Resumo Prova MBA USP

4 0
Análise do 8 6 8 -Ambiente
4 6 .
de 2 .0 Negócios
4 2
t os
an
sS
eu Prof. Carlos José Caetano
ath
M Bacha
Objetivo
O objetivo geral deste módulo é discutir os

principais indicadores econômicos que definem o
macroambiente em que sua organização insere-se - 4 0
e que afetam o dinamismo da mesma, em especial .86 8
de suas vendas. 0 4 6
2 2 .
Atenção especial é dada às variáveis 4
s de uma
macroeconômicas que afetam as vendas t o
an
organização e como essasSvariáveis
eu
macroeconômicas são determinadass dentro da
th
economiaabrasileira.
M
Entre as variáveis macroeconômicas analisadas
estão a renda, a taxa de juros, o emprego e o
chamado “grau de confiança” na economia.
2
A sua organização e o
macroambiente nacional e
internacional
• A sua organização (independente do

4 0
ramo de atividade e de seu tamanho)
8 68-
insere-se dentro da economia brasileira,
46 . A sua organização e as demais
a qual se insere na economia mundial.
2 .0 Economia brasileira
• Sua organização é tanto afetada pelo 42
comportamento da economia brasileira tos Economia internacional
quanto pela economia internacionalSea
n
e u s
as políticas macroeconômicas objetivam
metas globais, afetando suaat h
organização. M
• Como sua organização é afetada pelas
atuais políticas fiscal e monetária?
3
A economia brasileira e os fenômenos, agentes
e instrumentos que a afetam
Economia
internacional
4 0
8 68-
Economia brasileira e seus
Políticas
macroeco-
46 .
2
nômicas e .0
42
componentes
Há várias inter-relações entre o
t os
setoriais
contexto externo, fatores
an
s S internos (como os fenômenos
Fenômenos
h e u naturais, político-partidários e
naturais a t
Fenômenos
políticos-
Fenômenos
sociais
os fenômenos sociais) e
políticas econômicas e o modo
internos Mpartidários como elas afetam a economia
de um país (e de seus
Quais os efeitos da pandemia do coronavírus no esquema acima? componentes).
Quais os efeitos de uma disputa pelo poder entre partidos e/ou a Presidência e
o Congresso? 4
Como se pode contrapor os fenômenos supracitados?

Indicadores para avaliar uma
economia
Há cinco grandes agregados 4 0
(indicadores) macroeconômicos para 8 8-
6
.
46Esses indicadores podem
avaliar uma economia, os quais são:
2 .0 apresentar comportamentos
• O valor e a tendência do Produto Interno Brutos 42
n t o distintos entre os anos e
(PIB)
a
S oficial
mesmo dentro dos anos. Veja,
u s
• O nível e a tendência da taxa de inflação
e
nos próximos slides, algumas
a h
do país (no caso do Brasil, é o tIPCA = índice de manchetes sobre o
comportamento desses
preço ao consumidor amplo) M indicadores em 2019, 2020 e
• A taxa de desemprego
previsões para 2021 e 2022 no
• O déficit público (ou seja, o excesso dos gastos Brasil.
do governo em relação a suas receitas) 5
• O déficit nas transações externas
5
Crescimento do PIB do Brasil
2019
4 0
8 6 8- 2020
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Retirado de: https://g1.globo.com/economia/noticia/2020/03/04/pib- Retirado de: https://g1.globo.com/economia/noticia/2021/03/03/pib-do-
do-brasil-cresce-11percent-em-2019.ghtml em 12/01/2021 brasil-despenca-41percent-em-2020.ghtm em 03/05/2021
6
Previsão do crescimento do PIB para 2021 = 3,14%, para 2022 = 2,31% e para 2023 = 2,50% (previsões
feitas em 03 de maio de 2021)
A taxa de inflação oficial (IPCA) no
Brasil em 2019 versus a de 2020
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Retirado de https://g1.globo.com/economia/noticia/2020/01/10/inflacao-
oficial-fecha-2019-em-431percent.ghtml em 12/01/2021
Retirado de https://g1.globo.com/economia/noticia/2021/01/12/ipca-inflacao-
oficial-fecha-2020-em-452percent.ghtml em 12/01/2021
Previsão do crescimento do IPCA para 2021 = 5,04%; 2022 = 3,61% e 2023 = 3,25% (previsões feitas 7
em 03 de maio de 2021)
Taxa de desemprego no Brasil
em 2019 versus 2021
2019
- 4 0 2021
6 8
4 6 .8
2 2 .0
s 4
n t o
S a
eu s
a t h
M
Retirado d:
https://g1.globo.com/economia/noticia/2020/01/31/desemprego- Retirado de UOL :https://economia.uol.com.br/empregos-e-
fica-em-11percent-em-dezembro-diz-ibge.ghtml em 12/01/2021 carreiras/noticias/redacao/2021/04/30/desemprego-brasil-pnad-continua-ibge.htm
8
em 03/05/2021
Déficit público no Brasil:
2019 versus 2020
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Retirado de: https://g1.globo.com/economia/noticia/2020/01/29/no-6o-
ano-seguido-de-deficit-contas-do-governo-registram-rombo-de-r-95-
bilhoes-em-2019.ghtml em 12/01/2021 Retirado de: https://www.istoedinheiro.com.br/economia-deficit-do-setor-
publico-e-estimado-em-127-em-2020/ no dia 12/01/2021
Previsão do déficit primário em 2021 de 3,10% do PIB e em 2022, de 2,00% do PIB. Ou seja, Governo 9
ainda continuará a gastar mais do que arrecada.

4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
t
a h
M
Retirado: https://www.poder360.com.br/economia/contas-
externas-tem-deficit-de-us-125-bilhoes-em-2020-o-menor-em-13-
anos/#:~:text=Em%202020%2C%20o%20deficit%20chegou,7%25%2
0em%20compara%C3%A7%C3%A3o%20com%202019.
10
As previsões dos principais agregados macroeconômicos
do Brasil são apresentadas no Boletim Focus, que a cada
segunda-feira de manhã apresenta o que empresas de
consultoria preveem para a economia brasileira.
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Retirado de file:///C:/Users/USP/Downloads/R20210430.pdf
Essas previsões mudam a cada semana, pois a economia é influenciada por fatores internos e externos. 11
Conteúdo
1) Indicadores macroeconômicos
- 4 0
• PIB, seus determinantes e 8
2) Políticas macroeconômicas
8 6
comportamento
4 6 .
• Taxa de inflação: definição, teorias .0 fiscal
• Política
2
e comportamento 4 2
os • Política monetária
• Taxa de desemprego: definições e nt
comportamento S a
s 3) Determinantes da
• Déficit público: definiçõesteheu demanda e das vendas
comportamento
M a
• Balanço de pagamento: estrutura e 4) Formas de financiamento da
comportamento no Brasil
produção, da estocagem e das
vendas 12
Bibliografia utilizada:
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
Disponível em:
https://www.grupoatomoealinea.com.br/entendendo-a-economia-brasileira.html
13
1.1 - PIB, seus determinantes
e comportamento
Produto Interno Bruto (PIB) é o valor
monetário de todos os bens e serviços finais
- 4 0
produzidos, em um determinado período de
8 6 8
tempo, com os serviços de fatores de produção 4 6 .
situados dentro dos limites geográficos de um 2.0
4 2
País. s t o
an
s S
h eu
a t
M
Retirado de:
https://www.google.com.br/search?q=pib&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiXicKWrevTAhXDW5AKHbYmBFgQ_AUICyg
C&biw=1536&bih=760#imgdii=hhfu_wmF3Qm9ZM:&imgrc=mcDV8tOfTjDQnM:
14
Maneiras de mensurar o PIB
É possível mensurar 0
todos os bens e
Que alternativas
8 - 4
existem para .86
serviços finais na
0 4 6
mensurar o2.PIB?
economia? 4 2
t os
an
Ss
O PIB pode
h eu ser
a t
mensurado pelos
M
valores adicionados
na economia.
15
Valor adicionado
Valor adicionado é o montante de valor agregado a um bem ou serviço

intermediário para se gerar outro bem ou serviço intermediário ou
4 0
8-
final.
.8 6
4
Valor adicionado = valor bruto da produção – consumo intermediário
0 6
2 2 .
s 4
O valor adicionado corresponde às despesas com t osalários,
n mercadoria.
lucros, juros
e aluguéis incorporadas no preçoada
s S
e u
Aluguel, salário, lucro e juros sãoth
M a os tipos de rendas pagas aos fatores
de produção.
Portanto, valor adicionado é igual à renda recebida pelos fatores de

produção pelos serviços que eles adicionam a um bem ou serviço.
16
Valor adicionado e PIB
PIB 
PIBCF PIBPM
4 0
8-
renda
.8 6
0 4 6
Acrescentando os
O PIB de uma nação Portanto, o PIB é a
2 2 .
tributos indiretos,
é calculado através soma dos salários, 4
s tem-se o PIB a
da soma dos valores lucros, juros e nto
adicionados em aluguéis pagosSna a preços de mercados
cada atividade. Isto economia, e u s
ou seja,
(PIBPM), que
dá o conceito de PIB a
o PIB
h
t é a renda equivale à soma dos
a custo de fatores Mgerada na bens e serviços
finais negociados no
(PIBCF). economia.
mercado.
17
Exercício 1
Considere uma economia composta por três setores:
agropecuária, indústria e serviços. Calcule o valor
adicionado por cada setor e o PIBCF da economia, sabendo
que:
4 0
8 6 8-
A) o setor B) o setor indústria
.
C) o setor serviços tem
46
agropecuário tem VBP tem VBP = R$ 150 e
0
VBP = R$ 115 e
2 .
42
= R$ 100 e consumo consumo consumo
intermediário = R$ 35 intermediário = R$ 55
s
intermediário = R$ 35.
t o
an
Como PIB = VBP – CI, tem-se:
s S
PIBagropecuária = R$ 100 – R$ 35 = R$ 65
h eu
PIBindústria = t
R$ 150 – R$ 55 = R$ 95
a
PIBserviços = M
R$ 115 – R$ 35 = R$ 80
PIBpaís = PIBagropecuária + PIBindústria + PIBserviços
PIBpaís = R$ 65 + R$ 95 + R$ 80 = R$ 240
O que se tem acima é o cálculo do PIB a custo de fatores. 18
Diferentes medidas do PIB
4 0
8-
8 6
4
O conceito de Produto Interno Bruto (PIB) é, 6 .
normalmente,
2 .0 Bruto a preços
apresentado sob a forma de Produto Interno
42 Bruto a custos
de mercados (PIBPM) e de ProdutosInterno
de fatores (PIBCF). n t o
S a
eu s
h
Tem-se: PIBPM =atPIBCF + II sendo que II são
M
os tributos (impostos e contribuições)
indiretos.
19
Lembre-se que PIBPM = PIBCF + II sendo que II são os tributos
indiretos (tanto impostos quanto contribuições com o mesmo caráter).
A soma de valores adicionados nos dá o PIBCF.

4 0
8 6 8-
4 6 .
PM
2 .0as
O conceito de PIB é usado para dar o valor do produto de toda a
participações dos setores no PIB. 42

economia e o conceito de PIB é usado para determinar
CF
t os
a n
s S milhões, o PIB foi de
Em 2020, o PIB do Brasil foi de R$ 7.447.858
R$ 6.440.763 milhões e os impostoseu
PM CF
thequivalentes a 13,5% do PIB .

e contribuições indiretos (II)
M a
foram de R$ 1.007.095 milhões, PM
Em 2020, a agropecuária (entendida como sendo as atividades desenvolvidas

nos estabelecimentos agropecuários, isto é, "da porteira para dentro") foi
responsável por 6,8% do PIBCF (que não inclui impostos e contribuições
indiretos), a indústria por 20,4% e o setor serviços por 72,8% do PIBCF.
20
Exercício 2
Agora, some todo o seu salário

bruto, juros brutos, aluguéis e
Lembre-se, renda = salário + lucro lucros de suas empresas obtidas
4 0
+ juros + aluguel. em 2020. Quanto essa sua renda
8 6 8-
PIB = renda.
46 .
representou do PIB brasileiro de
2020 (lembrando que este PIB foi
2 .0
de R$ 7.448 bilhões)?
s 42
n t o
S a
A Vale do Rio Doce teve lucro
líquido de R$ 24,9 bilhões em
eu s
2020. Isto representou quantos
a t h Resposta: (24,9/7.448) = 0,0033
= 0,33%
M
porcentos do PIB brasileiro deste
ano?
21
Posição do Brasil no PIB mundial
O Brasil foi a 9a maior economia mundial em 2019, após ter atingido o posto de 7a maior
economia em 2010.
4 0
8 6 8-
No entanto, o PIB do Brasil representava apenas 2,14% do PIB do Mundo em 2019.
46 .
2 .0
s 42
n t o
Os EUA, por exemplo, deteve 24,41% do PIB do Mundo em 2019, a União Europeia, 17,8%; e a
China, 16,34%. Essas três regiões detêm 58,55% do PIB do Mundo. Ou seja, de cada US$ 100 de
S a
renda gerada no mundo, US$ 58,55 é gerada em três regiões (EUA, China e União Europeia).
e u s
economia do Mundo. Em 2005, o PIB chinês a t h
Fenomenal é o crescimento do PIB chinês que, desde 2010, passou a ser a segunda maior
correspondeu a 4,8% do PIB mundial. Essa
M
importância mais do que triplicou em 2019.
Atenção: o PIBUS$ é muito afetado pela taxa de câmbio vigente. O PIB de um país pode ter
grande crescimento na sua moeda local, mas se a taxa de câmbio desvalorizar, esse PIB cai em
dólar, o que empobrece o país em termos de moeda estrangeira.
22
PIB em bilhões de dólares das maiores economias do Mundo
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Exercício 3:
a) O PIB brasileiro representou quantos porcentos do PIB dos EUA em 2019? 23
b) O PIB brasileiro representou quantos porcentos do PIB chinês em 2019?
c) O que está acontecendo com o PIBUS$ do Reino Unido, da Índia e da Indonésia de 2015 a 2019?
Determinantes do PIB
Há várias óticas de se considerar os determinantes do
PIB, entre as quais se destaca a ótica do dispêndio. Ela
mensura o produto pelos componentes que o absorve
4 0
8-
(pelos bens e serviços demandados).
PIBPM + M = C + Ir + G + X .8 6
.0 46
42 2
Oferta Global Absorção t os
an
sS
h e
PIBu = C + Ir + G + X − M
at PM
M
DAR = Demanda Agregada Realizada
Observe que Ir, G  , X e/ou M  PIB
24
Definições
PIBPM = PIB a preços de mercado
C = consumo do setor privado

4 0
8 68-
Ir = investimento do setor privado
46 .
2 .0
G = gastos do governo s 42
n t o
S a
eu s
X = exportações de bens e serviços
a th
M e serviços
M = importações de bens
T = arrecadação tributária.
25
Políticas macroeconômicas e PIB
Lembre-se que: PIBPM = C + Ir + G + X − M
4 0
8-
Podem ocorrer conflitos entre políticas macroeconômicas e o desejo de
crescimento do PIB.
.8 6
.0 46
Políticas monetária e cambial visando o controle da inflação implicam aumento da
42 2
taxa de juros e queda da taxa de câmbio. Com isso: Ir, X e/ou M   PIB 
t os
a nG  e T (C )  PIB 
s S
Política fiscal de controle do déficit público implica:
h eu
a t
residente).
PM
M
Além do conceito de PIB há o PIB per capita (PIB dividido pela população
PM
É possível que o PIBPM cresça e o PIB per capita pode crescer, ficar constante ou
diminuir.
26
EVOLUÇÃO DA ECONOMIA
BRASILEIRA de 1968 a 2020: Os ciclos
Desaceleração Recessão
4 0
8-
Econômica é a Econômica é a
situação na qual PIB
8
situação na qual
. 6
46
(total) e PIB per o PIB (total) e o
capita crescem a
.0
PIB per capita
2
42
Classificando: taxas decrescentes. diminuem.
t os
an
s S
h eu
Crescimento
a t Estagnação
Econômico é a
situação na qual o M Econômica é
quando o PIB per
PIB (total) e o PIB capita está
per capita estão constante.
crescendo.
27
EVOLUÇÃO DA ECONOMIA
BRASILEIRA de 1968 a 2020: Os ciclos
PIBpm PIB per capita Comparando os
9.000
4 0
45.000 PIB total e o PIB
8-
PIB per capita em R$ (preços de 2020)

per capita de
.86
8.000 d 40.000
PIBpm em R$ bilhões (preços de 2020
d c 2020 com os de
6
r c e
4
7.000 c e r 35.000
0
r
e s 1968 há
.
r s e r c
2
c e c d
e r
2
r
6.000 a s e s e e 30.000 crescimento no
4
s c e c c e e
c c
s
l r s
c e s i e c s Brasil.
o
5.000 i r 25.000
t
i s e e c c
r m s e
n Mas e se
ã m r e c a
a
4.000 m e e s s i 20.000
e a s l
S
e o e m
l n ã s comparar os
s
n ç c s e
n o ã e
u
3.000 a t t i 15.000
ã r
valores desses
e
t s o n
ç
ath
o o m ã a
2.000 o ã t 10.000
o
e o ç o agregados de
n
M
ã
1.000 t o 5.000 2020 com os de
o 2014, o que se
0 0
1969
1970
1971
2010
2011
2012
1968
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
encontra?
Ano
28
Fonte: IBGE
A economia brasileira de 2010 a 2020
Em 2010, o crescimento do PIB brasileiro foi de 7,5%. De 2011 a 2014, o Brasil sofreu
desaceleração do crescimento econômico. O PIB cresceu 4% em 2011, 1,9% em 2012, 3%
em 2013 e 0,5% em 2014.
No último governo de Lula e no primeiro de Dilma adotou-se a chamada nova

4 0
8-
matriz macroeconômica, que visa estimular o crescimento econômico via aumento
de gastos do governo (aumento de G) e redução de tributos (para estimular o
.8 6
.0 46
consumo). Mas esta política ampliou o déficit público e gerou risco de default.
42 2
No Governo Michel Temer procurou-se reduzir os gastos do governo e promover
os
reformas econômicas. Houve a aprovação de uma nova legislação trabalhista e de
t
n
limites para o gasto público, o que ocasionou recessão econômica em 2015 (queda
a
de 3,5% do PIB) e em 2016 (queda de 3,3% do PIB).
sS
A economia brasileira voltou a crescer de h eu
a t 2017 a 2019, em parte devido ao reconhecido
M
esforço do governo em tentar conter gastos públicos e de realizar reformas que estimulem o
crescimento do investimento privado (como concessões e privatizações e a tentativa de
reforma da previdência, concluída em novembro de 2019). Com o novo ambiente favorável
ao investimento privado, o PIB brasileiro cresceu 1,3% em 2017 e outros 1,8% em 2018. Em
2019, o PIB cresceu 1,4%. No entanto, o PIB de 2020 foi 4,1% inferior ao de 2020.
Tem-se na década passada uma década perdida em termos de PIB per capita. 29
EVOLUÇÃO DA ECONOMIA BRASILEIRA
de 1968 a 2020: os ciclos e duas décadas
perdidas (anos 1980 e anos 2010)
PIBpm PIB per capita O PIB total de
9.000
4 0
45.000 2020 foi
8-
PIB per capita em R$ (preços de 2020)

próximo ao de
.86
8.000 d 40.000
PIBpm em R$ bilhões (preços de 2020
d c 2009 e o PIB per

6
r c e
4
7.000 c e r 35.000
0
r
e s capita de 2020
.
r s e r c
2
c e c d
e r
2
r
6.000 a s e s e e 30.000 foi próximo ao
4
s c e c c e e
c c
s
l r s
c e s i e c s de 2010
o
5.000 i r 25.000
t
i s e e c c
r m s e
n Veja que temos

ã m r e c a
a
4.000 m e e s s i 20.000
e a s l
S
e o e m
l n ã s outra década
s
n ç c s e
n o ã e
u
3.000 a t t i 15.000
ã r
perdida no
e
t s o n
ç
ath
o o m ã a
2.000 o ã t 10.000
o
e o ç o Brasil (a
n
M
ã
1.000 t o 5.000 primeira nos
o anos 1980 e a
0 0
1969
1970
1971
2010
2011
2012
1968
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
segunda nos
anos 2010).
Ano
30
Fonte: IBGE
A economia brasileira em 2020, 2021 e 2022
Os dados do
A economia IBGE As previsões
O Boletim divulgados
brasileira de
crescimento 40
Focus em março
mantinha
crescimento
divulgado em passado
do PIB68
-
nos dois
final de indicaram que
6 .8
primeiros
janeiro de o PIB
. 4
brasileiro
0 2021 é
meses de
2020 indicava
crescimento
brasileiro em 2 para
42 de 3,14% e
2020 e daí
de 2,30% do
2020 caiu
t os
veio a n
4,1% (ou seja,
a
de 2,31%
pandemia do
PIBPM em
s S
teremos em 2022
coronavírus.
2020
h eu recessão
a t econômica)
M
Lembre-se que: PIBPM = C + Ir + G + X − M
Para o PIBPM não cair muito ou até aumentar, precisa-se adotar políticas para aumentar ou
pelo menos manter o C, Ir, G, X e/ou diminuir o M.
31
Atividades pró e contra-cíclicas
Por exemplo, o ano de 2020 foi

caracterizado pela recessão,
4 0
Nem todas as atividades
econômicas no país seguem a
mas o que ocorreu com a
construção civil? O que ocorreu
8 68-
tendência do PIB nacional.
46
com as fábricas de cadeiras? O .
2 .0
que ocorreu com a agropecuária
42
em conjunto?
s
n t o
S a
De outro lado, há atividades que
eu s
caíram mais do que o PIB
nacional. O que ocorreu com as a h
t Pode-se, assim, separar as Para reflexão: o setor ou
atividade em que sua
vendas de passagens aéreas? O M atividades em pró ou contra-
cíclicas.
organização opera é pró ou
que ocorreu com as vendas de contra-cíclicas?
pacotes turísticos?
32
Conteúdo
- 4 0
8 6
comportamento
4 6 .
• Política
2
e comportamento 4 2
comportamento S a
comportamento
M a
vendas 33
1.2) definição de inflação, teorias
sobre a inflação e sua evolução
4 0
8 68-
Inflação é a situação de aumentos contínuos e
46 .
generalizados dos preços dos bens e serviços em.0uma
economia. 4 2 2
t os
an
s
• Inflação é uma situação, um estadoS
h eu em que se encontra a
economia.
a t
M
34
Inflação é a situação de aumentos contínuos e - 4 0

generalizados dos preços dos bens e serviços em 86 8
uma economia. 4 6 .
2 .0
s42
t o
• Os aumentos de preços são contínuos e generalizados, mas não
n preços podem subir
necessariamente à mesma taxa. Alguns
S a
u s
mais do que outros, podendo ealguns preços ficarem constantes
a
ou até caírem. O que importa th é que a média de preços (que
M suba.
define o índice de preços)
35
4 0
Inflação é a situação de aumentos
8 68-
contínuos e generalizados dos preços dos
46 .
bens e serviços em uma economia.
2 .0
42
s
A inflação se refere a todos os bens n t o
economia, finais e intermediários. s S
a e serviços de uma
e u
h captam mais os preços de
Tem indicadores de inflaçãoa tque
M
bens intermediários (caso do IGP-DI) e outros captam
mais os preços de bens finais (caso do IPCA-IBGE). Em
algum momento, alta de preços de bens intermediários se
36
transmite como alta de preços de bens finais.
Abrangência da inflação:
4 0
8 68-
• É um fenômeno que ocorre ao longo do tempo, 4 6 .
em
2 .0
todos países, desenvolvidos ou não.
4 2
t os
• As taxas de inflação variam dentro de
an um mesmo país
em períodos diferentes. s S
h e u
t nível de desenvolvimento
• Não há relação definida aentre
M
e taxa de inflação de uma economia.
37
TEORIAS SOBRE A INFLAÇÃO
• Teoria da Inflação de Demanda 4 0

8-
Primeiras
teorias .8 6
46
• Teoria da Inflação de Custo
(final da década de
2 .0
1940 e dec. de
s 42
1950)
n t o
S a
Outras
h us da Inflação
• Teoria Monetarista
e
teorias • TeoriaM at
Keynesiana da Inflação
• Versão estruturalista
(a partir da década • Versão inercialista
de 1950)
38
TEORIA DA INFLAÇÃO DE
DEMANDA
A inflação de demanda ocorre quando
há o deslocamento para cima e para a
4 0
direita da curva de demanda agregada.
8 68-
46 .
P
2 .0
Nível de preços OA
s 42
n t o Inflação: P1 – P0
P1
S a
P0
eu s Taxa de inflação: P1 – P0
a t h DA’
P0
M
y0 y1
DA
PIB (y)
yd = C + Ip + G + X – M 39
TEORIA DA INFLAÇÃO DE DEMANDA
yd = C + Ip + G + X – M
4 0
8-
A curva DA desloca-se para a direita quando:
.8 6
• G (ocorre aumento dos gastos do governo); 46
.0
• reduz a arrecadação de tributos (o que causa 4 2 2
t os aumento do
consumo privado); an P
s S OA
• há aumento das expectativas de h eu

lucro dos investimentos;
nível de preços
a t DA’
• há aumento exógeno dasM

DA
y y PIB (y)
exportações; e/ou 0 1
• há diminuição exógena das importações.

40
TEORIA DA INFLAÇÃO DE CUSTO
A inflação de custo ocorre quando há o deslocamento
para a esquerda e para cima da curva de oferta
agregada. 4 0
OA’
8 8-
6
P OA
4 6 .
P – P
2 0
Inflação:
. 2 0
Nível de P2
s 42 P2 – P0
preços P0
n t o Taxa de inflação:
a
S DA
P0
u s
y he
y2
a t
0 PIB (y)
M
Na inflação de custo: o PIB cai (y)
Na inflação de demanda: o PIB aumenta ( y)
41
P
OA’
OA
Nível de preços P2
P0
4 0
8-
DA
y 2 y 0 PIB (y)
.8 6
.0 46
42 2
nos
A curva OA desloca-se para a esquerda quando:
t
Saaumento da produtividade do trabalho;
• Há aumento do salário real acimas do
h eu
• Há aumento dos preços dea tinsumos importantes na estrutura de produção do país;
e/ou, M
• Há aumento exógeno na margem de lucro das empresas.
42
W PMP
P = (1+m) . CDU CDU = +
PMet PMeMP
4 0
W = salário nominal 8-8 6
P = nível de preços da economia
4 6 .
m = margem bruta de lucro
t
2 .0
PMe = produto médio do trabalho
4
P = preço médio da 2matéria-prima
CDU = custo direto unitário
MP
t os
an médio da matéria-prima
PMe = produto
S
MP
eu s
(W /
a th)  CDU  P
M
PMet
PMP  CDU  P (PMP preço de produto agrícola, por exemplo)

m  (1+m)CDU  P
43
Inflação de custo causada pela inflação de
demanda:
OA’
P
4 0
8-
G OA
Inflação de P2
.8 6
46
custo F
P1
.
DA’
2 0
Inflação de
s 42 Caso dos anos
demanda E
n t o de 2010 e 2011
P0
S a no Brasil
eu s
a t h DA
M y 0 y2 y1 y
y1 > yP  W/PMet
yP = produto potencial 44
A estagflação: Recessão e
inflação conjuntamente
4 0
8 6 8-
Nível de
46 .
preço
OA’ 2 .0
P OA
s 42 PIB cai de y0 para y1 =
P1 G F n t o recessão
Po a
S DA
eu s Preços sobem de P0 para
at h DA’ P1 = inflação
M
Ano de 2020
y1 yo y (PIB)
45
Evolução da inflação no Brasil
Desde o pós-Segunda Guerra Mundial a

4 0
inflação tem sido um fenômeno persistente
8 68-
no Brasil. 46 .
2 .0
s42
n t o
S a
As taxas anuais de inflaçãosflutuaram
h eu
significativamente, sendo tpossível definir alguns
M a
períodos, com padrões similares de
comportamento da inflação e com causas idênticas.
Vamos considerer a inflação medida pelo IPCA.
46
Períodos mais recentes – considerando
o IPCA
• 1981 a 1985 (inflação saltou
de 100% para 250% a.a.)
- 4 0
• Plano Cruzado, 1986
8 6 8
• Plano Bresser, 1987 • Período pré-Plano Real,
4 6 .
1992 a 1o
.0
semestre de 1994 (inflação passou
• Plano Verão, 1989 de 1.200% a.a. 4 221992 para 2.470%
em
• Plano Collor I, 1990 t
a.a. em 1993) os
a n o
• Plano Collor II, 1991
s
• Plano SReal, 2 semestre de 1994 a
h eu
1998 (inflação caiu de 916% em
a t 1994 para 8,9% em 1998)
M
• 1999 a 2020 (inflação tem mantido
abaixo de 10% a.a.)
47
Evolução da inflação no
Brasil (IPCA)
Evolução anual do IPCA - escala logaritmica
10000
4 0
8 68-
1000
46 .
0
% ao ano
2 .
100
s 42
n t o Meta da inflação para 2020 =
10
S a 4,0% a.a. (1,5 pp para cima e
eu s para baixo.
1
a t h
M
1984
1992
2000
2008
2016
1980
1982
1986
1988
1990
1994
1996
1998
2002
2004
2006
2010
2012
2014
2018
2020
Em 2020 a taxa de inflação
IPCA ultrapassou o centro da meta.
Taxa de inflação em 2019 = 4,31%; em 2020 = 4,52%; previsão de 5,04% em 2021 48

Fatores afetando a taxa de inflação em
2020
Pelo lado da demanda, há os seguintes elementos que
4 0
8-
deslocam a curva para a esquerda:
.8 6
46
Queda do consumo privado, causada pelo aumento do desemprego;
2 .0
42
Redução do investimento privado, causado pela quarentena do Coranavirus.
s
t o
n mas que acabaram levando a curva de oferta
a
Pelo lado da oferta, houve forças contraditórias,
S fator que levou a curva de oferta agregada para a
u s
a se deslocar para a esquerda. O principal
e
a th Com isto, houve aumento dos preços dos alimentos.
esquerda foi a alta da taxa de câmbio.
M
Resultado: em 2020, quando comparado a 2019, a curva de demanda agregada e de oferta
agregada foram para a esquerda e tivemos recessão (queda do PIB) e inflação maior do que
em 2019.
49
Todas as cidades, famílias e empresas
arcam com a mesma taxa de inflação?
Não
4 0
8-
O IGP considera preços no
A inflação é calculada para Por exemplo, o IPCA é
.8 6
atacado (com peso de 60%),
46
uma comunidade específica calculado para famílias com preços ao consumidor (com
ou para um grupo específico renda de 1 a 40 salários
2 .0
peso de 30%) e preços da
42
de empresas/famílias. mínimos e para 11 capitais. construção civil (com peso de
t os 10%).
a n
Para a sua família S
Em 2020, a alta do IPCA foi
de 4,52% e a do IGP-M foi de cidade em queu
e s ou na
você mora, a
É importante a uma
23,14%. Esta elevação maior
a h em 2020
taxa de tinflação
organização comparar a
inflação divulgada com a
do IGP-M deve-se aos efeitos
da desvalorização cambial M
ficou mais próxima da
indicada pelo IPCA ou pelo
evolução dos seus custos e
receitas. Por que?
sobre os preços no atacado. IGP-M?
50
Conteúdo
- 4 0
8 6
comportamento
4 6 .
• Política
2
e comportamento 4 2
comportamento S a
comportamento
M a
vendas 51
1.3 -Taxa de desemprego: definições e
comportamento
• Inicialmente, há que separar três conceitos:
1) Número de pessoas ocupadas (N)
- 4 0
8 6 8
2) Número de pessoas desempregadas
4 6 .
3) Força de trabalho (FT) = número de pessoas 2 .0
4 2
t os
ocupadas + número de pessoas desempregadas.
an
s S
A taxa de desemprego é a percentagem da força de
trabalho não ocupada, ou seja:eu
a th
Taxa de desemprego = M desempregados/força de
trabalho
Taxa de desemprego = (FT – desempregados)/FT
52
Tipos de desempregos
➢Desemprego aberto, ou seja, a pessoa procura emprego ao
salário vigente e não o encontra (é também chamado de
desemprego involuntário).
➢Desemprego oculto, a pessoa está trabalhando em serviço que - 4 0
não deseja, por necessidade de sobrevivência (exemplos:
8 6 8
vendedor de bala em semáforo, ajudante de membro 6 . da
família)
2 .04
2
s
➢Desemprego por desalento, a pessoa não está 4 trabalhando e
t o
n procurar.
a
nem procurou emprego, pois não há o que
S + desemprego oculto +
➢Desemprego total = desemprego u s
aberto
desemprego por desalento the
➢Desemprego natural = a M a procura emprego pela primeira
pessoa
vez em sua vida ou está mudando de ocupação.
É normal haver desemprego na economia, pois o mínimo
esperado é o do desemprego natural. Considera-se que o
desemprego natural possa ser ao redor de 5%. 53
4 0
O IBGE só calcula a
8 68-
taxa de desemprego
46 .
aberto e para os
2 .0
42
estados brasileiros.
Há grande diferença
t os
entre os estados
an
s S
h eu
at Retirado de:
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-
M noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/29520-
desemprego-chega-a-14-6-no-terceiro-trimestre-
com-alta-em-
10estados#:~:text=Taxa%20de%20desocupa%C3%A
7%C3%A3o%20foi%20de,perda%20de%20790%20m
il%20postos .
54
Taxa de Desemprego na RMSP
Oculto
Mês Total Aberto
Subtotal Precário Desalento
- 4 0
dez/2002 18,5% 11,4% 7,1% 5,2% 1,9%
8 6 8
dez/2003 19,1% 12,0% 7,0% 5,0%
4 6 .
2,1%
2 . 0
dez/2005 15,8% 9,7% 6,1% 2
4,7%
4
1,4%
dez/2006 14,2% 9,0% 5,2% t os3,7% 1,5%
an
dez/2007 13,5% 9,3%
s
4,2%S 3,3% 0,9%
dez/2012 10,0%
u
7,6% the2,4% 1,7% 0,7%
a
M 2,0%
dez/2014 9,0% 8,0% 1,5% 0,5%
dez/2015 13,9% 11,5% 2,4% 1,9% 0,5%
dez/2018 15,1% 12,4% 2,7% 2,0% 0,7%
Fonte: Ipeadata e Seade
jun/2019 16,6% 13,6% 3,0% 2,4% 0,6%
55
Problemas econômicos gerados pelo
desemprego
Altas taxas de desemprego geram pressões por políticas assistencialistas
(como programas de renda mínima), aumento de demanda por serviços
4 0
públicos (escola e saúde), aumentando os gastos públicos.
8 68-
46 .
2 .0
42
De outro lado, maior desemprego implica menor arrecadação de tributos.
t os
an
s S
Há piora do déficit público.
h eu
a t
M
Alta taxa de desemprego gera pressões políticas por mudança na política
econômica.
56
Conteúdo
- 4 0
8 6
comportamento
4 6 .
• Política
2
e comportamento 4 2
comportamento S a
• Déficit público: definiçõestheeu demanda e das vendas
comportamento
M a
vendas 57
1.4 CONCEITO DE DÉFICIT PÚBLICO
Déficit público: é o excesso de gastos públicos em

relação às receitas públicas.
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
4 2 de NFSP
t os (necessidade de
Os conceitos
Como calcular an financiamento do

s S setor público) e de
o déficit
h eu restrição orçamentária
público?
a t tornaram mais
M estimáveis o déficit
público.
58
O DÉFICIT PÚBLICO NO
BRASIL
Restrição Orçamentária  total de gastos = total de
receitas
4 0
Ou seja: 8 68-
46 .
2 .0
Gastos nominais do 4 2
Receita tributária
t o
nominals + emissão
governo + juros nominais
anmoeda +
sobre a dívida interna +
e sS
de
u aumento nominal da
=
juros nominais sobre a th
dívida externa M a dívida interna +
aumento nominal da
dívida externa
59
O DÉFICIT PÚBLICO NO BRASIL
Restrição Orçamentária  total de gastos = total
de receitas
Dívida pública interna (saldo nominal)
4 0
Incremento no endividamento
Receitas nominais do governo
8 68-
governamental no mercado
.
financeiro externo
46
Taxa de câmbio
2 .0
Variação da emissão de moeda
s 42
G + rDI–1 + rElDE–1 = T + (B – B–1) + (DI n t o– DI–1) + l(DE – DE–1)
S a
u s nominal)
Dívida pública externae(saldo
a t h Taxa de câmbio
M
Taxa nominal de juros no mercado externo
Taxa nominal de juros no mercado interno
Incremento no endividamento
Gastos nominais do governo governamental no mercado financeiro interno 60
Déficit nominal
4 0
Déficit nominal = gastos nominais do governo – receita
8 6 8-
6
tributária nominal + juros nominais sobre a dívida interna. +
04
juros nominais sobre a dívida externa = emissão de2.moeda
4 2externa
s
+ aumento da dívida interna + aumento da dívida
t o
an
s S
h e u
DN = (G –T) + rDI a+t r  l  DE
E = (B – B–1) + (DI – DI–1) + l(DE – DE–1)
M –1 –1
61
4 0
DN = déficit nominal
8 68-
46 .
2 .0
DN = (G – T) + rDI–1 + rElDE–1 = (B – B–1) + (DI – DI–1) + l(DE – DE–1)
s 42
t o
nde financiamento do déficit
Fontes geradoras de déficit
S a
Fontes
eu s
a th
M tornou operacional o cálculo da NFSP.
A restrição orçamentária do governo
Déficit Nominal: apresenta problema pela contabilidade das correções monetárias e

cambiais no seu cálculo.
62
DN = (G – T) + r·DI–1 + r*·l·DE–1 = (B – B–1) + (DI – DI–1) + l(DE – DE–1)
4 0
DO = déficit operacional = déficit real
8 6 8-
46 .
2.0nominal
Deflaciona-se os valores que compõem o déficit
4 2
s
•Déficit operacional = gastos reais dotogoverno – receita
n
tributária real + juros reais sobreSaadívida interna + juros
eu s
reais sobre a dívida externa
a h = emissão deflacionada de
t dívida interna + aumento real da
moeda + aumento real M da
dívida externa + imposto inflacionário
DO = (g – t) + r*di–1 + rE*lde–1 = (b – b–1) + (di – di–1) + l(de – de–1) + p b–1
1+p 63
DO = (g – t) + r*di–1 + rE*lde–1 = (b – b–1) + (di – di–1) + l(de – de–1) + p b–1
1+p
4 0
DP = déficit primário
8 6 8-
46 .
.
•Déficit primário = gastos reais do governo – receita
2 0
tributária real = emissão deflacionada de moeda4 2 +
t os
an
aumento real da dívida interna + aumento real da dívida
s
externa – juros reais sobre a dívidaSinterna – juros reais
eu
th inflacionário
sobre a dívida externa + imposto
a
M p b–1
DP = g – t = (b – b–1) + (di – di–1) + l(de – de–1) – r*di–1 – rE*lde–1 +
1+p
DO – DP = juros reais sobre as dívidas interna e externa
64
A avaliação da NFSP é relativa ao valor do PIB
- 4 0
Indicadores de avaliação do déficit público na economia:
8 6 8
4 6 .
2 .0
DN DO DP Juros
4 2 Reais
t o s
PIB PIB PIB San PIB
eu s
a h
t é a soma do déficit primário mais os juros reais.
Observe que o déficit operacional
M
O ideal é um país ter superávit primário no mínimo igual ao montante dos juros reais
que paga, para ter déficit operacional nulo ou negativo.
65
Ano DN/PIB (%) DO/PIB (%) DP/PIB (%) juros internos/PIB
EVOLUÇÃO DO 2000 3,32 1,07 -3,18 4,26

3,25 -0,13 -3,32 3,18
DÉFICIT PÚBLICO 2001
2002 4,14 -3,48 -3,52 0,04
NO BRASIL 2003 4,60

2,41
1,46
-2,14
-3,85
-4,14
5,31
2,00
2004
0
2005 2,93 1,79 -4,31 6,10
O Brasil conseguiu no começo dos anos 2000 2006 2,90
8- 4 1,13 -3,74 4,87
.86
ter equilíbrio das contas públicas, ou seja, 2,63 -0,73 -3,30 2,56
2007
superávit primário superior ao montante pago
de juros (ou seja, déficit operacional negativo). 2008
0 4 6
1,84 -1,54 -3,42 1,88
2009
2 2 . 3,19 3,50 -1,94 5,45
s
2010
4 2,41 -2,00 -2,62 0,62
Mas desde 2011 e em especial desde 2014 há

n t o
2011 2,47 0,65 -2,94 3,60
forte déficit primário, com destaque para o ano
S a 2012 2,26 -0,89 -2,18 1,29
de 2020.
eu s 2013 2,96 0,78 -1,71 2,50
th
2014 5,95 4,38 0,56 3,82
M a 2015
2016
10,22
8,98
5,37 1,85
2,48
3,52
A crise fiscal do Brasil é o ALTO déficit primário. 2017 7,77 1,68
2018 6,96 1,55
2019 5,79 0,84

Fonte: Banco Central do Brasil 2020 13,82 9,58 66
Relação entre déficit público e dívida pública
• O déficit público é uma variável fluxo, ou seja, ela é mensurada em um
período de tempo, por exemplo, um ano.
• Dívida pública é uma variável estoque, ou seja, ela é mensurada em um
momento do tempo, por exemplo, novembro de 2020. 0 - 4
• O déficit público de um ano, se financiado pela emissão de títulos 8 8
6 públicos,
implica aumento da dívida pública no início do ano seguinte. 4 6 .
E o pagamento
dos juros sobre esta dívida implica a continuidade do 2 .0 público, o que
déficit
4 2
poderá implicar aumento da dívida. Ou seja:
t os
Dívida no ano t  déficit público no ano t+1  a n maior no ano t+1
s S dívida
Em dezembro de 2001, a dívida líquidau do setor público representava 39,1%
t h e
do PIB e em novembro de 2020 esta
M a dívida representou 73,7% do PIB.
Em novembro de 2020, a dívida líquida do setor público brasileiro era de R$
5,49 trilhões, sendo que 87,7% dela era dívida interna e 12,3% era dívida
externa.
Qual é o perigo para um país de ter dívida pública crescente? 67
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
s 42
t o
n Retirado de Valor online, ver
S a
eu s https://valor.globo.com/politica/noticia/2021/05/04/relator-da-
at h reforma-tributaria-propoe-extinguir-pis-cofins-ipi-icms-e-iss-e-
M instituir-ibs.ghtml
Leia a reportagem completa em

https://g1.globo.com/economia/notici
a/2021/01/24/governo-quer-retomar-
68
agenda-de-reformas-apos-eleicoes-no-
congresso-veja-o-que-esta-em-
jogo.ghtml
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
s 42
n t o
a
S anterior referentes a 2019 e 2020.
eu s
Compare a Manchete ao lado com os dados da Tabela
a thde 9,58%.
O (DP/PIB) em 2019 foi de 0,84% e em 2020,
M2020, de 13,82%.
O (DN/PIB) em 2019 foi de 5,79% e em
Reforma Fiscal é: reduzir os
Um devedor que gasta mais do que recebe e nem tem dinheiro para pagar os juros da
gastos e aumentar os tributos
dívida, terá dívida crescente. E quem vai financiar uma organização cuja dívida não para
para reduzir o déficit público.
de crescer e nem tem dinheiro para pagar os juros da dívida?
69
Conteúdo
- 4 0
8 6
comportamento
4 6 .
• Política
2
e comportamento 4 2
comportamento S a
comportamento
M a
• Balanço de pagamento: estrutura 4) Formas de financiamento da
e comportamento no Brasil
vendas 70
1.5 - Balanço de Pagamentos
Balanço de pagamentos é o registro sistemático das transações 40

6 8 -
8
econômicas realizadas, durante determinado período de tempo,
.
entre residentes e não residentes de um país.
.0 46
42 2
t os
n um país?
O que são residentes e os não residentesade
s S
eu
a th
M
O balanço de pagamentos permite avaliar o desempenho
econômico do país em relação à economia mundial.
71
Balanço de pagamentos
As contas do balanço de pagamentos se

4 0
classificam em dois tipos:
8 68-
46 .
2 .0
s 42
t o
Transações correntesSan
eu s
a t h
MovimentosM de capitais
72
As contas do balanço de pagamentos • Transações correntes

4 0
8-
se classificam em dois tipos: • Movimentos de capitais
.8 6
.0 46
42 2
As transações correntes são aquelas t os que se referem à movimentação de
n
mercadorias, serviços (de fatoresSae não fatores) e doações. Serviços de não
eu s
fatores são transporte, seguro,
a t h royalties, ... Serviços de fatores são mensurados
pela renda. As doaçõesM são denominadas de renda secundária.
Exemplos: exportações de bens, importações de bens, fretes, juros, royalties,
seguros, salários, lucros, doações ...
73
Aula 7
As contas do balanço de pagamentos • Transações correntes

se classificam em dois tipos: • Movimentos de capitais-40
6 8
4 6 .8
2 2 .0
s 4
n t o
S a
eu s
Os movimentos de capitais
a t h são os deslocamentos entre residentes e não
M moeda, créditos e títulos representativos de
residentes de capital,
investimentos.
74
Balanço de pagamentos no Brasil
Em abril de 2015, o Banco Central do Brasil passou a adotar

a sexta edição do Manual de Balanço de Pagamentos e
Posição Internacional de Investimento (o BPM6) elaborado 8- 4 0
pelo Fundo Monetário Internacional em 2007. .86
4 6
2 2 .0
4
so Sistema de
Essa nova versão do BPM6 é compatível com t o
nser adotado pelo
Contas Nacionais ONU/2008 que passou S aa
Brasil desde 2010 e foi revisto em u
e s
2015.
at h
M
Portanto, o Brasil integra as contas nacionais com o seu
balanço de pagamentos.
75
Balanço de pagamentos no Brasil
• Segundo o BPM6 do FMI, o Balanço de

Pagamentos passa a contar com quatro contas,
4 0
a saber:
8 68-
conta I – Transações Correntes 46 .
2 .0
42
conta II – Conta Capital
conta III – Conta Financeira
t os
conta IV – Erros e Omissões
an
s S
h eu
t
• As novas contas I e III doaBalanço de
Pagamentos são, por sua M vez, decompostas em
várias subcontas.
76
Conta I – Transações correntes
Conta I.1 – Balança comercial
Exportações (FOB)
Importações (FOB)
4 0
Conta I.2 – Balanço de Serviços
8 6 8-
Serviços de manufatura
46 .
Serviços de manutenção e reparo 2 .0
Transportes
s 42
Viagens
n t o Conta I.3 - Renda Primária
Construção S a Remuneração de trabalhadores
Seguros eu s Renda de investimento
Serviços financeiros a t h Juros
M
Serviços de propriedade intelectual
Lucros e dividendos
Telecomunicação, computação e informações

Aluguel de equipamentos
Conta I.4 – Renda Secundária.
Outros serviços de negócio
Serviços culturais, pessoais e recreativos
Serviços governamentais
77
Conta Capital, Financeira e Erros e Omissões
Conta II – Conta Capital
Conta III – Conta Financeira

Investimento direto no exterior
Investimento direto no país
4 0
Investimento em carteira – ativos
8 68-
Investimento em carteira – passivos
46 .
Derivativos – ativos
2 .0
Derivativos – passivos
s 42
Empréstimos – ativos
n t o
Empréstimos – passivos
Créditos comerciais e adiantamentos – ativosS
a
Créditos comerciais e adiantamentose–u
s
Moedas e depósitos – ativosat
h passivos
M
Moedas e depósitos – passivos
Ativos de reserva
Outros investimentos – ativos
Outros investimentos – passivos
Conta IV – Erros e Omissões

78
O saldo do balanço de pagamentos
Na conta III há a subconta “Ativos de reserva” que mensura o quanto

aumenta ou diminui as reservas cambiais do país. Se a subconta “Ativos de
Reserva” é positiva, as reservas cambiais do país aumenta.
4 0
8-
8 6
6 .
4 no país,
Por exemplo, se o país faz exportações de US$ 1 milhão de dólares e
2 .0
recebe esse valor a vista (em cash) e o mesmo é internalizado
tem-se que os ativos de reserva aumentarão em US$412milhão. De modo
t o2smilhões com uso de
n
similar, se o país pagar um financiamento de US$
a
moeda estrangeira retida pelas autoridades
reserva reduzirão em US$ 2 milhões. us
S monetárias, os ativos de
t h e
M a
O saldo final da subconta “Ativos de reserva” mostram se entrou em
termos líquidos moeda estrangeira no país (se o saldo for positivo)
ou se saiu divisas do país (se o saldo da subconta for negativo).
79
Pontos a monitorar: balança comercial, balanço de rendas e transações
correntes, investimento direto no país e ativos de reserva
Evolução das exportações, importações e da balança comercial

Exportações e importações em milhões de dólar
brasileira - valores por mês (janeiro de 1999 a dezembro de 2020)
Balança comercial em milhões de US$

30000 8000,00
4 0
8-
25000 6000,00
.8 6
4000,00
46
20000
0
2000,00
15000
2 .
42
0,00
10000
t os -2000,00
5000
an -4000,00
s S
u
0 -6000,00
e
2006.01
2014.07
1999.01
1999.07
2000.01
2000.07
2001.01
2001.07
2002.01
2002.07
2003.01
2003.07
2004.01
2004.07
2005.01
2005.07
2006.07
2007.01
2007.07
2008.01
2008.07
2009.01
2009.07
2010.01
2010.07
2011.01
2011.07
2012.01
2012.07
2013.01
2013.07
2014.01
2015.01
2015.07
2016.01
2016.07
2017.01
2017.07
2018.01
2018.07
2019.01
2019.07
2020.01
2020.07
a th
M mês
Fonte: IPEADATA exportações importações balança comercial
A balança comercial (= exportações – importações) é uma das poucas que o país tem condições de melhorar o saldo. De janeiro de 1999 a
julho de 2006 ela foi positiva e crescente, passando a diminuir até fevereiro de 2015 e voltando a melhorar após março de 2015. O ano de
2020 presenciou forte queda das importações (exceto em dezembro passado) devido aos efeitos da Pandemia do Coronavirus.
80
Evolução do Balanço de Pagamentos do Brasil em anos recentes (US$ milhões)
Componente 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Transações
- 54.509 - 24.475 - 22.033 - 51.460 - 65.030 - 24.074
correntes
Balança comercial 17.635 44.544 57.325 43.376 26.547 32.370
O PIB cresce se aumentar
Exportações 190.070 184.267 218.001 239.522 225.800 210.707
0
as exportações e diminuir
Importações 172.435 139.723 160.676 196.147 199.253 178.337
8- 4 as importações
Balança de Serviços - 36.934
.8 6
- 30.602 - 38.324 - 35.996 - 35.489 - 20.633
.0 46
Renda Primária - 37.935
2
- 41.543 - 43.170 - 58 824 - 57 272 - 38.181
42
Renda Secundária 2.751
t
3.126
o s
2.136 - 15 1.184 2.370
a n 379 Ativo de reserva negativo

Conta Capital 461
s S 274 440 369 281
implica perda de reservas
Conta Financeira
h eu
56.647 16.093 17.075 52.342 64.357 21.780 cambiais. Reservas
a t internacionais do Brasil
Investimento Direto no
País (ingressos menos M 64.738 74.295 68.885 78 163 69.174 51.877
em dez/2018 = US$ 374,7
bilhões, em dez/2020 =
saídas)
US$ 355,6 bilhões e
Ativos de Reserva 1.569 9.237 5.093 2 928 - 26.055 - 14.238 março de 2021 = US$
Erros e 347,4 bilhões.
- 2.158 8.109 4.579 - 1.322 304 2.014 81
Omissões
Fonte: Banco Central do Brasil

Conteúdo
• PIB, seus determinantes e

40
8 -
.8 6
comportamento • Política
0 4 6fiscal
• Taxa de inflação: definição, teorias •42 2 .
Política monetária
e comportamento
t os
• Taxa de desemprego: definições e n 3) Determinantes da
comportamento S a
eu s demanda e das vendas
• Déficit público: definiçõesteh
comportamento
M a
comportamento no Brasil produção, da estocagem e das
vendas
82
Políticas econômicas e os seus impactos
sobre a economia
• Os dirigentes do país devem definir metas para os principais4agregados
- 0
macroeconômicos (PIB, inflação, desemprego, déficit público
8 6 8 e déficit em
transações correntes), redefinindo as políticas econômicas4 6 . de modo a
atingir tais metas. 2 .0
4 2
• As políticas econômicas podem ser classificadas
t os em macroeconômicas e as
setoriais. an
s S
• As políticas macroeconômicas são eu a política fiscal, a política monetária, a
th renda e a política comercial. Apenas as
política cambial, as políticasade
M
duas primeiras serão consideradas nesta aula.
• As políticas setoriais são mudanças e/ou combinações das políticas
macroeconômicas para afetar um setor específico. Exemplo: políticas
agrícolas, política de estímulo às exportações, entre outras. 83
2.1. A Política Fiscal
4 0
8 68-
4 6 .
A política fiscal se refere às decisões 2 .0
4 2
sobre tributação e gastos por t os cada
an
uma das esferas de poder s S público (o
eu
Governo Federal, a th os Governos
M
Estaduais e os Governos Municipais).
84
2.1.1 Tributação
A tributação é a principal fonte de

arrecadação pública. Existem, ainda, - 4 0
8 6 8
renda de patrimônio e de royalties. 46 .
2 .0
4 2
Existem três tipos básicos deostributos:
n t
S a
taxa;eus
a th
M
contribuição;
impostos
85
Taxa
“Taxa é a denominação
que se dá ao tributo que
tem como fato gerador o - 4 0
8 6 8
exercício, pelo governo,
4 6 .
do poder de polícia e de 2 .0de coleta
fiscalização, ou o custeio
Exemplos: taxa
4 2
s taxa de
detolixo,
de determinado serviço licenciamento
an
público posto à disposição utaxa s S de veículos,
h e de classificação de
da comunidade de modoat produtos agropecuários.
geral”. M
86
Contribuição
4 0
8 6 8-
“Contribuição é
46 .
uma denominação
.0 Contribuições de
22
Há quatro tipos de
aplicada aos
tributos destinados
contribuições, das
4
Contribuições
s
melhoria:
a custear serviços
quais se destacam:
n t o
sociais:
ressarcimento ao
setor público por
públicos recebidos
as contribuições
S a
pagamentos ao
melhorias de
diretamente pelo
sociais e as
contribuições de
eu s INSS.
infraestrutura
contribuinte”, seja
a
melhorias.
t h econômica.
no passado ou no
futuro. M
87
Impostos
“Imposto é a denominação que se dá ao tributo que

tem como fato gerador um fenômeno econômico
independente de qualquer atividade estatal”. 8- 4 0
.8 6
.0 46
42 2
s
Há dois tipos de impostos:
t o
an
S
s
Os impostosh eudiretos
a t
M
Os impostos indiretos
88
Os impostos
diretos são o Imposto de
aqueles que Renda Sobre
incidem sobre Pessoa Física
o Imposto
a renda ou (IRPF) e Sobre
Predial e
4 0
8-
sobre o Pessoa Jurídica
Territorial
patrimônio (IRPJ),
.8
Urbano (IPTU),6
46
dos indivíduos
ou firmas.
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
th
São exemplos o Imposto o Imposto sobre a
de impostos
diretos: M a sobre a
Propriedade
Propriedade de
Veículos
Territorial Automotores (IPVA).
Rural (ITR),
89
Os
impostos
indiretos
Imposto
- 4 0
sobre a
8 6 8
são aqueles Circulação .
Imposto 6 Impostos
4
cobrados Exemplos
de 2
sobre .0 sobre
nas de 4 2
transações impostos
Mercadorias
t os
Produtos serviços
n
e sobre a Industria- de
econômicas indiretos
s S
e que são são: h eu
Serviços de lizados qualquer
repassados a t
Transportes (IPI), e natureza
aos preços
Me Comunica-
dos bens e ções (ICMS),
serviços.
90
Carga Tributária Bruta
Produto Interno Bruto (PIB) é a renda gerada na economia sob as formas de

salários, lucros, juros e aluguéis ao longo de um período, por exemplo, um ano.
4 0
Carga Tributária Bruta é a relação tributos/PIB.
8 6 8-
46 .
Há divergências entre fontes no cálculo da CTB segundo se incluem ou não royalties e
2 .0
42
multas. Os dados abaixo são os mais recentes da Receita Federal e indicam valores menores
s
n t o
do que os calculados pelo IBPT e pela própria Receita Federal em trabalhos anteriores.
a
S no Brasil até 2007. Na
eu s
A carga tributária bruta (CTB) é crescente
a h
tabela a seguir os valores estãotem percentagens.
2000 2001 2002
M
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
29,46 30,67 32,10 31,37 32,38 33,57 33,32 33,66 33,52 32,26 32,33 33,08 32,74 32,50 31,79 32,02 32,16 32,32 33,15 33,17
Fonte: Receita Federal. 91

Exercício 3
Quais foram os aumentos em pontos

percentuais e em taxa percentual da carga 0
tributária brasileira entre 2000 e 2019? 8- 4
.8 6
.0 46
42 2
ts
Sabe-se que CTB2000 = 29,46% e CTB2019 = 33,17%
o
an
Variação da CTB = CTB2019 – CTBu S
s = 33,17% – 29,46% = 3,71 p.p.
h e2000
Taxa de crescimento daM

at
CTB = [(CTB2019 – CTB2000)/ CTB2000]*100
Taxa de crescimento da CTB = [(33,17 – 29,46)/ 29,46]*100 =
12,59%
92
2.1. A Política Fiscal
A política fiscal se refere 0

às decisões sobre 8 - 4
.8 6
tributação e gastos por 0 4 6
cada uma das esferas de 2 2 .
s 4
poder público (o n t o
S a
Governo Federal,uos
e s
Governos Estaduais
a h
t e os
M
Governos Municipais).
93
2.1.2 Os Gastos do Governo
Os gastos dos governos

- 4 0
federal, estaduais e
8 6 8
municipais de um ano Essa aprovação04
.
se6 faz
têm que ser planejados através4da 2 .
2 Lei de
no ano anterior e
t
DiretrizesosOrçamentárias
aprovados pelos Poderes an(LDO) e a Lei
s S
Legislativo federal,
h eu Orçamentária Anual
estaduais ou municipais, at (LOA).
respectivamente. M
94
Limites para os gastos do governo
Há certos limites constitucionais definidos para os
gastos do governo, com respeito ao montante a ser
gasto em folha de pagamentos, em educação e
4 0
saúde, por exemplo.
8 68-
46 .
2 0
.
2
Definido os gastos para certo ano, o poder executivo
4
tem pequeno espaço para alterá-los,
t osexceto se
an pública.
decretar estado de calamidade
S
eu s
O artigo 65 da Lei de
h
a tResponsabilidade Fiscal diz que, na ocorrência de
M
calamidade pública reconhecida pelo Congresso Nacional ou pelas Assembleias
Legislativas, União, estados e municípios estão dispensados de atingir resultados
fiscais previstos na LDO e LOA enquanto perdurar a situação.
95
A prestação de contas
4 0
Terminado o período de execução do
8 68-
orçamento, os poderes executivos devem 46 .
apresentar suas contas aos Tribunais de Contas2 .0
4 2
os
(da União, do Estado e dos Municípios,
t
conforme o caso), que julgarãoSseanaqueles
executaram corretamenteeu oss orçamentos
ath e aprovados.
previamente elaborados
M
96
A sequência trienal
Observe que há uma sequência trienal sobreposta de atividades
Ano t+1 (por exemplo Ano t+2 (por exemplo

Ano t (por exemplo 2013)
4 0
8-
2014) 2015)
.8 6
Poder executivo propõe as 6
4 julgam
Tribunais de Contas
0
(órgãos
LDO e LOA e Poder
Poder Executivo EXECUTA as
LDO e LOA aprovadas no 2 .
do poder legislativo)
2
Legislativo as pode
ano anterior 4
se o aprovado no ano t foi
s executado no ano t+1
modificar e aprovar
n t o
S a
O impeachment da Presidente Dilma Roussef
e u s deveu-se ao fato de ela não ter executado em 2014
corretamente o orçamento aprovado a th em 2013. É vedado ao poder público ficar devendo aos bancos
públicos, sem estar isto explícitoM
na LDO e LOA. Dilma ficou no “fiado” (fez uma pedalada) em 2014 devido a
alguns programas (segundo sua defesa, do minha casa-minha vida e do crédito rural, por exemplo). Isto não
estava autorizado nas LDO e LOA aprovadas em 2013 e ela cometeu crime de responsabilidade fiscal (não
respeitou a LRF). Isto foi julgado em 2015 e a Presidente Dilma sofreu impeachment em 2016.
97
A política fiscal e os conflitos entre as metas para
agregados macroeconômicos
• Dependendo da principal meta macroeconômica fixada pelo Governo para o país,
a política fiscal poderá ser adotada para atingir a meta, prejudicando outra
variável. 40 8 -
• Por exemplo, se a meta macroeconômica é reduzir o déficit .8 6público, a política
0
fiscal terá que ser no sentido de “cortar” gastos do Governo4 6 (G) e aumentar a
2
arrecadação de tributos (T). Aumentando a arrecadação 2 . de tributos haverá
s 4
queda do consumo do setor privado.
n t o
• Lembrando: PIB = C + Ir + G + X – M S a
• Se G e T (causando C), ter-se-á eu s
a t h queda do PIB, mas melhora do déficit público.
• Ao inverso, se aumentar G M e diminuir T, o PIB sobe, mas o déficit público também
cresce.
• Decida Governo: aumentar o PIB ou diminuir o Déficit Público? O que você
almeja? 98
Conteúdo
4 0
-
8 6 8
comportamento
4 .
• Política6fiscal
• Taxa de inflação: definição, teorias 2 .0
e comportamento •
4 2
t os
comportamento S a
u s demanda e das vendas
• Déficit público: definiçõestehe
comportamento
M a
vendas
99
2.2 A Política Monetária
A política monetária diz

4 0
respeito ao controle do
8 6 8-
governo sobre a oferta de
46 .
moeda. Através disso, o
A política monetária2 .0 é de
Governo Federal 4 2
influencia a determinação
uso exclusivo
t os do governo
federal eané executada pelo
da taxa de juros. s S
th eu Central do Brasil.
Banco
M a
100
A taxa de juros
4 0
8 8-
6é
A taxa de juros
4 6 .
2
fixada .0no
Esse preço é 4 2
A taxa de juros é fixado como nt os
mercado de
o valor do uma s S a moedas através
aluguel do percentagemh eu do
do cruzamento
a t das curvas de
dinheiro. Mvalor oferta e
emprestado.
demanda de
moeda.
101
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42 Moeda existe na forma física (notas e
n t o moedas metálicas) e escritural (depósito
S a a vista). Quem cria a moeda física é o
eu s Banco Central e a moeda escritural é
at h criada pelos bancos comerciais. Quanto
M maior é a taxa de juros, mais os bancos
desejam fazer empréstimos, criando
moeda escritural.
Já a demanda de moeda é dos indivíduos.
102
Influência do Banco Central
O BACEN tem a 0
Para deslocar -a4curva
de oferta 8
de 6 8
moeda, o
O BACEN não
capacidade de alterar
4 6 .
a posição da curva de Banco
2 .0 Central conta
fixa a taxa de oferta de moeda. 4 2
com: emissão de base
juros média da Assim atuando, onto
s monetária (B), a
economia. S ao definição da taxa de
BACEN conduz
u s
Quem a fixa é mercado h a eaumentar redesconto bancário
o mercado. a t (rd) e a taxa de
M a taxa de
ou diminuir
juros. depósito compulsório
(R3).
103
No plano cartesiano moeda versus
taxa de juros, temos:
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
expansionista. B, B, rd, R3
rd, R3
104
Demanda de moeda
Considera-se que os indivíduos mantenham sua riqueza

na forma de moeda e de títulos. - 4 0
6 8
4 .8
6
2 .0 aceitação
4 2
Moeda é um ativo de alta liquidez (isto é, de alta
o s
nas trocas), mas que não gera rendimentos. Já os títulos são
nt geram rendimentos.
ativos de menor liquidez, mas aque
s S
h eu
a
Quando r   demanda
t de moeda  , pois indivíduos
M
demandam mais títulos. Logo a curva de demanda de moeda
é negativamente inclinada no plano cartesiano moeda versus
taxa de juros
105
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
106
Equilíbrio no mercado de moedas
4 0
8 68-
46 .
No cruzamento das curvas de oferta 2 .0 e de
4 2
demanda de moeda é determinada t os a taxa de
an a seguir).
S
juros interna (veja a figura
s
h eu
a t
M
107
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
108
Banco Central afetando a taxa de juros
4 0
8-
O Banco Central pode alterar46.86
2 .0
a posição da curva de oferta s 4 2
n t o
de moeda, influenciando
s S a a
h eu
determinaçãoatda taxa de
M
juros pelo mercado.
109
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
B, rd, R3

B, rd, R3
110
Diferentes preocupações
A preocupação do
setor privado é r  I e r  4 0
com os efeitos da I. Lembre-se: I 8 68-
taxa de juros  PIB 46 .
sobre o
2 .0
investimento.
s 42
n t o
S a
A preocupação do
eu s
BACEN é com os a
M h
t P e

efeitos de moeda M M  P 
sobre a inflação.
111
Evolução da taxa Selic (meta anual) desde final de 2007
16
14 risco de
12 inflação
10
8
% ao ano
crise risco de
financeira inflação
0
6
4
queda do busca de
8-
4 recuperação
econômica crescimento crescimento
6
2 do PIB
0
.8
46
28/11/2012
20/07/2016
05/02/2020
05/12/2007
16/04/2008
23/07/2008
29/10/2008
21/01/2009
29/04/2009
22/07/2009
21/10/2009
27/01/2010
28/04/2010
22/07/2010
02/03/2011
08/06/2011
31/08/2011
30/11/2011
07/03/2012
30/05/2012
29/08/2012
06/03/2013
29/05/2013
28/08/2013
27/11/2013
26/02/2014
28/05/2014
29/10/2014
21/01/2015
29/04/2015
29/07/2015
21/10/2015
20/01/2016
27/04/2016
19/10/2016
11/01/2017
13/04/2017
26/07/2017
25/10/2017
07/02/2018
16/05/2018
01/08/2018
31/10/2018
06/02/2019
09/05/2019
31/07/2019
30/10/2019
06/05/2020
06/08/2020
29/10/2020
19/01/2021
05/05/2021
2 .0
s 42
n t o
dia do anúncio da nova taxa Selic anual
Fonte: Banco Central do Brasil.
S a
eu s
a h
t redesconto bancário. O aumento da taxa SELIC leva a curva de oferta
A Taxa Selic serve de base para o chamado
M no plano cartesiano quantidade de moeda versus taxa de juros, o que
de moeda a se deslocar para a esquerda
implica aumentar a taxa de juros nominal média do país.
Quando há risco de inflação no país, aumenta-se a taxa SELIC. E quando este risco de inflação diminui e busca-se
o crescimento econômico, abaixa-se a taxa SELIC.
112
Exercício 4
Em 06/03/2013, a taxa Selic foi De 14,25% a.a. (mantidos até

fixada em 7,25% a.a. e em 14,25% agosto de 2016), a taxa SELIC
caiu para 2,00% em
em 29/07/2015.
4 0
8-
06/08/2020.
(4.a) Quantos pontos percentuais
(4.b) Quantos pontos
.8 6
46
aumentou a taxa SELIC nesse
percentuais ela caiu nesse
período? Resposta: 14,25% - 7,25%
2 .0
42
= 7 p.p. período? Resposta: 2,00% -
t o s
14,25% = -12,25 p.p.
a n
(4.c) A taxa Selic está em elevação no s
(4.d) SQual é a previsão da taxa SELIC
ano de 2021. Ela passou para 2,75%
h e u para 2021?
em 17/03 e para 3,5% em a t O Boletim Focus de 03/05/2021 a
05/05/2021. Veja que neste ano Mjá estimava em 5,5% ao final do ano
temos 1,5 p.p. de aumento da taxa
Selic.
113
Os intermediários financeiros
Eles tomam 0
recursos dos
Os bancos
8 - 4
Os bancos cobram um .8 6
spread entre .046
agentes com
comerciais são
intermediários
orçamentos
a taxa de4 2 2No mercado
superavitários
t os financeiro,
no repasse de
e os repassa a n
juros de
acrescer não
recursos entre s S
captação ea
aos agentes eu é somar.
os agentes
com a t h taxa de juros
econômicos. M
orçamentos
de
empréstimo.
deficitários.
114
Taxas de juros de empréstimo e de captação
Taxa de juros de empréstimo = [(1 + taxa de juros
de captação)(1 + spread)] – 1
4 0
8 68-
Com taxas em valores decimais 46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
Exercício 5 eu s
at h
Calcule a taxa de juros de empréstimo quanto a taxa de juros de captação é de
M é de 2,5% a.m.
0,35% a.m. e o spread bancário
Taxa de juros = [(1+0,0035)(1+0,025)]-1 = 1,0286 – 1= 0,0286 = 2,86%
115
Taxas de juros de empréstimo e de
captação
A taxa de juros - 4 0
8 6 8
apresentada na figura 5 Existem várias 4 6 .
taxas de
é a média vigente para 2 .0
4 2
empréstimos e de
toda a economia t os
captação, diferentes
an
(média entre taxas de s Spara pessoas físicas e
empréstimos e theu jurídicas.
captação). M
a
116
A confiança dos consumidores e dos empresários
na economia brasileira e nas políticas econômicas
• Como dito acima, há cinco indicadores para avaliar uma economia (PIB, taxa de inflação, taxa de desemprego,
4 0
8-
déficit público e déficit em transações correntes). E há políticas macroeconômicas para fazer com que o país
melhore o seu desempenho.
.8 6
•
0 4 6
Mas, a grande maioria dos consumidores e dos empresários não são
2 .
2 ou não?
economistas!
• Como eles percebem se a economia está indo no bom caminho
s 4
• n t o
A divulgação de notícias diárias sobre os indicadores
S aao “dia a dia” do consumidor e do empresário o faz formar
supracitados e os comentários feitos sobre as políticas
um “grau de confiança” na economia, oequal u s determinará sua vontade de consumir (ou de investir) mais ou
citadas (via jornais, rádio, tv, blogs ...), associado
menos na economia. a th
•
M
Para tanto, instituições como a Fundação Getúlio Vargas e a Confederação Nacional da Indústria, por exemplo,
calculam índices de confiança do consumidor e do empresário. Esses índices têm base 100 em um mês
específicos e os entrevistadores avaliam, a cada mês seguinte, a percepção do consumidor ou do empresário
sobre se a economia está melhorando ou piorando e o seu desejo em consumir (ou investir) mais ou menos. 117
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M O Índice de Confiança do Consumidor (ICC)
Fonte: FGV, retirado de do FGV IBRE caiu 9,8 pontos em março de
https://portalibre.fgv.br/sites/default/files/2021- 2021, para 68,2 pontos, o menor valor desde
03/sondagem-do-consumidor-fgv_press-
release_mar21_0.pdf maio de 2020 (62,1).
118
Conteúdo
4 0
-
86 8
comportamento
4 .
• Taxa de inflação: definição, teorias •2 2 .0
e comportamento
s 4
• Taxa de desemprego: definições e nto 3) Determinantes da
comportamento S a
comportamento
M a 4) Formas de financiamento da
• Balanço de pagamento: estrutura e produção, da estocagem e das
vendas
119
3) Determinantes da demanda e
das vendas
• A ocorrência de uma venda implica que vendedor e consumidor
concordaram com um certo preço e quantidade a ser negociada. - 4 0
8 6 8
• Mas como se determina o preço de um bem ou serviço?
4 6 .
2 .0
• Qual é a relação das vendas com a oferta e a 2demanda pelo bem
s 4
ou serviço?
t o
• Como variáveis macroeconômicas S an PIB, gastos do governo,
(como
u s
tributação, taxa de juros, poreexemplo) afetam a demanda e as
vendas de uma organização?a th
M
• Vamos tratar desses assuntos neste item, começando com a
teoria microeconômica do equilíbrio de mercado.
• Mas o que é mercado? 120
Os próximos slides são traduzidos de Mankiw.

Mercado
• Um mercado é um grupo de compradores e vendedores de
um dado bem ou serviço. Para cada bem ou serviço existe um
mercado, que pode ter estrutura distinta.
• O mercado pode ser local, regional, nacional ou internacional,8- 4 0
.8 6
segundo os grupos de compradores e vendedores
0 4 6
considerados.
2 2 .
• Compradores determinam a demanda.
s 4
n t o
• Vendedores determinam a oferta.
S a
eu s
a th
M
121
Curva de Demanda
• Existe uma relação inversa (ou relação negativa)
entre preço e quantidade demandada, ou seja, 0
preço sobe e quantidade demandada diminui. 8 - 4
.8 6
• A curva de demanda é uma curva negativamente
0 4 6
inclinada relacionando preços e quantidades2 2 .
demandadas em um plano cartesiano s 4 em que no
n o
t a quantidade
eixo das abscissas se coloca
S a
e s
demandada e no eixo dasuordenadas se coloca o
preço.
a t h
• Na curva de demanda M se observa que, quanto
menor é o preço, mas um indivíduo deseja
demandar de um bem.
122
Exemplo de demanda por sorvete no mês
Preço da casquinha de
Preço Quantidade sorvete
$0.00 24
$3.00
4 0
0.50 20 8 6 8-
2.50
46 .
1.00 16
2 .0
42
2.00
1.50 12 s
2.00 8 1.50
n t o
S a
2.50 4 1.00
eu s
3.00 0 a t h
M0.50
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Quantidade
de Sorvete
123
Exemplo de demanda por sorvete no
mês
Preço Quantidade sorvete
$0,00 24
$3.00
- 4 0
8 6 8
0,50 20 2.50
4 6 .
1,00 16 2 .0 Um ponto na
2.00
4 2 curva de
1,50 12 t os demanda
2,00 8 an
1.50
s S
2,50 4 1.00 eu
3,00 0 a t h
M 0.50
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Quantidade
de Sorvete 124
Determinantes da Demanda
• Preço do produto
• Renda do consumidor
• Preços de bens relacionados (complementares e - 4 0
8 6 8
substitutos)
4 6 .
• Gostos 2 .0
4 2
• Expectativas futuras sobre o produto (quanto
t os a saúde,
novos produtos, tendência dos preços, anpor exemplo).
s S
• Número de consumidores
h eu
a t
M implica deslocamento na
A variação do preço do produto
(ao longo da) curva de demanda e as variações nas
demais variáveis supracitadas implicam deslocamento da
curva de demanda.
125
Variação na Quantidade Demandada versus
Deslocamento da Curva de Demanda
• Variações na sorvete
Quantidade $3.00
4 0
Demandada
8 6 8-
Movimentos ao 2.50
46 .
longo da curva de A
2 .0
42
demanda. 2.00
Causados por Bos

1.50
n t
uma mudança no
S a
preço de mercado
do bem. 1.00
eu s
a t h
Passar do ponto A
M0.50
(8,2) ao ponto B (12,

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Quantidade
1,5) na curva ao
lado de Sorvete
126
Variação na Quantidade Demandada versus
Deslocamento da Curva de Demanda
Variáveis que Afetam a

Quantidade Demandada Uma Alteração Nesta Variável . . . 4 0
8 6 8-
Preço Representa um movimento6ao
4 .
longo da curva de demanda
2 .0
4 2
Renda Desloca a curvat osde demanda
an
Preços de bens relacionados Desloca s S
a curva de demanda
eu
a th
Gostos MDesloca a curva de demanda
Expectativas Desloca a curva de demanda
Número de compradores Desloca a curva de demanda 127
Renda
Preço da casquinha
de sorvete
Na medida em - 4 0
8 6 8
que a renda
4 6 .
2 .0
aumenta, a
4 2
demanda por t os
an
um bem s S
eu
normal a th
M Curva de
aumenta. Demanda, D 1
0 Quantidade de
Sorvete 128
Renda
Preço da casquinha
de sorvete
• Na medida em 4 0
8-
Aumento
que a renda da demanda
.8 6
aumenta, a
.0 46Curva de
demanda por um 4 2 2 Demanda, D 2
bem normal t os
an
aumenta. s S
h eu
a t
M Curva de
Demanda, D 1
0 Quantidade de
Sorvete 129
Renda
Preço da casquinha
de sorvete
• Na medida em 4 0
que a renda 8 6 8-
diminui, a 46 .
2 .0
demanda por um
s 42
bem normal t o
n Redução
diminui. S a
eu s da demanda
a t h
M Curva de
Demanda, D 1
Curva de Demanda, D 3
0 Quantidade de
Sorvete 130
Curva de Oferta de sorvetes no mês
Preço da casquinha
de sorvete
Preço Quantidade
$0,00 0
$3.00
- 4 0
8 6 8
0,50 0 2.50
4 6 .
1,00 6 2 .0
1,50 7
2.00
4 2
t os
2,00 8 1.50n
S a
2,50 9
eu s
3,00 10 at h 1.00
M 0.50
0 6 7 8 9 10 11 Quantidade
de Sorvete 131
Curva de Oferta
Preço da casquinha
de sorvete
Preço Quantidade
$3.00
- 4 0
$0,00 0 8 6 8
2.50
4 6 .
0,50 0
2 .0
1,00 6 2.00
4 2
1,50 7 t os
1.50
an
2,00 8 s S
h eu
2,50 9 a t 1.00
3,00 10 M 0.50
0 6 7 8 9 10 11 Quantidade
de Sorvete 132
Variações na Quantidade Ofertada versus
Deslocamento da curva de Oferta
4 0
8 68-
• Variações na Quantidade Ofertada
4 6 .
2 .0
2
Movimentos ao longo da curva de oferta.
4
tos de
Causada por uma mudança nonpreço
mercado do produto. s Sa
eu
a th
M
133
Deslocamento da curva de Oferta
4 0
• Deslocamento da curva de Oferta 8 8-
6
4 6 .
Um deslocamento da curva de oferta, tanto 2 .0 para
4 2
a esquerda como para a direita no plano
t os
an
cartesiano preço versus quantidade.
s S
Causada por uma mudança
h eu em outra
variável que nãoM at preço.
seja
134
Deslocamento da Oferta
Variáveis que Afetam a
Quantidade Ofertada Um Alteração nesta Variável . . . 4 0
8 6 8-
Preço Representa um movimento 4 6 . ao
2 .0
longo da curva de 2oferta
s 4
Preços dos Insumos t
Desloca aacurvao
n de oferta
s S
Tecnologia eu
Desloca a curva de oferta
ath
M Desloca a curva de oferta
Expectativas
Número de vendedores Desloca a curva de oferta
135
Deslocamento da curva de oferta quando aumenta os preços
de insumos, devido, por exemplo, à desvalorização cambial
Curva de
Preço da Oferta, S2
casquinha
de sorvete Curva de
Oferta, S1
4 0
8 68-
46 .
Aumento no
2 .0
42
preço
de insumos
t os
an
s S
h eu
at
M
0 Quantidade de
Sorvete 136
As inclinações das curvas de
demanda e oferta para um produto
• Em condições normais, a curva de demanda para um produto
é negativamente inclinada no plano cartesiano produto versus 0
preço. 8 - 4
• Mas a curva de oferta pode ter quatro inclinações: 6 .8 6
.0 4
1) Ser vertical (ou seja, a quantidade ofertada 2é2fixa, caso da
s 4
oferta de imóveis prontos de um padrão
n t o específico em dado
momento do tempo)
S a
u
2) Ser horizontal (ou seja, ao preço
e s existente, a quantidade
a th caso de empresas
oferta é perfeitamente elástica,
oligopolísticas) M
3) Com maior inclinação positiva
4) Com menor inclinação positiva
137
Elasticidade Preço da Oferta: Oferta
Perfeitamente Inelástica
Preço
Oferta
4 0
8 68-
$5
46 .
2 .0
42
4
t os
1. Um
an
aumento
s S
no preço...
h eu
a t
M
0 100 Quantidade
138
2. ...deixa a quantidade ofertada inalterada.
Perfeitamente Elástica
Preço
1. A qualquer preço superior
4 0
a $4, a quantidade
8 68-
ofertada é infinita
46 .
2 .0
42
$4
t os
a
2. A um preçon exatamente
de $4, sosSprodutores
h eu
at
ofertam qualquer quantidade
M
100 Quantidade
3. A um preço inferior a $4, a quantidade
139
oferecida é igual a zero
Inelástica
Preço
4 0
8 68-
$5
46 .
4 2 .0
s 42
1. Um
n t o
aumento
S a
de 25% no
eu s
preço...
a t h
M
100 110 Quantidade
2. ...provoca um aumento de 10% na quantidade ofertada.
140
Elástica Preço
4 0
$5
8 68-
46 .
4
2 .0
1. Um
s 42
aumento
n t o
de 25% no
S a
preço...
eu s
a t h
M
100 200 Quantidade
2. ...provoca um aumento de 100% na quantidade ofertada.

141
4 - O equilíbrio entre demanda e oferta
• Vamos considerar uma curva de oferta positivamente

inclinada
- 4 0
• Preço de Equilíbrio 8 6 8
.
46gráfico é o
O preço que equilibra oferta e demanda..0No
preço no qual as curvas de oferta e42de 2 demanda se
interceptam. t os
an
• Quantidade de Equilíbrio s S
eu
th
A quantidade que aequilibra oferta e demanda. No
M na qual as curvas de oferta e de
gráfico é a quantidade
demanda se interceptam.
142
Equilíbrio da Oferta e da Demanda
Preço da
casquinha
de sorvete
4 0
Oferta
8 6 8-
46 .
2 .0
42
Preço de Equilíbrio Equilíbrio
$2.00
t os
an
s S
h eu Demanda
a t
M
Quantidade de
Equilíbrio
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Quantidade de
143
Sorvete
Efeitos esperados da queda do PIB sobre o
equilíbrio de mercado de um bem específico
Preço da
casquinha
de sorvete
4 0
Oferta
8 68-
46 .
equilíbrio inicial
2 .0
$2.00
s 42
n t o
$1.90
S a
Equilíbrio atual
eu s Demanda antes
a t h da recessão
M Demanda na
recessão
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Quantidade de
144
Sorvete
Efeitos esperados da desvalorização cambial aumentando os
preços dos insumos no equilíbrio de mercado de um
produto específico
Preço da Nova oferta
casquinha
de sorvete
4 0
Oferta inicial
8 6 8-
$2.20
Novo equilíbrio
46 .
equilíbrio inicial
2 .0
$2.00
s 42
n t o
S a
eu s Demanda antes
a t h da recessão
M
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Quantidade de 145
Sorvete
O equilíbrio do mercado e as
vendas da empresa
4 0
8-
8 6
Os gráficos de equilíbrio do mercado podem 4 6 .valer para as vendas de
2 .0
todas as empresas vigentes em um determinado
4 2 local, fazendo com
que todas as empresas sigam asnmesma tos tendência do mercado.
S a
eu s
Pode haver, no entanto,
a t hcurvas especiais de demanda e oferta para a
M seguirão o comportamento do mercado.
sua empresa, mas essas
146
Conteúdo
4 0
-
8 6 8
comportamento
4 .
• Taxa de inflação: definição, teorias 2 .0
e comportamento •
4 2
t os
comportamento S a
comportamento
M a
vendas
147
4) Formas de financiamento da
produção, da estocagem e das vendas
• A sua organização (sua padaria, seu supermercado,
sua fábrica, sua loja de confecções, seu escritório de
engenharia ou arquitetura, entre outros exemplos) se - 4 0
enquadra dentro da cadeia produtiva
8 6 8
correspondente, tendo fornecedores à montante e46 .
compradores (de seus bens e serviços) a jusante. 2 .0
Vamos considerar uma empresa X que compra 4 2
t
insumos de uma empresa Y e vende os produtosos para
an abaixo
S
o consumidor ou empresa T. Veja o exemplo
s
h eu
Fornecedor Y a t Empresa X Comprador T
Me
Insumos Produtos
produtos ou serviços
Vamos pensar em exemplos para a cadeia acima. Quem podem ser Y, X e T? O que produzem e
negociam? 148
Capital próprio versus capital de
terceiros
Uma empresa precisa de capital para comprar insumos, produzir e
financiar as vendas. Este capital pode ser próprio ou de terceiros. Entre4os0
8
capitais de terceiros há os fornecidos por empresas e os fornecidos6por
-
.8
instituições financeiras.
.0 46
42 2
t os em uma cidade. O
Imagine que a empresa X seja uma loja de confecções
n
fornecedor Y seja uma fábrica de camisas e oacomprador
S T um consumidor
final
hus
e
M at
A empresa X pode comprar a prazo do fornecedor Y e vender a prazo ao
comprador T. As formas de financiamento da compra de insumos e das
vendas podem ser distintas.
149
Formas do capital de terceiros
• O capital de terceiros pode advim de indivíduos e corporações
privadas não bancárias ou de instituições financeiras.
• No exemplo acima, o fornecedor de camisas pode as vender ao
varejista a prazo (com 30, 60 e 90 dias, emitindo uma -40
duplicata/boleto bancário). O varejista pode vender a prazo.8ao 68
cliente, dividindo, por exemplo, as parcelas no cartão de04 6
2 . crédito
2 ou notas
ou através de crediário próprio (carnês, “fiado”
4
s é próximo à
t
promissoras). Os juros embutidos nestas operações
n o
taxa de desconto para pagamento a vista a
s S distribuída ao longo do
e u
período em que há o crédito. Por exemplo, se a fábrica de camisa
a
vende ao varejista com prazo de th30 dias (ao preço cheio), mas dá
M a vista, os juros embutidos na
3% de desconto para pagamento
venda a prazo é próximo de 3%.
• O capital de terceiros também pode ser provido por instituições
financeiras, como bancos comerciais e financeiras, por exemplo. 150
Capital de terceiros via instituição
financeira
É possível a empresa tomar recursos de instituições financeiras
para poder comprar insumos, conduzir o processo de produção 8- 4 0
.8 6
6
enquanto não ocorre as vendas, para financiar os seus estoques
e/ou vender a prazo aos compradores de seu produto. .04
4 2 2
t os
a nou fabricante de
Considere, por exemplo, um fabricante de aviões,
S e a venda do seu
embarcações marítimas. Entre a compra de sinsumos
h eu
produto pode-se demandar, por exemplo,
a t vários meses e não ter venda no
M e demais despesas durante o
período. Assim, as instituições financeiras
comprar os insumos, pagar os salários
financiam esta empresa a
processo de produção. Mas é muito caro a um indivíduo ou empresa

comprar um avião ou um barco a vista. Há, assim, instituições financeiras
que financiam os compradores desses produtos.
151
Alguns títulos financeiros:
- 4 0
Há vários tipos de títulos bancários que representam
8 6 8 o capital de
terceiros. Veremos a seguir: 4 6 .
2 .0
• Cédula de crédito bancário 4 2
t os
• Desconto de recebíveis an
s S
• Compror
h eu
• Vendor a t
M
• As linhas de crédito do BNDES
152
Cédula de Crédito Bancário
• Cédula de crédito bancário (CCB), “é título de crédito emitido, por pessoa física ou jurídica, em favor de
instituição financeira ou de entidade a esta equiparada, representando promessa de pagamento em dinheiro,
decorrente de operação de crédito, de qualquer modalidade”, Medida Provisória 1.925-15, de 14/12/2000.
4 0
8 6 8-
• No exemplo abaixo, todos os elos podem fazer uso da CCB. Por exemplo, a empresa X pode contrair
junto à empresa X. 46 .
empréstimos para pagar os insumos à empresa Y. O comprador T pode fazer uso da CCB para pagar sua compra
2 .0
Fornecedor Y Empresa Xtos
42 Comprador T
Insumos e
an Produtos ou
produtos
s S serviços
h eu
•
t
Mas essas operações terão como garantias
a
o que o tomador do empréstimo apresentar, não havendo o aval do
comprador T.
M
vendedor. Por exemplo, os CCB emitidos pela empresa X não têm como garantias a empresa Y e nem o
• As garantias de um empréstimo é também chamada de fiança bancária. Ela pode ser a reputação do emissor da
CCB, o aval de todos os sócios da empresa e também pode ser garantias reais (imóvel, carros, títulos financeiros
possuídos pelo devedor, por exemplo). 153
Desconto de Recebíveis
- 4 0
• Recebíveis são títulos e valores que uma empresa tem a receber, seja8 na forma de duplicatas, notas
86 de crédito, entre outros. Esses
promissórias, cheques, valores a receber de companhias de6.cartão
.0 4 que entregam no presente dinheiro ao
2 2
recebíveis podem ser vendidos às instituições financeiras,
4 do devedores. Esta venda antecipada de
possuidor dos recebíveis e depois recebe os svalores
n t o
a
recebíveis é chamada de Desconto de Recebíveis.
S
• No exemplo abaixo, a empresa X pode
eu s
ter em sua carteira vários títulos de débitos do comprador T e
a th financeira, que irá, ao final, receber os valores do agente T.
desconta esses valores na instituição
M
Fornecedor Y Empresa X Comprador T
Insumos e Produtos
produtos ou serviços 154
Compror versus Vendor
• Compror, operação em que a instituição financeira concede empréstimo a uma empresa para a mesma
0
comprar em condições mais vantajosa os insumos que precisa de uma outra empresa. No exemplo em
4
8 68-
questão, o Compror é concedido à empresa X para ela comprar insumos à vista da empresa Y com preços
.
mais vantajosos. Entre as garantias dadas pela empresa X está o aval da empresa Y.
46
2 .0
Fornecedor Y Empresa X
s 42 Comprador T
Insumos e
n t o Produtos
produtos
S a ou serviços
eu s
•
a t
Vendor, operação em que a instituição hconcede empréstimo ao comprador T para que o mesmo pague à
M as garantias dadas pelo comprador T está o aval da empresa X.
vista à empresa X, sendo que entre
• Exemplo, considere que a empresa Y seja uma siderurgia, a Empresa X uma fabricante de máquinas para
fazer portas de carros e o comprador T seja uma fabrica de automóveis. O Compror é dado no elo Y-X
(quem o toma é o X) e o vendor é dado no elo X-T, e quem o toma é o T.
155
Linhas de crédito do BNDES
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
foi criado em 1952 e conta com recursos advindos de
4 0
captação externa, de empréstimos do Governo Federal e de68-
fundos (como o FAT) para fazer empréstimos de médio6e.8
.0 4 e
4 2 2
longo prazo a empresas (privadas e estatais) e municípios
estados (através de suas autarquias) visandosampliar sua
capacidade produtiva e modernização. nto
S a
e s
Essas linhas de crédito do BNDESuvariam ao longo do tempo
a h
t comerciais e públicos. Ou
e são operacionadas pelos bancos
M a linha de crédito do BNDES,
seja, sua empresa pode tomar
mas via um banco comercial (como o Banco do Brasil, Banco
do Nordeste do Brasil, Banco de Brasília, Bradesco, Itaú, ...).
156
- 4 0
6 8
“Os recursos providos pelo BNDES devem ser utilizados pelo cliente em finalidades
8
específicas, tais como:
✓ investimentos para implantação, expansão, modernização e/ou 6 . recuperação de empreendimentos,
4 incluindo estudos, projetos, obras civis,
2
infraestrutura, empresas e instituições públicas e privadas,.0
instalações, treinamento, entre outros; 4 2
✓ produção ou aquisição de máquinas e equipamentos t os novos (inclusive veículos utilitários, ônibus, caminhões
a n pelo BNDES;
S
e aeronaves), de fabricação nacional e credenciados
s
h eu
✓ bens novos, insumos, serviços, softwares;
✓ capital de giro;
a t
✓ exportação de bens e serviços Mnacionais; e
✓ aquisição de bens e serviços importados e despesas de internação (apenas para operações específicas de
programas agropecuários equalizados), desde que haja comprovação de inexistência de similar nacional”.
Ver https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/o-que-pode-ser-financiado
157
Para todos os setores há o FINAME, que provê empréstimos para a
produção e aquisição de máquinas e equipamentos nacionais (desde que
credenciados no BNDES)
4 0
Micro, pequenas e médias empresas: cartão BNDES, BNDES automático,
8 6 8-
BNDES crédito pequenas empresas, BNDES microcrédito, BNDES MPME
46 .
Inovadora e BNDES EXIM-Pré Embarque
2 .0
s 42
t o
Específicos para a agropecuária: Programa ABC ambiental, Pronamp, Pronaf
n
Econ
S a
eu s
a t h
Para a indústria: para Indústria e serviços difusores de tecnologia; para
alimentos e biocombustíveis
M
Indústria e serviços intensivos em conhecimento; e para Produção de
Para saber sobre os limites de crédito, condições de enquadramento e taxas de juros e prazos dessas linhas, procure um banco
operador das linhas de crédito do BNDES. 158
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
Obrigado!!
M at h eu s
159
4 0
8- 8 6
4 6 .
Ética 2e.0Sustentabilidade
4 2
t os
San
eu s
a th
M
JOSMAR ANDRADE É PROFESSOR E PESQUISADOR DE
PROPAGANDA E MARKETING
• Foi Gerente de Marketing da Empresa Folha da Manhã S/A (que edita o jornal Folha de S.
Paulo) (83/86), Diretor de Criação da Kramer/Perroy Propaganda (86/87), Gerente de
4 0
8-
Comunicação do Grupo Bandeirantes de Comunicação (03/05) e Diretor de Marketing do GC2
(Rádios Alpha FM e 89 FM) em 2007. Dirigiu sua própria agência de propaganda (ANDRADE
PROPAGANDA) por 14 anos que atendeu, entre diversos outros, clientes dos setores6 .8 6
.0 4 e Grupo
de
4
R. Mansur) e de radiodifusão (Rede Transamérica FM, Jovem Pan FM e Grupo
2
telecomunicações (Motorola, NEC, Siemens e Alcatel), de comércio (Excelsior Atacadista
2 Bandeirantes). Foi
t osBrasileiro de Promoção
premiado pelo Clube de Criação (Medalha de Bronze) e pelo Festival
(Ouro e Peça Promocional do Ano). Consultor de Empresasaen
s S Pública.
especialista em Branding,
u
Comunicação, Marketing Político e Dinâmicas de Opinião
e
a th e em Administração (FEA/USP), Mestre e Doutor
• Graduado em Comunicação Social (ECA/USP)
em Administração na FEA/USP, temM mais de 30 artigos acadêmicos publicados em periódicos e
congressos, no Brasil e no Exterior, com foco em temas da gestão da comunicação de marketing,
estética e linguagem da propaganda, ética na gestão de marketing, marketing de produtos da
economia criativa e negócios em ambientes digitais. É professor do curso de Marketing da
EACH/USP E do Mestrado Profissional em Empreendedorismo da FEA/USP. Também é Gestor da 2
HABITS- Incubadora Escola da USP Leste.

Agenda
• Valores e Cidadania 0
8- 4
• Moral e Ética .8 6
.0 46
• Ética em Vendas 42 2
t os
• Responsabilidade an
Organizacional: Lei Brasileira
s S
Anticorrupçãoh eu e Compliance
a t
• ESG M
3
Bibliografia Básica
• FERRELL, Linda e FERRELL, O.C. Negócios éticos.
- 4 0 São Paulo:
Publifolha, 2010 8 6 8
4 6 .
• VARGAS, Ricardo. Os meios justificam
2 .0 os fins. Gestão
4 2
baseada em valores: da ética sindividual à ética empresarial.
n
São Paulo: Pearson Prentice t o
Hall, 2005
S a
u s
• MATTAR, João. Filosofia
e e ética na administração. São Paulo:
Saraiva, 2004 ath
M
4
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h O que aconteceria se você encontrasse uma
M carteira com US$ 10 mil dentro e ninguém
soubesse que você a encontrou?
Vá para o www.menti.com
e use o código 2821 1512
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Francisco Basílio Cavalcante, cearense, 1,62m, auxiliar de
serviços gerais, salário de R$ 370, 5 filhos 6
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
7
Na base do comportamento humano
estão os VALORES.
VALORES → critérios absolutos de preferência,
habitualmente não questionados pelo
- 4 0
indivíduo, que orientam suas decisões e ações
8 6 8
na vida, indicando o que está certo ou errado 4 6 .
2 .0
pela perspectiva individual. 24
t os
an
Valores são crenças individuais. SãoSduráveis.
eu
Indicam critérios de condutahpara
s situações de
a t
escolha e conflito. M
▪ A aquisição de valores se dá por processos
de treinamento e condicionamento
(aprendizagem) e também por reflexão e
interação (livre arbítrio)
4 0
"O homem nasce bom e
68-
a sociedade o corrompe"
8
▪ Desde que nascemos somos incutidos com
46 .
os valores de nossos grupos sociais e de
2 .0
relacionamento s 42
n t o
▪ S
Depois de adquiridos, torna-se muito adifícil
eu s
a t h
mudar valores. Isso não significa que eles
M e indivíduos
não possam ser questionados
evoluírem em conjunto com hábitos e
costumes da sociedade.
JEAN JACQUES ROUSSEAU (1712 – 1778) 9
Filósofo iluminista suíço
Tríade da Difusão Cultural
Valores do Grupo Social

4 0
8 68-
46 .
2 .0
42RELIGIÃO
Experiências
FAMÍLIA ESCOLA
t os Pessoais
an
s S
h eu
a t
M AMIGOS E Valores
REFERÊNCIAS
Pessoais
10
BIOLOGIA CULTURA
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
11
Palavras, gestos, imagens ou objetos SÍMBOLOS
que carregam um sentido particular,
reconhecidos somente por aqueles
que dividem uma cultura RITUAIS
0
Atividades coletivas,
HERÓIS
8- 4 consideradas essenciais
.8 6 dentro de uma cultura
.0 46
4
VALORES 2 2 Expressões da Cultura
t os (HOFSTEDE)
San
eu s
a th
Pessoas, vivas, mortas reais
ou imaginárias, que possuem
M
características altamente
valorizadas numa sociedade, Tendências gerais de
servindo como modelos para preferir certos estados de
comportamentos coisas em vez de outros 12
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Quem são
s 42
nossos herois?
n t o
S a
eu s
at h
M
13
4 0
8- 8 6
Os valores estão na 4 6 .
base de
2 .0
todas as decisões 4 2que tomamos
t os
an
s Sna vida.
eu
a th
M
14
4 0
8 68-
46 .
2.0
MORAL E ÉTICA
4 2
t os
A busca por anValores Coletivos
s S
eu
a th
M
15
MORAL → sistema de valores, normas, princípios e
pressupostos que rege o comportamento e a possibilidade de
participação em um determinado grupo. É específica de um
- 4 0
8 6 8
determinado tempo e espaço não sendo considerada válida
fora deste contexto. 6 . 4
.0
4 22
t os
an
s S NORMAS
h eu
a t
VIDA EM GRUPO
M
COMPORTAMENTO
16
Imoral → que vai contra a
moral estabelecida
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Amoral → aquele desprovido
da moral considerada
17
Comumente, as palavras ‘moral’ e ‘ética’ são empregadas como sinônimas. Por exemplo, diz-se
de uma pessoa que ‘ela não tem ética’ para criticar seus comportamentos e atitudes; poder-se-ia
muito bem chamá-la ‘imoral’. Quando fala em ‘problemas éticos’, costuma- se fazer referência a
4 0
8-
questões atinentes aos deveres, portanto, ao plano moral. Em uma palavra, emprega-se, na
8 6
maioria das vezes, ética como sinônimo de moral. Note-se que tal sinonímia é perfeitamente
.
.0 46
aceitável do ponto de vista acadêmico, e alguns autores empregam um ou outro conceito
42 2
indistintamente. Vejamos definições de dicionário para nos convencermos da legitimidade dessa
sinonímia. O Dicionário Houaiss (2001), por exemplo, traz como uma das definições de moral
t os
“conjunto de regras, preceitos, etc. característicos de um determinado grupo social que os
an
estabelece e defende” (p. 1958). Para a ética, o referido dicionário coloca: “conjunto de regras e
s S
u
preceitos de ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade”
t h e
(p. 1270). Outros dicionários também atestam a sinonímia. Há de se notar que, hoje em dia,
M a
assistimos a uma valorização da palavra ‘ética’ em detrimento da palavra ‘moral’. Eis a avaliação
crítica que Spitz (1995) faz dessa preferência: “Esse termo (ética), que tomou uma importância
cada vez maior, veio para aliviar inextricável embaraço daqueles que desejariam falar em moral
sem ousar pronunciar esta palavra” (p. 149). Eis um diagnóstico convincente! (LA TAILLE, 2010)
18
3 características da Moral:
• Seus valores são hegemônicos e oferecem
dificuldades quando são questionados
4 0
8 68-
• Sua imposição é transcendente (o tempo é
46 .
variável relevante) → relação direta com2a.0
4 2
tradição
n t os
• Sa
A desobediência às regrasspressupõe um castigo
eu
a th
M
19
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
ÉTICA → de um indivíduo, grupo, organização ou comunidade,
é a manifestação visível, através de comportamentos, hábitos,
práticas e costumes de um conjunto de princípios, normas, 0
8 - 4
6
pressupostos e valores que regem sua relação com o mundo.
.8
.0 46
42 2
t os
an
s S
h eu
a t
M
3 perspectivas para o conceito da ÉTICA comumente utilizadas
(LA TAILLE, 2010)

4 0
8-
8 6
(1) Estudos científicos e filosóficos dos fenômenos morais →a
6 .
4 homem
abordagem científica dos deveres e dos valores
2 2 .0do
4
s a aspectos da política e da
t o
(2) Deveres de ordem pública, relacionados
n
a
prática profissional
eusS
th
a
(3) Definição e busca de uma vida realizada (consideração do bom e do
M
mau, do bem e do mal por uma perspectiva individual)
22
Sujeito Ético
Age de acordo com escolhas que faz, dado um sistema de
valores pessoais e considerando as normas grupais 4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Rejaniel de Jesus da Silva Santos e
Sandra Regina Domingues, que
devolveram R$ 20 mil que encontraram
23
aos donos em Julho de 2012
Rejaniel de Jesus Silva Santos, 36, que ganha cerca de R$ 15 por dia
como catador de produtos recicláveis, disse que “a primeira coisa que
veio à sua cabeça quando viu todo aquele dinheiro foi avisar a polícia”. O
casal, que mora há aproximadamente quatro meses embaixo de um
viaduto no Tatuapé, ouviu um barulho do alarme de uma loja próxima e foi
verificar o que acontecia. No caminho, eles encontraram a sacola.
4 0
8 68-
46
Santos e a mulher abordaram um segurança que passava em uma moto .
.0
e pediram para ele ligar para a PM. Quando os policiais chegaram ao
2
42
local, o casal entregou o dinheiro. Segundo Santos, os policiais militares
os
não acreditavam que ele estava devolvendo o dinheiro e deram parabéns
t
pela honestidade.
an
s S
eu
Santos, que perdeu o contato com a família depois que foi morar nas
h
a t
ruas, torce para que a mãe que vive no Maranhão veja alguma das
M
entrevistas que deu nesta madrugada para diversas emissoras de TV:
“Ela me ensinou que não devo roubar e se vir alguém roubando devo
FOLHA DE S.PAULO
12/07/2012
avisar a polícia. Se ela me assistir pela TV lá no Maranhão vai ver que o
filho dela ainda é uma das pessoas honestas deste mundo”.
24
Do latim MORES = Costumes
Normas Grupais = Referência
- 4 0
6 8
Princípios, Normas
.8 e Valores
Nível Abstrato MORAL
4 6
2 2 .0
s 4
n t o
S a
eu s Práticas, Hábitos
Nível Concreto
a t h ÉTICA
e Costumes
M
Do grego ETHOS = Caráter
Práticas Individuais = Comportamento 25
4 0
8-
8 6
A Moral responde à questão: 4 6 .
"o que devo
2 .0
4 2
s
fazer?" e a Ética, àtoquestão "como devo
an
s S
viver?"eu(Comte-Sponville, 1998)
a th
M
26
LEIS
Regras formalizadas que
estabelecem direitos, deveres e
penalidades
4 0
8 68-
46 .
MORAL
2 .0
4 2compartilhados
oscomportamento individual
Sistema de regras e valores
n t
pelo grupo que orientam o
S a
eu s
a th
M
ÉTICA
Comportamento efetivo,
individual ou de um determinado
grupo 27
Ética pressupõe Liberdade
• A punição não gera indivíduos éticos 4 0
8-
8 6
• Um indivíduo se torna ético quando pode
4 6 . compreender,
2 .0
2
interpretar e aceitar formas de comportamento
4
• to s
Pode haver mais de umanresposta adequada a cada situação
S a
• u s referência, mas o comportamento
A norma grupaleoferece
a t h
M
efetivo depende da norma de cada indivíduo
28
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
29
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Ética em 42
tos Vendas
n
S a
eu s
at h
M
30
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
31
Conflitos de Abordagem
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M Vendedor = relacionador,
construtor de fidelidade
Vendedor = empurrador,
fechador de negócios 32
4 0
8 8-
6
6 .
Vendedores
4 são representantes de uma
2 .0
organização, são sua voz e interface com
s 42 usuários no momento da decisão
n t o
S a Conceito Econômico →
eu s
a th Assimetria Informacional
M Falha de mercado decorrente da falta de
informações de uma das partes envolvidas
em uma negociação. Quem possui mais
informação, tem mais poder. 33
4 0
8 8-
6
4 6 .
.0Questões Éticas associada a Vendas
4 22
t os Promessas Falsas
an
s S Cláusulas Ocultas
h eu Indução ao Erro
at Conflito de Interesses
M Utilização indevida de equipamentos e horários
Utilização indevida de dados e informações
Conluio
Propina
34
• Pressão por Prazos
• Remuneração associada a
desempenhos de curto prazo
• Competitividade como
Ideologia Profissional
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
35
"Para vender com ética, primeiro,40
8 -
6 compre de
venda para você mesmo, depois 6 .8
.0 4
você mesmo; se você ficar 4 2
2 satisfeito, estará
t os
no caminho" an
S s
h eu
at
Fábio Azevedo M
36
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Questões das Vendas na Era Digital:
Proteção de Dados e Privacidade
de Consumidores e Cidadãos
37
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
38
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
39
4 0
8 68-
46 .
Comportamento 2 .0
Individual,
2 4
t os
Responsabilidade an Organizacional
s S
h eu
a t
M
40
4 0
88-
6
Debate relevante:
46 .
2 .0 Organizações devem ser
s 42 responsabilizadas pelos
n t o
S a atos individuais de seus
eu s componentes?
at h
M
41
Lei Brasileira Anticorrupção
Lei 12.846/2013
- 4 0
• Empresas são responsabilizadas por práticas
8 6 8 ilícitas
contra a administração pública e poderão 4 6 . pagar multas
de até 20% de seu faturamento em 2 .0 de condenação.
caso
4 2
• Empresa pode ter atividades t os
encerradas ou suspensas
a n
• Inclui fraudes, corrupção s S de funcionário público, frustrar
h e u
competividade em
a t licitações (ATOS CONTRA A
ADMINISTRAÇÃOM PÚBLICA)
42
Lei 12.846/2013
- 4 0
• Empresa responde por ato de funcionário 8 6 8
4 6 .
• Atenuantes:
2 .0
4 2
▪ Programa de COMPLIANCE
t os implementado e
auditado an
s S
eu
▪ Acordo de Leniência (reconhecimento da culpa)
a th
M
43
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
44
Compliance (Conformidade)
-
• A Habilidade de agir de acordo com um conjunto 4 0
8
.86
de regras, de obedecer ordens conhecidas.
4 6
2 2 .0
s 4
n t o
S a
eu s
a t h
M
45
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
46
No contexto empresarial, compliance pode ser vista

- 4 0 em dois
níveis: 8 6 8
4 6 .
▪ Nível 1 – conformidade com regras
2 .0 externas que
4
abrangem todas as organizações 2
t os
▪ Nível 2 – conformidade an com regras internas e
s S
h u
controles queesão estabelecidos para garantir
a
uniformidadet
M de comportamentos
47
Enforcement (Obrigação de Cumprimento) 0

8 - 4
86
▪ Aplicação obrigatória de leis e regulamentos
6 .
.0 4
224
os
Empresas, então, deve dar conhecimento
t às regras e
an
s S
regulamentos de comportamento esperados e, então,
exigir o cumprimento
h eu por meio de procedimentos
a t
amplamenteMconhecidos.
48
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
49
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42s Para onde caminhamos?
n t o
S a
eu s
at h
M
50
Para onde caminhamos?
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
51
O Problema:
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
52
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
53
4 0
8 68-
46 .
2 .0
O que vem s por42
aí?
t o n
S a
eu s
at h
M
54
ESG 4 0
8- 8 6
4 6 .
Environmental and Social 2 .0 Governance
4 2
t
Sigla utilizada para dizer quanto um osnegócio busca formas de minimizar
an construir um mundo mais justo e
S
seus impactos no meio ambiente,
s
u
responsável para as epessoas em seu entorno e manter os melhores
a thprocessos de administração.
M
55
Como surgiu o termo?
A sigla ESG surgiu pela primeira vez no final de 2004,
numa iniciativa chamada Who Cares Wins, da ONU
4 0
(Organização das Nações Unidas) em parceria com 68-
6 .8
4
instituições financeiras. A ideia era unir as instituições
— de vários países — para encontrar formas22 de.0
s 4
envolver o tema no mercado financeiro.
n o
t
s Sa
h eu
a t
M
56
E de Environmental (AMBIENTAL)
Como a empresa reduz o impacto ambiental e se preocupa com questões
como aquecimento global e emissão de carbono; eficiência energética;
gestão de resíduos; escassez de água; poluição e recursos naturais.
4 0
8 6 8-
S de Social (SOCIAL)
46 .
2 .0
Como a empresa respeita os seus parceiros: clientes,2colaboradores e funcionários. Os
s 4 direitos humanos; engajamento
t o
temas envolvidos nesta pauta são inclusão e diversidade;
dendados; políticas e relações de trabalho;
dos funcionários; privacidade e proteção a
s S da força de trabalho.
u
relações com comunidades e treinamento
e
a th
M
G de Governance (GOVERNANÇA)
Como a companhia adota as melhores práticas de gestão corporativa. Como diversidade
no conselho; ética e transparência; estrutura dos comitês de auditoria e fiscal; e política de
remuneração da alta administração; existência de um canal de denúncias. 57
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
58
O que Acelerou a Implementação
do ESG nas Empresas?
4 0
8-
86 em carbono;
• Emergência climática e a pressão por modelos neutros
6 .
• .04 que criam incentivos
Novas regulamentações, principalmente na2Europa,
4 2sustentável;
e penalizações na direção de um modelo
t os
• an
s S
Mudança geracional, na qual Millennials ou Geração Z começam a propor
eu
e cobrar novos posicionamentos e comportamentos sociais e ambientais;
a th
• Agenda 2030, em M que as nações se comprometeram com 17 objetivos de
desenvolvimento sustentável a serem alcançados até 2030 — e só serão
alcançados se houver a participação do capital privado.
59
4 0
8- 8 6
4 6 .
ESG impacta o desempenho 2 .0
4 2
t os
de empresas an e organizações?
s S
eu
a th
M
60
Questões dos Consumidores → reputação afeta
decisões de compra e consumo
Implicações: CLV (Customer Lifetime Value), ou seja,
- 4 0
lealdade e repetição de compras ao longo do tempo688
46 .
2 .0
Questões legais → regulamentação em2ambiente global
s 4
pressiona pela adequação das práticas
n t o empresariais.
a
S vir das instâncias
Implicações: as regras e leis devem
eu s
t h
sociais exigindo conformidade
a com projetos coletivos e
M prazo
com impactos de longo
61
Questões de investimento → regramento de fundos e
outras instituições financeiras começam a contemplar
exigências ESG para qualificação do investimento
4 0
8-8 6
.
Questões éticas → investidores são cidadãos4e6 podem
2 .0
fazer escolhas não orientadas apenas por
4 2 lucro.
t os boas práticas e
Implicações: o dinheiro pode fortalecer
an
limitar comportamentos quesnãoS se adequem a um novo
contexto concorrencial. theu
M a
62
Muito obrigado. 8-40
.8 6
.0 46
42 2
Meus tContatos
os
an
No Linkedin: s S Josmar Andrade
eu
a th
No Instagram:
M josmar.andrade
63
4 0
Técnicas 8-
8 6 de
4 6 .
.0
Apresentação
2 em Vendas
42 s
n t o
S a
eu s
at h
M
• Consultora de Recursos Humanos com 23 anos de experiência
profissional em clima e comportamento organizacional, liderança, T&D,
comunicação.
4 0
• Professora convidada das disciplinas Comportamento Organizacional,
8 68-
Gerenciamento das Comunicações em Projetos e Gestão de Pessoas
46 .
2 .0
(MBAs USP/ESALQ) e Visão Estratégica de RH (MBA Recursos Humanos –
Universidade Federal Fluminense).
s 42
•
n t o
Doutoranda em Administração (PUC-RJ), Mestrado em Sistemas de
Apresentação
a
Gestão com pós-graduação em Gestão da Qualidade pela Universidade
S
u s
Federal Fluminense e graduada em Comunicação Social pela PUC-RJ.
e Docente
•
a t h
Participações em programas de capacitação em Gestão de Negócios na
M
Alemanha (2014) e Inglaterra (2013).
• Autora do livro Cansei de Sofrer no Trabalho (Qualitymark Editora).
• Idealizadora e gestora do site www.dicasinfaliveis.com.br
2
Objetivos
Compreender as
principais estratégias de 0
apresentação em vendas 8- 4
.8 6
.0 46
Entender como nos 2 2
comunicamos tcom 4
s os
n o
nossos a
clientes
sS
eu
ath Desenvolver ou aprimorar
M
as competências para
uma comunicação eficaz
3
Conteúdo Programático
• Reflexão inicial
• Processo de comunicação humana
4 0
• Ruídos de comunicação
8 68-
• Barreiras de comunicação
46 .
• Escuta ativa 2 .0
• Empatia s 42
n t o
• Estratégia de apresentação em vendas
S a
• Métodos de apresentação em vendas
eu s
• t h
Técnicas de abordagem (afirmação, demonstração, pergunta)
a
• M
Tipos de perguntas: direta, não direcionada, reformulada, redirecionada
• Apresentação e suas etapas
• Como lidar com dificuldades na apresentação
• Principais competências comportamentais
4
Convite ao aprendizado
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
5
Refletindo...
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
A eficácia da tática depende da estratégia que
deu origem a ela.
6
Refletindo...
4 0
8 68-
46 .
2 .0
DAR TREINAMENTO MEDIR A 4 2
PRODUTIVIDADE
t os
an
eusS
ath CONTINUAR VENDENDO PARA O MESMO
VENDER M CLIENTE
7
Refletindo...
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
8
Refletindo...
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
9
O processo de comunicação humana
4 0
No princípio, o homem usava basicamente a 8 68-
linguagem corporal, através de seus múltiplos 46 .
sinais, para se fazer entender por seus iguais. 2 .0
s 42
n t o
S a
u
Milhares e milhares de anos se passaram
e s para que
a
fossem desenvolvidas novas thformas de
M falada, depois a
comunicação, como a linguagem
escrita e a forma de propagação destas a distâncias
e velocidades cada vez maiores.
10
4 0
Linguagem Verbal
8 68-
46 .
2
• É a que utiliza como código a língua (oralmente)2ou
0
. por
escrito. s4
t o
an
Linguagem Não verbal s S
h eu
t
a que não a palavra (ex.:
• É a que utiliza outros M
códigos,
signos visuais).
11
Linguagem corporal
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
Cuidado! Ela pode complementar a palavra ou distorcer o
M comunicativo.
processo
• Gestos constrangedores desviam a atenção e não complementam a palavra

• Olhar para cima enquanto o outro fala, pode caracterizar falta de paciência
• Gestos bruscos e ironia podem significar agressividade
12
Pressuposto da Programação 4 0
Neurolinguística (PNL) 8 68-
46 .
2 .0
42
“O significado da comunicação é a oresposta
s
n t
a
que você obtém em troca”
S
eu s
at h
M
Qual é a reação das pessoas quando eu me
comunico com elas?
13
A atração total por uma outra pessoa pode ser

compreendida pelos efeitos combinados: 4 0
8 6 8-
Das palavras efetivamente faladas (entonação e flexão046
.
da voz) 2 2 .
s 4
n t o
a
S verbais
Das expressões faciais, corporais
eu s não
a th
M • 7% percepção verbal +
Mehrabian e • 38% percepção oral + (estado de espírito)
Wiener (1967): • 55% percepção facial
Fonte: Wagner & Hollenbeck, 2012, p.300 14

Ruídos de comunicação
Interferência de ordem física, psicológica ou cultural que
provoca uma resposta não esperada ou não desejada
4 0
pelo emissor.
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
15
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
16
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
17
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
a
S “Viés de idade” – associação do cérebro
eu s
a t h
M
William Ely Hill - “My Wife and My Mother-in-Law”

18
4 0
8 68-
46 .
2 .0
4 2
Os problemas ocorrem quando assumimos que
t os
a outra pessoa ou grupo, compartilham o
n
s Sa mesmo modelo mental e, portanto,
h eu compreende nossas palavras na forma como
at
M pretendemos. Infelizmente, isto
frequentemente não acontece.
19
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
20
Escuta ativa
Fazer contato visual;
4 0
Mostrar expressões faciais adequadas e balançar a cabeça afirmativamente;
8 68-
46 .
Evitar ações ou gestos de distrações;
2 .0
s 42
Fazer perguntas;
n t o
a
Sfoi que...”;
eu s
Usar paráfrases – “o que eu entendi do que você disse
a t h
M
Evitar interromper a pessoa que fala;
Não falar ao mesmo tempo. Escuta ativa – sem julgamento de

valores
Fonte: Robbins, 2009, p. 153 21

Empatia
• Acione o seu cérebro empático: quando e com quem somos mais ou menos
propensos a empatizar? Empatia não é um traço fixo de personalidade sendo
possível exercitar em situações que precisam de mais empatia.
• Dê um salto imaginativo: quantas vezes nos enganamos com relação a uma 4 0
pessoa olhando para ela com lentes distorcidas de preconceito e
8 68-
46 .
prejulgamento? É muito difícil se projetar no sofrimento da outra pessoa, mas é
possível imaginar sua dor e compreender o seu comportamento.
2 .0
s 42
n t o
a
S e o seu ponto de vista será necessário escutar ativamente,
• Busque aventuras experienciais: para entender o outro
assim como se permitir uma imersão profundau
e s
na situação do outro.
a t h
• Pratique a arte da conversação: conversa e empatia andam juntas, mas saia da rotina das perguntas simples e já
M
comumente conhecidas (“como você está?” “como foi o final de semana?”), até porque as respostas também serão
simples e com pouco diálogo. Explore questões não debatidas com a outra pessoa, visando compreender de fato o
seu ponto de vista. No caso de um cliente, pergunte a ele quais são as maiores dificuldades dele e como o seu
produto ou serviço poderão ajudá-lo.
KRZNARIC, 2015. 22
Estratégia de apresentação em vendas
4 0
Para quem vou vender? 8 68-
46 .
• Para um cliente (potencial ou não) 2 .0
s 42
• Para um grupo de clientes n t o
S a
u s
• Para um grupo de compradores
e (ex. varejo)
a th
M
23
Perguntas fundamentais...
4 0
• Qual é o problema a ser solucionado?
8 6 8-
• Qual a necessidade a ser atendida?
46 .
2 . 0
2
Cuidado com a declaração inicial de benefícios repleta de4soluções:
t o s
a n
s S
e
• “Sr. João, nós da empresa Security sabemosu o quanto é importante a segurança
a
das nossas famílias. Neste sentido,thcriamos um novo sistema de alarme de
intrusão sem fio”. M
• “O sistema usa algum sensor infravermelho?”
• “Não. Ele é muito mais moderno e todo controlado via inteligência artificial”.
• “Inteligência artificial? Deve ser muito mais caro. Quanto custa?”
• “É... Bem... É um pouco mais caro que os convencionais, mas tem...”
24
“Sr. Pedro, por ser um executivo muito ocupado, tenho certeza de que
está pensando se vale a pena perder 15 minutos do seu tempo para 4 0
conversar comigo. Porém, se como resultado destes 15 minutos o
8 68-
senhor economizar milhares de dólares para a empresa, vai concordar
46 .
que foi um tempo bem gasto”. (Rackham, 2009)
2 .0
s 42
n t o
Perguntas fundamentais: S a
eu s
• Qual é o principal objetivo dahempresa este ano?
• Como pretende alcançá-lo? a t
M
• Qual é a maior barreira a este objetivo?
“Você consegue mais vendas com amizade do que com habilidades”

(Gitomer, 2011).
Fonte: Chris Anderson – TED TALKS 25
• Se você vai ministrar uma palestra ou fazer uma - 4 0

8
apresentação, não pense: “quero motivar a audiência”. .86 4 6
• Se você fará uma apresentação para a diretoria ou2para.0 o
4 2projeto”
t os
cliente, não pense: “quero obter apoio para o meu
n
ou “quero que o cliente feche o contrato comigo”.
a
s S
• Pense: “O que eu quero que eles eulevem para casa com a
minha mensagem”? “Qual éatahideia exata que eu quero
M
inserir na mente dos ouvintes”?
Fonte: Chris Anderson – TED TALKS 26

• As pessoas leem as outras instantânea e - 4 0

inconscientemente – demonstre confiança, seja .86
8
4 6
honesto e autêntico. .0 2 2
• As pessoas atribuem significado a sua posturas 4corporal
e a seus movimentos, assim como a seus n t o
gestos com as
S a
mãos e ao seu tom de voz.
eu s
• As pessoas querem que vocêa h
tcontrole o ambiente.
M
• VÍDEO
Fonte: Susan M. Weinschenk – Apresentações brilhantes 27

Métodos de apresentação em vendas
4 0
• Técnica memorizada
8 68-
• Técnica de fórmula – “venda persuasiva” 046 .
• Técnica da necessidade-satisfação 42 2 .
• Técnica de problema-solução ntos
S a
eus
ath
M
28
De que forma vou vender?

4 0
Técnica memorizada – exposição direta do produto
8 68-
46 .
0
2. estimuladas.
• O cliente conhece o produto ou suas necessidades já2foram
s 4
t o
n o estímulo inicial em uma
•
S a
Papel do profissional de vendas: transformar
resposta afirmativa.
e u s
a th
• Técnica: apresentação do M produto (benefícios e características –
profissional de venda tem mais de 80% do poder de fala).
Fonte: Futrell, 2014 29


4 0
Técnica memorizada
8 68-
Vantagens: 46 .
2 .0
42
• Apresentação bem planejada e informações unificadas por todos os vendedores;
t os
• Dá confiança aos profissionais de vendas sem muita experiência;
• Tempo de venda é curto;
an
s S
• Produtos não muito técnicos (utensílios para cozinha, aspirador de pó simples)
h eu
Desvantagens: a t
M
• Os benefícios oferecidos podem não ser importantes para o cliente;
• Pouca participação do cliente em potencial;
• Pouco eficaz em produtos técnicos em que o cliente em potencial participa e discute;
• Mudança brusca da apresentação para a venda.

De que forma vou vender? - EXEMPLO

4 0
Os frangos têm alimentação não transgênica, sem agrotóxicos e livre de
antibióticos. 8 68-
46 .
“Nossos franguinhos têm relações sociais, correm, tomam sol, 2 .0
s 42
pastejam, podem andar, abrir as asas para se refrescarem; têm acesso
n t o
a água de forma constante e equilibrada. As aves têm preservado um
S a
período mínimo de 8 horas de escuro, o que ajuda na redução do
eu s
stress. A carne é macia e possui menos gordura”.
a t h
M
Nossas carnes são as mais macias da categoria.
Nosso gado pasta em regiões não montanhosas, isso faz com que eles não ganhem músculos e assim
apresentam uma carne mais macia.
Fonte: Korin 31

4 0
8 68-
Técnica de fórmula – “venda persuasiva”
46 .
.0
Costuma usar o procedimento AIDA (Atenção, Interesse, Desejo, Ação) e C (convicção);
2
42
Recompra ou clientes em potencial sobre cujas operações o profissional de venda tem conhecimento.
s
n t o
Vantagens: S a
u s
• Pode ser feita como uma conversa – se as necessidades e as vontades do cliente foram identificadas
e
corretamente; a t h
M
• Interação razoável entre cliente e o profissional de vendas;
• Permite lidar de maneira mais tranquila com objeções antecipadas;
• Exemplos de produtos / serviços: canais a cabo premium, bens de consumo, carro.

Técnica de fórmula – “venda persuasiva” 4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
1. Abertura de vendas (Abordagem): discute as características
n
vantagens e benefícios,t o depois pede comentários do cliente;
S
2. Cliente responde
a questões;
e u s
3. Profissional de venda lida com possíveis com objeções;
a
4. Ao
h
tfinal o profissional de vendas assume o controle da discussão e
M
segue rumo ao fechamento de vendas.

De que forma vou vender? - EXEMPLO
4 0
8 6 8-
46 .
Bom dia, gostaria de conhecer mais sobre o plano VIVO FIBRA.
2 .0
Bom dia. Claro. Meu nome é Ludmilla e primeiro preciso 4 2saber o seu CEP para verificar
se há cobertura em sua área. t os
a n Vou lhe passar todas as informações
S
Verifiquei no sistema e sua área já está coberta.
s
u
para que você se certifique quais dos enossos planos atendem às suas necessidades. Mas
ath Pode ser?
antes vou lhe fazer algumas perguntas.
M
Claro.
Você já possui internet em casa?
SIM. Possuo a NET.
34
4 0
8 6 8-
E você pretende descontinuar o plano com a NET?
46 .
2 .0
Não. De fato como trabalho em casa, gostaria de ter outra internet sobressalente. Tenho tido muitas quedas de
42
internet neste período.
t os
Quanto você paga pela NET hoje?
a n
Pago 400,00, mas tenho o combo com canais de TVSe telefone fixo que me atendem perfeitamente.
e u s
h
t internet VIVO FIBRA?
Então você estaria interessada apenasana
Correto. M
Você comentou que faz reuniões com seus funcionários. Qual software você utiliza de comunicação?
Utilizo o ZOOM.
35
4 0
8 8-
6
Conforme opiniões dos clientes que compram nosso pacote de internet, 4 o6
.
600 MB. Não recomendo o de 200 MB. Os preços são 119,00 e 299,00, 2 .0 ZOOM funciona bem com 300 ou
42 mais barato. Tenho visto pacotes de R$

respectivamente.
119,00 é um valor alto. Eu já pago R$ 400,00 de NET. Achei ques fosse
60,00 do concorrente de vocês. n t o
S a
O seu número de celular é da VIVO? SIM e u s
Um momento que vou olhar no sistemaase thconsigo aplicar um desconto em sua conta.... Posso lhe dar um
desconto de 50,00 por mês duranteM um ano em sua conta pós-paga e você passa de 20 para 26 GB se fechar
um dos pacotes do VIVO FIBRA.
Opa, agora ficou melhor... Quando vocês fazem a instalação se eu fechar agora?
Amanhã pela manhã.
36

4 0
8 6 8-
Técnica da necessidade-satisfação
46 .
2 .0
• Apresentação flexível e criativa que começa com 4 2uma pergunta de
sondagem; t os
a n
•
s S em potencial;
Identificação das necessidades do cliente
• Entendimento e esclarecimentoedo
h u que o cliente precisa – use a
paráfrase! a t
•
M
Apresentação do atendimento às necessidades do cliente em
potencial.


4 0
Técnica da necessidade-satisfação - EXEMPLO
8 68-
46 .
• Que tipo de software a sua empresa precisa?
2 .0
2 de estoque até o
• Gostaria de um programa que fizesse desde o controle
4
gerenciamento dos pedidos por aplicativo. tos
• Quantos pedidos em média diáriosSoansenhor recebe de clientes via
aplicativos? Qual o seu ticket médio?
eu s
a t h
• Não consigo precisar estes números.
• Se eu pudesse lhe mostrar M como gerenciar não apenas todos os pedidos
vindos de aplicativos, mas seu estoque e todo o gerenciamento do seu
restaurante como custo e margem, o senhor se interessaria?


4 0
Técnica da necessidade-satisfação
8 68-
46 .
2 .0
• Cuidado para que o cliente não sinta que perdeu 4 2o controle da situação da
venda – evite perguntas em excesso; t os
an
• s S não as suas;
Satisfaça as necessidades dos clientes,
h eu
•
a t
Aprenda a se antecipar às necessidades do clientes. Como? Conhecendo
M
profundamente o seu produto;
• Exemplos de produtos / serviços: automação residencial.

Técnica de problema-solução 4 0
8 6 8-
46 .
• Produtos técnicos altamente complexos, sistemas de contabilidade, computadores e sistemas técnicos de
alto custo;
2 .0
42
• Exige várias visitas para identificação das necessidades do potencial cliente;
s
t o
• Necessidade de convencer o cliente em potencial para que o profissional de vendas faça a análise da
n
situação;
S a
u s
• Acordar e confirmar com o cliente que este quer resolver o problema;
e
t h
• Preparar a proposta com uma solução de resolução do problema do cliente em potencial;
a
M
• Preparar e fazer a apresentação de vendas.
Nos próximos quatro anos 36% das atividades em todos os setores da economia deverão exigir
habilidade para solução de problemas complexos. Capacidade de percepção e criação de
estratégias efetivas para resolver situações novas e mal definidas em cenários complexos do
mundo real (WEF, 2020)

4 0
Técnica de problema-solução
8 6 8-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a O que podemos fazer diferente?
eu s É insano achar que a forma como fazíamos
at h algo há seis meses, irá funcionar
M plenamente agora.
Ladmir Carvalho – Presidente Alterdata Software
41
4 0
8 68-
46 .
2 .0 de problema-solução
Técnica
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
42
Técnicas de abordagem
Qual será a minha abordagem?

4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
AFIRMAÇÕES DEMONSTRAÇÃO 4 2
PERGUNTAS
t os
an
De apresentação Produto s S Benefício ao cliente
De elogio
h
show eu Curiosidade
De referência a t Opinião
Com brinde M Choque
Múltiplas perguntas (SPIN)

Qual será a minha abordagem? - Afirmações
4 0
Olá Sra. Nicia, eu me chamo Luiza e trabalho na empresa PAPARDELI,
8 68-
especialista em redução de custos e otimização de processos de
46 .
restaurantes. (APRESENTAÇÃO)
2 .0
s 42
t o
A senhora tem um restaurante muito bom. Inclusive já almocei algumas vezes aqui e percebo que o mais
n
a
difícil (consistência e padronização) a senhora consegue atingir. As refeições são sempre saborosas e bem
S
quentinhas. (ELOGIO)
eu s
a t h
Estava conversando com o Sr. Pedro (chefe da Sra. Nicia) e ele mencionou do trabalho fenomenal que você
M
vem desenvolvendo junto aos cozinheiros de redução de perdas de alimentos. (REFERÊNCIA)
Tenho algumas ideias que poderão ajudá-la na redução dos custos do seu restaurante e a senhora pode focar
em atividades mais estratégicas do seu negócio.
44
Qual será a minha abordagem? - Afirmações

4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
4 2 de lhe entregar estes imãs de geladeira
Sra. Nicia, gostaria
t o s Cada mês há uma dica sobre como nossas
de presente.
a n ajudam na redução de custos, gerenciamento de
s S
soluções
th eu estoques e o melhor, no aumento do ticket médio do seu

M a restaurante.
Em nossa consultoria, trataremos diversas reduções
mencionadas nestes imãs. (BRINDE)
45

4 0
Demonstração e Show
8 6 8-
46 .
2 .0
• As pessoas são capazes de guardar três ou quatro 4 2 elementos na memória
funcional desde que nada as distraia. t o s
• As pessoas processam informações comSmaisan facilidade por meio de histórias.
s
Use uma história se você quer queeasupessoas deem um “salto de causalidade”.
a t h
• As pessoas aprendem melhor com exemplos e se lembrarão deles por mais
M
tempo. Não diga às pessoas apenas o que fazer. Mostre como pode ser feito.

Demonstração e Show 4 0
8 68-
Sra. Nicia, este sistema eletrônico fará com que o seu estoque
46 .
fique organizado e, o mais importante, que você e sua equipe
2 .0
42
acompanhem por computador ou celular o prazo de validade dos
s
t o
produtos. Vamos até o estoque e farei uma demonstração.
n
S a
• Cuidado com os efeitos pirotécnicos! eu s
a t h
M
• Começar explicando brevemente sobre o produto e não colocar expectativas elevadas sobre ele
em um primeiro momento, são boas formas de conseguir uma reação positiva quando mostrar o
produto em ação.
• Treine muito a sua demonstração: se o cliente perceber que o uso é difícil para o vendedor,
chegará a conclusão de que é praticamente impossível para ele.
Perguntas – Benefício ao cliente
4 0
• Pergunta / afirmativa que irá beneficiar o cliente;
8 68-
46 .
• O profissional de vendas conhece as necessidades mais importantes do cliente;
2 .0
• O cliente pode escutar a proposta em virtude dos possíveis benefícios
‘prometidos’.
s 42
n t o
S a
eu s
Sra. Nicia, muitos restaurantes como o seu reduzem
a t h
cerca de 20% dos seus custos, gerenciando
Sra. Nicia, a senhora sabia que muitos restaurantes
M
eletronicamente o estoque com o nosso sistema. Eu
reduzem em até 20% dos seus custos, segundo a
revista Economy, utilizando nosso sistema de
gostaria de 15 minutos do seu tempo para lhe
controle de estoque?
mostrar como reduzir os seus custos.
48

4 0
Perguntas - Curiosidade
8 6 8-
46 .
2 .0
4 2
• Desconcertar temporariamente o cliente em potencial para deixá-lo
curioso.
t os
an
s S
e u
a th o nosso sistema de redução de custos
Sra. Nicia, a senhora sabe porque
M
através do controle de estoque eletrônico foi considerado pela revista
Economy como o mais revolucionário?
49
Perguntas - Opinião
4 0
8 68-
• A rejeição é imediata se for muito diferente do nosso modelo 4 6 .
mental;
2 .0 sobre algum assunto
• As pessoas se sentem lisonjeadas quando são perguntadas
4 2
específico;
t os
an
• Os clientes se sentem bem discutindo suasSnecessidades;
e u
• As respostas podem revelar oportunidades
s inexploradas – e satisfazer as necessidades
de um cliente em potencial; at
h
M
• As pessoas não gostam de ser apenas mero expectadores. (Comprometimento).
Fonte: Futrell, 2014; Susan M. Weinschenk – Apresentações brilhantes 50

Perguntas - Opinião 4 0
8 6 8-
46 .
.0
Sra. Nicia, como a Sra. percebe este sistema funcionando em seu
ambiente? 22 4
t os
Sra. Nicia, quais características mais agradam an sistema?
neste
s S
e u
Sra. Nicia, como você percebe que a theste sistema ajudará você e sua equipe
no melhor controle do estoque M e gerenciamento otimizado do seu
restaurante?
Fonte: Gitomer, 2011 51

Perguntas - Choque
4 0
8- 8 6
4 6 .
• Ajuda o cliente a pensar seriamente sobre um tema relacionado ao produto.
2 .0
4 2
t os
a n
Sra. Nicia, durante a pandemia muitosS restaurantes fecharam por não
ter um colchão financeiro que h u s
oseajudassem a se reerguer. Custos com
perdas de produtos por estarem a t fora da validade representam cerca de
M
x% anuais neste setor. A senhora sabia que neste exato momento algum
produto possa estar vencendo em seu estoque?

Perguntas - SPIN
4 0
8 6 8-
46 .
4 22.0 da conversa;
• Múltiplas questões fazem o cliente em potencial participar
t os
• Perguntas de SPIN fornecem um mapa para o vendedor orientando a visita;
an
• Quanto mais necessidades explícitas for
s S possível obter dos compradores, maior
pode ser o resultado final;
h eu
a t não como uma fórmula.
• Deve ser tratado como uma diretriz,
M
Fonte: Rackham, 2009 53

4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
n tosserá a minha abordagem?
Qual
a
S Perguntas - SPIN
eu s
at h
M
Fonte: Rackham, 2009, p. 107 54

Qual será a minha abordagem? Perguntas - SPIN
4 0
Perguntas de Situação: situação geral relacionada ao produto; 8-
8 6
• Ajuda a ter uma compreensão geral das necessidades do cliente; 46
.
2 .0
• Questões rápidas e objetivas de preparação que 4 2 deixam o cliente
não
desconfortável. t os
a n
Exemplo industrial: s S
h eu
Sra. Nicia, qual o tamanho do seu estoque hoje?
a t
Exemplo para o consumidor:
M
Vendedor de eletrodoméstico oferecendo forno micro-ondas para o clientes
em potencial: “o senhor gosta de cozinhar?” “O senhor e a sua família comem
muitas vezes fora de casa?”
Fonte: Rackham, 2009, p. 107; Futrell, 2014 55

Perguntas de Problema: levantamento de insatisfações ou
dificuldades que o cliente em potencial perceba em relação à pergunta
4 0
de situação. 8-
8 6
4
Quanto mais explícitas forem as necessidades latentes que descobrir, 6 . mais assertivamente poderá
relacionar os benefícios do seu produto. 2 .0
4 2
Exemplo industrial: t os
a n o seu restaurante possui em virtude dos mesmos
s S
Sra. Nicia, qual o percentual de perda de alimentos que
estarem fora da validade dentro do estoque?
e u Seu controle atual de estoque consegue evitar tais
th acima do giro histórico?
problemas? O seu comprador efetua compras
a
M
Vendedor de eletrodoméstico oferecendo forno micro-ondas para o clientes em potencial: “o senhor está
feliz com seu forno atual?” “Há momentos em que o senhor precisa preparar uma refeição rápida?”

Perguntas de Implicação: como um problema afeta vários aspectos
4 0
operacionais relacionados à casa ou empresa.
8 6 8-
4
• Busca ajudar o cliente em potencial a perceber as verdadeiras dimensões6 .
do seu problema.
• O cliente se sente motivado a resolver o problema dele. 2 .0
4
• Acrescente um número final na pergunta de implicação (entraves,2 lentidão, baixa produtividade, aumento
nos custos). t os
an
s S
Exemplo industrial:
Este problema então significa que o atual h e u dos produtos no estoque não está funcionando como gostaria,
trazendo problemas sérios para os seusa
t controle
M resultados operacionais?

Vendedor de eletrodoméstico oferecendo forno micro-ondas para o clientes em potencial: “... o senhor não gosta de
sujar várias panelas apenas para esquentar uma refeição, correto”?... “... o senhor acaba comendo fast-food aos
invés de uma refeição balanceada”?

4 0
8-
Perguntas de Necessidades de Solução: identificar necessidades
importantes explícitas.
.8 6
.0 46
Afirmação de benefício. Se a resposta for NÃO, pode não ser uma necessidade importante então será
necessário começar novamente o SPIN. 42 2
t os
Exemplo industrial: an
s S para melhorar a eficiência do controle de estoque a
A senhora estaria interessada em um sistema
eu
th
um custo mais baixo do que tem hoje?
a
M
Vendedor de eletrodoméstico oferecendo forno micro-ondas para o clientes em potencial: “O
senhor precisa de um modo conveniente para preparar e esquentar uma refeição balanceada”?

ENQUETE 1.
Como você ajudaria a sua equipe a vender um produto novo
(equipamento caro de diagnóstico)? 4 0
8 68-
4 6 .
1. Apresentaria o produto com detalhes e todas as características e vantagens do produto.
2. Mostraria o produto e ensinaria como manuseá-lo. 2 .0
4 2todos os problemas que o
produto poderia resolver junto ao cliente. t os
3. Não mostraria o produto no primeiro momento. Apresentaria
a n
s S
h e u
a t “O produto não é mencionado na abordagem. Isso
M
“Em vez de apresentar característica e vantagens quando
anunciam novos produtos à força de vendas, eles concentram-se
permite desenvolver a necessidade do cliente em
potencial sem revelar exatamente o que está
em explicar os problemas que o produto resolve e em formular
vendendo” (Futrell, 2014)
perguntas que revelarão e desenvolverão esses problemas”
(Rackham, 2009).
59
Tipos de perguntas
Por que fazer perguntas?
4 0
Perguntas mostram que você se importa.
8 68-
• Obter informações mais detalhadas do cliente em potencial; 46
.
2 .0
• Desenvolver a comunicação de mão dupla;
4 2
• Aumentar a participação do cliente em potencial;os
n t
•
S a específico.
Ajudar o cliente a pensar sobre o seu problema
eu s
a t h
M

Tipos de perguntas
Perguntas Diretas
4 0
8-
• Pergunta fechada;
• Respondida com poucas palavras;
.8 6
• Ajuda a levar o cliente a um assunto específico;
.0 46
• Há pouco feedback envolvido;
42 2
Perguntas de necessidades de solução são exemplos de perguntas diretas.
•
t os
Ex. A senhora está interessada em economizar S andos seus custos ocasionados por produtos vencidos?
20%
eu
Quantos por cento a senhora precisa reduzir s
de custos operacionais este ano?
a th
M levem a uma negativa:
Cuidado com perguntas diretas que
Posso ajudá-lo? Não, estou só olhando!

Tipos de perguntas
Perguntas não direcionadas
4 0
8-
• Pergunta aberta;
• Quem, o que, onde, quando, como ou por que;
.8 6
• Conseguir informações adicionais ou não conhecidas;
.0 46
• Determinar melhor as necessidades dos clientes;
42 2
•
t os
Perguntas de situação e de implicação são exemplos de perguntas não direcionadas.
an
s S
Ex. Quem usará este produto?
h eu
a t
Que características você está buscando em um produto como este?
M

Tipos de perguntas
Perguntas reformuladas
• Reafirmação para melhorar o entendimento e determinar as

4 0
necessidades do cliente em potencial.
8 68-
46 .
.0
A senhora está dizendo que se eu conseguisse montar o equipamento até amanhã estaria
2
interessada?
s 42
t o
A senhora está dizendo que se meu produto S an diminuir os custos com mercadorias
conseguir
vencidas no estoque no prazo máximo udes dois meses, fecharia o negócio com a minha
t h e
empresa?
M a
A senhora está dizendo que o preço é a coisa mais importante pela qual se interessa? (dita de
forma sincera, não agressiva)

Tipos de perguntas
Perguntas redirecionadas
• Redirecionar o cliente em potencial de uma atitude negativa para uma

4 0
possibilidade de diálogo;
8 68-
• Restabelece uma comunicação que parecia estar encerrada;
46 .
• Mostra que o profissional de vendas tem confiança nos benefícios do
2 .0
seu produto.
s 42
n t o
S a
eu s
“Estamos satisfeitos com o nosso resultado atual. Obrigado por ter vindo”.
a t h
M
O senhor não concorda que continuamente precisará encontrar novas maneiras de aumentar as
vendas da sua empresa?
O senhor concorda que ter um fornecedor que possa reduzir os seus custos sistematicamente é
importante?

Tipos de perguntas
Algumas dicas....
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
• Faça perguntas cujas respostas o seu produto 4 2/ serviço conseguirá
atender; t os
a n
• s S de ouvir;
Faça pergunta e escute – escutar é diferente
h eu
•
a t
Fique atento aos sinais não verbais do cliente;
• M
Ser bom ouvinte e bom observador passa ao outro que você está de fato
interessado em entender a situação dele;
• É possível ‘ganhar’ o cliente com pequenos gestos.
65
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a EMPATIA
eu s
at h
M
Fonte: Consul, 2021 (via e-mail pessoal) 66

Apresentação
• Explicação vocal e visual persuasiva de uma proposta /
produto / processo;
- 4 0
• Fornece conhecimentos ao potencial cliente sobre as
8 6 8
características das vantagens e dos benefícios do produto; 46 .
2 .0
• Permite ao comprador desenvolver crenças pessoais
4 2 em
relação ao seu produto que levam ao desejo; t os
a n e em uma
• Converter uma necessidade em uma vontade
s S
atitude;
h eu
a t
Mpotencial que seu produto é o
• Gerar convicção do cliente em
melhor / mais eficaz.

Apresentação
Questões iniciais fundamentais:
4 0
8 68-
46 .
Quem é o meu público? 2 .0
Qual o conhecimento
Quem estará presente na
Com que objetivo assistirá 42
prévio do assunto /
s
apresentação?
a apresentação?
n t o
produto por parte dos
S a participantes?
eu s
a t h
O que eu quero queM
as Quais dúvidas poderão
pessoas façam com as surgir na apresentação?
informações recebidas?
68
Apresentação
A apresentação deve gerar engajamento e decisão

4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
O estímulo sistemático será fundamental para uma venda recorrente!
69
Apresentação
Como engajar para uma ideia importante?
Um pouquinho sobre Poder de Influência....
4 0
George B. Johnston, de Enid, Oklahoma, é o coordenador de segurança 8 68-
de uma empresa de engenharia. Uma de suas responsabilidades é 46 .
2 .0
garantir que os funcionários usem seus capacetes sempre que estiverem
no trabalho. s 42
n t o
a
Ele relatou que sempre que se deparava comStrabalhadores que não
eu
usavam capacete, ele lhes dizia com muita
sautoridade que deveriam
cumprir o regulamento. a th
M
Como resultado, os trabalhadores colocavam o EPI, mas depois que ele
saía, tiravam os chapéus.
Fonte: Dale Carnegie 70

Apresentação
Um pouquinho sobre Poder de Influência....
4 0
8 68-
Ele ORDENOU e disse O QUE FAZER
46 .
Ele não CONVERSOU para entender o PORQUÊ não usavam. 2 .0
s 42
n t o
Troque: “o que” você deve fazer por “porque” você deve fazer isso.
S a
eu s
Negociação / Comunicação baseada em POSIÇÕES – O QUE VOCÊ QUER?
a t h
Negociação / Comunicação baseada em INTERESSES – POR QUE VOCÊ
QUER? M
Fonte: Dale Carnegie 71

Apresentação
Um pouquinho sobre Poder de Influência...
Você pretende vender computadores no valor de R$ 4 0

4.000,00 para um cliente. Você sabe que este cliente em
8 68-
potencial compra do seu concorrente por R$3.000,00. 46 .
2 .0
s 42
Você também sabe que para este cliente, a n t o
aumentar o desempenho no trabalho é
fundamental. s S
eu
a th
O que mais sabe dele? ComoM
irá convencê-lo que tem o melhor computador e que o
custo mais alto na verdade pode ser um investimento futuro?
O que vocês fariam nesta situação específica?
72
Apresentação
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Por que você precisa deste produto?
73
Apresentação
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
“Uma chave para sua felicidade é fazer que os sonhos das outras
pessoas se tornem realidade” (Furtrell, 2014)
74
Apresentação e suas etapas
Três passos essenciais da apresentação:
1. Discuta e apresente a fundo as características, vantagens e

4 0
benefícios do produto.
8 68-
46 .
2 .0
s 42
t o
n• Se algo é escasso, as pessoas pensam que é mais
S a
eu s valioso e mais desejável.
a t h • Se as pessoas pensam que o conteúdo que você está
M transmitindo é difícil de encontrar, elas o valorizarão
ainda mais.
75
1. Discuta e apresente a fundo as características, vantagens e

4 0
benefícios do produto.
8 68-
46 .
Para construir confiança e aumentar o seu poder de persuasão
2 .0
42
com o cliente seja sempre honesto e nunca diga que o seu produto
s
faz mais do que realmente pode fazer.
n t o
S a
u s
A relação de confiança gera venda recorrente e diminui a
e
resistência porque você pode dizer:
a t h
M
“O meu produto sempre o atendeu, correto?”
“Confie em mim. Este produto é exatamente o que você precisa”.
76
2. Apresente seu plano de marketing. Para atacadistas e

4 0
varejistas, apresente uma sugestão de como eles podem revender
8 68-
seu produto. Para os usuários finais, como eles podem usar o seu
46 .
produto.
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
Utilize recursos visuais e faça demonstrações.
para os sentidos.
Apele
M
77
2. Apresente seu plano de marketing. Utilize recursos visuais.

4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
CORRETO ERRADO
78
3. Produto x Custo – proposta de negócios que deve ser discutida

4 0
por último: o que o cliente tem a ganhar.
8 68-
46 .
2 .
Afirmações de credibilidade podem ajudar nesta fase: testemunhos,0
42
pesquisas independentes, resultados de testes feitos pela empresa,
s
garantias:
n t o
S a
eu s “Este é o melhor equipamento que o senhor pode
a t h comprar para sua situação. Caso não fique satisfeito
M
“Os testes de laboratório provaram que a nossa fórmula é depois de usá-lo por três meses, eu mesmo farei a
mais concentrada e superior quando comparada com a do devolução”.
nosso concorrente líder”.
79
Pontos de atenção de uma apresentação:
Imagine a seguinte situação: você está capacitando a sua equipe de

4 0
8-
desenvolvedores de softwares e quer engajá-los a compreender de
fato o que os clientes precisam. Você pode dizer a eles o quão escutar
.8 6
as dores do cliente é fundamental para que novas ideias surjam, mas
.0 46
2
pode contar uma história inicial como a que será contada agora:
42
t os
an
s S
h eu
a t
M
80
4 0
• As pessoas ficam mais motivadas à medida que se
aproximam do objetivo – mostre sempre a sua 8 68-
audiência onde você está. 46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M

4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
As pessoas atribuem significado a sua postura corporal e a
seus movimentos, assim como a seus gestos com as mãos
e ao seu tom de voz.
82
Uso de linguagem técnica não familiar a todos os 0

envolvidos (jargões diferentes – técnicos e 8- 4
administradores). .8 6
.0 46
42 2
t os
an
s S
h eu
a t
M CÉRELE VELOZ
INÓCUO INOFENSIVO
INCÓLUME ILESO
Fonte: Chaves et al., 2014 83

4 0
8 68-
Desconfiança entre as partes. 46 .
2 .0
Arrogância. s 42
n t o
Expressões faciais e movimentos corporaisainconsistentes.
s S
e u
Ansiedade.
a th
Não saber escutar. M
Prejulgamentos.
Fonte: Chaves et al., 2014 84

4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Focar em uma única pessoa pode deixá-la constrangida e as outras
pessoas poderão se sentir descartadas!
85
Vai usar slides?

4 0
• Use pouco texto.
8 68-
• Separe os assuntos por slides. 46 .
2 .0
• Use apenas duas fontes.
s 42
• Não leia o que está escrito.
n t o
S a
• Aplique a regra 10-20-30 (10 slides, 20 minutos, fonte tamanho 30) - Guy Kawasaki,
colaborador da Apple. eu s
a t h
• Atente para o gerenciamento do tempo.
M
“Um terço das conferências TED mais vistas na internet não conta com um slide sequer”.
“Melhor não usar slide algum a usar slides ruins”
Chris Anderson – TED TALKS
86
Pontos de atenção de uma apresentação à distância com o
uso de ferramentas virtuais:
4 0
8 6 8-
46 .
• A interação humana com o computador se assemelha a2um .0 diálogo. Refira-se aos integrantes
da reunião pelo nome. 4 2
t os
• A abordagem motivacional no ambiente virtuala nocorre através de uma linguagem positiva – use
S é errado” por “a forma correta de fazer isso é
palavras neutras. Por exemplo, troques“isso
e u
assim”.
a th
• Use exemplos. M
• Evite sinônimos e abreviações, assim como expressões vagas. Troque “Existem seis formas...”
por “Trago seis maneiras para tratar o problema”.
87
Como lidar com dificuldades na
apresentação
4 0
• O medo de falar em público supera o 8 68-
46 .
medo de morrer!
2 .0
s 42
• Mude seu modelo mental: “eles vão n t o
ganhar muito quando conhecerem
a
S o
s
eu certo
meu produto e/ou serviço.th
Estou
disso!” M a
88
apresentação
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
89
apresentação
Algumas dicas... 0
8- 4
.8 6
•
0 4 6
Controle a apresentação: o cliente perdeu o interesse? Mude rapidamente a abordagem. Fazer
perguntas pode ajudar.
2 2 .
4
sRespeite a opinião dele e nunca diga que
• Seja um diplomata. O cliente reclama do seu produto?t o
n repensar algumas questões.
a
ele está errado. Mas sua apresentação pode fazê-lo
S
• Use metáforas, analogias e parábolasese u sperceber que o entendimento do seu produto para a
a th ter uma árvore em sua varanda que barre o calor e a luz
audiência não está muito claro: “Imagine
forte, mas diferente da árvore,M
você não perde sua linda vista. É exatamente isso que o nosso filme
protetor fará aqui”.
90
Principais competências comportamentais
4 0
Autocontrole
Capacidade de negociação 8 68-
Comunicação assertiva 46 .
2 .0
42
Entusiasmo
Escuta ativa
t os
Espontaneidade
an
Flexibilidade s S
Inteligência Emocional
h eu
Criatividade a t
Organização M
Resiliência
Segurança
91
Capacidade de Negociação
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Teste Estilo de Negociação / Comunicação
Fonte: Junqueira, 1995 92

Inteligência emocional
4 0
88-
6
4 6 .
2 .0
• Autoconsciência – ter consciência dos seus próprios sentimentos.
• Autogerenciamento – administrar suas próprias emoções4 2 e impulsos.
t o s
n
• Empatia – perceber o que os outros estão sentindo.
a
s S alheias.
• Habilidades sociais – lidar com as emoções
eu
• Automotivação – persistir diante
a thde fracassos e dificuldades.
M
93
Resiliência
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
Eliminar os Pensamentos
t o
S an
Improdutivos
eu s
a th
M
As vezes não se pode controlar o que acontece conosco, mas
podemos treinar a forma como reagir perante às situações adversas.
94
Resiliência
4 0
8 68-
As pessoas não são perturbadas pelas coisas em si, mas 6
4 .
pela
ideia que fazem dela. 2 .0
4 2
t os
a n
s S
e u
Pessimista: queixa-se do vento
a thOtimista: espera que ele mude
M Realista: ajusta as velas
95
Resiliência
4 0
8 68-
As limitações para resolver um problema surgem em virtude 4 da6
.
forma como enfrentamos a adversidade. 22.
0
s 4
n t o
S a
eu s
- “Graças a Deus acabou o túnel!”
a -th“Meu Deus, lá vem o trem!”
M
96
Resiliência
4 0
8 6 8-
4 6 .
As pessoas resilientes conseguem ter maior
2 .0
2
controle sobre suas emoções e reações
4
t os
an
-eus S +
MEDO a th
Paralisa Precaução
M
TRISTEZA Vitimização Reflexão
RAIVA Culpado Energia (ação)
Fonte: Ricardo Piovan – Como Superar Pressões e Adversidades no Trabalho 97

Moralidade
4 0
Lifelong learning
8 6 8-
Habilidades Desafios6
4 .
2 .0
4 2
t os Capacidade de se
Autoconfiança Autoeficáciaan
s S relacionar
eu
a th
Flexibilidade
M Criatividade e capacidade para Resiliência
Proatividade, antecipação e iniciativa improvisar
(Capacidade de resposta)
Controle emocional
(Protagonismo das ações)
98
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a Mensagem final
eu s
a th
M
Fonte: Autorizada a divulgação da mensagem em 14/07/2020 pelo próprio autor para utilização nos MBAs USP/ESALQ 99
Referências
• Anderson, C. 2016. TED Talks: o guia oficial do TED para falar em público.
Intrínseca, RJ.
• Chaves, E. C.; Silveira Neto, F. H.; Pech, G.; Carneiro, M. F. S. 2014.
Gerenciamento da comunicação em projetos. FGV, SP.
4 0
• Dale, C. 2019. Como fazer amigos e influenciar pessoas. Sextante, RJ.
88-
6
4
Futrell, C. M. Vendas. 2014. Fundamentos e novas práticas de gestão. 2ª0ed.
.
6Saraiva, SP.
•
2 2 .
• Gitomer, J. 2011. A bíblia de vendas. M. Books, SP.
s 4
• Krznaric. R. 2015. O poder da empatia. Zahar, RJ.
n t o
S a
•
e s
Junqueira, L. A. C. 1995. Negociação: tecnologia e comportamento. 11ª Edição. COP Editora Ltda, RJ.
u e adversidades no trabalho. Reino, SP.
Piovan, R. 2012. Resiliência. Como superarhpressões
•
a t
• M em vendas SPIN Selling. M. Books, SP.
Rackham, N. 2009. Alcançando excelência
• Robbins, S. 2009.Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8ª edição. Pearson Prentice Hall, 2009.
• Weinschenk, S. M. 2014. Apresentações brilhantes. 100 coisas que você precisa saber sobre as pessoas para se
comunicar bem. Sextante, RJ.
100
CONTATOS: 4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M Denise de Moura
linkedin.com/in/denise-de-moura-1a8b6219
101
0
Comunicação 8 6 8 - 4
6 .
Aplicada
4 2 2 .0 4 a Vendas
t os
an
s S
h eu
at
M
Prof. Dr. Marcelo C. Pontes (Jimmy)
LinkedIn: www.linkedin.com/in/jimmy-marcelo-
chiavone-pontes-82771254/
site: www.brandleader.com.br
Lattes: http://lattes.cnpq.br/2206608315985164
4 0
8 68-
46 .
Formação Academia
2 .0 Empresas
• Doutorado USP 4
• ESPM – Prof. Titular2 / Chefe • Brand Leader
t os • Enablers
• Mestrado PUC Depto. MPE
an
• Especialização • FAAPus– SProf. Titular / Chefe • Salles/DMB&B
t h e
Depto. Marketing / • Ogilvy
SUNY a
M Coordenador TCC • Porto Seguro
• Pós ESPM • Brahma
• Orientador de 133 TCC’s –
• Graduação FAAP graduação e MBA • CEF
2
ROTEIRO
Do Macro pro Micro
1. Modelo de comunicação
4 0
2. Ambiente de negócios
8 68-
• Mudanças nos atores
46 .
3. Valor 2 .0
4. Satisfação s 42
5. Pontos de contato n t o
S a
6. Experiência
u s
7. Comunicação interpessoalthe
• Autoconceito M a
• Personalidades
• Empatia
• Feedback
3
MODELO BÁSICO DE COMUNICAÇÃO
Ruído
Mensagem
Receptor
0
Objetivo
Emissor
8- 4
Meio
.8 6
.0 46
42 2
t os
an
s S
Feedback
h eu
a t Efeito?
M
Qual?
Quem?
O que? Para quem?
4
Ambiente de Negócios
Ruído
4 0
8 68-
Mensagem 46 .
Receptor
.0
Objetivo
Emissor
42 2
Meio
t os
an
s S
h eu
a t
Feedback
M
5
Por que você compra estes produtos?
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
6
Produto
4 0
Qualquer coisa que 8 68-
4 6 .
resolva um problema. 22.0
s 4
n t o
S a
eu s
a th
M
7
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
8
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
9
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
10
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
11
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
12
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
13
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
14
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
15
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
16
Ruído
4 0
8 68-
Mensagem 46 .
Receptor
.0
Objetivo
Emissor
42 2
Meio
t os
an
s S
h eu
a t
Feedback
M
17
OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO
• Novos produtos, atributos, usos

• Informar variações de preço
• Conquistar compreensão do trade
INFORMAR • Corrigir ruídos
4 0
• Aumentar consciência da marca
8 68-
• Combater argumentos da concorrência
46 .
2 .0
• Onde comprar s 42
• Necessidade de uso n t o
LEMBRAR • S a
Manter a lembrança fora da época de vendas
• eu s
Estimular o uso mais frequente
a t h
•
M
Construir preferência / imagem
• Encorajar mudança / estimular compra
PERSUADIR • Mudar percepção de atributos / marcas
• Induzir experimentação
• Preservar clientes de ações da concorrência
18
Marketing não é uma batalha de produtos, mas
uma disputa de percepções
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
Comunicação é FAZER algo com os consumidores, e não
dizer algo das empresas.
19
Ruído
4 0
8 68-
Mensagem 46 .
Receptor
.0
Objetivo
Emissor
42 2
Meio
t os
an
s S
h eu
a t
Feedback
M
20
MUDANÇAS NO EMISSOR
• Foco em manutenção e satisfação dos clientes

• Sistemas de marketing apoiados em Informação
• Proliferação de produtos e marcas: CVP + curto 4 0
• Aumento e melhoria dos serviços pré e pós venda
8 68-
• Relacionamento + personalizado 46 .
2 .0
• Competitividade é global, mas disputa é por nichos
s 42
n t o
S a
eu s
a t
Quebra do paradigma:
h
M
“Não se mexe em time que está ganhando”
21
Ruído
4 0
8 68-
Mensagem 46 .
Receptor
.0
Objetivo
Emissor
42 2
Meio
t os
an
s S
h eu
a t
Feedback
M
22
MUDANÇAS NO RECEPTOR
Maior diversidade
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
23
Sociedade multimídia
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
24
Procura por Autenticidade

4 0
8 68-
46 .
Tempo Confiança 2 .0 Atenção
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
25
• Querem mais conveniência 0

8 - 4
• Percebem pouca diferenças entre produtos
.8 6
• Têm altas expectativas quanto aos serviços046
2 2 .
• São menos fiéis a marcas
s 4
• Estão cada vez mais sofisticados n t o
S a
• São sensíveis a preços u se
at h
M
26
OBSTÁCULO 1
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
27
OBSTÁCULO 2
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
t o
at h
=
eu s S an
28
Ruído
4 0
8 68-
Mensagem 46 .
Receptor
.0
Objetivo
Emissor
42 2
Meio
t os
an
s S
h eu
a t
Feedback
M
MUDANÇAS MENSAGEM E MEIO
 Saturação  Personalização
4 0
 Baixa credibilidade  Permissão
8 68-
 Efeito “zapping”  Novas mídias 46 .
 Redes sociais  Integração2 2 .0
s 4
n t o
S a
eu s
a th
Proliferação de linguagens
M e formatos
30
MUDANÇAS MENSAGEM E MEIO
• 87% dos internautas utilizam a rede para
pesquisar produtos e serviços.
• Antes de comprar, 90% dos consumidores
ouvem sugestões de pessoas conhecidas, 4 0
enquanto 70% confiam em opiniões expressas 68-
online. 6 .8
.0 4
4 22
t os
an
s S
h eu
at
M
31
EQUAÇÃO DE VALOR
Produto
Serviços 4 0
8 68-
Funcionários
46 .
2 .0
Imagem
s 42
n t o
S a
Preço
eu s
at h
Tempo M
Energia Física
Energia Mental
32
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42 Ser diferenciado é fazer
n t o alguma coisa que o
S a cliente perceba como
eu s diferente e VALORIZE
at h
M
33
Satisfação
É um sentimento pessoal de
4 0
prazer ou desapontamento
8 68-
46 .
resultante da comparação da 2 .0
4 2
t os
percepção do desempenho an do
s S
eu
th
produto em arelação às
M
expectativas geradas antes da
compra.
34
CLIENTE SATISFEITO
Proporciona
feedback
Pode criar vantagem Reduz custos

4 0
sustentável de falhas
8 68-
46 .
2 .0
Isola clientes da Cliente
s 42 Amplia/promove
concorrência
Satisfeito n t o boca-a-boca
S a
eu s
a t h
Compra mais (novos
produtos e inovações)
M Reduz custos de atração
de novos clientes
Maior fidelidade (menos

sensibilidade a preço)
35
POR QUE OS CLIENTES VÃO EMBORA?
• Falecidos 1%
- 4 0
• Mudam de endereço 3%
8 6 8
• Influenciados por amigos 5% .046
.
4 2 2
• Atraídos por concorrentes s9%
t o
• Insatisfeitos com produtoSan 14%
u s
• Mau atendimentothe 68%
M a
36
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
37
(IN) SATISFAÇÃO
• “65% da média dos negócios de uma empresa

vem de clientes atuais e satisfeitos.”
4 0
8 68-
46 .
• A maioria das empresas gasta 95% do 2 .0 atendendo clientes
tempo
4 2
n osentender o motivo da insatisfação.
insatisfeitos e apenas 5% tentando
t
Sas
h eu
• t para resolver problemas com os clientes
Mais de 50% dos esforços
a
M
geram mais insatisfação.
38
PONTOS DE CONTATO
“Qualquer ocasião em que o cliente tem 4 0

8 68-
contato com a marca ou o produto – isso46 .
2 .0
inclui desde uma experiência ems 4si2 até
n t o
uma comunicação pessoals ou a
S de massa,
eu
a th
ou mesmo uma observação casual.”
M
39
Momentos da verdade
4 0
8 68-
46 .
2 .
períodos durante o qual os clientes
0
2 4
interagem diretamente com t osa marca.
an
s S
h eu
a t
M
Mapeamento de todos os contatos
que os clientes tem com a marca
40
PDV
Distribuidores Serviços
4 0
8 68-
46 .
“Pessoas” MARCA
2 .0
SAC
2
s 4
n t o
S a
eu s
Comunicação a t h Funcionários
M
Produto
Experiência Pessoal
41
MIX DE COMUNICAÇÃO
Propaganda Patrocínio
Marketing direto Digital
4 0
RP / AI Games 86 8-
4 6 .
.0
4 22
Eventos MARCA nto s Merchandising
S a
eu s
Promoção a t h Venda pessoal
M
Product Placement Moda e Entretenimento
Varejo Esporte e Cultura
42
EMOÇÃO E FIDELIZAÇÃO
• A fidelização que conhecemos 0

8 - 4
estabelece apenas a famosa “algema
.8 6
4 6
de ouro” 2.0 4 2
t os
• As empresas tentam “comprar” an a
s S
u
fidelidade, e não conquistá-la
e
a th
M
• Construir relacionamento é um
processo e não um evento
43
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
44
4 0
8 68-
46 .
0
Programas e sistemas de fidelização2.tratam as pessoas como a
4 2
os
ciência cognitiva, onde a mentethumana é como os computadores,
an
eusS
agindo de forma lógica e buscando resolver problemas racionais.
a th
O lado emocional nem sempre é levado em conta.
M
45
Evolução e equilíbrio: racional e emocional
• Ser fiel é um dos valores universais do ser humano.
• A emoção invade e domina o consciente (racional).
• Uma emoção presente dispara motivações futuras.
4 0
8 68-
46 .
.0
Peso Racional x Emocional
42 2
os
Emocional
t
an
s S
h eu
a t Racional
M
Tempo de Relacionamento
46
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
47
Definições
Passos para a elaboração de um evento próprio:
4 0
8 68-
EXPERIÊNCIA .
.0 46
42 2
os
1 - ato ou efeito de experimentar; experimentação,
t
2 - qualquer conhecimento obtidoSporan meio dos sentidos
u s
3 - forma de conhecimento abrangente,
e não organizado,
M ath
adquirido de maneira espontânea durante a vida
48
Definições
Passos para a elaboração de um evento próprio:
EXPERIÊNCIA DE CONSUMO 0
8- 4
.8 6
“A experiência do consumidor é uma interação 0 4 6 entre uma
2 .
2mistura de performances
organização e o consumidor. É uma 4
materiais, sensações estimuladas t os e emoções invocadas pela
an
organização. Cada uma delas s S é comparada intuitivamente
h eu
t consumidor, através de todos os
com as expectativas ado
M
momentos de contato”
(Shaw)
49
5 Sentidos
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
t h
Contribui para a identidade
a da marca
M
e vínculo com clientes
50
Visão
4 0
8-8 6
• 35% do cérebro está envolvido no processo 0 4 .
6 – mais do que outros
visual
sentidos. 2 2 .
s 4
n t o
S a
• u s
A visão é o mais sedutor deetodos os sentidos - é o que mais confiamos.
a th
M
• Maneira mais fácil de chamar a atenção é com recursos visuais.
51
Visão
Sentido dominante
4 0
8 6 8-
4 6 .
Sentido mais explorado 2 .0
4 2
t os
an
s S
eu
a th
Desgaste peloMexcesso de informação
(Quanto mais estímulos, mais difícil para conseguir atenção)
52
Aplicações
• Prédios
• Vizinhança
• Ruas
Variáveis Externas • Estacionamento
• Vitrines
4 0
• Fachadas
88-
6
4 6 .
• Decoração
2 .•0Luminosidade
4 2
Variáveis Internas t os • Gôndolas
an • Ambientação seções
s S • Informações
h eu • Áreas de espera
a t
M•• Marcas
Produtos
• Uniformes
Outras Variáveis • Pessoas
• Embalagens
• Comunicação, etc...
53
Audição
4 0
8-
8 6
• Sentido mais importante do ser humano em 4 6 .
suas relações, pois é por meio
2 .0
dela que a linguagem é adquirida
4 2
t os
an de atitude
•
s S
Sinalizador de contexto e indicador
eu
a th
• M apressar, agregar, entristecer, motivar as pessoas
Tem o poder de relaxar,
54
Audição
Aplicações: 4 0
8 68-
46 .
• Script 2 .0
s 42
• Som funcional n t o
S a
• u
Personalidade sonora
e s
a th
• M
Som ambiente
• Jingles
• Tratamento acústico
55
• Script
4 0
8 68-
Maneira de abordar stakeholders
46 .
Prospecção, suporte e pós venda
2 .0
42
s
t o
n com o cliente
S a
Gera empatia
u
Melhor
e s entendimento de suas necessidades
h
atEstimula consumidor a compra
M Cria conexão emocional positiva
56
Olfato
• É um sentido extremamente sociocultural.
• Sociedade ocidental é caracterizada por ser
“desodorizada” – não gosta de odores do
- 4 0
corpo, e o cheiro de “limpeza” de uma pessoa 68
.8
está atrelada à confiança nela. 46 .0
42 2
t os
an
s S
h eu
a t
M
57
É o primeiro contato
que o cliente tem com
pdv. 85% dos
consumidores acham
que o cheiro de uma loja
influencia sua decisão 4 0
de entrar ou não. 8 68-
46 .
2 .0
42
s
t o
Tangibiliza conceitos abstratos
nrelativos à personalidade da
S a
eu s marca. Ex: sofisticação,
a t h qualidade, elegância, inovação,
M modernidade, interatividade,
confiabilidade, etc...
58
Olfato
Impactos 4 0
8 68-
46 .
• Aroma agradável gera: 2 .0
4 2
✓ até 40% de melhora no humort os do cliente.
an
✓ 10% de prolongamento s S no tempo de permanência no local
eu
✓ aumento de 15%a thna probabilidade de compra
✓ crescimentoMde vendas de até 20%.
✓ aumento das compras por impulso em até 38%.
59
Menos açúcar, mais
adrenalina e cortisol =
maior estresse.
Por isso, fome = irritação 0
8- 4
.8 6
.0 46
Clientes com fome não se
42 2
concentram t os
an
s S
h eu
t
Supermercado é o único
a • Oferecer comida/bebida aos clientes pode
M mais
lugar onde se compra gerar associação positiva com a marca,
quando se está com fome além de mostrar simpatia, cordialidade,
gentileza.
60
Tato
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
61
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
• NFT (need for touch) – sentimento de posse = maior envolvimento no
processo de compra = maior confiança em julgamentos de
funcionalidade / qualidade
62
• Tato não é apenas o toque das mãos.
• Tato é também organizar espaços para oferecer

conforto e segurança. 0
8- 4
.8 6
.0 46
42 2
t os
an
s S
h eu
a t
M
63
• Embalagem
Aplicações • Peso
• Consistência
• Textura
Produto
• Materiais
• Temperatura
• Tamanhos 4 0
• Formatos
8 6 8-
.
46 • Propaganda
2 .0 • Promoção
Comunicação s 42 • Impressos
n t o • Estímulos ao uso
S a • Amostras / Brindes
eu s • Gôndolas / Stands
a t h
M • Materiais
• Climatização
Ambiente • Conforto
• Organização
• Layout
64
Mente humana
Pesquisas demonstram que é nos primeiros milésimos de
segundos que temos a percepção de alguma coisa que não
apenas compreendemos conscientemente o que é, como
também decidimos se gostamos ou não dela.
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Nossas emoções têm uma mente própria, 4 2
t os
n
que pode ter opiniões bastante diversas
a
das que tem a nossa mente s Sracional.
eu
a th
M
“Feeling”
65
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
66
C O M UNICAÇÃO I N T E RP ES SOA L
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
t o
Toda comunicação, verbal ou não verbal,an
s S tem valor de mensagem, mesmo quando não é
intencional ou planejado
h eu
a t
M
"A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito.“ (Peter Drucker)
67
Ruído
4 0
8 68-
Mensagem 46 .
Receptor
.0
Objetivo
Emissor
42 2
Meio
t os
an
s S
h eu
a t
Feedback
M
68
A U T O CO NCEITO – S E U E D O C O MP R ADO R
• Eu real – como realmente sou
4 0
• Autoimagem – como me vejo 8 68-
46 .
2 .0
• Eu ideal – como gostaria de ser s 42
n t o
S a
eu s
h
t que os
• Eu do espelho – como acho
a
outros me veem M
69
A U T O CO NCEITO – S E U E D O C O MP R ADO R
SEU ASPECTO EXTERNO DEVE COMUNICAR O - 4 0

8 6 8
SEU SENTIMENTO INTERNO 6 . 4
.0
22
4
t os
Quando nos sentimos bem com S an aparência
nossa
eu s
(auto estima), demonstramos
a t h um sentimento de
M como se fossemos
confiança em nós mesmos
capazes de enfrentar tudo.
70
T I P O S D E P E R SO NA LIDADES
4 0
8 6 8-
.
46Desvantagens
Diretriz Descrição Pontos Fortes
2 .0 Venda
Direto e ligado nos

Comunicador,
4 2
prudente,spondera
Prolixo, indeciso, Apresentação deve
detalhes. Gosta de
n t o muito cauteloso, ser planejada, com
fazer as coisas em
S aalternativas,
pouco emotivo e muitos fatos e
Pensador seu próprio ritmo. s
equilibrado,
h eu objetivo, racional.
dinâmico, dados de apoio, e
a t
Detalhista. Interesse
Faz perguntas para
controlador, sério, feita de maneira
M
pelos fatos
obter mais fatos.
severo, rígido. ordenada e lógica.
71
4 0
8 6 8-
.
46Desvantagens
2 .0 Venda
Bem informado e
42
interessado no
t o s Irrealista, avoado,
futuro. Inovador,
a n
Original, criativo,
movido por
Correlacionar a
gosta de abstrair S intelectual,
carismático,
s idealista, fantasias, dispersivo,
apresentação ao
Intuitivo eu quadro maior ou
th
princípios de distante, difícil de
ideológico, versátil, objetivos do
M a
bastante material.
Ativa nos assuntos
envolvido.
entrar em contato,
dogmático.
comprador.
da comunidade.
72
4 0
8 6 8-
4 6 .
Desvantagens Venda
2 .0
4 2 Mostrar impacto
Interessado pelas
t o s
Espontâneo,
Impulsivo,
que a ideia exercerá
pessoas. Sensível às npersuasivo,
afacilidade manipulador,
sobre as pessoas.
necessidades dos
s S compreensão,de
personaliza demais,
Converse sobre
eu amenidades e
ath
outros. Emotivo, sentimental, adia as
Sensível radicado no
valores tradicionais,
coisas, tem
espere o sinal para
M
passado. Gosta de
introspectivo, leal,
age com base no
sentimento de
iniciar a
apresentação. Tom
contato com culpa, instiga o
que funcionou no mais pessoal, se
pessoas. conflito.
passado possível, longe do
escritório.
73
4 0
8 68-
.
46Desvantagens
2 .0 Venda
4 2 Deve ser breve e ir
t os
Pragmático
direto ao que
Voltado para ação.
an
orientado para Impaciente, não
interessa, com
Lida com o mundo a
s S resultados, olha para o longo
gráficos, modelos e
Sensorial
h eu
partir dos próprios tecnicamente prazo, busca status,
amostras. Comece
a t
sentidos. É decidido preparado, objetivo, age sem pensar, não
pelas conclusões e
M
e tem grande
energia.
busca perfeição,
decidido, voltado
confia nos outros,
impulsivo.
resultados, com
dados que
para ações.
comprovem.
74
T U D O C O M U NICA!
• Aspecto físico
• Comportamento
4 0
• Tom de voz
8 68-
• Gestos 46 .
2 .0
• Olhar
s 42
• Proximidade n t o
S a
• Postura
eu s
• Expressões faciais at h
• Linguagem corporal
M
75
V A R I Á VEIS D E I M P A CTO D A C O M UNICAÇÃO
• Uma comunicação não só transmite informação referencial,

mas também relacional
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
7%
S a
eu s
a t h Expressão Corporal
38% M
55% Tom de Voz
Palavra falada
76
E M P A T IA
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42s
t o
n do que os outros estão vivendo,
• Empatia é a compreensão respeitosa
S a
u
a capacidade de se colocarenos lugar do outro, sem preconceitos e
julgamentos. a th
M
• "Comunicação não é falar o que pensamos. É garantir que os outros
compreendam o que queremos dizer."
77
B A R R E I RA S À C O M UNICAÇÃO - R U Í DO
• Diferenças de percepção
• Pressão de venda
- 4 0
• Sobrecarga de informação 8 6 8
4 6 .
• Comprador não reconhece a necessidade2o.0produto
4 2
• Apresentação de vendas desorganizada t os
an
• Distrações s S
e u
h a dizer
• Não escutar o que vocêattem
M
• Falta de adaptação ao estilo do comprador
78
C O MO E V I T A R B A R R E IR AS
Emissor
• Evite a linguagem formal
4 0
• Controle as emoções
8 68-
• Valorize a comunicação sem tensão 46 .
2 .0
• Desconfie quando começarem a pintar um quadro
4 2 muito complexo de uma
t os
situação. Reduza tudo a sua forma mais simples.
an
s S
eu
Receptor a th
• Ouvir atentamente M
• Desenvolver empatia com o emissor
• Aceitar, ouvindo sem julgar
79
C O M UNICAÇÃO V E R B A L – E R R O S C O M UNS
✓Prescrever sem diagnosticar

4 0
✓Não dominar o assunto
8 68-
46 .
✓Voz monótona
2 .0
✓Vícios de linguagem s 42
n t o
✓Erros gramaticais
S a
u s e palavrões
✓Evite chavões, vocabulárioechulo
✓Excesso de gírias M a t h
✓Não falar a “língua” do outro
80
O U V IR B E M
• Demonstra interesse
4 0
• Oferece interação social
8 68-
4 6 .
• Ajuda a garantir a informação
2 .0
4 2
• Faz de você um ser humano mais Compreensivo
s t o
an
• Bons ouvintes são pessoas confiáveis
s S
u
• Aumenta a performance noetrabalho
h
• Oferece segurança às a t
Mrelações
• Separa fatos de ficção
• Abre portas para novas ideias
81
O U V IR M A L
• Distúrbio de atenção
4 0
• Quebra o entendimento
8 68-
46 .
• Separa as pessoas
2 .0
• Aumenta o pré-julgamento s 42
• Aumenta a resistência à mudançaan t o
s S
• Deixa de perceber detalheseu
a th
M
82
E S C UT A A T I V A
BUSQUE INTERAÇÃO
• Mostre que você está acompanhando a conversa com comentários curtos
como “entendo”. Acene com a cabeça. Use linguagem corporal para
4 0
mostrar ao cliente que você está interessado no que está sendo dito.
8 6 8-
NÃO INTERROMPA
46 .
2 .0
• Idealmente, a única vez que você deve interromper o cliente é quando precisar de esclarecimentos sobre o que está
s 42
sendo dito. Resista à tentação de rebater. Lembre-se que você sempre pode rebater mais tarde, depois de ouvir a
mensagem inteira.
n t o
ESTEJA PRESENTE S a
eu s
a t h
• Você está fazendo outra coisa enquanto o cliente está falando? Pensando sobre a próxima ligação, quanto será a sua
comissão se fechar a venda, ou interesses pessoais? Foco no que o cliente está dizendo (ou tentando dizer) em vez de
M
se preocupar com a fechamento da venda.
NÃO TENHA MEDO DO SILÊNCIO
• O silêncio é uma parte natural de ouvir e não um espaço a ser preenchido o mais rápido possível. Ele cria o espaço que
vai motivar o seu cliente a compartilhar informações adicionais.
83
E S C UT A A T I V A
FAÇA O CLIENTE SE SENTIR OUVIDO

• Trata-se de garantir para a outra pessoa que você realmente está ouvindo.
Ao fazer suas perguntas, aproveite para incluir em suas próprias palavras
4 0
o que ouviu do cliente. Algumas formas de abordar:
8 6 8-
✓ “Para esclarecer melhor isso …”
46 .
✓ “O que eu estou ouvindo é …”
2 .0
✓ “Me ajude a entender …”
s 42
✓ “Me diga mais sobre …”
n t o
S a
TORNE-SE OUVINTE ORIENTADO PARA A SOLUÇÃO
eu s
• a h
t por uma solução. Há três principais pontos que escutamos quando um cliente
Passe mais tempo escutando e buscando
fala: M
✓ Atentem para as preocupações que o cliente possa ter ou que é importante para ele
✓ Atentem para o que ele valoriza
✓ Ouça o que ele quer e precisa, a fim de preencher a lacuna entre o que ele têm agora e o que ele quer
84
F E E D BACK
• É toda a informação específica referente a um determinado

comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a
melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo.
4 0
8 68-
Por que é difícil dar feedback? 46 .
2 .0
• Tememos as reações do outro
s 42
• A nossa cultura percebe o feedback como crítica t o
• Pode comprometer a amizade, as relações S an a competência e o status
eu s sociais,
a t h
M
Por que é difícil receber feedback?
• É difícil aceitar nossas ineficiências e admiti-las publicamente.
85
F E E D BACK
Atitudes que devem ser evitadas

• Parar de ouvir
• Negar a validade do feedback
4 0
• Retrucar o comunicador, apontando-lhe os seus erros
8 6 8-
• Não reconhecer as características da nossa personalidade
46 .
2 .0
s 42
Atitudes que devem ser estimuladas
n t o
Estabelecer as regras claras antes de iniciarS a
•
e u s
•
t
Criar relação de confiança recíproca
a h para diminuir as barreiras entre as partes
• Reconhecer que feedback é um M processo de exame conjunto
• Aprender a ouvir e dar feedback sem reações emocionais intensas
• Acolher a divergência
86
4 0
8 68-
46 .
Muito Obrigado!!!
s 4 2 2 .0
t o
an Pontes (Jimmy)
Prof. Dr. Marcelo
S
C.
eu s
th
LinkedIn: www.linkedin.com/in/jimmy-marcelo-
site:M
a
chiavone-pontes-82771254/
www.brandleader.com.br
Lattes: http://lattes.cnpq.br/2206608315985164
87
4 0
8 68-
46 .
PLANEJAMENTO
2 .0 DE VENDAS
4 2
t os
an
s S
u
h Prof. Charles John Szulcsewski
e
a t
M
*A responsabilidade pela idoneidade, originalidade e licitude dos conteúdos didáticos apresentados, é do professor.
Proibida a reprodução total ou parcial, sem autorização. Lei nº 9610/98
*A responsabilidade pela idoneidade, - 4 0
8 6 8
originalidade e licitude dos conteúdos 4 6 . didáticos
.0
apresentados, é4do 22 professor.
t os
Proibida a reprodução an total ou parcial, sem
s S
h eu
autorização. Lei nº 9610/98
a t
M
Proibida a reprodução total ou parcial, sem autorização. Lei nº 9610/98 2
DECISÃO ESTRATÉGICA
4 0
6 DE DISTRIBUIR OU
É TODA AQUELA QUE RESULTA EM UMA NOVA MANEIRA
8 8-
46 .
UTILIZAR OS RECURSOS BÁSICOS DA EMPRESA.
2 .0
s 42
t o
nÉ DE
NEM TODA DECISÃO ESTRATÉGICA S a LONGO PRAZO, EMBORA SEJA,
eu s
a th
NECESSARIAMENTE, DE LONGO ALCANCE.
M
Francisco Gracioso
3
• Qual é o nosso negócio? 4 0
8 68-
46 .
QUESTÕES 2 .0
• Para onde caminhamos, isto é, no que vamos nos
42as coisas continuarem como estão?
transformarsse
BÁSICAS n t o
S a
• Oeus que gostaríamos de vir a ser?
athE o que fazer para que o sejamos efetivamente?
M
Peter Drucker
4
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Atributos que a empresa deve ter para 0

8 - 4
6
ter sucesso no seu ramo de negócio
.8
.0 46
42 2
s
(condições necessárias e suficientes para o sucesso)
t o
an
s S
h eu
a t
M OS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO
5
ANÁLISE AMBIENTAL
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
4 0
VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS
8 68-
46 .
2 .0
EXTERNAS
s 42
n t o INTERNAS
S a
u s
COMPORTAMENTO FUTURO
e
SITUAÇÃO ATUAL
a th
M GERA CARACTERIZA
• OPORTUNIDADES • POTENCIALIDADES
• AMEAÇAS • FRAGILIDADES
(Cenário Setorial) (Capacitação)
6
FATORES DE AVALIAÇÃO
FORÇA DO NEGÓCIO ATRATIVIDADE DO RAMO
(FATORES INTERNOS) (FATORES EXTERNOS)
4 0
8-
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO TAMANHO DO MERCADO
FORÇA DE VENDAS 8 6
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
.
4 6
SAZONALIDADE
0 COMPETITIVA
MARKETING
2 2 .
ESTRUTURA
SERVIÇO AO CLIENTE
s 4BARREIRAS DE ENTRADA
P&D
n t o
PRODUTIVIDADE
S a LUCRATIVIDADE DO RAMO
DISTRIBUIÇÃO
eu s TECNOLOGIA
a th
RECURSOS FINANCEIROS
REGULAMENTAÇÃO
IMAGEM M DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA

QUESTÕES SOCIAIS
FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS QUESTÕES AMBIENTAIS
QUALIDADE QUESTÕES POLÍTICAS
CAPACITAÇÃO GERENCIAL QUESTÕES LEGAIS
7
ANÁLISE PFOA - APLICAÇÃO PRÁTICA
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
8
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS- 4 0
6 8 8
46 .
2 .0
São alvos (desempenhos esperados 4 2 ou estados futuros
t os
an
desejados) a serem atingidos pela empresa, em um
s S
determinadoeu horizonte de planejamento.
a th
M
9
O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:
REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE, COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA
REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO CONJUNTO DE NECESSIDADES

4 0
8 6 8-
SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO
46 .
2 .0
SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE 42
t os
an
SER DESAFIADOR
s S
e u
a th
SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível)
M
OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação)
(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
10
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
4 0
8 68-
46 .
Conjunto de “indicações”
2 2
amplas que .0
direcionam o
comportamento da empresa e orientam o processos 4 de tomada de
n t o
a
decisões para o alcance dos objetivosSestratégicos
eu s
a t h
M
(balizadores, limitações ou “condições de contorno”)
11
ESTRATÉGIA
- 4 0
Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas
8 6 8 a
.
gerar e manter vantagens competitivas duradouras..046
4 2 2
t os
an
s S competir e crescer
(forma pela qual a organização pretende
e u
para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
a th
M
ELEMENTOS BÁSICOS
OPORTUNIDADE - SEQUÊNCIA - CONTINUIDADE
12
AÇÕES ESTRATÉGICAS
4 0
8 68-
46 .
.0
Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das
2 2
4
os a minimização do
oportunidades e potencialidades, bem como
n t
impacto das ameaças e fragilidadess Sa
eu
a th
M
(ações que, se implementadas de modo adequado,
fazem com que as estratégias se materializem)
13
CRONOGRAMA (Exemplo)
AÇÃO J F M A
- 4 0 M
6 8
1 4 6 .8
2 2 .0
s 4
n t o
2 S a
eu s
a t h
3
M
14
COLETA DE INFORMAÇÕES MERCADOLÓGICAS:
4 0
• Integração ao sistema de informações de marketing;
8 68-
46 .
2 . 0
2
•Observação das mudanças ambientais e estruturais
4
de cada cliente;
t os
a n
S
•Acompanhamento detalhado das concorrência direta e indireta;
eu
a th
M
•Serviço de informações cadastrais, como mudanças organizacionais, limites de
crédito, entre outros.
15
PIPELINE DE VENDAS
FUNIL DE VENDAS
Ferramentas:
4 0
Pesquisa e Planejamento
8 6 8-
.
Prospecção
46
2 .0
42
Abordagem
t os
an Levantamento de Necessidades
s S
h eu Proposta de Valor
a t
M
Negociação
Fechamento
$ Pós-venda
$
16
4 0
8 68-
46 .
Planejamento
2 .0 de Vendas II
4 2
t os
an
s S
u
h Prof. Charles John Szulcsewski
e
a t
M
VENDA TRANSACIONAL X VENDA CONSULTIVA
4 0
8-
Venda Transacional Venda Consultiva
.8 6
46
1. Ênfase em conquistar clientes 1. Ênfase em manter os clientes atuais,
.0
bem como conquistar clientes novos
2
s2. Orientação para longo prazo 42
2. Orientação para curto prazo
t o
an 3. Interesse em vendas múltiplas
3. Interesse em realizar uma únicaSvenda e
eu s relacionamento duradouro
a t h
M
4. Compromisso limitado com o serviço 4. Alto grau de compromisso com
serviço
o
18
VENDA PESSOAL EM NEGÓCIO A NEGÓCIO
4 0
8 6 8-
Bens e Serviços
Bens e Serviços de Consumo
46 .Industriais
Venda Pessoal
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
Venda Impessoal
a th
M
19
VENDAS B2B
•Número limitado de clientes;
•Maior concentração dos negócios em segmentos de mercado;
4 0
•Canais de distribuição curtos e especializados;
8 68-
46 .
•Menor frequência de pedidos;
2 .0
4 2
•Estrutura de preços mais complexa visando lucratividade ➔ (CIF, FOB, taxas de câmbio,
t os
taxas financeiras); an
s S
eu
•Fatores tecnológicos são imperativos;
h
a t
M licenciamento, patentes)
•(Rígido controle de qualidade,
•Intenso suporte pré e pós-venda;
•Maior preparo técnico e comercial do vendedor;
•Maior aspecto estratégico com o cliente.
20
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E
SERVIÇOS DE VENDA
Vendas Impessoais Vendas Pessoais
4 0
Grande Número de clientes
8 8-
6Pequeno
Necessidades de Informações
46 .
Pouca 2 .0
pelos compradores Muita
4 2
Tamanho e Importância de
Compra s
Pequeno
Serviços den to– Venda Grande
S a Pós
Poucos
e u s Requerido
Muitos
th
Complexidade do Produto
Baixa
M a Estratégia de Distribuição
Alta
Puxar Empurrar
Política de Preço
Mercado Negociado
Necessidades de Recursos para
Muitas Promoção
Poucas
21
RESULTADOS DE
VENDAS E DE
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: LUCRATIVIDADE
- 4 0 20%
8 6 8
Grupo de clientes, já existentes ou potenciais,46 . CLIENTES
2 .0
que tenham características comuns s e42que
n t o
a
S ofertas e
respondam de modo similar a snovas
eu
estímulos mercadológicos.a th
M 80%
DO RESULTADO
DE VENDAS
22
SEGMENTAÇÃO: COM QUAIS CLIENTES VAMOS NOS
RELACIONAR ?
4 0
• CMV – Clientes de Maior Valor 8 68-
46 .
• CMP – Clientes de Maior Potencial 2 .0
• CER – Clientes Estratégicos e Referenciais tos
42
an
s S
• CNL – Clientes Não Lucrativos
h eu
a t
M
Identificação
• Determine os Critérios de Margem por Cliente
23
OS FLUXOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE:
4 0
Posse física Posse física
8 6 8-
Posse física
Propriedade
46 . Propriedade
0
Propriedade
2 .
42
Promoção Promoção Promoção
Negociação
t os Negociação Negociação
Atacadistas an
Consumidores
Produtores Varejistas
Financiamento
s S Financiamento Financiamento Industriais e

domiciliares
e u Risco
ath
Risco Risco
Pedido M Pedido Pedido
Pagamento Pagamento Pagamento
24
4 0
OMNI CHANNEL: 8 6 8-
4 6 .
2 .0
4 2 que as empresas usam para
t os
É uma estratégia de conteúdo multicanal
melhorar a sua a n
experiência com o cliente.
s S
eu
a th
M
25
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
26
ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS
- 4 0
8 6 8
4 6 .
- Força de Vendas Direta: Vendedores 2 .0 vínculo empregatício
com
ou societário com a empresa; s 42
n t o
S a
u s
- Força De Vendas Indireta:
e
Vendedores são representantes
a th
comerciais, corretores, agentes ou facilitadores, com regimes
M
contratuais específicos.
27
- 4 0
6 8
Em função da complexidade do produto, .a8estrutura comercial
0 4 6
poderá ser organizada
2 2 . por:
s 4
n t o
a
S de cliente
Tipo de sTipo Por zonas
produto theu ou segmento geográficas
M a
28
Por tipo de Produto
4 0
8 6 8-
4
Recomendado quando a mesma oferta significa 6 . valor agregado a maior
2 .0 e territórios.
parte dos segmentos de mercado
4 2
t os
an
s S
- Gera maior especialização no produto;
h eu
a t
- Aumenta os custos com deslocamentos;
M
- Torna complexo o sistema de controle e gestão de tempo;
- Faz com que vendedores, inicialmente técnicos, sejam

treinados em habilidades comerciais.
29
Por tipo de Cliente ou Segmento 40

6 8 -
6 .8
Recomendado quando as plataformas de
. 4 oferta devem ser otimizadas
0 de mercado.
2
individualmente ou, por segmentos
4 2
t os
a n aplicações industriais, utilização
S
- Acontece em diferentes
s
e
operacionaluou modalidade de canal de distribuição;
a th
M envolvimento do vendedor e de toda a organização;
- Exige grande
- Aumenta os custos com deslocamentos;
- Torna complexo o sistema de controle e gestão de tempo.

30
Estrutura por Zonas Geográficas 40

6 8 -
6 .8
Recomendada para produtos de média para
.0 4 baixa complexidade e em
territórios que tendem2à2saturação
s 4
t o
né alocada uma zona exclusiva;
- A cada vendedor
S a
eu s
t h
- Demanda clara
a
definição das responsabilidades e políticas;
M
- Aumenta o envolvimento do vendedor com cada cliente;
- Diminuem os deslocamentos físicos e,
- Gera controle gerencial e de tempo mais eficaz.

31
Métodos para cálculo do número de vendedores de uma 0

organização.
8 - 4
.8 6
.0 46
Cuidados a serem tomados:
4 2 2
t os
a – A frequência de visitação é determinado pelo cliente e não pela
an
empresa;
s S
b – Negociações de itens th eu
complexos exigem encontros mais longos e
repetidos; M a
c – Enfoques estatísticos são possíveis apenas para produtos de baixa
complexidade.
32
DERIVADO DA CARGA DE VISITAÇÃO:
- 4 0
8 6 8
6 .
• n.º de clientes atuais e potenciais X frequência
4 de
visitas/ano a cada cliente.
2 .0
4 2
s
tovendedor X nº dias
• n.º diário de visitas n
S a por
eu s
trabalhados/ ano
a t h
M
A equação sugerida normalmente é utilizada para produtos com baixa complexidade, em
organizações por zona de vendas e territórios conhecidos ou saturados.
33
EXERCÍCIO: DERIVADO DA CARGA DE VISITAÇÃO:
- 4 0
8 6 8
• Premissas: 4 6 .
2 .0
• Número de Clientes: 190 4 2
t os
• Frequência de Visita a cada cliente-ano:24
an
• Número diário de visitas: 02 s S
h e
• Número de dias trabalhados/Ano:
u
a t 253
M
• Quantos vendedores serão necessários?
34
DERIVADO DO POTENCIAL DE VENDAS
N = V (1 + T) 4 0
8 68-
P
46 .
2 .0
s 42
N = número ideal de vendedores; n t o
S a
V = previsão de vendas; eu s
a t h
M para cada vendedor;
P = produtividade mínima desejável
T = rotatividade anual de vendedores
35
DERIVADO DO POTENCIAL DE VENDAS
4 0
Premissas:
8 68-
46 .
N = número ideal de vendedores= X
2 .0
V = previsão de vendas= R$ 1.000.000,00
s 42
t o
P = produtividade mínima desejável para cadaS an R$
vendedor=
eu s
100.000,00
a t h
M
T = rotatividade anual de vendedores= 10% ou 0,10
Quantos vendedores serão necessários?
36
ESTRATÉGIAS DE PREÇO:
Preço é o único elemento

estratégico do composto de 4 0
8 68-
marketing que remunera uma
46 .
operação empresarial. 2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
37
ESTRATÉGIA DE SKIMMING
Aplicável para ofertas com alto valor agregado percebido, 8 - 4 em tecnologia,

quer
0
.8 6
design, inovação ou valor de marca. 6 0 4
22 .
s 4
n t o
S a
eu s
t h
Posicionamento
a Alto, como percepção
M de valor
38
O QUE SE PROCURA:
4 0
8 68-
Atrair compradores Implementar estratégia
4 6 . Conquistar elasticidade
dispostos a pagar alto de introdução 2 .0
de de participação de
valor desejado pela produtos 4 2
com mercado através de
t os
empresa n
posicionamento
a alto segmentos secundários.
s S
eu
a th
M
39
ESTRATÉGIA DE SKIMMING
Condições Favoráveis
4 0
86
• Número suficiente de compradores cuja demanda é inelástica; 8-
4 6 .
.0
4a um volume menor não anula a 22
os
• Custos unitários de produção e distribuição
t
vantagem objetivada; an S
eu s
a th
Melevado estimule a concorrência;
• Não há perigo que o preço
• Preço elevado cria imagem superior do produto.
40
ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO
Posicionamento abaixo do de mercado
4 0
8 68-
O que se procura:
46 .
2 .0
• Estimular o crescimento de mercado; 42
tos
• Conseguir grande participação nonmesmo.
S a
Condições favoráveis: eu s
a th
• Msensível ao preço;
Mercado altamente
• Custos unitários de produção e distribuição caem quando a produção
aumenta;
• Preço baixo desencoraja a concorrência potencial.
41
ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO
Posicionamento no nível de mercado
4 0
8 68-
O que se procura:
46 .
2 . 0
4 2
• Realização de uma taxa de retorno satisfatória sobre o investimento a partir
os
do nível mais alto de preço do mercado.
t
n
Condições favoráveis: us Sa
e t h
a
M estável ou crescente;
• Demanda do produto
• Retorno se justifica em longo prazo;
• A empresa está satisfeita com um retorno que seja convencional para
determinado nível de investimento e risco.
42
ESTRATÉGIA DE PRONTA RECUPERAÇÃO DE CAIXA
Posicionamento a qualquer valor
4 0
8 68-
O que se procura: 46 .
2 .0
• Rápida recuperação do caixa através 4 2de promoção para desova de
t os
estoques.
an
s S
Quando se recomenda: eu
a th
M
• Dificuldades financeiras;
• Futuro incerto da venda do estoque;
• Sazonalidades mal gerenciadas;
• Pode ter sucesso em operações de varejo, mas não em marketing industrial
43
ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO DE LINHA PRODUTOS
Posicionamento em qualquer nível
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
O que se procura:
n t o
S a
s
• Intensificar vendas da linhauabrindo mão de lucratividade.
e
at h
M
44
• Vendas contra orçamento anual;
• Número de visitas de acordo com o perfil do produto;
- 4 0
8 6 8
• Volumes por produto/cliente/região;
4 6 .
AVALIAÇÃO .0
• Margem por produto/cliente/região
2
4 2
QUANTITATIVA DA
t os
FORÇA DE VENDAS: • Número
an de pedidos contra previsão de vendas;
s S
eu
ath Número de clientes novos conquistados;
•
M
• Número de clientes recuperados;
• Custos operacionais.
45
•Conhecimento técnico;
•Desenvolvimento pessoal;
•Administração do tempo;
4 0
8-
4.86
•Planejamento do trabalho;
6
AVALIAÇÃO
2 2.0
QUALITATIVA DA s4
•Relações com clientes em todos os níveis;
t o
nmentais e de personalidade;
FORÇA DE VENDAS: S a
•Atributos
e u s
Math•Cooperação, liderança, análise lógica;
•Tomada de decisão, assertividade,
•Objetividade, empatia
46
4 0
BIBLIOGRAFIA: .86 8-
0 4 6
2 2 .
4
s Vendas,6ª edição,São Paulo, Cengage
• Ingram,T e outros, Gerenciamento de
n t o
S a
• Spiro,R. e outros, Gestão
eu s da Força de Vendas,12ª edição, São Paulo,
Macgraw-Hill. a th
M
47
4 0
6 8-
OBRIGADO
46 .8
2 .0
4 2
t os
Charles John Szulcsewski
an
s S
h eu linkedin.com/in/charles-john-szulcsewski-1a39b979/
a t
M
48
4 0
MODELOS 8 6 8 - DE
6 .
DEFINIÇÃO2 .0 4 DE METAS
4 2
t os
an Prof. Alcione Santin
s S
h eu
at
M
8 6 8
originalidade e licitude dos .conteúdos 4 6 . didáticos
2 0
2
apresentadososé4do professor.
n t
Proibida a reprodução, S a total ou parcial, sem
eu s
a th
M
2
O que é Vender?
Viabilizar 0
8- 4
Experiência .8 6
.0 46
Nobre 42 2
t os
Desenvolvendo an
s S
h eu
Empatia e at
M
Resultados
Livro: Pare de Vender Assim
3
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
s S METAS
a É GARANTIA OU É
eu
a th CAMINHO PARA A ALTA
M
PERFORMANCE?
*A responsabilidade pela idoneidade, originalidade e licitude dos conteúdos didáticos apresentados é do professor. 4
Proibida a reprodução, total ou parcial, sem autorização. Lei nº 9610/98
Conteúdo
1. Ambiente e Contexto na Definição de Metas
2. Cultura da Meta X-4 0

Modelos
6 8
.8
46do Assunto DEFINIÇÃO DE METAS
3. Hierarquia
2 .0
42
4. sMatriz de Objetivos
n t o
a
S 5. Canvas
eu s
at h 6. S&OP INTEGRADO
M
7. Impactos do E-Comerce após 2020
8. Ferramentas de Apoio
5
Ambiente e Contexto na definição de Metas
1. Histórico e Visão
4 0
8 68-
6. Reconhecimento 2. Estratégia
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s 3. Planejamento
5. Execução
a t h
M
4. Integração
6
• Por onde e quanto caminhamos
4 0
• Para onde e como vamos
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
7
4 0
8 6 8-
46 .
2. Estratégia
2 .0
42
Decisões baseadas
t os
Na Estratégia.
an Precisa estar clara.
s S
h eu
at
M
8
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
3.toPlanejamento
an•
s S Análise de dados
h eu • Definição e cenários
at • Estabelecer ritmo para os

M Objetivos.
9
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
4. Integração
• Interna –Tecnologia, Processos, Áreas
Pessoas, conhecimento...
• Externa – Mercado, Clientes, Tendências..
10
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
5. Execução at h
• Rotinas e rituais M
• Processos
• Clareza do como
fazer
11
4 0
6.Reconhecimento
8 68-
• Remuneração
46 .
• Reavaliação
2 .0
• Celebração
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
12
Ambiente e Contexto para a Meta
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
5. Execução
a t h
M
4. Integração
13
O ponto de partida é Missão, Visão e
Valores, tanto corporativos como individuais.
Não há justificativa - 4 0
para construir Objetivos
8 8
6não servirão para um bem
e Metas, se eles
4 6 .
maior. Essa2 .0 lógica tem a ver com propósitos
4 2
t o s
e legados.
an
s S Todos os Objetivos e Metas tem a
h eu
a t necessidade de envolver outras pessoas, até
M porque planejar bem significa um ato de
respeito para com aqueles que dependem de
você para atingir seus Objetivos e Metas.
*A responsabilidade pela idoneidade, originalidade e licitude dos conteúdos didáticos apresentados é do professor.
14
Proibida a reprodução, total ou parcial, sem autorização. Lei nº 9610/98
4 0
8-6
Cultura da Meta 0 4 6 .8
2 .
t
X
os 4 2
n
u
Modelos
s S a
th e
M a
15
4 0
8 68-
46 .
É preciso impor a2.si 0 algumas
4 2
metas para tqueos se tenha a
an
coragem
u s S de alcança-las.
h e
M at (Benito Mussolini)
16
Modelos Preditivos
4 0
8 68-
46 .
Quantitativos
Quantitativos
2 .0
2 4
t os
an
s S
h eu
a
Entender e conhecer t Canais de Modelos de
Mao
potencial adequado
seu posicionamento Vendas comercialização
17
Modelos Preditivos
4 0
8 68-
4 6 .
Qualitativo 2 .0
4 2
t os
an
s S
t heu Níveis de
Nível de M a Capacidade
satisfação do
Serviço concorrencial
CLIENTE
18
➢ Para controle (processos, regras, padrões...)
➢ Medir desempenho (Empresa, produtos, pessoas,

clientes...) 4 0
8 68-
➢ Comparativo (Empresas, setores, níveis hierárquicos...)
4 6 .
2 .0
4 2
➢ Fator de Competição
t os
an
➢ Alcance de objetivos s S
h eu
a t
➢ Engajamento...Integração...
M
➢ Desafio
➢ QUAL A MATURIDADE GERENCIAL DA ORGANIZAÇÃO?

19
4 0
➢ Quem define?
8 68-
46 .
2 .0
Metas ➢ Quais 4 2os níveis devem participar
t os
n definições de metas?
das
a
eusS
a th ➢ Quem precisa entender as metas...?
M
20
BSC – Balanced Scorecard
• A ideia central do BSC é enxergar de forma
balanceada, todas as métricas de negócio de - 4 0
uma empresa, agrupadas em objetivos 8 6 8
estratégicos e que tenham uma relação de causa 46
.
e efeito entre elas.
4 2 2.0
s
• A grande sacada para aplicar o oBalanced
t
a
Scorecard (BSC) em sua empresa comn sucesso é
S
a mudança de “mindset”. A sempresa precisa
h eu
pensar na gestão como
a t um todo de
M que cada perspectiva
forma balanceada, sendo
de negócio afeta diretamente as demais.
• O BSC ajuda na processo de definição de metas.
21
4 0
8 68-
46 .
A Hierarquia do .0
4 2 2
Assunto os
t
DEFINIÇÃO DE METASSan
eu s
a t h
M
22
A Hierarquia do Assunto
DEFINIÇÃO DE METAS
4 0
8 68-
OBJETIVO
46 .
2 .0
s 42
t o
nMETA
S a
eu s
at h
M
SUBMETA
23
4 0
8 68-
OBJETIVO
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
24
➢OBJETIVO
4 0
8 8-
6
Interessante pensar que
4 6
muitas . empresas apresentam
A Hierarquia do 2 .0
anualmente, praticamente sua
2
4 estrutura de metas igual aos
Assunto t os
an anos anteriores. Para
DEFINIÇÃO DE METAS s S empresas que estão em
h eu constante evolução e revisão
a t estratégica, naturalmente
M ocorre também alterações em
seus objetivos.
25
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
s
t o
n META
S a
eu s
at h
M
26
➢METAS
4 0
6
A definição
8 8- clara de um
4 6 .
objetivo irá facilitar a definição
A Hierarquia do 2 .0 meta que irão mensurar o
da
4 2 atingimento deste objetivo.
Assunto t os
an Estabelecer metas com
DEFINIÇÃO DE METAS s S objetivos fracos ou não claros
h eu
a t e específicos, tornará o
M processo vulnerável e passível
de constantes revisões.
27
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
SUBMETA
28
➢SUBMETAS
4 0
Um .8
8- 6
objetivo é medido por
0 4 6
metas, e metas serão mais
A Hierarquia do 2 2 .
s 4 facilmente atingidas se
Assunto n t o estabelecidas duas a três
DEFINIÇÃO DE METAS S a Submetas para garantir a
eu s evolução e atingimento de
a t h
M metas e consequentemente os
objetivos.
29
MATRIZ DE OBJETIVOS
“A maior revolução da nossa

- 4 0
geração
8 8 é a descoberta de
6os seres humanos, ao
4 6 .
que
2 .0mudar suas atitudes mentais,
s 42 podem mudar suas vidas.”
n t o
S a
eu s (William James, psicólogo)
a th
M
30
MATRIZ DE OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
4 0
MISSÃO
VISÃO
8 68-
VALORES
46 .
2 .0
s 42
n t o
OBJETIVOS
S a
METAS
eu s METAS METAS
a
SUBMETAS
t h
M SUBMETAS SUBMETAS
SUBMETAS SUBMETAS SUBMETAS
31
MATRIZ DE OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
4 0
MISSÃO
VISÃO
8 68-
VALORES
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
“Uma missão bem difundida
eu s desenvolve nos Colaboradores um senso
comum de oportunidade,
a th direção, significância e realização. Uma missão
bem explicita atuaMcomo uma mão invisível que guia os Colaboradores
para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos
potenciais da Empresa.”
32
MATRIZ DE OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
4 0
MISSÃO
VISÃO
8 68-
VALORES
46 .
2 .0
s 42
n t o
OBJETIVOS
S a
eu s
• O Objetivo é definido como
a h
t a solução do(s) problema(s) identificado(s).
M de seu objetivo também é importante, pois traz direção
• Definir as características
e ajuda na sensação que ele é seu ou da companhia.
• Um objetivo nasce de um sonho que produz alguns problemas que precisam de
solução.
33
MATRIZ DE OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
4 0
MISSÃO
VISÃO
8 68-
VALORES
46 .
2 .0
s 42
n t o
OBJETIVOS
S a
METAS
eu s METAS METAS
a t h
M
• Objetivo são aquelas diretrizes que fornecem uma direção.
• Metas, podemos dizer que são objetivos quantificados.
ENTÃO, Metas são a parte quantitativa dos objetivos!
34
MATRIZ DE OBJETIVOS
ESESTRATÉGIA
4 0
MISSÃO
8 68-
VISÃO
46 .
VALORES
2 .0
s 42
OBJETIVOS an
t o “A criação das
s S submetas é tão
eu importante para o
th
METAS METAS METAS
a atingimento das
SUBMETAS MSUBMETAS SUBMETAS metas quanto a
criação de metas
SUBMETAS SUBMETAS SUBMETAS para alcance dos
objetivos.”
35
FRAGMENTAR
Pontos de Observação
Desmembrar as metas em submetas.
Isto causa o
descomprometimento e a falta de 1 0
engajamento. Reduzindo a 4
8- Três submetas para
motivação e o desempenho...
7 .8 6
0 4 2
6 cada meta é suficiente.
2 2 .
Durante mais de 7 anos de testes do
s 4
uso desta matriz percebeu-se que
n t o
S a Caso tenha que alterar algo,
85% das pessoas e empresas
desistem ou substituem seus 6eus 3 deverá sempre considerar a
objetivos rapidamente.
M ath alteração nas submetas.
O importante é garantir a
manutenção do objetivo para que 5 4 Caso uma meta seja comprometida, deve-
se imediatamente construir outra para
não se desista dele facilmente.
substitui-la.
36
SISTEMA DE METAS
De 1 a 10, onde 1 é processo desconhecido ou inexistente e 10 é

processo completo e visível, qual a avaliação que- 4 0
você faz do sistema
8
de metas de sua Empresa nos itens abaixo: 6.86
.0 4
22
( ) O Objetivo a ser atingido com nossas4 metas é conhecido e claro.
t os
( ) A meta tem coerência e conheço
an o critério pelo qual ela foi definida.
s S
( ) Através de nossas metas
eu me sinto integrado e engajado no
h consequência no alcance do objetivo.
atingimento de metas e
M atpor
37
Exercícios de definição de:
OBJETIVO 4 0
8-
META 46 .8 6
.0
SUBMETAS s 42 2
n t o
S a
eu s
at h
M
38
4 0
8 68-
46 .
2 .0
CANVAS
S an t
42
os
eu s
at h
M
39
SONHO SUBMETAS
META SUBMETAS
MISSÃO INDICADORES
SUBMETAS
VISÃO
4 0
8-
ESTRATÉGIA
.8 6
46
CRENÇAS SUBMETAS
2 .0 INDICADORES
META SUBMETAS 2
s 4
n t o
a
SUBMETAS
S
ATRIBUTO
eu s
th
PROBLEMA
M a SUBMETAS
META SUBMETAS
INDICADORES
SUBMETAS
40
Elaboração 0 de um
8 - 4
exemplo
.86 completo:
Exercício .0
2
4
2
6
➢Objetivo
4
CANVAS S an t os
➢Meta
eu s ➢Submetas
at h
M
41
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
42
4 0
8 68-
46 .
2 .0
S&OPantoIntegrado
s 42
s S
theu
M a
43
S&OP INTEGRADO
PLANO DE DEMANDA 0 NÍVEIS DE ESTOQUE

Aberto por Produto, Região,
A B 6 8-4 Organizar MIX por curvas (A,
Cliente, Mercado…
4 .8
6 B e C), shelf life, nichos…
2 2 .0
s 4
n t o
SALES
S a &
eu s OPERATIONS
CAPACIDADES DEa t h
PRODUÇÃO
M LEAD TIME DO PEDIDO
Limitações, ociosidades,
disputas entre mercados, C D Mercados, Regiões, Canais,
Clientes, sazonalidades…
ciclos de produção…
44
4 0
• O S&OP, do inglês Sales and Operations Planning 8 8-6
(Planejamento de Vendas e
Operações), é um processo gerencial a 4 6 .
longo prazo, voltado para o
2 .0
alinhamento conjunto de todos os setores
4 2 de uma empresa, corporação ou
t os
indústria. Seu objetivo é adequar as demandas à capacidade de entrega e de
a n
fabricação, otimizando, os resultados e o desempenho geral daquela
organização.
eu sS
th nesta prática os ativos, os custos, os estoques e
• Para isso, são considerados
a
M Além disso, esse alinhamento entre todos os setores
as previsões de vendas.
de uma indústria busca antever os problemas e encontrar soluções que
possam oferecer o máximo de lucratividade possível, combinando os
recursos disponíveis com as restrições de produção e atendimento das
demandas.
45
4 0
8-
8 6
Etapas para realizar 4 6o. S&OP
2 .0
4 2
• Planejamento da demanda nto s
S a
• Planejamento de Operações
eu s
t h
• Análise de disponibilidade
a de insumos na cadeia.
M
• Revisão dos cenários
• Comunicação do plano aprovado
46
4 0
8- 8 6
Quais são os benefícios do S&OP?
4 6 .
• Melhor visibilidade das operações; 2.0
4 2
• Otimização dos recursos;
t os
• Redução de custos; an
s S
u
• Melhoria na tomada deedecisão mais assertivas;
a th
• Colaboração e comunicação entre as equipes;
M
• Mais visibilidade sobre a previsão de demanda;
• Aumento de rentabilidade;
• Acompanhamento da execução do que foi planejado.
47
CALENDÁRIO
• O calendário do processo deve ser preparado de maneira que

respeite os prazos das atividades previstas abaixo e que viabilize a
conclusão a pelo menos 5-3 dias úteis do final do mês.
4 0
CICLO DEZ | JAN | FEV: NOVEMBRO (20 du)
8 6 8-
D S T Q Q S S
46 .
1 2 3 4 5 6 7
2 .0
42
8 9 10 11 12 13 14 O calendário deve ser
15 16 17 18 19 20 21
t os preparado e validado com
22 23 24 25 26 27 28
an todas as pessoas e áreas que
29 30
s S participarão do processo.
As reuniões devem ser
h eu agendadas de imediato e
-> Feriado
a t -> Colocação do pedido no Fornecedor - 14 du | 1 du devem ser providenciadas a
-> Previsão Comercial - 6 du | 2 du
-> Valiação Dir. Regionais - 8 du | 1du
M
-> Prev. Estat. & Plano de MKT e Trade MKT - 4 du | 2du -> Revisão MAPA - 20 du | 1 du
convocação dos participantes,
reserva da sala e da
-> MAPA e Prévia das Restrições - 9 du | 1 du infraestrutura necessária.
-> Reunião PVO - 10 du | 1 du
-> Revisão MAPA - 11 du | 1 du
-> Analise Restrição Fábrica - 12 du | 1 du
-> Plano de Necessidade de Materiais - 13 du | 1 du
48
FLUXO DE INFORMAÇÃO
• No Planejamento de Demanda, são trazidas informações preliminares
que passarão por um ciclo de previsão até obter um consenso da área
Comercial sobre a demanda do mercado.
4 0
Planejamento de Demanda – Fluxo de Informações
8 6 8-
.
Informações
46
de Mercado |
Estratégia
Comercial
2 .0
s 42
n t o
Baseline
(Número
S a
Previsão
Gerentes
Validação
Diretores
Previsão
Estatístico)
eu s
Comerciais Comerciais
Consensada
at h
M
Orçamento
Informações
Plano de
Preliminares Previsão Colaborativa Vendas
49
• O conjunto das restrições, impactando o PLANO DE VENDAS,

desencadeará o final do processo do S&OP
4 0
RESTRIÇÕES
8 68-
Controladoria Orçamento
46 . Plano de Produção
2 .0
s 42
n t o Plano de Compras
S a
eu s
at h Previsão de
Meta de Vendas
M Demanda
Plano Financeiro
Industrial Supply
Chain
RESTRIÇÕES
50
PLANEJAMENTO COMERCIAL
Planejamento de Demanda e Metas de venda que traduzem a estratégia (PO) do negócio até o nível de vendedor/SKU,
Remuneração Variável que incentiva a Rentabilidade e Controle de Despesas.
PLANEJAMENTO
PLANO
4 0
• Elaboração e governança do PO de Volume e Preço, buscando
8-
COMERCIAL ORÇAMENTÁRIO alinhamento entre todas as áreas da cadeia e aderência à
estratégia do negócio.
.8 6
0 4
• Construir a Demanda6 irrestrita de forma otimizada e
S&OP COMERCIAL DEMANDA DE
PRODUTOS 2 .
2 a Lucratividade atual e o PO
consensada, levando em conta o histórico, a colaboração do
s 4
MKT, Comercial,
t o
REMUNERAÇÃO METAS DE
S an• Distribuição das metas de venda de acordo com o atendimento
VARIÁVEL VENDA
eu s da demanda feito pela otimização fabril, na proporcionalidade
a th entre SKU/CANAL/UF/CLIENTE
GESTÃO NEGÓCIO
M FORECAST • Fazer a gestão diária da entrega das metas de volume e preço,
VOL/PM fazendo os ajustes necessários nas cotas de venda e projetando
DESPESAS / OBZ o resultado que será entregue no mês.
51
MODELO S&OP
ESTOQUES
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
METAS DE VENDAS
at h PRODUÇÃO
M
52
DIAGNÓSTICO
• 151 SKUs (9,8%) representam 70% do faturamento no período acumulado de Mar à Ago/20
• Importante revisar com frequência o portfolio de SKUs da curva C – final da calda longa
Curva ABC – R$ - Médio de Mar – Ago/20

4 0
8 68-
46 .
2 .0 1.426 SKUs com vendas
s 42 maior que zero
n t o
A: 70% do faturamento -> 151 SKUs (10%)
B: 20% do faturamento -> 293 SKUs (20%)
S a 10% dos SKUs (319)
C: 10% do faturamento -> 1.091 SKUs (70%)
eu s tiveram vendas inferior à
a t h R$ 500 / Mês
M
53
IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA
Algumas perguntas para serem respondidas no processo de revisão de portfolio:

• O produto é entrada em uma categoria que você deseja penetrar?
- 4 0
O produto é um “espaço reservado” no PDV para uma futura troca8do
•
.8 6 tipo “sai um” – “entra outro”?
• O produto é competitivo com outras ofertas de produtos 4
0 6
concorrentes?
2 2 .
• O produto é fácil de fazer/copiar?
s 4
•
n
Existem oportunidades de melhoria de custo, t opara melhorar sua margem?
S a
• O produto ajuda (e muito) a absorver
e u s despesas gerais significativas?
•
a
O produto ajuda a absorver subthprodutos de um outro processo produtivo?
• M na prateleira (ou seja, para aumentar o efeito de outdoor)?
O produto tem um propósito
• Quantos clientes compram este produto? É a única compra de quantos clientes?
• O produto é relevante para manter relacionamento com algum grande cliente?
54
POLÍTICA DE ESTOQUES
Em uma empresa, um de seus maiores ativos é o Estoque.
“A POLÍTICA DE ESTOQUE DEVE ESTAR ALINHADA A ESTRATÉGIA
DE VENDAS, NÍVEL DE SERVIÇO DEFINIDO E AO USO DE CAPITAL.”
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
55
4 0
8 68-
.
s 42 2EXERCÍCIO
.0 46
eu s S an t o
S&OP
at h
M
56
REVISÃO DE METAS
Passos para fazer uma revisão de
O que é revisão de metas metas assertiva:
➢ Análise e40 avaliação dos
Revisão de metas, ou também resultados 6 8 - alcançados até um
6 .8
conhecido por revisão das metas, é 0 4
determinado período.
. preciso identificar o motivo e
uma fase que acontece dentro ➢2É2
4 fazer mudanças necessárias na
do planejamento de metas e tem o tos
an
objetivo garantir que todas as metas
s S meta, além de definir os novos
dos colaboradores ainda façam eu indicadores.
sentido com o passar ado th ano, ➢ Não deixe espaço para dúvidas
M
abrangendo qualquer alteração de futuras, pois isso pode atrapalhar o
rumo que pode acontecer nesse atingimento das metas e também
período. na motivação para cumprir o que
foi estabelecido.
57
4 0
8 68-
46 .
MATRIZ DE 2 .0
RECURSOS s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
58
➢ Recursos Financeiros
4 0
07 Recursos ➢ Recursos
6 8 - Humanos
.8
Gerenciáveis 46
➢.0Infraestrutura
4 2 2
para construir t os ➢ Equipamentos e Máquinas
Metas e an
s S ➢ Matéria Prima
eu
Objetivos ath ➢ Tempo
M ➢ Informação
59
MATRIZ DE RECURSOS
DIRIGIR PLANEJAR
WRITE YOUR S U BORGANIZAR
TITLE HERE CONTROLAR
(Rumo/caminho) (Como utilizar) (Estruturar) (Registrar e Avaliar)
POST-PURCHASE
FINANCEIROS
HUMANOS
4 0
8 6 8-
46 .
INFRAESTRUTURA
2 .0
s 42
MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS
n t o
S a
MATÉRIAS-PRIMAS
eu s
E MATERIAIS
a t h
M
TEMPO
INFORMAÇÃO
60
RECURSOS
GERENCIÁVEIS
4 0
Recursos que devem ser gerenciados para construir objetivos
8 8-
6 e metas atingíveis
46 .
Se você não tem razão de existir e a empresa também
2 .0 não, então não existe significado:
não há justificativa para construir objetivos e 4 2 se eles não servirão para um bem
metas,
maior.
n tos
S a
Todos os objetivos e metas têm u a snecessidade de envolver outras pessoas, até porque
h
planejar bem significa um atotdeerespeito para com aqueles que dependem de você para
M a
atingir seus objetivos e metas.
Quem determina metas e submetas para a organização ou para os colaboradores devem
se responsabilizar, automaticamente, em suprir os recursos e os meios para que elas
sejam atingidas.
61
RECURSOS
FINANCEIROS
4 0
Um dos recursos mais complexos e difíceis de administrar. 8 A- falta de competência para
.8 6
administrar tal recurso pode comprometer toda a estratégia 6 de uma empresa em busca de
04 em relação a estratégia por
objetivos próprios, enquanto que o mesmo pode2.ocorrer
4 2
objetivos pessoais.
t os
a n
Existem, basicamente, duas formas de S aperfeiçoar
scustos/despesas.
os recursos financeiros: melhorando o
u
lucro/receita, ou, então reduzindoeos
a th
Todas as metas e objetivos Mdevem estar alinhados aos recursos, pois praticamente, não se
consegue fazer nada sem dinheiro.
A viabilidade econômica dos objetivos é de suma importância, portanto uma boa gestão de
recursos de informações e sistemas ajuda na gestão do recurso financeiro.
62
RECURSOS
HUMANOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Empresas com foco em pessoas tem um2 pouco mais de facilidade para
s
atingir metas e objetivos, pois o nível ode 4engajamento é alto. Outro fato é a
n t
multidisciplinariedade de todosa os colaboradores nos três estágios
s Se operacional), porque as competências
u
estratégicos (estratégico, tático
e
múltiplas também facilitam
a th o cumprimento das metas.
M
63
RECURSOS DE
RECURSOS MAQUINAS E
DE EQUIPAMENTOS
INFRAESTRUTURA 0 - 4
8 6 8
.
46• Tecnologias disponíveis
A falta de infraestrutura pode 2 .0
comprometer o objetivo e metas, s 42 • Aquisição
n t o
S a • Entrega
eu s
a th • Montagem
M
64
RECURSOS DE MATÉRIA RECURSOS DE TEMPO
PRIMA E MATERIAIS
Único recurso
- 4 0 irrecuperável e
86 8
inalterável.
• Gestão de estoque e controle de 4 6 .
.0
custos também são importantes para
4 22Maximizar por meio de gestão
o atingimento das metas.
t os inteligente do tempo, da agenda,
an dos processos e procedimentos,
s S
h eu com melhoria de performance. É
a t por meio deste recurso que você
M consegue programar os momentos
exatos para cumprimento de cada
etapa.
65
FERRAMENTAS DE APOIO:
4 0
86
✓ IDENFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - PASCAL 8-
4 6 .
.0
✓ PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS - GUT 22
4
t os
an
✓ CAUSA E EFEITO – DIAGRAMASISHIKAWA
eu s
a t h
M
66
P IdentifIcação do PROBLEMA
A ANÁLISE do problema
4 0
8 -
MÉTODO S Definição de SOLUÇÃO
.0 4 6 .8 6
4 2 2
PASCAL s
C s San t o
ESCOLHA (CHOICE) da melhor solução
eu
th
A
M a AÇÃO – implementação
L LEARNING – acompanhamento e aprendizado
67
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
68
MATRIZ GUT
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
69
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
70
NÓS E O 0
8- 4
E-COMERCE 0 46 .8 6
2 .
APÓS 2020 n t os 42
S a
eu s
at h
M
71
NÓS E O E-COMERCE APÓS 2020
4 0
➢ Hábitos e canais de compras foram alterados;
8 68-
46 .
2 .0
2
➢ B2B, visão de metas e remuneração também foram
4
impactados; st o
an
s S
➢ Cada Elo da cadeia precisou se reinventar após 2020;
eu
a th
M e de atuação;
➢ Novos Modelos de Negócio
➢ ….
72
FÍSICO & ONLINE
➢Cenários e Mercados 4 0
8 68-
46 .
➢ Revisão de Estratégias e Objetivos
2 .0
42s
t o
➢ Meta “matricial” dos sistemas e S an
modelos
eu s
a t h
M e concorrentes.
➢ Comportamento de preços
73
Dar Significado
Mudança de MindSet para agregar
4 0
8-
Toda pessoa ou
.8 6 empresa sabe O QUE

faz
.0 46
4 2 2 Algumas empresas e
pessoas sabe COMO
t os fazem
an
s S Mas muito poucas
h eu sabem POR QUÊ fazem o
a t que fazem.
74
MUITO OBRIGADO!!!!!!!!!
- 4 0
8 6 8
4 6 .
2 .0
4 2
ntos
@als.alcionesantin
S a
eu s
a t h
M
Linkedin.com/Company/alcione-santin
75
4 0
MODELOS 8 6 8 - DE
6 .
DEFINIÇÃO 2 .0 4 DE METAS II
4 2
t os
San Prof. Alcione Santin
eu s
a th
M
8 6 8
2 0
2
n t
eu s
a th
M
2
Ambiente e Contexto para a Meta
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
5. Execução
a t h
M
4. Integração
3
4 0
8-6
Cultura da Meta 0 4 6 .8
2 .
t
X
os 4 2
n
u
Modelos
s S a
th e
M a
4
4 0
8 68-
OBJETIVO
46 .
2 .0
s 42
t o
nMETA
S a
eu s
at h
M
SUBMETA
5
MATRIZ DE OBJETIVOS
“A maior revolução da nossa

- 4 0
geração
8 8 é a descoberta de
6os seres humanos, ao
4 6 .
que
2 .0mudar suas atitudes mentais,
s 42 podem mudar suas vidas.”
n t o
S a
eu s (William James, psicólogo)
a th
M
6
MATRIZ DE OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
4 0
MISSÃO
VISÃO
8 68-
VALORES
46 .
2 .0
s 42
n t o
OBJETIVOS
S a
METAS
eu s METAS METAS
a
SUBMETAS
t h
M SUBMETAS SUBMETAS
7
SONHO SUBMETAS
META SUBMETAS
MISSÃO INDICADORES
SUBMETAS
VISÃO
4 0
8-
ESTRATÉGIA
.8 6
46
CRENÇAS SUBMETAS
2 .0 INDICADORES
META SUBMETAS 2
s 4
n t o
a
SUBMETAS
S
ATRIBUTO
eu s
th
PROBLEMA
M a SUBMETAS
META SUBMETAS
INDICADORES
SUBMETAS
8
4 0
8 68-
46 .
2 .0
S&OPantoIntegrado
s 42
s S
theu
M a
9
S&OP INTEGRADO
PLANO DE DEMANDA 0 NÍVEIS DE ESTOQUE

Aberto por Produto, Região,
A B 6 8-4 Organizar MIX por curvas (A,
Cliente, Mercado…
4 .8
6 B e C), shelf life, nichos…
2 2 .0
s 4
n t o
SALES
S a &
eu s OPERATIONS
t h
CAPACIDADES DEMa LEAD TIME DO PEDIDO
PRODUÇÃO
Limitações, ociosidades, C D Mercados, Regiões, Canais,
Clientes, sazonalidades…
disputas entre mercados,
ciclos de produção…
10
4 0
• O S&OP, do inglês Sales and Operations Planning 8 8-6
(Planejamento de Vendas e
Operações), é um processo gerencial a 4 6 .
longo prazo, voltado para o
2 .0
alinhamento conjunto de todos os setores
4 2 de uma empresa, corporação ou
t os
indústria. Seu objetivo é adequar as demandas à capacidade de entrega e de
a n
fabricação, otimizando, os resultados e o desempenho geral daquela
organização.
eu sS
th nesta prática os ativos, os custos, os estoques e
• Para isso, são considerados
a
M Além disso, esse alinhamento entre todos os setores
as previsões de vendas.
de uma indústria busca antever os problemas e encontrar soluções que
possam oferecer o máximo de lucratividade possível, combinando os
recursos disponíveis com as restrições de produção e atendimento das
demandas.
11
4 0
8-
8 6
Etapas para realizar 4 6o. S&OP
2 .0
4 2
• Planejamento da demanda nto s
S a
• Planejamento de Operações
eu s
t h
• Análise de disponibilidade
a de insumos na cadeia.
M
• Revisão dos cenários
• Comunicação do plano aprovado
12
4 0
8- 8 6
Quais são os benefícios do S&OP?
4 6 .
• Melhor visibilidade das operações; 2.0
4 2
• Otimização dos recursos;
t os
• Redução de custos; an
s S
u
• Melhoria na tomada deedecisão mais assertivas;
a th
• Colaboração e comunicação entre as equipes;
M
• Mais visibilidade sobre a previsão de demanda;
• Aumento de rentabilidade;
• Acompanhamento da execução do que foi planejado.
13
CALENDÁRIO
• O calendário do processo deve ser preparado de maneira que

respeite os prazos das atividades previstas abaixo e que viabilize a
conclusão a pelo menos 5-3 dias úteis do final do mês.
4 0
CICLO DEZ | JAN | FEV: NOVEMBRO (20 du)
8 6 8-
D S T Q Q S S
46 .
1 2 3 4 5 6 7
2 .0
42
8 9 10 11 12 13 14 O calendário deve ser
15 16 17 18 19 20 21
t os preparado e validado com
22 23 24 25 26 27 28
an todas as pessoas e áreas que
29 30
s S participarão do processo.
As reuniões devem ser
h eu agendadas de imediato e
-> Feriado
a t -> Colocação do pedido no Fornecedor - 14 du | 1 du devem ser providenciadas a
-> Previsão Comercial - 6 du | 2 du
-> Valiação Dir. Regionais - 8 du | 1du
M
-> Prev. Estat. & Plano de MKT e Trade MKT - 4 du | 2du -> Revisão MAPA - 20 du | 1 du
convocação dos participantes,
reserva da sala e da
-> MAPA e Prévia das Restrições - 9 du | 1 du infraestrutura necessária.
-> Reunião PVO - 10 du | 1 du
-> Revisão MAPA - 11 du | 1 du
-> Analise Restrição Fábrica - 12 du | 1 du
-> Plano de Necessidade de Materiais - 13 du | 1 du
14
• No Planejamento de Demanda, são trazidas informações preliminares
que passarão por um ciclo de previsão até obter um consenso da área
Comercial sobre a demanda do mercado.
4 0
Planejamento de Demanda – Fluxo de Informações
8 6 8-
.
Informações
46
de Mercado |
Estratégia
Comercial
2 .0
s 42
n t o
Baseline
(Número
S a
Previsão
Gerentes
Validação
Diretores
Previsão
Estatístico)
eu s
Comerciais Comerciais
Consensada
at h
M
Orçamento
Informações
Plano de
Preliminares Previsão Colaborativa Vendas
15
• O conjunto das restrições, impactando o PLANO DE VENDAS,

desencadeará o final do processo do S&OP
4 0
RESTRIÇÕES
8 68-
Controladoria Orçamento
46 . Plano de Produção
2 .0
s 42
n t o Plano de Compras
S a
eu s
at h Previsão de
Meta de Vendas
M Demanda
Plano Financeiro
Industrial Supply
Chain
RESTRIÇÕES
16
PLANEJAMENTO COMERCIAL
Planejamento de Demanda e Metas de venda que traduzem a estratégia (PO) do negócio até o nível de vendedor/SKU,
Remuneração Variável que incentiva a Rentabilidade e Controle de Despesas.
PLANEJAMENTO
PLANO
4 0
• Elaboração e governança do PO de Volume e Preço, buscando
8-
COMERCIAL ORÇAMENTÁRIO alinhamento entre todas as áreas da cadeia e aderência à
estratégia do negócio.
.8 6
0 4
• Construir a Demanda6 irrestrita de forma otimizada e
S&OP COMERCIAL DEMANDA DE
PRODUTOS 2 .
2 a Lucratividade atual e o PO
consensada, levando em conta o histórico, a colaboração do
s 4
MKT, Comercial,
t o
REMUNERAÇÃO METAS DE
S an• Distribuição das metas de venda de acordo com o atendimento
VARIÁVEL VENDA
eu s da demanda feito pela otimização fabril, na proporcionalidade
a th entre SKU/CANAL/UF/CLIENTE
GESTÃO NEGÓCIO
M FORECAST • Fazer a gestão diária da entrega das metas de volume e preço,
VOL/PM fazendo os ajustes necessários nas cotas de venda e projetando
DESPESAS / OBZ o resultado que será entregue no mês.
17
MODELO S&OP
4 0
ESTOQUES
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
METAS DE VENDAS
at h PRODUÇÃO
M
18
DIAGNÓSTICO
• 151 SKUs (9,8%) representam 70% do faturamento no período acumulado de Mar à Ago/20
• Importante revisar com frequência o portfolio de SKUs da curva C – final da calda longa
Curva ABC – R$ - Médio de Mar – Ago/20

4 0
8 68-
46 .
2 .0 1.426 SKUs com vendas
s 42 maior que zero
n t o
A: 70% do faturamento -> 151 SKUs (10%)
B: 20% do faturamento -> 293 SKUs (20%)
S a 10% dos SKUs (319)
C: 10% do faturamento -> 1.091 SKUs (70%)
eu s tiveram vendas inferior à
a t h R$ 500 / Mês
M
19
IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA
Algumas perguntas para serem respondidas no processo de revisão de portfolio:

• O produto é entrada em uma categoria que você deseja penetrar?
- 4 0
O produto é um “espaço reservado” no PDV para uma futura troca8do
•
.8 6 tipo “sai um” – “entra outro”?
• O produto é competitivo com outras ofertas de produtos 4
0 6
concorrentes?
2 2 .
• O produto é fácil de fazer/copiar?
s 4
•
n
Existem oportunidades de melhoria de custo, t opara melhorar sua margem?
S a
• O produto ajuda (e muito) a absorver
e u s despesas gerais significativas?
•
a
O produto ajuda a absorver subthprodutos de um outro processo produtivo?
• M na prateleira (ou seja, para aumentar o efeito de outdoor)?
O produto tem um propósito
• Quantos clientes compram este produto? É a única compra de quantos clientes?
• O produto é relevante para manter relacionamento com algum grande cliente?
20
POLÍTICA DE ESTOQUES
Em uma empresa, um de seus maiores ativos é o Estoque.
“A POLÍTICA DE ESTOQUE DEVE ESTAR ALINHADA A ESTRATÉGIA
DE VENDAS, NÍVEL DE SERVIÇO DEFINIDO E AO USO DE CAPITAL.”
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
21
4 0
8 68-
.
s 42 2EXERCÍCIO
.0 46
eu s S an t o
S&OP
at h
M
22
REVISÃO DE METAS
Passos para fazer uma revisão de
O que é revisão de metas metas assertiva:
➢ Análise e40 avaliação dos
Revisão de metas, ou também resultados 6 8 - alcançados até um
6 .8
conhecido por revisão das metas, é 0 4
determinado período.
. preciso identificar o motivo e
uma fase que acontece dentro ➢2É2
4 fazer mudanças necessárias na
do planejamento de metas e tem o tos
an
objetivo garantir que todas as metas
s S meta, além de definir os novos
dos colaboradores ainda façam eu indicadores.
sentido com o passar ado th ano, ➢ Não deixe espaço para dúvidas
M
abrangendo qualquer alteração de futuras, pois isso pode atrapalhar o
rumo que pode acontecer nesse atingimento das metas e também
período. na motivação para cumprir o que
foi estabelecido.
23
4 0
8 68-
46 .
MATRIZ DE 2 .0
RECURSOS s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
24
➢ Recursos Financeiros
4 0
07 Recursos ➢ Recursos
6 8 - Humanos
.8
Gerenciáveis 46
➢.0Infraestrutura
4 2 2
para construir t os ➢ Equipamentos e Máquinas
Metas e an
s S ➢ Matéria Prima
eu
Objetivos ath ➢ Tempo
M ➢ Informação
25
MATRIZ DE RECURSOS
DIRIGIR PLANEJAR
WRITE YOUR S U BORGANIZAR
TITLE HERE CONTROLAR
(Rumo/caminho) (Como utilizar) (Estruturar) (Registrar e Avaliar)
POST-PURCHASE
FINANCEIROS
HUMANOS
4 0
8 6 8-
46 .
INFRAESTRUTURA
2 .0
s 42
MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS
n t o
S a
MATÉRIAS-PRIMAS
eu s
E MATERIAIS
a t h
M
TEMPO
INFORMAÇÃO
26
RECURSOS
GERENCIÁVEIS
4 0
Recursos que devem ser gerenciados para construir objetivos
8 8-
6 e metas atingíveis
46 .
Se você não tem razão de existir e a empresa também
2 .0 não, então não existe significado:
não há justificativa para construir objetivos e 4 2 se eles não servirão para um bem
metas,
maior.
n tos
S a
Todos os objetivos e metas têm u a snecessidade de envolver outras pessoas, até porque
h
planejar bem significa um atotdeerespeito para com aqueles que dependem de você para
M a
atingir seus objetivos e metas.
Quem determina metas e submetas para a organização ou para os colaboradores devem
se responsabilizar, automaticamente, em suprir os recursos e os meios para que elas
sejam atingidas.
27
RECURSOS
FINANCEIROS
Um dos recursos mais complexos e difíceis de administrar. 8 4 0

A- falta de competência para
.8 6de uma empresa em busca de
administrar tal recurso pode comprometer toda a estratégia
objetivos próprios, enquanto que o mesmo pode .ocorrer 0 4 6 em relação a estratégia por
objetivos pessoais. 4 2 2
t os
an
Existem, basicamente, duas formas de
s S aperfeiçoar os recursos financeiros: melhorando o
eu
lucro/receita, ou, então reduzindo os custos/despesas.
a th
Todas as metas e objetivos Mdevem estar alinhados aos recursos, pois praticamente, não se
consegue fazer nada sem dinheiro.
A viabilidade econômica dos objetivos é de suma importância, portanto uma boa gestão de
recursos de informações e sistemas ajuda na gestão do recurso financeiro.
28
RECURSOS
HUMANOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Empresas com foco em pessoas tem um2 pouco mais de facilidade para
s
atingir metas e objetivos, pois o nível ode 4engajamento é alto. Outro fato é a
n t
multidisciplinariedade de todosa os colaboradores nos três estágios
s Se operacional), porque as competências
u
estratégicos (estratégico, tático
e
múltiplas também facilitam
a th o cumprimento das metas.
M
29
RECURSOS DE
RECURSOS MAQUINAS E
DE EQUIPAMENTOS
INFRAESTRUTURA 0 - 4
8 6 8
.
46• Tecnologias disponíveis
A falta de infraestrutura pode 2 .0
comprometer o objetivo e metas, s 42 • Aquisição
n t o
S a • Entrega
eu s
a th • Montagem
M
30
RECURSOS DE MATÉRIA RECURSOS DE TEMPO
PRIMA E MATERIAIS
Único recurso
- 4 0 irrecuperável e
86 8
inalterável.
• Gestão de estoque e controle de 4 6 .
.0
custos também são importantes para
4 22Maximizar por meio de gestão
o atingimento das metas.
t os inteligente do tempo, da agenda,
an dos processos e procedimentos,
s S
h eu com melhoria de performance. É
a t por meio deste recurso que você
M consegue programar os momentos
exatos para cumprimento de cada
etapa.
31
FERRAMENTAS DE APOIO:
4 0
86
✓ IDENFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - PASCAL 8-
4 6 .
.0
✓ PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS - GUT 22
4
t os
an
✓ CAUSA E EFEITO – DIAGRAMASISHIKAWA
eu s
a t h
M
32
P Identificação do PROBLEMA
A ANÁLISE do problema
4 0
8 -
MÉTODO S Definição de SOLUÇÃO
.0 4 6 .8 6
4 2 2
PASCAL s
C s San t o
ESCOLHA (CHOICE) da melhor solução
eu
th
A
M a AÇÃO – implementação
L LEARNING – acompanhamento e aprendizado
33
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
34
MATRIZ GUT
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
35
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
36
NÓS E O 0
8- 4
E-COMERCE 0 46 .8 6
2 .
APÓS 2020 n t os 42
S a
eu s
at h
M
37
NÓS E O E-COMERCE APÓS 2020
4 0
➢ Hábitos e canais de compras foram alterados;
8 68-
46 .
2 .0
2
➢ B2B, visão de metas e remuneração também foram
4
impactados; st o
an
s S
➢ Cada Elo da cadeia precisou se reinventar após 2020;
eu
a th
M e de atuação;
➢ Novos Modelos de Negócio
➢ ….
38
FÍSICO & ONLINE
➢Cenários e Mercados 4 0
8 68-
46 .
➢ Revisão de Estratégias e Objetivos
2 .0
42s
t o
➢ Meta “matricial” dos sistemas e S an
modelos
eu s
a t h
M e concorrentes.
➢ Comportamento de preços
39
Dar Significado
Mudança de MindSet para agregar
4 0
8-
Toda pessoa ou
.8 6 empresa sabe O QUE

faz
.0 46
4 2 2 Algumas empresas e
pessoas sabe COMO
t os fazem
an
s S Mas muito poucas
h eu sabem POR QUÊ fazem o
a t que fazem.
40
Recomendações Bibliográficas
COMO CONSTRUIR
PARE de
- 4 0 PLATAFORMA
OBJETIVOS E Vender
6 8 “A Revolução da
.8
Assim Estratégia”
METAS ATINGÍVEIS
(Fred
4 6 Geoffrey G. Parker
.0
A Bíblia de Marshall W. Van
Claudio Zanutim Alecrim e
Kiko
Kislansky)
4 2 2 Vendas
(Jeffrey
Alstyne
Sangeet Paul
t os Gitomer)
Choudary
an
s S
Vencendo
h eu
Execução –
ADMINISTRAÇÃO
As Leis da
com as
Pessoas
at
A disciplina
para atingir
DE VENDAS
Influência
(Kerry Patterson,
(John C.
Maxwell)
M Resultados
(Larry
Luciano Tomé e
Castro; Marcos
Joseph Grenny,
David Maxfield,
Bossidy/Ra Neves e Matheus Ron Mcmillan e
m Charan) Consoli Al Switzler)
41
MUITO OBRIGADO!!!!!!!!!
- 4 0
8 6 8
4 6 .
2 .0
4 2
ntos
@als.alcionesantin
S a
eu s
a t h
M
42
4 0
8- 8 6
ESTRUTURA 4 6 . E FORMAÇÃO
2 .0
DA 4 2
EQUIPE DE VENDAS I
t os
an
s S
heu Prof. Alcione Santin
a t
M
- 4 0
*A responsabilidade pela idoneidade, 8 6 8
4 6 .
originalidade e licitude .dos 0 conteúdos
2 2
4 é do professor.
didáticos apresentados os
n t
Proibida a reprodução,S a total ou parcial, sem
eu s
autorização.
a th Lei nº 9610/98
M
14.7.2022
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s
n t o
a
S “NÃO SIGA FLUXO, SIGA
eu s
a th PROPÓSITO”
M
3
Programa
1. Sensibilização – Posicionamento 0
8- 4
2. Realidades do Ambiente e das Empresas 86
6 .
3.
da Equipe de Vendas
.04 fundamentais na Formação
Amplitude da Estratégia Comercial -Aspectos
2 2
s 4
t o
4. Plataforma – A Revolução da Estratégia
n
S a
5. Formação da Equipe desVendas
eu
a th
6. Carreira e Desenvolvimento do Time de Vendas
7. Performance M
4
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
s
at h eu 1. SENSIBILIZAÇÃO -
M POSICIONAMENTO
5
Histórico Profissional
4 0
8-
Gerente • Diretor de Vendas
Nacional de • Diretor Comercial
Vendas e • Diretor Executivo MI
.8 6
46
Marketing
1977 a 1996 a 2000 .a0 2017 a

1991 1998 4 2
20142 2018
t os
an
1991 a s Sa
1998 2014 a 2018
eu
1996
a th 2000 2017 até
• Supervisor de
Vendas
• Gerente Filial
M Diretor de
Vendas e
ALS Liderança e
Estratégia
Hoje
Marketing
Campinas
• Gerente Filial
São Paulo
• Gerente Regional Diretor Executivo ALS Liderança e
Estado São Paulo Mercado Interno Estratégia
6
Principais Atividades
Planos de Negócios
Orçamento Anual
por Região e Canal
4 0
Reuniões Estruturadas de
8 6 8-
Planejamento Estratégico
Anual
Acompanhamento de Resultados
46 . Logística
Mensal
2 .0
s 42 • Gestão dos CD’s
Estoques
Planejamento e Gestão
n t o
Trade Marketing
•
• Fretes e Movimentações
Comercial
S a
• Metas
eu s S&OP
•
•
Remuneração Fixa e Variável
Investimentos e Contratos
•
a
• t h
Calendário Promocional
Gestão de Canais
•
•
Gestão e Controle Desp. - OBZ
Pricing
M •
•
Campanhas de Incentivo
Campanhas Sazonais
Apresentações ao
Conselho
Relacionamento com o
GTM – Go To Market Feiras & Convenções
Mercado e Entidades
7
Estrutura Organizacional Tradicional
Diretor
Comercial
Gestão Trade
4 0
8-
Comercial Marketing
.8 6
4Sul6
Grandes Hiper e SP Capital SP Interior + Centro
Logística Sudeste Nordeste
Contas Nac. Super A + Vale Campinas
2 .0 Norte
SP Capital
4 2 Paraná Rio de Brasília +
Estado SP GPA
+ Vale (4)
SP Capital
t o s
Campinas
Janeiro
Salvador
Goiânia
an
Sul
Carrefour + SP Interior
s S
Vale Litoral SP Interior
Santa Minas
Recife
Cuiabá +
Dia (2)
e u Catarina Gerais C. Grande
Sudeste Wal Mart Sul a th Rio Grande Espírito

Fortaleza Belém
M do Sul Santo
Nordeste Atacadão Sudeste Manaus
Centro Makro +
Nordeste
Norte Assaí
Centro
8
Norte
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
s
M POSICIONAMENTO
9
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
s
at h eu 2. REALIDADES DO AMBIENTE
M E DAS EMPRESAS
10
REALIDADES
- 4 0
A evolução da estrutura e gestão não acompanha
8 6 8 o
crescimento da Empresa.
4 6 .
2 .0
4 2
Falta visão e confiança de investimento no aporte de
conhecimento.
t os
an
Falta prática com
s S continuidade em Planejamento, Estratégia
e Governança.
h eu
a
A cultura
tdigital é muito baixa, ou inexistente, para os
M
níveis atuais de transformação.
Preocupação com Estrutura, Processos e Tecnologia é insuficiente
11
Cultura e Governança Visão Cliente
4 0
8 68-
46 .
GESTÃO2DE 2 .0
VENDAS s 4 NO
t o
nNOVO
a
S AMBIENTE
GTM u
e s Inteligência, Dados e
a t h Tecnologia
M
12
4 0
8- 8 6
4 6 .
2 .0
s 4A2 TIVIDADE 3 MINS
n t o
S a
eu s QUAL A SUA MAIOR DOR OU NA SUA
at h
M EMPRESA, FALANDO DE FORMAÇÃO DE
EQUIPE DE VENDAS?
13
4 0
8-8 6
6 .
3. AMPLITUDE
2 2 .0 4 DA ESTRATÉGIA
s 4
t o COMERCIAL
n(ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA FORMAÇÃO DA EQUIPE DE
a
eusS VENDAS)
ath
M
14
ESTRUTURA
B2B LIDERANÇA
B2C TIPOS DE
PRODUTOS
VENDEDOR/AGENTES
REGIÕES INTERNO
4 0
SERVIÇOS
EXTERNO 8 68-
CANAIS
46 .
NICHOS DIGITAL 2 .0
42
GEOGRÁFICO
VISÃO DO INVESTIDOR
n t os
SEGMENTADO TECNOLOGIAS
s Sa FERRAMENTAS
VISÃO DA EMPRESA
h eu PERFIL
a t INTEGRAÇÃO
M
VISÃO DO MERCADO AUTOMAÇÃO
VISÃO DO CLIENTE DISPONIBILIDADE
VISÃO DA EXECUÇÃO SEGURANÇA DE DADOS

15
VISÃO
4 0
8 68-
VISÃO DA EMPRESA
46 .
2 .0
VISÃO DO MERCADO
s 42 Não pode faltar visão de futuro nas
mudanças necessárias
n t o
S a
VISÃO DO CLIENTE
eu s Proximidade e conexão com o
Cliente e o DNA da Liderança
a t h
M
VISÃO DA EXECUÇÃO
Planejamento integrando tudo, da visão que
leva à estratégia e chega à execução.
16
B2B O QUE É
DINÂMICO
B2C PRODUTOS
REGIÕES
4 0
SERVIÇOS
8 68-
CANAIS
46 .
NICHOS 2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
17
ESTRUTURA
LIDERANÇA
QUEM FAZ
TIPOS DE VENDEDOR(A) OU
AGENTES
4 0
INTERNO EXTERNO DIGITAL
8 68-
46 .
GEOGRÁFICO 0
SEGMENTADO
2 .
PERFIL 42
ntos
S a
eu s
a t h
M
18
OS MEIOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42 TECNOLOGIAS
n t o
S a FERRAMENTAS
eu s
a t h INTEGRAÇÃO
M AUTOMAÇÃO
DISPONIBILIDADE
SEGURANÇA DE DADOS
19
4 0
8 68-
46 .
2 .0
DATA LAKEtos 42
an
s S
h eu
at
M
20
“
4 0
8- 6
Sei o.8numero do sutiã
4 6
0 todas as mulheres
de
2 .
4 2
t os da China e as que
an vivem em ZheJiang são
s S
h eu as que
“
usam o menor
a t
M tamanho
Jack Ma
(Alibaba)
21
INTELIGÊNCIA COMERCIAL
4 0
REVENUE MANAGEMENT GO TO MARKET
PLANEJAMENTO
8 6 8-
.
COMERCIAL
46
2 .0
42
MODELOS DE
ARQUITETURA DE PREÇO S&OP / FCST
ATENDIMENTO
t os
an
DIMENSIONAMENTO DA
S
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
PORTFÓLIO: PACK PRICE
eu s
ESTRUTURA COMERCIAL CAMPANHAS
INVESTIMENTOS / ROI
at h MERCHANDISING DESPESAS / OBZ
M
FERRAMENTAS DE PREÇO
E TREINAMENTO
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
22
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s
o
n 4. PLATAFORMA – A
t
S a
u s
th e REVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
M a
23
4 0
8- 8 6
4 6 .
2 .0
*Propósito primordial de 4 2 uma plataforma é
t os
consumar o contato an entre os usuários e
facilitar a troca ede s S
bens, serviços ou “moedas
h u
a t
sociais”, viabilizando a criação de valor para
M
todos os participantes.
24
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
Plataformas invertemn t os as Empresas
S a
– de hdentro
eu s para fora
a t
M
Ex.: Marketing – mensagens mudaram de Transmissão para segmentação, em seguida para
viralização e agora influência social.
TI – sistemas evoluíram de ERP (interno) para linha de frente dos negócios, o CRM.
Operações – mudou de otimização de recursos PARA gestão de recursos externos – Uber, Airbnb –
“A comunidade é a provedora de tais recursos.”
25
O Futuro da Plataforma
FORTE POTENCIAL À REVOLUÇÃO: 4 0

8 68-
46 .
2.0
• Setores dependentes da Informação
4 2
t os
• Setores com “gatekeepers” an não escaláveis
s S
e u
• Setores altamente
a thfragmentados
M
• Caracterizados por assimetrias extremas de informação
26
O Futuro da Plataforma
MENOR POTENCIAL... 4 0
8 68-
46 .
2.0
• Setores com alto controle regulatório
4 2
t os
• Setores com altos custosande falha
s S
eu
• Setores baseados
a them recursos
M
27
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
EDUCAÇÃO – AntoPlataforma
s como
S a
salahede
us aula global
a t
M
28
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s
n t o
a
S ATIVIDADE EM GRUPOS
eu s
ath
M
“CONSULTORES EM AÇÃO”
29
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s
n t o
S a
s
a t h eu 5. F ORMAÇÃO DA EQUIPE DE
M VENDAS
30
4 0
8- 8 6
ESTRUTURA 4 6 . E FORMAÇÃO
2 .0
DA 4 2
EQUIPE DE VENDAS II
t os
an
s S
heu Prof. Alcione Santin
a t
M
21.7.2022
4 0
8 68-
46 .
2 .0
4 2
os
an ...APÓS NOSSA PRIMEIRA
t
s S
th eu AULA?
M a
33
21.7.2022
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h ...MEU APÓS...
M
34
21.7.2022
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s
n t o
S a
s
ath eu ...PRINCIPAIS MOMENTOS DE
M 14.7....
35
21.7.2022
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
s
at h eu “NÃO SIGA FLUXO, SIGA
M PROPÓSITO”
36
Histórico Profissional
4 0
8-
Gerente • Diretor de Vendas
Nacional de • Diretor Comercial
Vendas e • Diretor Executivo MI
.8 6
46
Marketing
1977 a 1996 a 2000 .a0 2017 a

1991 1998 4 2
20142 2018
t os
an
1991 a s Sa
1998 2014 a 2018
eu
1996
a th 2000 2017 até
• Supervisor de
Vendas
• Gerente Filial
M Diretor de
Vendas e
ALS Liderança e
Estratégia
Hoje
Marketing
Campinas
• Gerente Filial
São Paulo
• Gerente Regional Diretor Executivo ALS Liderança e
Estado São Paulo Mercado Interno Estratégia
37
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
s
M POSICIONAMENTO
38
Contexto de Hoje
TRANSFORMAÇÃO VELOCIDADE EXPECTATIVA
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
POSICIONAMENTO MUDANÇA DE CONEXÃO
MODELO
Como isso afeta o meu Profissional?
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
Como isso afeta a sua Performance?
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
s
at h eu 2. REALIDADES DO AMBIENTE
M E DAS EMPRESAS
42
Cultura e Governança Visão Cliente
4 0
8 68-
46 .
GESTÃO2DE 2 .0
VENDAS s 4 NO
t o
nNOVO
a
S AMBIENTE
GTM u
e s Inteligência, Dados e
a t h Tecnologia
M
43
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
4 0
8-8 6
6 .
3. AMPLITUDE
2 2 .0 4 DA ESTRATÉGIA
s 4
t o COMERCIAL
n(ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA FORMAÇÃO DA EQUIPE DE
a
eusS VENDAS)
ath
M
45
ESTRUTURA
B2B LIDERANÇA
B2C TIPOS DE
PRODUTOS
VENDEDOR/AGENTES
REGIÕES INTERNO
4 0
SERVIÇOS
EXTERNO 8 68-
CANAIS
46 .
NICHOS DIGITAL 2 .0
42
GEOGRÁFICO
n t os
SEGMENTADO TECNOLOGIAS
s Sa FERRAMENTAS
VISÃO DA EMPRESA
h eu PERFIL
a t INTEGRAÇÃO
M
VISÃO DO MERCADO AUTOMAÇÃO
VISÃO DO CLIENTE DISPONIBILIDADE
VISÃO DA EXECUÇÃO SEGURANÇA DE DADOS

46
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
s
at h eu 4. PLATAFORMA – A
M REVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
47
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
Plataformas invertemn t os as Empresas
S a
– de hdentro
eu s para fora
a t
M
Ex.: Marketing – mensagens mudaram de Transmissão para segmentação, em seguida para
viralização e agora influência social.
TI – sistemas evoluíram de ERP (interno) para linha de frente dos negócios, o CRM.
Operações – mudou de otimização de recursos PARA gestão de recursos externos – Uber, Airbnb –
“A comunidade é a provedora de tais recursos.”
48
Programa
1. Sensibilização – Posicionamento 0
- 4
2. Realidades do Ambiente e das Empresas 868
6 .
3.
da Equipe de Vendas 2.04 fundamentais na Formação
Amplitude da Estratégia Comercial -Aspectos
2
s 4
o
4. Plataforma – A Revolução da tEstratégia
n
S a
5. Formação da Equipe desVendas
eu
a th
6. Carreira e Desenvolvimento do Time de Vendas
7. Performance M
49
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s
n t o
S a
s
a t h eu 5. F ORMAÇÃO DA EQUIPE DE
M VENDAS
50
ESTRUTURA DE VENDAS é:
4 0
8-
.86 é?
➢ Dinâmica – o6que
4
.0
22
4
o
t s
➢ Estratégica – o que é?
n
Sa
s
eu➢ Customizada – o que é?
ath
M
51
VISÃO & ESTRATÉGIA
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
Da Empresa
eu s
Do Mercado Do Cliente Da Execução
a th
M
Fazendo as escolhas
orientados pela estratégia
52
GTM
4 0
REGIÕES 8 68-
46 .
FAZENDO AS .0
CANAIS 42 2
ESCOLHAS t os
an
ORIENTADAS s S
eu
AGENTE (Direto ou Indireto)
PELA a th
M
ESTRATÉGIA NÍVEL DE SERVIÇO
SOLUÇÕES/PRODUTOS
53
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
GTM - REGIÕES
✓ De onde Você está e onde pretende, precisa ou pode chegar.
4 0
FAZENDO AS 8 8-
6
4
✓ Conhecimento socio econômico, 6 . bem como estrutural da Região,
ESCOLHAS 2 .0 execução.
4 2
aumenta a assertividade na
t os
ORIENTADAS
✓ DimensãoSdoancusto de servir para a(s) Regiões que pretende
PELA eu s
a t h
chegar.
ESTRATÉGIA M
✓ Potencial de demanda de cada Região ajuda a definir objetivos.
56
GTM – CANAIS/CLIENTES
✓ Custo de servir existe em diferentes dimensões, e isso será
4 0
importante conhecer para definir como irá chegar em cada
FAZENDO AS
canal/cliente.
8 68-
46 .
ESCOLHAS .0
✓ A escolha estratégica de Clientes e Canais está associada ao
2
42
posicionamento do(s) produto(s) e seu respectivo público.
s
ORIENTADAS n t o
a
✓ Conhecer a realidade de cada canal e as transformações em
S reduzirão erros na sua previsão de demanda e
PELA e s
andamento,
u
atendimento.
a th
ESTRATÉGIA M✓ Mesmo dentro de um mesmo canal, encontrará diferentes
formatos, bem como formatos iguais com diferentes públicos.
✓ Estrutura de vendas por negócio, pode substituir canal,

dependendo de sua atividade econômica.
57
DESAFIO DA
SEGMENTAÇÃO
4 0
O QUE É 8 68-
46 .
X 2 .0
O QUE PODERÁ s 42
PODERIA SER
n t o
S a
eu s
at h
M
SEGMENTAÇÃO
EM NÍVEL MACRO
58
SEGMENTAÇÃO EM
NÍVEL MACRO
Atividade ou Negócio Diferentes segmentos da economia ou
0
ramos de atividade.
4
8-
EXEMPLOS DE DETALHAMENTO
Tamanho (escala de operações da .8 6
Pequenas, médias, grandes; com base
organização)
0 46
nas vendas e no número de funcionários
.
42 2
VARIÁVEIS
Localização geográfica
t os Estados Unidos, Ásia-Pacífico, Europa,
an Oriente Médio e África
s S
h eu Não usuário, usuário não frequente,
Taxa de uso
at usuário moderado, usuário frequente
M
Estrutura da aquisição Centralizada, descentralizada
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMPRADORAS

59
SEGMENTAÇÃO EM
NÍVEL MACRO
APLICAÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO
- 4 0
8
.86
VARIÁVEIS EXEMPLOS DE DETALHAMENTO
4 6
2 2.0
Categoria por Ramo de
Atividade s 4 Varia conforme o produto ou serviço
n t o
S a
eu s
a t h
Mercado final atendido Varia conforme o produto ou serviço
M
Valor em uso Alto, baixo
60
GTM – AGENTE DE
VENDAS
✓ A ´preparação correta é fundamental, mas se a execução
- 4 0
FAZENDO AS 8 6 8
falhar, todo seu trabalho foi comprometido, e claro o resultado.
4 6 .
ESCOLHAS 2 .0
2
✓ Agente Direto ou Indireto?
4
t o s
ORIENTADAS
✓ O que os S an que você definiu exigem?
canais
PELA eu s
a t h
ESTRATÉGIA M✓ Qual o grau de envolvimento com marca e produtos sua
estratégia exigirá.
✓ Descreva detalhadamente o perfil de que irá atuar.
61
GTM – NÍVEIS DE SERVIÇO
✓ Seu(s) produto(s) ou serviço(s) exigem que nível de serviço ao
4 0
FAZENDO AS
cliente? Quais serviços?
8 68-
46 .
ESCOLHAS 2 .0
42
✓ Seus concorrentes atuam como?
t os
ORIENTADAS
✓ Criou com S ancritério a estrutura (pessoas, dados e recursos) para que
PELA seuse u s muito
a h
tnesta entrega do nível de serviço – Integração.
serviços estejam adequados a sua estratégia? Envolva áreas parceiras
ESTRATÉGIA M
✓ Mensure seu Custo de Servir, e valorize o que você entrega.
62
GTM – PRODUTOS/SERVIÇOS
0
✓ O posicionamento do produto aumenta a precisão das
4
FAZENDO AS 88-
escolhas e definições DE e POR Região, Canais, Clientes...
6
6 .
✓ Como está organizado seu4portifólio
ESCOLHAS categoria; por ocasião2de .0 – Por negócio; por
4 2 uso ou consumo?
t os
ORIENTADAS ✓ Que atividades
n adicionais ao processo de vendas é
apara executar o plano comercial? (Eventos,
necessário
s S
PELA h eu
Parcerias, influenciadores...)
a t
ESTRATÉGIA M✓ análises
Envolva as áreas de Marketing e Trade para participarem das
e definições. (Integração)
63
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
s
at h eu DESIGN DA ESTRUTURA
M DE VENDAS
64
Estrutura Organizacional Tradicional
Diretor
Comercial
Gestão Trade
4 0
8-
Comercial Marketing
.8 6
4Sul6
Grandes Hiper e SP Capital SP Interior + Centro
Logística Sudeste Nordeste
Contas Nac. Super A + Vale Campinas
2 .0 Norte
Estado SP GPA
SP Capital
SPQual
Capital
é o seuCampinass42 Paraná
Rio de
Salvador
Brasília +
+ Vale (4)
n o
design de estrutura?
t Janeiro Goiânia
Carrefour + SP Interior
S a Santa Minas Cuiabá +
Sul
Dia (2)
e
Como u s
Vale Litoral
ele está
SP Interior
organizado e Catarina
interagindo Gerais
Recife
C. Grande
a th estrategicamente?Rio Grande Espírito

Sudeste Wal Mart Sul
M do Sul Santo
Fortaleza Belém
Nordeste Atacadão Sudeste Quais as vantagens competitivas podem Manaus

ser consideradas na definição ou
Centro Makro + redefinição da Estrutura?
Nordeste
Norte Assaí
Centro
65
Norte
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
O que levar par a criação e ou
redesenho da Estrutura de Vendas?
4 0
8-
DADOS COMO FONTE DE TOMADA DE DECISÃO
.8 6
FAZENDO AS 46
.0
Planejamento integrando Visão, Estratégia e
2
ESCOLHAS Execução.
s 42
n t o
ORIENTADAS S a
GO TO MARKET
eu s
PELA
M ath
PROCESSOS SELETIVOS COM PERFIL ADEQUADO AO PAPEL E
DESAFIO.
ESTRATÉGIA
SENSO DE URGÊNCIA NAS DECISÕES E IMPLEMENTAÇÕES
67
EXECUÇÃO
GTM
4 0
8-
VISÃO TECNO-
DO TODO LOGIAS
.8 6
.0 46
42 2
A EXECUÇÃOos
SERVI-
n t INDICA-
ÇOS PARA O
S a DORES
hus
MERCADO
e
M at
ESTRA-
EQUIPE
TÉGIA
LIDE-
RANÇA
68
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s 6. CARREIRA E
n t o
a
S DESENVOLVIMENTO DO TIME
eu s
a th DE VENDAS
M
69
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
✓Revisar processos 4 0
8 68-
46 .
FAZENDO AS
2.0e responsabilidades
✓Identificar papéis
4 2
ESCOLHAS t os
✓Padronizar an e capacitar
ORIENTADAS s S
eu
PELA th
✓Definir
a e acompanhar indicadores
M
ESTRATÉGIA
70
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a 7. PERFORMANCE
eu s
a th
M
71
GESTÃO DE
PERFORMANCE
4 0
8- 8 6
❖ Mapeamento de Competências
4 6 .
FAZENDO AS .0
4 2 2
ESCOLHAS ❖ Abertura de objetivos
s
n t o
ORIENTADAS
a
S de Desempenho
eu s
❖ Avaliação
PELA a th
M❖ Feedback e PDI
ESTRATÉGIA
❖ Mapeamento de Potenciais Sucessores
72
A BUSCA POR...
4 0
ATRAIR
8 68-
RETER 46 .
Marca Empregadora
2 .0
Cultura O QUE e COMO s 42 DESENVOLVER
Organizacional (Fit
n t o
você faz, fará muita
Cultural) S a
diferença na
Continuidade
Jornada do eu s
escolha das pessoas
estratégica em DHO.
Colaborador a t h
não quererem sair!
M
Recomendações
Bibliográficas
4 0
8-
B2B Gestão de PARE de PLATAFORMA
Marketing em
Mercados
Vender
Assim
.8 6 “A Revolução da
46
Estratégia”
Industriais e (Fred Geoffrey G. Parker
Organizacionais Alecrim e
2 .0 A Bíblia de Marshall W. Van
(Michael D. Kiko
4 2 Vendas Alstyne
Sangeet Paul
Hutt/Thomas W.
Speh)
Kislansky)
t os (Jeffrey
Gitomer)
Choudary
an
s S
Vencendo
euExecução – PROPÓSITO As Leis da
com as
ath A disciplina (Sri Prem Influência
Pessoas
(John C. M para atingir
Resultados
Baba) (Kerry Patterson,
Joseph Grenny,
Maxwell) (Larry David Maxfield,
Bossidy/Ra Ron Mcmillan e
m Charan) Al Switzler)
74
De onde vem a Produtividade?
4 0
DO ESTILO DE LIDERANÇA 8-
O COMO mais .86 4 6
2 2 .0
importante que 4
DOS RnITUAIS
tos DE GESTÃO
O QUE,
S a
executado por eus
th
a D O FOCO NO C LIENTE
QUEM M
DA CLAREZA DO PROPÓSITO
75
Selecionar um grupo bem definido
EMPRESAS de clientes lucrativos e potenciais;
COM ALTO 4 0
8 -
CRESCIMENTO, 4 6 .8 6
Desenvolver uma proposição de
2 .0 valor distinta que atenda as
GRANDES E s 4 2 necessidades destes clientes melhor
t o do que faz a concorrência;
PEQUENAS, s S an
eu
TEM SUCESSO a th
M Focalizar os recursos de marketing
AO... na conquista, no desenvolvimento e
na manutenção de clientes
lucrativos.
DÊ FORÇA E PODER
PARA A ESTRATÉGIA!!!
4 0
8 68-
NÃO HÁ TRANSFORMAÇÃO SEM
46 .
UMA PROFUNDA REFLEXÃO!!!
2 .0
s 42
A EXECUÇÃO DIRÁ SUAn t o
S a
eu s
VONTADE DE MUDAR!!!
a t h
TODA MUDANÇAM EXIGE UMA
ESTRATÉGIA DE COMO MUDAR!!!
77
POR ONDE COMEÇAR…GENTE
LÍDER DA TRANSFORMAÇÃO
4 0
8 6 8-
Ambição
CORAGEM
46 .
2 .0
s 42
n t o Alinhamento de
CONTINUIDADE a
Treinamento/
S
Valores/Cultura
eu s
Consultorias/
Desenvolvimento
a th
M Estratégia
Técnico e
Comportamental
Celebrar
78
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
EVOLUÇÃO NUNCA PARA!!!
79
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
MUITO us S a
e
OBRIGADO!!!
M a t h @als.alcionesantin
4 0
8 68-
46 .
MODELOS 2 2 .0 DE REMUNERAÇÃO
4
tos
EanPLANOS DE INCENTIVOS
s S Prof. Dr. José Antonio Monteiro Hipólito
theu
M a
- 4 0
4 6 .
2 2
4 é do professor.
didáticos apresentados os
n t
Proibida a reprodução,S a total ou parcial, sem
eu s
autorização.
M
Prof. Dr. José Antonio Monteiro Hipólito
• Bacharel, Mestre e Doutor em Administração - USP.

• Formação para Conselheiro em Administração - IBGC.
4 0
8 68-
• Sócio da consultoria Growth.
46 .
• Consultor e Pesquisador da FIA.
2 .0
s 42
n t o
• Atuou como professor convidado da FEA-USP (2007-2008).
S a
eu s
• Professor no Programa de Formação de Conselheiros em
t h
Administração da PUC-PR e diversos outros Progamas de
a
Pós Gradução.
M
• Homenageado pelo GRUPISA com o Prêmio Beverly Zimpeck
– 2010 – Profissional do Ano em Remuneração.
3
1. Introdução:
- Dimensões de Remuneração e
Recompensas
- Dinheiro motiva?
- 4 0
2. A Remuneração Variável Comercial –
8 6 8
Recompensando a conquista de 4 6 .
2 .0
resultados
4 2
3. A Remuneração Fixa – t os
an
s
Recompensando o desenvolvimentoS
eu
th
e a evolução na carreira
a
4. ICP e ILP M
5. Recompensas Não Financeiras e EVP
6. Fechamento
4
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
an t os Introdução
s S
h eu
at
M
5
REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS
Recompensas alternativas (promoções;
Outros
acesso a programas de desenvolvimento; Mix
participação em congressos e eventos, etc.)
4 0
8-
Remuneratório
.8 6
Longo Prazo (ex: Participação acionária) 6
4
Variável
.0
Rem.
Recompensas
2 2
4 lucros e resultados, Bônus)
RV
t os
Curto Prazo (exs: Participação nos
Remuneração
an
s S médica, seguro de vida, auxílio
h eu
Benefícios (exs: assistência
Remuneração
a t
transporte/alimentação, clube, etc)
M
Fixa
Salário (definido conforme ‘valor dos profissionais para a RF

organização’, considerando política salarial, mercado de trabalho,
legislação, condições financeiras da organização, etc.)
6
Tipos de Avaliação X Remuneração
QUANTITATIVA QUALITATIVA
4 0
8 68-
46 .
Avaliação
Tipo de
2 .0
42
Atitude/
Objetivos e Metas Perfil / Potencial
Desenvolvimento
t os Comportamento
an
s S
eu Competências
a th
M
Aplicação
Base para Base para carreira,

Alocação/ composição
remuneração remuneração fixa (mérito),
de equipes, sucessão
variável sucessão, desenvolvimento
7
Enquete!
Dinheiro 8- 4 0
.8 6
Motiva? 2 .0 46
s 42
n t o
S a
eu s
Sim a h
t Não
M
8
COMO ENGAJAR PROFISSIONAIS NESSE AMBIENTE?
Limitações das Recompensas Financeiras
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s Propósito
a t h
M Autonomia
Domínio
Motivação e Remuneração: Daniel Pink

https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s
9
LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS DE RECOMPENSA
1. Incentivos não substituem o papel da gerência.

2. As pessoas concentram esforços onde são recompensadas, atenção
4 0
para os critérios.
8 68-
4
3. Dinheiro não é um motivador, tem efeito apenas temporário.6 .
2 .0
4
4. Recompensas também punem (quando não são ganhas).2
t os
5. Recompensas podem romper relações.
a n
s S
eu
6. Recompensas podem restringir o desempenho, ao estreitar o foco
a th
apenas no que é incentivado.
M
7. Recompensas podem reduzir interesse e motivação intrínseca
(incentivos reduzem sentimento do bom trabalho espontâneo).
Alfie Kohn, 1993

10
Fonte: David Cichelli, The Alexander Group, Inc.
World at Work Rewards’ 22.
May 23-25 Atlanta.
4 0
8 6 8-
46 . Pontos de Atenção:
2 .0
s 42
n t o Desempenho X Desenvolvimento
S a Curto Prazo X Longo Prazo
eu s Propensão a Risco
at h Oscilação na Remuneração
Mobilidade de Carreira
M Alinhamento das Metas com
Objetivos...
11
4 0
8 68-
46 .
.0
Remuneração
42 2 da
t os
an Equipe Comercial
s S
h eu
at
M
12
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
13
REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS
Recompensas alternativas (promoções;
Outros
acesso a programas de desenvolvimento; Mix
participação em congressos e eventos, etc.)
4 0
8-
Remuneratório
.8 6
46
Longo Prazo (ex: Participação acionária)
Variável
.0
Rem.
Recompensas
4
Curto Prazo (exs: Participação nos lucros 2
2 e
resultados, Bônus)
t o s
Remuneração
a n Remuneração Variável da
s Smédica, seguro de vida, auxílio Equipe Comercial
h e u
Benefícios (exs: assistência
Remuneração
a t
transporte/alimentação, clube, etc)
M conforme ‘valor dos profissionais para a

Fixa
Salário (definido
organização’, considerando política salarial, mercado de
trabalho, legislação, condições financeiras da organização,
etc.)
14
JURIDICAMENTE:
4 0
• Caráter eventual8-
Premiação
Comissão
• Habitualidade 6
6 .8
• % sobre venda • Reconhece
.0 4
realizada 2 2
desempenho
4
• Integra salário t os
extraordinário
an• Não integra
• Incidência de s S
encargos h eu salário
at • Não se recolhe
M
encargos
15
TIPOS: % DA VENDA
% sobre as Vendas
Considerada a forma mais antiga e mais diretamente

relacionada a resultados.
4 0
8 6 8-
6 .
• Diferença
4 na renda entre vendedores
.0
•2Renda oscila com o mercado
2
DESVANTAGENS
4
VANTAGENS
• Fácil de entender e computar.

t os • Difícil estabelecer valor “justo”: por vezes,
an
S
• Comunica claramente o incentivo (vendas).
s
excede o previsto.
h eu
• Diminui os custos fixos, pois normalmente é • Foco no faturamento e não na
a t
associada a salário fixo deMbaixo valor. rentabilidade, market share, etc.
• Foco no curto prazo.
• Relação entre o “esforço” e o faturamento
pode não ser tão clara
16
TIPOS: CESTA DE CRITÉRIOS
4 0
8 6 8-
46 .
• Renda vendedores mais previsível
2 0
• . Mais complexo
42
DESVANTAGENS
VANTAGENS
e comparável.
t os • Custos fixos maiores, pois normalmente
• Foco para além do faturamento: an
s S é associado a salário fixo maior.
u
rentabilidade, share, qualidade de
e
atendimento, etc. a th • Dificuldade no estabelecimento de
M indicadores precisos e metas factíveis.
17
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: OBJETIVOS
4 0
8 6 8-
46 .
.0
✓ Direcionar para a realização dos objetivos do negócio.
2
s 42
✓ Intensificar a gestão meritocrática (reconhecimento pelo valor
t o
n agregado e promover senso de justiça).
S a
eu s ✓ Reter profissionais com perfil desejável e estimulá-los para o
a t h
M atingimento de metas.
✓ Promover a discussão, o alinhamento, a comunicação e a

avaliação das metas e objetivos.
18
REMUNERAÇÃO E RISCO
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
Fonte: ORSI, A. . Sistemas de Remuneração. 2000 (conferência).
19
LÓGICA DA REMUNERAÇÃO COMERCIAL (PARTE DO MIX)
Outras Equipe
Carreiras Comercial
4 0
8 68-
Potencial de
46 .
Remuneração
2 .0
Variável
42
Remuneração Fixa
os
Comercial
t
an
sS Remuneração Fixa Mensal
h eu
a t Remuneração Fixa Remuneração Variável
Comercial
M
Mobilidade de Carreira
20
QUESTIONAMENTOS COMUNS
Mix: Por que minha RV é tão baixa,

quando comparada ao meu salário?
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0Desejo por uma escala contínua:
Desconforto com as atribuições do cargo
s 42 “cada conquista adicional deveria ser
“Por que só posso vender para pessoa física?”
n t o recompensada”
S a
eu s
t
a h Falta de Clareza: Política é complexa,
M de
Gatilho alto: “às vezes, por causa
uma venda, não recebemos. Nosso
não dá para entender!
Quais critérios usado para definir o
esforço e resultado não são patamar das metas?
reconhecidos” Por que não posso receber por
superação?
21
Debate em Grupo
4 0
“A maior parte da 8 68-
46 .
Remuneração de um 2 .0
4 2
Profissional da Equipe ntos
S a
Comercial deve ser Fixausou
h e
Variável? Por M at
quê?”
Breakout Rooms
22
VARIAÇÕES NO MIX REMUNERATÓRIO
Prospecção Persuasão Serviços ao

de Clientes de Clientes (atuais) Cliente
- 4 0
Fixo Var Fixo Var
8
.8610%
Fixo Var
50% 50% 70% 30%
6
90%
.0 4
• Requer esforço • Ação direcionada a novos
2 2
• Ênfase na qualidade
4
contínuo da força de pedidos de venda e/ou
t os e prontidão do serviço
vendas. venda de novos produtos
an prestado, visando a
• Necessidade frequente em clientes existentes.
s S fidelização do cliente.
de captação de clientes e
busca de novos
• Interferência do
h eu
profissional no processo de
• A não atuação
prospectiva justifica o
mercados. a t
persuasão da base de baixo potencial de
Adaptado por Célia
• Alta interferência do
profissional no processo
M
clientes.
• Baixa ou nenhuma ação
variável.
Plothow de “Designing
Sales Compensation
Plans” - American
de venda e de prospecção de prospecção sugere
Compensation Association
justifica o mix de maior menor potencial de variável.
potencial de variável.
23
Exemplo de Análise (case)
EXEMPLO DE APLICAÇÃO
Gestor Comercial
4 0
8-
Analistas
.8 6
.0 46
42 2
Atendimento
Fidelização
t os
Vendas Ativas
Vendas
Telefônico
an Corporativas
s S
Atendente Comercial
eu
Assistente Fidelização
h
Vendedor Consultor Vendas Corporativas
Atendente Fidelização
a t
M
Atendimento telefônico Atendimento pessoal Prospecção e fechamento Potencialização de
(esclarecimentos e processos (esclarecimentos e processos de contratos contratos empresariais
adm – ex.: cancelamentos). adm – ex.: cancelamentos).
existentes
Resgate de clientes. Resgate de clientes.
24
REMUNERAÇÃO TOTAL
MIX REMUNERATÓRIO
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
25
GATILHOS PARA PAGAMENTO
Definição ou não de teto
4 0
100% da meta
8 68-
46 .
Gatilho necessário para assegurar 2 .0
s
patamares de desempenho desejados 42 Desempenho
(ou esforço?)
n t o
S a
50% da meta
eu s
a t h
Abaixo das
O não M
atingimento do gatilho deve ser Risco
Expectativas da
analisado: problemas de desempenho compartilhado
Organização
do profissional ou inconsistências no
plano de metas definido?
26
CÁLCULO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL (EX.)
x
4 0
Acima de 120% 8-
∑ 6.8$6 %
.0 4 Venda x Tabela de
x 120%
4 2 2 Comissão
Entre
t os
50% e 120% an
s S $ % %
eu ∑
% Atingimento
a th Venda x Tabela de x Atingimento
de metas M Comissão de metas
Abaixo de 50%
Sem comissão
27
FAIXAS DE ATINGIMENTO OU ESCALA CONTÍNUA
Valor da comissão a ser paga (R$)
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42 Política Vigente
n t o % Único
a
% Alavancado
s S
h eu
at
M
50% 100% 120% Atingimento de metas

Gatilho
28
ALGUMAS MEDIDAS DE DESEMPENHO
1. VOLUME:
Faturamento (pedidos, notas emitidas, notas recebidas etc.)
Lucro (margem bruta, margem de contribuição)
4 0
8-
Unidades (unidades vendidas, contratos fechados)
2. MEDIDAS DE EFETIVIDADE DE VENDAS:

.8 6
Relacionadas aos Produtos (Mix, balanceamento, lançamentos)
.0 46
42 2
Contas (abertura de contas novas; retidas; crescimento nas contas, etc..)
t os
Pedidos (taxa de fechamento, duração do contrato; taxa de recebidos)
Gestão de preços (descontos, ...)
a n
s S
3. MEDIDAS DE IMPACTO NO
h e u CLIENTE:
a t retenção de clientes etc.)

Satisfação do cliente (pesquisas; número de reclamações etc.)
M
Fidelidade (market-share;
4. MEDIDAS DE UTILIZAÇÃO DE RECURSOS:

Produtividade (custo da venda)
Avaliação do Investimento no Canal (participação do canal nos resultados; etc.)
Despesas Comerciais
29
PERIODICIDADE
MENSAL 4 0
8 68-
46 .
2 .0
TRIMESTRAL s 42
n t o
S a
eu s SEMESTRAL
a t h
M
ANUAL
30
CONCURSOS DE VENDAS
✓ EVENTOS DE UNIÃO DA EQUIPE

4 0
✓ PROGRAMAS DE PONTUAÇÃO ASSOCIADO A RECOMPENSAS
8 68-
✓ RECOMPENSA DE DESEMPENHO EXCEPCIONAL
46 .
✓ RECONHECIMENTO ‘VENDEDOR DO ANO’
2 .0
✓ CELEBRAÇÃO DE DIAS ESPECIAIS
s 42
✓ TESTES DE CONHECIMENTOS DOS PRODUTOS
n t o
S a
eu s FONTES:
a t h https://maximatech.com.br/programas-de-incentivo/
M https://www.agendor.com.br/blog/dicas-de-premio-
incentivo-equipe-vendas/
https://economiaenegocios.com/10-ideias-de-
incentivos-para-concursos-de-vendas-para-motivar-sua-
equipe/
31
Enquete!
“Em uma escala de 0 a 10,
qual a importância para você 0
8- 4
‘concursos de vendas’?”.
.8 6
.0 46
“Dentre as recompensas ao 42 2
lado, escreva qual você an t os
mais valoriza” eu s S ✓
✓
VIAGENS
JANTARES
a th ✓
✓
PRÊMIOS FÍSICOS
M ✓
PROGRAMA DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL
PRÊMIO COMUNITÁRIO/AÇÃO SOCIAL
✓ FOLGA REMUNERADA
✓ OUTRO (QUAL?)
32
SPOT AWARDS
Premiação para recompensar alguns funcionários ou uma equipe em

função de resultados alcançados.
Ex. lançamento de um produto, projeto ou inovação em determinada área.
4 0
Pagamento único imediatamente após resultado obtido.’
8 68-
46 .
• Alocar esforços adicionais em
2 .0
42
• Contribuições que poderiam ser espontâneas são
DESVANTAGENS
resultados
t os
obtidas via remuneração.
n
VANTAGENS
• Fontes de ganhos adicionais,

s Sa • Mecânica de apuração do impacto da ideia pode ser
contingentes a valorização da empresa.
h eu complexa.
a t
• Alguns programas compartilhamM • Difícil participação de profissionais das áreas meio.
ganhos das ideias ou projetos, tornando-os
• Questões jurídicas: encargos, habitualidade, etc.
expressivos.
Assim como qualquer tipo de premiação (mesmo simbólica) requer regras claras, bem definidas e legítimas
33
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 sRemuneração
an t o Fixa
s S
h eu
at
M
34
Cargo
Espaço
Ocupacional 0
8 - 4
Eixo
.8 6 Eixos Profissionais
46
Gestão
2 .0
42
Adm. Técnico Coml.
t os 4 4 4 4
an
s S 3 3 3 3
h eu 2 42
t
2 2
M a 1 1
4
31 41
2 3
3
1 2
2
1 1
35
FUNDAMENTOS DO MODELO
1. EIXOS Gestão Administrativo Comercial Operações Tecnológico
4 0
8 6 8-
Foco em Resultados
46 . Definições:
0
Liderança
.
Inovação
1. Agrupamentos de posições de mesma
2
2. COMPETÊNCIAS Orient. Estratégica
2
Inovação natureza de trabalho e que, por isso, exigem de
Prospecção de Disciplina Desenvolvimento
4
Atuação sistêmica
negócios operacional Tecnológico seus ocupantes competências semelhantes.
t os Sinalizam um ‘caminho natural’ de
an desenvolvimento dos profissionais,
S
4 constituindo-se em referencial adequado para
3
2
eu s 5
orientar decisões de alocação e
desenvolvimento.
3. NÍVEIS DE
COMPLEXIDADE
1
a t h4 4 4 2. É o resultado da mobilização do repertório
1
M 3
2
3
2
3
2
individual de conhecimentos, habilidades,
atitudes e experiências em um determinado
contexto, que inclui os valores e estratégia da
Organização.
1 1 3 1
2 3. Diferenciam as atribuições e
responsabilidades dos profissionais conforme
1
Exemplo ilustrativo dos conceitos seu desenvolvimento e maturidade.
36
NÍVEIS DE COMPLEXIDADE
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
37
NÍVEIS DE COMPLEXIDADE
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
38
ATIVIDADE
4 0
8 68-
Ordenar .0 46 .
2
Padrões de t os 4 2
n
Complexidade
eu s S a
a th
M
39
ESTRUTURA SALARIAL
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
40
DESENVOLVIMENTO E EVOLUÇÃO SALARIAL
0
Nível de Agregação de Valor
4
8- 4
.8 6
.0 46
3
42 2
t os
an
s S
2
h eu
a t
M
1
41
CRITÉRIOS PARA MOVIMENTAÇÃO SALARIAL
• Orçamento específico, seguir Política Salarial da

Organização;
Pontos a serem • Existência de um tempo mínimo após a última
observados movimentação salarial;
4 0
• Requisitos de movimentação;
• Existência de vaga (no caso de promoção).
8 68-
46 .
2 .0
• Orientado pelo resultado da análise de Competências:
Integração com
Sistema de
➢ Conjunto de Competências;
s 42
Gestão de t o
➢ Olhar detalhado sobre cada competência (pontos fortes e espaços
n
Pessoas por para melhoria);
S a
Competências
s
➢ Ritmo de evolução;
eu
a t h
➢ Histórico /consistência na entrega.
•
M
Cumprimento de objetivos;
Informações • Potencial de desenvolvimento;
adicionais sobre
o profissional • Atitude favorável/alinhada a valores organizacionais ;
• Comprometimento.
42
Informações para a Tomada de Decisão
Desenvolver Desempenho Alto

SU
Competências Esperado Desempenho
4 0
8 68-
AT
Desenvolver Desempenho Desempenho
46 .
Metas
.0
Competências Esperado Esperado
42 2
NA Desempenho Orientar para Orientar para
t os
n
Insuficiente Metas Metas
S a
NA AT
e
SU
u s
h
Competências
a t
M
Potencial Histórico Tempo na
perfil Profissional função
43
Comitês para Tomada de Decisão
COMITÊS DE GESTÃO DE PESSOAS

4 0
• Identificar potenciais sucessores e colaboradores detentores de
8 68-
conhecimento-chave e desenvolvê-los.
46 .
.0
• Sugerir ações de retenção e reconhecimento (financeiro ou não).
2° Reunião
42 2
• Estudar necessidades de dimensionamento de quadro, identificar
t os
oportunidades de alocação e movimentação e sinalizar a necessidade
an DIRETORES
de provimento externo
s S
eu
• Sugerir à Direção prioridades de investimento em desenvolvimento.
h
a t
• Diagnosticar e endereçar situações-problema (para recuperação de
1° Reunião
desempenho). M
• Escolher os profissionais a serem contemplados com movimentação
salarial (progressão ou promoção). LÍDERES COM
DIRETOR
• Documentar as decisões e recomendações.
44
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
sICP e ILP
n t o
S a
eu s
at h
M
45
OBJETIVOS GD
FALTA DE DIREÇÃO OBJETIVOS CONFLITANTES
B
A B A
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
42
sB
A
n t o LIDERANÇA DESCONECTADA
S a
?
eu s
?
? ?
at h
A
?
?
? ?
B M A B
? ? ?
?
ÁREAS QUE NÃO SE

ENXERGAM NAS METAS OBJETIVO “ERRADO”
46
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: ETAPAS
1 - Quanto vou distribuir?
Montante RV
4 0
ꜜ
8 68-
Resultado da
46 .
Empresa
2 .0
(bolo)
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
3 – Como terei acesso a minha fatia?
Atendimento das metas = 2 - Quanto cada um poderá receber?
47 47
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: RECONHECIMENTO DE METAS
Visão/ Missão
Planejamento
Estratégico
Financeira
Clientes
4 0
Processos Internos
8 6 8-
4 6 .
2 .0
Aprendizagem e Crescimento
4 2
Organização
t os
a n
Gerência
s S
th eu
M a Coordenação
Indivíduos
48
INDICADORES
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
Indicadores de resultado
(valor presente): at h Indicadores de tendência
(valor futuro) :
- Retorno sobre capital M - Satisfação dos clientes
empregado - Qualidade percebida no
- Crescimento de vendas Produto ou Serviço
- Faturamento - Satisfação dos Empregados
49
ATIVIDADE
4 0
8 68-
Tomando .0 46 .
2
Decisões de t os 4 2
n
Reconhecimento
eu s S a Breakout Rooms
a t h
Salarial
M
50
METAS FIXAS OU RELATIVAS
Metas Fixas
Exemplo
• Gerar lucro de 20 milhões
4 0
8-
• Aumentar faturamento em 15%
.8 6
Metas Relativas
46
Pontos Fortes
• Comunicam claramente o desempenho Exemplo
2 .0
42
esperado • Rentabilidade acima de 5% da média de
• “O Combinado não sai caro”
t os
mercado
an• Ser o 2º no mercado em receita

Pontos Fracos
s S
• Podem se tornar obsoletas (pouco
h eu Pontos Fortes
agressivas ou impossíveis) a t • Varia conforme a situação do mercado
M
• Pode induzir a comportamentos • Estimula desafio constante
“perversos”
Pontos Fracos
• Pode se tornar muito volátil
• Dados de mercado não confiáveis
51
ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA
Aumentar a Melhorar Reduzir

Receita Margens Despesas
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Aumentar Aumentar Melhorar o Melhorar a
s 42
Volumes Preços Mix
n t o
Eficiência
S a
eu s
a t h Eliminar
Intensificar
contato de
Reduzir M
Conquistar
clientes de
trabalhos que
não agregam
descontos
vendas primeira linha
valor
52
SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA E ALVO
4 0
8 8-
6
4 6 .
RESULTADO ANALISTAS
2 .0GERENTES DIRETORES
4 2
t os
an
Teto R$1.500.000,00
s S 3 6 12
h eu
at
Target M
R$1.250.000,00 1,5 3 6
Gatilho R$1.000.000,00 1 2 4
53
PESO DAS METAS
Metas Metas da
Organizacio- Metas Metas da
nais Diretoria Gerência Equipe
4 0
8 6 8-
CEO 100%
46 .
2 .0
Diretoria 60% 40%
s 42
n t o
S a
Gerência 40% 40%
eu s 20%
a th
Coordenação 30% M 30% 20% 20%
Mensalistas 20% 20% 30% 30%
54
APURAÇÃO
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
55 55
ILP
Bônus Diferido Bônus de Longo Prazo

4 0
8 68-
46 .
2 .0Bônus de Retenção
s 42
n t o
S a
eu s
at h Participação Acionária
M
Restricted Stocks
Phantom plans
56
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s Recompensas Não
n t o
s Sa Financeiras e EVP
h eu
at
M
57
POSSÍVEIS ATRIBUTOS DE VALOR
POSSÍVEIS ATRIBUTOS DE VALOR
Desenvolvimento/ Conteúdo
4 0
do trabalho
8 68-
46 .
Financeiro 2 .0
42
Estrutura/ Organização
t os
Conciliação pessoal x an
s S Identidade e Justiça
profissional
eu
a th
M
Bem para outros/ Estima Interação social e clima
58
Enquete!
“Relacione quais
componentes mais lhe - 4 0
8 6 8
chamaram a atenção na 4 6 .
2 .0
Proposta de Valor do caso 4 2
t os
apresentado no filme”.San
eu s
t h
https://www.youtube.com/watch?v=zc8rrbXreNc
a
M
59
MOTIVOS DE RETENÇÃO
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
60
4 0
8 6 8-
46 .
2 .0
42 sFECHAMENTO
n t o
S a
eu s
at h
M www.linkedin.com/in/josé-antonio-hipólito-504b375/
61
4 0
8 68-
46 .
2 .0
NEGOCIAÇÃO s 4 2 PERSUASIVA I
n t o
S aProf. Dr. Rogério S. Morgado
eu s
at h
M
- 4 0
4 6 .
2 2
4 é do professor.
didáticos apresentados, os
n t
Proibida a reproduçãoS a total ou parcial, sem
eu s
autorização.
M
Prof. Dr. Rogério Stival Morgado – Breve CV
Pós Doutor em Administração Estratégica na FEA-USP;
• Doutor em Engenharia de Produção na Poli-USP; 4 0

8 6 8-
• Mestre e Graduado na USP;
46 .
• Especialização em Administração na Inglaterra .e0em
Marketing ESPM; 4 2 2
t os
an
• Atuou em indústrias, empresas de serviços e varejo.
s S
Presta há mais de 18 anos Assessorias de gestão;
eu
th de artigos publicados em
• Professor universitário eaautor
M
jornais revistas do país;
• Co-autor dos Livros International Business in Latin
America e Franquias Brasileiras.
3
Articulista de Revistas e Sites sobre Gestão
Prof. Dr. Rogério Morgado
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
4
Por que estamos Aqui ?
Para nos aperfeiçoar como profissionais 0

8- 4
.8 6
Para aprimorar a atuação no trabalho
0 4 6
2 2 .
s 4
Para melhorar como pessoas
n t o
S a
eu s
t h
NEGOCIAÇÃOM a PERSUASIVA
5
REFLEXÃO
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
6
4 0
8-
6 .86
Competitividade
NEGOCIAÇÃO .0 4
2
PERSUASIVA os 42Globalização
n t
s Sa
h eu Tecnologia
at
M
7
A NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA está na Gestão
4 0
OPERAÇÕES
8 6 8-
46 .
2 .0RECURSOS
Cliente 2
MARKETING
VENDAS
s 4 HUMANOS
n t o
S a
eu s FINANÇAS
at h
M
Áreas da Empresa
8
A Atual Gestão Estratégica
4 0
8 8-
6
O século XXI marca uma .
6 que as empresas
4Para
nova era de 2 .0 sobrevivam, seus
competitividade global s 42 profissionais devem
n t o
S a
onde as práticas e fórmulas desenvolver novas
gerenciais estão se
e u s competências
a th
transformando. constantemente.
M
9
NEGOCIAÇÃO na Gestão Estratégica
Assim novos métodos de trabalho, - 4 0 a
8 6 8
valorização do capital humano e as
4 6 . tecnologias
são cada vez mais a base 2 .0 para a gestão
2
estratégica atualmente. os 4
n t
S a
eu s
a t h
M
10
Agenda
Parte 1 - NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA

4 0
• Como e onde aplicar
8 68-
46 .
• As Novas Técnicas 2.0
4 2
• A Comunicação t os
como base
an
s S
• Preparaçãoh eu
a t
M
• Etapas
11
Agenda – NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA
ESPECIAL MBA-USP ESALQ 0

8- 4
.8 6
46
2.0Persuasivo
Diferenciais do Negociador
4 2
• Motivação, Respeito t os e Criatividade
an
s S
• Evitando erros
eu
a th
• M
Como aprender com cada Negociação
12
O que é
negociação .8 6 8 - 4 0
6
4
para
2 2 .0 4
você ?
t os
an
s S
h eu
at Em uma Palavra...
M Em uma Frase...
13
Quais habilidades o 0
profissional precisa ? 8- 4
.8 6
.0 46
42 2
……… ……… os
……… ……… n t
S a
……… eu s
………
at h
M
14
NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA
NEGOCIAÇÃO
Habilidades
4 0
Técnicas
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s Habilidades
a t h Humanas
M
15
A Negociação Persuasiva
requer:
4 0
8 68-
46 .
Conhecimento 2 .0
42 s
t o
n + Experiências
Habilidades s S a
eu
a th
Atitudes
M
16
A NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA
Competências
4 0
8-
8 6
O Profissional .
atualmente46tem que ter
2 .0
4 2
conhecimentos
t os
Técnicos e muitas
an
s S
habilidades Comportamentais no trato com
eu
Pessoas. ath
M
17
4 0
A importância
6 .8 6 da 8-
.0 4
22
NEGOCIAÇÃO an t os PERSUASIVA
4
s S
eu
no
M mercado atual
a t h
18
NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA ATUAL
Fases da Evolução:
4 0
8 68-
Conhecimento
4 6 .
Serviços Informação
2 .0
Sonho
s42
Indústria an t o
s S
eu
a th
M
Agricultura
Nômade
19
As Organizações do Novo Milênio exigem
Excelência - 4 0
8 6 8
4 6 .
Otimização de Recursos
Comunicação .0
Ser Humano4 2 2
t os
an
s S
h eu
a
NEGOCIAÇÃOtPERSUASIVA como Solução
M
20
Como desenvolver
0
8 - 4
.8 6
NEGOCIAÇÕES 4 6 em uma
2 .0
época 4 2de grandes Desafios
t os
an
s S enormes MUDANÇAS
eu
a th
M intensa Competitividade?
21
PERSPECTIVAS
PARA NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA
4 0
8 68-
46 .
.RELACIONAMENTO .0
4 2 2
.VALOR AO CLIENTE s
n t o
.INOVAÇÃO S a
eu s
a th
.TECNOLOGIA
M .COMUNICAÇÃO INTEGRADA
.PARCEIROS
22
O que é
Negociação? 8 68- 4 0
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
23
NEGOCIAR - Definição:
“ Fazer - 4 0negócios;
8 6 8
4 6 .
comerciar. 2 2 .0Manter relações
s 4
para
an t o concluir tratados.
s S
t h eu Concluir, ajustar.”
M a
Dicionário Aurélio
24
NEGOCIAÇÃO - Definição:
“Um processo interativo de 4 0

6 8 -
comunicação que pode .8
4 6
ocorrer sempre que você 22.0
s 4
queira algo de alguém nou to
S a
alguém queira algousde você.”
t h e
a
MRichard Shell
G.
The Wharton School
25
NEGOCIAÇÃO - Definição:
É UM PROCESSO ATRAVÉS DO
QUAL AS PARTES ENVOLVIDAS SE
4 0
DESLOCAM DE SUAS POSIÇÕES
8 68-
ORIGINAIS, INICIALMENTE 46 .
DIVERGENTES, PARA UM PONTO 2 .0
NO QUAL O ACORDO POSSA SER os 42
n t
REALIZADO. a S
eu s
a th
MA ARTE DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: NEGÓCIO FECHADO!
PAUL STEELE/JOHN MURPHY/RICHARD RUSSIL
MAKRON BOOKS DO BRASIL ED. LTDA.
26
Nosso Conceito: 0
8- 4
.8 6
Capacidade de se comunicar46 .0 com
4 2 2
pessoas em situações t os
an
s S
específicas...
th eu
M a
buscando determinados fins.
27
As Negociações Persuasivas precisam ser:
4 0
Éticas 8 68-
46 .
2 .0
42
tos
Humanas
n
S a
eu s
at h Justas
M
28
A NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA se aplica...
No dia a dia 4 0
8 68-
46 .
Na vida pessoal 2 .0
42
s
t o
No trabalhoSan
eu s
a t h
NaMcarreira profissional
29
4 0
DEVEMOS APLICÁ-LA 8 68-
4 6 .
CORRETAMENTE EM 2 .0
4 2
TODAS AS ÁREAS DAntos
S a
GESTÃO eu s
a t h
M
30
4 0
8 68-
46 .
DEVEMOS APLICÁ-LA2 2 .0 COM
s 4
CONSCIÊNCIA
an
t o
s S
theu
M a
31
A Base da Negociação
Persuasiva
4 0
8 68-
46 .
“ A Comunicação é 2 2 .0
4
a mais importante ntos
S a
competência da u s
t h e
Negociação
M a
Persuasiva.”
32
• COMUNICAÇÃO:
- 4 0
6 8
“Do latim – communicare – tornar comum, partilhar, repartir,
8
associar, trocar
opiniões. Implica participação, interação”.
4 6 .
2 .0
“Comunicação é a resposta discriminativa 4 2
t os de Comunicação, Ed. Campus).
de um organismo a um estímulo.” (Dicionário
a n
s Sda partição da experiência para que se torne
“Comunicação é o processo
patrimônio comum.thEla eu modifica a disposição mental das duas partes
M a
associadas” (J.Dewey)
33
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
4 0
8 6 8-
46 .
2
Meio / Mensagem
.0
Emissor
s 42
Feedback
Receptor
t o
n Ruído
S a
eu s
at h
M
34
A COMUNICAÇÃO NA PRÁTICA
4 0
8 68-
46 .
•Conteúdo 2 .0
4 2
Principais •Posturat os
an
s S
Pontos:heu •Voz
a t
M •Estilo
35
A COMUNICAÇÃO NA PRÁTICA
4 0
8 8-
6 e tudo
Linguagem – composta por palavras
4 6 .
.0
o que possa estabelecer a22comunicação
s 4
como postura, comportamento, gestos...
to n
S a
eu s
a t h
LinguagemMverbal Linguagem não-verbal
36
O IMPACTO DA LINGUAGEM CORPORAL
4 0
“ CUIDADO COM UM HOMEM CUJO ESTÔMAGO NÃO SE
8 68-
MEXE QUANDO ELE RI.”
46 .
2 .0
(PROVÉRBIO CHINÊS)
s 42
n FACES
n t o
n OLHOS
n VOZES
u s S a 55%
the
M a
n GESTOS
n POSTURAS CORPORAIS
37
O PODER DO CONTROLE VOCAL
AS VOZ REVELA: 0
8- 4
8 6
n SENTIMENTOS .0 4638%
.
42 2
t os
n EMOÇÕES an
s S
h eu
t
a
ESTADOS
n
M DE ESPÍRITO
TOM, RITMO, DICÇÃO E ÊNFASE
38
COMUNICAÇÃO na NEGOCIAÇÃO
Prof. Rogerio Morgado
Principais Pontos: 0
8- 4
.8 6
1) Conteúdo .0 46
42 2
2) Postura t os
an
s S
3) Voz h eu
at
M
4) Estilo e Personalidade
39
1) Conteúdo: 4 0
8 68-
46 .
Identifique o seu Público 2 .0
42
s
Planeje a Apresentação n t o
S a
Prepare – Roteiro
eu s de Apoio
a h
tApresente
M
40
2) Postura:
4 0
8 68-
46 .
Aberta/Receptiva
2 .0
Olhos s 42
n t o
Sorriso S a
eu s
Silêncio
a t h
M
41
3) Voz:
4 0
8 68-
Volume 46 .
2 .0
Velocidade s 42
n t o
Respiração S a
eu s
Sonoridade
at h
M
42
4) Estilo e Personalidade :
4 0
8 68-
46 .
Empatia 2 .0
s 42
Bom Humor
n t o
S a
h us
Inteligência Interpessoal
e
M at
Seja Você
43
As 4 Dicas de Ouro para a Comunicação na
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o Resolva
Seja coerente Não promova
Sea conflitos, com Comprometa-
em suas ações
eu s
intrigas
discrição e se e cumpra.
e palavras.
a thfofocas.
respeito.
M
44
A AUDIÇÃO ATIVA
4 0
8 68-
SABER OUVIR 46 .
2 .0
PODE DUPLICAR A os 42
n t
EFICIÊNCIA DE SUA S a
eu s
NEGOCIAÇÃO.a t h
M
45
A AUDIÇÃO ATIVA
- 4 0
ATENÇÃO 8 6 8 A AUDIÇÃO
4 6 .
2 .0
REFLEXIVA:
s 42
n t o
S a - FATOS
eu s
a th - SENTIMENTOS
M
46
A ARTE DA AUDIÇÃO ATIVA
4 0
O ATO DE RESUMIR 8 68-
46 .
2 .0
4 2
• Traz a negociação de t os
volta aos trilhos
an
s S
• eu
Refocaliza a atenção nas questões
a th
M
47
USANDO O SILÊNCIO PARA PRODUZIR EFEITO
“O SILÊNCIO É UMA DAS COISAS MAIS 4 0

DIFÍCEIS DE REFUTAR.”
8 68-
46 .
PARE DE FALAR E FIQUE EM SILENCIO2.ATÉ0
4 2APÓS
QUE O OUTRO FALE, IMEDIATAMENTE
t os
TER: anS
u s
APRESENTANDO UMA ePROPOSTA
•
a th
• M
RESUMIDO O PROGRESSO
• FEITO UMA PERGUNTA
48
LIMITES
JÁ FIZEMOS NEGOCIAÇÕES AS QUAIS NOS ARREPENDEMOS...

0
8 - 4
.8 6
46 .0
PARA PROTEGERMO-NOS DE PRESSÕES 4 2
2 E TENTAÇÕES
ESTABELECEMOS LIMITES. an t os
s S
eu
a th É O PREÇO MAIS ALTO QUE ESTAMOS
POR EXEMPLO, O LIMITE
M PAGAR; QUANDO ESTAMOS VENDENDO É O
PREPARADOS PARA
MENOR PREÇO QUE ACEITAREMOS.
49
INTERESSES
- 4 0
O PROPÓSITO DA NEGOCIAÇÃO É SATISFAZER 8 6 8
4 6 .
INTERESSES. .0
4 2 2
t os
an
INTERESSES SÃO AQUILO s S QUE NOS MOTIVA E
h eu
a t
INCLUEM NECESSIDADES, DESEJOS E
M
PREOCUPAÇÕES.
50
Pirâmide de Maslow
•Auto-Realização
Respeito e visão
4 0
• Estima 8-
.86
reconhecimento
4 6
• Sociais
2 2 .0 pertencer
4
os
• tSegurança
n
S a sobrevivência
eu s • Fisiológica
at h
M
51
Realização
Estima Plenitude
Status Paz de Espírito
Prestígio
Sociais Autorrespeito
4 0
Amizade Reconhecimento
8 68-
Segurança
Amor
46 .
Pertencer
2 .0
42
Proteção
Fisiológicas Abrigo t os
an
Fome Seguros
s S
Sede
h eu
a t
Sono
M
Hierarquia das necessidades
de Maslow
52
INFORMAÇÕES na NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA
• SEMPRE SE PERGUNTE:
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
s
t o
n QUAIS
QUAIS INFORMAÇÕES S aDE ONDE E COM QUEM
JÁ TENHO? eu s
INFORMAÇÕES AINDA PODEMOS TER ESSAS
a th PRECISAMOS? INFORMAÇÕES?
M
53
PLANEJANDO A AGENDA
4 0
• Organize etapas e assuntos 8- 8 6
4 6 .
2 .0
4 2
CRIANDO UM CRONOGRAMA t os
an
s S
• A grande pressãoeu é o tempo;
a th
M o usamos é crucial para o
• O modo como
sucesso de uma negociação
54
0
Etapas da 6
8-
.8
4
6
4
NEGOCIAÇÃO os 4 2 2 .0
t
PERSUASIVA
eu s S an
a th
M
55
Etapas da Negociação Persuasiva
•Preparação prévia 4 0
6 8 -
•Abertura e troca de informações 6 .8
.0 4
•Explorando e sondando interesses 4 2 2
t os
•A arte de fazer ofertas an
s S
eu
a th
•Como fazer concessões e superar conflitos
M
•Fechando acordos e obtendo compromissos
56
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
1ª - PREPARAÇÃO PRÉVIA
4 0
8 68-
ESTABELEÇA E PRIORIZE OBJETIVOS
46 .
2 .0
42
s FAZER E QUAIS PRECISA
o
DEFINA QUAIS CONCESSÕES PODE
t
OBTER EM TROCA an
S
eu s
h
at POSSÍVEL DE INFORMAÇÕES
OBTENHA O MÁXIMO
M
PLANEJE A ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA
57
PRAZOS
n AS MAIORES CONCESSÕES OCORREM NO PRAZO OU PRÓXIMO

DELE. - 4 0
6 8
.8 4 6
n QUANDO OS NEGOCIADORES ESTÃO 2 .0SOB PRESSÃO DO TEMPO,
4 2
DIMINUEM SUAS ASPIRAÇÕES, BLEFAM
t os COM MENOS FREQÜÊNCIA
E FAZEM MAIS n
a CONCESSÕES
s S
h eu
n CONHECER a t
MO PRAZO DE SEU OPONENTE DÁ-LHE UMA
VANTAGEM. FAÇA O TEMPO TRABALHAR PARA VOCÊ
58
2ª - ABERTURA E TROCA DE INFORMAÇÕES
- 4 0
nESCLARECER AS SUAS NECESSIDADES E AS DA OUTRA
8 6 8 PARTE
4 6 .
nTESTAR SUAS HIPÓTESES
2 .0
4 2
PROMOVER A HARMONIA PARA
t osCRIAR UM CLIMA ONDE TODOS
n
n
GANHEM
S a
eu s
n
a t h
COMUNICAR SUA POSIÇÃO DE FORMA RECEPTIVA
n M
APRENDER SOBRE A POSIÇÃO RECEPTIVA DA OUTRA PARTE
59
4 0
8-
nAS DISCUSSÕES INICIAIS ESTABELECEM O TOM E O CLIMA DO
RESTANTE DA NEGOCIAÇÃO
.8 6
.0 46
42 2
NEGOCIADORES
s
NEGOCIADORES
t o
DESTRUTIVOS
anCONSTRUTIVOS
(SÓ HÁ 1 GANHADOR)
s S (AMBOS OS LADOS PODEM
h eu GANHAR)
at
M
60
RECOMENDAÇÕES
• PREPARE-SE CUIDADOSAMENTE - 4 0
8 6 8
• FOCALIZE-SE NOS INTERESSES 0E4NÃO 6 . NAS POSIÇÕES
2 2 .
• CONHEÇA SUAS PRIORIDADES s 4
n t o
• FAÇA O TEMPO TRABALHAR S a POR VOCÊ
eu s
t h
• FAÇA MUITAS PERGUNTAS
a
M
• OUÇA ATENTAMENTE
61
RECOMENDAÇÕES
4 0
• CONFIRME SUAS NECESSIDADES 86 8-
4 6 .
• TESTE COM PROPOSTAS 2 .0
4 2
• EXPLORE OPÇÕES t os
an
s
• COMECE ALTO, CONCEDA S LENTAMENTE
h eu
at FICOU COMBINADO
• CONFIRME OMQUE
• APRENDA COM O SEU DESEMPENHO
62
OS GRANDES ERROS DO NEGOCIADOR
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
FALTA DE FICAR NA n t o
PÉSSIMOS
BAIXA FALTA DE
EMPATIA DEFENSIVA S aHÁBITOS DE
FLEXIBILIDADE CONTROLE
eu s AUDIÇÃO
a t h
M
63
4 0
8 68-
46 .
Diferenciais 4 2 2 .0 como
NEGOCIADOR
S an t os
Persuasivo
eu s
at h
M
64
MOTIVAÇÃO
46 .8 6 8- 4 0
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
Respeito
a t h Criatividade
M
65
Motivação 0
8- 4
.8 6
- Mudança de Atitude .0 4 6
4 2 2
t osem si mesmo
an
Crença s S na vida
h eu
a t
M na Organização
66
RESPEITO
4 0
8- 8 6
Por Você 4 6 .
2 .0
4 2
PelastosPessoas
an
Pelaussua S Comunidade
t h e
M a
67
- 4 0
CRIATIVIDADE :
8 8 6
46 .
2 .0
s42
“oQualidade de criativo; Capacidade
n t criadora, inventividade.”
Sa
eu s
a th Dicionário Novo Aurélio
M
68
CRIATIVIDADE : 4 0
6 8 -
6 .8
• Capacidade de produzir .0 4 coisas novas;
4 2 2
tos
• Capacidade dendesestruturar a
S a
realidade eeusreestrutura-las de outras
a t h
maneiras.
M
69
Uma pessoa cria
quando concebe
em sua mente
algo que nunca 4 0
8 68-
viu, ouviu ou
46 .
sentiu antes. 2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
M
70
EVITANDO OS ERROS NA
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
MUITA n t o PREOCUPAÇÃO
FALTA DE
S a PROMETE E
COM UM SÓ
SEQUÊNCIA
eu s
IMPROVISAÇÃO NÃO CUMPRE
LADO (O SEU)
a t h
M
71
Como APRENDER COM CADA NEGOCIAÇÃO
4 0
8 68-
46 .
Solução de
2 .0
42
Problemas Mútua
Função/
t os
an
Técnica
Individual
sS
h euInterpessoal
at
M Metas
Abordagem Comum
Propósito Significativo
COMPROMISSO
72
4 0
Perguntas... 8 68-
46 .
2 .0
s 42
RELATOS DE n t o
S a
s
EXPERIÊNCIA...
u
he
a t
M
PESSOAS de EXCELÊNCIA
Características:
4 0
• Acreditam em si mesmo
8 68-
46 .
2 .0
• Acreditam em uma Força Superior
s 42
n t o
• Respeitam o Próximo S a
eu s
at h
M
• OBTÊM RESULTADOS DE EXCELÊNCIA
Prof. Rogério Morgado
74
PENSAMENTO FINAL (POR HOJE)
“O mestre na arte da vida faz 0

pouca distinção entre o corpo e a 8 - 4
.8 6
mente, entre o trabalho e o lazer. 0 4 6
Ele simplesmente persegue sua 2 2 .
s 4
visão de excelência em tudo o n t o
S a
s
que faz, deixando para osuoutros
e
t h
a decisão sobre a aceitação
a de
sua competência.” M
75
MUITO Obrigado! - 4 0
6 8 8
46 .
2.0Morgado
Prof. Dr. Rogério S.
4 2
t s
- Doutor, Mestre eoGraduado pela USP
a nda FIA / MBA USP ESALQ
S
- Mentor e Professor
s
eu
- Projetos e Assessorias de Gestão
a th
M
linkedin.com/in/rog%C3%A9rio-morgado-64326565/
76
4 0
8 68-
46 .
NEGOCIAÇÃO 2 .0 PERSUASIVA II
4 2
t os
aProf.
n Dr. Rogério S. Morgado
s S
theu
M a
*A responsabilidade pela 0idoneidade,
8 - 4
originalidade e licitude dos conteúdos.8 6 didáticos
0 4 6
apresentados, é do professor.
2 2 .
s 4
n t o
S a
Proibida a reproduçãoeu s total ou parcial, sem
a t h
autorização. M
Lei nº 9610/98
Prof. Dr. Rogério Stival Morgado – Breve CV
Pós Doutor em Administração Estratégica na FEA-USP;
4 0
• Doutor em Engenharia de Produção na Poli-USP;
8 68-
• Mestre e Graduado na USP;
46 .
2 .0
• Especialização em Administração na 2Inglaterra e em
s 4
Marketing ESPM;
t o
n de serviços e varejo.
• Atuou em indústrias, empresas S a
Presta há mais de 18 anos eu sAssessorias de gestão;
a t h
M e autor de artigos publicados em
• Professor universitário
jornais e revistas do país;
• Co-autor dos Livros International Business in Latin
America e Franquias Brasileiras.
3
- 4 0
PARTE II - NEGOCIAÇÃO
8 6 8 PERSUASIVA (Cont.)
4 6 .
•
0
. Técnicas
Como e onde
2
aplicar
As2
AGENDA •
s 4 Novas
• to A Comunicação como base
n Preparação
S a
eu s •
a t h • Etapas
4
Agenda – NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA
4 0
8- 8 6
ESPECIAL MBA-USP ESALQ - encontro
6 .
02
GESTÃO . 4
0 VENDAS
DE
4 2 2
t os
a n
s S RELATOS E EXPERIÊNCIAS...
eu
a th
M
5
Como APRENDER COM CADA NEGOCIAÇÃO
4 0
8 68-
46 .
Solução de
2 .0
42
Problemas Mútua
t
Função/ os
an
Técnica
Individual
sS
h euInterpessoal
at
M Metas
Abordagem Comum
Propósito Significativo
COMPROMISSO
6
4 0
8 6 8-
6 .
Competitividade
4
.0
NEGOCIAÇÃO 22
4Globalização
t os
PERSUASIVAan
s S
eu
tha
Tecnologia
M
7
A NEGOCIAÇÃO PERSUASIVA está na Gestão
4 0
OPERAÇÕES
8 68-
46 .
2 .0RECURSOS
MARKETING
4
Cliente 2 HUMANOS
VENDAS
t os
S an
eu s
th
FINANÇAS
M a
Áreas da Empresa
8
Nosso Conceito:
Capacidade de se comunicar com - 4 0

8 6 8
pessoas em situações
4 6 .
específicas... 2 .0
2 4
t os
Buscando determinados afins n .
s S
eu
a th
M
9
A Comunicação 6é8-4a0
6 .8
mais importante .0 4
4 2 2
competência t os da
an
s
Negociação S Persuasiva.
h eu
a t
M
10
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
4 0
8 6 8-
46 .
2
Meio / Mensagem
.0
Emissor
s 42
Feedback
Receptor
t o
n Ruído
S a
eu s
a t h
M
11
Etapas 4 0
8-
da 46 .8 6
2 .0
42
NEGOCIAÇÃO
S an t
s
os
u
M a t h e
PERSUASIVA
12
Etapas da Negociação Persuasiva
Preparação prévia
4 0
Abertura e troca de informações 8 68-
46 .
2 .0
Explorando e sondando interesses
s 42
n t o
S a
A arte de fazer ofertas
eu s
a t h
M
Como fazer concessões e superar conflitos
Fechando acordos e obtendo compromissos
13
1ª - PREPARAÇÃO PRÉVIA
4 0
8 68-
• Estabeleça e priorize objetivos
46 .
2 .0
• Defina quais concessões pode fazer e quais2precisa obter em troca
s 4
n t o
S a
• Obtenha o máximo possível de informações
eu s
a th
• Planeje a estratégia de negociação persuasiva
M
14
PRAZOS
- 4
• As maiores concessões ocorrem no prazo ou próximo0 dele.
6 8
.84 6
.
• Quando os negociadores estão sob 2pressão0 do tempo, diminuem
4 2
suas aspirações, blefam com omenos
t s frequência e fazem mais
concessões an
s S
h eu
• Conhecer o prazo a
det seu oponente dá-lhe uma vantagem. Faça o
M
tempo trabalhar para você
15
2ª - ABERTURA E TROCA DE INFORMAÇÕES
4 0
• Esclarecer as suas necessidades e as da outra parte6
8 8-
46 .
2 .0
• Testar suas hipóteses
42
s
t o
nclima onde todos ganhem
• Promover a harmonia para criar umS a
eu s
a t h
•
M
Comunicar sua posição de forma receptiva
• Aprender sobre a posição receptiva da outra parte
16
• As discussões iniciais estabelecem o tom e o clima do restante da negociação
4 0
8 68-
46 .
NEGOCIADORES 2 .0
NEGOCIADORES
4 2
DESTRUTIVOS
t os
CONSTRUTIVOS
an (AMBOS OS LADOS PODEM GANHAR)
(SÓ HÁ 1 GANHADOR)
s S
h eu
a t
M
17
As posições iniciais de ambos os lados estabelecem os parâmetros da
faixa de acordo.
4 0
88-
6
• .
Ao apresentar sua posição inicial, olhe para a 6outra pessoa direto nos olhos.
4 e segura e aja como se
Fale lenta e claramente, com voz confiante 2 .0
esperasse que a oferta fosse aceita s 4
2
n t o
S a
• eu s
Depois de declarar sua posição fique quieto e espere pela reação
a th
M
18
3ª - EXPLORANDO E SONDANDO INTERESSES

O PODER DAS PERGUNTAS
• Perguntas extraem respostas

4 0
8 68-
• Perguntas revelam informações
46 .
2 .0
42
• Perguntas fazem-nos pensar
t os
• Perguntas persuadem
an
S
• Perguntas dissipam conflitoseus
a th
• M
Perguntas mantém o controle
• As perguntas revelam necessidades
• As perguntas esclarecem mal entendidos
19
PERGUNTAS
• Abertas = comece a negociação com elas
4 0
8 68-
• Fechadas = estreite o foco com elas 46 .
2 .0
s 42
• Evite perguntas que:
n t o
S a
• Acusem
eu s
• Reprimam
a t h
• Enganem M
• Ameacem
20
4ª - A ARTE DE FAZER OFERTAS
4 0
Fazer tentativas para saber os pontos onde o outro.8
fará
8-
6 concessões
•
4 6
2.0
2
• Reordenar propostas rejeitadas para uma s 4forma mais aceitável
n t o
S a
eu s
a th
M
21
APRESENTANDO PROPOSTAS
• As propostas devem4 0 ser mantidas na

condicional. 68-
6 .8
Use a técnica
.4
0 se / então:
do
42 2
t os
• nMantenha suas propostas breves.
s Sa
h eu Depois fique quieto até receber resposta.
at
M • As propostas podem ser recebidas com
contrapropostas
22
TESTANDO COM PROPOSTAS
4 0
8-8 6 é uma sugestão
• Uma
4 6 .
proposta
experimental
2 .0 para resolver diferenças
4 2
(testam-se para descobrir as áreas de
n tos movimento)
mais
S a
eu s
at h • Uma barganha é uma oferta específica
M para solucionar uma questão (focaliza as
trocas de concessões)
23
5ª - COMO FAZER CONCESSÕES
4 0
8 68-
• Negociar concessões, é conceder à outra 6 .
4parte
algumas ou partes das
2.0
2
solicitações recebidas, em troca de outras concessões
4
t os
an
s S
h eu
at
M
24
Recebendo propostas
NÃO INTERROMPA UMA PROPOSTA

4 0
8 68-
NÃO REJEITE INSTANTANEAMENTE UMA PROPOSTA
46 .
2 .0
s 42
n t o
NÃO REVIDE IMEDIATAMENTE COM SUA PRÓPRIA PROPOSTA
S a
eu s
a t h
TENTE INDICAR ÁREAS DE ACORDO
M
RESUMA SUA POSIÇÃO REGULARMENTE
25
Trocando concessões
4 0
8-
Calcule o valor de cada concessão.
.8 6
.0 46
Antes de fazê-las, pergunte a si mesmo:
42 2
t os
• n parte?
Qual o valor da concessão paraSaaoutra
eu s
a t h
• Mmim?
Quanto vai custar para
• O que eu preciso em troca?
26
Como fazer concessões
• Ligue questões
4 0
8 68-
46 .
• Evite fazer grandes concessões
2 .0
42s
n t o
•
S a
Controle seu índice de concessões (concessões menores, menos
u s
generosas, menos previsíveis)
e
a th
•
M
Negocie com relutância
Seja paciente - conceda lentamente
27
Como fazer concessões
4 0
• Conserve suas concessões
8 68-
46 .
2 .0
42
• Exija reciprocidade - se / então
t os
a n
• Justifique todas as concessões
s S (apoio)
eu
a th
• Seja cauteloso comM as ofertas de dividir a diferença
• Acompanhe todas as concessões
28
COMO CONSTRUIR O
MOMENTO
• Enfatize interesses comuns:0 resuma
8 - 4e declare
continuamente o progresso
.8 6
46 em negociar
constantemente sua disposição
.0
42 2
t os
Recompense concessões: “eu gostei disso”
•
em vez de S a n
... “isso não é bom o suficiente”
eu s
a t h
• M
Mude as questões nos impasses
• Trate com muito cuidado a oferta

desprezível
*A responsabilidade pela idoneidade, originalidade e licitude dos conteúdos didáticos apresentados, é do professor. 29
5ª - Parte B - SUPERANDO OS CONFLITOS

COMO LIDAR COM IMPASSES
4 0
8 68-
46 .
• Não se deixe confundir por impasses
2 .0
42
s
• Tente prever, evitar ou desviar-se dos n t o
impasses
S a
eu s
• Evite ações provocadoras a t h
M
30
5ª - Parte B - SUPERANDO OS CONFLITOS

COMO LIDAR COM IMPASSES
4 0
8 68-
46 .
• Mantenha-se questionando e ouvindo
2 .0
42s
n t o
S a
Use um mediador (facilitador)
eu s
a t h
Se preciso,Mmude o negociador
31
6ª - FECHANDO O ACORDO
4 0
•
86
Busque sempre um fechamento aceitável e com credibilidade 8-
4 6 .
.0
4 22
t os
an
s S
h eu
a t
M
32
FECHANDO O ACORDO
TÉCNICA DE FECHAMENTO
POR RESUMO 4 0
88-
6
4 6 .
então 22
.0
• Resumindo tudo que ficou combinado até
s 4
n t o
a
eus• SEnfatizando as concessões que fez
ath
M • Destacando os benefícios da concordância
com suas propostas
33
FECHANDO O ACORDO
TÉCNICA DE FECHAMENTO
POR CONCESSÃO 4 0
8-
8 6
• Reserve algo4final6 .
2 .0 para garantir o acordo
4 2
t os
an (A “concessão final”)
s S
eu
a th
M
34
6ª - Parte B- OBTENDO COMPROMISSOS
4 0
8 68-
• Confirmar exatamente o que ficou combinado
46 .
2 .0
42
•
ntos
Resumir os detalhes do acordo por escrito
S a
u s
e resolver possíveis diferenças futuras
•
a h
Concordar com um plano tpara
M
35
6ª - Parte B- OBTENDO COMPROMISSOS
4 0
8 68-
• Verifique o que ficou combinado
46 .
2 .0
42
•
tos simples e clara
Coloque por escrito o acordo em linguagem
n
S a
eu s
a t h
M
36
A Persuasão na Negociação
A Persuasão é um tipo de comunicação que consiste em utilizar
recursos emocionais e/ou simbólicos para induzir
- 4 0 a outra parte a
6 8
aceitar uma ideia, argumentos e/ou uma oferta.
8
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
Persuadir não é manipular e sim provar,
M uma ideia pode ser
com argumentos, que
interessante, apresentando-a de modo a
fazer sentido para a pessoa.
37
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
Persuadir eu s é, acima de tudo,
a th
criar M
SIGNIFICADOS para as
pessoas que nos comunicamos!
38
O livro As Armas da Persuasão nos mostra que, antes de dizer o sim,
um cliente pode ser acionado emocionalmente.
0 em dia.
Os gatilhos mentais são muito conhecidos hoje
- 4
8 6 8
Robert Cialdini aborda seis argumentos para isso:
4 6 .
2 .0
4 2
• Reciprocidade;
t os
Compromisso e coerência;San
s
•
Aprovação social; the u

a
•
• Afeição; M
• Autoridade;
• Escassez.
1. Reciprocidade
4 0
O poder da gratidão a favores é muito forte.
88-
6
Um benefício com o intuito de ajudar o cliente, 4 6 . pode
2 .0
fazer ele sentir a “obrigação” de retribuir
4 2 o favor e
t
assim, ficar mais aberto e receptivo. os
an
Alguns exemplos são oferecer s S cursos, encontros
eu
com especialistas e/ou
a thbrindes especiais.
M
A ideia é proporcionar um ganho extra
de valor ao cliente...
2. Compromisso e coerência
Ao comprometer-se publicamente com algo, -4a0
8
pessoa se sente pressionada psicologicamente6 8
6
para se comportar de modo coerente com4o .que foi
assumido. 2.0 4 2
t os
Uma sugestão é sempre ter n abordagens com
arespondidas com um
perguntas que podem ser s S
eu
“sim”, para já estabelecer um clima positivo na
conversa. a th
M
Lembre-se de sempre fazer perguntas, e não tantas
afirmações, para que o cliente possa estabelecer o
compromisso.
3. Aprovação social
4 0
8-
As pessoas tendem a buscar uma aprovação social.
8 6
De certa forma, o que46 .
a maioria faz nos influencia.
2 .0
4 2
t os
Depoimentos e referências...
an
s S
eu
Essas estratégias fazem com que o cliente pense
ath que se outros viram que o melhor a fazer era optar
M pelo produto ou serviço, ele poderá fazer o mesmo.
Estar em conjunto traz conforto e segurança.

4. Afeição
Uma pessoa está mais disposta a0 se comunicar e
relacionar com outra quando existe 8 -46
afeição.
6 .8
Alguma vez você já comprou
. 4
0simpática... A profissional soube
algo simplesmente porque a
vendedora era tão legal
4 2 2
e
criar afeição.
t os
n
Uma formaSade criar afeição é utilizar a técnica de
eu s
espelhamento, que acontece quando imitamos, de forma
a the natural, o comportamento do outro.
sutil
M.
O rapport pode ser estabelecido com alguma informação que seja do seu
conhecimento, como observar algo positivo na empresa do cliente e comentar. Em
vendas de ticket médio mais alto, vendas complexas ou de processo mais longo, isso é
muito importante!
5. Autoridade
- 4 0
Os gatilhos de autoridade são os mais conhecidos
8 6 8 hoje em dia.
Fazemos uso deles o tempo todo, às vezes
4 6 . sem perceber.
2 .0
4 2
t os
an Fazemos o mesmo em
s S nossos perfis nas
h eu
Os certificados e diplomas Redes Sociais,
a t
Mexpostos, exibem as especialmente no
LinkedIn.
conquistas, mas também
mostra o quanto somos
capacitados.
6. Escassez 0
8- 4
6
O sentimento da perda é 8mais forte do que o
sentimento de ganho. 46.
2 .0
Um gatilho mental 4é2rapidamente acionado quando
t os de perder algo: nosso cérebro
estamos em posição
an emocional e tenta evitar essa
reage de Sforma
eu
sensação.s
h
Umatexemplo é quando estamos em uma loja e o
M
vendedor comenta que a blusa que estamos
experimentando é a última.
Aplicação da Persuasão na Negociação
Na Gestão de Vendas, pode-se utilizar essas armas da persuasão de algumas
formas: - 4 0
6 8
4.8
6
▪
.0 que seja único,
Mostrar um benefício de seu produto ou serviço
2 2
s 4
Agregar valor ao cliente de forma a conseguir alguma vantagem competitiva
o
▪
n t
(só para ele);
S a
Dar ao cliente um teste deeu s
forma gratuita, somente para aos 5 primeiros que
th
▪
baixarem um conteúdoaespecífico da empresa.

M
▪ Avisar que faltam poucos minutos para terminar o tempo para baixar um
material específico ou se inscrever em um curso.
Gestão de Vendas e a Negociação
Estudos relacionados (Temas de TCC)
4 0
A Gestão e a Negociação
8 68-
46 .
2 .0
O Processo de Negociação
s 42
n t o
S a
eu s
a t h
Estratégias de Negociação
M
O Negociador e a Persuasão
47
Gestão de Vendas
4 0
8 68-
RELATOS E 46 .
2 .0
4 2
EXPERIÊNCIAS...antos
s S
theu
M a
Pensamento KAIZEN - Melhoria Contínua
“Hoje melhor do que8Ontem... - 4 0

.8 6
0 4 6
2 .
2 do que hoje!
Amanhã melhor s 4
n t o
S a
eu s
a th Um Abraço
M
Prof. Rogério Morgado
linkedin.com/in/rog%C3%A9rio-morgado-64326565/
4 0
8-
6 CONSULTIVA
NEGOCIAÇÃO
46 .8
Prof. 2 .0
4 2 Paulo Roberto Lucas
t os
an de Oliveira
s S
theu
M a
8 6 8
2 0
2
n t
eu s
a th
M
2
Por que
Vendas?
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h Por que
M
MBA?
3
4 0
8- 6
“The sales.8department isn’t
4 6
0 company, but
the whole
2 2 .
s
the 4whole company better
n o
tbe the sales department.”
s Sa
h eu
at
M Philip Kotler
4
Regis McKenna
4 0
8 8-
6 Relacionamento
6
Marketing .4
de
2 .0
4 2
• Tem a ver com criar mercados, não com participar do
t os
n
mercado;
a
s S
eu • Tem a ver com processos, não com táticas promocionais;
ath
M • É qualitativo, não é quantitativo;
• É trabalho de todos, não somente do responsável de

marketing;
5
George S. Day
4 0
8 6 8-
6
Empresa04voltada. para o Mercado
2 2 .
s 4
n t o
• Capacidade mais elevada para compreender, atrair e
sSamanter clientes importantes.

h eu
at • Conhecem tão bem seus mercados que são capazes de
M identificar e alimentar seus clientes mais valiosos.
6
1. Todas as decisões começam com o cliente, com as
oportunidades para obter vantagem;
4 0
8-
2. A qualidade é definida pelos clientes;
.8 6
Empresa .0 46
3. As melhores ideias provêm de se viver com o cliente;
42 2
voltada para o t o s
mercado a
4. nOs funcionários são defensores dos clientes;
s S
h eu
a t 5. A pesquisa de mercado é uma garantia para as
M decisões;
6. A paranóia a respeito dos concorrentes é saudável;
7
7. O conhecimento do cliente é um ativo valioso e os
distribuidores são parceiros que agregam valor;
4 0
8-
8. A fidelidade do cliente é vital para a lucratividade;
.8 6
Empresa .0 46
9. Não há vacas sagradas: canibalize-se;
42 2
voltada para o t os
mercado anAprenda com os erros;
10.
s S
h eu
a t 11. O comportamento dos concorrentes pode ser previsto
M e influenciado;
12. Sabemos mais que os concorrentes;
8
Ajudar o cliente
• Ouvir
- 4 0
• Aconselhar 8 6 8
4 6 .
• Entender 2 .0
4 2
• Ajudar t os
an
• Solucionar s S
• Estar presente athe
u
• Posicionar M
• Comunicar
9
“If the marketer does a good job of
- 4
identifying 0 consumer needs,
8 6 8
4 6 .
developing appropriate products,
2 .0 and pricing, distributing, and

4 2 promoting them effectively, these
t os goods will sell very easily.”
an
s S
h eu Philip Kotler
at
M
10
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
11
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
12
4 0
8 68-
.
Percepção 2 .0 46
s 42
de valor s S an t o
h eu
a t
M
13
- 4 0
"Consultative Selling
8 6 8 is the delivery system
4 6 .
for value.
2 .0In return for improved customer
4 2
t os
outcomes, Consultative Selling delivers
an
s S
h eu improved margins back to you.”
at
M
Mack Hanan
14
4 0
8- 8 6
4 6 .
Venda consultiva é o processo
2 .0 em que o
vendedor atua como um 2
4consultor: diagnostica
t os
e entende o momentoan do cliente, e investiga
s S
se o produtoeuou serviço que oferece é o ideal
para a t h
Mresolver os problemas do cliente.
15
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Consultor?
s 42
t o
an S
eu s
a th
M
16
4 0
8 8-
6 Resolvendo o problema
O consultor se .
46 da empresa, o consultor
assemelha a um
O consultor se
2 .0
“médico de empresas”,
4
assemelha a um2 está fazendo com que o
diagnosticando e
t os busca cliente volte a uma
prescrevendo a
a n
“detetive” que situação de segurança e
medicação adequada, s S e evidências para
pistas de regularidade. Neste
eu momento o consultor se
ath
quando o cliente não detectar as causas do assemelha a um
consegue corrigir
M
sozinho o problema evento em questão. “psicólogo da empresa”.
encontrado.
17
Princípios do Consultor
40 clientes;
✓ 1. Ter sempre em mente que devemos trazer soluções para os-nossos
8
✓ 2. Devemos ajudar o cliente a ajudar a si mesmo; .8 6
4 6
0 que ocorrem na empresa;
✓ 3. É fundamental entender as relações de causa 2 e .efeito
4 2
✓ 4. As empresas precisam de consultores que
t os têm algo novo a dizer;
an agente de mudanças, ele é o indutor nas
✓ 5. O consultor sempre ocupa o papel
s S de
inovações;
h e u
aot cliente quais os benefícios reais que a consultoria pode trazer;
✓ 6. É importante mostrar a
M
✓ 7. Demonstrar a certeza de saber atingir os fins a que cada projeto se propõe;
✓ 8. Não perder de foco o objetivo principal: porque a consultoria foi contratada;
18
MANDAMENTOS DO CONSULTOR
4 0
1. Estar atualizado;
8 68-
46 .
2. Saber ouvir e observar;
2 .0
42
s e informações;
3. Saber pesquisar, levantartodados
a n
4. Ser analítico: ter u s S
habilidade para deduzir baseado; em
t h e
a
fatos, dados e hipóteses;
M
5. Ser sistemático e persistente;
19
MANDAMENTOS DO CONSULTOR
- 4 0
6. Dominar a arte de negociar: dar apoio e saber
8 6 8 discordar
sem romper o relacionamento com o cliente; 4 6 .
2 .0
7. Saber se relacionar e comandar 4 2 equipes do cliente;
t os
an
s S
8. Dominar a arte da comunicação oral e escrita;
h eu
a
9. Ter bom humor t e espírito esportivo;
M
10. Gostar de desafios;
20
✓ Conhecimento Planejamento de Vendas
do mercado; - 4 0
8 6 8
✓ Definição da
4 6 .
estratégia
2 0
• Conhecimento
. das oportunidades;
competitiva; 4 2
t •
o s
Fixação de objetivos;
an
s S • Estabelecimento de premissas;
h eu
a t • Identificação de caminhos;
M
• Escolha de alternativa
21
Oferta e Demanda
63
OFERTA
4 0
50
8 68-
46 .
38
2 .0
42
Preços
25 t os
an
s S
13 h eu
a t DEMANDA
0
M
10 20 30 40 50
Quantidade
22
Demandas
Negativa - 4 0
8
O cliente não quer o produto porque8o6detesta;
4 6 .
Inexistente2 .0
4 2de adquirir o produto. Pode também
O cliente não tem necessidade (ou desejo)
t os
an o produto;
não conhecer
s S
h eu Latente
t necessidade ou desejo não satisfeitos;
O clienteatem
M
Declinante
O interesse do cliente está diminuindo;
23
Demandas
Irregular - 4 0
8
86específicas
O cliente compra o produto em épocas
4 6 .
2 .0
Plena4 2
t
A demanda pelo produto estáos sendo plenamente satisfeita
an
s S Excessiva
eu
th mas a empresa não tem condições de atender
O cliente quer o produto
a
M plenamente
Indesejada
A empresa não quer o cliente
24
Negativa - Conversão
Inexistente - Estímulo
40
Latente - Desenvolvimento
8 -
.8 6
4
Declinante
0 6 - Revitalização
2 .
42
s Irregular - Sincronização
n t o
S a
eu s Plena - Manutenção
at h
M Excessiva - Redução Temporária
Indesejada - Eliminação
25
4 0
8 68-
46 .
Venda consultiva é o processo 2 .0 em que o
4 2
vendedor atua como um t os consultor: diagnostica
an do cliente, e investiga
e entende o momento
s S
se o produto h eu
ou serviço que oferece é o ideal
a t
paraMresolver os problemas do cliente.
26
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
1.Prospecção
s S an t o
eu
ath
M
27
Prospecção
- 4 0
• Identificar quem necessita do seu produto; 8 6 8
4 6 .
2 .0
• Pesquisas, mídias sociais, marketing 4 2
t os de conteúdo,
an
s S
indicações de clientes eu atuais, feiras de negócios,
a th
M
palestras e convenções;
28
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
2.Qualificação
s S an t o
eu
ath
M
29
Qualificação
- 4 0
• Filtrar aqueles que realmente poderiam 8 8
6 se beneficiar
4 6 .
2 .0
de uma venda consultiva; s 42
n t o
S a
u s
• Potencial: poder dehedecisão, verba, necessidade,
a t
M
estratégias, urgência;
30
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
3.Apresentação
s S an t o
eu
ath
M
31
Apresentação
4 0
• Entrar em contato com o prospect; .86 8-
0 4 6
2 2 .
• Foco no diálogo, no problema s 4do cliente, valor para o
n t o
S a
negócio; eu s
a t h
M
32
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
4.Negociação
s S an t o
eu
ath
M
33
Negociação
- 4 0
• Apresentar uma proposta comercial de 8 8
6 maneira
4 6 .
2 .0
personalizada; 4 2
t os
an
s S
• Negociar significa trocar
eu concessões, transformar a
a th
M
outra parte em aliado, processo ganha x ganha;
34
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
5.Fechamento
s S an t o
eu
ath
M
35
Fechamento
- 4 0
• Se o vendedor atuou de maneira adequada 8 6 8 o
4 6 .
2 .0
comprador confia nele; 4 2
t os
an
s S
• Envio de documentos, eu acerto de detalhes, definição
a th
M
de procedimentos;
36
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
6.Pós-Venda
s S an t o
eu
ath
M
37
Pós-venda
- 4 0
• Garantir que o cliente esteja recebendo 8 8
6 o máximo do
4 6 .
2 .0
seu produto; 4 2
t os
an
s S
• Acompanhamento,hcontato,
eu parceria, melhoria no
a t
M
processo;
38
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
39
Entenda as
4 0
objeções
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
40
Seja rápido
4 0
e convincente
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
41
Aprendendo com a consultoria
- 4 0
8
O cliente não quer ouvir você falar, ele quer ser ouvido atentamente;
6
4 6 .8
2 2 .0
O cliente não quer saber o preço da sua solução, mas se o valor que vai gerar para sua
4
empresa vai compensar o investimento;
n tos
s Sa
e u
th ele tem;
O cliente não quer saber as características e atributos de sua solução, mas como ela pode
resolver um problemaaque
M
O cliente não quer ouvir um discurso decorado, ele quer contar os problemas que precisa
resolver e ver como você pode ajudar;
42
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
43
Reduzir
ciclo de 4 0
8 68-
vendas
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
44
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
Planejamento
s
deS
Vendas
an t o
eu
ath
M
45
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
Qualoés o meu produto
n t
Sa que tipo de mercado
e sem
eu
Math ele está inserido?
46
4 0
8- 8 6
Como eu entrego 4 6 . o produto para o
2 .0
4 2 cliente?
t os
an
s S Onde ele compra?
eu
th
aQuais são as opções para vender o
M
meu produto?
47
4 0
8 68-
46 .
Como 2 .0 eu gero
4 2
t
conhecimentoos e desperto o
an
s S
eu consumidor para o meu
a th
M produto ou serviço?
48
4 0
8 68-
46 .
Que tipo2de 2 .0 estrutura
s 4
preciso
n t o organizar para
S a
eu s alcançar o meu
a th
M consumidor?
49
4 0
8 68-
46 .
O que preciso 2 .0 entender
4 2
sobre toos consumidor para
an
s S
eu melhorar a gestão de
a th
M vendas?
50
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42
Como testabelecer
s as metas
n o
da a
Sempresa e do time de
eu s
a th vendas?
M
51
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Como realizar 4 2 a gestão de
t os
minha anoferta no mercado e
s S
eu
ath o que avaliar?
M
52
4 0
8 68-
46 .
2 .0
42 s
Como n t o
mantenho minhas
S a
eu s vendas em alta?
a th
M
53
4 0
8 6 8-
4 6 .
Prof. Paulo .0 Roberto Lucas
2 2
4 de Oliveira
t os
an
s S linkedin.com/in/paulo-roberto-lucas-oliveira-a4b49a
h eu
at
M
KEY ACCOUNT 4 0
6 8 -
MANAGEMENT:4 6 .8
2 .0
Conceitos, 4 2 Competências
t os
an
s S e Organização
theu
M a
PROF. DR. FRANCISCO J.S.M. ALVAREZ
FORMAÇÃO
4 0
8 68-
DOUTOR E MESTRE 4 6 . PÓS
ECONOMISTA 2 .0
4
EM ADMINISTRAÇÃO 2 GRADUAÇÃO
t os
an
s S
eu
ath
M
2
ATIVIDADES ACADÊMICAS
- PROFESSOR DE GRADUAÇÃO E PÓS GRADUAÇÃO
- PROFESSOR EM CURSOS DE MBA
4 0
6 VAREJO
- COORDENADOR DO CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS E DO LAB DO
8 8-
46 .
2 .0
- COORDENADOR DO MBA EM GESTÃO DE VENDAS 42
s
n t o
a
SA NRF EM N.YORK
- s
CURADOR DA MISSÃO EMPRESARIAL PARA
eu
a th
- CONSELHEIRO DO CONSELHOM
DE VAREJO DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL DE SÃO PAULO
- HALL DA FAMA DA ACADEMIA BRASILEIRA DE MARKETING
- PARTICIPANTE DO JURI DO PRÊMIO SHOPPING CENTERS ABRASCE

3
LIVROS PUBLICADOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
2020
2008 2015
2ª. ED
4
ATIVIDADES NO ÂMBITO EMPRESARIAL
CONSULTORIA E TREINAMENTO
4 0
- ESTRATÉGIAS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
-
8 6
– GESTÃO DE VENDAS – KEY ACCOUNT 8 MANAGEMENT
4 6 .
.
– TRADE MARKETING
2 0 – GESTÃO DE VAREJO
4 2
ATIVIDADES EXECUTIVAS t os EXERCIDAS
a n
s S
e
GERENTEu DE MARKETING PARA A AMÉRICA LATINA
a th DE CONSUMER ELECTRONICS
DIVISÃO
M
DIRETOR GERAL
LANÇAMENTO DA PRIMEIRA LOJA DA GRIFE NO BRASIL
IMPLANTAÇÃO DO PROJETO DE FRANQUIAS
5
PRINCIPAL QUALIDADE
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
6
BIBLIOGRAFIA
• ALVAREZ, F.J.S.M. – Gestão Estratégica de Clientes – Key Account Management São Paulo: Ed Saraiva, 2015
• ALVAREZ, F.J.S.M. e CARVALHO, M. – Gestão Eficaz da Equipe de Vendas. 2a. Ed São Paulo Saraiva, 2020
• ALVAREZ, F.J.S.M. – TRADE MARKETING São Paulo: Ed. Saraiva, 2008
• BAKER, W. et all – The Price Advantage – JOHN WILEY, NEW JERSEY, 2010
4 0
• BLISS, J. Chief Customer Officer – Rio de Janeiro: Elsevier, 2007
8 68-
• BLYTHE, J. Sales & Key Account Management – London: Thomson, 2005
46 .
• 2 .0
BURGESS, B. e MUNN, D. – Account-Based Marketing - São Paulo: Autêntica Business, 2019
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CHEVERTON, P. Key Account Management – London: Kogan Page, 2004
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CIALDINI, R.B. – As armas da persuasão – Rio de Janeiro: Sextante, 2012
S
• s
FIRESTEIN, S. Ignorância: como ela impulsiona a ciência – São Paulo: Companhia das Letras, 2019
eu
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t h
McDONALD, M. – KAM – Key Account Management – São Paulo: Autêntica Business, 2019
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• M
MOHAMMED, R. – The 1% Windfall – Harper Collins New York, 2010
• STEINMAN, D. , MURPHY, L. e MEHTA, N. – Customer Success - São Paulo: Autêntica Business, 2020
• https://www.keyaccountmanagement.org/
• https://www.keyaccountmanagement.org/kam-journal/
• https://www.strategicaccounts.org/en/
7
PROGRAMA DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT
AULA I AULA II
1- REFLEXÕES SOBRE O KAM 1- KEY ACCOUNT MANAGEMENT BASES
CONCEITUAIS - 4 0
2- DESVENDANDO A SOPA DE
8 6 8
LETRINHAS 2- SELEÇÃO
4 6 . DOS KEY ACCOUNTS (KA´s)
3- A CULPA É DO PARETO 2 .0
3-2PADRÕES DE RELACIONAMENTO
s 4
4- O CLIENTE COMPRA VALOR n t o 4- UM ESTUDO NO SETOR DE
S a
5- O VALOR NA AVALIAÇÃO DOeus MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
POTENCIAL COMPETITIVO ath 5- EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO
M COM OS KA´s
6- O IMPACTO DAS DECISÕES DE
PREÇO 6- KAM – FUNÇÃO DO COMERCIAL OU
7- O PROCESSO DE DECISÃO DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE MERCADO
COMPRAS DA EMPRESA?
8
REFLEXÕES SOBRE
8-4
0 O
.8 6
.0 46
42 2
S anKAM
t os
u s
KEY ACCOUNT
a t h e MANAGEMENT
M
9
TRANSIÇÃO EM FATORES CHAVE
PODER DO FORNECEDOR PODER DO COMPRADOR
4 0
8-
8 6
VENDAS 6 .
4RELACIONAMENTO
2 .0
s 42
n t o
CURTO PRAZO S a LONGO PRAZO
eu s
a th
M
VENDA DE PRODUTOS VENDAS DE SOLUÇÕES
EXISTE VIABILIDADE PARA ESSA TRANSIÇÃO ?

10
DESAFIOS
VENDAS PARA
CULTURA NEGOCIAL
RELACIONAMENTO
4 0
8-
8 6
6 .
4CURTO PRAZO PARA
FLUXO DE CAIXA 2 .0
s 42 LONGO PRAZO
n t o
S a
COMPETÊNCIAS DE us VENDA DE PRODUTOS PARA
h e
NEGÓCIOS at VENDA DE SOLUÇÕES
M
PERSONALIZAÇÃO DE PODER DO CLIENTE
PROCESSOS OPERACIONAIS ATENDIMENTO CUSTOMIZADO
11
TEMAS DOMINANTES
ALIANÇAS
FOCO NO CLIENTE OFERTA DE VALOR
0 ESTRATÉGICAS
8- 4
CLIENTES .8 6 CUSTOMER
CX .0 46
ESTRATÉGICOS
42 2 SUCCESS
t os
n
COMPLEXIDADE
a
s S
h eu
a t
ALTERAÇÃO NA VISÃO DE M
NEGÓCIOS E NA ORIENTAÇÃO OPERACIONAL DAS ORGANIZAÇÕES.
PENSAR E AGIR DE FORMA DIFERENTE REVER OS CONCEITOS
12
4 0
68-
DESVENDANDO 46 .8
.0
A
4 2 2
SOPA DE
an
t LETRINHAS
os
s S
theu
M a
13
A LINHA DO TEMPO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
LAM CSM CC0

- 4 0 ABE
LARGE CUSTOMER CHIEF
6 8 ACCOUNT
ACCOUNT SHARE CUSTOMER
4 6 .8 BASED
.0
MANAGEMENT MANAGEMENT OFFICER ENGAGEMENT
4 2 2
1987 1995 t os
2004 2014 2018
an
sS
1991
h eu2002 2006 2017
a t
MAM M
KAM ABM CS ABX
MAJOR KEY ACCOUNT ACCOUNT CUSTOMER ACCOUNT
ACCOUNT MANAGEMENT BASED SUCCESS BASED
MANAGEMENT MARKETING EXPERIENCE
14
OS MODELOS ATRAVÉS DOS TEMPOS
ACCOUNTS – FASE I
1987 - MAM 1991 - LAM 1995 - KAM
MAJOR ACCOUNT LARGE ACCOUNT
4 0 KEY ACCOUNT
MANAGEMENT MANAGEMENT
8 6 8- MANAGEMENT
46 .
2 .0
4
ATENDIMENTO A GRANDES CLIENTES – EVOLUÇÃO DO FOCO 2 DE VENDAS PARA O FOCO DE RELACIONAMENTO
t os
an DEVEM TER ATENDIMENTO DIFERENTE
S
SEGMENTAÇÃO: CLIENTES DIFERENTES
s
h eu
a t DESAFIOS
M
PREDOMÍNIO DOS OBJETIVOS DE ENVOLVIMENTO DOS OUTROS ACEITAÇÃO DA PROPOSTA DE
VENDAS – CURTO PRAZO. SETORES – ALÉM DO COMERCIAL RELACIONAMENTO PELOS
CLIENTES
15
ACCOUNTS – FASE II
2004 ABM 2017* ABE 2018* ABX
ACCOUNT BASED ACCOUNT BASED
4 0 ACCOUNT BASED
MARKETING ENGAGEMENT
8 68- EXPERIENCE
ITSMA- INFORMATION
46 .
TECHNOLOGY SERVICES
2 .0
BCG/FORRESTER/ SALESFORCE ADOBE DIGITAL / DEMANDBASE
MARKETING ASSOCIATION 24
t os
n
VISÃO DO ECOSISTEMASEaJORNADA DE COMPRAS DOS CLIENTES
u s
e – BIGDATA E AUTOMAÇÃO DIRECIONAM O RELACIONAMENTO
INTEGRAÇÃO ENTRE MARKETING Eth
M a VENDAS
DESAFIOS
CENTRADO EM PLATAFORMA DE MODELO DESENVOLVIDO A EXPECTATIVAS DE RESULTADOS

AUTOMAÇÃO PARA PARTIR DE APLICAÇÕES NA ÁREA NÃO VÁLIDAS PARA TODOS OS
PERSONALIZAÇÃO DE TECNOLOGIA E SERVIÇOS SEGMENTOS
16
CUSTOMER
2002 - CSM 2006 - CC0
- 4 0 2014 - CS
CUSTOMER SHARE CHIEF CUSTOMER OFFICER
6 8 CUSTOMER
MANAGEMENT
4 6 .8 SUCCESS
2 2 .0
4
FOCO NA ESTRUTURA DE GESTÃO DA EMPRESA PARA VALORIZAÇÃO DO ATENDIMENTO
s
t o
n DAS FASES DE “ ACCOUNT”
S a
ACOMPANHA AS ORIENTAÇÕES
eu s
a t h DESAFIOS
M
INTERAÇÃO DAS NOVAS FUNÇÕES ACULTURAMENTO DA PADRONIZAÇÃO DO
COM AS TRADICIONAIS ORGANIZAÇÃO ATENDIMENTO AO CLIENTE NAS
DISTINTAS FASES
17
PREMISSA ESSENCIAL!
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
EXISTE UMA VISÃO ÚNICA DO CLIENTE EM TODA A EMPRESA

OU O CLIENTE É UM FRANKENSTEIN ?
18
O GRANDE DESAFIO: MUDANÇA CULTURAL
FIM DA CULTURA DE SILOS
A conversa é antiga.....SCM
4 0
A SOMATÓRIA DA OTIMIZAÇÃO DAS PARTES68-
6 .8
RESULTA NA OTIMIZAÇÃO DO TODO!
.0 4
4 2 2
DEVE SE BUSCAR A OTIMIZAÇÃO t os DO TODO
an
s S
MESMO QUE À CUSTA DA SUB-OTIMIZAÇÃO DAS PARTES !
eu
a th
M
CUSTOMER CENTRIC
A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
COMO CENTRO DE TODAS AS DECISÕES
19
AFINAL DO QUE ESTAMOS FALANDO?
NOVA MENTALIDADE DE NEGÓCIOS

4 0
8-8 6
4 6 .
A EMPRESA DEVE SER ESTRUTURADA .0 A
4 2 2
PARTIR DA VISÃO DOS CLIENTES! os
n t
S a
eu s
a th
A razão de ser M
de todas as empresas é
conquistar e preservar clientes.
P. Drucker.
20
4 0
8 68-
46 .
QUAL O ENTENDIMENTO DO .0
4 2 KAM NAS EMPRESAS?
2
t os
an
s S
eu
a th
M
21
1 EXISTE A FUNÇÃO DE KAM OU SIMILAR EM SUA EMPRESA SIM NÃO
2 VOCÊ EXERCE A FUNÇÃO DE KAM OU SIMILAR EM SUA EMPRESA? SIM NÃO
SE EXISTE A FUNÇÃO DE KAM OU SIMILAR EM SUA EMPRESA

4 0
8-
GRAU DE AVALIAÇÃO DE 1 (BAIXO) A 5 (ALTO) 1 2 3 4 5
.8 6
46
1 QUAL O GRAU DE ENTENDIMENTO DA FUNÇÃO DE KAM POR PARTE DOS OUTROS
SETORES?
QUAL O GRAU DE SUPORTE DO SEU SETOR2 2 .0
2
s 4 AO KAM?
n t o
a
S DE KAM OU SIMILAR EM SUA EMPRESA
SE VOCÊ EXERCE A FUNÇÃO
eu s
a t h
GRAU DE AVALIAÇÃO DE 1 (BAIXO) A 5 (ALTO) 1 2 3 4 5
1 M DA FUNÇÃO DE KAM POR PARTE DOS OUTROS
QUAL O GRAU DE ENTENDIMENTO
SETORES?
2 QUAL O GRAU DE SUPORTE DOS OUTROS SETORES AO KAM?
3 QUAL O NÍVEL DE SEUS DESAFIOS EXTERNOS (CLIENTE)
4 QUAL O NÍVEL DE SEUS DESAFIOS INTERNOS (EMPRESA)
22
4 0
8 68-
46 .
A CULPA É DO
2 2 .0PARETO!
s 4
n t o
S a
eu s
Mudanças ano ambiente de mercado
t h
M
23
MUDANÇA MOTIVADORA
ALTA CONCENTRAÇÃO NOS DISTINTOS SEGMENTOS DE NEGÓCIOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
QUANTIDADE DE CLIENTES POTENCIAL DOS CLIENTES
POUCOS CLIENTES REPRESENTAM MUITO 24

ALTERAÇÕES ESTRUTURAIS NECESSÁRIAS
QUANTIDADE DE CLIENTES QUALIFICAÇÃO DE CLIENTES
4 0
VENDAS
8 8-
RELACIONAMENTO
6
46 .
CURTO PRAZO
2 .0 LONGO PRAZO
4 2
t os
PRODUTOS / SERVIÇOS
an SOLUÇÕES
s S
h eu
PREÇO
at VALOR
M
COMPRADOR UTD (UNIDADE DE TOMADA DE DECISÃO)
NEGOCIAÇÃO NEGÓCIOS
25
PREMISSAS BÁSICAS
O CLIENTE É DA EMPRESA
- 4 0
6 8
4 6 .8
2 2 .0
4
tosTER ATENDIMENTO DIFERENTE
CLIENTES DIFERENTES DEVEM
n
S a
eu s
at h
M
CLIENTES ESTRATÉGICOS IMPACTAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
26
ESTRATÉGIA DE MERCADO
POSICIONAMENTO COMPETITIVO 40 COMPETITIVO

DIFERENCIAL
8 -
.8 6
46
.0
ESTABELECE O MERCADO ONDE A A22VANTAGEM DIFERENCIAL DEVE SER
s 4 UM VALOR PARA O CLIENTE E AO
EMPRESA IRÁ COMPETIR E A
n t o
VANTAGEM DIFERENCIAL QUE IRÁS a MESMO TEMPO CORRESPONDER A
PROCURAR DETERMINAR eu s
EM UMA COMPETÊNCIA DA EMPRESA
a th
RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA DIFÍCIL DE SER COPIADA PELA
M CONCORRÊNCIA
27
ESTRATÉGIA DE PROPOSTA DE VALOR AO MERCADO
EXCELÊNCIA FOCO NO CUSTO

FOCO NOS
4 0 BENEFÍCIOS BÁSICOS
OPERACIONAL
8 6 8-
46 .
2 .0
LIDERANÇA EM 42 PREÇO E
s CONFIABILIDADE DIFERENCIAIS
n t o DO PRODUTO
PRODUTOS S a
eu s
t
a h
M
INTIMIDADE COM OS SERVIÇOS SERVIÇOS
BÁSICOS PERSONALIZADOS
CLIENTES.
(TREACY e WIERSEMA)
28
MODELO DELTA DE ESTRATÉGIA
MELHOR PRODUTO SOLUÇÃO TOTAL PARA O CLIENTE
- 4 0
ECONOMIA DO PRODUTO
8 6 8
ECONOMIA DO CLIENTE
CUSTO BAIXO 4 6
REDUÇÃO . DE CUSTO DO CLIENTE
2 .0
DIFERENCIAÇÃO
4 2 AUMENTO DE LUCRO DO CLIENTE
t os
an
s S
APRISIONAMENTO NO SISTEMA (LOCK-IN)
eu
a th
M ECONOMIA NO SISTEMA
PADRÃO PROPRIETÁRIO
SERVIÇOS ADICIONAIS
CUSTO DE ABANDONO
(HAX , WILDE II)
29
4 0
O CLIENTE COMPRA
6.8 6 VALOR!8-
.0 4
22 4
t os
an
O QUEs SISSO SIGNIFICA?
eu
a th
M
30
O QUE
0 O CLIENTE
O QUE VENDEMOS?
8 - 4 COMPRA?
6 86
.
.0 4
4 22
t os
an
s S
h eu
at
M
31
VARIÁVEIS DO VALOR PERCEBIDO
CUSTOS
BENEFÍCIOS 0
PERCEBIDOS 6 8- PERCEBIDOS
4
4 6 .8 TEMPO
2 2 .0 ESFORÇO FÍSICO
PRODUTO 4 s
n t o CUSTO PSICOLÓGICO
a
SERVIÇO OFERTADO eusS VALOR
a th
M
RELACIONAMENTO
PRAZO PAGAMENTO
RISCO
32
O VALOR PARA O CLIENTE
A EMPRESA TEM VARIÁVEIS DE VALOR QUE PODEM SER OFERECIDAS

- 4 0
8 6 8
QUEM DEFINE O QUE É VALOR 4 6 . É O CLIENTE!
2 .0
4 2
t o
EXPECTATIVAS SÃO DINÂMICAS,s CRESCENTES
an
s
E INFLUENCIADASS PELA COMPETIÇÃO
eu
a th
M
TODA A ORGANIZAÇÃO DEVE ESTAR COMPROMETIDA
COM A ENTREGA DE VALOR
33
PERSPECTIVA DE VALOR
0
NO-MERCADO
4
NA FÁBRICA
8 6 8
4 6 . VENDEMOS
PRODUZIMOS BATONS .0
4 2 2 SENSUALIDADE
t os
an
s S
h eu
at
M
REVLON
34
“QUEM DEFINE VALOR É O CLIENTE”
40
6 8 -
.8
.0 46
42 2
é sempre mais
tos fácil definir
an
s S
h eu
at
o que
M é bom para os outros!
35
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
36
O VALOR
4 0
NA AVALIAÇÃO 6 .8 6 8DO
-
.0 4
POTENCIAL COMPETITIVO
s 4 2 2
n t o
S a
eu s
t h
QUAL MAaVISÃO DO MEU CLIENTE?
QUAIS OS DIFERENCIAIS?
37
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
A ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
SÍNDROME DO DEVE SER INTEGRAL
- 4 0
FRANKSTEIN 68IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES
.8
.0 46 DE DECISÃO DE COMPRA DO
42 2 CLIENTE
NA ANÁLISE POR t os
an COMPARAÇÃO DE CADA
PARTES s S
h eu FATOR EM RELAÇÃO AOS
a t CONCORRENTES.
M
“SEMPRE PERCO (OU
GANHO) DE TODOS” DIFERENCIAIS OU EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
38
VARIÁVEIS DE VALOR DO PROCESSO DECISÓRIO
QUALIDADE TÉCNICA E IMPACTO NA
FACILIDADE DE USO /
ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTIVIDADE DO
APLICAÇÃO
4 0
8-
PRODUTO OU SERVIÇO CLIENTE
.8 6
.46
0
4 2 2
LOGÍSTICA
t os
SERVIÇOS AGREGADOS E EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DO
DISPONIBILIDADE E PRAZO
anGARANTIA ATENDIMENTO
s S
theu
IMAGEM DA EMPRESA
M a
PREÇOS, PRAZOS E FORMA
CREDIBILIDADE E APOIO NO PÓS VENDA
DE PAGAMENTO
CONFIANÇA
Ótica do cliente – igual/melhor/pior que o concorrente

39
AVALIAÇÃO DOS POTENCIAIS COMPETITIVOS
PRODUTOS E SERVIÇOS EMPRESA CONCORRENTE 1 CONCORRENTE 2

PESO
FATORES DE VALOR % N NxP N0 NxP N NxP
DECISÃO DE COMPRA
8 - 4
.8 6
1 PRAZO DE ENTREGA 20% 9
0 4 6
1,8 7 1,4 6 1,2
2 .
2 GARANTIA 10%
s 428 0,8 8 0,8 8 0,8
n t o
3 SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO
S a20% 10 2,0 7 1,4 6 1,2
eu s
4 IMAGEM DE MARCA
a t h 10% 9 0,9 7 0,7 5 0,5
5 PREÇO M 40% 6 2,4 8 3,2 9 3,6
TOTAL 100% 7,9 7,5 7,3
40
IMPACTO DAS 0
8- 4
.8 6
0 46
DECISÕES sDE PREÇO 42 2 .
n t o
S a
eu s
at h
M
PREÇO IMPACTA O VALOR PERCEBIDO?
41
MUDANÇAS NA VISÃO DOS NEGÓCIOS
Produtos
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Produtos s+42Serviços
n t o
S a
eu s
a th
M
Soluções
42
OFERTA DE VALOR PARA O CLIENTE
PORTFOLIO DE PRODUTOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
PORTFOLIO 4 2 DE SERVIÇOS
t os
an
s S
eu
th
a
M
PRATICANDO O PREÇO INTELIGENTE
43
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
44
IMPACTO DA VARIAÇÃO DE 1%
RESULTADO ATUAL CUSTO FIXO - (MENOS) -1% CUSTO VARIÁVEL (MENOS) -1% FATURAMENTO (MAIS) +1% PREÇO (MAIS) +1% PREÇO (MENOS) -1%
VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR %
FATURAMENTO LIQUIDO 9.000.000,00 9.000.000,00 9.000.000,00 9.090.000,00
4 0
9.090.000,00 8.910.000,00
CUSTO MERC VENDIDA 7.650.000,00 85,00% 7.650.000,00 85,00%
6 8-
7.650.000,00 85,00% 7.726.500,00 85,00% 7.650.000,00 84,16% 7.650.000,00
8
85,86%
MARGEM BRUTA 1.350.000,00 15,00% 1.350.000,00 15,00%
46 .
1.350.000,00 15,00% 1.363.500,00 15,00% 1.440.000,00 15,84% 1.260.000,00 14,14%
CUSTO VARIÁVEL 450.000,00 5,00% 450.000,00 5,00%
2 .0
445.500,00 4,95% 454.500,00 5,00% 454.500,00 5,00% 445.500,00 5,00%
MARGEM LIQUIDA 900.000,00 10,00% 900.000,00 10,00% 42
904.500,00 10,05% 909.000,00 10,00% 985.500,00 10,84% 814.500,00
s
9,14%
CUSTO FIXO 327.600,00 3,64% 324.324,00 3,60%
n t o
327.600,00 3,64% 327.600,00 3,60% 327.600,00 3,60% 327.600,00 3,68%
LUCRO LIQUIDO 572.400,00 6,36% 575.676,00 6,40%
S a
576.900,00 6,41% 581.400,00 6,40% 657.900,00 7,24% 486.900,00 5,46%
VARIAÇÃO % 3.276,00
eu s
0,04% 1.224,00 0,05% 5.724,00 0,04% 82.224,00 0,88% -88.776,00 -0,90%
a t h 0,57% 0,79% 0,57% 13,80% -14,08%
M
VARIAÇÕES NO PREÇO IMPACTAM PROPORCIONALMENTE O LUCRO DA EMPRESA
MOHAMMED, R. – The 1% Windfall – Harper Collins New York, 2010

45
PRESSÃO NO PREÇOS NO B2B
COMPRADORES CADA VEZ MAIS

PREPARADOS E MAIS DUROS NA FORNECEDORES GLOBAIS
4 0
NEGOCIAÇÃO
8 68-
46 .
2 .0
CONSOLIDAÇÃO E CONCENTRAÇÃO
s 42 CONCORRÊNCIA CADA VEZ MAIS
DE CLIENTES
n t o ACIRRADA
S a
eu s
a t h
EXCESSO DE FORNECEDORES
M TRANSPARÊNCIA EM CUSTOS E
FORMAÇÃO DE PREÇOS
BAKER, W. et all – THE PRICE ADVANTAGE – JOHN WILEY, NEW JERSEY, 2010
46
O PROCESSO DECISÓRIO - 4 0
8 6 8
DE COMPRAS
2.0
4 6 .
4 2
t os
an
s S
h eu
at
M
47
AS DECISÕES DE COMPRAS
A IMPORTÂNCIA DOS GRANDES CLIENTES TRANSFERE
O PODER DE NEGOCIAÇÃO PARA O COMPRADOR
0
NOS ÚLTIMOS ANOS, COMPRAS EVOLUIU4DE
-
8
86ESTRATÉGICA
FUNÇÃO ADMINISTRATIVA PARA FUNÇÃO
6 .
4 O MAIOR CUSTO DA EMPRESA E
OS VALORES COMPRADOS TENDEM A REPRESENTAR 2 .0
2
4DIRETAMENTE OS RESULTADOS FINAIS.
PORTANTO REDUÇÕES DE PREÇOS AFETAM
t os
an
s
AS DECISÕES DAS COMPRAS PODEM S SER INDUZIDAS PELO PREÇO OU PELO VALOR.
eu
a th
M ESTRATÉGICAS E DE ALTO VALOR SÃO REALIZADAS EM GRUPO.
AS DECISÕES DAS COMPRAS
UNIDADE DE TOMADA DE DECISÃO (UTD)
AS COMPRAS ACESSÓRIAS OU DE MENOR VALOR TENDEM A SER REALIZADAS
EM PREGÕES ELETRÔNICOS
48
UNIDADE DE TOMADA DE DECISÃO
FILTRO INICIADOR
ADMINISTRA O RECONHECE
FLUXO DE INFORMAÇÕES
0
A NECESSIDADE DO
4
SOBRE O PROCESSO
8 68- PRODUTO
46 .
2 .0
INFLUENCIADORES
42 USUÁRIO
AFETAM A TOMADA
DE POSIÇÃO
DO DECISOR DURANTE
eu s S aUTD
n t os FINAL
UTILIZA O PRODUTO
ADQUIRIDO
TODO O PROCESSO
a t h
M
DECISOR COMPRADOR
TOMADA DE DECISÃO FORMALIZA O PEDIDO
INDIVIDUAL OU COLETIVA DO PRODUTO
49
INTERAÇÃO COM OS CLIENTES
ASPECTOS
ASPECTOS
TÉCNICOS 4 0
RACIONAIS 8-
EMOCIONAIS
8 6
46 .
2 .0
INTERESSES s 42 INTERESSES
t o
CORPORATIVOS San PESSOAIS
eu s
a t h
M
SEJA FIRME COM A COISA NEGOCIADA MAS
AMÁVEL COM AS PESSOAS QUE ESTÃO NEGOCIANDO
50
O PREÇO SEMPRE É IMPORTANTE E
AS DISCUSSÕES SOBRE PREÇOS NUNCA CESSARÃO,
POIS ESSA É A MELHOR MANEIRA - 4 0 DE
8 6 8
4 6 .
OS CLIENTES TEREM MELHORES 2 .0 RESULTADOS
4 2
t os
À CUSTASDO an FORNECEDOR.
eu s
a t h
M
O COMPRADOR SEMPRE PEDIRÁ ALGO A MAIS,
CABE AO VENDEDOR DIZER NÃO! 51
4 0
ATÉ A PRÓXIMA6.8AULA
6 8-
.0 4
4 22
t os
an
S s
h eu
PROF. DR.
a t FRANCISCO J.S.M. ALVAREZ
M
52
KEY ACCOUNT 4 0
6 8 -
MANAGEMENT:4 6 .8
2 .0
Conceitos, 4 2 Competências
t os
an
s S e Organização
theu
M a
53
PROGRAMA DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT
AULA I AULA II
1- REFLEXÕES SOBRE O KAM 1- KEY ACCOUNT MANAGEMENT BASES
CONCEITUAIS - 4 0
2- DESVENDANDO A SOPA DE
8 6 8
LETRINHAS 2- SELEÇÃO
4 6 . DOS KEY ACCOUNTS (KA´s)
3- A CULPA É DO PARETO 2 .0
3-2PADRÕES DE RELACIONAMENTO
s 4
4- O CLIENTE COMPRA VALOR n t o 4- UM ESTUDO NO SETOR DE
S a
5- O VALOR NA AVALIAÇÃO DOeus MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
POTENCIAL COMPETITIVO ath 5- EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO
M COM OS KA´s
6- O IMPACTO DAS DECISÕES DE
PREÇO 6- KAM – FUNÇÃO DO COMERCIAL OU
7- O PROCESSO DE DECISÃO DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE MERCADO
COMPRAS DA EMPRESA?
54
4 0
KEY ACCOUNT MANAGEMENT
8 6 8-
6 . 4
.0
22 4
t os
BASESSCONCEITUAIS
an
eu s
a t h
M
55
RELAÇÕES DESEJADAS COM OS CLIENTES
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
A REALIDADE NO ENTANTO………
56
CLIENTE KAM CONCORRENTE
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M PROBLEMA
57
CONCEITO DO KEY ACCOUNT MANAGEMENT
GERENCIAMENTO DE CLIENTES CLASSIFICADOS COMO ESPECIAIS
0
EM FUNÇÃO DE SUA IMPORTÂNCIA PARA A EMPRESA
- 4
8 6 8
46 .
.0
COM O OBJETIVO DE DESENVOLVER
2
UM
2
s 4 DE LONGO PRAZO
RELACIONAMENTO RENTÁVEL
t o
an
POR MEIO DA CRIAÇÃOS
s DE VALOR PARA ESSE CLIENTE E
h eu
Mat
DO INCREMENTO DE NEGÓCIOS PARA A EMPRESA
PARA PROMOVER AS VENDAS DE CURTO PRAZO.
58
PORTFÓLIO DE CLIENTES
POTENCIAL DE VENDAS
AO CLIENTE
KEY
ALTO
840
ACCOUNTS
-
GRANDES .86
0 4 6
CLIENTES
2 2 .
CLIENTES MÉDIOS s 4
n t o
S a
eu s
CLIENTES th
PEQUENOS M a
BAIXO INTENSIDADE DO
RELACIONAMENTO
BAIXO ALTO COM O CLIENTE
59
GESTÃO DE CARTEIRA DE CLIENTES
QUANTIDADE DE POTENCIAL (VENDAS) DE
CLIENTES NEGÓCIOS
4 0
8 68-
46 . 50%
10%
2 .0
s 42
10% n t o 30%
S a
eu s
a t h
M80% 20%
QUAL POTENCIAL (CLIENTES) QUE QUERO GERENCIAR?

60
OBJETIVOS DO KAM
CONCENTRAR-SE NA BUSCA DE SOLUÇÕES PARA OS DESAFIOS DO CLIENTE
- 4 0
AMPLIAR AS VENDAS COM AÇÕES 6 8
CONSEGUIR
8 UM DIFERENCIAL
CONJUNTAS QUE MELHOREM A POSIÇÃO 4 6 .
COMPETITIVO POR MEIO DAS SOLUÇÕES
2 .0 E DO RELACIONAMENTO
42
COMPETITIVA DO CLIENTE
t os
an
s S
CONQUISTAR E DESENVOLVER CLIENTES BUSCAR RENTABILIDADE EQUILIBRANDO
eu
a th
POR MEIO DE GERAÇÃO DE NEGÓCIOS O CUSTO DE SERVIR
M
EVOLUIR NO CLIENT SHARE ATINGINDO O AUMENTAR A OFERTA DE SERVIÇOS
STATUS DE KEY SUPPLIER AMPLIANDO O CUSTO DE ABANDONO
61
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS NO CLIENTE
CLIENTE SHARE
A EVOLUÇÃO DA 60%
50%
- 4 0 POTENCIAL
GESTÃO DO
6 8
CLIENTE DEVE SER 40%
4 6 .8
2 2
META
.0
AVALIADA PELO 30%
s 4
n t o
CLIENT SHARE E 20%
S a
eu s
NÃO PELO 10%
a t h
VOLUME M
N-1 N N+1 N+2 N+3 PERÍODOS
VENDIDO
ATUAL
62
SELEÇÃO DOS
4 0
8 68-
KEY ACCOUNTS
2.0
(KA´s) 46 .
4 2
t os
an
S s
CUSTO DE SERVIR
h eu
a t X
M
BENEFÍCIOS PARA OS CLIENTES
63
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS KA´s
QUANTITATIVO
- 4 0
1- POTENCIAL DE VENDAS 8 6 8
4 6 . QUALITATIVO
2 .0
2- VOLUME DE VENDAS
4 2
t os 1- IMAGEM DE MERCADO
an
3- DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
s S
NEGÓCIOS eu 2- INFLUÊNCIA NO AMBIENTE
a th
M
4- POTENCIAL DE GANHOS 3- NOTORIEDADE AOS FORNECEDORES
4- COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS
64
MATRIZ DE ATRATIVIDADE DOS CLIENTES
FATORES DE ATRATIVIDADE KA 1 KA 2 KA 3
FATORES PESO % N NxP N0 NxP N NxP
8 - 4
2,786 7
1 VOLUME ATUAL 30% 9
4 6 . 2,1 6 1,8
2 POTENCIAL DE CRESCIMENTO 30% 52.0 1,5 6 1,8 8 2,4
4 2
3 POTENCIAL DE LUCRATIVIDADE t
20% os 7 1,4 8 1,6 8 1,6
an
s S
4 ENCAIXE ORGANIZACIONAL
h eu 10% 6 0,6 7 0,7 8 0,8
at
M
5 INFLUÊNCIA NO SETOR 10% 5 0,5 7 0,7 9 0,9
TOTAL 100% 6,7 6,9 7,5
65
PADRÕES DE -40
8 6 8
RELACIONAMENTO
2.0
4 6 .
4 2
t os
an
s S
h eu
at
M
66
BENEFÍCIOS PARA OS CLIENTES
AS INTERAÇÕES ENTRE OS DIVERSOS SETORES SÃO COORDENADAS
PONTO DE CONTATO CENTRALIZADO
PELO GESTOR DA CONTA
4 0
GESTOR DA CONTA COMO CONSELHEIRO, TROCA DE
8-
VALOR AMPLIADO
.8 6
INFORMAÇÕES DE NEGÓCIOS, TECNOLOGIA, GESTÃO, ETC.
.0 46
ENTREGAS PREFERENCIAIS NOS PADRÕES PRÓPRIOS E
SEGURANÇA DE ABASTECIMENTO
42
PERSONALIZADOS 2
t os
an
PERSONALIZAÇÃO, ADEQUAÇÃO ÀS NECESSIDADES, PRIORIDADES
INOVAÇÃO DE PRODUTOS
s SNOVOS PRODUTOS
h euNOS
a t
NOVOS NEGÓCIOS M IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, DESENVOLVIMENTO
CONJUNTO, INOVAÇÕES.
ADEQUAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA, APOIO EM QUESTÕES

CONSISTÊNCIA FINANCEIRA
ESPECÍFICAS DE INVESTIMENTO, FLEXIBILIDADE.
67
QUEM DECIDE O RELACIONAMENTO?
PERCEPÇÃO DOS CLIENTES QUANTO À IMPORTÂNCIA DO KAM
4 0
8 68-
NEUTROS INTERESSADOS
46 . ENTUSIASTAS
2 .0
NÃO VALORIZAM O KAM QUE É s 42
KAM É PERCEBIDO COMO UM KAM É PERCEBIDO COMO UM
n t o
PERCEBIDO COMO UM
a
ESFORÇO DO FORNECEDOR EM
S
ELEMENTO VITAL NA
BENEFÍCIO DO FORNECEDOR
eu s MELHORAR O VALORIZAÇÃO DO
AO PERCEBER SUA
IMPORTÂNCIA TENDEM A SEa t hRELACIONAMENTO E ACEITAM
UMA NEGOCIAÇÃO MAIS
RELACIONAMENTO E NO
DESENVOLVIMENTO DE
M
TORNAR MAIS EXIGENTES. INTEGRADA NEGÓCIOS
O RELACIONAMENTO SÓ PODE SER ESTABELECIDO

A PARTIR DE UM INTERESSE COMUM.
68
EU TENHO INTERESSE NO CLIENTE!
4 0
8 68-
46 .
E O CLIENTE TEM INTERESSE 2 .0
4 2 NA MINHA EMPRESA?
t os
an
s S
eu
a th
OMINTERESSE ESTÁ LIGADO
AO MEU IMPACTO NOS NEGÓCIOS DO CLIENTE.
69
FATORES DE IMPACTO NO NEGÓCIO DO CLIENTE
FINANCEIRO 0
QUALIDADE
- 4
6 8
4.8
6
RANKING NA PARTICIPAÇÃO DO
2 .0
INFLUÊNCIA NA QUALIDADE DA
CUSTO DO CLIENTE
4 2 OPERAÇÃO OU PRODUTO
t os
RANKING NA PARTICIPAÇÃO DO San INFLUÊNCIA NA IMAGEM DO
FATURAMENTO DO CLIENTE eu s PRODUTO OU SERVIÇO
a t h
M
RANKING NA PARTICIPAÇÃO DA INFLUÊNCIA NA ATRATIVIDADE DE
LUCRATIVIDADE DO CLIENTE. MERCADO
70
IDENTIFICAÇÃO DE PERFIS DE CLIENTES E PADRÕES DE RELACIONAMENTO
MEU
QUANTITATIVO
• NEGÓCIOS REALIZADOS
- 4 0
INTERESSE
• NEGÓCIOS POTENCIAIS
6 8
4 6 .8
2 2 .0
CARACTERÍSTICAS s 4
• IMPORTÂNCIA DO MEU PRODUTO / SERVIÇO
t o
• CUSTO/FATURAMENTO
n
DO NEGÓCIO S a
• INFLUÊNCIA NA QUALIDADE DA OPERAÇÃO / IMAGEM
eu s INTERESSE
a t h DO CLIENTE
CULTURA DE M • PERFIL NEGOCIAL
• CULTURA COLABORATIVA
RELACIONAMENTO • VARIÁVEIS DE PERCEPÇÃO DE VALOR
71
PADRÕES DE RELACIONAMENTO POR PERFIL DE CLIENTE
OPORTUNISTA PARCEIRO
ALTO
4 0
8-
ALTA DEMANDA DE SERVIÇOS .86 MOTIVADO PARA
NÃO VALORIZADOS NA .046 DESENVOLVIMENTO DE
NEGOCIAÇÃO 422 NEGÓCIOS CONJUNTOS.
IMPACTO NOS NEGÓCIOS
t os AFETIVO
n
TRANSACIONAL
a
s S
h eu VALORIZA AS RELAÇÕES
NÃOt IDENTIFICA BENEFÍCIOS
BAIXO
a
M NO RELACIONAMENTO FACILIDADE NA INTERAÇÃO
NEGATIVA
CULTURA DE POSITIVA
RELACIONAMENTO
72
DESAFIOS DA PERSONALIZAÇÃO
FOCO NO CLIENTE FOCO NO PADRÃO
“CADA CASO É UM CASO” PEQUENAS 8 - 4 0
ADAPTAÇÕES EM CASOS PONTUAIS
.8 6
0 4 6
FALTA DE COERÊNCIA
DECISÕES BASEADAS NAS QUESTÕES PONTUAIS 2 2 . COERÊNCIA NO ATENDIMENTO
s 4 DECISÕES BASEADAS EM PADRÕES

TENDÊNCIA DE SEMPRE ATENDER AS
n t o ATENDIMENTO DE DEMANDAS VIÁVEIS E
DEMANDAS DO CLIENTE
S a COERENTES DO CLIENTE
INSEGURANÇA NAS DECISÕES
eu s SEGURANÇA NAS DECISÕES
t h
AUMENTO DO CUSTO DE SERVIR
a
CONTROLE DO CUSTO DE SERVIR E DA
M
IMPACTO NA RENTABILIDADE
RELAÇÕES EMOCIONAIS DOMINAM
RENTABILIDADE
RELAÇÕES JUSTAS E POSITIVAS
O CLIENTE DEFINE O TIPO ATENDIMENTO QUE IRÁ RECEBER !
73
EVOLUÇÃO DO-40
8 6 8
RELACIONAMENTO
2.0
4 6 . KA´s
4 2
t os
an
s S
h eu
at
M
74
EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO KAM
BASES PARA EVOLUÇÃO
ALTO
SINERGIA
O
4 0
8-
V INTERESSES E VONTADES
B E PARCERIA .8 6 COMUNS
J N
.0 46
E D
2
COOPERATIVO
42 IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS
T E
t os EQUIVALENTES
D
an
I INICIAL
s S VALORIZAÇÃO DO
V O
eu
th
R
RELACIONAMENTO
O
M a
EXPLORATÓRIO
A LONGO PRAZO
BAIXO
CONFIANÇA
BAIXO OBJETIVO DO COMPRADOR ALTO
DOMÍNIO TÉCNICO
75
ESTÁGIO EXPLORATÓRIO
EMPRESA VENDEDORA EMPRESA COMPRADORA COMPORTAMENTO

4 0
8 6 8-
DIREÇÃO
.
DIREÇÃO
46
FORNECEDOR COM FOCO EM
VOLUME DE VENDAS E
2 .0
42
GERÊNCIA GERÊNCIA OBEJTIVOS PRÓPRIOS
t os
SUPERVISÃO VENDAS
an
COMPRAS SUPERVISÃO CLIENTE BUSCA EVIDÊNCIAS DE
s S QUALIDADE E COMPETÊNCIA E
ASSISTENTES
h eu ASSISTENTES COMPORTA-SE COMO FILTRO
at
OPERADORES M OPERADORES O PREÇO TEM ALTA INFLUÊNCIA
NO PROCESSO DECISÓRIO
76
ESTÁGIO INICIAL (BOW-TIE)
EMPRESA EMPRESA COMPORTAMENTO
VENDEDORA COMPRADORA
- 4 0
CONTATOS CENTRADOS NO
8
8 6 COMPRADOR E VENDEDOR
4 6 .
MARKETING
.
MARKETING
2 0
4 2 RELACIONAMENTO COMPETITIVO
LOGÍSTICA
t os LOGÍSTICA BUSCA DE VANTAGENS PRÓPRIAS
VENDEDOR
a
COMPRADORn OPERAÇÕES
OPERAÇÕES
s S USO DE CONCORRENTES COMO
eu FORMA DE PRESSÃO EM PREÇO E
FINANÇAS
Math FINANÇAS PODER
VENDEDOR BUSCA AUMENTO DE

VOLUMES
77
ESTÁGIO COOPERATIVO
EMPRESA EMPRESA COMPORTAMENTO
VENDEDORA COMPRADORA
4 0
8-
MARKETING INTEGRAM-SE OS CONTATOS ENTRE
MARKETING
.8 6 DIVERSAS ÁREAS
.0 46
LOGÍSTICA
42 2
LOGÍSTICA FOCO EM METAS COMUNS
KEY ACCOUNT
t os
MANAGER
an OPERAÇÕES CONFIANÇA E TRANSPARÊNCIA
OPERAÇÕES E
s S
h eu
GESTOR DE COMPRAS CONTATOS INFORMAIS PARA
at POTENCIAIS CONFLITOS
FINANÇAS M FINANÇAS
AUMENTO DA CARGA DE TRABALHO
DE COMPRAS E VENDAS
DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO
78
ESTÁGIO DE PARCERIA (DIAMOND)
COMPORTAMENTO
EMPRESA VENDEDORA EMPRESA COMPRADORA DEFINE-SE COMO “KEY SUPPLIER”
- 4 0
COMPARTILHAMENTO DE
8 68
46 . INFORMAÇÕES
P&D P&D
2 .0
42
MOTIVAÇÃO DE CONTATOS ENTRE OS
MARKETING MARKETING
t os SETORES
KEY ACCOUNT
LOGÍSTICA
an
LOGÍSTICA GESTOR
GESTORDEDE
MANAGER
OPERAÇÕES
s S
OPERAÇÕES COMPRAS
COMPRAS DISCUTE-SE VALOR E PROCESSOS DE
TI
eu TI
th
MELHORIA CONTÍNUA
FINANÇAS
DIREÇÃOM a FINANÇAS
DIREÇÃO DEFINEM-SE PLANOS E MÉTRICAS DE
DESEMPENHO
O PREÇO PASSA A SER ESTÁVEL
79
ESTÁGIO DE SINERGIA (ALIANÇAS)
COMPORTAMENTO
EMPRESA VENDEDORA EMPRESA COMPRADORA TIMES CONJUNTOS DE PESQUISA E
TIME DE
4 0 DESENVOLVIMENTO
OPERAÇÕES
8 8-
6DISCUSSÃO TRANSPARENTE DE CUSTOS E
46 .
TIME DE P&D
2 .0 MARGENS
TIME DE 42
s DE POSTURA COLABORATIVA COM OS CLIENTES
FINANÇAS t o
n COMPRAS
GESTOR DO CLIENTE
KEY ACCOUNT
S a
MANAGER TIME DE
SUSTENTABILIDADE eu s PLANOS DE NEGÓCIOS DESENVOLVIDOS EM
at h CONJUNTO
M TIME DE
MERCADO REDES DE COMUNICAÇÃO
REUNIÕES
ESTRATÉGICAS COMPARTILHAMENTO DE PROGRAMAS DE
DA DIREÇÃO TREINAMENTO
CUSTO DE ABANDONO ELEVADO

80
KAM
4 0
FUNÇÃO DO COMERCIAL
.86
8 -
4 6
2 2 .0
s 4
n t o
OU ESTRATÉGIA
S
e
a
u s DE GESTÃO DE
a th
MERCADO
M DA EMPRESA?
81
VARIÁVEIS DE GESTÃO DE MERCADO
SEGMENTAÇÃO EM BASES HISTÓRICAS (CARTEIRA DE CLIENTES)
TERRITÓRIO
POR REGIÕES / CLIENTES 0 - 4
8 6 8
46 .
BASES HISTÓRICAS GERAIS2 .0POR REGIÕES / VENDEDORES
METAS 4 2
(TOP/DOWN) s t o
an
s S
h eu
a t
AVALIAÇÃO AGREGADA VENDEDOR / REGIONAL
M
RESULTADOS
ATINGIDOS NÃO ATINGIDOS
EQUIPE É MUITO BOA! CULPA DO MERCADO!
82
PERGUNTA QUE NÃO QUER CALAR?
GERENCIO OU SOU GERENCIADO?

40
6 8 -
.8
.0 46
42 2
s SOBRE CADA CLIENTE?
QUAL O GRAU DE CONTROLE
t o
an
S s
h eu
t DE GESTÃO DE VENDAS POR CLIENTE?
EXISTEM PLANOS
a
M
ISSO É VIÁVEL?
83
MODELO KAM DE GESTÃO DE MERCADO
VISÃO DO POTENCIAL DA REGIÃO

4 0
8 68-
46 .
2 .0
QUANTIFICAÇÃO POTENCIAL E QUALIFICAÇÃO DOS CLIENTES
4 2
t os
an
S
s MERCADO / CLIENT SHARE
PENETRAÇÃOeuDE
a th
M
CLIENTES DIFERENTES DEVEM TER ATENDIMENTO DIFERENTE
84
PREMISSA BÁSICA
4 0
8- 8 6
VISÃO
4 6 . DO NEGÓCIO
2 .0
4 2
t os
an
s S DOMÍNIO DO
eu
a th TERRITÓRIO!
M
85
ANÁLISE DA ABRANGÊNCIA DO NEGÓCIO
QUAL O VOLUME DE NEGÓCIOS NA REGIÃO?
4 0
8-
QUAL A CONFIGURAÇÃO DE CLIENTES NA86REGIÃO?
4 6 .
.0
22
4 CLIENTES ATUAIS REPRESENTAM
t os
QUANTO OS MEUS
an DA REGIÃO? (PRESENÇA DE MERCADO)
NOS NEGÓCIOS
S
eu s
th MEUS NEGÓCIOS ATUAIS?
QUAL O CLIENT SHAREaDOS
M
QUAL O MEU MARKET SHARE?
86
ANÁLISE DA ABRANGÊNCIA DE MERCADO
OBJETIVOS
POTENCIAL DE NOVOS
TOTAL 4 0
REGIÃO
CLIENTES
OBJETIVOS 6
88- COM O PASSAR DO
= DE VENDAS 4 6 . TEMPO COMEÇA A
DEMANDA
2 .0
TOTAL TOTAL 4 2NOS SE CONFUNDIR
CLIENTES DOS
ntos CLIENTES MERCADO COM
POTENCIAIS MEUS S a CARTEIRA DE
ATUAIS e
CLIENTESu s VENDAS CLIENTES!
at h
ATUAIS DA
M EMPRESA
PRESENÇA SHARE DE
X
DE MERCADO CLIENTE
SHARE DE MERCADO
87
GESTÃO KAM DA CARTEIRA DE CLIENTES
30%
4 0
21%
8 68-
46 .
2 .0
s 42 15%
NACIONAL
n t o
S a
eu s
t h
REGIONAL
a
M
LOCAL
AUMENTA O PERCENTUAL DE VENDAS GERENCIADO POR CLIENTE (66%)
88
BENEFÍCIOS DO MODELO KAM DE GESTÃO DE MERCADO
MODELO ÚNICO DE GESTÃO DE TERRITÓRIO PARA

40
TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO DE VENDAS
8 -
.8 6
46
0
PADRÃO DE ATENDIMENTO A CLIENTES
. ESPECIAIS
2
EM CADA NÍVEL DE42INTERAÇÃO
t os
an
s S ESPECIAIS NA REGIÃO
PLANOS DE CLIENTES
eu
a
QUANTIDADE thDE PLANOS x VOLUME DE NEGÓCIOS
M
AUMENTO DO % DE RESULTADOS DE VENDAS GERENCIADOS
89
PROGRAMA KAM DE GESTÃO DE CLIENTES
POTENCIAL / FATURAMENTO
1- CLASSIFICAÇÃO ABC
0
CLIENTES E PRODUTOS PARA CADA REGIÃO INDIVIDUAL
4
8-8 6
4 6 .
2 – IDENTIFICAÇÃO DOS
2 .0
VOLUME POTENCIAL
CLIENTES ESPECIAIS ALOCAÇÃO4POR2 PROFISSIONAL – KAM / VENDEDOR
t os
an
s S
3- ESTABELECER PERFIS
eu QUANTITATIVO E QUALITATIVO
DOS CLIENTES ESPECIAISath VOLUME POTENCIAL x NECESSIDADES x VALOR PERCEBIDO
M
4- ESTABELECER PADRÕES
NÍVEIS DE SERVIÇO / ATENDIMENTO
DE ATENDIMENTO POR
METAS DE CUSTO DE SERVIR
PERFIL
90
PROGRAMA KAM DE GESTÃO DE CLIENTES
5- PLANOS PARA
SELECIONAR CLIENTES POR PROFISSIONAL
CLIENTES ESPECIAIS
ESTABELECER PLANOS INDIVIDUAIS
(60%/70%)
4 0
8-
8 6
6- DEFINIR META DE
4 6 .
VENDAS POR CLIENTE E
TOTAL 2 2
DO
0
TOTAL DAS METAS INDIVIDUAIS (60/70% VENDAS)
.VOLUME GERAL (30/40% VENDAS)
PRODUTOS s 4
t o
San PROGRAMAÇÃO GERAL
7- PROGRAMAS DE AÇÃO
s
eu PROGRAMAÇÃO ESPECÍFICA POR CLIENTE ESPECIAL
a th PROGRAMAÇÃO DE INTERAÇÃO E VISITAS A CLIENTES
M
8- ACOMPANHAMENTO, DEFINIR INDICADORES DE PERFORMANCE
CONTROLE E AVALIAÇÃO DEFINIR PERÍODOS E FORMAS DE
DE RESULTADOS ACOMPANHAMENTO
91
O ATENDIMENTO A CLIENTES OCORRE EM
UM AMBIENTE ANÁRQUICO
4 0
8 68-
46 .
2 .0
QUANTO MAIOR 42 s A ANARQUIA
n t o
S a
MAIOR eu s A NECESSIDADE
a th
M DE ESTABELECER
PADRÕES DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE.
92
LINKEDIN
BOA 4GESTÃO
0
DE
6 8 -
.8
46
4
CLIENTES
2 2 .0 A TODOS!
t os
an
s S
h eu
at
M PROF. DR. FRANCISCO J.S.M. ALVAREZ
93
INSTRUMENTOS - 4 0 DE GESTÃO
6 8
DO KEY 4 6 .8 ACCOUNT
2 .0
s4 MANAGEMENT
2
n t o
S a
eu s PROF. DR. FRANCISCO J.S.M.
at h
M ALVAREZ
FORMAÇÃO
4 0
8 68-
DOUTOR E MESTRE 4 6 . PÓS
ECONOMISTA 2 .0
4
EM ADMINISTRAÇÃO 2 GRADUAÇÃO
t os
an
s S
eu
ath
M
2
ATIVIDADES ACADÊMICAS
- PROFESSOR DE GRADUAÇÃO E PÓS GRADUAÇÃO
- PROFESSOR EM CURSOS DE MBA
4 0
- COORDENADOR DO MBA EM GESTÃO DE VENDAS
8 68-
46 .
2 .0
- COORDENADOR DO CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS 4 2E DO LAB DO VAREJO
t os
an
- CURADOR DA MISSÃO EMPRESARIAL PARAs SA NRF EM N.YORK
eu
a th
- M
CONSELHO DE VAREJO DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL DE SÃO PAULO
- HALL DA FAMA DA ACADEMIA BRASILEIRA DE MARKETING
- PARTICIPANTE DO JURI DO PRÊMIO SHOPPING CENTERS ABRASCE 3

LIVROS PUBLICADOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
2020
2008 2015
2ª. ED
4
ATIVIDADES NO ÂMBITO EMPRESARIAL
CONSULTORIA E TREINAMENTO
4 0
- ESTRATÉGIAS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
-
8 6
– GESTÃO DE VENDAS – KEY ACCOUNT 8 MANAGEMENT
4 6 .
.
– TRADE MARKETING
2 0 – GESTÃO DE VAREJO
4 2
ATIVIDADES EXECUTIVAS t os EXERCIDAS
a n
s S
e
GERENTEu DE MARKETING PARA A AMÉRICA LATINA
a th DE CONSUMER ELECTRONICS
DIVISÃO
M
DIRETOR GERAL
LANÇAMENTO DA PRIMEIRA LOJA DA GRIFE NO BRASIL
IMPLANTAÇÃO DO PROJETO DE FRANQUIAS
5
PRINCIPAL QUALIDADE
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
6
BIBLIOGRAFIA
• ALVAREZ, F.J.S.M. – Gestão Estratégica de Clientes – Key Account Management São Paulo: Ed Saraiva, 2015
• ALVAREZ, F.J.S.M. – TRADE MARKETING São Paulo: Ed. Saraiva, 2008
• BLYTHE, J. Sales & Key Account Management – London: Thomson, 2005 4 0

8 68-
46 .
• BURGESS, B. e MUNN, D. – Account-Based Marketing - São Paulo: Autêntica Business, 2019
2 .0
42
• CHEVERTON, P. Key Account Management – London: Kogan Page, 2004
s
• FIRESTEIN, S. Ignorância: como ela impulsiona a n t o
ciência – São Paulo: Companhia das Letras, 2019
S a
• McDONALD, M. e ROGERS, B. – KAM – Key
eu sAccount Management – São Paulo: Autêntica Business, 2019
a t h
• STEINMAN, D. , MURPHY, L. e MMEHTA, N. – Customer Success - São Paulo: Autêntica Business, 2020
• https://www.keyaccountmanagement.org/
• https://www.keyaccountmanagement.org/kam-journal/
• https://www.strategicaccounts.org/en/
7
PROGRAMA DE KEY ACCOUNT MANAGER
AULA I AULA II
1- KEY ACCOUNT MANAGEMENT 1- DOMÍNIOS DO KEY ACCOUNT
PREMISSAS ESSENCIAIS MANAGER -40
8 6 8
2- AFINAL QUEM É O 2- DATABASE
4 6 . DE CLIENTES KAM
KEY ACCOUNT MANAGER ? .0
3-22PLANOS DE KEY ACCOUNTS
3-RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA tos 44- KEY ACCOUNT MANAGER
an PARTICULARIDADES DA FUNÇÃO
EMPRESA
s S
eu
4- AMPLITUDE DA ATUAÇÃO
a th DO 5- OFERTA DE VAGAS KEY ACCOUNT
KEY ACCOUNT MANAGER M MANAGER LINKEDIN
6- FUTURO DO KEY ACCOUNT
MANAGER
8
- 4 0
QUANTOS KEY ACCOUNT MANAGERS 8 6 8
4 6 .
2 .0
4 2
ESTÃO PRESENTES t os NA AULA?
an
s S
h eu
a t
IDENTIFIQUEM-SE NO CHAT!
M
9
4 0
KEY ACCOUNT MANAGEMENT
8 6 8-
6 . 4
.0
22 4
t os
PREMISSAS S an ESSENCIAIS
eu s
a th
M
10
PREMISSA ESSENCIAL!
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
11
CONCEITO DO KEY ACCOUNT MANAGEMENT
GERENCIAMENTO DE CLIENTES CLASSIFICADOS COMO ESPECIAIS

EM FUNÇÃO DE SUA IMPORTÂNCIA PARA A - 4 0
EMPRESA
6 8
.8 4 6
COM O OBJETIVO DE DESENVOLVER
2 .0 UM
4 2 DE LONGO PRAZO
RELACIONAMENTO RENTÁVEL
t os
an
s S
eu
POR MEIO DA CRIAÇÃO DE VALOR PARA ESSE CLIENTE E
a th DE NEGÓCIOS PARA A EMPRESA
DO INCREMENTO
M
PARA PROMOVER AS VENDAS DE CURTO PRAZO.
12
QUEM DECIDE O RELACIONAMENTO?
PERCEPÇÃO DOS CLIENTES QUANTO À IMPORTÂNCIA DO KAM
4 0
8 6 8-
NEUTROS INTERESSADOS
46 . ENTUSIASTAS
2 .0
4 2COMO UM
NÃO VALORIZAM O KAM QUE É
s
KAM É PERCEBIDO
ESFORÇO DOto
KAM É PERCEBIDO COMO UM
PERCEBIDO COMO UM
an FORNECEDOR EM ELEMENTO VITAL NA
BENEFÍCIO DO FORNECEDOR
s S MELHORAR O VALORIZAÇÃO DO
AO PERCEBER SUA eu
RELACIONAMENTO E ACEITAM RELACIONAMENTO E NO
IMPORTÂNCIA TENDEM A SEa th UMA NEGOCIAÇÃO MAIS DESENVOLVIMENTO DE
M
TORNAR MAIS EXIGENTES. INTEGRADA NEGÓCIOS
O RELACIONAMENTO SÓ PODE SER ESTABELECIDO

A PARTIR DE UM INTERESSE COMUM.
13
EU TENHO INTERESSE NO CLIENTE!
4 0
8 68-
46 .
E O CLIENTE TEM INTERESSE 2 .0
4 2 NA MINHA EMPRESA?
t os
an
s S
eu
a th
OMINTERESSE ESTÁ LIGADO
AO MEU IMPACTO NOS NEGÓCIOS DO CLIENTE.
14
IDENTIFICAÇÃO DE PERFIS DE CLIENTES E PADRÕES DE RELACIONAMENTO
MEU
QUANTITATIVO
• NEGÓCIOS REALIZADOS
- 4 0
INTERESSE
• NEGÓCIOS POTENCIAIS
6 8
4 6 .8
2 2 .0
CARACTERÍSTICAS s 4
• IMPORTÂNCIA DO MEU PRODUTO / SERVIÇO
t o
• CUSTO/FATURAMENTO
n
DO NEGÓCIO S a
• INFLUÊNCIA NA QUALIDADE DA OPERAÇÃO / IMAGEM
eu s INTERESSE
a t h DO CLIENTE
CULTURA DE M • PERFIL NEGOCIAL
• CULTURA COLABORATIVA
RELACIONAMENTO • VARIÁVEIS DE PERCEPÇÃO DE VALOR
15
PADRÕES DE RELACIONAMENTO POR PERFIL DE CLIENTE
OPORTUNISTA PARCEIRO
ALTO
4 0
8-
ALTA DEMANDA DE SERVIÇOS .86 MOTIVADO PARA
NÃO VALORIZADOS NA .046 DESENVOLVIMENTO DE
NEGOCIAÇÃO 422 NEGÓCIOS CONJUNTOS.
IMPACTO NOS NEGÓCIOS
t os AFETIVO
n
TRANSACIONAL
a
s S
h eu VALORIZA AS RELAÇÕES
NÃOt IDENTIFICA BENEFÍCIOS
BAIXO
a
M NO RELACIONAMENTO FACILIDADE NA INTERAÇÃO
NEGATIVA
CULTURA DE POSITIVA
RELACIONAMENTO
16
DESAFIOS DA PERSONALIZAÇÃO
FOCO NO CLIENTE FOCO NO PADRÃO
“CADA CASO É UM CASO” PEQUENAS 8 - 4 0
.8 6 ADAPTAÇÕES EM CASOS PONTUAIS
0 4 6
FALTA DE COERÊNCIA
2 2 . COERÊNCIA NO ATENDIMENTO
DECISÕES BASEADAS NAS QUESTÕES PONTUAIS
s 4 DECISÕES BASEADAS EM PADRÕES
TENDÊNCIA DE SEMPRE ATENDER AS
n t o ATENDIMENTO DE DEMANDAS VIÁVEIS E
DEMANDAS DO CLIENTE
S a COERENTES DO CLIENTE
INSEGURANÇA NAS DECISÕES
eu s SEGURANÇA NAS DECISÕES
t h
AUMENTO DO CUSTO DE SERVIR
a
CONTROLE DO CUSTO DE SERVIR E DA
M
IMPACTO NA RENTABILIDADE
RELAÇÕES EMOCIONAIS DOMINAM
RENTABILIDADE
RELAÇÕES JUSTAS E POSITIVAS
O CLIENTE DEFINE O TIPO ATENDIMENTO QUE IRÁ RECEBER !

17
EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO KAM
BASES PARA EVOLUÇÃO
ALTO
SINERGIA
O
4 0
8-
V INTERESSES E VONTADES
B E PARCERIA .8 6 COMUNS
J N
.0 46
E D
2
COOPERATIVO
42 IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS
T E
t os EQUIVALENTES
D
an
I INICIAL
s S VALORIZAÇÃO DO
V O
eu
th
R
RELACIONAMENTO
O
M a
EXPLORATÓRIO
A LONGO PRAZO
BAIXO
CONFIANÇA
BAIXO OBJETIVO DO COMPRADOR ALTO
DOMÍNIO TÉCNICO
18
UNIDADE DE TOMADA DE DECISÃO
FILTRO INICIADOR
ADMINISTRA O RECONHECE
FLUXO DE INFORMAÇÕES
0
A NECESSIDADE DO
4
SOBRE O PROCESSO
8 68- PRODUTO
46 .
2 .0
INFLUENCIADORES
42 USUÁRIO
AFETAM A TOMADA
DE POSIÇÃO
DO DECISOR DURANTE
eu s S aUTD
n t os FINAL
UTILIZA O PRODUTO
ADQUIRIDO
TODO O PROCESSO
a t h
M
DECISOR COMPRADOR
TOMADA DE DECISÃO FORMALIZA O PEDIDO
INDIVIDUAL OU COLETIVA DO PRODUTO
19
INTERAÇÃO COM OS CLIENTES
ASPECTOS
ASPECTOS
TÉCNICOS 4 0
RACIONAIS 8-
EMOCIONAIS
8 6
46 .
2 .0
INTERESSES s 42 INTERESSES
t o
CORPORATIVOS San PESSOAIS
eu s
a t h
M
SEJA FIRME COM A COISA NEGOCIADA MAS
AMÁVEL COM AS PESSOAS QUE ESTÃO NEGOCIANDO
20
4 0
8-
AFINAL QUEM
0 4 6 .8É6 O
2 .
s 42
n t o
S a
s
KEY ACCOUNT
a t h MANAGER
eu ?
M
21
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
22
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M INOVAR OFERECENDO
VALOR PARA O CLIENTE
SEM AUMENTAR O
CUSTO DE SERVIR.
23
REFLEXÃO
• QUAL O GRAU DE DIFICULDADE E COMPETÊNCIA NECESSÁRIA
PARA O PROFISSIONAL KEY ACCOUNT MANAGER, 0 COMPARADA
A OUTRAS FUNÇÕES DE VENDAS? 8 - 4
.8 6
• AVALIE ATRIBUINDO NOTAS DE 1 (BAIXO 0 4 6GRAU DE
2 2 .
DIFICULDADE E COMPETÊNCIA) sA45 (ALTO GRAU DE
t o
an
DIFICULDADE E COMPETÊNCIA)
S
eu s
a th
1 M 2 3 4 5
24
4 0
8-
RECURSOS E COMPETÊNCIAS
0 4 6 .8 6
2 .
s 42
n t o
DAus EMPRESA
S a
h e
Mat
25
PREPARAÇÃO DA EMPRESA PARA O KAM
KAM RECURSOS KAM COMPETÊNCIAS
TANGÍVEIS 0 OPERACIONAIS
COMPETÊNCIAS
- 4
8 6 8
ALOCAÇÃO DA EQUIPE – KA MANAGERS E TIMES
4 6 .
RELACIONAMENTOS E VARIÁVEIS DE VALOR
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2 .0PROCESSOS DE GESTÃO DE CLIENTES
TECNOLOGIA E SISTEMAS DE GESTÃO
4 2MODELOS DE AVALIAÇÃO, KPI’s E PREMIAÇÃO
PROCESSOS E TREINAMENTO
t os SISTEMAS DE ANÁLISE DE MERCADOS
an
s S
INTANGÍVEIS
h eu COMPETÊNCIAS DINÂMICAS
at
M
APOIO DA ALTA DIREÇÃO SENSIBILIDADE DE EVOLUÇÃO DE MERCADO
CULTURA ORGANIZACIONAL CENTRADA NO CLIENTE INOVAÇÃO E CRIAÇÃO DE OPORTUNIDADES
CONHECIMENTO DO CLIENTE PROCESSOS DE MELHORIAS CONTÍNUAS
PROPÓSITO DE RELACIONAMENTO APRENDIZADO COM O CLIENTE
RECONFIGURAÇÃO CONTÍNUA
26
O PROCESSO DE GESTÃO DA KEY ACCOUNT
É UM CONJUNTO DE ROTINAS REPETITIVAS
- 4 0
COM PROCESSOS CONHECIDOS DE AÇÕES INTERDEPENTES
8 6 8
4 6 .
USADAS PARA GERENCIAR ESTRATEGICAMENTE 2 .0 CLIENTES IMPORTANTES
4 2
t os
an
ENVOLVENDO MÚLTIPLOS s SATORES E PROCESSOS OPERACIONAIS
eu
a th
M AMPLA GAMA DE OPÇÕES DE DECISÕES
GERANDO UMA
RESULTANDO EM SOLUÇÕES PERSONALIZADAS PARA OS KEY ACCOUNTS
27
ORGANIZAÇÃO PARA KAM
NOVA VISÃO DA EMPRESA FRENTE AO AMBIENTE DE MERCADO E NÃO UMA
REORGANIZAÇÃO DE MARKETING E VENDAS
4 0
8-8 6
RESPONSABILIDADES DEFINIDAS PELA DIREÇÃO DA EMPRESA,
4 6 . JÁ QUE O ATENDIMENTO
AO CLIENTE ENVOLVE DIFERENTES 2 .0SETORES E PESSOAS
4 2
t os
an DEVEM ENTENDER A IMPORTÂNCIA DO
S
FUNÇÕES DE SUPORTE DA ORGANIZAÇÃO
s
eu
ATENDIMENTO E DA MANUTENÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
a th
M
QUANDO O KAM É INICIATIVA EXCLUSIVA DO SETOR COMERCIAL, HÁ UMA PROPENSÃO
DE GERAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS E DIFICULDADES DE ATENDIMENTO ÀS KA’s.
28
QUALIDADE DA GESTÃO KAM DA EMPRESA
INDICADORES DE DESEMPENHO
DO KAM
4 0
MELHORA DO RELACIONAMENTO
8 68-
4 6 .
2 .0
MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE
4 2
AUMENTO DE VENDAS
VARIÁVEIS DE GESTÃO
t os QUAL O NÍVEL DE
COMPETÊNCIA DA
DO KAM
a n DO CLIENTE
AUMENTO RETENÇÃO
s S EMPRESA NO KAM?
euAUMENTO CLIENT SHARE
MathREDUÇÃO DO CUSTO DE SERVIR

AUMENTO DA MARGEM DE LUCRO
INVESTIMENTOS CONJUNTOS
29
4 0
AMPLITUDE DA ATUAÇÃO
8 6 DO 8-
46 .
2 .0
s 42
t o
KEY ACCOUNT
s
MANAGER
S an
eu
ath
M
30
MÚLTIPLOS DOMÍNIOS, CONHECIMENTOS E ATIVIDADES
EMPRESA CLIENTE
- 4 0
PRODUTOS E SERVIÇOS 8 6 8
AMBIENTE DE MERCADO
6 .POSIÇÃO COMPETITIVA
4 CLIENTE DO CLIENTE
ESTRATÉGIAS E POSICIONAMENTO DE
.0
MARKETING
4 22
PADRÕES DE LOGÍSTICA t os MODELO DE GESTÃO
an TÉCNICA OU INTUITIVA
PADRÕES OPERACIONAIS
s S ESTRUTUTURA DE COMPRAS
PADRÕES FINANCEIROSeu
th
GRAUS DE LIBERDADE DEaDECISÃO
PARTICANTES E PAPÉIS DO UTD
KPI´S
M IMPORTÂNCIA PARA OS NEGÓCIOS
CULTURA RELACIONAL
IMPORTÂNCIA DO KA NAS VENDAS
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
31
ALINHAMENTO DE EXPECTATIVAS
COMO O COMPRADOR VÊ O KAM COMO O KAM VÊ O COMPRADOR
BUSCA CONTÍNUA0DE VANTAGENS

POUCO PREPARADO PARA ATENDÊ-LO
8 - 4 DE EXIGÊNCIAS
DISTÂNCIA ENTRE O DISCURSO E A AUMENTO CONTÍNUO
.8 6
PRÁTICA GOSTA 4 6 DE USAR PODER DE KA
0PRESSÃO EM PREÇOS NA
BAIXA PREOCUPAÇÃO NA SOLUÇÃO 2 2 .
s 4
DOS PROBLEMAS
n t o NEGOCIAÇÃO
PRESSÃO EM VENDAS
S a AMEAÇAS CONTÍNUAS EM
POUCA AUTONOMIA eus COMPARAÇÃO COM CONCORRENTES
a
BAIXA FLEXIBILIDADEth INGRATIDÃO – NÃO RECONHECE O
M
SUA FUNÇÃO É SERVI-LO. ATENDIMENTO
JÁ FEZ “DR” COM O CLIENTE?

32
CRISE EXISTENCIAL DO KAM
CLIENTE EMPRESA
4 0
VOCÊ SÓ QUER O BENEFÍCIO DA SUA
8 68-
EMPRESA 46 .
VOCÊ SÓ QUER BENEFICIAR O SEU CLIENTE.
2 .0
s 42
AMBIGUIDADE
n t o RESPONSABILIDADE SUPERIOR A
S a AUTORIDADE
eu s
EXECUÇÃO a t h
ASSUMIR ACORDOS SEM DOMÍNIO DA VISÃO DE LONGO PRAZO COM
CONTROLES DE CURTO PRAZO
M
EQUILÍBRIO DE ATENDER CLIENTES EXTERNOS
INTERAÇÃO ENTRE STAKEHOLDERS
E INTERNOS
33
QUEM SOU EU?
4 0
NÃO SOU DO 8 68- NÃO SOU DA
46 . MINHA
CLIENTE? 2 .0
s 42 EMPRESA?
n t o
S a
eu s
at h
M
O ESFORÇO DE VALORIZAÇÃO DA EMPRESA NO CLIENTE

E DE NEGOCIAÇÃO COM SETORES INTERNOS DA EMPRESA, É O MESMO?
34
PONTOS DE CONFLITOS
NEGOCIAÇÃO NEGÓCIOS
CURTO PRAZO 4-0

LONGO PRAZO
8 6 8
46 .
PADRÕES DA EMPRESA
2 .0 GRAUS DE LIBERDADE
4 2
t os
RESULTADOS IMEDIATOS
an RESULTADOS DE LONGO PRAZO
s S
h eu
a t
VOLUME DE VENDAS MARGEM OPERACIONAL
M
SERVIÇO AO CLIENTE CUSTO DE SERVIR
KPI’S DE RESULTADO KPI’S DE GESTÃO
35
RISCOS DO KAM
CONCENTRAÇÃO DO KA NO FATURAMENTO
FINANCEIROS
NÍVEL DE CLIENT SHARE
4 0
8-
EXCESSO DE DEPENDÊNCIA MÚTUA ENTRE
KA E EMPRESA .86 DIFERENCIAL COMPETITIVO
KAM COMO
4 6
2 2 .0
s 4
DISTORÇÃO NO RELACIONAMENTO
n t o EVENTOS / PRESENTES / CONVITES
S a
eu s
a
ORGANIZACIONAISt h ESTRUTURA, ENTENDIMENTO, AUTONOMIA
M
MARKETING PERSONALIZAÇÃO PRODUTOS E SERVIÇOS
36
NÍVEIS DE ENVOLVIMENTO
E
N ALTO
V TIPOS DE VENDAS
- 4 0
O
6 8
L
4 6 .8
V
2 2 .0 CICLO LONGO
4
I
M
t os
E an CICLO CURTO
s S
N
h eu
T BAIXO
at RECORRENTES
O M
KAM KAM KAM CONTÍNUAS
1 KA MÚLTI MÚLTI
KA’s KA’s +
CLIENTES
37
RELACIONAMENTO KAM
TÉCNICO PESSOAL
4 0
8-
POSTURA EMPÁTICA
UTILIZAÇÃO DO PRODUTO
.8 6
OU SERVIÇO
.0 46 INICIATIVA DE SOLUÇÃO
OTIMIZAÇÃO DO IMPACTO 42 2 DE PROBLEMAS
t os
NOS NEGÓCIOS
an DISPONIBILIDADE E RIGOR NO
s S ATENDIMENTO
VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO
h eu
a t POSTURA INTEGRA, JUSTA
VARIÁVEIS FINANCEIRASM E COERENTE
APOIO TÉCNICO E TREINAMENTO ACOLHIMENTO

ESTABELECER UMA
APOIO DE GESTÃO RELAÇÃO DE SOLUÇÕES CRIATIVAS E APOIO
CONFIANÇA CONTÍNUO
38
CONSTRUÇÃO DE CONFIANÇA
INPUT DO KAM INPUT DA EMPRESA
CONHECIMENTO, ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE,
4 0
8-
ABERTURA MENTAL TREINAMENTO,
REFLEXÃO E ADAPTABILIDADE
.8 6
COMPROMISSO DURADOURO
46
.0
4 2 2
PERCEPÇÕES DO CLIENTE
SENSIBILIDADE
t os CULTURAL
an
COMUNICAÇÃO EFICAZ
s S
h u
CONFIABILIDADE
e
FUTURA
M at
CONFIANÇA
INTERPESSOAL
E
INTERORGANIZACIONAL
39
COMPETÊNCIAS DO KAM
ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO KAM
COMPETÊNCIAS
EMBAIXADOR DA MARCA RELAÇÕES PÚBLICAS CRIADOR DE VALOR IMPLANTADOR
COMUNICAÇÃO DE NETWORK NO CLIENTE NEGOCIAÇÃO GANHA-
PESSOAIS QUALIDADE VERBAL E E NA ORGANIZAÇÃO – GANHA LIDERANÇA E PERSUASÃO
ESCRITA SER BOM OUVINTE SOLUÇÕES
4 0
DOMÍNIO DA VISÃO E
8 68-
RACIOCÍNIO
VISÃO ESTRATÉGICA DE EXPERIÊNCIA DO
46 .
GERAÇÃO DE NOVAS TOTAL ATENÇÃO AOS
LONGO PRAZO CLIENTE
2 .0 IDEIAS E SOLUÇÕES DETALHES
42
VALUE-IN-USE
FLUÊNCIA EM
t os
a n DE BUSCA CONTÍNUA DE
TÉCNICAS
COMUNICAÇÃO VIRTUAL E
s S DO CLIENTE
MAPEAMENTO
NOVAS SOLUÇÕES
GESTÃO DE PROJETO
eu
FERRAMENTAS DE VALOR LIDERANÇA DE EQUIPES
DOMÍNIO FINANCEIRO
INFORMAÇÃO
a th
CONHECIMENTO
M
FAMILIARIDADE COM O CONHECIMENTO DO
DOMÍNIO DA
CAPACIDADE EMPRESA E CONSCIÊNCIA ÉTICA E
AMBIENTE SETOR CLIENTE E SEU SCM SUA APLICAÇÃO NO LEGAL
MERCADO
COMPREENSÃO
QUALIDADES CREDIBILIDADE E CRIATIVIDADE E RESILIÊNCIA E
TRANSCULTURAL E
PRÓPRIAS INTEGRIDADE FLEXIBILILDADE PERSISTÊNCIA
EMPATIA 40
ESTRATÉGIAS DE ABORDAGEM COM O CLIENTE
DIFERENCIAL
4 0
PRODUTO/ CONQUISTA 8- 8 6
SERVIÇO
4 6 .
2 .0
s 4CRESCIMENTO
2
n t o
S a
eu s MANUTENÇÃO
at h
M
DIFERENCIAL DE
RELACIONAMENTO
41
FOCO NO ATENDIMENTO
CONQUISTA CRESCIMENTO MANUTENÇÃO
• DIFERENCIAL DE • PADRÃO DE 0
•-4PLANOS INTEGRADOS LP
8 6 8
PRODUTOS E SERVIÇOS ATENDIMENTO
4 6 . • COMPETITIVIDADE DO KA
• NEGOCIAÇÃO • AMPLIAÇÃO DE SERVIÇOS
2 .0 • INOVAÇÃO E VALOR
• IMPORTÂNCIA DE • IDENTIFICAÇÃO 4 2 DE • DESENVOLVIMENTO DE
PREÇOS t os VALOR
• LEVANTAMENTO DE •s S an
VARIÁVEIS
ANÁLISE
DE
DOS
NEGÓCIOS
• METAS CLIENT SHARE
INFORMAÇÕES
h eu CONCORRENTES • MARGENS
• DESENVOLVIMENTO a t• PLANOS PRÓPRIOS DE • CUSTO DE SERVIR
M
DOS CLIENT SHARE • CUSTO DE ABANDONO
RELACIONAMENTOS • CONSTRUÇÃO DE • LTV
PESSOAIS CONFIANÇA
42
4 0
ATÉ A PRÓXIMA6.8AULA
6 8-
.0 4
4 22
t os
an
S s
h eu
PROF. DR.
a t FRANCISCO J.S.M. ALVAREZ
M
43
INSTRUMENTOS - 4 0 DE GESTÃO
6 8
DO KEY 4 6 .8 ACCOUNT
2 .0
s4 MANAGEMENT
2
n t o
S a
eu s PROF. DR. FRANCISCO J.S.M.
at h
M ALVAREZ
PROGRAMA DE KEY ACCOUNT MANAGER
AULA I AULA II
1- KEY ACCOUNT MANAGEMENT 1- DOMÍNIOS DO KEY ACCOUNT
PREMISSAS ESSENCIAIS MANAGER -40
8 6 8
2- AFINAL QUEM É O 2- DATABASE
4 6 . DE CLIENTES KAM
KEY ACCOUNT MANAGER ? .0
3-22PLANOS DE KEY ACCOUNTS
3-RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA tos 44- KEY ACCOUNT MANAGER
an PARTICULARIDADES DA FUNÇÃO
EMPRESA
s S
eu
4- AMPLITUDE DA ATUAÇÃO
a th DO 5- OFERTA DE VAGAS KEY ACCOUNT
KEY ACCOUNT MANAGER M MANAGER LINKEDIN
6- FUTURO DO KEY ACCOUNT
MANAGER
45
DOMÍNIOS DO-40
8 6 8
KEY ACCOUNT 2MANAGER
.0 4 6 .
4 2
t os
an
s S
h eu
at
M
46
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DO KA
FOCO NO LONGO PRAZO - LTV
4 0
8 68-
POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO DO
4 6 .
CLIENTE .0
2 2
4 s
t o
n ORIENTADA PELO
S a
ATIVIDADE
eu s PLANEJAMENTO
a th
M
BASEADO EM SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
47
LIFE TIME VALUE
DEFINE O VALOR GERADO COM O CLIENTE AO LONGO DE UM PERÍODO DEFINIDO
4 0
EVOLUÇÃO DO ESTRATÉGIA DE LOCK-IN
8 6 8- CUSTO DE SERVIR
CLIENT SHARE (CUSTO DE ABANDONO) 6 .4
.0
22
4 ASSUMIR
PROJEÇÃO PROJEÇÃO SUPRIR
t os ATENDIMENTO PERSONALI-
DE VENDAS MARGENS n
ATIVIDADES FUNÇÕES E SERVIÇOS ZAÇÃO
s Sa
h eu
a t DE
PROJEÇÃO DE RESULTADOS
LONGO PRAZOM
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS – KPI’S
(LTV)
EVOLUÇÃO
CUSTO DE
VENDAS MARGENS LONGO QUANTITATIVOS QUALITATIVOS
SERVIR
PRAZO
48
LIFE TIME VALUE
LTV DO CLIENTE
CLIENT
R$ 2.500,00 30%
SHARE
29%
4 0
R$ 2.000,00
27% 27%
8 6 8-
46 .
25%
2 .0
42
R$ 1.500,00
t os
an
S
R$ 1.000,00
eu s
R$ 500,00
at h
M
R$ 0,00
ATUAL SEM1 SEM2 SEM3 SEM4
VENDAS MARGEM BRUTA CUSTO DE SERVIR MARGEM LÍQUIDA
49
4 0
8- 6
0
DATABASE
46 .8 DE
2 .
s 42
n t o
S a
eu s CLIENTES KAM
at h
M
50
GESTÃO DE CLIENTES - ETAPAS
CONHECENDO PLANEJANDO GERINDO

4 0
8 68-
46 .
2 .
Que produtos2posso
0
Quem é meu cliente?
s 4
Qual o potencial de t o
oferecer?
n
Gestão de interações
compra? a
S prioridade?
Qual Visitas
eu s Contatos
Quem são as pessoas-
chave? ath O quê fazer para atingir Controle das ações
Que serviços demanda?
M objetivos?
Controle das Vendas
Quais recursos são Controle dos resultados
Tem boa reputação? necessários?
51
DATABASE DO CLIENTE
O CLIENTE É O QUE CONHEÇO DELE...
CONHECENDO GERINDO
MERCADO NEGÓCIOS
REALIZADOS
4 0
8-
NEGÓCIOS
NEGÓCIOS
.8 6 EM
.0 46 ANDAMENTO
42 2
t os
an EMPRESA
CLIENTE
s S
h eu
at
ORGANIZAÇÃO CULTURA
M PLANEJANDO
OBJETIVOS
E
METAS PROJETOS
COMPORTAMENTO
52
REFLEXÃO
AVALIE QUAL A RESPONSABILIDADE DO KEY ACCOUNT MANAGER NO LEVANTAMENTO E
REGISTRO DAS INFORMAÇÕES, ATRIBUINDO NOTAS DE 1 (NENHUMA RESPONSABILIDADE)
A 5 (TOTAL RESPONSABILIDADE) 0
8 - 4
.8 6
INFORMAÇÕES A REGISTRAR
.0 46 1 2 3 4 5
1 MERCADO DO CLIENTE
42 2
2 NEGÓCIOS DO CLIENTE EM SEU MERCADO t os
3 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO CLIENTE Sa
n
u s
CULTURA DE RELACIONAMENTO eDO CLIENTE
4
a t h
5
M
NEGÓCIOS REALIZADOS E EM ANDAMENTO
6 PLANO DE GESTÃO DO CLIENTE E METAS
53
O QUE SOMENTE O KAM SABE (OU DEVERIA)
CARACTERÍSTICAS DO CLIENTE
MERCADO DO CLIENTE
ESTRUTURA
- 4 0
CAPACIDADE PRODUTIVA
8 6 8
ASPECTOS GERAIS E DE EVOLUÇÃO
4 6 .
PARQUE INDÚSTRIAL OU SERVIÇOS
2 .0 PRESENÇA DE MERCADO
ASPECTOS E NÍVEL DE COMPETITIVIDADE
4 2 GESTÃO
t os
POSICIONAMENTO DO CLIENTE
an POLÍTICA DE FORNECEDORES
s S IMPACTO E POTENCIAL DA CATEGORIA
IMPACTO DA MARCA
h eu PARTICIPANTES E PERFIS DO CTD
a t
M
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO VARIÁVEIS DE VALOR
DOMÍNIO TÉCNICO / INTUITIVO
DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
CULTURA
PRINCIPAIS CONCORRENTES IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO
VISÃO DE LONGO PRAZO
EVOLUÇÃO EM 24 MESES
POSTURA NEGOCIAL 54
NÍVEL DE CONHECIMENTO DO KA
AUTO AVALIAÇÃO
QUAL O SEU NÍVEL DE CONHECIMENTO DE SUA KEY ACCOUNT? (ATRIBUA NOTAS DE 1 A 10)
4 0
8-
VARIÁVEIS DE CONHECIMENTO AVALIAÇÃO
.8 6
46
1 Mercado, Segmentos, Clientes e Produtos de sua Key Account
2 .0
42
2 Processos de gestão do KA – compras, produção, logística, etc.
3
t os
Saúde financeira da KA – Faturamento, ROI – Índices de Liquidez, Capital de Giro, etc.
n
Plano Estratégico do Cliente e investimentosaprogramados
4
s S
5
h eu
Política de fornecedores e valores percebidos na seleção e negociação com parceiros
a t
6
M
Share dos Concorrentes que fornecem para a KA e formas de relacionamento e negociação
7 Nível de importância de sua empresa nos negócios do cliente (financeiro/qualidade)
8 Potencial de sua categoria, seu Client Share e nível atual de relacionamento
9 Quais são os Custos de Servir e o LTV de sua KA
10 Quais são os riscos de perder e os desafios para manter a KA
55
4 0
PLANOS DE KEY ACCOUNTS
6 .8 6 8-
.0 4
4 22
t os
an
s S
h eu
at
M
56
IMPORTÂNCIA DO PLANO DE CLIENTES
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM A KA
NÃO SE GERENCIA SEM PLANO
4 0
8 6 8-
IDEALMENTE DEVE SER DESENVOLVIDO OU .ACORDADO COM A KA
4 6
2.0 AO LONGO DO TEMPO
FORMALIZA OS ACORDOS E OBJETIVOS
4 2
t os
É O DOCUMENTO FORMAL SDE anORIENTAÇÃO DO KAM NA EMPRESA
FORMALIZA O ATENDIMENTO eu sDIFERENCIADO E AVALIAÇÃO INTERNA DA KA
a th
M
ORIENTA O PADRÃO DE ATENDIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
INTEGRA E ORGANIZA AS ATIVIDADES DOS ENVOLVIDOS NO ATENDIMENTO
57
ESTRUTURA DO PLANO DE CLIENTES
3- ANÁLISE DA 4- ANÁLISE SWOT DAS
1- INFORMAÇÕES 2- ANÁLISE DO
INTERAÇÃO CLIENTE – RELAÇÕES COM O
GERAIS DO CLIENTE AMBIENTE DO CLIENTE
EMPRESA CLIENTE
4 0
ESTRUTURA – CONTATOS ASPECTOS EXTERNOS DE
8 68-
IMPACTO NOS NEGÓCIOS O AMBIENTE EXTERNO E
ÁREA DE ATUAÇÃO MERCADO E INTERNOS DE
46 .
DO CLIENTE – POTENCIAL – INTERNO É EM RELAÇÃO
EVOLUÇÃO VENDAS GESTÃO E CULTURA E
2 .0
CLIENT SHARE - AO CLIENTE
42
INVESTIMENTOS NEGOCIAL
CONCORRÊNCIA
t os
anDE
5- EVOLUÇÃO DO
s S
6- ESTABELECIMENTO 7- PROGRAMA DE 8- KPI´S
RELACIONAMENTO COM
eu
OBJETIVOS E METAS
th
AÇÕES
O CLIENTE a
M E MÉDIO PRAZO
CURTO
QUALITATIVOS
DIVERSOS ATORES, QUANTITATIVOS
EVOLUÇÃO DOS NEGÓCIOS QUANTITATIVOS E
RESPONSÁVEIS, PRAZOS PERIODICIDADE
– MIX DE PRODUTOS – QUALITATIVOS
MARGEM - CUSTOS CRESCIMENTO ESPERADO E RECURSOS REVISÕES
58
ELABORAÇÃO DO PLANO
O GRAU DE DETALHAMENTO DO PLANO DEPENDE DO NÍVEL DE RELACIONAMENTO
COM A KEY ACCOUNT TANTO EM TERMOS DE PROFUNDIDADE COMO EM TERMOS DE
MATURIDADE.
4 0
8-
O PLANO É O INSTRUMENTO PARA ORIENTAR, NEGOCIAR6E VALIDAR TODAS AS AÇÕES
8
46 .
DO KAM EM SUA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO.
2 .0
s 42
DIRECIONAMENTO DE OBJETIVOS ant o
RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO
FUTUROS
É UMA AÇÃO INTENCIONAL DE
E NÃO APENAS UMA SOMATÓRIA DE
S CURTO PRAZO DO PASSADO.
RESULTADOSsDE
eu
th
a DE LONGO PRAZO SEM UM PLANO FORMAL
NÃO EXISTE M
GESTÃO
UMA SEMANA DE REALIZAÇÃO DO PLANO DE CLIENTES OTIMIZA O RELACIONAMENTO

DAS 51 SEMANAS SEGUINTES É O MELHOR INVESTIMENTO
59
PLANOS EM GESTÃO DE KA DE PRODUTOS B2C
JBP
JOINT BUSINESS PLAN 0
8- 4
.8 6
REALIZADO EM CONJUNTO PELA 0 4 6
INDÚSTRIA E VAREJO
2 2 .
s 4
n t o
S a
eu s
FOCO NO DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS CONJUNTOS
a th
M
OBJETIVOS BEM DEFINIDOS DE MÉDIO E LONGO PRAZO
60
JBP BASES DE REALIZAÇÃO
BUSCAR INTERESSES E BENEFÍCIOS COMUNS
1- PROCESSO
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES COMUNS
INTEGRADO INTEGRAÇÃO DE EQUIPES
- 4 0
2- TRANSPARÊNCIA CONFIANÇA E TRANSPARÊNCIA
8 6 8NO COMPARTILHAMENTO DE
NO ACORDO 4 6 .
INFORMAÇÕES DO NEGÓCIO, CLIENTES, CUSTOS, ETC
2 .0
4 2
OBJETIVOS E METAS GANHA-GANHA
3- FOCO NA
t os
MELHORA A COMPETITIVIDADE DO CLIENTE
COMPETITIVIDADE a n
s S FOCO NO CONSUMIDOR
eu
4- PLANOS DE AÇÃO
ath DEFINIÇÃO DE CADA ATIVIDADE A SER REALIZADA E DOS
E PROCESSOS M RESPONSÁVEIS, PRAZOS E RECURSOS NECESSÁRIOS
INDICADORES DE DESEMPENHO INDIVIDUAIS E INTEGRADOS

5 - DEFINIÇÃO DE KPI´S PROCESSO DE APURAÇÃO, ANÁLISE E PERIODICIDADE
61
APLICAÇÃO DO JBP
DADOS DADOS CALENDÁRIO SORTIMENTO E PARAMETRIZAÇÃ PARCERIAS
QUANTITATVOS QUALITATIVOS PROMOCIONAL CLUSTERIZAÇÃO O LOJAS/CD ESTRATÉGICAS
4 0
• VENDAS • PLANO • CAMPANHAS • LANÇAMENTO
8 68-• AJUSTE • CRM
• VOLUMES COMERCIAL, MÊS E
46
DE PRODUTOS. SORTIMENTO • PROGRAMAS
• COMPRAS COMPRAS E SECUNDÁRIAS
2 .0
• REVISÃO DA • PARÂMETROS DE FIDELIDADE
• PMV VENDAS • FESTIVAIS
s 42CATEGORIA DE COMPRAS E • GESTÃO
• RUPTURAS • LOGÍSTICA • FORNECEDOR E
n t o • CLUSTERIZA- ABASTECIM. CATEGORIAS
• MARGEM • PROMOÇÕES PARCEIROS
S a ÇÃO PRODUTO • MODELOS DE • DESENVOLV.
• MARKET SHARE • TRADE MARKET
eu s
• PROJETOS TRD • PERFIL DE DEMANDA LOJAS
•
•
QUEBRAS
% CATEGORIA
• PROMOTORES
• REPOSIÇÃO a t h
MKT E 360º.
• CAMPANHAS
CLIENTES
• TAMANHO
MIN/MAX
• GESTÃO DE
PARCEIRAS
• MÍDIA PDV,
• CLIENT SHARE • CONTATOS M EXCLUSIVAS LOJAS PARCEIROS OOH E DIGITAL
• CRESCIMENTO • REUNIÕES • REGIONALIZA-
• ETC ÇÃO
62
KEY ACCOUNT MANAGER
4 0
8 68-
46 .
PARTICULARIDADES 2 .0 DA FUNÇÃO
42 s
n t o
S a
eu s
at h
M
63
REMUNERAÇÃO MÁXIMA COMPARATIVA DOS KEY ACCOUNTS MANAGERS
POR SEGMENTO DE MERCADO EM GRANDES EMPRESAS
K.A.M.-GERENTE VENDEDOR SR KAM 0 REMUNERAÇÃO ANUAL TOTAL
SEMENTOS DE MERCADO
FIXO VARIÁVEL FIXO VARIÁVEL
4
FIXO68- VARIÁVEL KAM-GER KAM
. 8
R$620.000,00 R$ 5.000,00
TI R$ 37.500,00 3-6 SAL
. 4 R$ 712.500,00 R$ 325.000,00
0 R$ 14.500,00 R$ 4.000,00 R$ 561.000,00 R$ 240.500,00
2 2
MAQUINAS E EQUIPAMENTOS R$ 33.000,00 2-4 SAL R$ 11.000,00 R$ 4.000,00
4
MATERIAIS ELÉTRICOS R$ 32.000,00 2-4 SAL R$ 10.000,00
t osR$ 3.000,00 R$ 13.000,00 R$ 4.000,00 R$ 544.000,00 R$ 221.000,00
METAL MECÂNICO an 1-2 SAL/ANO R$ 24.500,00 1-3 SAL/ANO R$ 501.500,00 R$ 392.000,00
R$ 29.500,00 2-4 SAL R$S11.000,00
BENS CONSUMO R$ 23.500,00 4-6 SALe u sR$ 10.000,00 R$ 3.500,00 R$ 11.500,00 R$ 4.000,00 R$ 446.500,00 R$ 201.500,00
TELECOM thSAL R$ 8.500,00 R$ 2.000,00 R$ 14.000,00 R$ 2.000,00 R$ 416.500,00 R$ 208.000,00
R$ 24.500,00 a2-4
SERVIÇOS
M R$ 12.000,00 R$ 7.000,00 R$ 15.500,00 R$ 8.000,00 R$ 305.500,00
MÉDIA R$ 30.000,00 3,5 - 5,0 R$ 10.416,67 R$ 3.250,00 R$ 16.142,86 R$ 4.500,00 R$ 530.333,33 R$ 270.500,00
PESQUISA REMUNERAÇÃO – VENDAS E MARKETING 2022 – FOUR SALES

PERÍODO 02/2021 A 10/2021 – AMOSTRAGEM 111.048 PROFISSIONAIS
64
RANKING POR SEGMENTO
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
65
OFERTA DE VAGAS
- 4 0
6 8
4 6 .8
KEY ACCOUNT 2 .0
MANAGER
2
s 4
n t o
S a
u s
at LINKEDIN
h e
M
66
Main Purpose: We are looking for a Key Account Manager for Cloud & Service Provider (C&SP) in Brazil.
What do you get to do in this position?
Communicate and interact with business decision makers at all levels to identify needs and requirements as well as market
opportunities.
•Account planning including Customer landscape, Financial information, Opportunity and Account Goals (sales & marketing
action plan). Create plans based on ROI driven business models. Define Sales and KPIs targets for each Key Account.
•Develop and maintain direct relationship with the Key Accounts with a deep understanding of their business model, operation,
4 0
8-
and organization.
8 6
•Responsible for orders and sales results and to measure the accounts target achievements.
.
.0 46
•Work close with all Business Units and Departments for consistent Key Account development plans and management.
42 2
Analytics and Sales Track at the account level by country. Share market best practices. Prioritize and coordinate the key projects
•There will be no direct team, only indirectly (leadership by influence).
•This job might be for you if:
t os
an
Bachelor's degree in Engineering
s S
•Strong experience with selling Cloud and Service Provider (C&SP) or similar complex solutions (eg.: Electrical Industry - Plus: low
h eu
and medium voltage knowledge)
a t
•Prior experience working with complex sales cycles that can at times last 6 months or longer and experience in selling on a
high hierarchy level (C Suite) M
•Consultative/Solution focused selling experience - Strong process orientation and ability to multi-task.
•Team player with Humble-minded leadership
•Strategize, negotiate & close business . Ability to lead complex client engagement teams
•Create and execute territory action plans, reflect on progress and pivot to improve
•Long term growth mindset combined with a drive to meet quarterly goals
67
• DESCRIPTION Your role will be focused on managing Fashion top key accounts to help them grow their business by ensuring they understand
our products, services, systems and tools. You will have an important role on relationship building and engagement making sure accounts are
performing as expected and have your support for development.
Lastly you will be responsible for using feedback from the merchants to identify opportunities to improve our products, services, processes,
systems and tools.
Your Responsibilities
Manage a set of strategic and relevant accounts to consistently meet/exceed quarterly targets
• Stakeholders' management, building strong and powerful relationship with our strategic accounts. You will be responsible for both hunting
those accounts and farming/managing them.
- 4 0
8 6
• Work closely with merchants, educating them about our high standards of Delivery and Customer 8
.
Experience and Enable them to learn and
4 6
master our's tools and systems so they may become self-sufficient in managing their catalog,
0
inventory and performance efficiently and to the
required standards
2 2 .
s 4
• Learn and understand the peculiarities of Fashion category to spot trends, seasonal items and competitive pricing to best tailor your pitch and
advice to merchants
t o
n and information for your portfolio of merchants
a
• Track and report development results, analyze , interpret reports
• Prioritize your time optimally to achieve your targets insa S
e u KPI-driven environment
Basic Qualifications
a th
Experience required in areas/business development/product management
M skills
• Skilled in negotiations with objection-handling
• Written and verbal communication skills with the ability to persuade, convince and explain complex concepts in a simple manner
• Self-motivated, results driven, and autonomous taking responsibility for achieving your targets - Analytical and Advanced skills
• Preferred Qualifications
Experience with area - Experience in E-commerce, or retail companies - Experience in Fashion category - SQL - Product management
68
•A Empresa
Grande empresa multinacional no setor de ingredientes lácteos.
•Descrição da vaga
Mapear e prospectar novos clientes e mercados com olhar estratégico para identificação de novas
oportunidades de negócio;
•Acompanhar e gerir carteira de clientes com foco em desenvolvimento, manutenção e melhoria da
4 0
rentabilidade de contratos correntes;
8 68-
.
•Desenvolver novos mercados com abordagem consultiva visando entender seu funcionamento, estrutura e
46
necessidades;
2 .0
42
•Atender clientes com abordagem consultiva visando entender seu funcionamento, estrutura e necessidades;
t os
•Realizar visitas periódicas a clientes correntes e potenciais;
an
•Suportar desenvolvimento das estratégias comerciais e de expansão do grupo;
s S
•Gerir rotina diária de atividades comerciais como visitas, ligações e metas.
•Perfil desejado
h eu
a t
Atuar de forma híbrida, porém é importante ter disponibilidade para viagens (América Latina);
•Formação superior completa; M
•Será um diferencial ter atuado nas áreas de vendas no segmento de ingredientes alimentícios (Venda B2B);
•Inglês avançado;
•Espanhol avançado (diferencial).
69
▪ Principais responsabilidades
• Prospectar e mapear novas e potenciais contas no mercado brasileiro;
• Segmentação de clientes para alinhar prioridades e nível de serviço;
• Guiar e Executar o planejamento estratégico das contas;
• Entregar crescimento rentável em todas as contas; Elaborar budget de vendas;
0
• Usar amplamente o CRM para garantir que relatórios de visitas, projetos e todas as atividades relacionadas as
4
contas estejam registradas;
8 68-
• Formatar o Key Account Plan de acordo com nosso padrão
46 .
• Responsável pela política e negociação comercial do cliente;
2 .0
42
• Elaborar, analisar e acompanhar o forecast de seu cliente colaborando para uma melhora contínua da
s
t o
performance de nossa operação e nível de serviço ao cliente;
n
S a
• Formular e executar o plano de desenvolvimento comercial da conta, identificando e mapeando,
u s
influenciadores, tomadores de decisão e acima de tudo, caminhos para gerar potencial de crescimento nos
e
t h
clientes alinhando a estratégia do cliente com a estratégia e diferenciação
a
▪ O que é necessário? M
• Formação superior em engenharia de alimentos, química, nutrição
• Necessário experiência em vendas, especialmente no negócio de alimentos e bebidas B2B
• Domínio do pacote office;
• Desejável MBA ou Pós graduação em negócios ou marketing;
70
FUTURO DO
4 0
8 68-
46 .
2.0
KEY ACCOUNT42MANAGER
t os
an
s S
h eu
at
M
71
IMPACTO DA TECNOLOGIA E FUTURO DO KA MANAGER
EVOLUÇÃO DO KAM COM FOCO NO RELACIONAMENTOS A LONGO PRAZO
PARA A GERAÇÃO DE VALOR COM EXPECTATIVAS DE INOVAÇÃO.
- 4 0
IMPACTO DA TECNOLOGIA 6 8
IMPACTO
8 DO KAM
46 .
AUTOMAÇÃO DE INFORMAÇÕES 2 .0 LIDERANÇA INTELECTUAL
s 42
OPERACIONAIS DE PRODUTOS, VENDAS
t o
E SERVIÇOS an
S CONHECIMENTO PROFUNDO DAS
eu s NECESSIDADES E PROPOSTAS
a
AUTOMAÇÃO DAS ATIVIDADES th NÃO INOVADORAS DE VALOR
M
ESSENCIAIS E ROTINEIRAS
ORIENTAÇÃO DE CONFIANÇA E
OFERTAS DE VENDA PADRONIZADAS REFLEXÃO SOBRE O NEGÓCIO
72
O caminhante faz o caminho
A função KEY ACCOUNT MANAGER tem - 4 0 distintos

8 6 8
significados em cada empresa.
4 6 .
2 .0
4 2
t
O profissional deve estar qualificadoos para orientar a própria
an
s S
empresa sobre a melhor eu forma de estabelecer uma gestão
a th
M
de alta performance de clientes estratégicos.
73
UM DIA COMUM
6 8 - 4 0
.8
.0 46
42 2
NAntoVIDA
s
S a
eus
ath
DO KA MANAGER
M
74
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
75
LINKEDIN
4 0
BOAS 8 8-
6 GESTÃO DE
6 .
4
.0
4 22
t os KEY ACCOUNTS
an
s S
h eu A TODOS!
at
M

76
4 0
8 68-
46 .
Modelos2.0de Segmentação de
4 2
t os
Mercados e Clientes
n
a
s S
eu
ath Prof. Edmar Caldas
M
4 0
8- 8 6
Modelos de Segmentação
4 6 . de
2 .0
Mercados
4 2 e Clientes
t os
an
s S
h eu
a t
M
Prof. Edmar Caldas
2
PERFIL PROFISSIONAL
>> Acadêmico
MBA em Engenharia Financeira – POLI/USP
Especialização Pós-Graduação em Análise de Dados e Data Mining – FIA
4 0
8-
Graduado em Ciência da Computação e Estatística
.8 6
>> Docente
.0 46
42 2
Modelagem estatística dos Cursos MBA Big Data, Business Intelligence e
t os
Ciência de Dados Da faculdade de Informática e Administração Paulista –
FIAP
an
s S
Segmentação e prospecção B2B do MBA USP/ESALQ
h eu
>> Profissional a t
M
CEO-Inteligência Analítica Consultoria e Treinamento – Empresa
especializada em Análise de Dados, Estatística e Machine Learning,
atuando em diversos segmentos.
3
MODELOS DE SEGMENTAÇÃO DE
MERCADOS E CLIENTES
Segmentação de Mercado;
Estratégia de Segmentação;
4 0
8 68-
Critérios, requisitos e bases para a segmentação;
46 .
2 .0
42
Mercado de consumo e o mercado organizacional;
t os
Identificação dos segmentos;
an
s S
h eu
Avaliação dos potenciais, configurações e atratividade dos
segmentos;
a t
Data Science; M
Segmentação por algoritmos.
4
SEGMENTAÇÃO DE
MERCADOS
Modelos de Segmentação de
4 0
Mercados e Clientes
8 68-
A segmentação de mercado consiste em
46 .
identificar e separar o mercado geral em 2 .0
clientes potencial de acordo com
s 42
características específicas. n t o
S a
u
Com as informações agrupadas, aseações
s
th
são personalizadas com mais aassertividade
M
para tocar na dor do cliente e apresentar a
solução
5
ESTRATÉGIA DE
SEGMENTAÇÃO
GERAR MAIS OPORTUNIDADE NA AUMENTAR A COMPETITIVIDADE PROSPECÇÃO

CAPTAÇÃO DE CLIENTES DA EMPRESA
4 0
8-
1. Sucesso nas vendas
1. Crescimento constante 1. Foco no perfil dos clientes
6
2. Clientes potenciais
2. Questão de sobrevivência 2. Apostar em inovação
.8 3. Retorno para a empresa
46
3. Fazer frente a pesada concorrência 3. Estratégia de marketing 4. Clientes engajados
0
4. Análise de concorrência
.
4. Não viver só de indicação
42 2
t os
an
EXPLORAR O MERCADO DE S
DE MANEIRA CORRETAu
e s QUEM É O MELHOR NICHO PARA
a t h
1. Aumentar as vendas
MINHA PROPOSTA
1. Menor concorrência
M
2. Aumentar a visibilidade da empresa, produtos e serviços
3. Construir boas relações
4. Fidelizar clientes
2. Público mais qualificado
3. Autoridade em destaque
4. Expandir com confiança através de parcerias
6
VARIAVEIS PARA
SEGMENTAÇÃO
- 4 0
8
.86
Localização Faturamento Quantidade de Filiais Porte Setor
4 6
.0
País; Dados sigilosos; Grandes corporações Faturamento; CNAE;
Estado; Por ser um dado

costumam manter filiais
em todo o território
4 2 2 Número de funcionários;
Mapear os setores que
confidencial as nacional
t os Capital social; apresentam uma maior
n
Bairro; empresas não abertura para sua oferta;
costumam divulgar;
S a Empresas maiores
s
Alguns negócios são locais costumam render vendas É possível segmentar
e a posição geográfica é Uma saída é o
faturamento
h eu complexas, com ciclo de
vendas mais longo.
pelo CNAE.
t
um fator relevante;
Devemos separar as
regiões que apresentam
presumido.
M a
um maior potencial de
fechamento.
7
BASES PARA
SEGMENTAÇÃO
01 Nível Macro 02 Nível Intermediário 03 Nível Micro

As bases utilizadas
para a segmentação
4 0
8-
Obtém-se os denominados Para se proceder à
de mercados segmentos de mercado
.8 6
segmentação intermediária
Ao nível da micro
segmentação analisam-se os
46
business-to-business tradicionais e não- recorre-se a três grupos de
grupos e indivíduos
podem ser variadas. comportamentais, definidos
.0
variáveis:
2 (características pessoais) do
42
pelo tipo de organização/ • Operacionais, tais como a
É usual a sua indústria, tamanho, local centro de compras, o seu
s
tecnologia utilizada e as
o
decomposição em estilo de tomada de decisão,
t
entre outras. As bases competências dos clientes.
n
a sua sofisticação técnica e a
três níveis.
a
apontadas podem, por • Abordagens de Compra,
S
vezes, ser suficientes para sua atitude face ao risco. A
que incluem
u s
explicar o comportamento
e
essencialmente os
obtenção de dados é mais
complexa, uma vez que se
a t h
das empresas. A macro
segmentação é efetuada com
aspectos relativos ao
processo de compra.
trata de variáveis
M
variáveis denominadas de comportamentais. A força de
• Fatores Situacionais, tais
emporográficas vendas desempenha aqui um
como a dimensão das
(emporium significa local de papel fundamental para a
encomendas e suas
comércio). recolha deste tipo de
características.
informação
8
AVALIAÇÃO
DOS SEGMENTOS
4 0
8 68-
46 .
2 .0
Homogeneidade Mensurabilidade 4 2 Substancialidade
t os
Segmentos
n sobre o
devem existir dados
a
o segmento deve ter uma dimensão
constituídos por
s S
estatísticos tal que proporcione uma exploração
compradores com
eusegmento de mercado; rentável. Note-se que pode ser
características comuns
ath admissível ter um segmento de
M mercado com apenas um consumidor,
se este tem necessidades específicas
(ex: indústria aeronáutica entre
outros).
9
CASES
DE SUCESSO
4 0
8 68-A SambaTech, eleita como uma das
O plano corporativo, 99 Corp,
Devido aos diversos canais de
comunicação entre empresas e
46 . companhias mais inovadoras da
permite que funcionários de
2 .0
consumidores, o cliente pode falar América Latina pela FastCompany,
42
companhias credenciadas ajuda as empresas a se comunicarem
com uma empresa por meio do chat
utilizem o aplicativo para se melhor por meio de sua audiência de
deslocar de um lugar a outro a
t s
do site, Facebook, WhatsApp, e-
o
mail, telefone, entre outros. Com vídeos online. A plataforma da
trabalho. Com o Voucher99, a
an
todas essas inovações no startup garante que o vídeo de
empresa que adota o serviço só
s S
atendimento, o time de uma uma empresa rode em qualquer
precisa cadastrar seus
colaboradores na plataforma que,
h eu
empresa pode encontrar dispositivo sem travar, gera relatórios
t dificuldade para responder todas as detalhados sobre como a sua

ao utilizarem, poderão escolher o
voucher como forma de
M a mensagens se as mesmas não
estiverem centralizadas em um
audiência interage com seus vídeos e
permite que as companhias
pagamento. gerenciem seus vídeos com
mesmo canal.
segurança, qualidade e
escalabilidade.
10
CASO
HIPOTÉTICO
Segmentação de dados em tabelas
4 0
Propõe aplicação da metodologia em
8 68-
um conjunto de dados de 10 mil clientes
PJ que participaram de um treinamento 46 .
2 .0
42
de gestão empresarial. Objetivo é
agrupá-los de forma que a empresa
t os
detentora dos treinamentos possa
an
efetuar um marketing de
s S
h eu
relacionamento diferenciado em cada
grupo. a t
M
Podemos observar que há dados do tipo
numérico quanto categórico, ou seja, a
base é heterogênea.
11
INTERPRETANDO
O CLUSTER
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
12
DATA
SCIENCE
Data Science (Ciência de Dados) é a extração de conhecimento

diretamente dos dados, através de um processo científico de
4 0
8-
descoberta, hipótese e análise.
Ciência da
Máquina de
aprendizado
.8 6
Computação/
Matemática
Estatísticas Um cientista de dados é4um6 profissional que tem
0 para gerir esse processo, o que
TI
DATA
2 .
as2necessidades de negócio, expertise analítica
conhecimentos suficientes
inclui conhecer 4
SCIENCE
Pesquisa s
no domíniotode dados, habilidades matemáticas e
n de programação.
Desenv. de
Software Tradicional
S a
Domínios/
eu s
conhecimento
Conhecimento do Negócio
a t h Big Data refere-se a um grande volume de dados, cuja gestão

M requer escalabilidade em recursos, considerando requisitos de
velocidade ou variedade de tipos de dados.
13
PROCESSO
ANÁLISE DE DADOS - CRISP - DM
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
14
CLUSTERIZAÇÃO RFV
A técnica foi proposta inicialmente para

4 0
8-
o Marketing Direto no livro “Database
Marketing Estratégico”, escrito por
.8 6
Arthur Hughes no final da década de 90.
.0 46
Adaptando-se esse conceito para o
42 2
mundo das vendas B2B, é possível obter
t os
uma poderosa ferramenta de
an
qualificação do seu CRM.
s S
h eu
a t
M
15
CLUSTERIZAÇÃO
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
16
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
17
4 0
Modelos 6De 8- 86 Pesquisa De
4 .
2 .
Clientes0 Potenciais
4 2
t os
an (Prospecção)
s S
h eu
at
M Prof. Edmar Caldas
4 0
8-
8 6
Modelos De Pesquisa 4 6 . De Clientes
2 .0
Potenciais4 2 (Prospecção)
t os
an
s S
eu
Math
Prof. Edmar Caldas
2
PERFIL PROFISSIONAL
>> Acadêmico
MBA em Engenharia Financeira – POLI/USP
Especialização Pós-Graduação em Análise de Dados e Data
4 0
8-
Mining – FIA
Graduado em Ciência da Computação e Estatística
.8 6
.0 46
>> Docente
Modelagem estatística dos Cursos MBA Big Data, Business 42 2
t os
n
Intelligence e Ciência de Dados Da faculdade de Informática e
a
Administração Paulista – FIAP
s S
eu
Segmentação e prospecção B2B do MBA USP/ESALQ
h
a t
>> Profissional M
CEO-Inteligência Analítica Consultoria e Treinamento –
Empresa especializada em Análise de Dados, Estatística e
Machine Learning, atuando em diversos segmentos.
3
MODELOS DE PESQUISA
DE CLIENTES POTENCIAIS (PROSPECÇÃO)
Resumo
4 0
8 68-
Prospecção;
46 .
O impacto da concorrência;
2 .0
A estrutura, métodos e processos dos contatos iniciais;42
t o s
A avaliação do potencial de negócios
a n
s S
e u
Modelos baseados em árvore de decisão.
a th
M
4
PROSPECÇÃO
B2B e B2C
O objetivo maior
- 4 0 B2C é direcionada a
6 8 pessoas físicas,
.8
é o sucesso da
empresa, seja
4 6 precisa levar em
para gerar mais
2 2 .0 consideração os
interesses de uma
lucro ou para ter
s 4
retorno sobre um
n t o pessoa que vai
investimento.
S a consumir um
eu s determinado produto
ou serviço.
at h
M
5
ORGANIZAÇÕES B2C
EXEMPLOS B2B
4 0
8 6 8-
.
46Consultoria
Laboratórios Indústria
.0
Software e Tecnologia
2
Extração de petróleo e
Farmacêuticos
4 2 A Deloitte apresenta
minerais
s
Caterpillar é líder O IBM® ajuda as
A seção Business-to- mundial na fabricação de
t o
empresas a integrarem
n
uma plataforma B2B atualmente em 14 países,
a
Business da Pfizer é uma equipamentos de todos os seus que está aberta a no segmento de energia,
área de e-commerce construção e mineração,
s S complexos processos empresas de todos os prioritariamente nas
projetada para fornecer
h eu
motores a diesel e a gás de B2B. portes, startups, áreas de exploração,
t
suporte aos fornecedores natural, turbinas negócios de impacto produção, refino,
e distribuidores da Pfizer.
M a
industriais a gás e
locomotivas diesel-
social, investidores,
aceleradoras,
comercialização e
transporte de petróleo,
elétricas. instituições de ensino gás natural e seus
e órgãos de governos. derivados.
6
IMPACTO DA
CONCORRÊNCIA
A análise da concorrência é uma das

4 0
etapas mais importantes para fazer o
8 68-
planejamento de marketing de uma
46 .
empresa.
2 .0
s 42
Segundo um estudo realizado pela
n t o
Frost & Sullivan, empresa especializadaSa
em consultoria e inteligênciaeusde
mercado, o mercado B2B online a th deve
M até 2020.
chegar a 3 trilhões de dólares
7
ANÁLISE DAS
CONCORRÊNCIAS
4 0
8 6 8-
Monitore sua Inove sempre para ganhar
46 .
Tenha alternativas e jamais Proponha qualidade
concorrência destaque
2 .0
ficará refém do destino acima de todas as coisas
42
Esse monitoramento deve Um dos caminhos é inovar Para cada decisão tomada, Faça da compra do seu
guiar suas atividades sempre e ser rápido para
t os
você necessariamente cliente uma experiência
comerciais, por exemplo,
an
que essa inovação ocorra. precisa contar com única e diferenciada.
levando em consideração o
s S
Essa tarefa precisa ser alternativas inteligentes, Transforme a
que os seus concorrentes
eu
constante. Pense no seu
h
afinal pode ser que o necessidade da compra
estão fazendo e quais as
a t
diferencial, algo tão caminho escolhido não seja
o melhor, uma alternativa é
inquestionável
M
estratégias utilizam. particular da sua empresa, propondo serviços
que demoraria muito para apostar em ciência de personalizados.
ser copiado. dados.
8
MÉTODOS
DE PROSPECÇÃO
1. Prospecção B2B de forma ativa

com estratégias de Outbound Marketing,
De toda forma, o que precisa ficar claro é podemos encontrar clientes potenciais
que quanto mais personalizada for a sua
0
principalmente por meio do Social Selling.
4
8-
prospecção B2B mais assertiva ela será. No cenário B2B, o LinkedIn costuma ser o
.8 6
carro chefe dessas operações. O principal
0 46
objetivo é buscar contatos dos tomadores
.
42 2
de decisões de uma empresa.
t os
an 2. Prospecção B2B de forma passiva
s S Acontece quando a empresa desenvolve
h eu mecanismo que levam seus potenciais

a t clientes irem até a empresa. Isso
M geralmente acontece unificando os
esforços dos times de marketing e vendas
para definir a persona que deve ser
alcançada pela empresa.
9
ESTRATÉGIA
DE INDICADORES
É o total de empresas existentes no mercado -

4 0
basicamente, a quantidade de CNPJs que
68-
existem no mercado que a empresa vai
8
prospectar.
46 .
Market Share
2 .0
s 42
Esse indicador é a soma da participação de
n t o
Sa
mercado (market share) da sua empresa e dos
eu s seus concorrentes. Se o mercado já for muito
at h ocupado pelos players atuais (o que envolve sua

empresa), é preciso reavaliar se vale empregar
M Saturação esforço. Empresas já atendidas por soluções do
mercado são mais difíceis de serem convertidas
via prospecção.
10
MÉTODO
DE PROSPECÇÃO
- 4 0 Webinar
6 8
4 6 .8
.0
Prospecção de e-mail Chamadas a Fria LinkedIn Webinar
Um e-mail visual que Pode levar a uma venda
4 2 2
Seu perfil na rede Os seminários on-line
pode ser facilmente muito mais rápida do
t os social facilitará a são úteis para trazer
encaminhado para
an
que a prospecção por e- verificação de quais leads qualificados para
diferentes tomadores mail. Cria
s S perspectivas vale a o seu funil de vendas.
de decisão dentro de
eu
relacionamento.
h
pena buscar.
uma empresa.
a t
M
11
VANTAGENS DO
MODELO DE NEGÓCIO
B2B
4 0
8 68-
46 .
Rentabilidade - Um negócio
2 .0 Escalabilidade - Capacidade
B2B costuma ter uma
s 42 de crescimento acelerado
precificação de produto mais
n t o Essa característica está
alta se for comparado com a
S a atrelada à maioria dos
maior parte dos negócios
eu s negócios de SaaS B2B. Na
B2C.
a t h
Previsibilidade - Os relacionamentos
costumam ser de longo prazo
prática, a escalabilidade
M Na maioria das vezes, negócios B2B,

significa que a sua empresa
consegue crescer e vender
sejam modelos SaaS ou de vendas muito mais rápido do que
pontuais, têm probabilidade de ter expandir com a operação.
prazos e processos de longo prazo.
12
FUTURO DAS
VENDAS B2B?
4 0
88-
6
.
46 Posso usar modelos
2 .0
s 42 estatísticos ou de
n t o inteligência Artificial para
S a
eu s prospecção de clientes?
at h
M
13
ALGORITIMO DA
ÁRVORE DE DECISÃO
4 0
8-
A árvore de decisão, ou decision trees,
8 6
está entre os métodos mais comuns
.
.0 46aplicados ao aprendizado de máquina.
42 2 Tais algoritmos subdividem
t os progressivamente os dados em
an conjuntos cada vez menores e mais

s S específicos, em termos de seus
h eu atributos, até atingirem um tamanho

at simplificado o bastante para ser
M rotulado.
14
4 0
8 68-
46 .
2 .0
s 42
n t o
S a
eu s
at h
M
15

Resumo Prova MBA USP

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Como se pode contrapor os fenômenos supracitados?

ainda continuará a gastar mais do que arrecada.

Valor adicionado é o montante de valor agregado a um bem ou serviço

Portanto, valor adicionado é igual à renda recebida pelos fatores de

A soma de valores adicionados nos dá o PIBCF.

participações dos setores no PIB. 42

thequivalentes a 13,5% do PIB .

Em 2020, a agropecuária (entendida como sendo as atividades desenvolvidas

Agora, some todo o seu salário

PIBPM = PIB a preços de mercado

C = consumo do setor privado

Lembre-se que: PIBPM = C + Ir + G + X − M

PIB per capita em R$ (preços de 2020)

No último governo de Lula e no primeiro de Dilma adotou-se a chamada nova

PIB per capita em R$ (preços de 2020)

d c 2009 e o PIB per

n Veja que temos

Por exemplo, o ano de 2020 foi

Inflação é a situação de aumentos contínuos e - 4 0

• Teoria da Inflação de Demanda 4 0

• há aumento das expectativas de h eu

• há aumento exógeno dasM

• há diminuição exógena das importações.

PMP  CDU  P (PMP preço de produto agrícola, por exemplo)

Desde o pós-Segunda Guerra Mundial a

Taxa de inflação em 2019 = 4,31%; em 2020 = 4,52%; previsão de 5,04% em 2021 48

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Como calcular an financiamento do

Déficit Nominal: apresenta problema pela contabilidade das correções monetárias e

A avaliação da NFSP é relativa ao valor do PIB

EVOLUÇÃO DO 2000 3,32 1,07 -3,18 4,26

NO BRASIL 2003 4,60

Mas desde 2011 e em especial desde 2014 há

A crise fiscal do Brasil é o ALTO déficit primário. 2017 7,77 1,68

2018 6,96 1,55

2019 5,79 0,84

Leia a reportagem completa em

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Seguros eu s Renda de investimento

Serviços financeiros a t h Juros

Telecomunicação, computação e informações

Conta III – Conta Financeira

Conta IV – Erros e Omissões

Na conta III há a subconta “Ativos de reserva” que mensura o quanto

Evolução das exportações, importações e da balança comercial

brasileira - valores por mês (janeiro de 1999 a dezembro de 2020)

Balança comercial em milhões de US$

Fonte: IPEADATA exportações importações balança comercial

a n 379 Ativo de reserva negativo

Fonte: Banco Central do Brasil

• PIB, seus determinantes e

A tributação é a principal fonte de

“Imposto é a denominação que se dá ao tributo que

Produto Interno Bruto (PIB) é a renda gerada na economia sob as formas de

Fonte: Receita Federal. 91