COMISION DE INTEGRACION ENERGETICA REGIONAL

ÁREA GENERACIÓN & TRANSMISIÓN

“Generación & Transmisión, Operadores y Adm. de Mercados

UM MODELO INTEGRADO DE MANUTENÇÃO - MIM,

SUPORTADO PELO MÉTODO TPM
Recife – Pernambuco – Brasil, Julho de 2005. .
Autor/es: ANTÔNIO DOS SANTOS DALIA, SAELPA – CELB - Engenheiro
CÍCERO MARIANO P. DOS SANTOS*, Dr. – UFPE – Professor/Engenheiro
JOSÉ CARLOS DA SILVA, MsC. - UFPE - Engenheiro
LUIZ DE M. GUERRA FILHO, SAELPA – CELB – Engenheiro - Diretor Técnico
REGINA C. GUEDES ALCOFORADO, MsC - UFPE – Engenheira (mestrado em gestão)
SILVINO A. DE GOUVEIA, SAELPA – CELB - Engenheiro
DATOS DE LA EMPRESA.
PALABRAS-CLAVE: (hasta 7) Confiabilidade, *Dirección: Av. Acadêmico Hélio Ramos, S/N, Recife
Disponibilidade, Gestão, Mantenabilidade, Manu- – PE - Brasil
tenção Produtiva Total - TPM, Programa 8S, Pro- Código Postal: 50730-540
dutividade Total. Teléfono: +55-81-2126-8255
Fax: +55-81-2126-8255
E-Mail: cmar@ufpe.br

RESUMO 700 MVA. A SAELPA, onde se situa a área piloto para

O artigo trata do desenvolvimento de um projeto de
Pesquisa e Desenvolvimento – P&D aplicada, envol-
vendo pesquisadores da Universidade Federal de Per-
nambuco – UFPE e as empresas SAELPA e CELB, de
transmissão e distribuição de energia elétrica no estado
da Paraíba – Brasil. O projeto consiste em desenvolver
um Modelo Integrado de Manutenção – MIM, com base
no método da Manutenção Produtiva Total – TPM. São
apresentados o MIM e a orientação de desenvolvimento
do projeto como base no TPM, bem como, uma matriz
para correlacionamento futuro entre o MIM e o TPM.
Apresentam-se, ainda, alguns dos primeiros resultados,
mais significativos, já obtidos no estágio atual, os quais
reforçam evidências de pesquisas sobre a importância
do método adotado. O artigo, também fornece recomen-
dações e sugestões que serão de grande importância na
condução de outros projetos semelhantes em organiza-
ções que apresentem as mesmas características das aqui
citadas.
1.0- INTRODUÇÃO
As SAELPA e CELB são empresas privadas, per-
tencentes ao Sistema Cataguazes-Leopoldina, e são
responsáveis pela transmissão e distribuição da energia
elétrica no estado da Paraíba, na região Nordeste do
Brasil, cobrindo uma área de cerca de 56.000 km2 e
envolvendo uma população de cerca de 3.450.000 habi-
tantes, possuindo uma capacidade instalada de cerca de
desenvolvimento do projeto, possui cerca de 1500 em-
pregados.
As empresas do setor elétrico brasileiro, particu-
larmente as distribuidoras de energia elétrica, estão
atualmente passando por uma fase caracterizada por
novas exigências de qualidade e de produtividade, tendo
de investir em tecnologia no sentido de garantir a pers-
pectiva de melhoria contínua de seu sistema produtivo,
ao mesmo tempo em que procuram se adaptar a um
cenário de constantes ajustes e de inovações dos instru-
mentos de regulamentação. Neste sentido as SAELPA e
CELB, juntamente com o Grupo de Sistemas de Energia
Elétrica – GSEE da Universidade Federal de Pernambu-
co – UFPE, desenvolvem trabalhos de P&D aplicada no
sentido de desenvolver um Modelo Integrado de Manu-
tenção – MIM, de maneira a propiciar um meio eficaz
de atender as exigências acima.
2.0- PROJETO CONCEITUAL DO MIM
Os métodos gerenciais têm o objetivo de tentar
equilibrar a complexidade das organizações dotadas de
modernas tecnologias com as ações requeridas para
administrá-las e com cada vez mais confiabilidade. Isso
porque, mesmo com ferramentas de última geração, não
se tem total garantia da plena eliminação dos problemas.
Desta forma se caracteriza como de fundamental impor-
tância a pesquisa por modelos fundamentados nas mo-
dernas ferramentas de mantenabilidade, confiabilidade,
sistemas baseados no conhecimento e que considere o
ambiente interno e externo a organização, procurando
atender cada vez mais e melhor as atuais e futuras exi-
gências sobre o sistema produtivo.
O MIM estabelece um sistema de gestão próprio de
manutenção, dotado de visão sistêmica e estratégica, e
que deverá envolver em suas bases conceituais elemen-
tos da produtividade e qualidade total, provendo um
plano de manutenção que incorpore as ferramentas da
mantenabilidade e confiabilidade, e integrando, através
da função manutenção, as diversas disciplinas presentes
na organização. A Figura 1 apresenta uma visualização
do MIM, através de seus elementos principais, que con-
sideram todos os detalhes do desenvolvimento do proje-
to.
Disponibilidade
Para a Produção
Conservação de
Manutenção
Eficácia da
Energia
MODELO INTEGRADO DE
MANUTENÇÃO - MIM
Controle dos Recursos
da Manutenção
Figura 1- Uma visão objetiva do MIM.
O MIM, sobretudo, considera o envolvimento com
os modernos métodos de manutenção tais como RCM e
TPM. A ênfase no TPM é maior, neste caso, dado ao
elevado grau de participação do elemento humano [1],
sem o qual o sucesso é impossível. Este envolvimento
será devidamente estabelecido correlacionado-se as
segmentações explicitadas na Figura 1 com os diversos
pilares do TPM. O que ocorrerá ao longo do projeto de
P&D. Desta forma, como elemento de partida, tem-se a
matriz conceitual de correlações entre o MIM e o TPM,
conforme explicitado na Tabela 1.
Sabendo-se que:
• Educação e Treinamento – ET;
• Manutenção Autônoma – MA;
• Melhoria Específica – ME;
2
• Manutenção Planejada – MP;
• Melhoria da Qualidade – MQ;
• Gestão Antecipada – GA;
• Segurança e Saúde – SS.
Tabela 1- Correlação conceitual entre o MIM e o TPM
PILARES DO TPM
MIM ET-MA-ME-MP-MQ-GA-SS…
Disponibilidade para a
Produção
Eficácia da Manuten-
ção
Controle dos Recursos
da Manutenção
Conservação de Ener-
gia
O projeto ainda se encontra em desenvolvimento.
Ao final da fase de estruturação, as correlações devem
ser estabelecidas, conforme concebidas na Tabela 1,
refletindo os desdobramentos que serão vivenciados, e
considerando as especificidades internas da organiza-
ção, bem como o envolvimento com o ambiente exter-
no.
3.0- O TPM
As pesquisas evidenciam a existência de pelo me-
nos três razões principais pelas quais o TPM se expan-
diu tão rapidamente na industria japonesa e porque as
empresas fora do Japão estão se tornando interessadas
no mesmo, são elas [2]:
• Garante resultados surpreendentes;
• Transforma visivelmente o local de trabalho;
• Eleva o nível de conhecimentos e habilidades dos
trabalhadores da produção e da manutenção.
Neste artigo, quando se reportando à produção se
está tratando da função operação das instalações, con-
forme é a situação que em geral é considerada nas orga-
nizações que exploram a energia elétrica.
O TPM, em suas bases conceituais, estabelece uma
estratégia de gerenciamento que enfatiza os cinco se-
guintes pontos principais:
• Maximizar a efetividade dos equipamentos utili-
zando como medida de metrificação a multiplicação
da disponibilidade, rendimento e taxa de qualidade
dos mesmos;
• Estabelecer um sistema de manutenção amplo,
cobrindo todos os tipos de manutenção (rotina, pre-
venção, predição...);
• Envolver todas as funções, incluindo: projeto, cons-
trução, operação, suprimento, manutenção, finan-
ças, administração (pessoal);
• Assegurar o envolvimento de todos os empregados,
desde o maior nível hierárquico até o mais baixo;
• Estabelecer um programa de melhoria continua,
através de seus grupos de atividades.
O TPM é na realidade um ajuste organizacional por
meio da incorporação de uma cultura que busca, de
forma contínua, a melhoria de produtividade total da
organização, tendo como foco central a manutenção.
3.1- Implementando o MIM
Para se obter o sucesso desejado é necessário pri-
meiramente fazer as coisas certas, e em seguida fazer
cada uma de forma correta. E esta forma correta pressu-
põe o conhecimento da organização, em seus mais ricos
detalhes. Em razão disto a metodologia recomenda que
a evolução se dê na forma do passo-a-passo, procuran-
do-se, sempre, realizar as avaliações ao fim de cada
passo, e em conformidade com o Plano Diretor da Figu-
ra 2, que apresenta as diversas etapas para desenvolvi-
mento do MIM nas bases do TPM. O processo de im-
plementação teve início em uma área piloto selecionada
pela SAELPA, e envolvendo cerca de 300 empregados
da mesma.
FASES DA IMPLANTAÇÃO DO TPM
LEVANTAMENTO DE ESTADO E DIAGNÓSTICO
I- PREPARAÇÃO 1 2 3 4
II- INÍCIO 6
III- IMPLANTAÇÃO
IV- CONSOLIDAÇÃO
I- Preparação:
1) Etapa 1 - Diagnóstico, Decisão da Diretoria e Lançamento
2) Etapa 2 - Educação Introdutória (treinamento inicial)
3) Etapa 3 - Estruturar Sistema de Promoção (Área piloto)
4) Etapa 4 - Estabelecer Diretrizes (Visão, Missão, Valores, Metas)
5) Etapa 5 - Preparação de Plano Mestre
II- Início
1) Etapa 6 - Partida do MIM/TPM e do Plano Mestre
III- Implantação
1) Etapa 7 - Estabelecimento de um sistema para aperfeiçoamento da eficiência produtiva
- Melhoria Específica - ME
- Manutenção Autonôma - MA
- Gestão Antecipada - GA
- Educação e Treinamento - ET
2) Etapas: 8, 9, 10 e 11
- Manutenção Planejada - MP; Manutenção da Qualidade - MQ;
- TPM nas áreas adminstrativas - TA; Segurança, Saúde e Meio Ambiente.
IV - Consolidação
- Aplicação em toda a organização de forma autônoma
Figura 2- Plano diretor para desenvolvimento do MIM.
O projeto atualmente encontra-se no nono mês de
seu segundo ano e, iniciando a Etapa 7.
Como um grande aliado para o processo de mu-
dança cultural, o programa dos 5S apresenta-se como
extremamente oportuno [3], entretanto, dentro do con-
texto Brasil, este programa acrescido de mais três atri-
butos apresenta-se como mais recomendável [4], resul-
tando em 8S.
3.1.1- Programa 8S
O desenvolvimento do MIM contemplou em sua
fase de preparação, e dentro do módulo de educação
introdutória, a implantação do Programa 8S, na área
piloto determinada pela SAELPA. A estratégia para
aplicação desse programa foi de implantação passo-a-
passo dos sensos, dentro de uma periodicidade que
garantisse a consolidação de cada senso trabalhado,
implantando-se um senso por vez.
O programa desenvolvido foi estratificado em 3
partes distintas dentro de uma visão estratégica, obede-
cendo ao seguinte ordenamento:
• Sensos Estratégicos:
o shikari yaro+ – determinação e união;
o shido+ – treinamento e qualificação profissio-
nal.
• Sensos operacionais:
o seiri – senso de descarte e utilização;
o seiton – senso de ordenação;
o seiso – senso de limpeza.
• Sensos táticos:
o seiketsu – senso higiene e saúde;
o shitsuke – senso de autodisciplina;
5 o setsuyaku+ – senso de economia e combate aos
Lançamento do
MIM_TPM
desperdícios.
7 8 9 10 11 Os sensos com o sinal + foram os acrescidos aos
12
5S, conforme [4].
Os sensos, principalmente os operacionais, são
pressupostos importantes na aplicação da metodologia
TPM:
• O Senso de “descarte e utilização”, também conhe-
cido como senso de organização, se identifica com
os aspectos do ambiente de trabalho a ser gerencia-
do e os conjuntos de padrões necessários.
• O Senso de “ordenação” está ligado à obediência
aos padrões estabelecidos para o desenvolvimento
das atividades de manutenção.
3
• O Senso de “limpeza”, também se identifica com o
ambiente de trabalho e coloca um foco maior nos
equipamentos integrantes desse ambiente.
4.0- RESULTADOS DO MIM
Conforme já explicitado acima o projeto ainda se
encontra em fase de desenvolvimento, contudo, os re-
sultados aqui apresentados são de grande valia para
outras empresas similares, que pretendam ingressar em
um programa semelhante.
4.1- O Programa 8S
Uma avaliação do Programa 8S, realizada junto a
uma parcela da liderança do projeto MIM, revela os
seguintes resultados principais, relativos ao sentimento
dos colaboradores da SAELPA:
• O programa está sendo muito importante para o
desenvolvimento do MIM
• A contribuição é mais significativa nos seguintes
itens:
o Limpeza das instalações
o Melhoria do ambiente de trabalho
o Motivação pessoal
o Economia e combate ao desperdício
o Ordenação
• Há a necessidade de ser intensificada as ações com
vistas a avaliação dos resultados
O Senso de Descarte foi, dentre os 08 Sensos pre-
vistos pelo Programa o que promoveu maior mobiliza-
ção da Empresa. Isto se deve à própria natureza da in-
tervenção, de caráter essencialmente prático e participa-
tivo, gerando resposta imediata dos colaboradores. Des-
taca-se, também, todo o planejamento prévio efetuado
com vistas ao engajamento dos gestores e dos colabora-
dores na etapa.
Durante o processo de auditagem interna do senso
de descarte, todos os Departamentos envolvidos foram
pontuados, por comissão de gestores designada para
esse fim, obtendo a pontuação quatro, correspondente a
80% da pontuação global, o que configura um bom
índice de participação.
4.2- Os Pilares do TPM
Dentre os pilares relacionados, conforme Tabela 1,
os que se encontram em fase inicial de desenvolvimen-
to, em conformidade com decisão da organização SA-
4
ELPA, fundamentada no módulo de educação introdutó-
ria e em suas próprias necessidades, são os seguintes:
• Manutenção Autônoma - MA
• Melhoria Específica - ME
• Gestão Antecipada - GA
• Educação e treinamento - ET
Considerando o início das atividades dos grupos
formadores dos pilares acima relacionados, merece
destaque apenas os primeiros resultados provenientes
dos pilares MA e ET.
4.2.1- Manutenção Autônoma - MA
O objetivo maior deste pilar é envolver os operado-
res das instalações com as atividades de manutenção.
É interessante registrar que na fase inicial das pri-
meiras etapas do MIM, existia uma apreensão muito
forte nos colaboradores da operação, dado que os mes-
mos mostravam-se céticos quanto a importância deste
pilar, em razão de um projeto de automação das instala-
ções, ou seja, desassistência das instalações, em anda-
mento na empresa.
É, também, oportuno registrar a existência de pro-
jetos paralelos, em geral até importantes para o MIM,
que têm concorrido com o MIM no tocante ao envolvi-
mento de pessoal, acarretando em um desempenho mui-
to lento para o desenvolvimento do mesmo. Entretanto,
o grau de empolgação dos colaboradores, após a primei-
ra fase de treinamento, foi muito boa, pois os mesmos
puderam identificar uma série de atividades, que contra-
riamente às expectativas iniciais, evidenciaram signifi-
cativas oportunidades de trabalhos, com possibilidades
de ganhos tangíveis para a organização. Dentre estas
atividades destacam-se:
• Limpeza inicial
• Eliminar as fontes de contaminação e locais inaces-
síveis
• Realizar atividades de limpeza e lubrificação
• Realizar inspeções gerais
• Realizar inspeções termográficas
• Gerenciar e controlar o local de produção
• Realizar atividades de algumas manutenções
O grupo passou a ser usado como símbolo de em-
polgação para motivar outras participações dentro do
MIM.
Observe que tais oportunidades de trabalho foram
resultado de negociação com as equipes de manutenção,
que irão passar a ter mais tempo para se dedicar a cha-
mada manutenção especializada, conforme Figura 3, e D - disponibilidade;
que deverá ser devidamente considerada quando tratan- η - rendimento;
do do planejamento da manutenção. ν - qualidade.
ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO ESPECIALIZADA
Através do cálculo realizado pelo uso da Equação
1, serão explicitadas todas as oportunidades de ganho,
Melhoria da Tecnologia e das
Melhoria dos Equipamentos
conforme são evidenciadas na Figura 4, e que em con-
Habilidades de Manutenção formidade com o método serão, também, catalogadas
através de uma árvore de perdas.
- Habilidades especializadas de
manutenção
Para o cálculo de D, conforme a teoria da confiabi-
- Habilidades de reparo de lidade, tem-se:
equipamentos - Apoio à manutenção autônoma
- Habilidades de inspeção e - Manutenção planejada
medição - Manutenção corretiva Tempo em operação (T3)
- Técnicas e habilidades de - Prevenção de manutenção D= Eq. 2
diagnóstico de - Manutenção preditiva Tempo calendário (T1)
equipamentos
- Novas tecnologias de T4
manutenção η= Eq. 3
T3
Figura 3- A composição da manutenção especializada
[5]. T5
ν= Eq. 4
4.2.2- Educação e Treinamento – ET T4

De acordo com as equações acima e com o dia-

Atua no sentido de controlar, acompanhar, promo-
grama da Figura 4 sabe-se que no caso das empresas de
ver a melhoria das habilidades dos colaboradores e no
processamento descontínuo a perda de rendimento está
sentido de estabelecer condições para o aumento de
em geral associada a:
produtividade da organização.
Ainda na fase de preparação registrou-se cerca de
210 horas de treinamento, diretamente conduzidas pelos • Perda por velocidade;
consultores e pesquisadores do GSEE. O treinamento • Perdas devido a pequenas paradas.
pode ser dividido nas seguintes segmentações:
ITEM
• Atitudinal
• Programa 8S Tempo Calendário (T1)
• Confiabilidade e Mantenabilidade
Paradas
• O método TPM e ferramentas correlatas. Tempo de Trabalho (T2)
Prog.

O programa de treinamento tem continuidade em Tempo de Operação Paradas

conformidade com as demandas e necessidades resul- (T3) ñ Prog.
tantes do processo de desenvolvimento do MIM. Perdas
Tempo Líquido de
de
Operação (T4) Ren.
5.0- A PRODUTIVIDADE TOTAL
Tempo Efetivo Perdas
de Operação por
O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é um (T5) Qual.
indicador de produtividade global, considerando os
aspectos de disponibilidade, rendimento e qualidade do OPORTUNIDADES
produto final, conforme a Equação 1, e que tem origem
no ambiente do TPM [1]. Figura 4- Detalhamentos das perdas, para o cálculo do OEE.

OEE = D η ν Eq. 1 Em casos de processos contínuos, tais perdas po-

dem ser interpretadas como perdas por defeitos, que
Onde: afetam o pleno funcionamento do item. Desta forma, o
cálculo da disponibilidade de potência, conforme é

5
realizado pelo setor elétrico, conforme Equação 5, apre-
senta um resultado que deve ser igual ao produto “D.η”.
Pi x T4
Disp = Eq. 5
Pn x T1
Onde:
Disp. = Disponibilidade, já considerando as perdas de
rendimento;
Pi = potência do item durante T4;
Pn = potência nominal do item;
T4 = tempo líquido de operação;
T1 = tempo calendário ou considerado como disponível.
As perdas por qualidade estão associadas àquelas
ocorrências que colocam alguns parâmetros, p/ex.: ten-
são e freqüência, fora da faixa regulamentada. Assim no
caso dos processos contínuos devemos ter:
OEE = Disp ν Eq. 6
Em caso do item não preencher os requisitos ne-
cessários para o uso da Equação 5, deve-se, então, pro-
ceder conforme Equações 1, 2, 3 e 4.
É oportuno lembrar, neste momento, que ainda ca-
be uma melhor interpretação, em um outro momento,
sobre as diversas expressões para o cálculo da disponi-
bilidade, oferecidas na farta literatura sobre o assunto, e
no que tange às correlações entre as mesmas.
6.0- RECOMENDAÇÕES
Em decorrência das experiências que estão sendo
vivenciadas, no projeto ora em desenvolvimento, as
seguintes recomendações devem ser fortemente consi-
deradas em projetos semelhantes:
• Manter a presença da hierarquia máxima organiza-
cional, como patrocinador do projeto, de forma con-
tínua;
• Manter e controlar uma estrutura permanente na
condução do projeto, de forma validada pela orga-
nização;
• Manter um sistema de divulgação e disseminação
do conhecimento, de fatos, de ocorrências e tudo
mais relacionados ao projeto (o endomarketing);
• Estimular a participação do todos, mediante a exis-
tência de atrativos que assegurem uma maior dedi-
cação aos assuntos da organização, bem como, ao
crescimento de cada um individualmente;
• Buscar a harmonia entre projetos diversos, garan-
tindo a efetividade na aplicação dos recursos de
contra partida;
• Realizar eventos periódicos de controle e acompa-
nhamento do projeto em diferentes níveis.
7.0- CONCLUSÕES
Uma reflexão com base nos elementos acima apre-
sentados e considerando o que deixar registrado, no
intuito de auxiliar o processo de decisão pela adoção de
projetos semelhantes, as seguintes conclusões devem ser
consideradas:
• O desenvolvimento do MIM considera um ajuste
organizacional cujo beneficio evidente para a orga-
nização, neste momento, é o de estabelecer uma
cultura voltada para documentar as ações, objeti-
vando a: sistematização, padronização e avaliação
de forma quantificável;
• O MIM direciona todos os colaboradores em busca
da melhoria do conhecimento de sua organização e
do sistema físico associado, ou seja, na busca da
identificação de oportunidades que promovam ga-
nhos para a organização;
• Foi quase surpreendente, para os colaboradores da
Manutenção Autônoma, a revelação de suas impor-
tâncias para a melhoria do negócio da organização,
apesar de todo um processo de desassistência das
instalações, e mais interessante, ainda, em confor-
midade com o planejamento estratégico organizaci-
onal.
8.0- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1]- Santos, Cícero M. P. dos (2003) Reflexões sobre
técnicas de gestão da manutenção, incorporando
métodos do TPM e RCM. Seminario Internacional
de Mantenimiento y Servicios Asociados en Sis-
temas Eléctricos SIMSE CIER Cartagena de In-
dias, Agosto.
[2]- Naguib, Hussein (1993) A Roadmap for the im-
plementation of Total Productive Maintenance
(TPM) in a semiconductor manufacturing opera-
tions. IEEE/SEMI Semiconductor Manufacturing
Science Symposium.
[3]- Nakajima, Seiichi (1988) Introduction to TPM.
Productivity Press.
[4]- Abrantes, José (2001) Programa 8S. Editora Inter-
ciência.
[5]- Suzuki, Tokutaro (1994) TPM in process indus-
tries. Productivity Press.