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Gestão estratégica de pessoas
e planos de carreira
Ebook do curso
Copyright 2006 – Enap e Uniserpro – Todos os direitos reservados.

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira
Curso a distância baseado na internet
Diretora:
Margaret Baroni
Coordenadora Geral:
Tarcilena Polisseni Cotta Nascimento
Coordenadoras de Curso:
Maria Fernanda Borges Ferreira da Silva
Gláucia Cristina Fullana
Conteudista:
Rosane Schikmann (Outubro/2005)
Designers Instrucionais:
Adelson França - Serpro
Patrícia Silvério – Serpro
Web Designers:
Willians Gimenes - Serpro
Diogo Droschi - Estagiário do Serpro
Educação a distância da Enap: ead@enap.gov.br
Realização:
APRESENTAÇÃO
O curso ‘Gestão Estratégica de Pessoas e Planos de Carreira’ é uma realização do

EuroBrasil 2000 – Apoio à Modernização do Aparelho de Estado - um Acordo de
Cooperação Técnica mantido entre o Brasil e a União Européia, desenvolvido em
parceria com a Secretaria de Recursos Humanos – SRH – do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão e a Escola Nacional de Administração Pública -
ENAP.
A Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, com sua experiência

pedagógica, e o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, com seus
recursos didáticos e tecnológicos de educação a distância, aliaram-se ao Projeto
EuroBrasil 2000 no intuito de oferecer um curso que possibilite aos servidores uma
visão abrangente e o alinhamento do entendimento dos assuntos em pauta.
OBJETIVOS DO CURSO
O curso tem como objetivo principal homogeneizar conhecimentos sobre alguns

temas relacionados à gestão de pessoas, essenciais para a discussão sobre as
diretrizes dos planos de carreira já iniciada pela Secretaria de Recursos Humanos.
Para cumprir esse objetivo, além de enfocar os aspectos mais relevantes sobre a
gestão de pessoas, são também definidos os conceitos envolvidos em cada um dos
assuntos tratados.
Cabe lembrar que, embora existam definições e conceituações enunciadas de forma

diferente daquelas apresentadas neste curso, julgamos que estas são as mais
adequadas para os propósitos da Administração Federal.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Módulo I – Gestão Estratégica de Pessoas 03
1. Missão, Visão e Valores 03

2. Planejamento Estratégico na Organização 05
2.1. Análise Ambiental 06
3. Gestão Estratégica de Pessoas 06
4. Planejamento da Força de Trabalho 11
5. Planejamento Estratégico no contexto da Administração Pública 12
6. A criativa Gestão Estratégica de Pessoas na Administração Pública 13
Módulo II – Competências Organizacionais e Individuais 14
1. Conceituando Competências 14
2. Competências individuais 15
2.1. Componentes – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes 17
2.2. Desenvolvimento das diferentes competências 19
3. Competências organizacionais 20
3.1. Desdobramentos das competências 20
3.2. Competências na Administração Pública 21
3.3. Competências do RH na Administração Pública 22
Gestão estratégica de pessoas e planos de carreiras 1

Módulo III - Conceitos e Princípios sobre Carreira e Remuneração 24
1. Gestão por Competências 24

2. Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências 25
2.1. Modelo de Avaliação de Desempenho 26
3. Plano de Capacitação de Pessoal 29
4. Gestão por Competências e o Plano de Carreira e Remuneração 30
5. Políticas de Recursos Humanos e o Plano de Carreira e Remuneração do
Poder Executivo Federal 31
6. Iniciativas de Gestão por Competências na Administração Pública 33
Módulo IV – Plano de Carreira e Remuneração 35
1. Histórico 35
2. O atual sistema de carreiras 36
2.1. Comparação com o setor privado 36
2.2. Estrutura remuneratória 37
3. Diretrizes para um novo plano de carreira e remuneração 38
4. Considerações finais 41
Glossário 42

Módulo 1 - Gestão Estratégica de Pessoas
1. MISSÃO, VISÃO E VALORES
A gestão de pessoas é definida pelas condições, características, diretrizes e políticas

emanadas da organização e, por esta razão, é necessário conhecer a estrutura
organizacional de forma profunda e abrangente.
A identificação de uma organização se faz, não só por meio de sua estrutura e de sua
forma de funcionar, mas também pela apresentação de sua Missão, Visão e Valores.
Passaremos então a apresentar a conceituação desses elementos identificadores da

organização.
Missão
É a razão de ser de uma organização. Serve de critério básico para orientar a tomada
de decisão, apoiar a escolha de estratégias e a definição de objetivos.
A declaração da Missão deverá incluir informações que respondam questões como:
• Quem somos?
• Qual é a razão de existir da organização?
• O que garante a materialização de nossa razão de ser?
• O que nos diferencia das demais organizações?
• Como respondemos ao ambiente no qual estamos inseridos?
• Qual é nossa cultura?
Visão
Traduz as expectativas da organização para o futuro, isto é, o que a organização

pretende ser.
Para definir a Visão de uma organização deve-se responder a questões como:
● Como desejamos que a organização seja vista e reconhecida?

● Qual o posicionamento desejado para a organização?
Valores
Indicam como a organização pretende se comportar e quais as atitudes básicas

esperadas das pessoas que nela atuam. Os Valores são materializados por posturas
adotadas e conferem coerência, integração e unidade à organização.
• Ética
• Transparência
• Equidade
• Liberdade
• Solidariedade
• Democracia
• Qualidade de Vida
• Cidadania
• Generosidade
• Humanismo

• Diversidade/Pluralidade
• Companheirismo
• Lealdade
• Fidelidade
Para efeito deste curso adotaremos as seguintes definições:
Missão - declaração sobre a razão de ser de uma organização.
Visão - tradução da expectativa da organização em relação a seu futuro.
Valores - conjunto de idéias que representam as crenças e convicções da

organização em termos de comportamentos e posturas.
Exemplos de Missão, Visão e Valores
1) Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
Missão: Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços

de correios com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.
Visão: Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de

correios.
Valores:
- Satisfação dos Clientes.

- Respeito aos Empregados.
- Ética nos Relacionamentos.
- Competência Profissional.
- Compromisso com as Diretrizes Governamentais.
- Responsabilidade Social.
- Excelência Empresarial.
2) Departamento Nacional de Produção Mineral - DNPM
Missão: Gerir o patrimônio mineral brasileiro, de forma social, ambiental e

economicamente sustentável, utilizando instrumentos de regulação em benefício da
sociedade.
Visão: Ser reconhecido pela sociedade como uma instituição de excelência capaz de
gerir o patrimônio mineral de forma sustentável no interesse da nação.
Valores:
- Ética
- Continuidade administrativa
- Imparcialidade
- Criatividade
- Iniciativa
- Conhecimento como base para decisão
- Lealdade à função de estado que exerce
- Eficiência e eficácia
- Excelência naquilo que faz
- Transparência
- Responsabilidade social

- Compromisso social
- Credibilidade
- Valorização do servidor
Por que conhecer a Missão, a Visão e os Valores da organização?
 Esse conjunto forma uma composição exclusiva. Confere à organização as

principais condições e características para programar sua efetiva atuação, definir
políticas e diretrizes, os caminhos a seguir e a forma de trilhá-los.
 Cada área da organização deverá basear-se neles para definir suas próprias
missões e visões que deverão, obrigatoriamente, estar vinculadas com aquelas da
organização, dentro dos valores enunciados e adotados por ela.
Nesse contexto inserem-se as pessoas na organização:
São elas as responsáveis pela implementação das políticas e diretrizes definidas pela
organização e pela execução das atividades que materializarão a missão e visão
dentro dos valores e padrões estabelecidos.
Juntamente com as políticas e diretrizes, as pessoas conferem um caráter único e

exclusivo à organização. Cada um traz sua carga pessoal, tanto em termos
profissionais como psicológicos e sociais.
Cultura Organizacional
Combina elementos individuais que formarão características peculiares da

organização. Não está descolada da realidade porque se configura com base nas
diretrizes e políticas definidas e que, por sua vez, se basearam na Missão, Visão e
Valores.
Os módulos seguintes apresentarão aspectos relativos à gestão de pessoas e sua

relação com as definições da organização.
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ORGANIZAÇÃO
O planejamento estratégico é a base para a definição e organização das ações a

serem implementadas, visando a missão, visão e valores organizacionais.
Iniciativa da alta direção da organização, o planejamento estratégico possibilita a

integração dos diversos níveis organizacionais. Cria um entendimento e uma
percepção comum dos objetivos a serem alcançados e dos mecanismos a serem
adotados para a consecução da missão e da visão da organização.
Por meio desse planejamento também é possível estabelecer:
• a definição das estratégias e metas

• a priorização das ações
• a definição dos recursos necessários e sua alocação
• a delimitação da área de atuação da organização
Por que elaborar o Planejamento Estratégico?
O Planejamento Estratégico beneficia a organização pois:

• possibilita uma visão de conjunto

• estimula a melhoria da comunicação
• possibilita o direcionamento de todos os envolvidos na organização
• estimula a delegação de responsabilidades
• refina a percepção da organização em relação a seu ambiente interno e
externo
• promove a conscientização coletiva
• agiliza a tomada de decisão
Segundo Peter Drucker, “o planejamento deve possibilitar a visão das implicações

futuras das decisões tomadas no presente.”
Embora o Planejamento Estratégico tenha o patrocínio da alta direção, ele é um

recurso a ser assimilado e utilizado pela organização como um todo.
Para garantir esse envolvimento, a alta direção precisa:
- Demonstrar sua firme decisão em utilizá-lo, como ferramenta imprescindível, para o

apoio à suas definições estratégicas e consecução de seus objetivos.
- Criar um clima favorável para sua utilização, conscientizando todos os níveis
organizacionais de sua necessidade e benefícios.
- Informar, com transparência, como o processo de planejamento ocorrerá.
- Oferecer todos os dados necessários e garantir a participação de todos de uma
forma estruturada e organizada.
2.1. Análise ambiental
Para definir as ações a serem realizadas no Planejamento Estratégico, é necessário

que a organização identifique e descreva as condições externas do ambiente em que
ela se insere (fatores externos) e as condições internas de resposta a ele (fatores
internos).
Análise Ambiental é a análise desse conjunto de fatores externos e internos.
Por que fazer a análise ambiental?
A análise ambiental:
• Identifica as pressões e tendências do mercado, construindo cenários para a

tomada de decisão.
• Oferece uma visão abrangente dos pontos fortes e dos pontos fracos da
organização, das oportunidades e ameaças do ambiente na qual está inserida.
• Favorece a definição de ações que a levarão a explorar as oportunidades a reduzir
ou eliminar as ameaças através de seu fortalecimento interno.
3. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
As pessoas e a missão da organização
Os recursos humanos constituem um dos recursos mais importantes, necessários

para que a organização desempenhe com êxito as ações para concretizar sua missão
e visão.
São as pessoas da organização que interagem diretamente com a missão

estabelecida, materializando-a e criando as condições para sua operacionalização.

O simples conhecimento da missão organizacional não garante que ela seja
concretizada. Outros pontos devem ser ressaltados:
É necessário que as pessoas que trabalham na organização direcionem seus esforços

para alcançá-la. A alta direção em conjunto com os funcionários em todos os níveis
organizacionais tornam possível a missão da organização e respondem pelo seu
sucesso. Quanto mais alinhado com os objetivos organizacionais estiver o quadro de
pessoal, mais condições e possibilidades de sucesso terá a organização.
Quanto ao Planejamento Estratégico:
- É necessário que esteja bem definido e explicitado.

- Cada pessoa da organização deve enxergar seu papel, sua posição e importância
para o alcance dos objetivos organizacionais.
- Cada meta e objetivo da organização deve corresponder a uma meta e um objetivo
individual.
A qualificação das pessoas
As organizações estão percebendo que os recursos humanos e sua compatibilidade

com os objetivos da organização são os meios mais importantes de agregação de
valor e de diferenciação no mercado.
Atenção voltada à qualificação das pessoas
As organizações têm dedicado maior atenção e investimentos aos recursos humanos,

principalmente no que se refere aos seguintes aspectos:
• Adequação do perfil das pessoas às atividades que realizam

• Desenvolvimento profissional e pessoal
• Construção de suas carreiras
• Formas de remuneração
O investimento em recursos humanos reflete a intenção da organização em obter um

quadro de pessoal cada vez mais qualificado, motivado e adequado às necessidades
da organização, aumentando as possibilidades da consecução de sua missão e da
concretização de sua visão.
A Gestão de Pessoas em contexto de mudança contínua
As necessidades da organização variam no decorrer de sua existência, por conta das

mudanças que vêem ocorrendo cada vez de forma mais intensa no contexto das
organizações. Para as organizações,o grande desafio do terceiro milênio é garantir
sua sobrevivência, por meio de todas as formas de atualização e modernização.
Isto deve acontecer para acompanhar as mudanças, que vêm ocorrendo cada vez
mais velozes e imprevisíveis, nas mais diversas áreas de conhecimento e de atuação,
incluindo entre outras, as ciências, a tecnologia, a economia e a política.
Mudança contínua, um desafio para a Administração Pública
Acompanhar as mudanças é um desafio, sem precedentes, às formas tradicionais e

convencionais de atuar e solucionar as questões dos diversos ramos de atividades das
organizações.
No caso da administração pública é um desafio especialmente no que se refere ao

atendimento das necessidades do cliente-cidadão.

Dentre os fatores determinantes e as variáveis que o setor público deve levar em
conta destacam-se, entre outros:
• as políticas do governo
• o contexto global e local
• os tipos e volume das demandas
• o novo perfil do cliente-cidadão
Por que o contexto de mudanças interfere na gestão de pessoas?
Como as organizações são compostas de pessoas, essas mudanças impactam

diretamente nelas que necessitam buscar rapidamente novas formas de atuar. Essa
busca implica a aquisição de novas competências que, por sua vez, deverão ser
compatíveis com os objetivos da organização. A compatibilidade é necessária para
que ela possa alcançar o resultado definido por sua missão e visão.
Esta abordagem em relação aos recursos humanos faz parte de um processo ao qual
denominamos de Gestão Estratégica de Pessoas.
Planejamento Estratégico + Gestão de Pessoas = Gestão Estratégica de Pessoas
Como o planejamento estratégico é um processo dinâmico e contínuo, em que os

objetivos são definidos com base na missão e na visão da organização, a gestão
estratégica de pessoas representa a adequação das políticas e práticas de recursos
humanos a esses objetivos estratégicos.
A função recursos humanos em uma organização tem um papel estratégico
É ela que realizará a compatibilização entre os objetivos estratégicos da organização

e as políticas e práticas de recursos humanos.
Procedimentos e requisitos essenciais para implantação da gestão estratégica de

pessoas:
⇒ A participação intensa da alta direção de recursos humanos no processo para a

devida análise dos impactos dos objetivos estratégicos definidos na gestão das
pessoas.
⇒ A clara explicitação da Missão, Visão e dos Valores da organização.
⇒ A elaboração de um planejamento estratégico que defina com clareza os
objetivos organizacionais baseados na missão, visão e valores da organização.
Esses requisitos são fundamentais para promover o efetivo entendimento e a

identificação dos indivíduos com a organização, propiciando seu envolvimento e
comprometimento com os objetivos organizacionais.
Esse comprometimento será consolidado também por meio da:
⇒ Adequação e coerência das políticas e práticas de recursos humanos aos

objetivos estratégicos da organização.
⇒ Inclusão dos demais níveis da organização na construção coletiva de seu
funcionamento.
Outro requisito essencial é aquele relativo às competências:
⇒ Dotar a organização das competências necessárias para atingir os objetivos

estratégicos definidos. É a combinação dessas competências, tanto no nível da

organização como no do indivíduo, que forma um conjunto exclusivo adequado
a um determinado contexto organizacional.
Como a organização está inserida em um ambiente de constantes mudanças deve

preparar seu corpo funcional de modo que consiga adquirir novas competências de
acordo com as necessidades apresentadas.
Essa aquisição pode se dar por meio da educação formal tradicional, pela
capacitação, pelo ensino a distância ou ainda pela troca de experiências e
conhecimentos entre os indivíduos que com isso potencializarão o conjunto de
competências do quadro de pessoal.
Além disso, o aprendizado na organização se dará também com a participação de

todos os indivíduos da organização na implementação de políticas e estratégias e
principalmente na análise e avaliação de seus resultados.
Essa análise permitirá a identificação de desvios e a necessidade de ajustes de modo

a corrigir as rotas que levam à efetivação da missão organizacional.
O enriquecimento da organização em termos de conhecimento se dará por meio de

mecanismos intensivos e eficientes de comunicação que possibilitem a interação e
integração contínua e permanente das pessoas.
A preparação da organização para enfrentar as mudanças contínuas que se

apresentam deve se basear tanto na Educação, em qualquer modalidade, como na
Comunicação, pois é através dela que os indivíduos podem estabelecer as ricas trocas
de conhecimentos.
Nas organizações em geral, principalmente nas de prestação de serviço, e

especialmente nas da administração pública, é fundamental incluir a Qualidade como
um fator determinante de sucesso, uma vez que esse tipo de organização deve ter
muito claro o foco no cliente-cidadão e no atendimento às suas necessidades, com
eficiência, eficácia e efetividade.
Assim, Educação, Comunicação e Qualidade são fatores que possibilitam o

desenvolvimento profissional dos indivíduos na organização para que eles possam
enfrentar as mudanças que ocorrerem. Cabe lembrar que, além dos recursos
humanos, os recursos físicos e tecnológicos também devem acompanhar as mudanças
para atualizar e modernizar a organização de forma completa e abrangente.
A gestão estratégica de pessoas exigirá muito mais do que apenas o planejamento e

controle da força de trabalho. Ela deve desenvolver mecanismos que garantam o
Compromisso, o Envolvimento e a Motivação das pessoas que atuam na organização.
Esses fatores juntamente com a Educação, a Comunicação e a Qualidade formam a
base estrutural da Gestão Estratégica das Pessoas.
A figura a seguir ilustra esta condição:

Comunicação
Motivação
Envolvimento Compromisso
Qualidade Educação
Fonte: Maurício, Eliana Moreira dos Santos. A gestão de pessoas em um ambiente de mudança organizacional e
competitividade. Revista de Administração, São Paulo v. 33, n.2, p. 90-94, abril/junho 1998.
Com base na estrutura apresentada na tela anterior, as organizações poderão

desenvolver e adotar diversas estratégias de recursos humanos para conseguir
estabelecer os relacionamentos entre missão, visão, valores, resultados pretendidos e
as formas de atingi-los. Algumas das estratégias poderão ser adotadas isoladamente
e outras terão seus melhores resultados quando aplicadas em conjunto com outras.
Apresentamos a seguir seis estratégias de recursos humanos identificadas por

Tompkins que apóiam a gestão estratégica de pessoas:
Estratégia Valor básico Resultado esperado

1 Redução de custos: definir Economia Alocação eficiente de
valores remuneratórios no nível pessoas
ou abaixo do nível de mercado,
utilizar trabalho temporário e
contratos quando possível,
reduzir programas de
benefícios
2 Gestão de resultados: definir Produtividade Resultados
objetivos mensuráveis para os associados à missão
servidores e premiá-los de
acordo com o desempenho
3 Comprometimento: oferecer Empowerment Sucesso da
autonomia no trabalho, organização está
autoridade para tomada de relacionado com
decisão e a responsabilidade sucesso pessoal
por uma atividade completa
para serviços ou grupos
4 Retenção: oferecer condições Satisfação das Satisfação no
de trabalho tais como pacotes necessidades trabalho
de benefícios, salários acima do
valor de mercado, ambiente de
trabalho agradável

5 Investimento: aumentar a Desenvolvimen Adaptabilidade da
competência individual to organização
investindo em treinamento e
desenvolvimento
6 Coesão: estabelecer laços Confiança Relações
sociais fortes por meio de cooperativas
atividades de comunicação e
recreação e apoiar o
desenvolvimento de relações
abertas e de confiança entre
servidores e dirigentes
Fonte: Tompkins, J Strategic human resources management in government: unresolved issues. Public Personnel
Management, v. 31, n.1, 2002, Chicago: International Personnel Management Association.
O quadro visto anteriormente, mostra na coluna ‘Valor básico’ os aspectos mais

relevantes de cada uma dessas estratégias: economia, produtividade, empowerment,
satisfação das necessidades, desenvolvimento e confiança. Uma vez que esses valores
básicos guardam uma relação de complementaridade, percebe-se que, embora as
estratégias possam ser tratadas e aplicadas separadamente, é a combinação desses
valores básicos que potencializa os resultados.
A adoção de determinadas estratégias para a obtenção dos resultados esperados

depende da utilização de alguns instrumentos que apóiam a gestão estratégica de
pessoas. Um desses instrumentos é o Planejamento da Força de Trabalho que
descreveremos a seguir.
4. PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
Processo contínuo e sistemático por meio do qual a organização avalia suas

necessidades atuais e futuras relativas a seus recursos humanos quanto ao seu perfil,
composição e quantidade. Além disso, ao longo do processo são definidas as ações
para satisfazer as necessidades identificadas.
É um processo dinâmico que deve acompanhar as mudanças que forem ocorrendo na

organização decorrentes das alterações em sua missão e visão. Pode ser definido
assim seu o objetivo:
“Conseguir um quadro de pessoal com as competências e a

quantidade adequados para a correta realização das
atividades em momento e local oportunos”.
O planejamento da força de trabalho pressupõe o conhecimento do cenário esperado

para o futuro e dos perfis do quadro de pessoal existente. Com base nesses
conhecimentos será possível identificar as lacunas entre a situação atual e a desejada
para o futuro.
Com isso a organização definirá e realizará as ações para preencher essas lacunas
conseguindo alcançar a situação ideal para o quadro de pessoal que seja compatível
com o cenário identificado para o futuro.
Aspectos considerados para a elaboração do planejamento da força de trabalho:

• Mudanças nos processos e fluxos de trabalho.
• Necessidade de novas competências do quadro de pessoal.
• Estratégias para aquisição dessas novas habilidades.

• Mecanismos de retenção do quadro de pessoal e incentivos para o seu
desenvolvimento profissional.
• Questões legais que podem influir ou impedir a implementação das ações
definidas.
Os aspectos citados indicam a necessidade de outros instrumentos como a Avaliação

de Desempenho e a Capacitação, que suprem as necessidades de adequação do perfil
do quadro de pessoal com relação às competências e da verificação do alcance dos
resultados esperados. Esses dois instrumentos têm estreita ligação com a Gestão por
Competências e os três temas serão abordados no Módulo III - “Conceitos e
princípios relacionados aos temas carreira e remuneração”.
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA
Os órgãos da administração pública se baseiam nas diretrizes do Governo para

estabelecer seu planejamento estratégico definindo suas próprias diretrizes que
orientarão suas ações com vistas aos resultados pretendidos. A definição da missão,
da visão e dos valores de cada órgão deverá estar obrigatoriamente alinhada com as
diretrizes do Governo.
A relação dos órgãos com o Governo pode ser comparada com aquela das unidades
de uma empresa com sua alta gestão. Os níveis mais altos da direção são os
definidores das diretrizes fundamentais que deverão ser seguidas pelos demais níveis
organizacionais.
Desta forma, as diretrizes das unidades da organização, tanto públicas como

privadas, serão desdobramentos das diretrizes da alta direção. As ações a serem
implementadas serão definidas com base nesse direcionamento.
A condição essencial para que uma organização alcance seus objetivos é o

alinhamento das unidades que a compõem com as definições do mais alto nível
organizacional. Assim, os órgãos do Governo ao enunciarem sua Missão, Visão e
Valores, assim como seu Planejamento Estratégico devem ter como norte as
diretrizes do Governo.
Como exemplo hipotético construiremos a Missão, a Visão e os Valores da Unidade

Central de Recursos Humanos da Administração Pública Federal:
Missão, Visão e Valores da Unidade Central de Recursos Humanos da Administração

Pública Federal
Missão - Desenvolver constantemente nossos recursos humanos para obter uma

força de trabalho capacitada e atualizada para responder às mudanças que
ocorrerem ao longo do tempo e cumprir os objetivos definidos, recompensando
adequadamente o quadro de pessoal e garantindo sua motivação.
Visão - Ser reconhecida como um órgão que colabora de forma efetiva para a
eficiência e eficácia dos demais órgãos do Governo Federal num prazo de cinco anos.
Valores - Os valores essenciais da Unidade Central de Recursos Humanos da

Administração Pública Federal são:
• Ética
• Transparência

• Equidade
• Qualidade de Vida
• Cidadania
• Humanismo
• Melhoria contínua
• Valorização do corpo funcional
6. A CRIATIVA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA
Apesar de as organizações da administração pública fazerem parte do Estado, que

tem natureza permanente, elas devem contar com as contínuas mudanças a que
estão submetidas por conta das mudanças de governo.
Essa situação imprime uma tensão antagônica que se reflete na forma de gerir os
recursos humanos. Por maior que seja o alinhamento do quadro de pessoal, a
mudança de governo pode provocar um desalinhamento difícil de eliminar.
Assim, o desafio é, por um lado, manter a estabilidade da organização e, por outro,

conviver com a mudança. Essa condição implica desenvolver estratégias de recursos
humanos que permitam dotá-los de maior flexibilidade para que possam constituir
uma organização pública coerente e permanente, mas que não perca de vista as
necessidades e as possibilidades de mudança.
Essas peculiaridades da administração pública exigem uma boa dose de criatividade

das pessoas envolvidas com as atividades de recursos humanos. Uma vez que nem
sempre é possível recrutar e contratar novos servidores, é necessário utilizar
instrumentos como o treinamento e a capacitação para conseguir formar os perfis
com as competências necessárias para responder às necessidades da organização.
Além disso, como os recursos financeiros nem sempre são suficientes para suprir os
investimentos na capacitação e treinamento, também é necessário definir formas
criativas e não convencionais de promover o desenvolvimento do quadro de pessoal.
Dentre essas formas estão a rotação de tarefas e a disseminação do conhecimento

por meio da utilização de multiplicadores. Um determinado órgão público poderá
criar seus multiplicadores com pessoal interno à organização ou mesmo de outros
órgãos públicos, que possuam em seu quadro pessoas com o perfil e as competências
desejadas.
Se considerarmos que as organizações da administração pública não atuam em um

ambiente competitivo semelhante ao das empresas privadas, poderíamos pensar que
não é necessário que elas busquem a eficiência.
Entretanto, como o foco de atuação das organizações do setor público é a prestação

do serviço ao cidadão-cliente, e este está cada vez mais exigente, concluímos que o
desenvolvimento do quadro de pessoal é fator fundamental para o aperfeiçoamento
do serviço prestado e da melhoria da eficiência, eficácia e efetividade que
consequentemente levará à legitimação da organização pelo cidadão-cliente.
Por essas razões a gestão de pessoas na administração pública deve ser a mais
estratégica das gestões estratégicas e deve estar focalizada nas competências dos
indivíduos, necessárias para uma determinada situação organizacional.

Módulo 2 - Competências Organizacionais e Individuais
1. CONCEITUANDO COMPETÊNCIA
Competências da organização
Para que uma organização realize ações definidas em seu planejamento estratégico e
consiga alcançar os resultados previstos, ela e seus ocupantes precisam ter um
conjunto de competências que a instrumentalizem para isso.
Vamos então analisar e entender o que é competência e qual o seu significado no

âmbito do trabalho e das organizações.
Evolução do conceito de competência
Nas décadas de 50 e 60 do século passado, quando se realizavam as análises da

relação entre o desempenho no trabalho e os perfis das pessoas, considerava-se o
contexto social, familiar, as habilidades e atitudes separados do contexto do trabalho.
Entretanto, estudiosos da época como McClelland e Boyatsis perceberam que essa

não era uma forma adequada para avaliação dessa relação e da identificação das
causas do desempenho superior no trabalho.
Passou-se, então a analisar o perfil profissional considerando simultaneamente o

seguinte conjunto de fatores: Conhecimentos, Educação, Habilidades, Desempenho
no trabalho, Atitudes.
Mais recentemente outros estudiosos, como Zarifian e Le Boterf, entenderam que não
bastava possuir qualificações e habilidades, mas que esses elementos devem
possibilitar o alcance dos resultados pretendidos, traduzidos em algo que seja
produzido e entregue.
Além disso, Zarifian (1994) afirma que as mutações no conteúdo do trabalho são um
dos fatores que participam na definição das competências que serão necessárias para
sua realização. Diz ainda que essas mutações podem ser condicionadas por
imprevistos, que ele denominou de Eventos, Comunicação e Serviço.
⇒ Eventos – que revelam o caráter dinâmico e instável da situação de trabalho. O

tratamento desses imprevistos é feito não só de forma individual, mas com
troca de experiências viabilizadas pelo fator seguinte. (comunicação)
⇒ Comunicação - que possibilita a construção de entendimentos recíprocos sobre
as situações que se apresentam na realização do trabalho.
⇒ Serviço - que se refere ao que é realmente entregue como resultado do
trabalho.
Podemos, então, construir um conceito de competência
Por um lado Eventos, Comunicação e Serviço e por outro Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes que, ao serem mobilizados de forma combinada, possibilitam a
instrumentalização do indivíduo para a realização das atividades no trabalho e o
alcance dos objetivos pretendidos.
As dimensões da competência
O conceito de competência permeia a dimensão da organização e a do indivíduo.

Organização - As competências devem formar um conjunto que possibilite que a
organização consiga realizar sua missão e sua visão dentro dos valores estabelecidos.
A composição desse conjunto varia muito de uma organização para outra, pois
depende das definições e das diretrizes que cada uma delas estabelece. Assim, o que
é essencial e relevante para uma organização em relação às suas competências, pode
não ser para outra.
Indivíduo - As competências das pessoas em situação de trabalho deverão ser

compatíveis com as da organização e com suas necessidades.
Detalharemos a seguir essas duas dimensões de competência.
2. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
De modo genérico, no nível do indivíduo, o termo competência significa qualificação

para realizar alguma atividade ou tarefa.
Quando dizemos que “tal pessoa tem competência para realizar uma determinada
atividade ou tarefa”, na realidade queremos dizer que ela tem conhecimentos e
habilidades que possibilitam que ela a realize.
Assim, em primeira instância podemos dizer que o conceito de competência está

relacionado com ‘conhecimentos’ e ‘habilidades’.
Competência individual no trabalho
Entretanto, além dessa relação com as características do indivíduo, no contexto do

trabalho esse conceito também se relaciona com os resultados obtidos pela realização
de determinada atividade ou tarefa.
Outras definições incluem também o comportamento como um elemento que define o

desempenho competente.
Alguns autores, como Parry (1996), vinculam a competência à realização de uma ou

várias tarefas definidas para um cargo:
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e
que se relacionam com o desempenho no trabalho podendo ser
medida e comparada com padrões definidos e pode ser
desenvolvida por meio de treinamento”.
Já, segundo Fleury e Fleury (2000)
“A noção de competência aparece associada a verbos como

saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e
complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades, ter visão estratégica. As competências devem
agregar valor econômico para a organização e valor social para o
indivíduo”.

Competências Como Fonte de Valor
Para o Indivíduo e Para a Organização
• saber agir
• saber mobilizar
Indivíduo • saber transferir Organização
• saber aprender
• saber engajar-se
• saber ter visão estratégica
• assumir responsabilidades
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
social econômico
Agregar valor
Fonte: FLEURY, A., FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
Fleury e Fleury incluem um elenco de saberes constituídos de conhecimentos,

habilidades e atitudes que compõem as competências profissionais. Vamos então
detalhar cada um desses saberes.
Competências Profissionais
Saber agir - saber o que e por que fazer.

- saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar - saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros,
materiais, criando sinergia entre eles.
Saber comunicar - compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos, assegurando o entendimento da
mensagem pelos outros.
Saber aprender - trabalhar o conhecimento e a experiência.
- rever modelos mentais.
- saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros.
Saber comprometer- - saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da
se organização.
Saber assumir - ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências
responsabilidades de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.
Ter visão estratégica - conhecer e entender o negócio da organização, seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
Com base nesse elenco de saberes que concorrem para a formação de uma
competência e para efeito deste curso consideraremos a seguinte definição:
“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
(Fleury e Fleury, 2000)
Dentro deste conceito, de uma forma mais pontual e delimitada, insere-se a definição

adotada para a instituição da Política Nacional de Capacitação dos Servidores para a
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional assim enunciada
“Competências: conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores
visando o alcance dos objetivos da instituição”.
Há mais um fator a ser destacado quando se fala em competência: a ‘capacidade de

entrega’.
De nada adianta ser dotado de todos os requisitos necessários para a realização de

uma atividade ou tarefa se eles não forem aplicados para prover os resultados
desejados, isto é, se eles não gerarem os resultados esperados ou se o produto da
realização da ação não for entregue.
Mais do que isto, se o indivíduo for portador de uma competência que não servir para
a realização dos objetivos da organização, esta não a reconhecerá como algo valoroso
e não estará disposta a recompensá-lo pela competência.
“Uma pessoa se desenvolve quando amplia sua capacidade de entrega” (Dutra, 2001)
2.1. Componentes das competências
Também para efeito deste curso, de forma simplificada e prática, consideraremos que
as competências se compõem basicamente de: Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes.
COMPETÊNCIAS
Conhecimentos Habilidades
Atitudes
Componente Significado
CONHECIMENTOS SABER
HABILIDADES SABER FAZER
ATITUDES SABER SER / AGIR
Vamos agora detalhar cada um desses elementos.

Conhecimentos
São os aprendizados que o profissional precisa incorporar para desempenhar o seu

trabalho.
Situa-se no âmbito cognitivo do desempenho constituindo-se no conjunto de

informações específicas necessárias para desempenhar as tarefas no trabalho e
solucionar problemas.
São adquiridos pela educação formal, treinamentos e experiência no trabalho.

Referem-se à formação e experiência.
Exemplos: normas, regras, padrões, conceitos, teorias, recursos, informações sobre o

ambiente em que se insere a organização, dificuldades, riscos.
Habilidades
São as práticas a serem treinadas e adotadas pelo profissional para que ele possa
executar seu trabalho de forma eficiente.
Situa-se no âmbito operacional do desempenho do trabalho e se configura por
esquemas mentais, incluindo analogias, intuições, deduções e induções.
As habilidades referem-se ao domínio do uso de instrumentos, rotinas e

procedimentos específicos do dia-a-dia de trabalho, destreza no uso de ferramentas,
capacidade de negociação e de comunicação.
Exemplos:
• Raciocínio matemático – utilizar os instrumentos matemáticos com destreza

para solucionar problemas desse teor.
• Ouvir ativamente – dar atenção aos assuntos narrados por outros, entendendo
os pontos ditos, realizando perguntas apropriadas, sem interromper o locutor.
• Julgamento e tomada de decisão - considerar os custos e benefícios relativos
às ações a serem tomadas para decidir qual ação será mais apropriada.
• Capacidade analítica – desmembrar dados e informações e utilizar a lógica para
equacionar os problemas e dificuldades em diferentes situações.
• Gerenciamento do tempo - utilizar com eficácia seu tempo e dos outros.
• Pensamento crítico - utilizar a lógica e a racionalidade para identificar forças e
fraquezas de possíveis soluções alternativas, conclusões ou abordagens dos
problemas.
• Monitoria – acompanhar e avaliar o próprio desempenho ou de outras pessoas
ou mesmo da organização, com vistas à identificação de pontos de melhoria ou de
ajustes.
• Solução de problemas complexos – identificar problemas dessa natureza
estabelecendo as possíveis relações entre as causas e definindo alternativas de
solução.
• Comunicação verbal – externar suas idéias e informações de forma que outros
entendam facilmente.
• Comunicação escrita - redigir informações e idéias claramente para outros
lerem.
• Argumentação lógica - aplicar regras a problemas específicos para obter
respostas lógicas.
• Percepção rápida - comparar rápida e apuradamente números, objetos, figuras
etc., identificando semelhanças e diferenças.
• Visualização - imaginar como as coisas foram ou serão depois de decididas ou
quando as partes forem agregadas ou rearranjadas.

• Atenção seletiva - concentrar-se, sem distrair-se, durante a realização de uma
tarefa.
• Stamina – superar-se, em termos físicos, após longo período de tempo na
realização de uma atividade, sem demonstrar cansaço.
Atitudes
São o modo como os valores, princípios e crenças são aplicados pelo profissional,
expressados sob a forma de condutas no ambiente do trabalho.
Posturas e comportamentos decorrentes de idéias, crenças e valores estabelecem os
usos e costumes em um determinado ambiente de trabalho e, conseqüentemente, as
formas de convivência profissional.
São relacionadas com o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com

os objetivos coletivos e referem-se à forma de ser e agir.
Exemplos:
• Persistência - tenacidade para enfrentar obstáculos.

• Iniciativa – antecipar-se na proposição de idéias e realização de atividades
predispondo-se a assumir responsabilidades e desafios.
• Cooperação – relacionar-se de forma a demonstrar a disposição de auxiliar os
outros em diferentes situações.
• Preocupação com outros – ser sensível às necessidades e sentimentos dos
outros.
• Esforço - estabelecer e manter objetivos pessoais desafiadores, demonstrando
disposição para aprimorar as tarefas.
• Autocontrole - manter compostura, controlar emoções e evitar
comportamento agressivo, mesmo em situações de dificuldade.
• Tolerância ao stress - aceitar situações adversas e de tensão tratando-as com
calma e eficiência.
• Confiabilidade - ser responsável e cumpridor de suas obrigações e de seus
compromissos.
• Atenção aos detalhes - ser cuidadoso a respeito dos detalhes e meticuloso na
realização das tarefas.
• Integridade – atuar de forma honesta e ética.
• Independência - desenvolver os próprios meios de fazer as coisas, guiando-se
por si com pouca ou nenhuma supervisão.
• Inovação - criatividade e pensamento alternativo para desenvolver novas
idéias.
2.2. Desenvolvendo competências individuais
Segundo Le Boterf, a forma do desenvolvimento de competências varia conforme o

tipo de competência considerada e sua respectiva função.
Ele classifica as competências em 5 tipos diferentes e indica para cada um deles a

sua respectiva função e a forma de desenvolvê-las, tanto por conta da educação
formal quanto pela educação e experiência profissional e social.
Outro fator importante é a educação continuada. Mesmo os profissionais com

formação adquirida pelos meios citados devem participar de processos de
atualização, reciclagem e novas qualificações através de cursos de educação
continuada.

Competências Individuais
Tipo de competência Função Como desenvolver

Conhecimento teórico Entendimento, Educação formal e
interpretação continuada
Conhecimento sobre os Saber como proceder Educação formal e
procedimentos experiência profissional
Conhecimento empírico Saber como fazer Educação profissional
(cultura da empresa)
Conhecimento social Saber como se comportar Educação social e
(cultura que o indivíduo (sociedade, familia, profissional
traz) trabalho)
Cognição Saber como lidar com a Educação formal e
informação; saber como continuada, experiência
aprender social e profissional
Fonte: FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
3. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
No nível da organização, o conceito de competência está relacionado à sua

capacidade de mesclar, combinar e integrar recursos para produzir produtos e
serviços.
O conjunto das competências de uma organização confere-lhe um caráter exclusivo e

deve propiciar uma vantagem competitiva sustentável.
As competências organizacionais podem ser classificadas em:
• Competências Essenciais – são aquelas que diferenciam a organização

perante seus pares e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. Por
esta razão elas devem ser difíceis de imitar e devem oferecer benefícios a seus
clientes. Essas competências devem estar presentes em todas as áreas e níveis
da organização.
• Competências Funcionais – são aquelas específicas para cada uma das áreas
vitais da organização, como por exemplo, a criação, a produção e o
planejamento. Elas são típicas de cada área e devem estar presentes dentro de
cada uma delas e nas pessoas que as compõem.
3.1. Desdobramentos das competências organizacionais
As Competências Organizacionais desdobram-se em Competências Funcionais,

correspondentes às funções de suas áreas. Essas, por sua vez, desdobram-se nas
Competências Individuais que devem contemplar o conjunto completo de funções a
serem realizadas por uma determinada área.
Esse desdobramento indica uma estreita ligação entre as Competências

Organizacionais e as Individuais, e o conseqüente alinhamento dos indivíduos com a
missão a visão e os valores da organização.

DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
Nível da organiza ção

como um todo
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Nível das unidades

da organiza ção
COMPETÊNCIAS DE UMA COMPETÊNCIAS DE UMA COMPETÊNCIAS DE UMA
ÁREA DA ORGANIZAÇÃO ÁREA DA ORGANIZAÇÃO ÁREA DA ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS

DOS DOS DOS DOS DOS DOS DOS DOS
indivíduos
Nível dos
INDIVÍDUOS INDIVÍDUOS INDIVÍDUOS INDIVÍDUOS INDIVÍDUOS INDIVÍDUOS INDIVÍDUOS INDIVÍDUOS
Conteúdos e categorias das competências
Em termos de conteúdo das competências organizacionais, Zarifian (1999) classificou

5 categorias:
• Competências sobre processos - conhecimentos sobre o processo de trabalho.

• Competências técnicas - conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado.
• Competências sobre a organização - saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço - aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto
que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?.
• Competências sociais - autonomia, responsabilidade e comunicação.
Os conteúdos das competências possuem diferentes relevâncias dependendo do tipo

da organização.
Para algumas, o essencial e relevante deve ser os processos de trabalho e os

conhecimentos específicos sobre o trabalho, principalmente quando a produção
depende de técnicas precisas de execução.
Em outras organizações, principalmente as prestadoras de serviço que lidam

diretamente com o público, as competências de serviço são essenciais. Há casos,
como as organizações que atuam de forma descentralizada, em que é essencial a
adoção de mecanismos que garantam a atuação de forma autônoma.
Todas essas considerações e análises são importantes para se definir o conjunto de

competências que uma organização necessita para alcançar seus objetivos e
concretizar sua missão.
3.2. Competências no contexto da administração pública
Competências para atender ao cidadão
Qualquer órgão público presta serviços ao cidadão - cliente - de forma direta ou

indireta e suas competências devem estar voltadas para a obtenção do máximo de
eficiência, eficácia e efetividade.
Assim, as competências devem garantir que os recursos necessários para a prestação
dos serviços sejam utilizados da melhor forma possível (eficiência), obtendo-se o
resultado desejado (eficácia) e que atenda às necessidades e expectativas do cliente-
cidadão, satisfazendo-o de forma completa (efetividade).
Os quadros de pessoal das organizações públicas devem ser compostos de indivíduos

que possuam os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a prestação
dos serviços públicos.
Para isso, os profissionais de Recursos Humanos exercem papel fundamental. São

eles que devem utilizar os mecanismos mais adequados para a alocação das pessoas,
assim como para a identificação de necessidades de capacitação, reciclagem e
treinamento com vistas à formação das competências individuais necessárias.
O papel dos profissionais de Recursos Humanos
Em outras palavras, são os profissionais de recursos humanos que oferecem o

suporte necessário para a Gestão de Pessoas através do estabelecimento dos
critérios. Tais critérios incluem temas relacionados com :
• Planejamento da força de trabalho.

• Implementação de ações de desenvolvimento profissional.
• Criação de carreiras e estruturas remuneratórias.
• Avaliação de desempenho.
• Gestão por competências, entre outros.
Esses e outros temas serão tratados no próximo Módulo - Gestão de Pessoas.

Entretanto, é preciso apresentar alguns elementos sobre o perfil específico do
profissional de Recursos Humanos na Administração Pública.
3.3. Competências do RH na Administração Pública
Vamos retomar o exemplo hipotético apresentado no Módulo I – Gestão Estratégica

de Pessoas, onde definimos a Missão, a Visão e os Valores para a Unidade Central de
Recursos Humanos da Administração Pública Federal.
Baseados também nos exemplos de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

apresentados neste módulo, vamos definir algumas competências para os
profissionais de Recursos Humanos que atuam na administração pública.
Conhecimentos
Além dos conhecimentos básicos sobre os temas que permeiam a gestão de pessoas,
os profissionais de recursos humanos da administração pública deverão ter
conhecimentos atualizados sobre: princípios e procedimentos de recrutamento,
seleção, desenvolvimento e treinamento de profissionais, sistemas de carreiras,
benefícios, remuneração, relações de trabalho, negociação e sistema de informação
de RH.
• Legislações que regem o setor público

• Novas tendências em gestão de pessoas de um modo geral
• Princípios de gestão (planejamento estratégico, alocação de recursos,
modelagem de RH, técnicas de liderança, métodos de produção)

• Tópicos em educação continuada e educação corporativa
• Tópicos sobre comportamento e desempenho humano nas organizações,
aprendizado e motivação.
Tais conhecimentos darão os elementos necessários para que esses profissionais

busquem adequar as novidades que surgirem às condições a que estão submetidos os
recursos humanos em termos de possibilidades e limitações legais.
Habilidades
• Relacionamento interpessoal – garantir uma forma saudável de relacionamento

com as pessoas e identificar aspectos a serem melhorados nas relações dos
indivíduos.
• Capacidade analítica e pensamento crítico – possibilitar a busca de alternativas
para o equacionamento de problemas.
• Argumentação lógica e capacidade de negociação – garantir a defesa dos
pontos de vista com base na coerência dos argumentos.
• Expressão oral e textual clara e coerente.
• Julgamento e tomada de decisão – oferecer os elementos necessários para as
definições a serem tomadas.
• Monitoria e instrutoria – acompanhar e avaliar o próprio desempenho, o
desempenho de outras pessoas ou mesmo da organização, com vistas à
identificação de pontos de melhoria ou ajustes.
• Estruturação e administração do tempo pessoal e da equipe
Atitudes
• Inovação – utilizar a criatividade e conceber novas idéias para a gestão de

pessoas.
• Iniciativa – propor e implementar as novas idéias.
• Preocupação com os outros – garantir que as necessidades e sentimentos das
pessoas, que são o foco de atuação dos profissionais de recursos humanos,
serão sempre considerados quando da proposição de novas idéias para a gestão
de pessoas.
• Auto-eficácia – confiar na capacidade pessoal de cumprir eficazmente as tarefas
que lhe são atribuídas.
Quanto ao perfil de competências dos profissionais de Recursos Humanos da

administração pública, salientamos:
- Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes destacados deverão ser mobilizados de

forma combinada. É essa combinação que fornecerá as características exclusivas
adequadas à situação pretendida.
Desta forma, serão quase como um documento identificador do tipo de profissional

que atua em uma determinada organização, neste caso uma organização pública.

Módulo 3 - Conceitos e Princípios sobre Carreira e Remuneração
1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Este módulo apresentará diversos aspectos e instrumentos que estão direta ou

indiretamente relacionados ao Plano de Carreira e Remuneração.
Destacamos o sistema de Gestão por Competências, apoiado pela Avaliação de

Desempenho e pela Capacitação. Ele faz parte de um sistema maior e mais
abrangente que é o de Gestão Estratégica Organizacional e de Pessoas.
Todos eles se baseiam de modo direto ou indireto na Missão e nos Objetivos

Estratégicos da organização para a estruturação e o direcionamento de seus
esforços.
A lógica da Gestão por Competências tem como base a obtenção das competências
organizacionais, das áreas e das pessoas, necessárias para que a organização atinja
seus objetivos estratégicos.
Os subprocessos (recrutamento e seleção, o planejamento e a alocação da força de

trabalho e a capacitação de pessoal) de gestão de recursos humanos, assim como o
plano de carreira e de Remuneração serão balizados pelas necessidades de
suprimento dessas competências.
Por que mapear as Competências?
O Sistema de Gestão por Competências, no bojo da Gestão Estratégica

Organizacional e de Pessoas, permite gerenciar as competências e propicia a
inovação, a aprendizagem e o desenvolvimento individual e de grupo.
Por meio do mapeamento das competências a organização consegue identificar a

lacuna entre as competências existentes e as necessárias. Com base nesse
mapeamento ela planeja as formas de preencher essas lacunas por meio de
contratação, capacitação, treinamento, realocação.
Principais etapas do processo de Gestão por Competências
A organização define suas necessidades em termos de perfis de competências por

meio da formulação da Estratégia Organizacional e do Mapeamento de
Competências. Este último, realizado não só por levantamentos, mas por meio de
instrumentos como a Avaliação de Desempenho.
Quanto aos perfis profissionais, as necessidades da organização poderão ser

satisfeitas por ações de:
• Captação – incluindo recrutamento, seleção, contratação e realocação.

• Desenvolvimento – incluindo capacitação e treinamento.
Estes processos devem ser avaliados permanentemente e serão os realimentadores

da formulação da estratégia organizacional e do mapeamento de competências.
Por fim, os resultados da aplicação desses mecanismos deverão ser traduzidos em

retribuição aos servidores, por meio do reconhecimento e da premiação pelo
desempenho ou até pela remuneração por competências.

Vejamos a dinâmica desses elementos:
Principais etapas do processo de gestão por competências
Formulação Mapeamento de
da estratégia competências
organizacional
Acompanhamento Retribuição
Captação de competências
e avaliação
Definir missão,
visão de futuro e Selecionar Admitir,
Identificar as
objetivos competências alocar e Acompanhar e
estratégicos competências Mapear o gap externas integrar apurar os
necessárias de competências
resultados
e planejar a
alcançados
captação e/ou o
desenvolvimento Definir Disponibilizar e
Estabelecer Inventariar as
mecanismo de orientar o
indicadores de competências
desenvolvimento aproveitamento
desempenho e existentes
metas Reconhecer e
premiar o bom
desempenho
Comparar
Desenvolvimento de competências resultados
alcançados com
resultados Remunerar
esperados por
competências
Fonte: Brandão, Hugo. P., Bahry, Carla. P., Gestão por competências: métodos e técnicas para
mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, Brasília, 56 (2): 179-194. Abr/Jun 2005
Vantagens na adoção do sistema de gestão por competências
A adoção do sistema de gestão por competências apresenta diversas vantagens, entre

as quais se destacam:
⇒ Clara visualização das disponibilidades e necessidades em termos de

competências.
⇒ Maior flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competências
necessárias.
⇒ Desenvolvimento de competências para a agregação de valor à organização e
ao indivíduo com foco em resultados.
⇒ Sistematização do plano de desenvolvimento dos servidores a partir das
necessidades reais.
⇒ Atendimento às demandas organizacionais com a utilização das competências
adequadas.
⇒ Planejamento de carreira do servidor vinculado às demandas organizacionais.
⇒ Melhor aproveitamento dos talentos existentes na instituição.
⇒ Abertura de espaço para a negociação entre os gerentes e seus subordinados.
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O acompanhamento da evolução das competências e de sua efetividade ao longo do

tempo é realizado pela avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho oferece insumos que indicarão se os resultados

esperados poderão ser alcançados, e se existe necessidade de capacitação da força
de trabalho para aperfeiçoar ou mesmo formar determinada competência. Essa
avaliação será tanto mais precisa quanto mais abrangente for seu escopo.

Atualmente, as organizações se utilizam da metodologia de avaliação 360º (avaliação
realizada abrangendo pares, chefes, subordinados e até clientes).
A avaliação de desempenho, além de propiciar a reflexão individual, também estimula

a análise conjunta de chefias e subordinados sobre as questões relacionadas aos
desempenhos e às competências, compatibilizando expectativas organizacionais e
individuais de desenvolvimento profissional assim como de desempenho
organizacional.
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Além de possibilitar a tomada de decisão quanto à progressão e promoção dos

servidores, a avaliação de desempenho tem outros objetivos de igual importância:
• Identificar necessidades de capacitação.
• Corrigir desempenhos inadequados.
• Identificar possibilidades de futuras mobilidades funcionais (processo de
movimentação que configura a evolução do funcionário na carreira).
• Possibilitar o planejamento funcional do avaliado.
Como resultados complementares da contínua utilização da avaliação de desempenho

podemos citar o estímulo ao diálogo entre chefias e subordinados e o
aperfeiçoamento dos canais de comunicação entre os níveis hierárquicos.
2.1. Modelo de Avaliação de Desempenho
Para garantir a eficiência e a eficácia da avaliação, a construção de um modelo da

avaliação de desempenho deve obedecer a determinados requisitos. Vejamos:
• Garantir que a avaliação seja comparativa entre os indivíduos e que ela seja
feita tanto pelos chefes, subordinados, bem como por seus pares.
• Realizar análises comparativas de resultados entre os membros de uma mesma
carreira ou cargos.
• Divulgar com a máxima transparência os critérios de avaliação.
• Informar os resultados da avaliação feita para cada indivíduo por seus chefes,
subordinados e pares, sem, entretanto, identificar os autores.
• Incluir no cômputo da avaliação individual o resultado da avaliação institucional.
• Utilizar os resultados das avaliações como insumo para a definição das
políticas e prioridades de capacitação.
Para a realização da avaliação de desempenho devem ser consideradas a avaliação

individual e também a avaliação institucional.
A título ilustrativo apresentamos a seguir um modelo de avaliação de desempenho e a

forma como são realizadas as avaliações institucional e individual no setor privado.
Avaliação Institucional
Esta é a avaliação de cada uma das equipes que compõem a estrutura organizacional
da instituição, distribuídas por suas diversas áreas. Chamamos por equipe um grupo
de pessoas com uma chefia.
Na maior parte dos órgãos e entidades do setor público, diferentemente do setor

privado, a avaliação de desempenho se baseia no estabelecimento de metas definidas
pela alta gestão e são consideradas para a organização como um todo e não para as
equipes de trabalho.

As equipes são avaliadas pela instância imediatamente superior, assim como por
áreas internas ou externas à organização que sejam clientes da equipe que está
sendo avaliada ou que com ela se relacionam.
No início de cada ano, cada equipe estabelece as próprias metas a atingir neste
período, com base naquelas definidas pela organização como um todo. Cada equipe
indicará os recursos materiais e humanos necessários para o alcance dessas metas e
definirá também os indicadores que serão utilizados para medi-los.
No final do ano, a instância imediatamente superior verifica em que grau as metas de

cada equipe foram atingidas, e com base nesses resultados irá atribuir notas para as
equipes.
Os critérios para a atribuição das notas serão estabelecidos em conjunto com todos
os envolvidos. Essas notas serão um dos componentes que participarão da fórmula
para cálculo do valor da avaliação de desempenho.
Avaliação Individual
A avaliação individual é composta por elementos cujas notas farão parte do cálculo
da Avaliação de Desempenho. São eles:
1. Avaliação pelos membros da equipe

2. Avaliação do alcance das metas
3. Avaliação do desenvolvimento profissional
1) Avaliação pelos membros da equipe
O primeiro elemento constitui-se na avaliação conjunta dos servidores da mesma

equipe. Os servidores são avaliados por seus pares, por seus chefes e subordinados.
Os itens a serem medidos e os critérios adotados serão estabelecidos pelas equipes

devendo ser validados pela instituição como um todo para garantir sua
homogeneidade na avaliação.
Os servidores atribuem notas para cada um dos seus colegas de equipe, para a chefia
e para seus subordinados. O resultado dessas avaliações será uma nota cujo valor
entrará na composição final da fórmula avaliação de desempenho.
2) Avaliação do alcance das metas
O segundo elemento diz respeito ao alcance das metas estabelecidas.
Com base nas metas institucionais definidas para cada equipe, cada servidor define
suas próprias metas que devem ser as mais quantificáveis possíveis. Cada servidor
deve também, informar o que precisa para poder desempenhar as tarefas.
A chefia juntamente com cada servidor verifica, ao final do ano, se as metas foram
atingidas e em que grau. Com base nessa verificação é atribuída uma nota cujo valor
entrará na composição final da fórmula avaliação de desempenho.
3) Avaliação do desenvolvimento profissional
Esta avaliação leva em conta:
• O aperfeiçoamento ou aquisição de competências.

• A ampliação do grau de responsabilidade.

• O aumento na abrangência das atribuições.
• A aquisição de novos conhecimentos relevantes para o desempenho de suas
atribuições.
Para que seja possível fazer este tipo de avaliação é necessário em primeiro lugar
definir, na descrição dos cargos, os requisitos mínimos exigidos relativos às
competências e ao seu grau de proficiência, ao grau de responsabilidade e às
atribuições.
Este é o ponto de partida para cada cargo e perfil profissional, com base no qual é
realizada a avaliação do crescimento e desenvolvimento profissional.
Para essa avaliação é necessário criar ferramentas que permitam objetivá-la, uma vez
que nem sempre os indicadores são altamente quantificáveis, como é o caso das
atitudes e de algumas habilidades que compõem as competências.
Por fim, é necessário estabelecer critérios de pontuação que identifiquem o

crescimento, a ampliação ou o aperfeiçoamento profissional de cada servidor. Essa
pontuação é traduzida por um valor que entrará na composição final da fórmula
avaliação de desempenho.
Condições para o funcionamento do modelo de avaliação de desempenho
A fórmula da avaliação de desempenho terá em sua composição as notas da Avaliação

Institucional e da Avaliação Individual desdobrada em: Avaliação pelos membros da
equipe, Avaliação do alcance das metas e Avaliação do desenvolvimento profissional.
Para que esse modelo de avaliação de desempenho tenha um funcionamento eficiente

e alcance os objetivos pretendidos é necessário garantir a existência de algumas
condições:
• Implantação de um sistema informatizado para que as avaliações possam ser

feitas on-line e o sigilo das informações possa ser preservado .
• Estabelecimento de metas claras, com indicadores objetivos, para cada equipe e
área da instituição.
• Criação de um plano de carreira e remuneração que incentive os servidores a
perseguir um desempenho satisfatório.
• Fornecimento de condições técnicas e materiais para que os servidores possam
desempenhar suas funções adequadamente.
Desempenho: indo além da simples avaliação
A abordagem ao depempenho deve contemplar a comparação dos resultados

esperados com os efetivamente alcançados. Isso implica seu constante
acompanhamento para identificação de desvios e execução das devidas correções ao
longo da realização das atividades.
Assim, a denominação mais adequada para esse processo de planejamento, de

acompanhamento e de avaliação é o de Gestão de Desempenho.
Por meio do processo de Gestão de Desempenho (processo inserido na Gestão

Estratégica Organizacional e de Pessoas e apoiado na Gestão por Competências) é
possível corrigir desvios e garantir a sustentabilidade da organização por meio da
revisão de objetivos, estratégias, processos de trabalho e políticas de recursos
humanos.

3. PLANO DE CAPACITAÇÃO DE PESSOAL
A capacitação é um fator fundamental para a concretização da gestão por

competências.
Dentre as políticas de Recursos Humanos, a de maior destaque para consolidar a

eficiência na organização é a de Capacitação de Pessoal. Com base nos resultados da
avaliação de desempenho, que identifica necessidades de capacitação, serão
definidas as ações para supri-las.
As ações poderão variar de escopo, abrangência, perfil, abordagem e formas de

realização e dependerão dos objetivos pretendidos, do perfil do público a ser
capacitado, da localização geográfica desse público e dos recursos disponíveis para
sua implementação.
Elas deverão fazer parte de um plano de capacitação de pessoal que contemple as

necessidades atuais e permita, com sua atualização contínua, suprir as necessidades
futuras.
Definições e critérios do Plano de Capacitação de pessoal
A criação de um Plano de Capacitação de Pessoal envolve o estabelecimento de um

conjunto de definições e critérios que balizarão as ações a serem realizadas para
alcançar os objetivos desejados. Dentre esse conjunto destacamos:
• Critérios para seleção de público a capacitar e temas adequados – a

seleção de público e de temas se baseará nos resultados obtidos da avaliação
de desempenho e devem focalizar tanto o aperfeiçoamento das competências
existentes quanto a aquisição de novas competências.
• Metodologias para capacitação – a escolha da metodologia poderá variar de

acordo com o tema abordado, o perfil do público, sua distribuição geográfica, a
abrangência desejada da capacitação, a urgência, a disponibilidade
orçamentária, entre outros. Dentre essas metodologias destacamos:
➢ Capacitação presencial – nos casos em que as pessoas a serem

capacitadas encontram-se em uma mesma região geográfica ou o total
do grupo a ser capacitado não seja muito numeroso.
➢ Capacitação à distância – para os casos em que é necessário ganhar

escala para um grande número de pessoas a ser capacitada.
➢ Capacitação por meio de multiplicadores – para temas operacionais em

que pessoas que já executam as tarefas podem ensinar para outras que
nunca a realizaram.
➢ Capacitação por rotação de tarefas – esse mecanismo permite que as

pessoas aprendam novas atividades e adquiram novas habilidades por
meio da realização de diferentes tarefas dentro de sua área de atuação.
Assim, todas as pessoas de uma equipe poderão adquirir um conjunto
completo de competências necessárias para a equipe como um todo, de
modo a conferir-lhe um perfil multidisciplinar. Isso possibilita maior
flexibilidade à equipe em situações em que seja necessário reforçar
algum tipo de atividade. Esse mecanismo também propicia a melhoria do
relacionamento e a intensificação da comunicação entre os membros da

equipe, pela necessidade de uns ensinarem aos outros seus
conhecimentos e habilidades.
➢ Escolha do agente capacitador – o agente poderá ser interno ou externo

à Instituição, dependendo:
- do tema.
- do nível do pessoal a ser capacitado.
- da existência, dentro da Instituição, de pessoas habilitadas para
ministrar a capacitação.
- da capacidade de negociação para estabelecimento de parcerias com
outras instituições.
- da disponibilidade orçamentária, etc.
• Avaliação do processo de capacitação – todo processo deverá ser

submetido a uma avaliação para identificação de sua eficiência e eficácia, e as
possíveis falhas identificadas deverão ser objeto de análise para correção na
continuidade do processo de capacitação.
• Avaliação dos capacitados – as pessoas que forem capacitadas deverão

também passar por uma avaliação para verificação do alcance dos objetivos
pretendidos logo após a capacitação. Além disso, após um período de tempo,
essas pessoas deverão passar por uma nova avaliação que verificará retenção
do conhecimento e o aproveitamento da capacitação ao longo do tempo.
• Sistema de certificação – a certificação é um instrumento com dupla

utilidade que confirma a habilitação da pessoa no assunto tratado na
capacitação, fornecendo as bases para a pontuação no sistema de avaliação de
desempenho e possível promoção. Adicionalmente propicia o reconhecimento
do indivíduo pela organização e a sensação de auto-realização, pois representa
a concretização de mais uma etapa de crescimento profissional.
4. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O PLANO DE CARREIRA E

REMUNERAÇÃO
Promoção e crescimento na carreira
A tendência moderna da gestão de pessoas enfatiza a aquisição de competências e o

desenvolvimento profissional como requisitos essenciais para que a organização
alcance seus objetivos estratégicos. Assim, esses requisitos devem ser considerados
na definição dos critérios de promoção e crescimento na carreira.
O Plano de Carreira e Remuneração deverá utilizar os insumos da gestão por

competências para definir os critérios de promoção e crescimento na carreira. Dentre
esses insumos destacam-se a Avaliação de Desempenho e a Capacitação de pessoal.
Como instrumento que possibilita análises sistemáticas sobre os desempenhos

individuais, a Avaliação de Desempenho subsidia decisões sobre os recursos
humanos da instituição. Essas decisões referem-se a:
• Necessidades de capacitação.
• Definições sobre futuras mobilidades funcionais.
• Correção de desempenhos inadequados.
• Planejamento funcional e profissional dos servidores.

Já a Capacitação de Pessoal propicia o aperfeiçoamento e a aquisição de
competências, que serão fatores considerados para garantir o crescimento na
carreira e a promoção.
Conclui-se então que Avaliação de Desempenho e Capacitação de Pessoal na Gestão

por Competências são os alicerces em que se apóiam os mecanismos de promoção e
crescimento na carreira estabelecidos no Plano de Carreira e Remuneração.
5. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS E O PLANO DE CARREIRA E

REMUNERAÇÃO DO PODER EXECUTIVO FEDERAL
Diretrizes e idéias para a definição das políticas do Poder Executivo Federal
A concepção das Políticas de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal e do

Plano de Carreira e Remuneração deve se basear em um conjunto de diretrizes
estabelecidas pelas necessidades da Instituição e pelos modernos conceitos de gestão
estratégica organizacional e gestão estratégica de pessoas, que inclui a gestão por
competências e a gestão de desempenho. Essas diretrizes estão sendo discutidas no
âmbito do Governo e têm como premissa básica:
‘Possibilitar a maior autonomia das pessoas associada à respectiva responsabilidade’.
As discussões no âmbito do Governo estão gerando um elenco de idéias que poderão

constituir os princípios a serem adotados para a definição das políticas de Recursos
Humanos e para o Plano de Carreira e Remuneração. Apresentamos a seguir algumas
dessas idéias.
Diretrizes e idéias para a definição das políticas do Poder Executivo Federal
Perfil do pessoal:
⇒ Compatibilizar o perfil da força de trabalho com as novas funções do Estado e

as necessidades da administração gerencial, privilegiando a lógica da gestão
empreendedora, ao invés da lógica da administração burocrática.
⇒ Estabelecer um perfil para os servidores que possibilite a execução das

atividades e que privilegie o estabelecimento de metas, o controle e avaliação
dos resultados, a eficiência, a flexibilidade, a descentralização e a autonomia
de gestão com a devida responsabilização.
⇒ Considerar que o perfil desejado das pessoas tem dois componentes básicos: o
específico, que confere as características técnicas das atividades a serem
desenvolvidas; o genérico que confere as características relativas às atividades
de gestão.
Contratos de trabalho:
⇒ Vincular os tipos de contratos de trabalho com os tipos de atividades a serem

realizadas e com o órgão no qual o servidor estiver atuando.
⇒ Considerar a possibilidade de formalizar o contrato de trabalho do tipo

Emprego Público conforme possibilita a Emenda Constitucional 19 sobre a
adoção de um regime jurídico diferente do Estatutário.
⇒ Possibilidade de terceirização das atividades auxiliares de cunho operacional.

Desenvolvimento profissional:
⇒ Estimular o desenvolvimento profissional contínuo para a ampliação das

competências dos indivíduos e da organização. Tal estímulo se dá por meio de
ações de capacitação ou de formas não convencionais que possibilitem o
acesso de um maior número de pessoas às oportunidades de qualificação e
treinamento.
⇒ Realizar um planejamento anual de ações de capacitação com base na

definição de conteúdos prioritários e seus respectivos públicos-alvos.
⇒ Avaliar e controlar o plano de capacitação, inclusive sob o prisma dos gastos

realizados, com base na medição dos resultados das ações de capacitação
efetuadas pelo órgão. Estes resultados, por sua vez, serão apurados em relação
às metas estabelecidas no plano de capacitação.
Retenção e renovação dos quadros de pessoal:
⇒ Adotar mecanismos que aproximem os mercados de trabalho público e privado

com relação à remuneração e às regras praticadas, como forma de atrair e
reter profissionais qualificados.
⇒ Promover a renovação do quadro de pessoal por meio do aumento na

freqüência dos processos de recrutamento.
Composição da força de trabalho:
Combinar a Realocação de Pessoal com a Capacitação, para o alcance dos perfis

desejados.
Remuneração:
⇒ Para definir as correções salariais utilizar a remuneração para cargos

equivalentes no setor privado, observada a restrição estabelecida pela
disponibilidade orçamentária.
⇒ Manter a consistência e coerência da estrutura de salários relativos

considerando a complexidade das atribuições, responsabilidades e
competências.
⇒ Estabelecer uma política salarial que possibilite remunerar de forma

diferenciada funcionários com competências distintas ou com níveis mais
elevados de produtividade.
⇒ Definir a remuneração com uma parte variável vinculada ao desempenho

sendo este critério estendido para todas as carreiras.
⇒ Utilizar, como fatores na definição da remuneração individual, as

competências, experiência, formação, habilidades adquiridas, que terão pesos
diferentes de acordo com as características de cada carreira.
Compatibilização com as diretrizes do governo:
⇒ Definir metas no âmbito do PPA ou do Programa de Qualidade do governo

federal, que deverão estar vinculadas com os fundamentos macroeconômicos
do governo e a necessidade de manutenção do equilíbrio fiscal.

Além desses princípios há um outro conjunto específico para o plano de carreira e
remuneração que será apresentado no Módulo IV.
Saiba Mais:
Plano Plurianual – PPA
Lei de periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos

peculiares de tramitação, instituída pela Constituição Federal de 1988, como
instrumento normatizador do planejamento de médio prazo e de definição das macro-
orientações do Governo Federal para a ação nacional em cada período de quatro
anos, sendo estas determinantes (mandatórias) para o setor público e indicativas
para o setor privado (art. 174 da Constituição). Consoante estabelece o art. 165, § 1º
da Constituição, "a lei que instituir o PPA estabelecerá, de forma regionalizada, as
diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de
capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração
continuada". (Fonte: www.camara.gov.br)
No link abaixo você terá acesso ao texto original, emendas e cronograma do PPA
2004-2007.
6. INICIATIVAS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA
Programa de Capacitação por Competência
Algumas iniciativas já têm sido adotadas para a implementação da Gestão por

Competências na administração pública. Dentre elas destacamos o Programa de
Capacitação por Competência – PVSCap.
Este é um instrumento gerencial informatizado, flexível e facilmente adaptado, que

permitirá aos gerentes do setor público a obtenção de respostas eficientes para o
desenvolvimento da capacitação de seus servidores.
O objetivo deste programa é a identificação das lacunas entre as competências

existentes e as necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
A metodologia aplicada para a construção deste instrumento vincula as competências
profissionais aos objetivos organizacionais.
Além dessa iniciativa, várias outras têm sido tomadas em diversas organizações
públicas, na direção da gestão por competências.
Outras iniciativas de Gestão por Competências em Organizações Públicas
Conforme indicam Brandão e Bahry*, destacam-se as seguintes iniciativas:
• Banco do Brasil (BRANDÃO, 2001)

• Caixa Econômica Federal (RIBEIRO, 1999)
• Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (GUIMARÃES et al., 2001)
• Agência Nacional de Energia Elétrica (ÁVILA, 2005)
*Brandão, Hugo. P., Bahry, Carla. P., Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de
competências. Revista do Serviço Público, Brasília, 56 (2): 179-194. Abr/Jun 2005
Entretanto, Brandão e Bahry afirmam que ainda é necessário aprofundar a discussão

da Gestão por Competências no contexto da administração pública.
Dentre os temas para discussão eles apontam:

• Formas de remuneração variável baseada em competências profissionais.
• Utilização de competências mapeadas como base para a realização de concursos
públicos.
• Associação do desempenho individual ao da organização.

Módulo 4 - Plano de Carreira e Remuneração
1. HISTÓRICO
Tentativas de estruturação do sistema de carreiras
No Brasil, uma das primeiras iniciativas relacionadas com a estruturação de um

sistema de carreiras foi a criação da Lei no 284, em 1936. O foco dessa lei,
incorporada na Constituição de 1937 e de 1946, era a reorganização do serviço
público. Naquela época a estruturação do que foi denominado de ‘carreira’ se
baseava nos vencimentos e não nas funções dos cargos.
Em 1939, o Primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos definiu as atribuições das

carreiras mas, não chegou a ser cumprido.
Em 1960 surge o que pode ser considerada a primeira tentativa de classificação de

cargos, por meio da Lei nº 3.780.
A lei fazia distinção entre cargos, classes e carreiras de uma forma conceitualmente
aceitável mas manteve inalterados os cargos de direção e chefia, de livre nomeação e
exoneração que permaneceram excluídos das carreiras.
Plano de Classificação de Cargos
Já em 1970, a Lei nº 5.645 estabelece as diretrizes para a classificação de cargos do

serviço Civil da União e das Autarquias Federais.
Neste momento foi introduzindo um modelo de simplificação na estrutura de planos

de cargos que, em parte, vigora até hoje, denominado Plano de Classificação de
Cargos.
Interesses particulares e serviço público
Em muitas ocasiões, a força da legislação foi superada pela dos governantes, quase
sempre resultando no atendimento de necessidades conjunturais e de interesses
particulares, em detrimento da lógica do serviço público.
Exemplo disso é a prática freqüente de nomeações para preenchimento de cargos

públicos, levando à presença de muitos não concursados no quadro de pessoal,
contratados em regime temporário e fora do sistema de carreira.
Ao longo das últimas décadas a história indica a tendência à simplificação dos planos
de cargos e carreiras e dos conceitos a eles relacionados, quase sempre para atender
a demandas de grupos específicos. Como conseqüência, a falta de clareza dos planos
de carreira trouxe a não profissionalização do serviço público.
Diversos órgãos foram criando, de forma tópica e dispersa, suas diretrizes e

adaptações dos planos de cargos e carreiras. Foram criadas carreiras
individualizadas que não guardam coerência e compatibilidade entre si.
A falta de diretrizes gerais que norteiem a concepção das carreiras levou a uma
situação caótica. Vantagens pontuais são conseguidas aumentando ainda mais as
diferenças e as distorções, que, por sua vez, aumentam a dificuldade da mobilidade
dos servidores entre os órgãos da administração pública federal.

2. O ATUAL SISTEMA DE CARREIRAS
Plano de Classificação de Cargos
O atual sistema de carreiras teve sua origem no Plano de Classificação de Cargos –

PCC.
O que seria um verdadeiro plano de classificação de cargos para toda a

Adminsitração Pública Federal acabou se transformando em um plano onde
permaneceram apenas os cargos de natureza genérica (cargos comuns a todos os
órgãos ou entidades do serviço público).
Contribuíram para essa transformação, a falta de profissionalização e a criação de

carreiras e planos de cargos específicos, com regras próprias de ingresso,
desenvolvimento e remuneração, para satisfazer demandas pontuais.
Evolução das diferenças salariais
Embora fossem em maior número que os grupos de cargos não organizados em

carreiras, no decorrer dos anos,os servidores do atual sistema passaram a
corresponder às piores tabelas remuneratórias.
Também aumentaram consideravelmente as diferenças salariais entre as diversas

carreiras e entre estas e os diversos grupos de cargos, devido à forma particularizada
e específica utilizada nos reajustes para a recomposição salarial.
O tratamento diferenciado para alguns cargos ou carreiras redunda na insatisfação

dos servidores não contemplados.
Multiplicidade de planos
A multiplicidade de soluções, em grande parte tendo em vista apenas a melhoria

salarial, acabou gerando 59 planos de carreiras, 6 planos especiais de cargos e um
plano de empregos públicos.
Cada plano possui suas peculiaridades em termos de perfil, quantidade e

características dos cargos, remuneração, promoção e progressão, o que torna ainda
mais complexa a tarefa de promover o alinhamento e a equalização dos planos de
cargos e de carreiras do funcionalismo público.
A base dos planos de cargos
Embora não instituído como um plano de carreira, o Plano de Classificação de Cargos

– PCC apresenta, quanto ao desenho dos cargos, uma hierarquia de atribuições,
responsabilidades e competências, regulamentadas por intermédio de portarias, para
o direcionamento da escala salarial, o que não acontece com várias carreiras.
Incluem-se também nesta situação os planos de cargos de algumas autarquias e

fundações, conhecidos como correlatos ao PCC.
2.1. Comparação com o setor privado
O perfil do servidor público
No setor privado as empresas preferem contratar pessoas com um perfil de

competências abrangentes, que possam garantir a realização de um conjunto amplo

de atividades e que permitam se adaptar às necessidades da organização relativas à
mobilidade funcional.
Já no setor público, o desenho atual dos cargos define atribuições muito específicas o
que dificulta a mobilidade dos servidores e que, se executada, pode significar desvio
de função.
Certos cargos são exclusivos do quadro de pessoal de um determinado órgão,

impedindo que os servidores possam trabalhar em outros órgãos.
A rigidez da legislação de Recursos Humanos dificulta a adequação do perfil do

servidor às necessidades da administração pública, principalmente no tocante às
características gerenciais dos cargos.
Apesar da pouca abrangência e amplitude dos cargos em termos de atribuições, a

força de trabalho no setor público é mais qualificada e as atividades que realizam são
menos operacionais, comparadas a seus pares do setor privado.
Qualificação do servidor público
O nível de escolaridade dos servidores do setor público é maior que no setor privado.
Entretanto, nem sempre há uma correlação entre a escolaridade dos servidores, os
cargos que ocupam e suas respectivas atribuições.
Muitos servidores com boa qualificação não têm a oportunidade de aplicar suas
competências, pois as carreiras são desenhadas contemplando um conjunto restrito
de atividades e atribuições.
Esta condição não é compatível com o processo de modernização do Estado, que

exige que os servidores realizem um elenco mais amplo de atividades.
2.2. Estrutura remuneratória
Distorções salariais no setor público
As características da estrutura remuneratória do serviço público criam distorções

que provocam uma forte segmentação entre o mercado de trabalho privado e o
público.
Na iniciativa privada a escala salarial corresponde à hierarquia de atribuições e

considera o desempenho e as competências como fatores norteadores dos critérios
para definição da estrutura salarial.
No setor público as escalas e estruturas salariais têm sido sistematicamente

alteradas para atender demandas específicas sem que haja uma diretriz pré-
estabelecida.
Gratificações no setor público
No setor público algumas carreiras reivindicam a adoção de gratificações, sem uma

natureza específica, para melhoria dos salários.
Utilizado no cálculo dos vencimentos, o valor fixo de algumas gratificações,

independente da posição do servidor na carreira, reduziu muito a amplitude desses
cargos e a distância entre o salário inicial e o final.

A adoção de gratificações sem natureza específica e de valor fixo, praticamente
elimina a estrutura e a evolução temporal baseada no desempenho e treinamento, o
que desmotiva o servidor a buscar seu desenvolvimento profissional.
Apesar de ser um instrumento fornecedor de parâmetros para a atribuição da
gratificação diferenciada para cada servidor, nesta situação a avaliação de
desempenho acaba por ser um instrumento inócuo por conta da forma como seus
critérios são utilizados.
A questão salarial
No setor privado o salário médio é mais elevado para os cargos com exigência de
maior qualificação. Já no setor público são maiores os valores dos salários médios
para os cargos com menor qualificação.
Entretanto, entre os trabalhadores com idênticas características de ambos os setores,

em geral, os do setor público recebem maiores remunerações.
Para alguns cargos do setor público não há compatibilidade entre salários e

relevância de responsabilidades e atribuições, o que pode levar à falta de estímulo
para que os servidores invistam em sua capacitação e crescimento profissional.
Também são poucos os atrativos para o ingresso de pessoas altamente qualificadas

no setor público.
Esta situação está na contramão das necessidades do governo federal que necessita
de um quadro de pessoal mais qualificado.
Também contribuem para o distorção salarial:
• O aumento do valor do salário médio, provocado pela concessão de aumento

salarial por meio de sentenças judiciais, permite a um servidor ganhar acima de
seu colega com mesmo cargo e atribuições.
• As gratificações participam em um percentual muito elevado na composição dos
salários, o que acaba por distorcer a lógica remuneratória.
• Estruturas remuneratórias diferentes para cargos com atribuições semelhantes.
Porque o setor público é pouco atrativo para novos funcionários
Em relação ao atual sistema de carreiras, à estrutura remuneratória e às

comparações com o setor privado, nota-se que:
• Os mecanismos de funcionamento não são adequados aos objetivos pretendidos.

• Há uma inversão na composição salarial provocada pela forma de atribuição das
gratificações.
• A qualificação da força de trabalho do setor público nem sempre é aproveitada de
forma completa, devido ao conjunto restrito de atribuições de cada cargo.
• Os servidores não têm estímulo para seu desenvolvimento profissional, pois, de um
modo geral, os mecanismos de remuneração diferenciada para reconhecer
desempenhos destacados não têm apresentado os resultados esperados.
3. DIRETRIZES PARA UM NOVO PLANO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Vantagens
O estabelecimento de diretrizes para um novo plano de carreiras e remuneração

permitirá a viabilização da equalização dos planos de cargos e de carreiras e a

formação de um quadro de servidores valorizado e profissionalizado.
Essas diretrizes possibilitarão a organização dos quadros de pessoal de modo a
conseguir uma força de trabalho mais motivada para buscar seu contínuo
desenvolvimento profissional, com perfil mais flexível.
Exemplos das diretrizes para um Novo Plano de Carreira e Remuneração
*Garantia da coerência e da compatibilidade entre os planos, carreiras e cargos por

meio da elaboração de diretrizes que contemplem a complexidade e necessidades do
serviço público dentro dos limites constitucionais.
*Garantia de oferecimento de oportunidades de desenvolvimento profissional e

crescimento na carreira.
*Definição da remuneração individual com base nos seguintes fatores: competências,

formação, experiência, grau de responsabilidade das atribuições.
*Viabilização da equalização do quadro da União, respeitada a autonomia entre os

três Poderes.
*Garantia da continuidade administrativa por meio da aplicação dos princípios de

profissionalização, da valorização e do desenvolvimento dos servidores.
*Utilização de mecanismos como a progressão e a promoção como formas de

desenvolvimento na carreira.
*Adoção de mecanismos de recompensa salarial que considerem o aperfeiçoamento e

o desenvolvimento profissional.
*Aplicação de critérios objetivos como hierarquização dos cargos, mérito e tempo de

serviço para a definição das regras de enquadramento nos novos planos e tabelas
salariais.
*Definição das gratificações e adicionais como elementos acessórios na composição

da remuneração.
*Estabelecimento de critérios de avaliação de desempenho voltados para a qualidade

do trabalho realizado.
*Coordenação da implementação dos planos de carreira feita por um órgão central

fortalecido.
*Possibilidade de contínuo aperfeiçoamento dos servidores que garanta o

cumprimento de suas atribuições e se constitua como pré-requisito para o
desenvolvimento na carreira.
*Organização das carreiras em função de um quadro único de pessoal para todos os

servidores do mesmo Poder.
*Estabelecimento de carreira única para os mesmos cargos, com lotação distribuída

em todos os órgãos em que sejam necessários, evitando planos estanques e
diferenciados.
*Criação de carreiras e cargos amplos, garantindo a mobilidade dos servidores entre

os órgãos e entidades de um mesmo Poder.
*Fixação de tabelas ou escalas de vencimento que atendam à complexidade dos

cargos existentes e suas posições hierarquizadas relativamente aos demais.
*Organização dos quadros de pessoal compostos por cargos de provimento efetivo e

cargos em comissão.
Reformas na administração Pública
A criação de novos planos de carreiras deverá considerar as reformas que vêm

ocorrendo na administração pública e as novas tendências na gestão de pessoas.
As reformas na administração pública visam à melhoria na eficiência, eficácia e

efetividade na prestação do serviço público e exigirão que o servidor tenha um perfil
compatível com esse objetivo.
Consequências
Em consonância com as novas tendências na gestão de pessoas e com as

necessidades advindas dessas reformas deverão ser criados cargos largos com um
leque mais abrangente de atribuições, permitindo maior mobilidade dos servidores
entre órgãos e entidades de um mesmo Poder.
A aquisição e o aperfeiçoamento das competências e a capacitação profissional

oferecerão os elementos necessários para a o alcance de um perfil profissional mais
flexível e para a evolução na carreira.
Temas a discutir
Com base nas diretrizes definidas, a criação de planos de carreira e remuneração

deverá ainda envolver a discussão dos seguintes temas:
- Organização dos Planos de Carreira e Planos de Cargos.

- Tratamento a ser dado para o Plano de Classificação de Cargos – PCC e para os
Planos Correlatos.
- Ingresso, Recrutamento e Seleção para:
a) Cargos efetivos – dimensionamento da força de trabalho; perfil da

força de trabalho; racionalização dos cargos; política de concursos.
b) Cargos e funções comissionadas – quantitativo necessário; critérios
para provimento; atrelamento dos cargos comissionados às carreiras ou
cargos efetivos.
- Desenvolvimento:
a) Capacitação – processos permanentes de formação, treinamento e

capacitação; profissionalização do servidor público; escolas de
Governo – papel e fortalecimento.
b) Progressão funcional e promoção.
- Remuneração e benefícios:
Remuneração – estrutura das tabelas remuneratórias (classes, padrões,

‘steps’); composição das tabelas remuneratórias (vencimento básico,
gratificações); como se formam as remunerações: relatividade dos
valores; incorporação das gratificações; distorções decorrentes da
existência de vencimentos básicos menores que o salário mínimo;
isonomia de remuneração para os cargos de atribuições iguais ou
semelhantes; relação ativo/inativo.

- Avaliação de desempenho para diferentes finalidades: estágio probatório;
progressão e promoção; capacitação; pagamento de gratificações.
- Mobilidade funcional: uniformidade de critérios para garantir a homogeneidade

entre os diversos cargos, carreiras e empregos; organização horizontal de cargos e
carreiras de acordo com as atribuições a serem desempenhadas.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os planos de carreiras devem considerar o estabelecimento de formas de retribuição

e promoção por mérito vinculando a progressão e a avaliação ao cumprimento de
metas, ao desempenho, às ações de capacitação realizadas e à expansão de
competências.

Glossário
Módulo I – Gestão Estratégica de Pessoas
Competência – é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao

desempenho das funções dos servidores visando o alcance dos objetivos da
instituição. (definição enunciada no contexto da Administração Pública Federal
direta, autárquica e fundacional para o estabelecimento da Política Nacional de
Capacitação dos Servidores, e adotada para efeito deste trabalho).
Cultura organizacional – é a combinação de fatores pessoais e individuais em

termos profissionais, psicológicos e sociais que constituem as características
peculiares de uma organização.
Eficiência – é a propriedade ou característica de conseguir o melhor resultado com

o mínimo de erros e/ou recursos na realização de uma atividade para alcançar um
determinado objetivo.
Eficácia – é o alcance do resultado esperado na realização de uma atividade para

alcançar um determinado objetivo.
Efetividade – é o alcance do impacto pretendido na realização de uma atividade para

alcançar um determinado objetivo.
Estrutura organizacional – é a forma como as pessoas estão agrupadas em uma

organização para realizar suas atividades típicas.
Missão – é uma declaração sobre a razão de ser de uma organização.
Planejamento Estratégico – é o mecanismo pelo qual a organização define as

estratégias, os recursos necessários e sua alocação, delimita sua área de atuação e
prioriza suas ações para o alcance de seus objetivos.
Planejamento da Força de Trabalho – é um processo contínuo e sistemático por

meio do qual a organização avalia suas necessidades atuais e futuras relativas a seus
recursos humanos quanto ao seu perfil, composição e quantidade.
Visão – é a tradução da expectativa da organização em relação a seu futuro.
Valores – são um conjunto de idéias que representam as crenças e convicções da

organização em termos de comportamentos e posturas.
Módulo II – Competências Organizacionais e Individuais
Atitudes – são o modo como os valores, princípios e crenças são aplicados pelo
profissional expressados sob a forma de condutas no ambiente do trabalho.
Competências essenciais – são aquelas que diferenciam a organização perante

seus pares e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência.
Competências funcionais – são aquelas específicas para cada uma das áreas vitais
da organização.
Competências individuais – é conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias ao desempenho das funções dos servidores visando o alcance dos
objetivos da instituição. (definição enunciada para o estabelecimento da Política
Nacional de Capacitação dos Servidores, no contexto da Administração Pública
Federal direta, autárquica e fundacional e adotada para efeito deste trabalho).
Competências organizacionais – é a capacidade que a organização tem de

mesclar, combinar e integrar recursos para produzir produtos e serviços.
Conhecimentos – são os aprendizados que o profissional precisa incorporar para

desempenhar o seu trabalho. Situa-se no âmbito cognitivo do desempenho e se
constitui no conjunto de informações específicas necessárias para desempenhar as
tarefas no trabalho e solucionar problemas.
Habilidades – são as práticas a serem treinadas e adotadas pelo profissional para

que ele possa executar seu trabalho de forma eficiente. Situa-se no âmbito
operacional do desempenho do trabalho e se configura por esquemas mentais,
incluindo analogias, intuições, deduções e induções.
Módulo III - Conceitos e princípios relacionados aos temas carreira e

remuneração
Avaliação de Desempenho – é um instrumento que apóia a gestão dos recursos

humanos identificando desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais e
permitindo verificar se os resultados alcançados, tanto em termos individuais quanto
organizacionais, estão de acordo com os objetivos definidos e resultados esperados.
Essa avaliação também identifica necessidades de capacitação, treinamento e de
aquisição de novas competências.
Gestão por Competências – é a gestão da organização e de seus recursos humanos

baseada nas competências necessárias, em nível organizacional e individual, para
que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
Gestão de Desempenho – é o acompanhamento do desempenho individual e

institucional para identificação de desvios e execução das devidas correções ao longo
da realização das atividades.
Capacitação de Pessoal – é o conjunto de ações realizadas pela organização para

promover o desenvolvimento profissional e pessoal de seu quadro de pessoal.
Módulo IV – Plano de Carreira e Remuneração
Cargo – “Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades previstas na

estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor”. (Definição
apresentada no art. 3o da Lei no 8.112, de 11 de Dezembro de 1990)
Carreira – é o conjunto hierarquizado de classes às quais correspondem funções da

mesma natureza a que os funcionários terão acesso de acordo com a antiguidade e o
mérito evidenciado no desempenho profissional.
Classe – é a posição que os funcionários ocupam no âmbito de uma carreira fixada de

acordo com o conteúdo e qualificação da função ou funções, referida à escala salarial
adotada.

Progressão – é a passagem do servidor de seu padrão de vencimento para outro,
imediatamente superior, dentro da faixa de vencimentos da classe a que pertence,
pelo critério de merecimento.
Promoção – é a passagem do servidor para a classe imediatamente superior àquela a

que pertence, dentro da mesma carreira.

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Gestão estratégica de pessoas

Copyright 2006 – Enap e Uniserpro – Todos os direitos reservados.

Educação a distância da Enap: ead@enap.gov.br

O curso ‘Gestão Estratégica de Pessoas e Planos de Carreira’ é uma realização do

A Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, com sua experiência

O curso tem como objetivo principal homogeneizar conhecimentos sobre alguns

Cabe lembrar que, embora existam definições e conceituações enunciadas de forma

Módulo I – Gestão Estratégica de Pessoas 03

1. Missão, Visão e Valores 03

Módulo II – Competências Organizacionais e Individuais 14

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreiras 1

1. Gestão por Competências 24

Módulo IV – Plano de Carreira e Remuneração 35

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreiras 2

1. MISSÃO, VISÃO E VALORES

A gestão de pessoas é definida pelas condições, características, diretrizes e políticas

Passaremos então a apresentar a conceituação desses elementos identificadores da

A declaração da Missão deverá incluir informações que respondam questões como:

Traduz as expectativas da organização para o futuro, isto é, o que a organização

Para definir a Visão de uma organização deve-se responder a questões como:

● Como desejamos que a organização seja vista e reconhecida?

Indicam como a organização pretende se comportar e quais as atitudes básicas

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreiras 3

Para efeito deste curso adotaremos as seguintes definições:

Missão - declaração sobre a razão de ser de uma organização.

Visão - tradução da expectativa da organização em relação a seu futuro.

Valores - conjunto de idéias que representam as crenças e convicções da

Exemplos de Missão, Visão e Valores

1) Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos

Missão: Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços

Visão: Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de

- Satisfação dos Clientes.

2) Departamento Nacional de Produção Mineral - DNPM

Missão: Gerir o patrimônio mineral brasileiro, de forma social, ambiental e

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreiras 4

Por que conhecer a Missão, a Visão e os Valores da organização?

 Esse conjunto forma uma composição exclusiva. Confere à organização as

Nesse contexto inserem-se as pessoas na organização:

Juntamente com as políticas e diretrizes, as pessoas conferem um caráter único e

Combina elementos individuais que formarão características peculiares da

Os módulos seguintes apresentarão aspectos relativos à gestão de pessoas e sua

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ORGANIZAÇÃO

O planejamento estratégico é a base para a definição e organização das ações a

Iniciativa da alta direção da organização, o planejamento estratégico possibilita a

Por meio desse planejamento também é possível estabelecer:

• a definição das estratégias e metas

Por que elaborar o Planejamento Estratégico?

O Planejamento Estratégico beneficia a organização pois:

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreiras 5

Segundo Peter Drucker, “o planejamento deve possibilitar a visão das implicações

Embora o Planejamento Estratégico tenha o patrocínio da alta direção, ele é um

Para garantir esse envolvimento, a alta direção precisa:

- Demonstrar sua firme decisão em utilizá-lo, como ferramenta imprescindível, para o

2.1. Análise ambiental

Para definir as ações a serem realizadas no Planejamento Estratégico, é necessário

Análise Ambiental é a análise desse conjunto de fatores externos e internos.

Por que fazer a análise ambiental?

• Identifica as pressões e tendências do mercado, construindo cenários para a

3. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

As pessoas e a missão da organização

Os recursos humanos constituem um dos recursos mais importantes, necessários

São as pessoas da organização que interagem diretamente com a missão

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