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Estratégia - Barbearia 011
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Estratégia - Barbearia 011
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elizandra VianaDireitos autorais:
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
ALEXANDRE HENRIQUE VIANA ALMEIDA
BRENO NUNES BUTER
DAVI SINÉSIO OHNESORGE
LUCAS JOSE SOUZA DE MENEZES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BARBEARIA 011
VITÓRIA
2023
ALEXANDRE HENRIQUE VIANA ALMEIDA
BRENO NUNES BUTER
DAVI SINÉSIO OHNESORGE
LUCAS JOSE SOUZA DE MENEZES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BARBEARIA 011
lanejamento estratégico apresentado à
P
disciplina de Estratégia, do curso de
graduação em Bacharelado em
Administração, da Universidade Federal do
Espírito Santo – Campus Goiabeiras.
rientadora: Profa. Dra. Lucilaine M.
O
Pascuci
VITÓRIA
2023
INTRODUÇÃO
1
4
2 METODOLOGIA 4
3 ANÁLISE MACROAMBIENTAL 5
3.1 VARIÁVEIS POLÍTICAS 8
3.2 VARIÁVEIS ECONÔMICAS 8
3.3 VARIÁVEIS SOCIAIS 9
3.4 VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS 10
4 ANÁLISE SETORIAL 11
5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 13
6 ANÁLISE SWOT 17
7 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL 20
8 METAS E ESTRATÉGIAS DO BALANCED SCORECARD(BSC) 22
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS 37
REFERÊNCIAS 38
APÊNDICE A - ENTREVISTA APLICADA AO PROPRIETÁRIO 39
1 INTRODUÇÃO
os últimos anos o desenvolvimento mundial econômico fez com que a
N
competitividade aumentasse dentrodossegmentosegerounosempreendedoresa
necessidadedebuscarcontinuamenteumdiferencialparasedestacar.Aoobservar
omercadodebarbeariasépossívelperceberqueessaverdadetambémseaplicaa
ele, fazendo com que cada vez mais o empresário se preocupe em oferecer ao
consumidorumaexperiênciadiferenciadaepersonalizadaafimdegerarfidelização
ecrescimentodoestabelecimento.Paraalcançaressesobjetivoséfundamentalque
a barbearia desenvolva e execute um plano estratégico de qualidade.
PlanejamentoEstratégico(PE)éoprocessodeformulação,implantaçãoeanálise
O
de decisões que orientam uma empresa em seus objetivos a longo prazo. O PE
permite que a organização se adapte às mudanças do ambiente, aproveite as
oportunidades e enfrente os desafios de forma proativa (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
ara que o PE seja executado de forma eficiente alguns pontos precisam ser
P
levados em consideração, tais como a análise do ambiente interno e externo,
determinação de um objetivo, ações necessárias para alcançar os objetivos e os
recursosqueserãoutilizadosnesseprocesso.Aocoletartaisinformaçõesépossível
realizar um diagnóstico da empresa em geral e traçar um PE condizente com a
realidade e eficaz.
este trabalho serão analisados e detalhados os principais elementos do
N
planejamento, para uma empresa do setor de beleza e cuidados pessoais a
“Barbearia 011”.
A barbearia atua sob o CNPJ número 38.080.853/0001-53 e foi aberta no dia
13/08/2020, porém já atuava informalmente desde 2019. É tipificada segundo o
SEBRAE como microempresa, devido ao baixo número de funcionários e
faturamento anual e classificada no porte de MEI(Micro empreendedor individual).
Alémdisso,elaseencontranobairroHélioFerraznaSerra,porématendepartede
moradores do bairro Jardim Camburi na cidade de Vitória e os serviços prestados
são de cortes de cabelo e barba masculinos.
objetivo é buscar promover o fortalecimento e crescimento sólido do negócio
O
diante da alta competitividade, trazendo uma visão de gestão paraoproprietárioe
fazendo com que seja um empreendimento de destaque em relação às outras
empresas e um lugar ainda mais bem preparado para seus clientes.
2 METODOLOGIA
definição de pesquisa varia com os diversos autores, porém faz-se necessário
A
conceituá-ladiantedestetrabalhotrazendoaseguinteconcepção:“Apesquisaéum
processodeconstruçãodoconhecimentoquetemcomometasprincipaisgerarnovo
conhecimento e/ou corroborar ou refutar algum conhecimento preexistente. É
basicamenteumprocessodeaprendizagemtantodoindivíduoquearealizaquanto
da sociedade na qual esta se desenvolve” (CLARK E CASTRO, 2003)
partir desta visão, pode-se vincular ao desenvolvimento deste planejamento a
A
necessidadedetrazernovosconhecimentosparacrescimentoedesenvolvimentoda
empresa estudada, além de valorizar e propor melhorias e manutenção das boas
práticas e entregas existentes.
itoisso,ametodologiautilizadanestetrabalhofoiclassificadacomoqualitativacom
D
análisedeentrevistaformal,comtrocasdiretascomoproprietáriodaempresa afim
de obter as informações necessárias para o desenvolvimento do planejamento
estratégicoeobservaçõesdiretas.Acoletadedadosdiretamentecomoproprietário,
é fundamental para se obter o conhecimento navisãodequemviveodiaadiada
empresa e consegue delimitar os pontos os quais são relevantesparaapesquisa.
Além disso, é importante autilizaçãodeobservaçãodireta,externaeinterna,afim
deseobterumposicionamentonãoenviesadosobreaspráticasdiáriasevivências
da barbearia.
essesentido,buscou-seanalisaroambienteexternoeinternodaempresaafimde
N
que se fosse possível encontrar os pontos principais a serem estudados para
execução de melhorias e mudanças que serão embasadas neste planejamento
estratégico.
3 ANÁLISE MACROAMBIENTAL
ara entender as condições do ambiente em que a empresa está inserida, é
P
importante analisar diferentes âmbitos que influenciam diretamente nela. Pode-se
mencionar matrizes como a SWOT, ou o modelo das cinco forças de Porter, em
PORTER, 1992. A análise de fatores como Políticos, Econômicos, Sociais e
Tecnológicos (PEST) auxilia nessa compreensão, mesmo sendo fatores que são
externos e não são controláveis pela empresa.
análise PEST fornece uma visão abrangente do ambiente externo, identificando
A
oportunidadeseameaçasquepodemsurgir(Johnson;Scholes;Whittington,2011,p.
47). Os fatores políticos analisam o contexto político e de leis, incluindo políticas
governamentais e legislação. Os fatores econômicos abrangem indicadores como
inflação,taxasdecâmbioeocrescimentooudecrescimentoeconômico.Osfatores
sociais examinam tendências demográficas, valores culturais e mudanças no
comportamentodoconsumidor,Eporúltimo,masnãomenosimportante,osfatores
tecnológicos envolvem avanços tecnológicos e inovações.
essa forma, a análise PEST éumaferramentaparaasorganizaçõesentenderem
D
as forças externas ao seu ambiente, criarem cenários (Johnson; Scholes;
Whittington, 2011, p. 48) e tomarem decisões estratégicas para sua empresa.
Quadro 1: Análise PEST (continua)
PEST Variável (eis) Tendência Oportunidades Ameaças
Com o aumento no teto de faturamento, a
Aumento no faturamento máximo
margem de ganhos da empresa poderá
Enquadramento para enquadramento como
Política crescer sem desenquadrar da regra de
Fiscal Microempreendedor Individual
Microempreendedor Individual, o que
(MEI)
geraria maior carga tributária.
s altos níveis da taxa de juros
O
influenciam diretamente no custo das
stabilidade com tendência de
E
transações em máquinas de cartão de
Econômica Taxa de juros queda em 2023 com o cenário de
crédito/débito, diminuindo o lucro por
reaquecimento da economia.
operação, e podendo influenciar no
preço do serviço prestado.
Tendência modesta de queda em
2023 - Reaquecimento da O alto nível de desemprego afeta
Índice de
Economia X Instabilidade Política e diretamente na diminuição de movimento
Econômica emprego/desempre
Recessão Internacional (diminuição dos clientes, influenciando no caixa da
go
dos investimentos por parte dos empresa.
empresários).
É natural que um segmento “superficial”
Correlacionado com o desemprego. como o de beleza e estética perca
Renda disponível
Econômica A tendência de consumo é ter um espaço para as demandas essenciais do
dos consumidores
tímido aumento. consumidor (alimentação, estadia,
impostos/tributos, transporte, etc).
Embora a barbearia não faça distinção
etária quanto ao atendimento,
Demografia da Envelhecimento da população
observa-se que pessoas mais velhas
Social população brasileira/alargamento do topo da
frequentam menos, representando a
brasileira pirâmide etária.
médio e longo prazo um risco para o
faturamento da empresa.
Colaboradores são antenados aos estilos
contemporâneos, que conversam com o
Crescimento dos
Estímulo a novos estilos de corte e setor de produção cultural (vide "Corte do
Social setores midiático e
design Jaca", popularizado pelo rapper "Tz da
fonográfico
Coronel "), representando assim uma
oportunidade de agradar novos públicos.
Respeitando a LGPD, utilização de um
Utilização de base de dados para banco de dados com imagens e
Cadastro de consulta de preferências e bservações acerca de modelos de cortes e
o
Tecnológica
clientes principais serviços realizados pelo p articularidades de cada cliente. Além de
cliente. proximidade gerada através do
KYC(Conheça seu cliente)
Automação no A tecnologia tem sido a principal aliada do
plicativos para agendamentos de
A
processo de mpresário e o desenvolvimento de um app
e
Tecnológica horários para o corte de cabelo ou
agendamento de e agendamentos gera mais praticidade e
d
barba
horários atratividade.
Fonte: Elaborado pelos autores.
3.1 VARIÁVEIS POLÍTICAS
Noâmbitopolítico,onegóciodabarbeariaéafetadoprincipalmentecomfatores
r elacionadosapolíticasfiscaise/oumudançasouregulaçõestrabalhistas.Nessecaso,
o negócio já está alinhado com algumas mudanças, como a disposição legal dos
barbeiros que prestam serviço noestabelecimentoatuaremcomoMEI,podendocada
um faturar até R$ 81.000,00 ao ano, semsedesenquadrar,podendoemitirumanota
fiscal no final da competência para declarar o valor faturado.
ma mudança que se obteve nos últimos seis anos, que afetoutambémasrelações
U
trabalhistasnoambientedebarbeariafoialeinº13.352,queentrouemvigorem2017,
prevê que mesmo a prestação de serviço ocorra por meio de emissão de nota de
microempreendedor individual, é necessário um contrato de trabalho que atenda as
cláusulas e leis de sindicatosregionais;emissãodenotafiscalnosparâmetrosdalei,
contabilizando todos os impostos devidos, e formalizando a relação entre
salão-parceiro e profissional-parceiro.
3.2 VARIÁVEIS ECONÔMICAS
a análise PEST, os fatores econômicos desempenham um papel crucial na
N
rentabilidade e no crescimento das empresas. No setor de beleza e estética, as
barbearias são afetadas por diversos fatores econômicos que podem influenciar seu
desempenho. Um desses fatores é a taxa de juros. Prevê-se que a taxa de juros se
mantenha relativamente estável e com uma tendência de queda em 2023,devidoao
reaquecimento da economia no cenário de recuperação pós Covid-19. No entanto, a
altataxadejurosnosníveisatuais,aindaimpactadiretamentenocustodastransações
em máquinas de cartão de crédito/débito,diminuindoolucroporoperação.Issopode
levar a um aumento nos preços dos serviços prestados, uma vez que os custosdas
operações com maquininhas podem aumentar. Para contornar essa ameaça, a
barbearia pode incentivar o pagamentoporoutrasmodalidades,comodinheiro,PIXe
p2p, que não possuem taxas de operação e garantem recebimento imediato.
Outra variável importante é o índice de emprego/desemprego. Prevê-se uma
odesta queda em 2023, devido ao embate entre o reaquecimento da economia,
m
frente a instabilidade política no Brasil e no mundo, juntamente com a recessão
internacional. De modo que, se por um lado, o reaquecimento da economia tende a
fomentar um cenário de criação de empregos e aumento na renda do cidadão, por
outro lado, os fatores deinstabilidadepolítica-econômicainterferemnaquantidadede
investimentos realizados pelos empresários, de modo que senãohámuitaconfiança
nocenárioatualdomercado,entende-sequeépoucointeressanteenfrentarosriscos
de ampliação dos negócios, e criação de novos postos de trabalho, e faz sentido
rentabilizar o dinheiroapenascomacorreçãodataxadejuros(queporsuavez,está
consideravelmente alta, induzindo o empresário a optar pelo rentismo, que é mais
seguro,menoscustosoetrabalhoso).Comisso,oaltoníveldedesemprego,associado
a baixa qualificação da mão de obra podemafetarabarbeariadediversasmaneiras.
Isso inclui a diminuição do movimento de clientes e a dificuldade de contratar
profissionais qualificados, o que pode impactar o desempenho dos serviços ou
aumentar os custos com contratação. Diante dessa ameaça, a empresa pode
aproveitarocenáriodedesempregoebaixaqualificaçãodamãodeobraparacontratar
profissionais mais baratos ou em início de carreira,aomesmotempoemqueinveste
em sua qualificação.
eguindoalinhadefatoreseconômicos,arendadisponíveldosconsumidoresé
S
outra variável bastante relevante. Prevê-se um tímido aumento, correlacionando a
tendênciadequedanoíndicededesemprego.Noentanto,considerandooaltonívelde
desemprego,ainflaçãoestável,masrelativamentealta,eobaixopoderdecomprado
consumidor, é natural que osegmentodebelezaeestética,considerado"superficial",
perca espaço para as demandas essenciaiscomomoradia,alimentação,transportee
tributos. Isso pode resultar em uma diminuição no movimento e na frequência de
clientes na barbearia. Diante dessa ameaça, a empresa pode criar estratégias de
fidelização da clientela, como planosdeassinaturas,quegarantemumfluxocontínuo
deconsumidoreseumareceitamaisestável.Alémdisso,aempresapodeestimulara
procura pela barbearia por meio de estratégias de moda,criandoa"necessidade"de
estar na moda e não apenas a necessidade estética, aproveitando a competição em
torno das tendências para atrair e manter os clientes.
Essas variáveis econômicas devem ser consideradas na análise do ambiente
xterno de uma barbearia, pois podem influenciar diretamente sua rentabilidade e
e
desempenho. Compreender essas ameaças e aproveitar as oportunidades
relacionadas a cada uma delas pode ajudar a barbearia a se adaptar às mudanças
econômicasegarantirseucrescimentocontínuo.Aoseanteciparàsoscilaçõesdataxa
de juros, a barbearia pode adotar estratégias alternativas de pagamento que não
incorrememtaxasadicionais,proporcionandoumavantagemcompetitiva.Alémdisso,
ao enfrentar o desafio do desemprego e da baixa qualificação da mão de obra, a
empresapodeaproveitaradisponibilidadedeprofissionaisembuscadeoportunidades
e investir em seu desenvolvimento, aprimorando suas habilidades e garantindo um
serviço de qualidade aos clientes.
No que diz respeito à renda disponível dos consumidores, a barbearia pode
dotar uma abordagem estratégica para atrair e reter clientes. Isso pode incluir a
a
criação de pacotes personalizados que atendam a diferentes faixas de preço,
oferecendo opções acessíveis para aqueles que tenham menor poder aquisitivo, ao
mesmotempoemqueofereceserviçospremiumparaclientesdispostosainvestirmais
emsuaestética.Alémdisso,abarbeariapodebuscarparceriascomoutrasempresas
ou promover eventos temáticos para atrair novos clientes e estimular a demanda.
Emresumo,aoanalisarasvariáveiseconômicasqueimpactamestemercado,é
importante considerar tantoasameaçasquantoasoportunidadesquesurgemdesses
fatores.Atravésdeumaabordagemestratégicaeadaptativa,abarbeariapodesuperar
as ameaças econômicas, capitalizar as oportunidades e consolidar sua posição no
mercado, garantindo um crescimento sustentável e contínuo.
3.3 VARIÁVEIS SOCIAIS
Naanálisesocial,éimportanteconsiderardiversosfatoresexternosquepodem
terumimpactosignificativonodesempenhodeumabarbearia.Umdessesfatoreséa
demografia da população brasileira, que está passando por um processo de
envelhecimento, com um alargamento do topo da pirâmide etáriaeumestreitamento
dabase.Emboraabarbeariaatendapessoasdetodasasidades,éobservadoqueos
clientesmaisvelhosfrequentammenos,representandoumriscoparaofaturamentoda
empresa a médio e longo prazo.
utro fator relevante é o crescimento dos setores midiático e fonográfico.Isso
O
estimula novos estilos de corte e design, e os colaboradores da barbearia estão
antenados comessastendênciascontemporâneas.Issorepresentaumaoportunidade
para agradar novos públicos, oferecendo serviços que estejam alinhados com a
produçãoculturalatual,comoopopular"CortedoJaca",popularizadopelorapper"Tz
da Coronel".
Asmudançasnasexpectativasdoconsumidortambémdevemserconsideradas.
s clientes estão cada vez mais exigentes, buscando atendimento de qualidade e
O
personalizado. Elesesperamumambientedespojado,umaexperiênciadiferenciadae
serviços que sejam adequados às suas necessidades individuais. Nesse sentido, é
importantequeabarbeariatenhaumaambientaçãobemestruturada,jovialemoderna,
alémdecontarcomumaequipedeprofissionaisqualificadososuficienteparafornecer
serviços personalizados e de alta qualidade para cada cliente.
Emsuma,aanálisesocialdestacaaimportânciadecompreenderasmudanças
emográficas, acompanhar as tendências culturais e atender às expectativas dos
d
clientes. Ao adaptar-se a esses fatores externos, a barbearia pode se posicionar de
forma estratégica para atender às necessidades do mercado, conquistar novos
públicos e garantir o crescimento e a sustentabilidade do negócio.
3.4 VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS
a perspectiva da evolução tecnológica e considerando a análise de novos
N
equipamentos e materiais para o negócio, podemos identificar diversas variáveis
tecnológicas que podem contribuir para o desenvolvimento e crescimento de uma
barbearia. Por exemplo, a adoção de aplicativos para marcação de horários pode
melhorar a experiência do cliente, automatizando o processo de agendamento e
eliminandoanecessidadedeligarouirpessoalmenteaoestabelecimentoparamarcar
um horário.
lém disso,éessencialrespeitaralegislaçãodeproteçãodedados(LGPD)aoutilizar
A
cadastros de clientes, permitindo o registro de imagens e observações relacionadas
aos cortes preferidos e particularidades de cada cliente. Dessa forma, é possível
personalizar o atendimento e oferecer um serviço mais adequado às necessidades
individuais.
inovação nas formas de pagamento também desempenha um papel importanteno
A
crescimentodonegócio,oferecendoopçõesvariadaseconvenientesparaosclientes.
Ao adotar novas formas de pagamento, a barbearia pode atrair novos clientes e
garantir a fidelização daqueles que buscam praticidade e liberdade de escolha.
busca por utensílios de corte aprimorados também é fundamental. Tesouras
A
ergonômicasemáquinasdecortecomfioesemfiomaisavançadaspodemmelhorara
experiênciadobarbeiroepossibilitarcortespersonalizadosdemaneiramaiseficiente.
Esses utensílios são essenciais para que o barbeiro possa exercer seu trabalho de
forma excepcional e proporcionar um serviço de qualidade.
or fim, é importante considerar a utilização de produtos de cuidados pessoais que
P
evitem a irritação da pele. Essa atenção aos produtos utilizados durante o corte é
fundamental para garantir que a experiência dos clientessejaagradávelenãocause
desconforto ou irritação indesejada. A adoção dessas variáveis tecnológicas pode
impulsionar o crescimento e aprimoramento de uma barbearia, proporcionando uma
xperiência mais conveniente para os clientes, aumentando a eficiência dosserviços
e
prestados e atraindo novos clientes por meio de inovações no atendimento e nas
formas de pagamento.
4 ANÁLISE SETORIAL
modelo de Porter aplica uma estrutura rigorosa e validada para entender a
O
concorrência da indústria através de cinco forças: rivalidade entre concorrentes
existentes, ameaça de novos concorrentes, poder de barganha dos compradores,
poder de barganha de fornecedores e ameaça de produtos substitutos (PORTER,
2004).
A identificação dos fatores internos da empresa, com seus pontos fortes e fracos,
assim como o monitoramento dos fatores externos, através do levantamento das
oportunidadeseameaças,possibilitarámensuraroníveldepreparaçãodaempresa
paraainserçãoeperpetuaçãonacadeiaprodutivadeseusegmento.Outroaspecto
de igual importância refere-se à identificação dos fatores e condicionantes de
competitividade de cada cadeia produtiva, de modo a possibilitar o conhecimento
das razões de seu desempenho, bem como a viabilidade de seu ingresso. Todo
esse mapeamento de informações tem como objetivo principal facilitar a definição
dasaçõesquetornarãoviáveisasmetasentãopropostas.Nesseínterim,oestudoa
seguir busca analisar a empresa Barberia 011 com base no modelo das 5 (cinco)
forças de Porter.
A análise pode ser dividida em cinco forças, conforme descritas por Porter (2004):
● A meaçadenovosentrantes:Aforçaverificaopotencialdeentradanomercado
de novos competidores, potencial que pode ser afetado por regras ou leis
regionais/nacionais, barreiras de entrada eprodutosdiferenciados.Naanálise
da Barbearia 011 foi observado que é forte a possibilidade de novos
competidores adentrarem o mercado, visto as barreiras de entrada serem
baixas, o que enfatiza que a marca precisa de destacar.
● Ameaça de produtos substitutos: Relativa à ameaça de produtos ou serviços
parecidos que possam substituir ou atender as necessidades do consumidor.
Nessa força é perceptível que preços atrativos, promoçõeseaqualidadesão
de suma importância.
● Poder de barganha dos compradores: relacionado à capacidade dos
compradores afetarem ou influenciarem os preços e promoções. Pode ser
afetada pelo conhecimento de preços da região pelos compradores e da
capacidade de barganha deles. Campanhas promocionais e de fidelização
auxiliam no controle desse poder por parte da empresa.
● Poder de barganha dos fornecedores: relacionado ao poder que os
fornecedorestêmdenegociarpreçosoudaexclusividadedeles.Foianalisado
que os fornecedores não detém forças nesse quesito, principalmente pelos
produtos serem de fácil aquisição no mercado, principalmente online.
● Rivalidade entre concorrentes: a força de rivalidade se refere ao grau de
competição entre as empresas do mesmo setor, principalmente às da
região.Foi encontrado um alto grau de rivalidade entre os concorrentes na
análisedabarbearia,oquelevaaoenfoquedaBarbearia011sedestacardos
demais concorrentes com a diferenciação.
Quadro 2:Análise Setorial
Forças de Michael Ações mitigadoras das
Ameaças ameaças identificadas
Porter
Especializar o corpo dos
Baixo custo de investimento inicial e c
olaboradores para incrementar a
maior facilidade de entrada no r eputação e fidelizar os atuais
Novos Competidores
mercado clientes.
Preço e qualidade são fatores Adequar preços ao mercado
Substitutos determinantes circundante
Promoções que estimulem a
Baixo custo de mudança e frequência da base de clientes já
Compradores substituição fácil existente (fidelização); e focadas na
atração de novos clientes (preço).
ortalecer o relacionamento com
F
Dispõe de poucos fornecedores, empresas parceiras e expandir o
Fornecedores com moderada capacidade de leque de fornecedores para
negociação fortalecer o poder de negociação
Promover diferenciação de
Mercado dispõe de bastante
Concorrentes serviços e incrementar a
concorrência direta
presença virtual.
Fonte: Elaborado pelos autores.
m relação a entrada de novos competidores, a criação debarbeariasnãodependedeum
E
grandecapitalinicial,umavezqueéumaatividadequeentregaserviçosquenãodependem
de uma estrutura de alta complexidade, sendo possível exercer a função mesmo sem um
estabelecimentofixo,namodalidadeemqueobarbeiro vaiàcasadoclientepararealizaro
serviço, embora não seja o mais comum. Para enfrentar esse desafio da baixa barreira de
entrada,cabeoesforçoemqualificarosserviçosprestados,parasedestacardaconcorrência
e fidelizar os clientes.
uanto aos produtos substitutos, Idealmente, espera-se que organizações estejam
Q
constantemente monitorando osclientes,realizandoeanalisandoopós-venda,verificandoa
percepção de qualidade do serviço prestado, e as tendências de mercado, de modo a se
antecipar às possibilidades de melhoria e ao grau de impacto de produtos e serviços
substitutos, por exemplo. Considerando que o foco da barbearia está na prestação de
serviços de corte e tingimento de cabelo e barba, e que dentro do contexto da sociedade
contemporânea,cuidadoscomestéticaebelezaganhamnotoriedade,épossíveldizerqueo
serviço oferecido possui baixa possibilidade de substituição. Entretanto, cabeàempresase
atentar ao preço praticado pela concorrência, bem como à qualidade do serviço prestado,
para não perder espaço no mercado.
ánoquedizrespeitoaopoderdebarganhadoscompradores,emumcenáriodebaixocusto
J
de mudança e substituição por parte dos consumidores dos serviços, para se antecipar à
concorrência,cabeabarbeariaadotarestratégiasderetençãoefidelizaçãodosclientes,tais
comopromoçõesvinculadasafrequênciaequantidadedeusodosserviços,queauxiliemna
retenção de clientes,alémdepreçosatrativosparaocliente,diantedaqualidadedoserviço
prestado, de forma a superarem seus concorrentes.
mrelaçãoaopoderdenegociaçãocomosfornecedores,comoabarbeariaaindanãoéuma
E
grandevarejista,aempresapossuibaixovolumedevendasdeserviços,impactandoemuma
baixapossibilidadedenegociaçãocomfornecedores,porématualmente,modalidadescomoo
e-commercefacilitamoacessoaprodutosefornecedoresquepossuampreçosmaisbaixose
de boa qualidade.
or fim, quanto à rivalidade entre os concorrentes, atualmente, existem diversos
P
estabelecimentosdomesmoramonaregiãoeamaiorpartedelesdemesmoporte,levandoa
existência de grande concorrência direta. Paracombaterodesafiodediferenciaçãofrentea
altaconcorrência,cabeabarbeariapromoverestratégiasdediferenciaçãoequalificaçãodos
serviços, além de ampliar a sua presença virtual, principalmente nas redes sociais, para
arantir visibilidade à marca e atrair novos clientes.
g
5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
nquantoaanálisedoambienteexternopermiteàempresaidentificar formasdese
E
relacionarcomforçasqueestãoalémdoseudomínio,aanálisedoambienteinterno
permiteexplicitarasvariáveisqueimpactamnonegócioeestãodentrodadimensão
daquilo que pode ser mutável ou controlável pela empresa. Mediante a essa
dimensão, é possível dividir a análise doambienteinternonoestudodosrecursos,
capacidades e competências, que de forma conjunta, poderão proporcionar
vantagens competitivas.
Os recursos são riquezas que dão entrada no seu processo produtivo, sendo eles
tangíveis ou intangíveis. Os recursos, por si só, não são suficientes para criar
vantagens competitivas, pois precisam de serem manipulados e transformados, e
portanto,sefaznecessárioousodemãodeobraqualificadaparatransformaressas
riquezas. Os recursostangíveissãoaquelesemquesepodetocar,veremensurar
valor com facilidade, como ferramentas daempresa,móveis,recursosfinanceiros,
dentre outros. Já os recursos intangíveis são mais abstratos, são de difícil
visualização, mensuração de valor, e mais difíceis de serem reproduzidos e
imitados, uma vez que estão relacionados com reputação, marca, patentes, bens
intelectuais, e afins.
As capacidades dizem respeito às habilidades de organizar recursos adequados
para alcançar uma condição vantajosa, de forma que, quanto mais raras as
capacidades geradas por uma empresa, mais valiosas e difíceis de se reproduzir
fora do contexto dela, maiores as chances da combinação entre recursos e
capacidades se tornarem competências essenciais e,portanto,geraremvantagem
competitiva comparado a seus concorrentes.
Já as competências, dizem respeito à reunião e manipulação dos recursos
adequados e das capacidades certas para que se alcance uma diferenciação de
mercado.
Neste estudo de análise do ambiente interno, buscou-se identificar os recursos e
capacidades que caracterizam as principais forças e fraquezas da barbearia, com
objetivo de analisar os elementos do microambiente, a fim de determinar se a
empresa possui competências essenciais que possam resultar em vantagens
competitivas.
Quadro 3:Análise do Ambiente Interno (continua)
Variável Tendência Potencialidades Fraquezas
aixa utilização das redes sociais e
B
articipação ativa nos meios de
P
Marketing internet como meios de promoção do
comunicação e propaganda digitais
negócio
A equipe conta com um quadro de
Aproximar a equipe para melhorar o
funcionários jovem, que mantém boa
Espírito de time ambiente interno e auxiliar na
relação mesmo que extra trabalho,
produtividade
participando de diversas atividades juntos
Ambiente com decoração autêntica e
Caracterização e modernização do convidativa, mesclando o rústico e
Layout
ambiente industrial e trazendo conforto e ergonomia
ao cliente
Embora a gestão do negócio e dos
istema de
S Sistemas online que promovam relatórios agendamentos sejam realizadas de modo
Informações gerenciais e/ou possibilitem a agenda e online, não há um sistema de gestão
Gerenciais horários disponíveis da barbearia dessas informações, a organização é feita
de forma manual
ara seguir as tendências do mercado, a
P
empresa busca periodicamente ampliar a
Treinamento e Capacitação dos colaboradores para
capacitação dos colaboradores para
Capacitação qualificar o serviço prestado
aprimorar técnicas e se moldar às
novidades do mercado
Não há grande enfoque na modernização
dos equipamentos. Atualmente, a
Instalações e Modernização e ganhos de eficiência nos empresa têm priorizado modernizar o
quipamentos
e processos espaço interno em detrimento da
qualidade dos equipamentos de prestação
de serviços
A linguagem e o tratamento dos
proximar a relação do prestador de
A prestadores de serviço para com os
Experiência dos
serviço com o cliente para melhorar a clientes, promove um ambiente de
Clientes
experiência acolhimento, respeito e descontração que
tornam a experiência mais confortável
A ausência de promoções voltadas a
frequência de consumo e indicações boca
rogramas
P Fidelização e programas de bonificação a boca, podem impactar no caixa da
Promocionais da clientela empresa à medida que as oportunidades
de captação e retenção de clientes não
são plenamente contempladas.
ão há o fomento de meios de pagamento
N
olíticas de
P fertar serviços com preços competitivos,
O
à vista por meio de promoções, tais como
determinação de ao passo que possa garantir o maior lucro
pix, p2p e dinheiro, impactando no fluxo
preço possível com a operação
de caixa da empresa
oda a equipe faz "de tudo um pouco",
T
influenciando na qualidade de controle dos
Setorização para melhor execução dos
Gestão de Processos processos, uma vez que o responsável
processos
pela limpeza também é responsável pelo
atendimento online, por exemplo
Fonte: Elaborado pelos autores.
resultado da análise da tabela acima contou com auxílio do proprietário do
O
negócio, além da pesquisa de campo realizada pelos autores. A entrevista, bem
como as respostas nela obtidas, podem ser consultadas noApêndice A.
pós análise do ambiente interno realizada, foi observado que a empresa possui
A
como principais pontos positivos o espírito de equipe da empresa, uma vez que o
time é composto por um quadro de funcionários jovens, que mantém boa relação
dentro e fora do ambiente de trabalho, participando de diversas atividades juntos,
como encontros para lazer,taisquaispraia,eventoseviagens.Alémdisso,noque
tange a caracterização e modernização do ambiente, o espaço conta com uma
decoração autêntica e convidativa, mesclando o estilo rústico ao industrial e
trazendo conforto ao cliente, a partir de poltronas de atendimento ergonômicas e
assentos namoradeiras estofadas, por exemplo. Combinado a isso, a empresa
também busca aproximar a relação do prestador de serviço com o cliente para
melhorar a experiência, e para tanto, foca na linguagem e no tratamento dos
prestadores de serviço para com os clientes, a fim de promover um ambiente de
acolhimento, respeito e descontração que tornam a experiência mais confortável.
Já no que diz respeito às fraquezas ou pontos de melhoria, a empresa possui
carências nos âmbitos de tecnologia, finanças, marketing, clientes e processos
internos.Quantoaospontosdemelhoriaemtecnologia,emboraagestãodonegócio
e dos agendamentos sejam realizadas de modo online, não há um sistema de
gestão dessas informações, e portanto, a organização é feita de forma manual,
aumentando o risco por erros humanos, podendo gerar consequências para o
cliente,emcasodeagendamentosemduplicidade,porexemplo.Alémdisso,nãohá
grande enfoque na modernização dos equipamentos, uma vezqueaempresatem
priorizado modernizar o espaço interno em detrimento da qualidade dos
equipamentos de prestação de serviços, visto que os recursos financeiros são
limitados. Em relaçãoaosclientes,aausênciadepromoçõesvoltadasafrequência
de consumo e indicações boca a boca, podem impactar no caixa da empresa à
medida que as oportunidades de captação e retenção de clientes não são
plenamentecontempladas.Enoquedizrespeitoàretençãoecaptaçãodeclientes,
umaferramentaquepoderiasermelhorutilizadaseriaomarketingdigital,tendoem
vista que a empresa faz pouco uso das redes sociais e internet como meios de
promoção do negócio. Não obstante, a falta de estratégias relacionadas a
capacidade de aumentodareceitalíquidapodemimpactarnonegócio,poisnãose
pratica o incentivo de meios de pagamento à vista por meio de promoções, tais
comopix,p2pedinheiro,impactandonofluxodecaixadaempresa,quesofrecom
os recebimentos à prazo, mesmo se tratando de produtos e serviços que não
possuem preços elevados. E por último, mas não menos importante, a má gestão
dosprocessostambémimpactanonegócio,issoporque,todaaequipefaz"detudo
um pouco", influenciando na qualidade de controle dos processos, uma vez que o
responsável pela limpeza também é responsável pelo atendimento online, por
exemplo. No contexto de uma empresa pequena, ainda mais se tratando de uma
barbearia, é comum que não haja uma divisão tão grande das tarefas, entretanto,
gerenciar os processos de maneira eficiente pode garantir uma qualidade nos
serviços prestados e até mesmo garantir uma vantagem competitiva frente aos
concorrentes.
6 ANÁLISE SWOT
entre as análises relevantes para o devido entendimento do contexto em que a
D
organização está inserida, temos a SWOT, abreviação das palavras em inglês
“strenght, weakness, opportunitiesandthreats”.Talanáliseéconhecidatambémno
contexto brasileiro, como FOFA, e se ocupa da delimitação das forças,
oportunidades,fraquezaseameaçasidentificadastantonoambienteinternoquanto
no externo da organização estudada.
No livro “Administração Estratégica”, de Peter Wright (2009), o autor representa a
estruturadaanáliseemduasdimensões:adeposiçãocompetitivadasunidadesde
negócio da empresa e a dos fatores macroambientais e externos. No caso da
primeira dimensão são colocados os pontos fortes e fracos presentes na
organização frente aos seus concorrentes, tendo como foco a observação do
ambiente interno. Já na segunda, em contraponto, temos um foco no ambiente
externo à organização, com um olhar macro para o ambiente em que a empresa
está inserida, tanto inerentes como setoriaisemercadológicos,definidoapartirdaí
as ameaças e oportunidades para a empresa analisada. Cabe ressaltar ainda que
Wright (2009) classifica ameaças em um nível crítico e oportunidades em nível
moderado e/ou abundante, se dividindo estas ainda em statusquevãodoforteao
fraco, passando pelo médio.
Quadro 4: Análise SWOT
FATORES INTERNOS
ONTOS FORTES
P PONTOS FRACOS
S1 - Equipe unida e motivada W1 - Deficiência de serviços agregados;
S2 - Decoração interna confortável e W2 - Inexistência de sistema informatizado de
convidativa agendamentos;
S3 - Resposta rápida às novas tendências do
W3 - Má gestão do fluxo de caixa;
consumidor
S4 - Relacionamento próximo com o cliente
W4 - Ausência de um Banco de dados para
para proporcionar um ambiente mais
clientes parceiros
confortável
W5 - Má gestão de identidade visual e estratégias
S5 - Capacitação dos colaboradores
de marketing
W6 - Baixa setorização implica na sobrecarga de
atividades
O1 - Expansão das redes sociais no contexto
O
pós pandemia;
P
F O O2 - Parcerias com fornecedores de produtos
A R para barba e cabelo 1: Ampliar a base de clientes por E
E 2: Informatizar os processos de gestão
T T meio de excelência nos serviços, com manter uma participação ativa no
e
O U
O3 - Ganho de espaço das novas formas de foco na experiência do cliente ambiente digital
R NI
pagamento Cliente Processos internos
E D
S A (O4 → S2, S3, S4) ( O1, O2, O3 → W2, W4, W5, W6)
D
O4 - Melhoria de ferramentas de controle de
E E
dados do consumidor
X S
T 1 - Quantidade razoável de concorrentes ao
T
E
A
redor;
R M E4: Aumentar a margem de lucro da
T2 - Risco de redução do ticket médio e E3: Treinar e capacitar a equipe
N E
quantidade de clientes; operação
O A Aprendizado e crescimento
S
T3 - Regulações legais, exigências em
Ç Financeiro
relação à higiene, segurança ou certificações (T1, T3, T2, T4 → S1, S3, S5)
A (T1, T2, T4 → W1, W3)
específicas da área
S
T4 - Serviços de Barbearia em casa;
onte: Elaborado pelos autores.
F
o contexto da confecção de um planejamento estratégico a SWOT é usada para
N
auxiliar no processo de formulação de estratégias (que posteriormente serão
subdivididas em planos de ação) quepotencializamospontosfortes;minimizem(e
em um mundo ideal, eliminem) os pontos fracos; se valham das oportunidades; e
reduzam os eventuais efeitos negativos decorrentes das ameaças. Em suma, sua
função é auxiliar no processo de identificação de pontos de melhoria, além de
auxiliar no encontro de caminhos no mercado para queaempresapossaexpandir
sua atuação e crescer, de maneira alinhada com os objetivos da mesma.
ostoisso,ecombasenospontoslevantadosdentrodaSWOTdabarbearia,foram
P
identificada algumas fraquezas fraquezas inerentes ao negócio, em especial no
tocante à gestão e informatização; bem como pontosfortesquejáatornamobjeto
dedestaquenosetordeatuação,comoumaboaadaptabilidadeeambienteinterno
favorável, e que representam um potencial de crescimento. Além disso foram
levantadas algumasameaçasrelevantesparaocontexto,bemcomooportunidades
advindasdelesequepodemrepresentarcaminhosparaocrescimento,emespecial
no tocante às redes sociais. Sendo assim, foram definidas 4 estratégias que se
mostraram promissoras para o desenvolvimento e crescimento da instituição.
7 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
IdentidadeOrganizacionalpodeserentendida,emlinhasgerais,comoarazãode
A
ser, agir e onde a organização quer chegar. E segundo Maximiano (2006) ela é
composta por três fatores, sendo eles Missão, Visão e Valores.
Missãoéopropósitodaorganização,umadescriçãosimpleseexatasobreoque
A
fazereemqualmercadoelaestáinserida.Expressaaindaarazãodeser,omotivo
pelo qual a empresa existe. Como reflete a imagem da empresa e seu
posicionamento perante o mercado, espera-se que seja a mais estática possível,
sendo passível de alteração aos poucos e em um horizonte alongado de tempo.
Maximiano (2006) diz ainda que a missão está dividida em dois níveis, o
organizacional e o de negócios. O primeiro exprime um alinhamento das
percepções sobre estratégias, ações e objetivos em comum; enquanto o segundo
que é focado para aquela atividade e é compatível com a missão organizacional.
J áavisão,paraoautor,éentendidacomooobjetivo,onortedaorganização,aquilo
que se espera alcançar em um horizonte de tempo determinado e como o
direcionamento deve ser realizado em seus próximos anos de existência para se
alcançar esse fim. A visão costuma contemplar, dentro da média, um prazo de 5
anos, sendo um aspecto da identidade organizacional suscetível a mudanças
constantes, podendo ser revisto com mais facilidade que a missão, por exemplo.
or fim Maximiano (2006) fala sobre os valores ou crenças da empresa, terceiro
P
fator da identidade organizacional, e que serve como um direcionador para as
atitudes, comportamentos e tomadas de decisões para todos os envolvidos
internamente (colaboradores) no ambiente organizacional estudado. Servem como
facilitadoresdaadesãodaspessoasàmissãoenadireçãodavisãoorganizacional,
egeralmentesãocompostosporaspectosmoraisqueelucidamosprincípioséticos
norteadores das ações.
Barbearia011aindanãohaviadefinidosuaIdentidadeOrganizacional,emborajá
A
tivesse alguns aspectos do MVV (em especial Missão e Valores) delineados de
maneira implícita e orgânica. Ainda assimcareciadeumaVisãobemdefinidapara
os próximos anos, portanto foi necessário documentar e determinar aquilo que já
faltava após conversar junto ao administrador e proprietário da empresa. Sendo
assim, ficaram definidos os seguintes aspectos como componentes da Identidade
Organizacional da empresa:
Quadro 5:Missão, Visão e Valores da Organização.
Missão Do clássico ao moderno, promover estilo e presença em um
ambiente confortável e a um preço justo.
Ser referência em cortes especializados e autênticos,
Visão
consolidando sua imagem não só na cidade da Serra comonos
bairros próximos de Vitória.
Excelência em atendimento; Honestidade; Autenticidade;
Valores
Respeito e diversidade; Personalização;
Fonte: Elaborado pelos autores
Missãodabarbeariafoiumaadaptaçãodeumdoslemasqueabarbeariaseguia,
A
masnorteandodeacordocomaspropostaspercebidaspelosautoresemconversa
comoproprietário.Cortesquejásãocomunsebemconhecidosetambémosmais
novossãoapropostadaBarbearia011,juntamentecomumambientedescontraído
que gere uma sensação de conforto ao cliente, sem cobrar preços exorbitantes.
e
ParaestipularaVisão,foiapósapercepçãodaclientelaatendidanosbairrosnãosó
de Serra, mas alguns adjacentes na capital Vitória que juntamente com o
proprietário pôde ser definido um objetivo, que era ser a referência de cortes na
região. Os valores, já existentes, só foram ampliados e bem delineados para que
fosse possível de serem materializados.
8 METAS E ESTRATÉGIAS DO BALANCED SCORECARD(BSC)
entre as ferramentas utilizadas no processo de confecção do Planejamento
D
Estratégico temos o Balanced Scorecard (BSC), que pode serentendidocomoum
facilitador para a comunicação das estratégias da empresa paraospúblicointerno
(colaboradores) por meio de 4 diferentes perspectivas, visando auxiliar na
elaboraçãodeaçõesalinhadasevoltadosparaatingimento dosobjetivos.Kaplane
Norton (1997, p. 24) definem, no livro “A estratégia em ação: balanced scorecard”
que“balancedscorecardé,paraosexecutivos,umaferramentacompletaquetraduz
a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho”.
m linhas gerais no BSCabordam-se4perspectivas/dimensões,asaber:Clientes,
E
Aprendizado e Crescimento, Processos Internos e Financeiro As estratégias são
analisadas à luz dessas dimensões para que se enquadrem de acordo com sua
respectiva perspectiva, de modo que cada estratégia explorada precisa estar em
conformidade com pelo menos uma dessas dimensões.
Visandofazerumabrevesíntesesobrecadaperspectiva,cita-seprimeiramenteade
Clientes, fortemente relacionada com a identificação de segmentos de clientes e
mercado de atuação, com ênfase na consideração de satisfaçãodosmesmos,por
exemplo.JánadimensãodoAprendizadoeCrescimento,osfatoresanalisadossão
os mais relevantes para o pleno desenvolvimento da organização no futuro, e
busca-seumdesenvolvimentocontínuodehabilidadesqueagreguemvalor,visando
justamente um crescimento de negócios e aprimoramento/valorização dos
colaboradores. Já a perspectiva de Processos Internos se atenta aos processos
críticos da organização, que merecem especial atenção, pois são os responsáveis
pela captação de novos consumidores e manutenção daqueles que já são fiéisao
negócio.Porfim,naperspectivadoFinanceiroseocupadasmétricasfinanceirasda
organização, com destaque para desempenho, lucratividade, faturamento, dentre
outros.
aberessaltarqueesseprocessodeanálisedentrodasdimensõesdoBSCauxilia
C
justamentenaconfecçãodomapaestratégicodaempresa,ediantedoexpostoaté
aqui, foi criado para a Barbearia 011 o seguinte Mapa Estratégico:
Quadro 6: Mapa estratégico (Barbearia 011)
Identidade Organizacional (2023 - 2026)
Do clássico ao moderno, promover estilo e presença em um ambiente confortável
Missão
e a um preço justo.
Ser referência em cortes especializados e autênticos, consolidando sua imagem
Visão
não só na cidade da Serra como nos bairros próximos de Vitória.
Excelência em atendimento; Honestidade; Autenticidade; Respeito e diversidade;
Valores
Personalização;
Dimensões do BSC
Dimensão Estratégia Indicador Responsável Meta Periodicidade
Aumentar a Nível de
Breno Buter Aumentar
Financeiro margem de lucro participação do Anual
Nunes em 5%
da operação mercado
mpliar a base de
A Alcançar ao
clientes por meio Lucas José menos
lcance das
A
Clientes de excelência nos Souza de mais 50% Trimestral
publicações
serviços, com foco Menezes de novos
na experiência do clientes
cliente
Informatizar os
processos de lexandre
A
Índice de Satisfação
rocessos Internos gestão e manter
P Henrique
satisfação do em Trimestral
do Negócio uma participação Viana de
cliente médio-bom
ativa no ambiente Almeida
digital
Índice de Satisfação
Aprendizado e Treinar e capacitar Davi Sinésio
satisfação do em Mensal
Crescimento a equipe Ohnesorge
cliente bom-ótimo.
onte: Elaborado pelos autores
F
Fluxograma Estratégico:
Financeiro → Aumentar a margem de lucro da operação
lientes → Ampliar a base de clientes por meio de excelência nos serviços, com foco na
C
experiência do cliente
rocessos internos do negócio → Informatizar os processos de gestão e manter uma
P
participação ativa no ambiente digital
Aprendizado e crescimento → Treinar e capacitar a equipe
Fonte: Elaborado pelos autores
xposto o mapa estratégico, estando o mesmo em sincronia com a identidade
E
organizacional e com a definição das estratégias, resultantes justamente das
análisesdosambientesexternoeinternodaorganização,econtemplandoasquatro
dimensões do Balanced Scorecard, segue-se para a implementação dessas
estratégias, de maneira estruturada e subdividida em planos de ação, conforme
exposto a seguir. Cabe frisar a importânciadadefiniçãodasestratégias,sobretudo
dosPlanosdeAçãovoltadosparasuaefetivaimplementação,sendoestaumaetapa
bastante complexa dentro do processo de formulação Para sequência à etapa de
implementação das propostas foram desenvolvidos planos de ações baseados no
método5W2H,queenvolvequaissãoasações(what),oresponsável(who),quando
(when), onde (where), por que (w
hy), como (h
ow), e quantocusta(h
owmuch).Os
planos de ações são guiados pelaestratégiaprincipalepelametaaseralcançada
dentro dessa estratégia em determinado prazo. Os indicadores servemcomobase
paraacompanhamentoemensuraçãoderesultados.Portanto,seguemosplanosde
ações desenvolvidos para implementação das estratégias formuladas.
Quadro 8 – Plano de Ação 1 (BSC - Financeiro)
PLANO DE AÇÃO
Dimensão BSC:Financeiro
Estratégia:Aumentar a margem de lucro da operação
Meta da Estratégia:Aumentar em 50% a receita líquidaanual até 2026.
Indicador:Nível de participação no mercado.
Título do Plano de Ações:Cortes de gastos e reduçãode custos desnecessários
Gestor do Plano:Breno Nunes Buter
QUANDO NDE
O ORQUE
P OMO
C UANTO
Q
QUE
O UEM
Q ( Datas de (Local de (Justificativa da (Etapas da implementação (Custo/Inve
(Descrição da (Responsável Implementação)
ação) ) aplicação da implementação da da ação) stimento)
Início Fim ação) ação)
Para conseguir Negociar métodos de
ajustar os prazos de agamentos mais vantajosos
p R$ 0,00
Renegociação de Proprietário Jul./23 Dez./23 Região
dívidas pagamento aos com prazos que se estendem
prazos de de 60 a 180 dias, por
recebimento, com o exemplo.
intuito de garantir
melhor controle do
fluxo de caixa.
Negociar com fornecedores o
ara conseguir
P
preço de produtos e planos
aumentar a margem de
de serviços como internet,
lucro da operação e
televisão, telefonia e produtos
Redução de custos Proprietário Jul./23 Jul./26 Espaço interno proporcionar vantagem R$ 0,00
e cuidado capilar. Cabe
d
fixos do negócio competitiva à
também mensurar a
barbearia, de modo a
necessidade do auto
possibilitar realizar
policiamento para que se
investimentos futuros.
evite gastos desnecessários,
como o uso de ar
condicionado fora do horário
de atendimento.
Para conseguir reduzir
Negociar com adquirentes e
ou ainda fugir dos
credenciadoras de cartão
custos de operações
taxas menos agressivas. Mas
Redução de taxas e Proprietário Jul./23 Jul./26 spaço interno de pagamento como
E R$ 0,00
tendo como foco principal o
tarifas as transações em
fomento do pagamento por
máquinas e demais
métodos mais vantajosos,
modalidades de
como dinheiro, pix e p2p, que
pagamento custosas
são menos custosos e
como a TED, com o
possuem recebimento
intuito de ampliar a
imediato.
margem de lucro por
venda realizada
Fonte: Elaborado por Breno Nunes Buter
Quadro 9 – Plano de Ação 2 – (BSC - Financeiro)
PLANO DE AÇÃO
Dimensão BSC:Financeiro
Estratégia:Aumentar a margem de lucro da operação
Meta da Estratégia:Aumentar em 50% a receita líquidaanual até 2026.
Indicador:Taxa de conversão de vendas.
Título do Plano de Ações:Adotar estratégias de fidelizaçãode clientes e divulgação da marca
Gestor do Plano:Breno Nunes Buter
UANDO
Q
OMO
C
(Datas de NDE
O ORQUE
P QUANTO
QUE
O UEM
Q (Etapas da
Implementaçã (Local de (Justificativa da (Custo/Inv
(Descrição da (Responsáv implementação
ação) el) o) aplicação da implementação da ação) estimento
da ação)
ação) )
Início Fim
Estar atento à oscilação de Por meio de
preços das barbearias pesquisas diretas,
Verificar constantemente concorrentes auxilia na cliente oculto,
o preço praticado pelos Proprietário jul./23 jul./26 Região de determinação dos preços finais e ntrando em contato R$
concorrentes diretos atuação da empresa em questão, sendo com clientes e 1.800,00
possível identificar fornecedores para
possibilidades de se adotar conseguir identificar
promoções ou aumentar preços, os preços que estão
por exemplo. sendo praticados e
que satisfazem os
clientes.
Por meio de pacotes
Impactará de forma direta na
de serviços com
interação do cliente com os
Estabelecer estratégias descontos
serviços da barbearia,
de promoção Proprietário jul./23 jul./26 Espaço interno progressivos à visitas R$
promovendo a divulgação da 9.000,00
de maior consumo,
marca, juntamente com o
além de descontos
estímulo ao cliente a fazer
exclusivos para os
maior uso dos serviços da
clientes que
barbearia, promovendo um
aumento na receita. trouxerem novos
clientes à barbearia.
Para aproximar a interação da
Após consumir os
empresa com os clientes, de
serviços de corte de
Implementar o cartão forma a motivar os
fidelidade arba e/ou cabelo, por
b
Proprietário jul./23 jul./24 Espaço interno consumidores a utilizarem os R$
7 vezes consecutivas
serviços de barbearia,e não 10.000,00
o cliente ganha um
buscar por outros, uma vez que
voucher de R$25,00.
há o interesse em receber um
benefício em troca.
Fonte: Elaborado por Breno Nunes Buter
Quadro 10 – Plano de Ação 1 (BSC - Clientes)
PLANO DE AÇÃO
Dimensão BSC:Clientes
Estratégia:Ampliar a base de clientes por meio deexcelência nos serviços, com foco na experiência do cliente
Meta da Estratégia:Incrementar em 60% o alcance daspublicações e da marca no ambiente virtual até julho de 2026.
Indicador:número de seguidores, quantidade de visualizaçõese percentual de interações (engajamento)
Título do Plano de Ações: Engajamento nas redes sociaise aprimoramento da presença digital
Gestor do Plano:Lucas José Souza de Menezes
UANDO
Q NDE
O
(Datas de PORQUE COMO QUANTO
QUE
O UEM
Q (Local de
Implementaçã ( Justificativa da ( Etapas da (Custo/Inv
(Descrição da (Responsáv aplicação
ação) el) o) implementação da ação) implementação da e
da ação)
ação) stimento)
Início Fim
Identificando, por meio
Para delimitar o público
linhar posicionamento
A da interação de toda a
roprietário e
P de interesse e
da marca e público-alvo equipe, tendências de
equipe jul./23 ago/23 Interno direcionar as futuras R$ 0,00
mercado, personas de
ações e atuação
interesse e
possibilidades de
atuaçao
Para estabelecer frequência e E laborando periodicamente um
Confeccionar conteúdo das interações ronograma contendo data,
c
a rotina de digitais e estimular a interação hora e tipo de interação que
Proprietário set./23 jul./26 Interno com o público online R$0,00
postagens deve ser realizada a cada dia
diárias nas
redes sociais
Divulgar Seguindo à risca o
ara manutenção do
P
onteúdos
c cronograma de
Proprietário Interno relacionamento com o público R$ 0,00
programados e postagens e interações
set./23 jul./26 nas redes sociais
funcionários definido anteriormente.
Visando dimensionar os
valiar os
A Proprietário resultados, identificando o Por meio de encontros
resultados set./23 jul./26 Interno
e que mais gerou mensais de apresentação dos
das funcionário engajamento e repensar as resultados e elaboração da
interações e s que apresentaram pouca nova rotina de postagens, com R$ 0,00
repensar interação as modificações que se
mostrarem necessárias.
Fonte: Elaborado por Lucas José Souza de Menezes
Quadro 11 – Plano de Ação 2 (BSC - Clientes)
PLANO DE AÇÃO
Dimensão BSC:Clientes
Estratégia:Ampliar a base de clientes por meio deexcelência nos serviços, com foco na experiência do cliente
Meta da Estratégia:Incrementar em 40% a quantidadede serviços realizados na barbearia até julho de 2026
Indicador:Faturamento e quantidade de serviços realizadosno mês
Título do Plano de Ações:Implementar programa depromoções e descontos para promover fidelização e atratividade
Gestor do Plano: Lucas José Souza de Menezes
UANDO
Q ONDE
QUE
O (Datas de ( Local de PORQUE COMO QUANTO
(Descrição UEM
Q Implementação) aplicação ( Justificativa da ( Etapas da (Custo/Inves
da ação) (Responsáv da ação) implementação da ação) implementação da ação) ti mento)
el) Início Fim
Precificar os P roprietário jul./23 ago./23 Interno ara determinar margem de
P nalisando custos atrelados à
A R$ 0,00
serviços lucro de cada serviço ofertado realização de cada serviço
oferecidos e e definir percentual máximo de ofertado e documentando em
estudar desconto passível de aplicação sistema
possibilidade e promoções.
de descontos
e pacotes
promoções
Documenta Proprietário set./23 out./23 Interno ara oficializar as
P efinindo regras claras para R$ 0,00
D
r pacotes possibilidades de desconto a concessão de descontos e
promociona e promoção em função de enquadramento em
is e tabela fidelização, novas promoções.
de indicações e afins
descontos
Interno Realizando reunião prévia com R$ 0,00
Informar Proprietário nov/23 nov./23
equipe, antes de lançar ao
equipe e e equipe
Para deixar os colaboradores público.
alinhar
cientes sobre as regras para
regras para
concessão de descontos e
concessão
abordagens a utilizar.
Iniciar Interno Para alcançar potenciais Informando por meio das redes R$ 0,00
processo de Proprietário dez/23 jul./24
clientes e informar os já cativos sociais, por meio de postagens
e equipe
divulgação sobre os benefícios orgânicas e impulsionadas, e
das decorrentes da fidelização. informando diariamente aos
promoções clientes que frequentarem a
e descontos barbearia.
Avaliar Interno Mensurar resultados, comparar Contrapondo, mensalmente, os R$ 0,00
Proprietário dez/23 jul./24
r esultados aos períodos anteriores e números atuais dos indicadores
e equipe
da iniciativa avaliar a eficácia das iniciativas com os números dos períodos
adotadas. imediatamente anteriores. Ex:
fev/24 em relação a jan/24,
mar/24 em relação a fev/24,
etc.
Fonte: Elaborado por Lucas Jose Souza de Menezes
Quadro 12 – Plano de Ação 1 (BSC – Processos Internos)
PLANO DE AÇÃO
Dimensão BSC:Processos Internos
Estratégia:Informatizar os processos de gestão emanter uma participação ativa no ambiente digital
Indicador:Controle de estoque e gestão de ofertae demanda
Meta da Estratégia:Aumentar o portfólio de produtos
Título do Plano de Ações:Estender a atuação paraprodutos de cuidado e higiene Data de atualização:
Gestor do Plano:Alexandre Henrique Viana Almeida
QUANDO
( Datas de
Implementaçã ONDE PORQUE COMO QUANTO
QUE
O UEM
Q o) ( Local de ( Justificativa da ( Etapas da (Custo/Inv
(Descrição da (Responsáv aplicação da implementação da implementação da ação) e
ação) el) Início Fim ação) ação) stimento)
Estabelecendo expositores e
ova frente de
N osições de destaque para os
p
Exposição e venda de Barbearia 011 e
roprietário e
P Jul./23 Jul./26 atuação para melhor produtos, utilizando-os nos R$
produtos de parceiros redes sociais 0,00
atender o cliente e serviços prestados e
higiene e
crescer a barbearia.. apresentando aos clientes.
cuidado
Criando planilhas ou power BI
Delegação de tarefas Permitir ao proprietário ter de gestão de estoques.
Barbearia 011
para controle de Proprietário Jul./23 Jul./26 um responsável pela R$
estoque e avaliação função e que trará 0,00
de vendas informações concretas.
Fonte: Elaborado por Alexandre Henrique Viana Almeida.
Quadro 13 – Plano de Ação 2 (BSC – Processos Internos)
PLANO DE AÇÃO
Dimensão BSC:Processos Internos
Estratégia:Informatizar os processos de gestão emanter uma participação ativa no ambiente digital
Meta da Estratégia:Alcançar o máximo de agilidadeprocessual e presença digital
Indicador:Índices de satisfação do cliente
Título do Plano de Ações: Melhorar processos, aumentara proximidade e fortalecer a identidade digital Data de atualização:
Gestor do Plano:Alexandre Henrique Viana Almeida
UANDO
Q ONDE
(Datas de PORQUE COMO QUANTO
QUE
O UEM
Q ( Local de
Implementaçã ( Justificativa da (Etapas da implementação (Custo/Inves
(Descrição da (Responsáv aplicação
ação) el) o) implementação da ação) da ação) timento)
da ação)
Início Fim
Através de sistema de gestão
tilizar base de dados para
U integrada.
Criar cadastro de entender preferências, tempo
roprietário
P Jul./23 Jul./26 Barbearia 011 R$
clientes e parceiros entre cortes e principais 110,00
serviços
Contratar agência de Realizando buscas por
edes
R ara fortalecer a
P
marketing e tráfego de agências de marketing e
roprietário
P Jul./23 Jul./26 sociais identidade visual e a R$ —
dados e parceiros comparação de custos.
imagem digital
Automação no Barbearia 011 Facilidade nos
processo de agendamentos, mitigação de través de sistema de
A
Proprietário Jul./23 Jul./26 R$
agendamentos de agendamentos duplicados. gestão integrada. 110,00
horários
Representant
Melhoria de precisão dos
dquirir máquinas e
A s comerciais
e
cortes e diminuição da Buscando por novas
equipamentos mais roprietário
P Jul./23 Jul./26 e mercado de R$
e parceiros margem de erro, gerando máquinas e equipamentos 650,00
modernos e equipamento
maior satisfação dos no mercado.
tecnológicos s de
clientes.
barbearia
Fonte: Elaborado por Alexandre Henrique Viana Almeida.
Quadro 14 – Plano de Ação 1 (BSC – Aprendizado e Crescimento)
PLANO DE AÇÃO
Dimensão BSC:Aprendizado e Crescimento
Estratégia:Treinar e capacitar a equipe.
Meta da Estratégia:Promover o alinhamento do conhecimentoentre os barbeiros
Indicadores:Índice de satisfação do cliente
Título do Plano de Ações:Implementar rotina de capacitaçãoentre os barbeiros
Gestor do Plano:Davi Sinésio Ohneosrge
UANDO
Q
ONDE PORQUE COMO
(Datas de Implementação) QUANTO
QUE
O UEM
Q (Local) ( Justificativa da ( Etapas da
(Custo/Inv
(Descrição da (Responsável) implementação implementação
ação) Início Fim e
da ação) da ação)
stimento)
Verificar o otos dos cortes,
F
conhecimento que com autorização
Montar um portfólio dos Todos os Jul/23 Dez/23 Barbearia cada um dos prévia do cliente, R$
cortes e barbas dos funcionários barbeiros tem e que juntar todos os 0,00
funcionários possam ser dados
compartilhados
ara que todos os
P Revezar entre os
barbeiros possam arbeiros sempre
b
Compartilhar os
Todos os Jan/23 Jul/24 Barbearia aproveitar os que solicitado ou R$
conhecimentos funcionários 0,00
conhecimentos ofertado um corte
individuais para a
que os outros que não seja do
equipe
colegas já tem. conhecimento.
articipar
P
romover novidades
P
Instituto de e conhecimentos de frequentemente
Fazer curso de
Todos os Ago/24 Jan/25 beleza dos cursos R$ 900
capacitação de funcionários outros profissionais
disponibilizados
corte da área
Participar
frequentemente
Fazer cursos de Todos os funcionários Fev/25 Out/25 Instituto de P
romover novidades R$
beleza dos cursos 1500
capacitação de e conhecimentos de
disponibilizados
barba e outros profissionais
cuidados com a da área
pele
Ofertar aos clientes
as novas
Para promover os
modalidades de
Compartilhar os Todos os funcionários Nov/25 Jul/26 conhecimentos R$
Barbearia cortes ou cuidados 0,00
conhecimentos adquiridos pelos
com a barba,
individuais para a funcionários
aumentando
equipe durante os
também a gama de
treinamentos
serviço.
Fonte: Elaborado por Davi Sinésio Ohnesorge
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
través da construção deste Planejamento Estratégico foi possível identificar
A
variáveis e traçar estratégias relevantes para a preservação e o crescimento da
Barbearia 011, em um ambiente aquecido e competitivo. Espera-se que as
estratégias elaboradas até aqui possam servir como um objetivo, um foco que
direcione o estabelecimento, em consonância com a missão, visão e valores
definidos para a organização.
Pode-se apontar como principais contribuições desta análise de planejamento
estratégico a definição de artifícios que agregam nas competências do negócio,
potencializandovantagenscompetitivaseinduzindoaumaconduçãomaisefetivada
empresa.
Neste ínterim, é recomendável que os planos de ação criados sejam seguidos e
acompanhados, visando promover o desenvolvimento do negócio por meio dos
indicadores relacionados a cadaplano,paraquesemantenhaocontroleesetome
as ações corretivas quando necessário.
REFERÊNCIAS
INTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da estratégia.
M
Bookman Editora, 2009.
J OHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de
estratégia.Bookman Editora, 2011.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
esempenho superior.Rio de Janeiro: Campus, 1992.
d
ORONEL, da TZ. Corte do Jaca. Rio de Janeiro: Purple Rain Records, 2021.
C
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=GTOhR-x0A-Y. Acesso em: 11 jun.
2023
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva-TécnicasParaAnáliseDeIndústrias
da Concorrência. Elsevier Brasil, 2004.
e
LARK, Otávio Augusto Câmara; CASTRO, Aldemar Araujo. A pesquisa. Pesquisa
C
Odontológica Brasileira, v. 17, p. 67-69, 2003.
WRIGHT, Peter.Administração Estratégica. São Paulo:Atlas, 2009.
AXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores:
M
fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
APLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Riode
K
Janeiro: Campus, 1997.
APÊNDICE A - ENTREVISTA APLICADA AO PROPRIETÁRIO
1 - Há quanto tempo a empresa está constituída? Como foi a evolução dela até aqui?
esposta:A empresa existe a 2 anos e 6 meses, e ofaturamento atual se comparado ao
R
inicial (em 2020) é cerca de 140% maior. Foi constituída em 2019, mas a efetivação do MEI só
começou em 2020.
- Como está seu quadro de funcionários/sócios hoje? Todos têm a mesma
2
experiência?
esposta:Temos 3 funcionários hoje (me incluo comoparte da operação). Embora eu seja o
R
mais experiente, a diferença entre nós é pouca.
- De quem são as responsabilidades administrativas, como marcar horários,
3
contabilizar faturamentos, realizar orçamentos?
esposta:Essas responsabilidades ficam concentradasna minha pessoa, o que às vezes me
R
sobrecarrega um pouco, visto que além dos cuidados com os clientes ainda temos essa parte
administrativa e financeira.
- Quais são os seus principais materiais que demandam fornecedores? Você trabalha
4
com estoque ou é de acordo com a demanda (em questão de itens do dia a dia e itens
essenciais)?
esposta:Trabalhamos com 4 fornecedores, sendo quedois fornecem os mesmos produtos,
R
porém, de marcas diferentes (pomadas, shampoos, pós barba). Tenho um somente para
lâminas e creme de barbear e um somente para minoxidil.
- A empresa tem uma marca ativa nas redes sociais? Você trabalha com tráfego pago
5
para divulgar os serviços?
esposta:Não está ativa como deveria, mas estou estruturandoo processo para entrar de
R
vez no virtual.
6 - Quais serviços a barbearia oferece no ambiente em que se encontra?
esposta:Os principais serviços são barba, cabelo,sobrancelha, pigmentação, luzes, etc.
R
Como comodidade ofereço também café, bala e água como cortesia.
- Existem aspectos tecnológicos que você identifica como relevantes no mercado hoje
7
em dia e que você está falhando em se adequar?
esposta:São precisas pequenas melhorias no sistemade agendamentos, mas
R
principalmente a frequência de posts em rede sociais
8 - Você conhece a concorrência aqui do bairro?
Resposta:Sei quem são, mas não tenho contato
- Como o preço é determinado? Existem promoções?
9
Resposta:Atualmente somente promoção de combos deserviços, ex, barba + cabelo, Cabelo
+ sobrancelha e bigode. Quanto ao preço, vou definindo conforme o mercado.
0 - Alguma vez já foi contratado algum serviço terceirizado, para consultoria,
1
marketing, cursos de especialização?
Resposta:Não
1 - Você já observou uma tendência nas redes sociais (em corte, barba, tingimento) que
1
você correu atrás para reproduzir aqui?
Resposta:Sim.
12 - O que você considera um diferencial da empresa?
esposta:Acredito que o atendimento é nosso diferencial,tanto no serviço executado quanto
R
na forma que tratamos nosso cliente.
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