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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – CAMPINAS UNIDADE 3 (TAQUARAL)

CURSO: SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS 4º SÉRIE

CRISTIANE FAUSTINO PEREIRA

2809647776
JULIANA CORREA DOS SANTOS PAES
9526400213
LUCIANA COLUCE
2868946837

TUTOR PRESENCIAL: MILENE SAKZENIAN

TUTOR EAD: ÉRICA FERNANDES

DESAFIO PROFISSIONAL: A PIZZARIA

DISCIPLINAS NORTEADORAS: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO,

GESTÃO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DE DESEMPENHO, EDUCAÇÃO
CORPORATIVA, ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFICIOS.

Campinas, 16 de novembro de 2016.

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SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO....................................................................................................3
2 – TABELA...............................................................................................................5
3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................5
3.1 - Treinamento e desenvolvimento...................................................................5
3.1.1 - Contribuições do processo de treinamento e do desenvolvimento para
as organizações.................................................................................................7
3.2- Gestão do Desempenho................................................................................8
3.3 - Administração de Cargos, salários e benefícios.........................................10
3.4- Educação Corporativa..................................................................................12
3.5 - Gestão do Conhecimento............................................................................15
4- DESENVOLVER SOLUÇÕES............................................................................17
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................19
6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................20

1 - INTRODUÇÃO

Para Nadler (1984), treinamento é um esforço desprendido pelas

organizações para propiciar oportunidades de aprendizagem a seus integrantes.
Está relacionado à identificação e superação de deficiências no desempenho de
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empregados, preparação de empregados para novas funções e adaptação da

mão de obra a introdução de novas tecnologias no trabalho.
O crescimento de uma empresa, antes de passar por máquinas, métodos,
estrutura, processos e produtos, passa pelas pessoas que nela trabalham.
Mesmo possuindo os melhores equipamentos, facilidade de recursos e mercado
em potencial, sem pessoas capacitadas para usufruir dessas vantagens, não será
atingido o máximo possível do desenvolvimento.
Os programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) precisam adaptar-
se, a demanda é imediata e diversificada, como o aprendizado não restringe a
aquisição de conhecimento os profissionais da área de (T&D) devem promover
mudanças eficazes no comportamento a fim de melhorar o desempenho.
Chiavenato (1994) comenta que o impulso da modernização está nas
pessoas, ou seja, são elas que movem a organização com mais ou menos
velocidade, utilizando recursos de maneira eficaz ou não. Nesse contexto, treinar
e desenvolver profissionais são ferramentas responsáveis por tornar viável
qualquer tipo de mudança. Tornam-se fatores fundamentais de sucesso para as
organizações no contexto competitivo atual.
A capacitação dos profissionais de uma organização certamente determina
sua aptidão de resposta e adaptação ao mercado que está inserida. As iniciativas
de treinamento e desenvolvimento devem ser entendidas, portanto, como
instrumento fundamental quando integradas com a estratégia de organização, sua
estrutura e objetivos.
De acordo com Boog (1999) o treinamento quando bem definido é
favorável para o desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas
aprendem e aplicam seus conhecimentos, visando atingir objetivos específicos e
predefinidos de interesse mútuo. O mesmo autor ainda coloca que o treinamento
é uma instituição fundamental na gestão empresarial.
Aprimorar competências, criatividade e inteligência emocional de seus
colaboradores constitui o principal investimento das organizações no ambiente
corporativo contemporâneo. Incorporar esses valores ao ambiente empresarial
tem sido um dos principais desafios que mobilizam os gestores nas organizações.
Este projeto tem por fundamento assessorar, evidenciar e solucionar os
problemas da Pizzaria do Sr. Carlos Mararo, e de sua esposa Maria, que busca
ajuda para melhorar ainda mais os serviços da pizzaria.
A pizzaria Muraro, foi criada em 1990 em um bairro comercial e de
restaurantes na cidade de São Paulo. Possui um sistema diferenciado de serviço
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em que os clientes podem se servir com pedaços de pizzas. É comum ainda a

visita de turistas que buscam comida de qualidade por um preço justo.
Em 1980 Carlos e sua esposa abriram uma pizzaria em um bairro de
classe média da São Paulo. Contudo, o empreendimento não foi para frente. Faliu
em quatro anos. A estrutura do empreendimento era totalmente diferente. Carlos e
sua esposa reconhecem que suas pizzas eram de boa qualidade, mas que ainda
não tinham noção de administração e gestão para fazer de sua empresa um
negócio de sucesso.
Depois de falir, refletiu sobre o seu fracasso e resolveu fazer tudo diferente.
Pesquisou, estudou e observou pontos fortes e fracos de outras pizzarias e assim
montou a nova Pizzaria Muraro.
A pizzaria conta com 30 funcionários e os familiares dividem a direção.
Carlos é o gerente-geral, sua esposa, Maria, ajuda supervisionar a cozinha e
limpeza. A filha cuida do caixa e ajuda Carlos, seu pai, na gestão financeira. O
filho é responsável pela qualidade de atendimento dos garçons.
Embora feliz com o negócio e o reconhecimento dos clientes, precisa de
ajuda para continuar com o sucesso e reinventar e melhorar seu negócio. Sr.
Carlos entende que é sempre necessário antecipar mudanças, reinventar-se, pois
quem assim não procede a tendência ao fracasso aumenta consideravelmente.

2 – TABELA

QUALIDADES DEFICIÊNCIA MELHORIAS INOVAÇÃO

Bom atendimento Não é on line Exigir presença no curso

TREIN. E
DESENVOLVIMENTO Normas de higiene Alto custo dos cursos Premiar por presença Cursos on line
Aumentar a grade de
Curso prim. Socorro Curso não obrigatório cursos

Bom relacionamento com

cliente Não aceita cartão Aceitar cartão
GESTÃO DE Boa relação entre Aumentar número de Cardápio on line na
DESEMPENHO funcionários Tem fila lenta caixas mesa
Conta não vem na mesa Levar a conta na mesa

Estender os cursos
Treinamento da equipe Baixa procura pelos cursos Premiações de
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EDUCAÇÃO Falta de motivação

CORPORATIVA Capacitação individual financeira Avaliar o treinamento Capacitação para os
Transmissão do Falta da avaliação do Familiares dos
aprendizado treinamento Incentivar a capacitação funcionários

Pagamento de horas
Cesta básica Uso de banco de horas extras
CARGOS, SALÁRIOS
E BENEFÍCIOS Vale alimentação Convênio saúde Implantar conv. Saúde P.L.R.
Pouca flexibilidade de Aumentar flexibilidade
Convenio dental turnos turnos

Linha de produção
organizada Não faz propaganda virtual Anúncios virtuais Contratar uma
Fácil comunicação Contratar uma
GESTÃO COMERCIAL clientes Não há uma recepcionista recepcionista Agência de
Padronização no Padronizar o
Alta lucratividade atendimento atendimento Publicidade

3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 - Treinamento e desenvolvimento

As organizações atuais estão aprendendo que treinar e desenvolver

pessoas não são apenas dar acesso a informação com o intuito de que as
pessoas aprendam. O desenvolvimento das pessoas é imprescindível e as
organizações bem-sucedidas são conduzidas a investir, trazendo benefícios
diretos para as pessoas, organizações e clientes.
Borges-Andrade (2002) define treinamento como uma ação organizacional
planejada de modo sistemático, que possibilita a aquisição de habilidades
motoras, intelectuais, assim como o desenvolvimento de novas estratégias
cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a desempenhar suas funções
atuais ou futuras.
Para Nadler (1984), treinamento é um esforço desprendido pelas
organizações para propiciar oportunidades de aprendizagem a seus integrantes.
Está relacionado à identificação e superação de deficiências no desempenho de
empregados, preparação de empregados para novas funções e adaptação da
mão de obra a introdução de novas tecnologias no trabalho.
O desenvolvimento para Nadler (1984) é compreendido como um processo
mais abrangente, que inclui ações organizacionais que estimulam o livre
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crescimento de seus membros, que não visam necessariamente a melhoria do

desempenho atual, mas o desempenho futuro.
Desenvolvimento é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar
a pessoa para seu crescimento profissional, em determinada carreira, na
organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no trabalho. Seus
objetivos perseguem prazos mais longos (PALMEIRA, 2004).
Para Nadler (1984), educação visa a formação profissional mais
abrangente, relacionada geralmente a formação profissional para ocupações e
trabalhos futuros e desenvolvimento seria uma formação ampla, não
necessariamente ligada a profissionalização.
Os limites entre esses conceitos estão cada vez mais tênues, uma vez que
a necessidade de formação e atualização profissional, na atualidade tornou-os
muito sobrepostos (PILATI, 2005).
Apesar de diversos autores sugerirem diferenças entre as ações de
treinamento e as de desenvolvimento, para efeito deste projeto, sem que haja
prejuízo dos conceitos propostos para cada termo, Treinamento e
Desenvolvimento serão ambos entendidos como “qualquer atividade realizada
pelas empresas para aprimorar as habilidades das pessoas nas organizações”
(HAMBLIM, 1994).

3.1.1 - Contribuições do processo de treinamento e do desenvolvimento

para as organizações

Segundo Chiavenato (1999) o treinamento é relevante para as empresas

porque permite que os participantes tenham uma visão de longo prazo mais
ampla da organização na qual está inserida, conseguindo visualizar o seu próprio
futuro como colaborador.
O treinamento é também uma ferramenta introdutória, pois através dele é
possível transmitir ao recém-contratado, a cultura organizacional. Para isso, os
treinamentos de integração precisam ser planejados e bem conduzidos, pois a
partir deles, o novo funcionário forma as primeiras impressões sobre a empresa.
Um treinamento de integração mal executado ou despreparado pode não
criar no funcionário a dedicação e o respeito necessários para com a empresa,
não desenvolvendo comportamentos para o bom andamento do trabalho.
Portanto um bom treinamento auxilia na soluçãode muitos problemas
organizacionais, como o absenteísmo, desperdícios de materiais, redução da
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capacidade produtiva, ausência de motivação, danos em materiais e instalações,

dentre outros (CHIAVENATO, 1999).
Conforme esclarece Chiavenato (1999), quando se treina uma pessoa,
pode se estimular nela um sentimento de prestígio perante sua empresa, uma vez
que a organização demonstra sua preocupação em capacitar bem os seus
profissionais, oferecendo-lhes a oportunidade de crescimento pessoal e
profissional. A ação de treinamento pode acarretar vantagens a empresa, como o
aumento da produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade, redução na
rotatividade de pessoal, flexibilidade dos empregados, entrosamento,
aprimoramento de produtos e serviços, equipe auto gerenciada, velocidade no
ritmo das tarefas, empresa mais competitiva, busca de aperfeiçoamento contínuo,
descobertas de novas habilidades e aptidões, melhores condições de adaptação
aos progressos da tecnologia, maior economia de custos pela eliminação de erros
na execução do trabalho.
Para Neves Jr. (2002) há uma grande evidência de que os investimentos
em treinamentos estão associados ao aumento da produtividade em longo prazo,
dado que as empresas cujas operações estão baseadas em programas como
trabalho em equipes e círculo da qualidade obtém maior produtividade quando
estes programas estão em harmonia com a educação do colaborador. Afirma-se,
portanto que todo treinamento devidamente planejado, quando aplicado, é
vantajoso para a empresa visto que o capital desprendido para o treinamento
corporativo retorna sempre em benefícios.

3.2- Gestão do Desempenho

Embora os mecanismos de avaliação do desempenho tenham sido

utilizados para o controle dos trabalhadores desde a antiguidade, foi com o
surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do
desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de
processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo
com o advento do Taylorismo no início do século passado. As pesquisas de Taylor
para a racionalização do trabalho deram origem ás primeiras escalas de
“avaliação de mérito”, aplicadas, na época, para disciplinar o trabalho e interferir
no seu modo de realizar o trabalho.
Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de
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controle dos tempos e movimentos para os processos que consideram o

empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social
mais amplo (GUIMARÃES, NADER, RAMAGEM, 1998). A partir da necessidade
das organizações de contar como instrumento para estimular o trabalhador a
adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação desempenho
foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, das Ciências Sociais.
No que diz a respeito a responsabilidade da avaliação, por exemplo, essas
técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o
chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fracos e fortes do
subordinado, para outros modelos, como avaliação bilateral, em que o chefe e
subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais
recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou
seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados,
conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).
Assim, diversos tem sido os mecanismos utilizados pelas organizações
para avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando
devolver metodologias adequadas ás suas necessidades e finalidades. Enquanto
na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao
desenvolvimento de recursos humanos e á melhoria do desempenho no trabalho
(GOODALE, 1992; LUCENA, 1997), na perspectiva crítica, a avaliação é
entendida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle
psicossocial sobre os trabalhadores (PAGÉS, et al, 1993).
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito
alternativo ás técnicas tradicionalmente utilizadas para avaliação desempenho.
Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os
esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado
deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que
espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua
atuação efetiva (trabalho realizado), mas também a existência de algum
mecanismo de acompanhamento que permite corrigir desvios para assegurar que
a execução corresponda ao que foi planejado (LUCENA, 1997; ALURI, REICHEL,
1994). O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um
processo que envolve atividades de planejamento, acompanhamento e de
avaliação propriamente dita (GUIMARÃES, 1998).
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As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de

desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois,
como sugerem Oliveira-castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho é
resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas, também
das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da
organização. Um sistema de gestão de desempenho conforme descrito por
Guimarães, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nível corporativo, o
planejamento, o acompanhamento e a avaliação restringem-se a missão, a visão
e aos objetivos macros, tendo sustentabilidade da organização como resultado
esperado. No nível divisional e funcional, o interesse recai sobre os objetivos e
metas de cada unidade produtiva da empresa, visando a eficácia organizacional.
No nível grupal, avaliação concentra-se sobre os objetos e processos de trabalho,
isto é, sobre as equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é
o resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento no ambiente de
trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a qualidade dos
produtos e serviços gerados pela organização.
Como visto, a gestão desempenho faz parte de um processo maior de
gestão organizacional, uma vez que permitem rever estratégias, objetivos,
processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando
a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade a
organização.

3.3 - Administração de Cargos, salários e benefícios

A valorização do trabalhador depende do ponto de vista de seu

empregador, de alguns quesitos, dentre os quais se destacam: nível de
escolaridade, experiência, iniciativa pessoal, esforço mental e físico,
responsabilidade, horários, condições e riscos de trabalho, dentre outros.
A esse respeito, é interessante o que diz Toledo (1978, p. 96) quando cita
que “cada função ou cada cargo, dentro de uma empresa, tem o seu valor. Esse
valor é composto, basicamente, do valor da função em si (em relação ás demais
áreas da empresa) e do valor da função no mercado”.
Para Chiavenato (1997), p. 233) selecionam-se pessoas certas a
desempenhar tarefas consentâneas com seu potencial, “ “a seleção busca entre
os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na
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empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,

bem como a eficácia da organização”.
Nessa perspectiva, tem-se a seleção de cargos que relacionam tarefas,
deveres e responsabilidades dos trabalhadores, especificando e descrevendo
suas funções, partindo-se das quais determinam-se a política de salários
empregada.
Considerando que a determinação dos salários é complexa e, própria de
cada situação, sofrendo a interferência de diversas variáveis que se inter-
relacionam, atuando independente e harmonicamente entre si, umas com as
outras.
Define-se o Plano de Cargos e salários como sendo o gerenciamento
eficiente das políticas de remuneração, estrutura e perfis de cargos e
planejamento de pessoal dentro das organizações.
Segundo Zimpeck (1992), p. 40), a descrição de cargos permite obter
informações que servem para o desenvolvimento favorável do sistema de
avaliação dos cargos.
O autor complementa que a análise da descrição de cargos é a base
fundamental de todo um sistema de administração de salários, pois, das
informações que seu uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas
de remuneração. E tudo isto resulta de que para valorar cargos é preciso antes
conhecê-los.
O plano de cargos e salários contempla alternativas que permitem ao
gestor administrar os recursos humanos de forma estimulante e competitiva,
normatizando as relações de trabalho, valorizando o conhecimento, a
competência e o desempenho da força de trabalho.
O autor coloca ainda que uma administração de cargos e salários saudável
produz entre outras as vantagens de uma estrutura de cargos enxuta, menores
custos de pessoal e melhor retorno de cada real despendido com salários.
Segundo Silva (2002), as diretrizes que guiam o subsistema de remuneração são
o equilíbrio interno e externo. O primeiro se dá através das relações salariais
entre os cargos da mesma empresa, preocupando-se com a aceitação pelos
empregados dessas relações. Quando as variações dos salários estão de acordo
com os requisitos exigidos pelos cargos, o equilíbrio interno é alcançado.
Já o equilíbrio externo propõe que os funcionários da organização tenham
o mesmo nível salarial que as demais empresas do mesmo segmento. Tal
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equilíbrio é obtido quando a empresa consegue pagar os mesmos valores

praticados no mercado.
Para Chiavenato (1999), as recompensas concedidas pelas organizações
aos seus funcionários podem ser financeiras e não-financeiras. A primeira pode
ser direta ou indireta. A recompensa financeira direta são os pagamentos que os
funcionários recebem, a retribuição em dinheiro pela prestação de seus serviços;
já a indireta, origina-se dos acordos coletivos de trabalho e dos programas de
benefícios da empresa como qualidade de vida no trabalho, promoções, liberdade
e autonomia no trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, reconhecimento e
autoestima.
Zimpeck (1992) aponta que durante o processo de avaliação de cargos, os
diretores e gerentes têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades
de cada cargo. È muito comum o diretor comercial ter uma ideia diferente sobre o
que o gerente financeiro faz ou deveria fazer, ou o diretor financeiro ficar surpreso
com as reais responsabilidades do gerente de vendas.
Assim, a avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da importância
relativa de cada cargo, uma fase que responde por 95% ou mais do sucesso do
sistema de gestão de cargos e salários, constitui-se para definir o salário ou a
faixa salarial para cada cargo da empresa.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou
alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras
básicas sobre o funcionamento do plano de cargos e salários. As normas e
procedimentos do plano devem ser objetivos e definir claramente os critérios e
passos para salários de admissão, alterações de salários, promoções,
transferências e reajustes de mercado.
De acordo com as considerações de Zimpeck (1992, p.17), os métodos e
sistemas disponíveis para obter a consecução dessas finalidades são comumente
denominados de formulação de diretrizes, análise e descrição de cargos,
avaliação de cargos, avaliação de desempenho e escalas de salários.
Enfim, o plano de cargos, salários e benefícios deve envolver fatores de
especificações condizentes, montada por cada empresa de acordo com o
esquema de estandardização que facilite a coleta de informações e permita
comparações significativas entre os cargos.

3.4- Educação Corporativa.

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O aumento da competitividade impostos á empresas pela globalização

obrigam-nas a adequarem novos modelos de gestão e adequarem ás rápidas
mudanças ocorridas no cenário global. Para outros setores mais complexos, é
mais fácil atingir a mesma medida de velocidade.
A celeridade com que essas novas exigências entram em cena não tem
abrigo no quadro escolar em vista de um modelo educacional uniforme, tradicional
e sem sólida formação científica desde a educação básica. A política educacional
brasileira para todos os níveis e modalidades de ensino, exceção feita a expansão
generalizada da rede escolar básica e ao acesso a mesma, não deu atenção ás
modificações do perfil e das novas competências de forma em relação ao mundo
do trabalho. A reação do sistema educacional brasileiro a essas exigências é lenta
e sem condições de acompanhar as demandas por formação científica,
conhecimentos e tecnologias em informática e comunicação, além de reagir
modestamente, na multiplicação de papéis que exigem alto conhecimento em
determinados campos profissionais. (PAZETO, 2005, p. 490.
Segundo Al-Mufti et al (1996), relatores na Comissão Internacional para
Educação no século XXI, no relatório vinculado á UNESCO, sugere um novo
modelo de educação apoiado em quatro pilares: aprender a conhecer, aprender a
fazer, aprender a conviver e aprender a ser.
Para Nonaka, Ichijo e Krogh (2001), a visão do conhecimento confere aos
planejadores organizacionais um mapa mental de três áreas correlatas: o mundo
em que vivem, o mundo em que devem viver e o conhecimento que deve buscar
e criar.
A Educação Corporativa surgiu como um desdobramento ou o
aprofundamento das atividades de treinamento dos departamentos de Recursos
Humanos das empresas. No início, o seu foco, nos Estados Unidos, foi o
treinamento dos seus empregados buscando a melhoria de habilidades
profissionais e a proficiência em sua atividade dentro da corporação
(desenvolvimento de expertise). Desde o início, refletia um engajamento claro da
indústria com a educação de seus empregados – tipo de educação que pode
manter a competitividade da empresa (DAVIS; BOTKLIN, 1994).
Para Chiavenato (2004), as empresas que implantam Universidades
Corporativas lucram com “escola em casa” de acordo com pesquisa realizada em
cem universidades corporativas nos Estados Unidos que revelou que o retorno do
investimento é o dobro de um treinamento convencional.
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Segundo Meister (2001), uma mudança bastante significativa é que a

responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de
treinamento para chegar aos gerentes. Uma empresa pode obter vantagem
competitiva quando produz nas pessoas a capacidade de pensar criticamente,
tomar decisões, resolver problemas, trabalhar em equipe e estabelecer bom
relacionamentos com os clientes.

Para Teixeira (2001), a Educação Corporativa tem como principal objetivo o

desenvolvimento das competências essenciais determinantes do sucesso ou do
fracasso na condução do negócio da empresa e despertar nos indivíduos a
consciência sobre a importância do capital intelectual como fator determinante na
competitividade entre as empresas.
O fortalecimento da cultura corporativa deve ser o foco organizacional
capaz de despertar nas pessoas a vocação para o aprendizado; incentivar e
estruturar atividades de autodesenvolvimento e motivar e reter os melhores
talentos contribuindo par o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima
organizacional saudável.
Para Meister (1999) apud Costa (2001, p. 17), a diferença entre
Treinamento & Desenvolvimento e Educação Corporativa é que nos
departamentos de treinamento a aprendizagem acontece de forma reativa e
descentralizada voltada para um público amplo com vários programas abertos
enquanto que a Educação Corporativa oferece “soluções de aprendizagem” com
relevância estratégica para cada família de cargos, dentro da organização.
O papel das organizações no aprendizado de seus funcionários está se
ampliando cada vez mais. A educação corporativa põe o foco no desenvolvimento
do quadro de pessoas com vistas a obter sucesso nos negócios. É um modelo
diferente do treinamento tradicional, feito para transmitir conhecimentos
específicos do assunto em que a pessoa apresenta alguma deficiência, por trazer
uma visão mais ampla e de longo prazo.
A Educação Corporativa está sendo estimulada por um ambiente inquieto,
curioso e revolucionário provocado por ambientes externos como a globalização,
o desenvolvimento tecnológico, a competitividade, as mudanças rápidas e
descontínuas, que causam impacto na administração das organizações. Trata-se
de incentivar a aprendizagem contínua para desenvolver atitudes, formas de
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pensamentos e hábitos, competências e uma visão de negócio, que possam dotar

as pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem seu trabalho. O
gerenciamento do conhecimento procura alinhar a educação das pessoas aos
objetivos estratégicos do negócio. (CHIAVENATO 2004, apud BOAS, OLIVEIRA e
TRINTA, 2007).
De acordo com Ives e Javenpa (1996), apud Barbosa et al (1998), a nova
infraestrutura intelectual caracteriza-se por comunidades virtuais de aprendizado
nas quais existe pouca ou nenhuma interação física entre os alunos e
professores, fato que reduz o custo e o tempo disponibilizados por eliminar os
deslocamentos além de aumentar a conveniência e a flexibilidade. Estudantes de
diversas áreas geográficas e respectivos horários podem ser agrupados a partir
de diversas afinidades, aptidões ou interesses, numérica oportunidade de usufruir
benefícios da heterogeneidade de culturas e experiências.

3.5 - Gestão do Conhecimento

De acordo com Spender (2001), é difícil conceituar conhecimento por ser

este um tema fluido e de difícil definição. Parte da bibliografia sobre a gestão do
conhecimento o trata como algo a ser criado, comparado, possuído ou vendido;
uma outra parte foca o processo da criação do conhecimento.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o que são referências no campo das
relações entre gestão do conhecimento e aprendizagem, o conhecimento diz
respeito a crenças e compromissos, sendo função de uma atitude, perspectiva ou
intenção específica. O que diferencia o conhecimento da simples informação é
que ele está relacionado à ação e ao contexto relacional específico.
Guiados pela epistemologia oriental, os autores entendem que a natureza
do conhecimento não é a verdade, mas a crença justificada, ou seja, o
conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com
relação à verdade, ao invés de algo absoluto, estático e não-humano, conforme
assumido pela epistemologia ocidental.
Dessa perspectiva, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam a importância de
gerar compromissos, situações, e interações apropriadas, para que as
informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas
organizações, influenciando positivamente julgamentos, comportamentos e
atitudes.
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Para Leonard-Barton (1998), gerir conhecimento numa organização implica

compreender as aptidões estratégicas ou as aptidões tecnológicas estratégicas,
no caso de organizações que tem por base a tecnologia.
Aptidões estratégicas são estabelecidas gradualmente ao longo do tempo
nas organizações constituindo-se em vantagens competitivas difíceis de serem
imitadas. Cabe aos gerentes criá-las, mantê-las gerenciando as atividades
geradoras de conhecimento e identificando dimensões.
Atividades geradoras de conhecimento são aquelas que adicionam valor e
permitem a busca de soluções criativas por parte dos empregados, o
aperfeiçoamento constante dos processos de produção, a integração de novas
técnicas e metodologias, experimentações e a importação de know-how.
As dimensões das aptidões estratégicas, por sua vez, são representadas pelas
qualificações pessoais e conhecimentos incorporados nos equipamentos e
sistemas físicos. Concorrem, ainda, como reservas do saber, os modernos
sistemas de gestão, capazes de selecionar os empregados tanto por seus
potenciais e experiências, quanto por suas atitudes positivas em relação ao
aprendizado.
Da perspectiva da aprendizagem, a gestão do conhecimento coloca em
xeque o tradicional paradigma, que consiste na transferência de conhecimento de
um instrutor para um aprendiz no espaço da sala de aula. Na nova concepção, o
aprendizado é parte da natureza humana e ocorre até mesmo nos eventos
sociais. Os locais de trabalho oportunizam a aprendizagem a todo instante,
através do envolvimento entre os funcionários. O “outro” serve como exemplo e
ajuda a solucionar problemas mesmo nos espaços informais, quando se discute
as políticas na empresa. (JORDAN et al. 1997).
Nesse caso, foca-se, além do conhecimento transferido, todo o suporte
organizacional para que as necessidades de aprendizagem sejam satisfeitas. O
que o grupo precisa aprender é definido pelos requisitos do trabalho e pelo grupo
que faz o trabalho diariamente, cabendo à gestão de pessoas criar o “clima
propício” e disponibilizar os recursos necessários para que a aprendizagem
aconteça.
Do ponto de vista das organizações, o conhecimento gerado tem que ser
útil, isto é, aplicado à pratica cotidiana dos indivíduos; além disso, ele tem que
estar retido na organização, compartilhado e armazenado para posteriores
aplicações. Ele é considerado patrimônio e como tal deve ser medido, ou seja, a
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organização tem que saber quanto de conhecimento tem armazenado para definir
seu valor patrimonial e de mercado. Em resumo, a gestão do conhecimento é
uma disciplina administrativa que entende o capital intelectual como um ativo
gerencial.

4- DESENVOLVER SOLUÇÕES

A fim de atingir os objetivos propostos para o presente estudo, pode ser

verificado que no modelo de organização inovadora em relação ás características
da Muraro, a visão gerencial apresentada pelos gestores destacou características
estratégicas de resultado, enfatizando um padrão globalizado de ação, cujos
reflexos são evidentes no capital humano da organização.
Contextualizando, torna-se imperiosa a necessidade de reflexão ao
processo de aprendizagem, que fica evidente quando se observa o conhecimento
agregado adquirido através de treinamento, educação e desenvolvimento
contínuo que buscam atender as mudanças requeridas das pessoas e
organizações eficazes, flexíveis e inovadoras.
Apesar do esforço aplicado nesta pesquisa, algumas situações vivenciadas
durante o desenvolvimento do trabalho sugerem certas limitações, e a superação
de cada uma delas resultará em recomendações para pesquisa futuras. Seria
importante que estudos futuros considerassem outras possibilidades, tais como
respondentes múltiplos, respondentes de diversos escalões da organização e
principalmente os funcionários da unidade. A comprovação efetiva desses dados
avaliaria no tempo o impacto da variação da política adotada pelo departamento
de Recursos Humanos e Treinamento visando verificar se há excelência na área
de atuação do quadro profissional e a verificação dos resultados positivos de cada
área ou setor e funcionários.
Os dados foram coletados com base nas percepções, opiniões e
avaliações objetivas dos respondentes. Estudos futuros poderiam empregar outro
tipo de medidas objetivas ou até subjetivas, observando a aleatoriedade e ainda
tornar o sistema de avaliação desempenho mais democrático, permitindo ampla
participação dos funcionários no momento de definição das suas metas e ainda
deixar claramente definido a filosofia de recompensas.
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No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a

globalização de: pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultado e
tecnologia. As mudanças e transformações na área de Recursos Humanos são
internas e predomina a importância do humano e intelectual.
E nesse contexto que se insere a Pizzaria Muraro. Cumpre agora
contextualizar que a empresa Monsanto é uma organização voltada para
resultados, competências e comprometimento de todos. Acionando nos
colaboradores e clientes um desempenho de alta performance, desejando sempre
a satisfação mútua.
Baseado na pouca frequência nos treinamentos que a empresa oferece,
ficou decidido implantar treinamentos pela internet e personalizados.
Para agilizar os pedidos, instalamos tabletes nas mesas para visualização
do cardápio e pedidos via sistema.
Decidimos criar campanhas mensais com premiação em dinheiro, para o
reconhecimento dos funcionários que se destacam.
Implantamos o PLR para assim criar uma cultura de comprometimento dos
funcionários durante todo ano.
E para aumentar nossas vendas decidimos contratar uma agencia de
publicidade para reestruturar todo o layout da empresa.

5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.

Após todo o estudo da matéria concluímos que a educação é a base de

tudo, um funcionário educado, qualificado, e satisfeito veste a camisa da
empresa.
De forma geral, os resultados da pesquisa apontam para uma crescente
busca da qualidade dos serviços da Muraro, sendo reconhecida como uma
organização inovadora e eficiente no contexto econômico atual, promovendo
continuamente o desenvolvimento de pessoas num processo diferenciado da
gestão do conhecimento.
Quando aplicamos um treinamento e verificamos o resultado depois
constatamos uma crescente busca da qualidade dos serviços e isso nos torna
uma organização inovadora e eficiente, que promove continuamente o
desenvolvimento das pessoas.
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6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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recursos humanos 7ª.ed. ver. E atual. – Barueri, SP: Manole, 2009: PLT 411, ISBN
978-85-204-2804-7.
HIROTAKA TAKEUCHI, IKUJIRO NONAKA; TRADUÇÃO ANA THORELL,
Gestão do conhecimento, tradução Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman,2008 PLT
245, ISBN 978-85-7780-191-6.
MARISA EBOLI, Educação corporativa: fundamentos, evolução e
implantação de projetos / Organizadores. São Paulo: Atlas, 2010 Vários Autores
1.ed.2011–PLT374,ISBN978-85-224-6399-2.
PONTES, BENEDITO RODRIGUES. Administração de Cargos e Salários:
Carreiras e Remuneração 15.ed. – São Paulo: PLT 358, ISBN 978-85-361-1764-5
–LTr,2011.
OLIVEIRA-CASTRO, G.A.; LIMA, B.C.; VEIGA, M.R.M. Implantação de um
sistema de avaliação do desempenho: Métodos e estratégias. Revista de
Administração, v 31, n.3, p. 38-52, 1996.
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visão corporativa. Ensaio: Avaliação das políticas públicas educacionais. Rio de
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PILATI, R.; ABBAD, G. Análise fatorial confirmatória da escala de impacto
de treinamento no trabalho. Psicologia: teoria e trabalho. Jan-abr 2005, vol. 21 n.
1, PP. 043-051, 2005.
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