DIEGO MULLER OLIVEIRA SANTUCCI

ANÁLISE DA INFORMATIZAÇÃO DO SETOR DE PLANEJAMENTO

E CONTROLE DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR
SUCROALCOOLEIRO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como exigência para obtenção de grau no
curso de Engenharia de produção, da
Universidade de Franca.

Orientadora: Profª Clarissa Fullin Barco

FRANCA
2014
 DIEGO MULLER OLIVEIRA SANTUCCI

ANÁLISE DA INFORMATIZAÇÃO DO SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR SUCROALCOOLEIRO.

Orientadora:__________________________________________________
Nome: Profª. Clarissa Fullin Barco
Instituição: Universidade de Franca

Examinador(a):________________________________________________
Nome: Prof(a).
Instituição:

Examinador(a):________________________________________________
Nome: Prof(a).
Instituição:

Franca, ___/___/___
DEDICO este estudo a minha orientadora e à Pâmela, em seguida a
empresa que me concedeu as informações necessárias, aos professores
presentes ao longo da minha formação e aos meus amigos.
AGRADEÇO primeiramente a Deus; a minha orientadora, aos meus
pais que são pessoas importantes da minha formação, a Pâmela, fonte
de força e determinação, que me fizeram capaz de concluir mais esta
etapa.
É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfo e glória,
mesmo expondo-se à derrota, do que, formar fila com os pobres de
espírito, que não gozam muito e nem sofrem muito, porque vivem na
penumbra cinzenta que não conhece nem a vitória nem a derrota.

Theodore Roosevelt
 RESUMO

SANTUCCI, Diego Muller Oliveira; Análise da Informatização do Setor de Planejamento

e Controle de Manutenção em uma Empresa do Setor Sucroalcooleiro. 2014. 59 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade de
Franca.

O presente trabalho visa discutir os resultados obtidos da informatização do setor de

planejamento e controle de manutenção, apresentando a importância da manutenção para a
competitividade das organizações. Apresentam-se também os conceitos de sistemas
integrados de gestão, que são parte do contexto do software de gerenciamento utilizado para
organizar as atividades de gestão da manutenção. Visando ainda dar suporte a área de
planejamento e controle de manutenção de maneira eficiente. O contexto do problema é
limitado a uma empresa de produção sucroalcooleira localizada na região de Franca, que foi
capaz de transformar seu sistema de gerenciamento das atividades do manual para o
informatizado. O objetivo do estudo é conduzir uma análise comparativa do sistema manual
com o sistema informatizado, apontando as vantagens e desvantagens de se utilizar cada um
deles. Ao longo do estudo foram apresentados os conceitos teóricos, o método de estudo de
caso utilizado para desenvolvimento da pesquisa e a análise do ambiente estudado, buscando
levantar as informações necessárias para apresentar os resultados obtidos no final da pesquisa.

Palavras-chave: Gestão da manutenção; planejamento e controle de manutenção; setor

sucroalcooleiro.
 ABSTRACT

SANTUCCI, Diego Muller Oliveira; Análise da Informatização do Setor de Planejamento

e Controle de Manutenção em uma Empresa do Setor Sucroalcooleiro. 2014. 59 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade de
Franca.

This article discusses the results of computerization of planning and maintenance control
sector, presenting the importance for competitiveness of organizations. It also presents the
integrated systems management concepts, which are part of the context management software
used to organize the maintenance activities in order to support the planning area and
maintenance control efficiently. The problem context is limited to a sugar and alcohol
production company located in the region of Franca which was able to transform the manual
activities for the computerized system. The objective of the study is to conduct a comparative
analysis of the manual with the computerized system, pointing out the advantages and
disadvantages of using each of them. Throughout the study the theoretical concepts were
presented, the case study method used for research development and the analysis of the
environment studied, seeking to raise the necessary information to present the results at the
end of the research.

Keywords: Maintenance management; maintenance planning and control; sugarcane sector.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organograma de Organização de uma Fábrica 25

Figura 2 – Benefícios e desvantagens na utilização de controle manual 26

versus informatizado

Figura 3 – Atividades dos sistemas de informação, entrada, processamento e 28

saída

Figura 4 – Fluxograma de processos produtivos da indústria 34

Figura 5 – Vantagens e desvantagens dos sistemas de controle manual e 42

informatizado

Figura 6 – Planilha de cadastramento de equipamentos 43

Figura 7 – Tela de cadastramento de equipamentos do software Coswin 44

Figura 8 – Tela de cadastramento de informações técnicas dos 44

equipamentos do software Coswin

Figura 9 – Ordem de serviço manual 46

Figura 10 – Ordem de serviço informatizada, sistema Coswin 47

Figura 11 – N° de Ordens de serviço preenchidas incorretamente 48

Figura 12 – Fluxograma da ordem de serviço, sistema Coswin 49

Figura 13 – Aproveitamento produtivo da manutenção por tipo de 50

intervenção

Figura 14 – Gráfico de disponibilidade das linhas produtivas, sistema Coswin 51

Figura 15 – Produtividade em tonelada de cana moída/mês 52

Figura 16 – Gráfico de paradas produtivas por turno, sistema Coswin 52

 LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção
EM – Engenharia de Manutenção
GM – Gestão da Manutenção
MA – Manutenção Autônoma
MD – Manutenção Detectiva
MPD – Manutenção Preditiva
MPV – Manutenção Preventiva
MPT – Manutenção Produtiva Total
NBR – Norma Brasileira
NR – Norma Regulamentadora
O.S – Ordem de serviço
PCM – Planejamento e Controle de Manutenção
PDCA – Plan, Do, Check, Act
RH – Recursos Humanos
SIG – Sistema Integrado de Gestão
S.S – Solicitação de Serviço
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 12
1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 13
1.2 O PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................... 13
1.3 OBJETIVO .................................................................................................................... 14
1.4 MÉTODO DE PESQUISA............................................................................................ 14
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 16
2.1 HISTÓRIA DA MANUTENÇÃO ................................................................................ 16
2.2 MANUTENÇÃO COMO FUNÇÃO ESTRATÉGICA ................................................ 18
2.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL .................................................................... 19
2.4 DIVISÃO DA MANUTENÇÃO................................................................................... 21
2.4.1 Manutenção Corretiva .................................................................................................. 22
2.4.2 Manutenção Preventiva ................................................................................................ 22
2.4.3 Manutenção Preditiva ................................................................................................... 23
2.4.4 Manutenção Detectiva .................................................................................................. 23
2.4.5 Engenharia de Manutenção........................................................................................... 24
2.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO .......................................... 25
2.6 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (SIG) ........................................................ 27
3 MÉTODO DE PESQUISA......................................................................................... 30
4 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 32
4.1 A EMPRESA ................................................................................................................. 32
4.2 O PROCESSO PRODUTIVO ....................................................................................... 33
4.2.1 Recepção da cana .......................................................................................................... 34
4.2.2 Extração do Caldo......................................................................................................... 34
4.2.3 Tratamento do Caldo .................................................................................................... 35
4.2.4 Caldeiras ....................................................................................................................... 35
4.2.5 Produção de Açúcar ...................................................................................................... 36
4.2.6 Produção de Etanol ....................................................................................................... 37
4.2.7 Circuito de Águas ......................................................................................................... 37
4.2.8 Geração de Energia ....................................................................................................... 38
4.3 O PCM ........................................................................................................................... 38
4.4 O SOFTWARE DE MANUTENÇÃO (COSWIN) ...................................................... 40
4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................................. 41
4.5.1 Levantamento e Cadastramento de Equipamentos ....................................................... 43
4.5.2 Ordem de Serviço ......................................................................................................... 45
4.5.3 Indicadores de Desempenho ......................................................................................... 50
4.5.4 Treinamento e Capacitação........................................................................................... 54
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 56
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 58
 12

1 INTRODUÇÃO

Em um cenário mundial cada vez mais globalizado, em que a tecnologia se

renova dia após dia, acaba tornando o ambiente competitivo do mercado cada vez mais
acirrado, fator que obriga as empresas a buscarem maior competitividade a partir de
estratégias focadas em pontos específicos, que possibilitem melhorar os resultados obtidos
nos processos produtivos, almejando superar ou se igualar aos benchmarks mundiais.
Nestes últimos anos, a manutenção está em evidência e vem sendo importante
para o bom desempenho das organizações, inclusive vem se tornando uma função estratégica,
já que se bem orientada pode ser responsável por bons resultados de disponibilidade,
confiabilidade e lucratividade.
Segundo Branco Filho (2000), “manutenção é um conjunto de ações
administrativas e técnicas, que deverão manter o estado funcional de um equipamento e se
necessário recolocar em operação, visando sempre manter a capacidade funcional para o qual
foi projetado”.
Diante dessa relevante questão, avaliando a influência da manutenção no setor
sucroalcooleiro, considerando ainda que o setor possui um processo contínuo nos períodos de
safra, ela passa a ser uma grande e fundamental aliada para que se alcance as metas
produtivas. Mas, como todo setor, a manutenção precisa de um sistema capaz de gerenciar as
atividades realizadas, acompanhando sistematicamente e gerando históricos capazes de
sustentar decisões importantes para o sucesso da organização, mais especificamente, o setor
de planejamento e controle de manutenção, que será o grande responsável por liderar o
andamento das atividades no caminho desejado.
É possível ainda, quando analisados os resultados obtidos por empresas de
processos contínuos, constatar que o custo pela falta de qualidade e excelência nos diversos
processos operacionais, se torna altíssimo, uma vez que nos momentos de falha há o lucro
cessante. Visando coibir esses problemas o setor de planejamento e controle de manutenção
precisa lidar com uma quantidade considerável de informações que possibilitem o diagnóstico
antecipado dos problemas que possam vir a acontecer, buscando solucionar problemas de
forma preventiva, evitando assim que o sistema deixe de produzir ou reduzir sua eficiência.
 13

Essas atividades exigem alta velocidade na transmissão das informações que

acompanham o fluxo de manutenção e, o avanço tecnológico vem para facilitar o trabalho dos
profissionais deste setor. Tais atividades trazem uma nova realidade a esses profissionais,
possibilitando que os mesmos contem com softwares dedicados, capazes de unir muitos
processos e informações em um único lugar, dispensando tarefas manuais demoradas, que
impossibilitavam a criação de um banco de dados confiável, capaz de garantir previsibilidade.

1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA

Como exemplo de aplicação do presente estudo, observar-se-á uma indústria

sucroalcooleira localizada na região de Franca, que informatizou o setor de planejamento e
controle de manutenção com o objetivo de melhorar os processos realizados, visando atingir
melhor desempenho.
Considerado como tema central deste trabalho a observação do
desenvolvimento do setor de planejamento e controle manutenção a partir da informatização
dos processos, com utilização de um software dedicado capaz de auxiliar nas decisões
gerenciais da organização.
Dessa forma, o presente estudo se justifica pela relevância que tem para os
conceitos de gestão da manutenção, mostrando que a utilização de sistemas dedicados,
softwares capazes de gerenciar uma quantidade muito grande de informações em períodos
considerados curtos, pode ser a melhor proposta para melhorar o desempenho das
organizações.
Devido ao grande benefício encontrado ao utilizar sistemas dedicados para
gestão de atividades do setor produtivo, espera-se ao final deste trabalho demonstrar a
facilidade que os mesmos trazem para o setor de manutenção, visando gerar interesse de
outras organizações sobre a preocupação para com a qualidade do setor.

1.2 O PROBLEMA DE PESQUISA

 14

A partir dessas informações identificou-se o seguinte problema: quais os

benefícios organizacionais obtidos na informatização do setor de planejamento e controle de
manutenção? Considera-se a hipótese de que os benefícios trazidos por essa informatização
podem ser: melhorar o gerenciamento dos ativos de manutenção, melhorar a qualidade das
informações sobre os ativos instalados, aumentar o controle sobre as ordens de serviço,
aumentar a interação entre as atividades operacionais e administrativas, facilitar a
comunicação dentro da empresa, aumentar a velocidades das tarefas do setor e aumentar a
disponibilidade dos equipamentos.

1.3 OBJETIVO

O presente estudo tem como objetivo analisar de forma comparativa atividades

do setor de planejamento e controle de manutenção antes e depois da informatização,
apresentando os resultados da utilização de um software para gerenciamento da manutenção.

1.4 MÉTODO DE PESQUISA

Visando alcançar o objetivo proposto, optou-se pelo método de estudo de caso

em uma usina de produção sucroalcooleira na região de Franca. O levantamento de
informações necessárias foi feito ao longo do desenvolvimento do trabalho, a partir das
informações vindas do setor de planejamento e controle de manutenção, mais especificamente
de um software, capaz de gerar os relatórios necessários. A partir da analise dos relatórios e
observações feitas ao longo da pesquisa, será feita a conclusão apontando os resultados
obtidos.
A referida pesquisa contou ainda com a realização um profundo levantamento
bibliográfico através de consultas na Internet, artigos científicos e livros de renomados
pesquisadores da área, para complementação e estruturação teórica.
 15

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho foi divido em quatro capítulos, sendo que o primeiro visa
apresentar o material teórico utilizado como base para desenvolvimento do estudo, o segundo
traz uma vasta revisão bibliográfica, o terceiro descreve o método escolhido para o trabalho e
o quarto e último traz o levantamento do estudo de caso e análise dos resultados.
 16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 HISTÓRIA DA MANUTENÇÃO

Buscando entender melhor a evolução conceitual de manutenção e os métodos

que foram se desenvolvendo ao longo dos anos foi necessário uma profunda pesquisa baseada
nos conceitos e conhecimentos de Tavares (1999). Segundo o autor foi em 1914 que
ocorreram os primeiros relatos de manutenção que era realizada pelo próprio pessoal de
operação, tendo importância secundária para os empreendedores, e ao passar dos anos, o
cenário precisou progredir e Henry Ford desenvolveu e criou equipes dedicadas para a
manutenção, visando atender as novas exigências do sistema produtivo, garantindo por maior
tempo o funcionamento dos equipamentos.
A linha de pensamento de Ford teve relação com o raciocínio dos militares na
primeira guerra mundial, como citado por Carreira et al. “A expressão manutenção surge mais
intensivamente no vocabulário a partir de 1930, através das unidades militares e tinha como
objetivo manter nas unidades de combate e em geral todo material num nível aceitável de
funcionamento e conservação” (2010, p. 3). Fator que poderia garantir a vitória.
Neste período, os maquinários eram rústicos, simples e possuíam pouca
funcionalidade, muitas vezes grandes e superdimensionados dificultavam a manutenção em
um curto espaço de tempo, diminuindo a eficiência dos processos produtivos e garantindo
menor lucratividade. Com o passar dos anos os mesmos equipamentos foram evoluindo e
ganhando novas formas, diminuíram de tamanho e passaram a realizar mais tarefas, se
tornando mais flexíveis e usuais. Acontecimentos estes, que desencadearam pesquisas não só
no âmbito tecnológico como também no operacional, motivando o desenvolvimento contínuo
das distintas formas de atuação da manutenção.
Observar-se que desde os anos 30 a manutenção evoluiu e pode ser divida em
três grandes gerações, definidas por Pinto e Xavier (2007) como:

 A primeira geração abrange o período antes da segunda guerra mundial,

em um cenário de uma indústria pouco mecanizada, com equipamentos mais simplificados e
 17

na maioria das vezes superdimensionados. Aliado a isso, pode-se perceber também, que não
se priorizava a produção em massa, exigindo uma manutenção apenas de reparação de falhas,
ou seja, corretiva.
 A segunda geração é o momento em que se intensifica a busca por
maior disponibilidade de equipamentos e serviços, período compreendido no início da
Segunda Guerra Mundial até a década de 60. Já que os recursos se tornavam escassos e a
maior efetividade poderia trazer vitória, nesse momento também é possível verificar uma
elevação dos custos de manutenção que passou a ser feita em intervalos fixos, gerando assim
a necessidade de um sistema de planejamento e controle de manutenção, sendo parte
integrante hoje da manutenção moderna.
 A terceira geração inicia-se a partir da década de 70, posto que houve
uma paralisação da produção, diminuindo capacidade e afetando a qualidade dos produtos.
Com as tendências mundiais de se utilizar sistemas “just-in-time”, a automação industrial para
controle dos sistemas produtivos aumentou, e com isso o número de equipamentos
controlados pelo departamento de manutenção passou a ser maior, influenciando diretamente
no aumento das falhas geradas, criando a necessidade de uma manutenção controlada, onde se
reforçou o conceito de manutenção preventiva.
Com o desenvolvimento tecnológico, segundo Nepomuceno (1985), as
máquinas se tornaram cada vez mais modernas, rápidas e inseguras, exigindo uma matéria-
prima padronizada e de maior qualidade e operadores capazes de responder rapidamente às
variabilidades dos equipamentos, fatores que tornam tais máquinas cada vez mais
dependentes de manutenção eficiente e adequada.
A manutenção acompanhou esse desenvolvimento e agora vem trazer um
enfoque novo, uma mudança de paradigma, pela qual o homem do futuro será o responsável
por evitar que os problemas aconteçam e vai intervir o mínimo possível na planta (PINTO;
XAVIER, 2007). Para que isso aconteça tornou-se importante a utilização de sistemas
computadorizados para auxiliar nas tarefas de gerenciamento dos dados, visto que a
quantidade de informações tende sempre a aumentar, dificultando o controle manual das
informações.
 18

2.2 MANUTENÇÃO COMO FUNÇÃO ESTRATÉGICA

Para analisar a manutenção como uma função estratégica, é importante

primeiro definir alguns conceitos. O primeiro conceito é o de manutenção, que segundo
Tavares (1999), é o conjunto de técnicas utilizadas para manter os equipamentos e
componentes em serviço pelo maior tempo possível e com o máximo rendimento, sendo a
parcela da organização capaz de eliminar as falhas, garantindo o bom funcionamento dos
processos produtivos.
A norma brasileira NBR 5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade) define
manutenção como um conjunto de ações administrativas e técnicas combinadas, incluindo as
de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em seu estado ideal de utilização.
Definição que se aproxima da normativa inglesa BS-3811/1993, definindo manutenção como
a combinação de qualquer ação para manter um item ou restaurá-lo, de acordo com o padrão
definido.
Segundo Carvalho et. al. (2009) com essas informações é importante perceber
que mesmo variando, as definições buscam deixar claro que a manutenção é um esforço que
deverá ser realizado ao longo da cadeia produtiva, existindo para minimizar a degradação dos
equipamentos e instalações, causadas por agentes externos ou de uso. Um exemplo dessas
tarefas é a utilização de sistemas que não visam mais apenas o processo produtivo, englobam
todo o processo de desenvolvimento, buscando prever e minimizar problemas futuros ainda na
fase de projeto, garantindo maior controle e uma visão mais ampla dos riscos (CARVALHO
et. al., 2009).
Sendo assim, para Pinto e Xavier (2007), a manutenção para ser estratégica,
precisar estar voltada para os resultados, deixar de ser apenas um conjunto de atividades
realizadas com destreza; eficiente, e se tornar eficaz, realizando as atividades certas para
atingir o objetivo, sendo que agora não é o bastante apenas reparar o equipamento, mas pensar
de modo interativo reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não planejada.
Complementando os conceitos anteriores, Nepomuceno (1985) defende que
essa interação adequada entre todos os níveis de uma organização transforma uma atividade,
que é considerada despesa, em uma que fornece lucros. É importante lembrar que os
equipamentos estão presentes em toda a planta industrial, realizando tarefas de impacto direto
ao processo produtivo, devido a isso, é necessário estabelecer um bom plano para organizar e
 19

gerenciar a manutenção, algo que deve ser feito com cautela e muito estudo, buscando atender
todos os departamentos, seções e divisões da fábrica.
Todas essas informações levam a uma visão nova da manutenção que segundo
Pinto e Xavier (2007), é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações
de maneira adequada, preservando a segurança, meio ambiente e custos. Assim, a função
manutenção se torna fonte de estratégia para sobrevivência de uma organização, levando em
consideração que ela pode ser responsável por alguns benefícios como: aumento de
produtividade, redução de falhas produtivas, tempo para desenvolvimento de novos produtos
e serviços, redução de custos e aumento do nível de serviço.

2.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

A manutenção produtiva total (MPT) segundo Takahashi e Osada (1983) é uma

filosofia que garante parâmetros de desenvolvimento da estrutura organizada da manutenção,
buscando obter a máxima eficiência do sistema de produção com a participação de todos os
colaboradores envolvidos diretamente ou indiretamente nos processos.
Segundo Bormio (2000), o termo manutenção produtiva total surgiu há décadas
no Japão e poucos anos depois chegou aos Estados Unidos, solidificou o termo “Total
Productive Maintenance” e em seguida veio para o Brasil.
Hoje se espera verificar bons resultados das empresas japonesas, sendo que
elas foram as pioneiras em perceber que é necessário restringir o investimento em
equipamentos desnecessários. Deve-se utilizar ao máximo os ativos existentes, garantir a
qualidade do produto e reduzir a mão de obra, a fim de garantir a maior produtividade
possível com o menor custo. Esses preceitos são base do objetivo da manutenção e aliados a
estrutura filosófica da MPT propõe uma campanha abrangente com participação de todo o
corpo organizacional para garantir que os objetivos sejam alcançados (TAKAHASHI;
OSADA, 1983).
Como toda filosofia sua implantação é árdua, exige muito esforço e foco
principalmente da alta administração e deve ser sustentada por oito pilares capazes de garantir
diretrizes para o aperfeiçoamento dentro dos processos, que segundo Bormio (2000), são:
 20

 A manutenção autônoma é o pilar responsável pelo engajamento dos

operadores ao processo de manutenção, criando uma filosofia de execução de pequenos
reparos e inspeções capazes de diagnosticar possíveis problemas, falhas e perda da capacidade
produtiva. É o desenvolvimento de tarefas que não parecem tão importantes, mas que são
peças chave para o aumento da confiabilidade e a disponibilidade da planta, como a limpeza,
lubrificação, detecção de problemas a partir do ruído e a detecção de causa de desgaste
forçado.
 O pilar de manutenção planejada é a conscientização das perdas
decorrentes por falhas, o que gera a mudança de mentalidade das divisões de produção e
manutenção para buscar minimizar os efeitos com o mínimo custo. Tem como objetivo
aumentar os indicadores de manutenção, prolongar a vida útil dos equipamentos, restauração
dos equipamentos para condições originais e prever com antecedência possíveis problemas.
Esse programa engloba todas as práticas para melhor aproveitamento da planta produtiva,
engloba também o desenvolvimento dos planos para todos os setores de manutenção inclusive
a lubrificação industrial.
 Já o de melhorias específicas é a atividade que buscará desenvolver
uma cultura de eliminação de perdas como setup’s, troca de ferramentas, perdas por
acionamento e parada de equipamentos, perdas por velocidade, defeitos e retrabalhos. Essas
atividades realizadas com destreza aumentam a disponibilidade da linha produtiva e garantem
aumento da eficiência operacional.
 A educação e treinamento é o pilar responsável pelo diagnóstico da
equipe de manutenção, capaz de dizer se ela está apta ou não aos serviços exigidos pela planta
produtiva. Pilar responsável também pela conscientização e disseminação do programa,
visando aumentar a habilidade e flexibilidade dos operadores para os problemas do cotidiano.
 O pilar de manutenção da qualidade compreende as atividades que se
destinam a definir condições do equipamento que excluam defeitos de qualidade, com base no
conceito de manutenção do equipamento em perfeitas condições para que possa ser mantida a
qualidade ideal dos produtos processados. Dessa forma, deve-se estabelecer um sistema de
garantia de qualidade da manutenção, capaz de sempre entregar um serviço baseado aos
parâmetros de qualidade do produto final.
 Outro pilar é o de controle inicial sendo um conjunto de atividades que
visam à redução das perdas do período em desenvolvimento do produto, trata-se de atividades
 21

de análise da situação atual, dos riscos e de como o novo sistema vai interagir com a
produção, visando deixá-lo o mais próximo possível do planejamento inicial.
 A manutenção produtiva total administrativa é um dos pilares que busca
eliminar perdas geradas pelo trabalho de escritório, aplicar as técnicas do MPT para os
processos administrativos, reduzindo o tempo gasto na transmissão de informações
importantes para a saúde da organização.
 Por último o pilar de segurança, saúde e meio ambiente priorizando o
acidente zero, além de proporcionar um ambiente que garanta a preservação e bem estar dos
funcionários e do meio ambiente. Essa etapa pode ser realizada em conjunto com o setor de
segurança no trabalho e ajuda a encontrar riscos que podem ser minimizados.
Todos esses conceitos e processos de desenvolvimento são parte da filosofia de
manutenção produtiva total e são pontos cruciais para o bom desempenho do setor de
manutenção.

2.4 DIVISÃO DA MANUTENÇÃO

Considerando o grande avanço tecnológico dos últimos tempos, a manutenção

passou a ter uma ação menos unificada, ocorrendo uma maior fragmentação das ações e
resultados visando facilitar o cadastro e a divisão das necessidades e pontos de ação dos
diversos equipamentos necessitando, então, uma manutenção mais específica, principalmente,
na maneira que são feitas as intervenções nos equipamentos, diferenciando-os quanto à
velocidade de resolução da falha, tipo de falha e o impacto causado na lucratividade da
organização (BRANCO FILHO, 2000).
Segundo Pinto e Xavier (2007) a maneira como intervimos em equipamentos
ou instalações é capaz de caracterizar e dividir os diversos tipos que existem de manutenção.
Não raramente esses vários tipos de manutenção, causam confusão e divergências de opinião,
por isso é importante que exista uma caracterização adequada dos tipos de manutenção
fazendo-os se encaixar nos seis tipos básicos, sendo eles: manutenção preventiva, manutenção
corretiva, manutenção detectiva, manutenção preditiva e engenharia de manutenção.
Assim, é possível concluir que pode até haver variação dos nomes das políticas
de manutenção, mas nunca variação no conceito, este deve estar bem compreendido não só
 22

por todos do setor de manutenção, como também para os setores de apoio e setores
produtivos.

2.4.1 Manutenção Corretiva

O termo manutenção corretiva foi o primeiro discutido entre as atividades

destinadas a manutenção, surgiu na primeira etapa como citado no histórico e consistia apenas
em apagar “fogo”, ou seja, somente se executava manutenção se realmente fosse necessário,
se o equipamento estivesse parado e não exercendo sua atividade desejada. Hoje podemos
encontrar a definição de manutenção corretiva como: “Manutenção corretiva é a atuação para
correção da falha ou do desempenho menor que o esperado” (PINTO; XAVIER, 2007, p. 36).
Já Viana (2002), define a manutenção corretiva como uma intervenção
imediata para se prevenir de consequências mais graves aos equipamentos, segurança dos
trabalhadores e ao meio ambiente, configura-se aleatoriamente, sem descrições anteriores. A
manutenção corretiva pode ser divida em duas classes distintas: a corretiva planejada e a
corretiva não planejada.
− Manutenção Corretiva Não Planejada – correção da falha de maneira
aleatória, ou seja, é a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado após a
ocorrência do fato. Esse tipo de manutenção implicam altos custos, pois causa perdas de
produção e a extensão dos danos aos equipamentos é maior;
− Manutenção Corretiva Planejada – é a correção que se faz em função de
um acompanhamento preditivo, detectivo, ou até pela decisão gerencial de se operar até a
falha.
Na maioria dos casos a manutenção planejada é sempre mais segura e mais
barata, portanto esses dois tipos de manutenção são conhecidas como corretiva previsível e
corretiva não previsível.

2.4.2 Manutenção Preventiva

Manutenção preventiva é um conceito evoluído das práticas de manutenção,

pois ao longo dos anos os profissionais do setor puderam verificar o beneficio de se preparar a
 23

execução da atividade, sabendo com antecedência das falhas que o equipamento pode ter,
evitando as indesejadas paradas nos processos produtivos. Referindo-se a indústrias de
processos contínuos, a previsibilidade de falhas se torna ainda mais necessária, fazendo que o
setor busque desenvolver históricos detalhados e planos capazes de antever possíveis
problemas. Manutenção Preventiva “(...) Visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas
por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação) em intervalos de pré
planejados” (SLACK et al. 2002 apud NETTO, 2008, p. 23).
Outra maneira conhecida de identificar a manutenção preventiva é pelos
intervalos de tempos fixos para realização da manutenção, conhecida também como TIME
BASED MAINTENANCE – TBM ou Manutenção Baseada no Tempo, que são serviços
executados em intervalos previamente definidos, ou de acordo com critérios prescritos,
promovendo a redução da probabilidade de falhas (CARVALHO et al., 2009).

2.4.3 Manutenção Preditiva

O aglomerado de atividades de controle dos parâmetros ou variáveis que

indicam desempenho dos equipamentos, de modo programado, visando definir necessidade ou
não de ação, mediante recursos de predição, como análise de termografia, análise de vibração,
análise de óleo lubrificante, entre outras, são consideradas manutenção preditiva
(NEPOMUCENO, 1985).
Então, Viana (2002) denomina Manutenção Preditiva como o conjunto de
procedimentos que acompanham as máquinas ou peças, por monitoramento, por medições ou
por controle estatístico e tentam prever quando as falhas acontecerão. O grande objetivo é
determinar o tempo das necessidades de intervenção, utilizando o equipamento ao máximo de
sua vida útil, garantindo assim maior disponibilidade dos equipamentos na planta produtiva.

2.4.4 Manutenção Detectiva

À medida que se aumenta a utilização de instrumentação de comando, controle

e automação nas indústrias, maior é a necessidade da manutenção detectiva para garantir a
 24

confiabilidade dos sistemas e da planta. Quase todos os controles de automação exigem

monitoramento a partir de computadores e painéis eletrônicos, que por sua vez só demonstram
problemas quando luzes se acendem, ou qualquer outra ferramenta avisa sobre a falha, fato
que, caso alguma luz ou identificador esteja com avaria, só será possível perceber o problema
quando o equipamento parar, implicando diretamente nos custos que poderiam ser menores se
a falha fosse diagnosticada com antecedência.
Dessa maneira, Pinto e Xavier (2007) descrevem a manutenção detectiva como
a atuação efetuada em sistemas de proteção ou comando, buscando detectar falhas ocultas ou
não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. Um exemplo clássico é o circuito que
comanda a entrada de um gerador em um hospital. Se houver falta de energia e o circuito tiver
uma falha, o gerador não entra em funcionamento podendo acarretar diversas perdas para o
hospital.

2.4.5 Engenharia de Manutenção

A Engenharia de Manutenção é o composto de algumas tarefas que permitem

aumentar a confiabilidade e a disponibilidade das funções diárias da empresa. Implicando
deixar de lidar com problemas crônicos, passando a melhorar os padrões sistemáticos de
manutenção, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao projeto e interferir na parte
técnica das compras.
Esse é o mais novo conceito que participa da quebra de paradigma da
manutenção, pois ao realizar atividades de engenharia de manutenção, deixa-se de fazer
consertos contínuos, e passa a buscar as causas dos problemas, eliminando problemas
crônicos, melhorando os padrões e sistemáticas, ou seja, é o patamar mais alto das práticas de
manutenção, ele significa perseguir os benchmarks, aplicando as técnicas mais modernas
encontradas no mercado (ARAUJO; SANTOS, 2008 apud NETTO, 2008).
 25

2.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO

Toda empresa visa o lucro, para tanto, utiliza equipamentos e mão de obra que
transformem materiais em produtos acabados. Dessa maneira, as organizações relacionam a
manutenção com rentabilidade, uma vez que essa última exerce influencia direta na
capacidade de produção e, consequentemente, no custo operacional dos equipamentos
(VIANA, 2002).
Segundo Viana (2002), o impacto do PCM para a saúde de uma empresa é
importantíssimo, ele se torna peça chave para os bons resultados da produção, suprindo suas
necessidades de melhorias e garantindo maior disponibilidade às áreas produtivas.
“Logo, a tendência de mercado é de que a Manutenção ocupe um nível de
gerência departamental, da mesma forma que a operação. O PCM é um órgão staff, ou seja, de
suporte à manutenção, sendo ligado diretamente à gerência de departamento” (VIANA, 2002,
p. 20).

Figura 1 – Organograma de organização de uma fábrica.

Fonte – Adaptado de Viana, 2002, p.20.

Pode-se observar na figura 1 como o PCM é enquadrado dentro do

organograma produtivo, onde as atividades que garantem as informações consistentes para as
decisões dos gerentes de manutenção fica a cargo do setor. Desta forma, existe correlação
entre as atividades operacionais e administrativas, colocando o PCM como um ponto de
ligação, capaz de unir e transmitir o que é importante para ambos os lados, facilitando a coleta
 26

de dados, tornando a transmissão de informações veloz e precisa, executando atividades

operacionais e controlando-as a fim de encontrar a melhor maneira de programar as atividades
de manutenção, com custos aceitáveis.
Tais tarefas de planejamento e de programação das atividades de manutenção
estão em constantes atualizações, exigindo novas formas orientação em busca do melhores
resultados. Segundo Pinto e Nascif (2004) “é a partir de um planejamento ajustado para a
manutenção é possível conseguir níveis de disponibilidade do processo produtivo, que antes
não podiam ser alcançados, sendo o maior tempo de operação que indica excelência da
manutenção e é garantia de produtividade” (PINTO; NASCIF, 2004).
Diante dessas atribuições o planejamento e controle de manutenção lida com
uma quantidade muito grande de informações, e visando facilitar o controle é necessário que o
sistema seja informatizado, ou seja, utilizar-se de um sistema que facilite o controle dessas
variáveis, a fim de garantir facilidade na leitura e processamento dos dados. Para Branco
Filho (2008) o PCM informatizado é aquele em que todas as informações referentes à
estratégia de manutenção sejam corretivas ou preventivas, são transferidas para um
computador de onde são geradas, ordens de serviço e para onde todos os dados coletados ao
longo de uma intervenção convergem. A figura 2 abaixo visa demonstrar os principais
benefícios e desvantagens de se utilizar um sistema informatizado ou optar pelo manual.

Figura 2 – Benefícios e desvantagens na utilização de controle manual versus informatizado.

Fonte – Reis et al, 2010, p.8.
 27

Branco Filho (2008) salienta ainda que, apesar dos benefícios do controle
manual, este só deve ser utilizado se a empresa for muito pequena e possuir poucas máquinas,
visto que o controle informatizado permite levantamento de dados para uso na empresa como
um todo integrando diversas áreas em velocidades incríveis, justificando sua utilização.

2.6 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (SIG)

O fenômeno de informatização ganhou escalas maiores depois da criação e

desenvolvimento dos computadores, onde passou a ser possível reunir uma quantidade maior
de informações, fazendo-os capazes de se comunicar com os processos industriais. Marcelino
(2006) defende que nesse momento os gestores poderão acessar as informações com maior
velocidade, levando-os a ter tempo para melhorarem seus processos, analisarem os seus
dados, tornando essas informações valiosas para a cadeia produtiva.
Além dessas evoluções, ao longo dos anos é possível perceber que os
acontecimentos históricos e a globalização contribuem para o surgimento de novas
necessidades, salientando-se assim a Tecnologia da Informação (TI). Detentora principal da
função de melhoria nos processos produtivos, a tecnologia da informação representa
integração entre a tecnologia (computadores), com os processos e pessoas, tomando como seu
principal objetivo fornecer informações de qualidade para qualquer processo que necessite de
comunicação, a fim de garantir a maior qualidade e objetividade das ações. O mesmo autor
coloca que a tecnologia da informação pode ser fator de ligação, capaz de viabilizar a
integração em abrangência global, facilitando o desenvolvimento de novas estratégias, novas
estruturas organizacionais e novas formas de relacionamento entre os elos da cadeia produtiva
(MARCELINO, 2006).
Os sistemas de informação possuem três atividades básicas, que segundo
Laudon e Jane (2004 apud CANAL, 2014) são:
A entrada, na qual ocorre à coleta e captura dos dados brutos de dentro da
organização ou de seu ambiente externo. O processamento, responsável por converter os
dados em uma forma mais significativa e a saída, que fará a transferência dos dados para as
pessoas interessadas, ou seja, que farão uso dos mesmos. A figura 3 mostra um fluxograma
básico dessa função dos sistemas de informação.
 28

Figura 3 – Atividades dos sistemas de informação, entrada, processamento e saída.

Fonte – CANAL, 2014. p.15.

Para o setor de manutenção, a informação é algo indispensável em qualquer

decisão que precise ser tomada, pois boa parte das ações de manutenção podem ter
consequências diretas na lucratividade e na segurança das organizações, além disso, observa-
se que na contemporaneidade, não há tempo hábil para que esses processos demorem,
inviabilizando qualquer atividade manual, já que a lucratividade depende de respostas rápidas.
Tavares (1987) ressalta que as decisões na área de manutenção só têm
efetividade, se for possível basear suas decisões em dados que sejam coletados e gerados
convenientemente no mais breve espaço de tempo possível, produzindo assim, gráficos,
relatórios, tabelas com conteúdo coerente e conciso.
Buscando entender melhor como a tecnologia da informação pode atender as
necessidades não só do setor de manutenção, como também de qualquer outro, é necessário
apresentar o conceito de Sistemas Integrados de Gestão (SIG), que, de acordo com O’Brien
(2004 apud SOUZA, 1999, p. 16) é um conjunto organizado de pessoas, hardwares,
softwares, redes de comunicação e recursos de dados, capaz de coletar, transformar e
disseminar informações dentro e fora de uma organização, equilibrando as funções de
manufatura, a fim de otimizar os recursos.
Os sistemas integrados de gestão surgiram a partir de necessidades das
manufaturas de controlar os recursos que eram necessários para o processo, infelizmente esse
trabalho era demorado e pouco preciso quando realizado manualmente. Desde então surgiu o
MRP (Material Requirement Planning), que em português significa “Planejamento das
Necessidades de Materiais”, definido por Marcelino (2006), como um sistema capaz de
oferecer integração entre os bens da organização, baseado no que se tem disponível e a
 29

periodicidade de abastecimento, levantando em consideração informações como o nível de

estoque, tempo para reposição, lote mínimo, consumo previsto e outras variáveis.
O MRP não foi considerado eficaz o suficiente a ponto de resolver os
problemas das organizações e, na década de 80, o conceito se renovou, devido a altas
mudanças incorporadas nas suas funcionalidades, o MRP passou a agregar informações de
outros setores como o contábil e o financeiro, mudando o seu foco de controlador de materiais
para administrador de recursos de manufatura, onde nasce o conceito de MRPII. O
Manufacturing Resource Planning, conhecido como MRPII é definido por Corrêa et al. (1997
apud MARCELINO, 2006), como um sistema capaz de unir não só o cálculo das necessidades
de materiais, mas agora funções como a de planejamento de vendas, cálculo de demanda,
necessidade de materiais e o controle do chão de fábrica, proporcionando melhores resultados
aos processos produtivos.
Segundo Branco Filho (2000) se essas necessidades forem levadas para o setor
de PCM, é visível que o mesmo lida com uma quantidade muito grande de informações que
na maioria das vezes tem impacto direto ao setor financeiro e produtivo, criando uma
necessidade grande de interação entre as áreas, que só pode ser alcançada com o auxílio da
migração do sistema manual, para o sistema informatizado, visto que a real função dos
sistemas integrados de gestão é de melhorar a comunicação entre os setores.
O responsável então por realizar essa comunicação entre a área de manutenção
e a administração é um software de apoio à decisão, que de acordo com Lobo (2009), é
responsável por unir informações úteis e relevantes, disponibilizar com facilidade as mesmas,
construir modelos, realizar previsões, detectando situações anômalas, dar suporte para as
decisões individuais ou em grupo, capacitando à resolução de problemas pouco estruturados e
mal definidos. Ou seja, um sistema de apoio à decisão será responsável por realizar a
interação entre o operacional e o administrativo, facilitando a tomada de decisões referentes à
manutenção, que na maioria das vezes podem causar falhas imprevisíveis na linha produtiva,
evidenciando maior necessidade de respostas rápidas do setor de manutenção (CANAL,
2014).
 30

3 MÉTODO DE PESQUISA

O conceito de método de pesquisa pode ser definido por Rodrigues (2007)

como o conjunto de abordagens técnicas, unidas a processos do cotidiano, com o objetivo de
formular e resolver problemas de maneira sistemática, ou seja, utiliza-se de uma pesquisa
cientifica baseada em raciocínio lógico, buscando encontrar soluções para o problema
proposto.
Sabendo da importância de se escolher o método mais coerente em relação ao
problema pesquisado, foi escolhido o método de estudo de caso, caracterizado por ser uma
pesquisa realizada em um cenário real, lidando com fenômenos que não possibilitam o
controle sobre a maneira que acontecem, apenas garante o entendimento do assunto, devendo
ser realizada em campo, a partir da coleta de dados e informações capazes de serem
interpretados, a fim de compreender e explicar o problema pesquisado. Complementado essa
definição, Insper (2012) define “o estudo de caso como um problema que reproduz os
questionamentos, as incertezas e as possibilidades de um contexto empresarial que dispara a
necessidade de ação”.
A partir de todas essas definições Yin (2001), afirma que o objetivo geral do
estudo de caso deve ser de compreender os diferentes fenômenos sociais, em um cenário onde
não há uma linha de delimitação entre o fenômeno e o seu contexto, fazendo do investigador o
principal responsável no tratamento das informações, exigindo do mesmo cuidado com
generalizações e sempre um pensamento voltado ao rigor científico da pesquisa.
Portanto, o método escolhido para desenvolver a presente pesquisa, foi o
estudo de caso, visando responder qual o benefício de informatizar o setor de planejamento e
controle de manutenção, ele é capaz de buscar conhecimentos na área estudada com pesquisa,
observação, classificação e interpretação dos resultados, em um número muito pequeno de
observações, delimitando o problema e facilitando o entendimento (VERGARA, 2005 apud
REIS et al., 2010).
Dessa maneira, inicialmente o estudo procurou levantar e validar as
informações de campo, a partir de observações, desenvolvendo ao longo do processo de
informatização um banco de dados, que pode ser utilizado para testar as hipóteses de que a
 31

manutenção pode ser um fator estratégico, desde que haja gerenciamento em suas operações,
de maneira qualitativa ou quantitativa.
O presente estudo teve uma abordagem qualitativa, que definida por Kauark et
al. (2010), trata-se de uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, não sendo
necessária a utilização de métodos e técnicas estatísticas, sendo o ambiente natural a principal
fonte dos dados, é descritiva e a analise é indutiva, não podendo ser transformada em
números.
É considerada como abordagem qualitativa, por se tratar especificamente de
um estudo de caso que almeja comparar os dados dos dois sistemas de gerenciamento do
planejamento e controle de manutenção, sendo um informatizado e outro manual. As
informações foram coletadas através de um software de manutenção, exemplos das atividades
realizadas, dados advindos do feed back das ordens de manutenção e planilhas de controle
capazes de garantir diagnóstico das atividades do setor.
De acordo com as informações levantadas na presente pesquisa passaremos à
análise dos resultados comparativos entre o processo manual e o informatizado, visando
responder a questão de pesquisa. Essa análise será realizada partir de relatórios, imagens e
processos advindos do sistema de manutenção, além de outros dados, tais como:
treinamentos, planilhas de controle, gráficos de eficiência, disponibilidade e falhas produtivas.
 32

4 ESTUDO DE CASO

O presente estudo visa explorar a questão de que na atualidade se torna muito

mais difícil um planejamento e controle de manutenção trabalhar sem auxilio de um software,
diante do volume de informações que devem ser processadas, os controles manuais e as
planilhas eletrônicas nem sempre são eficazes, acarretando atrasos e precariedade nas
informações que são transmitidas para os setores administrativos, que por sua vez é
responsável pela tomada de decisões gerando impacto significativo na saúde da empresa.
Para realizar esta pesquisa foi escolhida uma empresa da indústria
sucroalcooleira, caracterizada por uma produção continua e que depende de alto desempenho
para minimizar os custos produtivos e assim poder comparar os sistemas manual e
informatizado identificando os benefícios.

4.1 A EMPRESA

A empresa utilizada nesse estudo foi fundada em 1999. Trata-se de empresa

com capacidade produtiva restrita e parcialmente alta para o período. Sua produção destinava-
se unicamente a produção de álcool, diante do aumento da demanda após o plano de
desenvolvimento criado para o setor.
De acordo com o histórico da empresa, após 15 anos de desenvolvimento, o
processo produtivo agregou um maior mix de produtos. Com a globalização a empresa
investiu nos setores tecnológicos para acompanhar o desenvolvimento e, atualmente conta
também com a produção de açúcar e energia. Estrategicamente a empresa certificou-se na ISO
14.001 e, consequentemente, todas as suas áreas empresariais acompanharam esse
desenvolvimento, inclusive a área de manutenção.
Localizada na região de Franca/SP, a empresa analisada se caracteriza por um
processo produtivo sazonal que se divide em dois períodos anuais o de safra e o de
entressafra. O período de safra é caracterizado pela colheita da cana de açúcar e na produção
dos produtos em um processo contínuo, já o período de entressafra é onde existe o plantio e a
 33

manutenção preventiva (MP), visando garantir a produtividade na safra seguinte. Pode-se

perceber diante dessas informações que o controle adequado das ações feitas no período de
entressafra, será de grande ajuda na conservação dos custos, já que nesse período não há
produtividade. Com aproximadamente 15 mil toneladas de cana moída por dia a empresa se
destaca pela grande área produtiva que depende de altos investimentos em práticas
preventivas, visando reduzir as paradas indesejadas de produção.
Hoje, com aproximadamente 1500 funcionários a empresa é uma joint-venture
de uma grande multinacional onde as demais partes das ações estão em poder de micro
acionistas. Vem em constante crescimento e boa parte de sua produção hoje é destinada ao
setor internacional, tendo como os principais clientes Rússia e União Européia.
A manutenção tem passado por muitas mudanças principalmente em função do
rápido crescimento na quantidade e variabilidade dos itens físicos que devem ser mantidos,
como: equipamentos, instalações e pessoas, projetos complexos e que exigem maior controle
e gerenciamento tem sido parte integrante das organizações, buscando cada vez mais a
excelência produtiva.

4.2 O PROCESSO PRODUTIVO

Para entender melhor os objetivos do trabalho e os objetivos da manutenção,

serão descritos os processos produtivos que compõem os vários setores da organização e
apresentado um fluxograma visando facilitar o entendimento do fluxo de processos mediante
a figura 4, a seguir:
 34

Figura 4 - Fluxograma de processos produtivos da indústria.

Fonte: Autor.

4.2.1 Recepção da cana

Como se pode perceber no fluxograma a recepção de cana é o local de chegada

dos materiais necessários na transformação, ou seja, ele quem receberá a matéria prima e
colocará a mesma no fluxo produtivo. É um setor composto por uma quantidade considerável
de equipamentos, com funções específicas e importantíssimas para determinar a qualidade dos
recursos que estão sendo utilizados no processo produtivo. É composto por uma balança
capaz de definir a quantidade de matéria prima que entra no processo e sondas responsáveis
por tirar amostras e analisar sua qualidade.

4.2.2 Extração do Caldo

A partir da figura 5 é possível perceber que esta é a segunda etapa em que o

produto passa. O processo começa com a entrada da matéria prima nos equipamentos, capazes
de limpar, picar e triturar a cana de açúcar, tornando-a produto para extração de caldo nos
difusores e moendas. Esses processos contam com equipamentos robustos e altamente
perigosos, exigindo uma quantidade muito grande de instrumentos e automação industrial,
 35

capaz de minimizar os riscos das falhas. Além disso, são equipamentos que causam impacto
direto na produtividade, exigindo controle muito maior nas atividades de manutenção,
controle de sobressalentes e tarefas preventivas.

4.2.3 Tratamento do Caldo

Todo o caldo extraído do processo de extração é levado através de tubulações

para o setor de tratamento do caldo, como demonstrado pelo fluxograma produtivo (Fig. 5). O
setor de tratamento, por sua vez, é capaz de aquecer, tratar com produtos químicos e deixar a
matéria prima usual para os setores seguintes que utilizam caldo como sua principal fonte de
recursos na transformação no produto final, que tem diferenciação para o setor de álcool e
açúcar.
Tais processos são executados por equipamentos/aquecedores, que são
responsáveis em injetar vapor e elevar a temperatura do caldo, assim como, bombas de
recirculação são responsáveis por fazer com que o mesmo passe por todos os aquecedores e
trocadores de calor, evaporadores e pré-evaporadores capazes de retirar toda a água existente
na mistura, aumentando assim, a densidade do caldo para envio à fábrica de açúcar.
Por fim, o setor conta, também, com uma gama relativamente alta de
instrumentos de controle como transmissores de pressão, vazão e nível, responsáveis por
manter o processo em andamento, sem que os operadores precisem controlar manualmente as
variáveis.

4.2.4 Caldeiras

Caldeiras é o setor responsável pela geração do vapor utilizado na indústria,

seja para aquecer o caldo, ou acionar equipamentos. A organização possui duas caldeiras uma
de 21Kgf/cm² e outra de 67Kgf/cm² capazes de suprir toda a demanda de vapor da indústria.
Para facilitar o balanço de vapor elas alimentam duas linhas independentes e
com características particulares. Recebe a água que será evaporada da estação de tratamento
de águas (ETA), que deverá passar por um processo de desmineralização deixando-a isenta de
 36

minerais. Para combustão, ambas as caldeiras utilizam-se do bagaço que sai das moendas
localizadas no setor de extração, e que é transportado através de transportadores de borracha
até os alimentadores da caldeira, fluxo que pode ser percebido através do fluxograma
produtivo.
As caldeiras possuem ainda processos de limpeza dos gases, caracterizado por
ser um sistema de contra fluxo onde os gases são aspirados através de exaustores e são
lançados pelas chaminés isentos de água ou demais particulados, que seguem para o próximo
sistema, o de controle de fuligem. Esse se utiliza de um projeto que consiste em decantar o
particulado, obtendo apenas água que possa ser reaproveitada no processo.
Trata-se da área mais vulnerável da empresa, pois exige um monitoramento
contínuo e muito especifico, uma vez que qualquer operação incorreta poderá causar enorme
prejuízo à organização, bem como graves riscos a segurança dos colaboradores.

4.2.5 Produção de Açúcar

O setor de fabricação de açúcar pode ser dividido em duas grandes etapas a

fabricação de massa A e a fabricação de massa B. A fabricação de massa A utiliza o xarope
vindo do tratamento de caldo junto com o magma, advindo da fabricação de massa B e
transforma em açúcar.
A maioria dos processos realizados neste setor é através de equipamentos com
pouca funcionalidade, ou seja, são tanques aquecidos de vapor, capazes de formar vácuo para
cozer a massa de açúcar, tornando-a subprodutos necessários para a produção do açúcar em
cristal. O setor também é composto por exaustores com finalidade de secar toda a umidade do
açúcar, transportadores de borracha que levam o açúcar até o armazenamento e um setor
responsável pelo carregamento dos caminhões, ou seja, responsável pela saída do produto a
partir da venda. Figura 4.
 37

4.2.6 Produção de Etanol

O processo de produção visa o álcool hidratado e o álcool anidro como

produtos dos processos realizados. Podemos descrever como processos o setor de
Fermentação e Destilação.
O processo de fermentação consiste em tratar leveduras em cubas especificas,
dosando antibióticos se necessário para manter o padrão estipulado pelo setor de qualidade.
Dentro da área de fermentação é possível verificar um conjunto simples de equipamentos, que
são utilizados para tratar antibióticos, leveduras e produzir o vinho necessário na produção de
álcool.
A destilação é a etapa onde o vinho advindo da fermentação será transformado
em álcool. A destilaria possui colunas que unirão produtos e subprodutos do processo para
produzir o etanol e o óleo fusel, um resíduo do processo (vide Fig. 4). O setor de destilação é
altamente perigoso, no qual a maior parte das manutenções executadas deve ser com o sistema
parado, visando reduzir os riscos.

4.2.7 Circuito de Águas

Esse setor pode ser divido em duas áreas, uma delas sendo a estação de
tratamento de águas (ETA) e o outro a desmineralização da água. A ETA pode ser
caracterizada por ter piscinas e torres de resfriamento que capacitam o bombeamento de água
novamente para o processo produtivo, como se pode perceber na Figura 4, a água é utilizada
em todos os setores. Na desmineralização o processo utilizado é o de osmose reversa, onde
um solvente é separado de um soluto de baixa massa molecular, através de uma membrana
permeável ao solvente, mas não ao soluto, retendo as partículas.
 38

4.2.8 Geração de Energia

O setor de geração de energia recebe o vapor do setor de caldeiras, como visto

na figura 4, e é composto por uma subestação capaz de dividir a carga produzida pelos dois
geradores durante o processo. A empresa possui dois grandes geradores capazes de produzir
22 MW/h, através da queima de bagaço nas caldeiras.
Vale lembrar que os processos foram descritos conforme entendimento do
autor, nos quase quatro anos de trabalho no setor de PCM. Contam ainda com a ajuda de
outros profissionais destas áreas que o capacitaram a chegar a tal entendimento.

4.3 O PCM

A importância do setor de planejamento e controle de manutenção é grande,

visto que serve para harmonizar todos os processos que interagem na manutenção. Ele
permitirá, entre outros aspectos, identificar com clareza quais são os serviços a serem feitos,
quando devem ser executados, quais os recursos necessários para realização da tarefa, quanto
tempo deverá ser dedicado, qual será o custo e quais implicações essa tarefa existe na
segurança do meio ambiente e do trabalhador.
Apresenta-se neste capítulo como foi o desenvolvimento do setor e quais são
suas atribuições na cadeia de valor da organização, possuindo características particulares que
podem divergir a qualquer momento de outras ideias expostas. O setor de PCM da empresa
foi colocado em pauta por volta de 2005, onde foram propostas as melhorias para o setor de
manutenção industrial que consistia apenas em resolver problemas. Infelizmente, nesse
período foram dedicados poucos esforços para concretização da ideia e apenas em 2007, o
setor realmente voltou a ter efetividade diante das necessidades de mercado e as
transformações que a empresa passou, sendo antes uma empresa familiar e agora uma S/A.
Essas transformações exigiram do setor de planejamento um maior controle das
informações, de forma a garantir previsibilidade das ações. Criando assim um conjunto de
atividades que deveriam ser executadas pelo setor de PCM, buscando atingir os objetivos
propostos pela administração da empresa, sendo eles:
 39

 Levantamento dos dados da empresa e modificações: estudo capaz de

facilitar o entendimento da necessidade dos equipamentos, tornando-os conhecidos para os
responsáveis pela manutenção e também para os setores que não atuam diretamente no
operacional, como o de compras, responsável pela reposição das peças que muitas vezes
nunca tiveram contato;
 Acerto das instalações e Organograma: o PCM como órgão regulador
da manutenção, agrega benefícios ao manter as informações sobre a infraestrutura das
instalações organizada, facilitando a identificação de possíveis problemas. Além disso, a
estrutura hierárquica tem função objetiva para a manutenção, deixando bem definido quem
são os verdadeiros responsáveis pelas atividades, reduzindo as falhas de comunicação;
 Criação das ordens de serviço: atividade chave do setor de PCM,
responsável por disseminar a necessidade de manutenção dos equipamentos para os
responsáveis, identificando as falhas e promovendo programação adequada para resolvê-las.
A criação da ordem de serviço (O.S) é importante para iniciar uma determinada tarefa, capaz
de agregar informações do equipamento e identificar com clareza o problema, facilitando a
delimitação da atividade e os itens necessários para sua realização;
 Apontamento de hora dos colaboradores: atividade capaz de
diagnosticar a eficiência do setor de manutenção, apontando a necessidade ou não de
contratação de colaboradores, pois identifica ociosidade ou sobrecarga de trabalho,
identificando as horas trabalhadas por cada operador e em quais equipamentos elas foram
gastas, capaz de proporcionar ainda que a qualidade das tarefas seja observada;
 Arquivo e documentação técnica: também considerado como função do
PCM organizar e gerenciar os arquivos técnicos, visando deixar sempre a disposição
informações necessários sobre o maquinário ou sistema produtivo;
 Desenvolvimento e controle das fichas de inspeção: considerado como
tarefa do PCM, a criação juntamente com o setor responsável das fichas e check-list’s de
inspeção sendo elas preventivas ou preditivas. A maioria dos controles se faz necessário para
antever possíveis falhas dos equipamentos, realizando tarefas que podem ser preparadas com
antecedência e que são de conhecimento de todos do setor;
 Cadastramento dos equipamentos: o PCM deverá sempre manter a
planta industrial atualizada, pois os equipamentos sempre deverão estar cadastrados, visando
obter maior controle dos dados e viabilizar a identificação dos mesmos. É importante que
 40

setor se atente para essas mudanças e atualizações, não deixando um local com divergência
entre o equipamento instalado em campo e o identificado nos controles;
 Análise dos indicadores de eficiência: o PCM deve estar sempre com os
indicadores de eficiência atualizados, eles são os itens mais importantes para identificar se a
manutenção caminha de acordo com a expectativa, são responsáveis por mostrar as
informações necessárias para avaliar as atividades do PCM, garantindo facilidade em
encontrar os gargalos das atividades, falhas de comunicação, falta de eficiência e outros
fatores que podem garantir sucesso ao setor.
O setor também conta com outras áreas de auxílio, que fornecem as
informações de manutenção preventiva e preditivas realizadas ao longo do período produtivo.
Essas áreas de manutenção também informam suas necessidades ao PCM, uma boa atitude
que garante que o setor domine uma gama maior de dados, que capacita a identificação de
problemas com antecedência, visando aumentar a disponibilidade dos equipamentos.
Desta maneira, o ambiente de PCM é quem reúne as informações operacionais
dos sistemas produtivos, colocando a necessidade de sistemas para auxiliar na execução e
controle desses dados. Uma quantidade dessas de informação dificulta o controle manual e
nem sempre o controle a partir de planilhas como as de Excel, são o bastante para gerenciar os
dados, uma vez que eles transitam em grande velocidade e quantidade. Pensando que o PCM
é a peça chave para realização das atividades de manutenção, podemos dizer também que, a
eficiência global das linhas produtivas está diretamente ligada com a maneira que o setor
gerencia essas atividades, tornando-as benéficas ou não para a disponibilidade de
equipamentos, confiabilidade dos sistemas produtivos e lucratividade, justificando-se assim a
utilização de um software dedicado capaz de suprir as necessidade e alcançar os objetivos.

4.4 O SOFTWARE DE MANUTENÇÃO (COSWIN)

O software Coswin de manutenção foi adquirido pela empresa em 2009, o qual

é produto da Siveco Group, considerada hoje especialista em software de gerenciamento de
manutenção e ativos.
O programa tem interface simples e dedicada a soluções dos problemas de
manutenção. Sua funcionalidade pode ser encontrada na gestão dos ativos, registrando e
codificando as peças de reposição, mostrando a estrutura funcional dos equipamentos, edição
 41

de ordens e solicitações de serviço e ainda analise de falhas. Capacita o setor a utilizar a

manutenção planejada, com o gerenciamento das atividades de qualquer tipo de manutenção,
gerenciar os recursos, tempos de atividade, alocação de funcionários e capacitação, além de
agendar as atividades e gerar os planos automaticamente levando em consideração às
informações necessárias.
O software possui ainda um módulo de gestão de estoque para almoxarifados,
permitindo a entrada e saída de peças do estoque, reservas e informações para reduzir o valor
dos itens estocados. Esse módulo é integrado com o de compras e pode gerar pedidos de
acordo com as baixas em estoque facilitando a compra de produtos e evitando a falta de
suprimentos. O software ajuda ainda na gestão de projetos possuindo um local especial para
desenvolvimento de tarefas e o sequenciamento das mesmas, garantindo uma visão total do
projeto.
No período de sua aquisição, o software Coswin foi o que atendeu às
necessidades da empresa e foi considerado também um dos que possuíam o melhor
custo/benefício.

4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para analise dos resultados da informatização do setor de planejamento e

controle de manutenção, é importante salientar que o objetivo não é apresentar o benefício
financeiro, considerando que o mesmo esteja intrínseco nas melhorias encontradas com a
proposta.
Foram levados em consideração os dados levantados no período de 2011 a
2013. O desenvolvimento do Coswin existe para facilitar e agrupar as informações necessárias
para um melhor desempenho nas atividades de manutenção. Evidenciando as diferenças do
sistema anterior com o novo, transpondo boa parte das atividades manuais para atividades
informatizadas, visto que, a organização da manutenção é uma necessidade e a informatização
é uma forma de atingir esse objetivo.
Para isso foi desenvolvida uma tabela com informações sobre as vantagens e
desvantagens da utilização de um sistema manual versus um sistema informatizado,
colocando os pontos que mais foram importantes para visualizar os benefícios de se optar
entre um e outro. A Figura 5 a seguir apresenta o quadro comentado anteriormente.
 42

Figura 5 – Vantagens e desvantagens dos sistemas de controle manual e informatizado.

Fonte: Elaborado pelo Autor, 2014.
 43

A partir da figura 5 é possível perceber as vantagens e desvantagens da

utilização de cada um dos sistemas para gerenciar as atividades do setor de planejamento e
controle de manutenção. Os sistemas manual e informatizado de gestão possuem
características especificas que facilitam a visualização de suas diferenças, proporcionando as
organizações buscarem o mais efetivo para suas características de gerenciamento.

4.5.1 Levantamento e Cadastramento de Equipamentos

A informatização do setor de PCM teve impacto direto ao modo de execução

das atividades atribuídas ao setor. O levantamento dos dados técnicos da planta industrial,
sendo uma atividade importante, passou a ser executada pelo software, relacionando mais
facilmente todos os equipamentos alocados para produção, bem como seus sobressalentes,
necessidades de manutenção e outras informações importantes. A figura 3 pode representar
como essa atividade era feita antes do processo de informatização.

Figura 6 – Planilha de cadastramento de equipamentos.

Fonte: Empresa em estudo.

Apesar dos baixos custos de aplicação do controle e a maior facilidade em lidar

com a cultura da organização, os sistemas manuais baseados em planilhas de Excel não
atenderam bem a necessidade do setor de manutenção, inclusive por necessitarem de uma
quantidade muito grande de dedicação e tempo para serem preenchidos e assim, garantirem
pouca confiabilidade dos dados.
 44

Na informatização do sistema, os problemas relacionados a informações

duplicadas, diminuíram, uma vez que o software avisa ao operador que o código sequencial já
foi usado anteriormente. Além disso, ele diminuiu o tempo de cadastramento, pois os
operadores sentiram maior facilidade ao executar as tarefas no software. Outro benefício
trazido pela informatização foi à diminuição dos erros de cadastro, sendo que antes muitas
informações advindas da planilha de Excel não eram confiáveis e poderiam estar duplicadas.
A figura 7 a seguir mostra a tela de cadastramento de equipamentos,
identificando a codificação automática levando em consideração o sequencial escolhido.

Figura 7 – Tela de cadastramento de equipamentos do software Coswin.

Fonte: Empresa em estudo.

A partir de agora as informações das planilhas podem ser alocadas diretamente

no programa. Ele aumentou a capacidade do banco de dados e agora pode agregar um número
maior de informações, inclusive os dados técnicos do equipamento, facilitando o
entendimento das necessidades de manutenção de cada equipamento por parte dos
responsáveis. A figura 8 a seguir mostra claramente que o sistema informatizado pode reunir
agora aquelas informações que eram difíceis de serem encontradas em manuais, apenas com
um clique, dando suporte a qualquer operação de manutenção que necessite de informações
técnicas do fabricante.
 45

Figura 8 – Tela de cadastramento de informações técnicas dos equipamentos do software Coswin.

Fonte: Empresa em estudo.

4.5.2 Ordem de Serviço

Outro item muito importante na redução das atividades desnecessárias do PCM

foi a informatização da ordem de serviço. Antes essa ferramenta era feita em Excel e exigia
todo o cadastramento das informações manualmente, forçando o planejador a fazer parte do
preenchimento, pois ele quem detinha as informações necessárias do equipamento.
Essa antiga prática, muitas vezes, não funcionava porque a empresa trabalhava
em um ambiente apenas de manutenção corretiva e nem sempre havia possibilidade do
planejador saber que aquele ativo entrou em falha, deixando boa parte dos serviços
executados sem cadastramento ou controle. Nessa realidade, nem sempre as descrições feitas
no papel pelos mantenedores eram condizentes com o equipamento que recebeu a manutenção
e isso gerava históricos com pouco teor confiável.
Tais ações traziam vários transtornos e diversos outros problemas, visto que
além da grande quantidade de armários necessários para armazenar/arquivar todas essas
ordens de serviço, ainda era necessário manter o controle de sua abertura e de seu fechamento.
 46

Outro fato relevante a ressaltar é que nesse período muitas manutenções não
eram realizadas por falta de organização dos mantenedores e gestores que muitas vezes
perdiam as ordens de serviço.
Na figura 9, a seguir, é possível visualizar uma ordem de serviço manual,
criada em Excel, que visava suprir as necessidades de comunicação da manutenção.
 47

Figura 9 – Ordem de serviço manual.

Fonte: Empresa em estudo.
 48

Quando a ordem de serviço passou a ser parte do software, foi possível reunir
as informações necessárias em uma única tela do computador, facilitando a localização dos
equipamentos com um clique, padronizando a linguagem das informações contidas nas ordens
de serviço, aumentando a velocidade de confecção das mesmas, facilitando a localização do
equipamento em falha e reduzindo a inatividade da manutenção. Além disso, o programa
proporciona um ambiente capaz de identificar os serviços abertos e concluídos, facilitando
alocar as forças de trabalho nos pontos críticos. A Figura 10 abaixo apresenta uma ordem de
manutenção do sistema Coswin, evidenciando que os dados sobre o equipamento agora estão
em um banco de dados, que facilita a identificação da real necessidade de intervenção.

Figura 10 – Ordem de serviço informatizada, sistema Coswin.

Fonte: Empresa em estudo.
 49

Outro ponto importante de ser verificado é a diminuição na quantidade de

ordens de serviço rejeitadas por problemas de preenchimento, inviabilizando o cadastramento
em qualquer banco de dados, fato que pode ser interpretado na Figura 11 a seguir.

GRÁFICO DE O.S PREENCHIDAS

INCORRETAMENTE/ANO
300

250

200

150

100

50

0
2010 2011 2012 2013

Figura 11 – N° de Ordens de serviços preenchidas incorretamente por ano.

Fonte: Empresa em estudo.

Faz-se necessário também apresentar o fluxograma percorrido pela ordem de

serviços até o seu final. O processo se inicia na solicitação de serviço (S.S) que pode ser feita
por qualquer um da operação, e em seguida se a solicitação for coerente é criada a ordem de
serviço que facilita a comunicação da manutenção. Este fluxo pode ser identificado na figura
12 a seguir.
 50

Figura 12 – Fluxograma da ordem de serviço, sistema Coswin.

Fonte: Empresa em estudo.

4.5.3 Indicadores de Desempenho

Diante da grande relevância dos Indicadores de Desempenho, tornou-se

essencial a criação da definição do desempenho das atividades executadas pela manutenção,
 51

assim sendo, optou-se em definir que a avaliação do desempenho do setor seria realizada
mediante esses indicadores, com finalidade de medir e indicar se o caminho percorrido é o
correto e, ainda, avaliar se há necessidade de melhorias, que agreguem valores/custos de
alguma forma para a organização.
Com a informatização do setor de planejamento e controle de manutenção,
passou a ser capaz de identificar a eficiência de cada setor de manutenção a partir de
informações processadas no software. A figura 13 mostra um gráfico retirado do Coswin que
identifica a quantidade de ordens de serviço por tipo que foram executadas por cada área de
manutenção.

Figura 13 – Aproveitamento produtivo da manutenção por tipo de intervenção.

Fonte: Empresa em estudo.

A partir deste gráfico pode-se analisar o aproveitamento das diferentes áreas de

manutenção, e sua leitura identifica claramente que alguns setores estão próximos aos 90% de
eficiência em todos os tipos de manutenção, já outros precisarão aumentar seu foco nas
manutenções preventivas que estão ficando de lado com uma eficiência baixa, próxima dos
50%. Isso mostra um indicador de desempenho considerado como aproveitamento mensal das
áreas de manutenção, mostrando um cenário razoavelmente bom para o sucesso produtivo da
organização, garantindo aos gestores identificar se realmente a sua área de manutenção está
sendo eficiente, atuando de maneira benéfica para o aumento da disponibilidade produtiva.
Outro indicador que com a informatização do setor de planejamento e controle
de manutenção foi capaz de ser gerenciado, foi o de disponibilidade das linhas produtivas. Ou
 52

seja, cada linha de produção possui uma capacidade mensal e sempre que a mesma não está
sendo utilizada por qualquer que seja o motivo, considera-se uma parada produtiva.
A Figura 14 apresenta um gráfico que pode ser justificado diante da
necessidade de demonstrar a as horas paradas por manutenção, ou seja, quanto tempo
disponível para produção foi perdido realizando-se manutenção, sendo elas preventivas,
preditivas, corretivas ou qualquer outra necessária, que promoveu paralisação da produção.

Figura 14 – Gráfico de disponibilidade das linhas produtivas, sistema Coswin.

Fonte: Empresa em estudo.

É possível perceber a partir das informações deste outro indicador que no geral
aproximadamente 50% da disponibilidade total das linhas produtivas, são comprometidas
pelo setor de manutenção. Isso não é um cenário considerado bom, uma vez que o setor deve
ser o responsável por garantir a maior confiabilidade e disponibilidade das linhas de
produção, visando o aumento da lucratividade. Analisando esse gráfico a alta administração
pode tomar as decisões coerentes para tentar aumentar a efetividade da manutenção e diminuir
a quantidade de intervenções feitas, reduzindo os retrabalhos.
Criando-se um paralelo a este indicador de disponibilidade da linha produtiva,
pode-se dizer que ele garante o estudo de outro indicador o de produtividade. A produtividade
está diretamente ligada ao processo produtivo, e podemos dizer que se o mesmo está
funcionando de acordo com o esperado a produtividade é considerada a ideal. Um indicador
de produtividade pode ser o responsável por demonstrar os lucros advindos do processo
produtivo, evidenciando também o custo do tempo parado.
A figura 15 abaixo mostra um gráfico com informações retiradas do software
de manutenção que mostra um comparativo de produtividade nesse mesmo período onde a
manutenção comprometeu cerca de 50% da capacidade produtiva.
 53

Produtividade em Tonelada de Cana

Moida/Mês
400000

350000

300000

250000
Capacidade Total
200000
Produção Efetiva
150000 Produção perdida
100000

50000

0
Linha 1 Linha 2 Geral

Figura 15 – Produtividade em tonelada de cana moída por mês.

Fonte: Empresa em estudo.

Isso mostra que a informatização promoveu também a criação de novos

mecanismos de verificar eficiência e de medir a capacidade de resolução de problemas de
cada funcionário, mostrando que pode haver divergências de conhecimento e falta de
treinamento de setor para setor, facilitando aos gestores identificar os pontos que exigem
melhoria contínua.

Figura 16 – Gráfico de paradas produtivas por turno, sistema CosWin.

Fonte: Empresa em estudo.
 54

Como apresentado na figura 16 que mostra a quantidade horas paradas por

turno no período de uma semana, mostrando que alguns deles possuem dificuldade ao
executar as manutenções, como o turno B que teve boa parte do tempo total parado referente
ao seu turno, garantindo diagnósticos como falhas operacionais ou falta de capacitação da
manutenção. Lembrando que diagnósticos assim necessitariam de uma analise mais profunda
das informações, uma vez que esse estudo apresenta apenas uma pequena parte das mesmas.

4.5.4 Treinamento e Capacitação

Além das constantes mudanças e da real dificuldade que muitos enfrentam com
operacionalização das novas tecnologias para a utilização de equipamentos contemporâneos,
ainda é possível sentir, concomitantemente, o grande impacto sofrido pelas mudanças da
cultura empresarial. Tais fatores tornam-se naturalmente, num primeiro momento, um
possível dificultador, para dar início em qualquer nova forma de desenvolvimento de
atividades, principalmente quando tiram as pessoas da sua zona de conforto e exigem novo
conhecimento, uma nova visão e principalmente novas práticas de trabalho.
É nesse momento que a empresa deve voltar-se ao treinamento e investimento
no desenvolvimento profissional de seus colaboradores. O treinamento é importante para
desenvolver as habilidades do indivíduo, possibilitando que o mesmo tire nas novas
tecnologias o melhor que elas possam oferecer em prol do seu próprio desenvolvimento, bem
como do crescimento da empresa, em busca da excelência.
Nesse sentido, foi desenvolvido um treinamento referente a cada área
específica, visando apenas apresentar as informações que cada setor deve gerenciar, não
alimentando informações desnecessárias.
Durante os treinamentos foi possível evidenciar as dificuldades dos
colaboradores em entender a missão e visão da organização, bem como a necessidade de
informações que permeia o ambiente produtivo, mostrando que seria necessário lidar de forma
diferente com cada colaborador, para viabilizar a estratégia.
Foi possível observar que tais problemas não são apenas encontrados na
informatização de um setor, mas sim em qualquer processo que exige mudança cultural dos
envolvidos. Alocar todo o treinamento no software melhorou a capacidade da manutenção de
 55

desenvolver treinamento, facilitando a coleta dos dados e mostrando através de figuras que
melhorou o entendimento dos colaboradores das informações passadas no treinamento.
 56

5 CONCLUSÃO

O propósito deste estudo de caso foi apresentar uma analise comparativa dos
mecanismos de gestão da manutenção, descrevendo algumas etapas executadas ao longo do
processo de informatização do setor de PCM em uma empresa de processo contínuo, visando
justificar o benefício que ele pode trazer para as atividades de gestão. As expectativas sob o
ponto de vista dos interessados, também foram atendidas, uma vez que a informatização
mostrou que é capaz de unir e integrar setores diferentes da organização e que possuem a
mesma finalidade, sendo ela melhorar a competitividade da empresa.
Foi desenvolvido também um sistema informatizado de manutenção que
permite o planejamento e controle das atividades que garante um histórico detalhado de
serviços executados, aumentando a confiabilidade do exercício da atribuição de cada ativo.
Essa realidade além de gerar maior confiabilidade ajuda na prevenção de possíveis falhas. O
resultado do projeto também trouxe maior conhecimento do sistema Coswin, que agora será a
principal ferramenta de trabalho do PCM, exercendo atividades mais conscientes, embasadas
em dados coerentes e concisos, facilitando a ação dos empregados e gestores da empresa. Tal
ação propiciou ainda maior engajamento por parte dos colaboradores junto aos processos de
manutenção, garantindo conhecimento das ferramentas disponíveis e facilitando a troca de
informações entre os setores.
Tais ações justifican-se através das expectativas sob o ponto de vista dos
diretores, que são de reduzir os custos produtivos, aumentar a disponibilidade da planta,
aumentar o tempo de utilização dos equipamentos e instalações e confiabilidade, que garante
aos clientes mais segurança na aquisição do produto. Vale lembrar também que os resultados
positivos dessa informatização só foram realmente possíveis devido ao comprometimento da
gerencia nas atividades necessárias para o bom funcionamento do software, investindo seu
tempo e recursos nas atividades certas. Com base nas etapas analisadas e na interpretação da
proposta, foi possível chegar a conclusões positivas da informatização do PCM.
O presente estudo permitiu concluir que as principais vantagens de
informatização são: (i) maior controle das informações necessárias para excelência na
manutenção; (ii) maior confiabilidade dos processos produtivos e dados de manutenção,
promovendo analises mais concretas, viabilizando processos de decisão; (iii) controle dos
 57

índices de qualidade da manutenção, que garantem gerenciamento seguro à manutenção; (iv)

possibilidade de estimativa de custos para realização de tarefas; (v) interface com o setor de
RH que agora pode controlar a efetividade dos operadores de manutenção e gerenciar sua
produtividade.
Contudo vale ressaltar que a excelência e o perfeito funcionamento na busca de
resultados através do novo sistema informatizado de manutenção só acontecerá se os dados
forem coletados e aferidos com o devido rigor técnico. Concomitante a isso, é de extrema
importância que as informações cadastradas no sistema sejam filtradas. Caso isso não ocorra,
o sistema poderá acumular excesso de dados desnecessários, tornando o programa apenas um
acumulador de informações e inviável.
Finalmente vale ressaltar que os caminhos foram apontados, mas para que a
empresa consiga alcançar os resultados positivos esperados, torna-se essencial o real
comprometimento e o empenho de todos os envolvidos nas atividades de gestão da
manutenção.
 58

REFERÊNCIAS

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. CB-25 Comitê Brasileiro da Qualidade.

Disponível em: <http:// www.abntcb25.com.br>. Acesso em: 14 jun. 2014.

BORMIO, M. R. Manutenção produtiva total (TPM). São Paulo: Cenpro, 2000.

BRANCO FILHO, G. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. Rio de

Janeiro: Ciência Moderna, 2008.

______. G. Dicionário de termos de manutenção, confiabilidade e qualidade. Rio de

Janeiro: Ciência Moderna, 2000.

CANAL, D. C. G. Administração em Sistemas de Informação. Usina Digital. Manual.

2014. Disponível em: <http://www.unisa.br/conteudos/5150/ f1722 953572/apostila/ apostila.
pdf>. Acesso em: 6 dez 2014.

CARREIRA, F.; SILVA, L.; CANEIRA, T. Manutenção: evolução e sua importância.

Instituto Superior de Engenharia de Lisboa. 2011 Disponível em: <http://pt.scribd.
com/doc/44259612/historia-e-importancia-da-manutencao>. Acesso em: 11 set. 2014

CARVALHO, A. M. D. et. al. Implantação de sistema informatizado para planejamento e

controle de manutenção: Empresa Vileflex. 2009. 91f. Monografia (Faculdade de Ciências
Exatas e Tecnológicas) – Universidade Vale do Rio Doce (UNIVALE), Governador
Valadares.

INSPER. O que é um estudo de caso. 2012. Disponível em: <http://www.insper.edu.br/

casos/estudo-caso/>. Acesso em: 20 dez. 2014.

KAUARK, F.; MANHÃES, F. C.; E MEDEIROS, C. H. Metodologia de pesquisa: guia

prático. Itabuna: Via Litterarum, 2010.

LOBO, V. Introdução a SAD. EM/ISEGI, 2009. Disponível em < http://www.

isegi.unl.pt/docentes/vlobo/isegi_SAD/SAD_1_introducao_2.pdf>. Acesso em: 07 dez. 2014.

MARCELINO, L. R. Sistemas Integrados de Gestão – SIG: livro didático. In:

MARCELINO, L. R.; GONÇALVES, V. J.; BITTENCOURT, D. F. de, BASTOS, V. Design
Instrucional. Palhoça: UnisulVirtual, 2006.
 59

NEPOMUCENO, L. X. Manutenção preditiva em instalações industriais: procedimentos

técnicos. São Paulo: Edgard Blucher, 1985.

NETTO, W. A. C. A Importância e a aplicabilidade da manutenção produtiva total

(TPM) nas indústrias. 2008. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) –
Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora.

O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet.

Tradução de Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

PINTO, A. K.; NASCIF, J. A. Manutenção: função estratégica. 2. ed. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2004.

_____. KARDEC, A.; XAVIER, J. de A. N. Manutenção: função estratégica.Rio de janeiro:

Qualitymark, 2007.

REIS, Z. C. de et. al. A Implantação de um Planejamento e Controle da Manutenção: um

estudo de caso desenvolvido em uma empresa do ramo alimentício. In: VI CONGRESSO
NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO. Niterói. 2010. Disponível em:
<http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg6/anais/t10_0268_0981.pdf>.
Acesso em: 20 jan. 2014.

RODRIGUES, W. C. Metodologia científica. Paracambi: FAETEC/IST, 2007.

SOUZA, R. G. F. de. Desenvolvimento do sistema de implantação e gestão da

manutenção. 1999. 112f. Dissertação (Programa de Pós Graduação em Engenharia de
Produção) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

TAKAHASHI, Y. OSADA, T. Manutenção produtiva total. Tradução Outras Palavras. São

Paulo: Instituto IMAM, 1993.

TAVARES, L. Administração moderna da manutenção. Rio de Janeiro: Novo Polo, 1999.

______, L. A. Controle de manutenção por computador. Rio de Janeiro: JR Editora

Técnica, 1987.

VIANA, H. R. G. PCM, Planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2002.
 60

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.