XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Aplicação do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições para

melhoria em Processos de Negócios

Priscila Ferraz Soares (UFRJ) Priscila.ferraz@gpi.ufrj.br

Daniel Lacerda (UFRJ) daniel.lacerda@gpi.ufrj.br
Thais Filippo (UFRJ) thais.filippo@gpi.ufrj.br
Rafael Paim (UFRJ) rafael@ufrj.br

Resumo
O presente trabalho apresenta uma abordagem de uso dos conceitos e ferramentas do
Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, teoria proposta pelo físico israelense Eli
Goldratt, na melhoria dos processos de negócios. Inicia-se a discussão pela modelagem dos
processos que habilita a construção de uma visão integrada, possibilitando o entendimento
da situação da organização e de seus problemas. Após formação deste diagnóstico inicial, é
utilizado o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições na análise crítica dos
processos e na proposição de melhorias. Em linhas gerais, a abordagem procura realizar
uma análise sistêmica e sistemática das oportunidades de ganhos a partir da representação
dos processos da organização. Busca-se, portanto, integrar dois campos de conhecimento: a
Engenharia de Processos e o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições. A
abordagem metodológica será ilustrada por um caso de aplicação para explicitação do seu
uso e seus possíveis benefícios.
Palavras-chave: Processos de Negócios, Melhoria contínua, Teoria das Restrições.

1. Introdução
O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições é um conjunto de ferramentas que
permitem identificar, analisar e propor soluções aos problemas organizacionais (ANTUNES
et al., 2004). Noreen et al (1996) relata diversos casos de aplicação do Processo de
Pensamento para a resolução de problemas específicos da organização. Entretanto, não se
verificam trabalhos que sistematizem a utilização dessa ferramenta para os processos
organizacionais como um todo. Realizar uma análise dos efeitos indesejados e suas causas em
nível de processo pode contribuir para o entendimento destes efeitos e de suas relações com
outros processos organizacionais.
Nesse sentido, a Engenharia de Processos pode cooperar efetivamente como elemento
condutor das análises organizacionais em nível de processos, contribuindo para o Processo de
Pensamento da Teoria das Restrições. A visão por processos privilegia a análise das
atividades transversais à organização, permitindo o entendimento e a melhoria da organização
como um todo em função de seu objetivo final.
Assim sendo, o objetivo dessa pesquisa é apresentar um caso de aplicação do Processo de
Pensamento da Teoria das Restrições na melhoria dos processos organizacionais. Os
benefícios esperados dessa aplicação são: i) melhor compreensão dos processos; ii) uma visão
sistêmica dos problemas encontrados nos processos; e por conseqüência; iii) um melhor
redesenho dos processos. Para evidenciar a aplicação e seus possíveis benefícios realizou-se
um estudo de caso em uma indústria do setor de cimento. Assim, foi possível ter uma visão
integrada dos processos e dos efeitos indesejados, buscando priorizar as soluções cuja atuação
focasse nos pontos de alavancagem do sistema.
 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

2. Referencial Teórico
A seguir são apresentados alguns dos conceitos que serviram para construção deste trabalho.
2.1. Processo de Pensamento da Teoria das Restrições
A Teoria das restrições é uma filosofia de gerenciamento que tem como objetivo aprimorar
sistemas. Ela é composta basicamente de dois conjuntos de solução: os Processos de
Pensamento e os Aplicativos Específicos como o TPC (Tambor-Pulmão-Corda), a Corrente
Crítica (Gestão de projetos), entre outros. Segundo Dettmer (1997) a Teoria das restrições é
uma teoria prescritiva, ou seja, ajuda a identificar o que está impedindo uma melhor
performance da organização e também apresenta o que deve ser feito e a forma de fazê-lo.
Para Cox & Spencer (2002), o Processo de Pensamento é um conjunto de ferramentas que
podem ser utilizadas individualmente ou podem ser interligadas logicamente, permitindo a
identificação de problemas centrais, determinação de soluções do tipo ganha-ganha e na
determinação e superação dos obstáculos possíveis para implantação da solução.
O Processo de Pensamento baseia-se no método científico e busca responder a três perguntas:
O quê mudar?, Para o quê mudar? e Como provocar a mudança?. A lógica do Processo de
Pensamento baseia-se em relações de efeito-causa-efeito e na visão crítica da realidade, onde
se procura saber por que as coisas acontecem e não como elas acontecem. Conforme Cox &
Spencer (2002), a Teoria das Restrições possui cinco ferramentas que visam responder estas
três perguntas fundamentais, essas estão representadas na Tabela 1. Para os fins desse trabalho
apresenta-se apenas a Árvore da Realidade Atual, ferramenta que foi utilizada para a
identificação das causas-principais dos problemas verificados nos processos modelados.
Pergunta Central Ferramenta
O quê mudar? Árvore da Realidade Atual (Current Reality Tree – CRT)
Evaporação das Nuvens (Evaporating Clouds)
Para o quê mudar?
Árvore da Realidade Futura (Future Reality Tree – FRT)
Árvore dos Pré-Requisitos (Prerequisite Tree – PRT)
Como provocar a mudança?
Árvore de Transição (Transition Tree – TT)
Tabela 1 – Cinco ferramentas do Processo de Pensamento - fonte: Os Autores.
Adaptado de (COX & SPENCER, 2002)

O objetivo da Árvore da Realidade Atual (ARA) é a definição dos problemas centrais

encontrados em um sistema específico (ANTUNES Jr. et al, 2004). Dettmer (1997), Noreen et
al (1996), Cox & Spencer (2002) e Scheinkopf (1999) apresentam um conjunto de passos que
auxiliam na construção da árvore. Segundo Noreen et al (1996) as ligações lógicas são os
indicativos de suficiência, isto é, para que ocorra um determinado efeito indesejado é
necessário à ocorrência de outro (individualmente, simultaneamente ou ambos).
Para Klein & DeBruine (1995) e Cox & Spencer (2002), a Árvore da Realidade Atual
construída completamente fornece mecanismos para: i) identificar o impacto de políticas,
procedimentos e ações na organização; ii) comunicar, clara e concisamente, a causalidade
dessas políticas, procedimentos e ações; iii) identificar claramente o problema central em uma
situação; iv) permitir a criação de um clima favorável de relação frente aos problemas,
colocando toda a massa crítica contra o problema central. Noreen et al (1996) ressalta ainda
que a Árvore da Realidade Atual deve ser construída de maneira top-down, entretanto, deve
ser lida e compreendida de forma botton-up. Uma das formas de realizar a consistência é
apresentá-la a outras pessoas que não participaram da construção da Árvore.
2.2. Engenharia de Processos
Segundo Paim (2002), a Engenharia de Processos é entendida como uma arquitetura
 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

(framework) para entendimento, análise e melhoria dos processos internamente ou entre as

organizações. Através da representação dos fluxos horizontais ou transversais de atividades e
informações nas organizações, busca-se construir uma visão sistêmica de como as unidades de
uma organização se integram, com vistas a gerar os resultados e agregar valor para os clientes.
Um processo é definido como uma específica ordenação de atividades de trabalho através do
tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e
saídas (DAVENPORT, 2000). Os processos podem ser mais bem entendidos se percebidos
como uma estruturação lógico-temporal de ações e recursos com o objetivo de gerar um ou
mais produtos e/ou serviços para os clientes da organização (VILLELLA, 2000; PAIM 2002).
A Engenharia de Processos visa, através da identificação e representação dos processos da
organização, fazer uma análise crítica dos processos da organização, com vistas a permitir a
melhoria das operações (DAVENPORT, 2000). A percepção da interdependência das
atividades que acontecem no âmbito das funções permite e potencializa a discussão dos
problemas e seus efeitos indesejados através da organização.
A visão por processos prioriza a análise das funções de uma organização desde uma ótica de
atividades seqüenciadas lógico-temporalmente (CAULLIRAUX & CAMEIRA, 2000). Desta
forma busca otimizar não apenas as atividades localmente, mas contribuir para a melhoria dos
produtos e serviços finais da organização. A modelagem de processos se apresenta como a
principal ferramenta para a condução das ações de processos nas organizações. Ela tem como
objetivo a representação dos processos fornecendo insumos para análise e melhoria da forma
de trabalho entre as diversas funções da organização (VERNADAT, 1996).
No âmbito das ações de modelagem, deve haver uma uniformização dos níveis de
detalhamento utilizados para a representação dos processos e uma padronização dos modelos
e nomenclatura adotados. Esta definição está diretamente relacionada aos objetivos da
modelagem, assim como o escopo de abrangência da modelagem na organização. Em geral,
não é possível construir, a priori, uma visão de todos os processos que existem na
organização. Esta construção se dá, na maioria dos casos, através de uma abordagem bottom-
up, isto é, de uma descrição dos fluxos de atividades de cada unidade organizacional e da
identificação das interfaces entre estas unidades que, progressivamente, permite a construção
da visão integrada de todos os processos que, transversalmente, ocorrem na organização. No
âmbito deste trabalho, a modelagem dos processos se colocou justamente como uma forma de
melhor entender a realidade analisada e como instrumento de análise e proposição de
melhorias de caráter sistêmico para a organização estudada.
3. Abordagem Metodológica e Procedimentos Técnicos
Para atender ao objetivo do trabalho utilizou-se uma abordagem qualitativa. Desse modo, sua
viabilização foi feita se utilizando a técnica de Estudo de Caso, no qual uma indústria do setor
de cimento serviu de objeto de análise para a aplicação dos conceitos e ferramentas das teorias
abordadas. O estudo de caso é um método apropriado para investigar e entender um
determinado fenômeno ou comportamento organizacional. Ele proporciona um entendimento
do padrão do objeto pesquisado. O estudo de caso pode ser utilizado ainda para: (1) explorar
um determinado assunto ou problema, entendendo-o profundamente; (2) explanar sobre um
fenômeno; (3) descrever um fenômeno; e (4) predizer características de um determinado
fenômeno (ELLRAM, 1996; YIN, 2001).
A partir deste referencial teórico e da abordagem metodológica utilizada, foram utilizados os
procedimentos técnicos representados na Figura 1. Tais procedimentos buscaram aproveitar
os possíveis benefícios que os quadros conceituais apresentados proporcionam. O primeiro
passo da metodologia consiste em modelar os processos para entender o funcionamento da
organização a partir de uma visão integrada e para identificar os problemas. Dettmer (1997)
 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

afirma que processos são importantes, mas é preciso ter sucesso no sistema, não sendo
suficiente apenas melhorar o processo e não o sistema como um todo. Portanto, a partir desse
diagnóstico, segue-se para a construção de uma visão sistêmica de como os problemas
encontrados nos diversos processos se relacionam e impactam no desempenho do sistema. O
segundo passo, então, consiste em construir a Árvore da Realidade Atual (ARA).
Segundo Scheinkopf (1999) é preciso olhar embaixo da “pilha de problemas” com os quais
nos confrontamos no dia a dia para identificar as restrições políticas e paradigmas que inibem
uma melhor performance da organização. Por isso, a ARA é construída e, permite identificar
estas restrições, que são os elementos centrais que ocasionam a maior parte dos problemas
levantados. Encerra-se, então, o método com a proposição de melhorias apenas para estes
elementos centrais, objetivando a implementação de soluções efetivas e com ganhos
sistêmicos para a organização.
Identificação dos
problemas a serem
priorizados Identificação
Construção
Localização dos da Árvore da das causa-
Modelagem de raiz ou Proposição de Priorização das
problemas no Realidade
Processos problemas soluções soluções
Macroprocesso Atual
Identificação dos principais
problemas em
cada processo
Figura 1 – Procedimento Técnico proposto – fonte: os autores.

Portanto, a abordagem constitui em, a partir da representação dos processos da organização,

realizar uma análise sistêmica e sistemática das reais oportunidades de ganhos atuando apenas
nos possíveis pontos alavancadores do desempenho da organização como um todo, ou seja,
focam-se os esforços. Na seqüência do trabalho será apresentado o caso pesquisado
procurando explicitar a abordagem proposta e também evidenciar os benefícios observados.
4. O caso
O objeto para a aplicação dessa pesquisa foi uma organização do setor de cimento no Brasil.
O projeto de modelagem dos processos emergiu da demanda da área comercial da empresa,
que identificou um aumento significativo no índice de reclamações dos clientes. O trabalho de
coleta de dados foi realizado entre maio e junho de 2005. Realizou-se o mapeamento de todos
os processos da organização desde os pedidos dos clientes até a entrega dos produtos finais
aos mesmos. Os modelos de processos foram levantados a partir de entrevistas com os
executores ou gestores dos processos e, em alguns casos, através da observação direta. No
levantamento dessas informações envolveram-se unidades fabris e os depósitos da
organização, abrangendo cerca de 30 profissionais. Foram mapeados 1 Macroprocesso e 21
processos, sendo utilizada a metodologia de modelagem ARIS - Arquitetura de Sistema de
Informação Integrado (SCHEER, 1999).
Junto à área comercial, foram identificadas as principais reclamações dos clientes, a partir dos
informativos da área de Pós-Venda, que registra todas as reclamações realizadas. Dentre as
principais reclamações identificadas, constavam: i) atraso na entrega dos produtos; ii) pedidos
não conformes (quantidade, prazo e produto); iii) sacarias rasgadas. Estas reclamações foram
tratadas no âmbito da pesquisa como problemas a serem priorizados na análise. Buscando que
essas reclamações não incidissem em perda de vendas e de clientes, realizou-se o
mapeamento dos processos da organização de forma a identificar as causas desses problemas
percebidos pelos clientes. Durante as entrevistas de modelagem dos processos, foram
identificados, além das atividades realizadas, os principais problemas percebidos pelos
entrevistados. A modelagem dos processos possibilitou, pela própria metodologia empregada,
 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

a construção progressiva da lógica de encadeamento das atividades e, consequentemente, da

relação entre os problemas explicitados. Assim sendo, obteve-se as visões externas e internas
em relação aos processos organizacionais estudados. Tal conjunto de problemas possibilitou a
integração dessas visões e a identificação das causas que sustentavam essas problemáticas.
O Macroprocesso da organização se inicia com uma previsão de vendas anual dos produtos.
Esta previsão se desdobra em metas mês a mês. Os coordenadores de vendas, a partir destes
objetivos realizam as vendas para os clientes existentes e os novos. Diariamente o
Telemarketing da organização recebe pedidos de vendas e, após a verificação de
disponibilidade ne estoque, realiza a definição da logística de atendimento ao pedido, isto é, a
unidade produtiva ou o depósito de onde sairá a quantidade de produto solicitada. Uma vez
recebidos os pedidos, o carregamento é realizado e o material é transportado até o cliente.
Buscando garantir a disponibilidade de produtos é preciso realizar um planejamento logístico,
a partir do processo de Estratégia e Previsão de Vendas. Isto significa estimar as quantidades
de produção previstas para as fábricas, as necessidades de materiais e a demanda por
transportadoras durante o ano. A partir da estimativa de necessidade de insumos de produção,
são solicitadas as compras de materiais, havendo processo diário de recebimento de materiais.
Mensalmente, a programação da produção é realizada e a demanda é dividida entre as
unidades produtivas. O processo de Gestão Logística, portanto, roda em horizonte anual e
mensal. O estoque é controlado em cada fábrica e funciona como um pulmão de equilíbrio
entre a demanda e a oferta de produção, reduzindo o impacto da flutuação de demanda.
Cada processo mapeado possuía o seu conjunto de problemas específicos. Estes problemas
foram localizados no Macroprocesso. Estabeleceram-se, em seguida, as relações de causa e
efeito entre os problemas dos diferentes processos. Estas relações foram construídas de forma
que os impactos nas questões percebidas pelos clientes ficassem explícitos. A Figura 2
apresenta um exemplo de aplicação desta sistemática.

ESTRATÉGIA E GESTÃO
PREVISÃO DE LOGÍSTICA
VENDAS (PCP)

AVALIAÇÃO DE
z Necessidade de alteração da origem doDA
CONTROLE CONTROLE DE
pedido em
CRÉDITO
PRODUÇÃO QUALIDADE
função de impossibilidade de cumprimento de
determinada alocação logística
CARREGAMENTO EXPEDIÇÃOplanejada
(FÁBRICAS) (FÁBRICAS)

DEFINIÇÃO DA AQUISIÇÃO
VENDAS RECEBIMENTO PRODUÇÃO RECEBIMENTO
LOGÍSTICA DO DE
DOS PEDIDOS DE MATERIAIS
PEDIDO MATERIAIS
ESTOQUE

z Reprogramação
CARREGAMENTO do
EXPEDIÇÃO z Pedido não confere
(DEPÓSITOS)
(DEPÓSITOS)
z Dificuldade de reagir pedido
MANUTENÇÃO
(quantidade, prazo e produto) –
adequadamente aos PROBLEMAS VISÍVEIS
picos de demanda z Erro no cadastramento do pedido AO CLIENTE
CONTAS A CONTAS A
(vendas acima da média) (ausência do cliente na linha)
RECEBER PAGAR

Figura 2 – Sistemática de identificação e inter-relacionamento dos problemas

A dificuldade de reagir adequadamente aos picos de demanda afetava fortemente o processo

de Vendas quando as vendas estavam acima da média prevista. Isto resultava em uma
necessidade de alteração da origem do pedido em função da indisponibilidade de
cumprimento de determinada alocação prevista planejada - local de origem da carga que
minimizava os custos de transporte para os clientes (processo de Definição Logística dos
Pedidos). Esta realocação exigia uma necessidade de reprogramação do pedido (processo de
Recebimento de Pedidos) e, uma vez que a nova alocação logística da carga ocorria quando o
cliente não mais estava na linha com o atendente do Telemarketing, a incidência de erro neste
novo cadastro do pedido era maior, gerando a entrega de um produto não conforme.
 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

A construção destas relações de causa e efeito com base no Macroprocesso foi realizada para
todos os problemas identificados, de forma que as propagações dos efeitos até os clientes
ficassem evidenciados em toda a cadeia de atividades. Em seguida, foi construída a ARA.
5. Árvore da Realidade Atual (ARA)
As relações de causa e efeito entre os diversos problemas foram consolidadas, buscando a
construção de um mapa único onde os inter-relacionamentos estivessem explicitados e,
consequentemente, os impactos percebidos pelos clientes ficassem evidenciados. A ARA
diagramada na Figura 3 identifica, portanto, os principais efeitos indesejados e as possíveis
causas no Macroprocesso da organização estudada. Verificam-se os efeitos indesejados
principais: atraso na entrega do produto, produto não confere com o pedido do cliente (prazo,
quantidade e/ou produto) e sacarias rasgadas na entrega para o cliente, esses efeitos
indesejados proporcionam perda de vendas e de clientes para a empresa.
25. Perda de
vendas e
clientes
24. Atraso na
entrega do produto
23. Rasgamento
nas sacarias
20. Não aviso da quebra 21. Re-carregamento
dos veículos pelos dos sacos de cimento
motoristas 16. Falta de
15. Descuido no
19. Quebra de estoque para
18. Carregamento manuseio das
veículos 22. Pedido não expedir
acima / abaixo do sacarias
confere (prazo,
peso
quantidade e
17. Infra-estrutura
rodoviária ruim 14. Não observação 11. Paradas na 12. Parada do
das especificidades produção não carregamento
13. Manutenção dos 7. dos clientes na hora previstas
8. Erro na
veículos realizada com Carregamento 10. Problemas no
reprogramação do 9. Atraso no
menor freqüência do que equivocado paletizador ou na
pedido cadastramento ensacadeira
do pedido

6. 2. Dificuldades associadas à 3. Clientes em fila 5. Manutenção com

4. Necessidade de freqüência com menor que
Indisponibilidade alteração de origem otimização do local de origem de espera no
de veículos do carregamento telefone necessária em função de
do pedido necessidade de produção

1. Dificuldade de
reagir à demanda

Figura 3 – Sistemática de identificação e inter-relacionamento dos problemas

A partir do mapeamento de processos foi possível identificar os efeitos indesejados que se

propagavam ao longo da cadeia e a forma como os mesmos se desdobravam na percepção dos
clientes finais. Identificou-se ao final da construção da Árvore uma única causa-raiz geradora
dos efeitos, justamente a dificuldade de reação à demanda de vendas, quando a mesma
oscilava em relação ao que era planejado pelo processo de Estratégia e Previsão de Vendas.
Este aumento de demanda não esperada se traduzia em alguns efeitos imediatos: i) a
indisponibilidade de veículos para transportar os produtos; ii) as dificuldades associadas à
otimização da carga; iii) a necessidade de alteração da origem de determinado pedido; iv) a
realização das manutenções em equipamentos de produção e expedição com freqüência menor
do que a necessária; v) o fato de os clientes ficarem em filas de espera do Telemarketing em
dias de picos de demanda.
Para cada um destes efeitos foram consolidadas as relações de causa e efeito de forma que
ficassem explícitos os impactos nas reclamações percebidas pelos clientes, que poderiam
gerar perda de vendas e clientes. Em relação à entrega de produtos não conformes, isto é, com
prazos, quantidades ou produtos diferentes dos especificados, identificou-se que parte destas
não conformidades resultavam de uma falta de atenção dos vendedores em função da não
observância das especificidades dos clientes, de um carregamento equivocado do produto e,
principalmente, em função de erros na reprogramação dos pedidos. A reprogramação dos
 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

pedidos ocorria basicamente em decorrência da necessidade de alteração do pedido de origem

ou de dificuldade da logística de transporte da carga, fatores estes que resultavam da
dificuldade da organização de lidar com os picos de demanda não previstos. Esta sistemática
foi consolidada para todos os ramos da Árvore. A elaboração da árvore de causas e efeitos
possibilitou, ainda, a identificação de alguns outros efeitos que poderiam impactar
diretamente na perda de vendas e clientes para a organização, tais como a incidência de
clientes nas filas e o próprio atraso no cadastramento dos pedidos pelos atendentes, que
geravam insatisfação nos clientes.
6. Proposição de soluções
A partir da construção da ARA, foi possível identificar para cada problema priorizado
(sacarias rasgadas, problemas não conformes e atraso na entrega do produto), o conjunto de
causas e efeitos ao longo da cadeia. A partir deste mapeamento, foram realizados workshops
com os gestores dos processos para orientar uma proposição coletiva de soluções. Em um
primeiro momento, a partir de um brainstorming e de referenciais teóricos foi levantado um
conjunto de propostas de ações necessárias para solucionar o problema. Em um segundo
momento, as soluções foram priorizadas, para uma delimitação de uma gama menor de ações
que efetivamente solucionassem o problema.
De forma a embasar esta priorização, as soluções foram estruturadas de forma que a
interdependência entre elas ficasse explícita, utilizando como base a árvore de causas e
efeitos. A partir do posicionamento das causas, foi feita uma avaliação sobre o quanto a
solução era capaz de solucionar o problema identificado. Foi atribuído um valor,
qualitativamente, entre 0-25-50-75-100%, referentes à capacidade da solução resolver a causa.
A localização destas soluções no mapa de relação de causas e efeitos, de forma simplificada,
viabilizou, portanto, a priorização destas soluções (Figura 4).
1.3 Gravação telefônica do pedido 25%
ERRO NO CADASTRO
DO PRODUTO
1.5 Implementação de melhoria no sistema: NÃO CANCELAMENTO DO
extração de relatórios por cliente e "cheque" PEDIDO NO SISTEMA QUANDO

no sistema para verificar se a observação

25% O STATUS ESTÁ LIBERADO

precisa ser replicada para os demais

pedidos do cliente OBSERVAÇÀO REFERENTE
MAIS DE UM PEDIDO,
REGISTRADA EM UM ÚNICO PEDIDO NÃO
1.6 Melhoria no sistema: automatizar PEDIDO CONFERE (PRAZO,
a transferência das informações do QUANTIDADE,
PRODUTO)
cliente para a Logística NÃO PASSAGEM DAS
NÃO ATENDIMENTO
OBSERVAÇÃO
INFORMAÇÕES DO CLIENTE DAS
ÀS “OBSERVAÇÕES”
“OBSERVAÇÕES”
PARA A LOGÍSTICA DOS CLIENTES
100%

Figura 4 – Sistemática de identificação e inter-relacionamento dos problemas

Conforme a Figura 4 um determinado conjunto de ações propostas efetivamente solucionava

um conjunto de causas que afetavam diretamente a não conformidade dos produtos percebida
pelos clientes. Pode-se reparar que durante a construção e priorização das soluções novas
causas para os problemas foram identificadas, de forma que a árvore foi sendo aprimorada.
Para cada uma das soluções priorizadas, foi elaborado um Plano de Ação, que constava de um
conjunto de atividades detalhadas para realização da ação, os responsáveis e prazos definidos.
7. Discussões finais
O trabalho demonstrou um caso prático de aplicação do Processo de Pensamento da Teoria
das Restrições, mais especificamente a ARA, contribuindo para a análise e melhoria dos
processos organizacionais. Com os conceitos e técnicas da Engenharia de Processos foi
possível direcionar as discussões para construção da ARA nas diversas áreas e processos da
organização. A Engenharia de Processos possibilitou a construção de uma visão integrada de
 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

toda a cadeia de valor da organização e, desta forma, permitiu que as problemáticas

organizacionais fossem instanciadas nos processos mapeados. O mapeamento dos processos
viabilizou o entendimento das relações de causas e efeitos entre os problemas, dos impactos
ao longo da cadeia e os efeitos percebidos pelos clientes, enriquecendo a construção da ARA.
Outro fator de contribuição relevante das técnicas e ferramentas da Engenharia de Processos
foi o fornecimento do ponto de partida para a construção das Árvores. No arcabouço teórico
da Teoria das Restrições não há indicativos de quais são os pontos a partir dos quais se devem
construir as Árvores. Assim, a modelagem dos processos possibilita uma construção bottom-
up, partindo dos efeitos indesejados das atividades diárias de cada um dos processos, até uma
consolidação em nível de toda a organização, de forma integrada. Isso permitiu, no caso
específico, o desenvolvimento de diagnóstico sistêmico dos processos organizacionais,
através da ARA, demonstrando a existência de um reduzido número de causas básicas
responsáveis para uma quantidade maior de efeitos indesejáveis na organização.
A construção da ARA possibilitou, ainda, a definição de uma estratégia de priorização das
soluções, de modo que a intervenção na organização se desse de maneira focada. Foram
elaborados Planos de Ação cujas soluções contribuíam para a resolução efetiva dos problemas
percebidos. Visava-se uma redução no curto prazo na incidência de reclamações do cliente e
ganhos sistêmicos rápidos para toda a organização. Assim sendo, este trabalho procurou
contribuir para a construção de um elo de aplicação prática entre a abordagem da Engenharia
de Processos e do Processo da Teoria das Restrições.
8. Referências
ANTUNES Jr. J. A. V., KLIPPEL, Marcelo, KOETZ, André Luiz, LACERDA, Daniel Pacheco, Critical
Issues about the Theory of Constraints Thinking Process – A Theoretical and Practical Approach, 15 th POMS –
Production and Operation Management Society, Cancun, 2004
DAVENPORT, Thomas H. Mission critical: realizing the promise of enterprise systems, 1 ed., Boston,
Harvard Business School Press, 2000.
DETTMER, H. WILLIAM; Goldratt`s Theory of Constraints. ASQC Quality Press, 1997
CAULLIRAUX, H. e CAMEIRA, R., A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e
Possíveis Desdobramentos, Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE//UFRJ, Rio de Janeiro – 2000.
COX, Jeff e SPENCER, Michael S. Manual da Teoria das Restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002.
ELLRAM, Lisa M. The use of the case study method in logistics research. Journal of Business Logistics.
Arizona, v.17, n.2, p.93-138, 1996.
KLEIN, Donald J., DEBRUINE, Marinus, A Thinking process for establishing management polices, Review
of Business, vol. 16, nº 3, p. 31-37, Spring, 1995
NOREEN, Eric; SMITH, Debra e MACKEY, James T. A Teoria das Restrições e suas Implicações na
Contabilidade Gerencial. São Paulo: Educator Editora, 1996.
PAIM, R. Engenharia de Processos: Análise do Referencial Teórico-Conceitual, Instrumentos, Aplicações e
Casos. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção – COPPE-UFRJ. Rio de Janeiro, 2002.
SCHEER, W. ARIS – Business Process Modeling, 2ed, Springer Verlag, Berlin, 1999.
SCHEINKOPF, LISA J.; Thinking for a change – Putting the TOC Thinking Processes to use. St. Lucie
Press/APICS, 1999.
VERNADAT, F. B., Enterprise Modeling and Integration: principles and applications. 1 ed. Chapman & Hall,
London, 1996.
VILLELLA, Cristiane da Silva Santos, Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e
Aprendizado Organizacional, Dissertação de Mestrado, Florianópolis: Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.