Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Apostila Introdução Ao Modelo Excelência de Gestão - FNQ PDF
Apostila Introdução Ao Modelo Excelência de Gestão - FNQ PDF
INTRODUÇÃO AO MODELO DE
EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) ®
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE AGRADECIMENTOS
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
Premiação e Aplicações do MEG dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
REDAÇÃO
COLABORAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
EQUIPE Christiane Rodrigues
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras Inah de Paula Comunicações
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira © DIREITOS RESERVADOS
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella Proibida a reprodução total ou parcial desta
Ricardo Motta publicação sem o prévio consentimento, por
Rodolfo Cardoso escrito, da FNQ.
Ronaldo Darwich Camilo
Publicado por
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
MISSÃO VISÃO
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-53-0
CDD 658.562
2 | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA ................................................................................7
A CONSTRUÇÃO DO MEG ..................................................................................................8
A ESTRUTURA DO MEG....................................................................................................10
DETERMINANDO O GRAU DE MATURIDADE DA GESTÃO ................................11
O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA...............................................................................14
DOCUMENTAÇÃO E INSTRUMENTOS DE APOIO AO MEG ................................17
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................20
O Modelo estabelece uma orientação integrada e interdependente para gerir uma organiza-
ção. Considera que os vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de
forma harmônica e balanceada nas estratégias e resultados. Assim, o MEG permite que os
vários elementos de uma organização possam ser implementados e avaliados em conjunto,
de forma interdependente e complementar.
Essa lógica de construção acima descrita é utilizada para a atualização do MEG, cuja meto-
dologia está apresentada na figura 4.
De acordo com o MEG, a organização pode ser considerada como um sistema orgânico,
adaptável ao ambiente externo. Os vários elementos do Modelo encontram-se imersos num
ambiente de informação e conhecimento, e relacionam-se de forma harmônica e integrada,
voltados para a geração de resultados.
Na figura 5 podem ser identificados vários desses elementos — clientes, sociedade, liderança,
estratégias e planos, pessoas e processos — os quais se inserem no ambiente da informação e
do conhecimento e geram resultados.
O funcionamento do MEG é explicado pelo conceito do PDCL1. A figura 5 pode ser enten-
dida segundo esta lógica: o direcionamento da organização, dado pela Liderança, ouvindo
os Clientes e a Sociedade, é definido por meio das Estratégias e Planos; a sua implemen-
tação é realizada por meio das Pessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos
Processos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir
a Resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando Informações e Conheci-
mento para serem utilizados no processo de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de
gestão.
Cada um dos Critérios que compõem o MEG é subdividido em itens. O conjunto completo
dos requisitos de cada item pode ser encontrado nos Critérios de Excelência do PNQ e sua
explicação detalhada, nos Cadernos de Excelência.
1
PDCL – Iniciais em inglês de Plan (planejar), Do (executar), Check (monitorar) e Learn (agir).
Enfoque
Integração
Aplicação
Aprendizado
ENFOQUE
Na avaliação dos processos gerenciais, são observadas a lógica e a coerência do que a or-
ganização faz, de certo modo. Se o enfoque é inerentemente lógico, isso não precisa ser
explicado, mas muitos enfoques que parecem ser claros e lógicos para uma pessoa da or-
ganização podem não ser para um observador externo. Um importante fator na avaliação
do enfoque é se ele é apropriado ao tipo e tamanho da organização. Por exemplo, para uma
organização de 50 pessoas pode ser apropriado ter um número de sistemas e processos in-
formais para fazer o que precisa ser feito. Isso não seria o caso de uma organização de 10 mil
empregados, na qual se espera que as abordagens sejam mais estruturadas, documentadas e
formais. Outro aspecto relevante na avaliação de sua abordagem é que ela pode não ser mui-
to formal. Existem muitos processos de trabalhos criativos em que uma abordagem do tipo
lista de verificação seria contraproducente e destruiria qualquer produtividade que poderia
ser importante para o bom desempenho.
O fator enfoque também considera a extensão na qual a organização atende a todas as ques-
tões do Critério. As organizações falham quando não conseguem demonstrar a existência de
práticas que atendam a qualquer requisito ou pergunta em um item. O termo adequação
é utilizado para se referir ao grau em que o sistema gerencial da organização é completo e
atende às perguntas dos Critérios de Excelência. Outro aspecto essencial é que a organização
demonstre que passou de um estágio “reativo” em relação aos problemas para estabelecer
uma dinâmica em que o atendimento aos requisitos seja proativo.
Os resultados são contemplados no Critério 8. A ava- Os itens de resultados solicitam a apresentação de dados
liação da dimensão resultados está ilustrada na figura 7. que permitam avaliar o comportamento do resultado ao
Na figura, a seta em vermelho significa a pontuação da logo do tempo. Isto é o que se entende como tendência.
organização em um determinado item de resultados, a A apresentação de resultados deve abranger uma série
qual se decompõe em 3 fatores: a relevância do resul- histórica de dados que permita analisar a sua tendência.
tado para o sucesso do negócio, a tendência ao longo do Para tanto, é requerida a apresentação de um conjunto
tempo, e o nível atual de desempenho, considerando de valores de pelo menos três períodos consecutivos de
o atendimento aos principais requisitos das partes inte- aplicação das práticas, coerentes com o ciclo de planeja-
ressadas e comparações competitivas e/ou setoriais dos mento e análise do desempenho da organização.
resultados alcançados com referenciais de excelência.
Organizações em estágio inicial de implementação do
Relevância MEG não conseguem apresentar dados suficientes
para a avaliação da tendência, pois, obviamente, tempo
é necessário para que sejam realizados os ciclos de exe-
cução e medição. À medida que a organização persiste
e vai resolvendo os problemas que ficam explícitos
quando resultados adversos são obtidos, a tendência
Tendência vai se configurando. A constância de propósitos é ne-
cessária para se obter uma tendência de melhoria que
leva a organização a atingir os níveis de desempenho
esperados e alcançar a satisfação das partes interessa-
das. Em estágios mais elevados, vai alcançar o nível de
desempenho dos concorrentes e se tornar um referen-
cial de excelência.
Nível atual
NÍVEL ATUAL
Figura 7: Eixos da dimensão resultados.
Fonte: FNQ 2007.
O nível atual compreende a avaliação do desempenho
da organização considerando o atendimento aos princi-
RELEVÂNCIA pais requisitos das partes interessadas, que exprimem
as suas necessidades e expectativas, e a análise dos
Quando avaliam um dos seis itens que solicitam resulta- resultados obtidos em relação a referenciais compara-
dos, os examinadores observam os níveis e as tendências tivos pertinentes.
na coleção de gráficos e tabelas daquela seção, os quais,
porém, não são considerados igualmente. Primeiro de Não é possível avaliar um nível de desempenho sem
tudo, eles consideram se os gráficos representam o desem- compará-lo a alguma coisa. Usualmente, essa com-
penho da organização como um todo ou, simplesmente, paração é feita com referenciais como competidores,
uma unidade ou uma parte da organização. Consideram média do mercado ou do setor de atuação e de exce-
também a importância da métrica nas quais os dados são lência. Se a organização não tem dados comparativos
apresentados para a sua estratégia global e sucesso. Por para apresentar, o que é muito comum em organiza-
exemplo, a participação no mercado poderia ser consi- ções em estágios iniciantes no MEG, será impossível
derada muito mais importante que o lucro se a visão da avaliar o seu nível de desempenho. A comparação do
organização é, primeiro, tornar-se uma das três maiores desempenho atual com uma meta estabelecida pela
no mercado e, depois, preocupar-se em tornar-se lucra- própria organização não é muito significativa, pois me-
tiva. Os examinadores também reexaminam o perfil da tas fáceis de atingir são usualmente colocadas.
organização e revêem os fatores que ela identificou como
sendo chaves para o sucesso ou como desafios que deve- Organizações em estágios preliminares começam bus-
riam ser superados para avaliar a importância relativa dos cando atender aos níveis de desempenho requeridos
vários gráficos apresentados. Outras seções também serão pelas suas partes interessadas ou legalmente impostos
usadas como referência quando se considera a importân- pela legislação, como no caso de saúde, segurança e
cia de um gráfico individual ou tabela. Por exemplo, se meio ambiente, e aos limites operacionais estabe-
a organização identificou entrega no prazo como o mais lecidos por projeto. Freqüentemente, os resultados
importante requisito do seu cliente, aquele gráfico seria encontram-se abaixo da média do mercado ou do se-
considerado com mais ênfase do que outras medidas de tor de atuação e, à medida que a organização persiste
desempenho ligadas aos requisitos dos clientes. Em ou- na aplicação e melhoria das suas práticas de gestão, os
tras palavras, a organização deve ser cuidadosa com o que resultados melhoram progressivamente até que ela su-
apresenta nos Critérios de 1 a 7 porque terá que compro- pere a concorrência ou torne-se líder no seu setor de
var a eficácia no Critério 8. atuação ou, ainda, um referencial de excelência.
DIAGRAMA DA GESTÃO
Planejamento da
Planejamento da Execução
execução Execução
Planejamento da
execução
Planejamento da Execução
execução Execução
execução
Definição das
Verificação
práticas e padrões Verificação com
Ação (comparação
Ação Verificação
(comparação com
padrão)
Ação Verificação
(comparação com
padrão)
Ação (comparação com
padrão)
padrão)
Melhoria Avaliação
O diagrama da gestão apresenta a lógica para definir, implementar, controlar e melhorar uma
prática ou processo de gestão da organização, incorporando o conceito do PDCL.
O diagrama da gestão é, portanto, a forma prescrita pelo MEG para conceber, executar e
aprimorar as práticas de gestão. O primeiro passo para a aderência da organização ao MEG
dá-se por meio do enfoque adotado, representado pelas práticas de gestão e seus respectivos
padrões de trabalho. Os padrões de trabalho representam as regras de funcionamento das
práticas de gestão e, portanto, ajudam a estruturar e sistematizar as práticas de gestão.
O diagrama foi elaborado com base na existência de um ciclo PDCA e um ciclo PDCL.
A aplicação do Diagrama de Gestão conduz a abordagens cada vez mais refinadas. Quando
esses processos refinados são aplicados com a colaboração de todas as áreas da organização
e também com as partes interessadas, a gestão da organização alcança a sua maturidade. A
figura 10 apresenta de forma esquemática a evolução da integração dos processos.
O estágio inicial compreende uma abordagem não integrada (1), em que as práticas de ges-
tão ainda não se apresentam alinhadas com as estratégias e os objetivos da organização. Na
seqüência (2), a organização inicia seu processo de integração das práticas de gestão obtendo
a coerência do conjunto dessas práticas com as estratégias e objetivos. Esse estágio é su-
cedido (3) pela construção do inter-relacionamento entre as práticas de gestão de forma a
que todas elas somem esforços para a obtenção dos objetivos da organização. Por fim (4), a
maturidade da integração é conseguida quando há cooperação na execução das práticas de
gestão entre as áreas da organização e com as partes interessadas envolvidas. Nesse estágio,
há sinergia, e o resultado alcançado pelo conjunto é maior que a soma dos resultados alcan-
çados individualmente.
Iniciante
a Excelência (250) a Excelência
Rumo para a Rumo para a
Intermediário
• a publicação Conceitos Fundamentais da Excelência Excelência (500) Excelência
em Gestão, que descreve o posicionamento concei- Avançado
Critérios de Critérios de
tual da FNQ e os Fundamentos da Excelência. Excelência (1000) Excelência
Cada organização deve encontrar a maneira mais apropriada (mais eficaz) para implementar as
melhorias, pois não haverá progresso na gestão da organização sem o estabelecimento de ações
estruturadas. Pessoas capacitadas e relatórios de avaliação não são suficientes. São necessárias
estruturas operacionais e de gestão, a fim de que as propostas de melhoria decorrentes da ava-
liação sejam eficazmente implantadas.
Assim, planos de ação devem ser implementados por grupos multifuncionais, e nunca por uma
única pessoa. Os temas, sempre que possível, também devem ser multifuncionais, e não dirigi-
dos a uma única área da organização. Essas recomendações colaboram para a prática do trabalho
em equipe, para a visão sistêmica da organização e para a obtenção de resultados superiores.
O MEG ajuda a conduzir as organizações usuárias a patamares cada vez mais elevados de
competitividade e a níveis de qualidade, tanto nas suas práticas de gestão como nos seus
resultados. Pesquisas realizadas no Brasil e nos EUA demonstram que as empresas usuárias
do MEG ou de modelos sistêmicos da gestão apresentam melhorias expressivas dos seus
resultados, conforme pode ser observado pelo estudo realizado pela Serasa, a partir de uma
amostra de 137 demonstrativos contábeis de organizações usuárias do MEG.
OBJETIVO OBJETIVO
OBJETIVO
PÚBLICO-ALVO
Patrocínio
Apoio Institucional