversos, lei esta que veio, posteriormente, a ser objeto de intensa produção
cientifica. Muitos trabalhos apresentando problemas na referida lei, como o trabalho
de Price (1976)h, entre os anos de 1961 a 1971, indicando que menos de um
décimo dos cientistas era responsável por um terço da produção literária. As
analises de Price ajudaram `a aperfeiçoar os critérios da Lei de Lotka.

Bradford (1934),formula a Lei da dispersão, na análise sobre conjuntos de periódicos


e a relação de uma assunto cientifico que aparecem em periódicos destinados a
outros assuntos. A formulação ocorre pelo estudo da distribuição nos termos das
variabeis de proximidade ou afastamento. A segunda lei bibliométrica incide sobre
conjuntos de periódicos com o objetivo de descobrir a extensão na qual artigos de
um assunto científico específico apareciam em periódicos destinados a outros
assuntos, estudando a distribuição dos artigos em termos de variáveis de
proximidade ou de afastamento.,
Bradford constata em seu trabalho que uma proporção superior a 50% dos artigos
úteis, não estavam cobertos pelos serviços de indexação e resumos. Basicamente, a
idéia é por em ordem decrescente os periódicos sobre um assunto escolhido,
listando o numero de artigos de cada um. Somados os artigos e dividindo por três, o
grupo que tiver um numero superior de artigos será o núcleo daquele assunto, o
restante são as extensões.
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A razão do número de periódicos em qualquer zona pelo número de periódicos na


zona anterior é chamada de BM (multiplicador de Bradford). O BM e o número de
zonas são inversamente proporcionais.
Da mesma forma que a lei anterior, essa lei vem sendo constantemente
aperfeiçoada, gerou e gera ainda vários trabalhos científicos.

A terceira das leis bibliométricas clássicas é a Lei de Zipf (1949), que relaciona a
relação entre palavras, tendo como condição textos suficientemente grandes e
grandes amostragens. Formulada em 1949, descreve a relação entre palavras num
determinado texto suficientemente grande e a ordem de série destas palavras
(contagem de palavras em largas amostragens). Zipf correlacionando o número de
palavras diferentes e a freqüência em que aparecem, concluiu existir uma
regularidade e uma constante, resultante de sua multiplicação. Por essa constatação
Zipf formulou a principio do menor esforço, em que existe uma tendência de se
econimizar palavras e por conseqüência, uma determinada palavra vai ser usada
muitas vezes. As mais usadas indicariam o assunto a que o texto se refere. Da
mesma forma essa lei teve inúmeras reformulações por vários autores.
O avanço das tecnologias de informação tem permitido análises bibliometricas mais
amplas e de acesso mais rápido, devido à disponibilização de artigos, teses,
dissertações e outras publicações em bancos de dados , facilmente acessíveis de
forma remota.

(PRICE, 1976, p. 39).

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Carlos Alberto Araújo
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