Estratégia Empresarial

Profº Me. Marcelo Lessa

E-mail: [Link]@[Link]
 Bibliografia
• OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Estratégia
empresarial e vantagem competitiva: como
estabelecer, implementar e avaliar; 8ª ed. Atlas,
2012.
• CARVALHO, Marly M. de; LAURINDO, F. José
Barbin. Estratégia competitiva: dos conceitos à
implementação; 2ª ed. Atlas, 2007.
• PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas
para análise das indústrias e da concorrências;
Campus, 2005.
• MINTZBERG, Henry. O que é estratégia. Revista
Exame, 2004.
 O FATOR HUMANO ...
“A maneira de gerenciar as pessoas será uma das
mais significantes vantagens competitivas que uma
empresa poderá ter, porque as vantagens
competitivas tradicionais desapareceram.”

Dr. Edward E. Lawler

(Center for Effective Organizations)
 O que é estratégia?
• Dicionário Aurélio: “Arte militar de planejar e
executar movimentos e operações de tropas,
navios e/ou aviões, visando alcançar ou
manter posições relativas e potenciais bélicos
favoráveis a futuras ações táticas sobre
determinados objetivos.”
 Estratégia é:
• Responder a três perguntas básicas:
 Por que alguém compraria nosso produto ou serviço novamente?

 Como podemos ter ganhos aceitáveis enquanto servimos nossos

compradores?

 Como podemos sustentar nossa posição num mundo globalizado

e de mudanças rápidas?
 Características da Estratégia
Empresarial

 A Estratégia força o Desenvolvimento de negócios

 A Estratégia deve concentrar-se na criação de valor

 A Estratégia significa criar opções

 A Estratégia atual passa pelo relacionamento entre

redes e parceiros de negócios
 A Estratégia como forma de alinhamento entre
recursos, competências e foco.
 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
Coleção de trabalhos já
realizados de uma
• Estratégia Corporativa empresa ou de um
 Visa definir tipos de negócios que irá atuar profissional.
Podem estar separados
 Como gerenciam o portifólio de negócios por Dpto ou unidades de
negócios.
Ex. P. de investimento,
• Estratégia de unidade de negócios P. publicitário, P.
educação
 Que produtos / serviços oferecer ao mercado
 Como fabricar o produto
 Como levar o produto ao mercado
• Estratégia Funcional
 Que atividades de marketing utilizar
 Que pessoas o RH irá contratar
 Que tecnologia utilizar
 Etapas do processo de formulação da
Estratégia
• ONDE ESTAMOS?
 Avaliação do estado atual do negócio?
 Qual é a Missão, Visão?
 Quem são os principais Stakeholders?
 Tendências do negócio continuar ativo?
 Análise ambiental
• PARA ONDE VAMOS?
 Criar e explorar alternativas de acordo com a 1ª pergunta
 Focar crescimento
 Fazer alianças
 Concentrar-se Lacuna, vão ou brecha
 Portifólio de negócios Captar informações necessárias para gerir

• COMO CHEGAREMOS LÁ?

 Como atingir objetivos desejados
 Como preencher os gaps de competência e habilidades necessárias
 Alinhamento Estratégico
 Necessidades emergentes do mercado
 Fatores de sucesso
 Missão
• É a razão de ser de uma empresa
 A missão de uma empresa compreende cinco elementos:
 História, intenções atuais, fatores ambientais, recursos da empresa e

competências distintas
 “Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto
que faz, ela se define pela sua missão, somente uma definição clara
da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros
e realistas os objetivos da empresa” (Peter Drucker)
 “Você não aprende muito ao ler a Missão da empresa, mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la”
(Tilles)

 “É uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da

organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas
atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados.
A missão também deve descrever como a organização espera
competir no mercado e fornecer valor aos clientes” (Emilio Herrero)
 Visão
• “Identifica os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla. Proporciona o
grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa” (Djalma de
Oliveira)
 “Idealização de um futuro desejado para a empresa. É preciso
encontrar valores que sejam a essência do negócio e o
conduzem até o futuro” (Collins e Porras)

 “É uma declaração concisa que define as metas a médio e

longo prazos da organização. A visão deve representar a
percepção externa, ser orientada para o mercado e deve
expressar – geralmente em termos motivadores e visionários –
como a organização quer ser percebida pelo mundo”(Emílio
Herrero)
 Visão
Kopenhagen

Visão Míope Chocolate

Visão Estratégica Presentes

Fatores essenciais:
• Preço
• Embalagem
• Localização
• Horário de funcionamento
 Visão
• Exemplos de Visão
 “Ser conhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M)
tecnologia global – saúde e segurança a produtos de escritório.
 “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa”
([Link])
 “Ser o líder de mundial em imagem” (Kodak)
 “Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para
trabalhar” (Sears) acabou no Brasil em 1993.
 “Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover
soluções ambientais” (Greenpeace) defender o meio amb. E promover a paz
 “Ser reconhecida como a mais competitiva companhia de
bebidas do mundo” (AmBev)
 Objetivos Organizacionais
 Servem como:
– Diretrizes na tomada de decisões :
 Guia para aumentar a eficiência organizacional
 Guia para avaliação de desempenho
A+D
 Tipos: ------ * 100
2
R = --------------------
 Longo e curto prazos Efetivo Médio
no Período

 Financeiros e estratégicos (Posicionamento do

mercado, valor da marca, treinamento, turn-over,
etc) Rotatividade
 Objetivos Organizacionais

• Longo Prazo:
– O que fazer hoje para colocar a empresa na posição
desejada entre 3 e 5 anos?
 Curto prazo:

Quem irá executá-los?

O que deve ser executado?

Quando deve ser executado?

Em que área organizacional residirá?
 Objetivos Organizacionais
• Financeiros:
– Receita
– Lucro líquido e Bruto
– EBITDA ( Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que
significa "Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização“,.
– Preços
– EVA (Valor Econômico Adicionado)
– ROI (Retorno sobre o investimento)
– Fluxo de caixa

 Estratégicos:
 Market Share (Fatia do Mercado)
 Qualidade dos produtos
 Custos menores em relação aos concorrentes chave
 Reputação mais forte
 Líder (tecnologia, preço, inovação, etc)
 Satisfação do cliente
 Crescimento de mercado
O Processo de Gestão
Estratégica
Objetivo empresarial: Lucro e
sobrevivência.

Através da satisfação dos Stakeholders:

Clientes, funcionários, público em geral,

fornecedores, intermediários, credores, acionistas.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SÃO
SÃOALVOS
ALVOS(DESEMPENHOS
(DESEMPENHOSESPERADOS
ESPERADOSOUOU
ESTADOS
ESTADOSFUTUROS
FUTUROSDESEJADOS)
DESEJADOS)AASEREM
SEREM
ATINGIDOS
ATINGIDOSPELA
PELAEMPRESA,
EMPRESA,EM
EMUM UM
DETERMINADO
DETERMINADOHORIZONTE
HORIZONTEDEDE
PLANEJAMENTO.
PLANEJAMENTO.
OBJETIVO: forma de expressar (aquilo que resulta da
RESULTADO operação)

(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS

QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA
E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(balizadores, limitações)
O que pode e o que não pode para se atingir tais objetivos
 ESTRATÉGIA
UMA
UMAESTRATÉGIA
ESTRATÉGIAÉÉUM
UMCONJUNTO
CONJUNTOINTEGRADO
INTEGRADO
DE
DEAÇÕES
AÇÕESDESTINADAS
DESTINADASAAGERAR
GERAREEMANTER
MANTER
VANTAGENS
VANTAGENSCOMPETITIVAS
COMPETITIVASDURADOURAS
DURADOURAS

(forma pela qual a organização pretende competir e crescer

para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
 AÇÕES ESTRATÉGICAS
AÇÕES
AÇÕESQUE
QUEOBJETIVAM,
OBJETIVAM,BASICAMENTE,
BASICAMENTE,OO
APROVEITAMENTO
APROVEITAMENTODASDASOPORTUNIDADES
OPORTUNIDADESEE
POTENCIALIDADES,
POTENCIALIDADES,BEM
BEMCOMO
COMOAAMINIMIZAÇÃO
MINIMIZAÇÃO
DO
DOIMPACTO
IMPACTODAS
DASAMEAÇAS
AMEAÇASEEFRAGILIDADES
FRAGILIDADES

(ações que, se implementadas de modo adequado,

fazem com que as estratégias se materializem)
 PALAVRAS-CHAVE
OBJETIVO ATINGIR

DIRETRIZ OBEDECER

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR
ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA

COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O
DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI
CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS
OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO
NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES
OBJETIVOS
Michael E.
Porter
RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter)

LINHA DE MERCADOS -
PRODUTOS ALVO

FINANÇAS
OBJETIVOS MARKETING
E CONTROLE
Objetivos
Definição para o
do modo crescimento
como a da rentabilidade,
PESQUISA E empresa parcela de VENDAS
DESENVOLVIMENTO irá mercado, resposta
competir
social, etc.

COMPRAS DISTRIBUIÇÃO

MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA
(Michael E. Porter)
POTENCIALIDADES AMEAÇAS E
E FRAGILIDADES OPORTUNIDADES
DA EMPRESA DA INDÚSTRIA

FATORES ESTRATÉGIA FATORES

INTERNOS À EXTERNOS À
EMPRESA COMPETITIVA EMPRESA

DIRETRIZES DOS
EXPECTATIVA
ACIONISTAS E
DOS CLLIENTES
DA ALTA
E DA SOCIEDADE
ADMINISTRAÇÃO
 Planejamento Estratégico

Desenvolver a Estabelecer Elaborar uma Implementar e Avaliar o

Visão Objetivos estratégia para Executar a desempenho,
Estratégica e a Atingir os Estratégia Revisar os
missão do Objetivos novos
Negócio desenvolvimen
tos e Iniciar as
correções
Planejamento Estratégico

Processo que, seguindo uma metodologia,

permite estabelecer, para a organização como um
todo, orientações amplas de atuação, objetivos a
serem alcançados e estratégias a serem utilizadas.
Tem, como base, a análise sistemática das
ameaças/oportunidades do ambiente externo e as
vulnerabilidades/potencialidades internas da
organização, sempre tendo em mente a missão
assumida.
IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 O crescimento da empresa faz crescer a
complexidade de seus processos, o que exige um
maior número de decisões de longo-prazo e de longo
alcance (que implicam investimentos)

 A escassez de recursos obriga a opções e renúncias,

buscando a melhor relação custo-benefício
dos investimentos

 O crescimento da competição exige a renovação

do “espírito empreendedor” dos primeiros dias
da empresa
Responsáveis pelo Planejamento
Estratégico

Alta Gerência Planejamento Longo

Estratégico Prazo

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem

como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
 Responsáveis pelo Planejamento
Tático
Alta Gerência Planejamento
Estratégico

Média Planejamento Médio

Gerência Tático Prazo

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas

de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
 Responsáveis pelo Planejamento
Operacional
Alta Planejamento
Gerência Estratégico

Média Planejamento
Gerência Tático

Gerência de Planejamento Curto

linha Operacional Prazo

Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais

ao longo de um curto intervalo de tempo.
 Um Processo contínuo….

Estratégia Pretendida
“Sempre diferem”
Estratégia Realizada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
“LEARNING PROCESS”

• INTEGRATIVO Intrínseco
São as ações visando o bem estar físico,
psíquico, mental, cultural e social do
cidadão.

•PARTICIPATIVO in loco
Pessoa (s) que participa (m) de
algo, que está sempre presente.

•INTERATIVO extrínseco
Ato de interagir entre seres ou objetos.
 PORÉM....

PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO

DA NATUREZA HUMANA!
MAS...
.

É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL
PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
Análise Externa
1. Análise do Macro-ambiente
2. Análise Setorial
3. Grupos Estratégicos
4. Construção de cenários
1. Análise do Macro-ambiente
Ambiente de Marketing

MACROAMBIENTE
MERCADO
EMPRESA MICROAMBIENTE ECONÔMICO
POLÌTICO/LEGAL
CONSUMIDOR TECNOLOGICO
PRODUÇÃO INTERMEDIÁRIO SÓCIO-CULTURAL
FINANÇAS DI CONCORRENTE DEMOGRÁFICO
COMERCIAL ST
RI FORNECEDOR AMB. NATURAL
RH CO BU
etc M IÇ
UN ÃO
IC
O AÇ
UT O ÃO
OD
E Ç
R
P PR
 Estrutura de análise
AMBIENTE ??????

Variável Por que Histórico Tendências e Possíveis

ambiental esta da variável projeções conseqüências
Crítica (VAC) variável é para o para a empresa
crítica
* horizonte de
planejamento
*

* FONTE CONFIÁVEL
 Ambiente Econômico -
Variáveis
PIB ( Economia como um todo)
Câmbio (Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio)
Inflação (quem depende de poder de compra)
Taxa de juros (venda a prazo, compra a prazo)
“Políticas econômicas” – Ficar sempre de olho.
 Ambiente Político-legal
Qualquer tecnologia que afete o setor e a empresa

Des. Produtos = > Produção => Distribuição = > Relac. Com clientes

Fatos que afetem decisões de:

Marketing
G. Pessoas
Operações
Finanças
Forças Político-legais
 Resultado de eleições

 Novas leis em discussão (tributárias, ambientais,

trabalhistas etc)

 Sentenças judiciais

 Nível de regulamentação do governo

 Regulamentações de comércio internacional

 Ambiente político-legal
Variáveis
Leis de concorrência (CADE)
Regulamentação de importação e exportação
Acordos comerciais
Leis limitantes para produtos
– Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias,
produtos/serviços não solicitados, características, ecologia, matéria-
prima ...
Leis limitantes de comunicação (CONAR)
– Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e ingredientes,
condições de pagamento, juros, regulamentação uso das mídias,...
Leis limitantes para distribuição e vendas
– Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos não societais,
produtos perecíveis, representações,...
Ambiente demográfico -
Variáveis
Crescimento da população
Índice de natalidade vs mortalidade
Etnia, sexo, idade, estado civil, religião
Grau de escolaridade
Imigração e distribuição geográfica
Padrões de moradia
Padrões de renda
 Ambiente Tecnológico
Qualquer tecnologia que afete o setor e a empresa

Des. Produtos = > Produção => Distribuição = > Relac. Com clientes

Fatos que afetem decisões de:

Marketing
G. Pessoas
Operações
Finanças
Forças Tecnológicas
 Inovações que oferecem oportunidades ou ameaças às
empresas (automação, robótica, gastos em P&D)

 Impacto e velocidade variam de um setor para outro

 Podem até mesmo dizimar empresas ou setores inteiros

 Ambiente Sócio-cultural
Relacionamento das pessoas com:
• Si mesmas, sociedade, organizações, universo ...
Exs:
Papel da mulher Internet - informação
Consciência social Preoc. saúde
Liberdade sexual Preoc. segurança
Valores centrais Relacionamentos: fidelidade
Etc etc etc etc
 Ambiente Natural
Fontes de mat. prima – natureza
Fontes de energia
Disposição de resíduos
2. Análise Setorial
Concorrência em uma indústria
 Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes
 Depende de cinco forças competitivas

Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido

 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
BÁSICAS (Porter)
ENTRANTES
POTENCIAIS

Barreiras de Entrada
~ AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES
NO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

PODER DE BARGANHA PODER DE BARGANHA

RIVALIDADE ENTRE
DOS FORNECEDORES DOS COMPRADORES
EMPRESAS

AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de
Saída
SUBSTITUTOS
 Modelo das 5 forças ( Porter)
• Dentro destas Cinco Forças de Porter, pode-se notar a
preocupação com toda a organização, cada departamento é
importante, o mercado é analisado constantemente,há
espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as
novas empresas e a rivalidade.

• Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo

influenciam diretamente o desempenho da empresa no
mercado, pois estão ligados e complementam-se um ao
outro, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem
nenhuma relação evidente.
 Modelo das 5 forças ( Porter)
Concorrentes:

• São analisados os concorrentes, as suas forças,

fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, os
seus diferenciais e todo o conjunto de ações
elaboradas para se manter no mercado e conquistar
mais clientes.
 Modelo das 5 forças ( Porter)
Clientes:

• Os consumidores são desejados por todas as

empresas, mas a forma de atingir e trazer para
"dentro" da organização consome tempo e estudos
muito aprofundados, cada fator é importante, desde
a faixa etária até mesmo os fatores psicológicos que
influenciam o seu comportamento e decisão de
compras.
 Modelo das 5 forças ( Porter)
Fornecedores:

• É cada vez mais necessário tornar um fornecedor um

parceiro da empresa, qualificando a sua estrutura,
tornando-o importante dentro de toda a cadeia e
dando suporte para que ambos cresçam,
consequentemente o aperfeiçoamento na produção
é elevado e conquistam-se mais consumidores
 Modelo das 5 forças ( Porter)
Novos concorrentes:

• Estas empresas podem causar problemas para quem já está

no mercado, pois os produtos estão em circulação, são
conhecidos os clientes e consumidores das organizações e
como lidam com o mercado, então surgem empresas
dispostas a diferenciar os seus produtos em busca de ganhos
sobre o mercado das empresas já estabelecidas, este estudo
determina a competência de cada empresa e a sua atenção
no mercado
 Modelo das 5 forças ( Porter)
Produtos substitutos:

• Todo o produto pode e será trocado mais cedo ou

mais tarde, não há como imortalizar um produto, os
avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem
por outro, as características são diferentes, mas
exercem função similar e podem ocupar o mercado
de empresas que já possuem um histórico e uma
longa vida no mercado.
 Controle e Avaliação
• Verifica-se como a empresa está indo
• Indicadores de desempenho
• Comparação do desempenho real com os
objetivos
• Análise dos desvios dos objetivos e metas
• Adição de informações ao processo de
planejamento
3. Grupos Estratégicos
 ENTRANTES
GRUPOS ESTRATÉGICOS
POTENCIAIS

CONCORRENTES
NO RAMO

COMPRADORES
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA
FORNECEDORES

INDÚSTRIA)

SUBSTITUTOS

GRUPO A
GRUPO B

EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
BARREIRAS DE MOBILIDADE

~
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA
INDÚSTRIA QUE SEGUEM
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS
ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
DE ENTRADA COM
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES GRUPO D GRUPO E RELAÇÃO AOS GRUPOS
ESTRATÉGICAS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA ESTRATÉGICOS
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO
 GRUPOS E PERFIS
ESTRATÉGICOS
 Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas
que, consistentemente, possuem o mesmo
“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)
 Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas
pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter
parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e
reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a
movimentos competitivos
 Não confundir grupos estratégicos com segmentos
de mercado - Não se pode tratar todos da mesma forma, bem
como não se pode tratar todos de forma diferente. Portanto, o
que se pode fazer é reunir grupos de pessoas com
características, preferências e gostos semelhantes e tratá-los
como se fossem iguais.
 BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDA DE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
 EM QUE GRUPO COMPETIR ?

 Com a introdução do conceito de grupos

estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
em que competir

 A escolha deve levar em consideração:

 Potencial de lucro do grupo
 Custos para se entrar no grupo
 Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
GRUPOS: OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS
 Criação de um grupo estratégico novo
 Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável
 Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou
da posição da empresa no grupo
 Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição
estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO:

CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE
OS CONCORRENTES PERCEBAM!
 MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
(EXEMPLO)

GRUPO A
LINHA
COMPLETA LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
ESPECIALIZAÇÃO

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADOR

PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR,

PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
GRUPO B ALTA QUALIDADE

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE

AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
LINHA
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
REDUZIDA

ALTA INTEGRAÇÃO VERTICAL BAIXA

4. Construção de cenários
 Significa coletar e analisar as informações sobre
tendências ambientais relevantes:

“tendência ambiental”

 Social
 Político-legal
 Tecnologia
 Demografia
 Natural
 Econômico
Sócio/Cultural
Demográfico
Relações das pessoas Idade média dos consumidores
Resistência em relação aos valores Distribuição geográfica
culturais centrais Hábitos e perfis familiares
Egoísmo (individualidade das pessoas)
Subculturas Muitos papéis
Consumo consciente
Responsabilidade social

Econômico
Disponibilidade de crédito
Taxas de juros
Cotação do dólar
Distribuição de renda
Classes sócio-econômicas
Natural Politico/Legal
Matéria-prima Legislação tributária
Custo da energia Legislação trabalhista
Níveis de poluição Direitos do consumidor
Proteção ambiental
Clima

Tecnológico
Aceleração das mudanças tecnológicas
Inovações
Orçamentos de P&D
Legislação sobre tecnologia