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FACCAMP

Faculdade Campo Limpo Paulista

HELIO OKAMOTO

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA


DA EMPRESA MOSAICO ENGENHARIA E
CONSTRUÇÕES EIRELI – EPP, POR MEIO DO
MODELO DE CAMPOS E ARMAS DA
COMPETIÇÃO

CAMPO LIMPO PAULSTA


2017

i
FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO DAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS

HELIO OKAMOTO

Formulação da Estratégia Competitiva da Empresa


Mosaico Engenharia e Construções Eireli – Epp, Por Meio
do Modelo de Campos e Armas da Competição

Orientador – Prof. Dr. José Luiz Contador

Trabalho prático referente à disciplina


Pensamento Estratégico e Competitividade
apresentada ao Programa de Mestrado em
Administração das Micro e Pequenas
Empresas da Faculdade Campo Limpo
Paulista.

1
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 5
1.1 Objeto ..................................................................................................................................... 5
1.2 Problema de Pesquisa ............................................................................................................. 5
1.3 Objetivo Geral ........................................................................................................................ 5
1.4 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 5
1.5 Metodologia de Pesquisa ........................................................................................................ 5
1.6 Justificativa ............................................................................................................................ 6
2 A EMPRESA: MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES ..................................... 6
3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 7
3.1 Tese do modelo de campos e armas da competição ................................................................ 7
3.2 Conceitos e definições ............................................................................................................ 8
3.3 Aplicações do modelo de campos e armas da competição .................................................... 13
3.4 O modelo de campos e armas da competição, Porter, RBV e Balanced Scorecard ......... Erro!
Indicador não definido.
3.5 Estratégia competitiva ........................................................................................................... 14
3.6 A Estrutura e as variáveis do modelo de campos e armas da competição............................. 15
37 A Tese do modelo , sua Validação e os Condicionantes da competitividade ....................... 16
4 IDENTIFICAÇÃO DO POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA EMPRESA
MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES EIRELI - EPP ........................................... 17
4.1 Processo de formulação da estratégia competitiva da empresa Mosaico Engenharia e
Construções pelo modelo de campos e armas da competição ........................................................... 18
4.2 Preparação para a formulação da estratégia competitiva ..................................................... 19
4.3 Entender o negócio ................................................................. Erro! Indicador não definido.
4.4 Entender a Estrutura do segmento .......................................... Erro! Indicador não definido.
4.5 Identificar e avaliar os potenciais, as oportunidades, os pontos de melhoria e os riscos ..... 24
4.6 Identificação dos campos da competição de interesse da empresa ...................................... 26
4.7 Determinar o conjunto das armas da competição da empresa ............................................. 28
4.8 Determinar a intensidade das armas da competição da empresa ......................................... 30
4.9 Obter a configuração das variáveis foco e sipersão em todos os campos da competição de
interesses da empresa para o par produto/mercado .......................................................................... 31
4.10 Sintetizar as informações no Mapa Estratégico ....................................................................32
4.11 Análise da atual estratégia competitiva da empresa ............................................................. 33

2
5 FORMULAÇÃO DA NOVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA EMPRESA
MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES ................................................................... 34
5.1 Formulação de alternativas e decisão da estratégia competitiva de negócio ......................... 34
5.2 Relação das armas e a nova intensidade das armas .............................................................. 37
5.3 Propostas e sugestões de ações administrativas para melhorar a Estratégia Competitiva da
Mosaico Engenharia e Construções .................................................................................................. 39
6 CONCLUSÕES ................................................................................................................. 39
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................. 40

3
SINOPSE

Este trabalho de pesquisa foi desenvolvido para a aplicação do modelo de estratégia


denominado modelo de Campos e Armas da Competição tendo o desenvolvimento de um
plano estratégico para a empresa Mosaico Engenharia e Construções, demonstrando que esse
modelo pode ser aplicado a empresas de quaisquer dimensões e tipo de atividade.

Será apresentado o modelo de Campos e Armas da Competição um modelo estratégico


desenvolvido por José Celso Contador, em um estudo de mais de 20 anos, caracterizando-se
de um modelo desenvolvido 100% dentro do território brasileiro, em Universidade brasileira,
dentro de uma cultura das empresas brasileiras.

Esse modelo se desenvolve através do locus imaginário do empresário, através de 14 campos,


onde o cliente se identifica como valor dos produtos e serviços que as empresas oferecem ao
mercado. Junto a esses campos, possuem armas que são as ferramentas que as empresas
possuem para atender a esse cliente e também a sua demanda. Essas armas possuem alvos,
que são os objetivos a serem atingidos pelas armas.

Com uma forma simplificada este modelo de teoria busca separar de acordo com os clientes, o
foco nas vantagens competitivas que lhe interessam ou não, bem como o posicionamento da
concorrência.

Trata-se de uma pesquisa quantitativa e qualitativa, que oferece aos empresários e diretores de
empresa, ferramentas de análise e de estrutura para tomada de decisões estratégicas e
implementação de ações administrativas sugeridas.

4
1. INTRODUÇÃO
Um dos principais desafios das pequenas empresas, mais especificamente no ramo da
construção civil, é na formulação de estratégias competitivas, visto que são geridas pelos seus
proprietários, que acumulam múltiplas funções e na maioria dos casos nem possuem a
competência para uma gestão mais estratégica e nem de planejamento em geral.

Dentro da vasta literatura do tema “estratégia de empresas”, pode-se encontrar autores


estrangeiros que formularam planos estratégicos visando sempre na capacidade da empresa
em conhecer o seu mercado para que o seu produto ou serviço possa alcançar os seus
objetivos, deixando a competitividade de lado, fator esse que pode contribuir para o insucesso
da estratégia.

1.1 Problema do estudo

A estratégia competitiva de negócio e as estratégias competitivas operacionais a serem


implantadas na empresa Mosaico Engenharia e Construções Eireli - EPP proporcionar-lhe-ão
alto grau de competitividade?

Quais os campos da competição que a Mosaico Engenharia e Construções atua?

Quais as armas da competição que são utilizadas pela empresa?

Analisada a importância dessas armas, quais delas devem ser implantadas, intensificadas e /
ou eliminadas da estratégia da empresa?

1.2 Objetivos

1.2.1 Geral

Verificar a adequação do modelo Campos e Armas da Competição para analisar e propor


implantação da estratégia competitiva na empresa Mosaico Engenharia e Construções Eireli –
EPP, de forma aumentar seu grau de competitividade.

1.2.2 Específico

1. Analisar o atual estágio em relação a estratégia competitiva de negócio na empresa


Mosaico Engenharia e Construções Eireli - EPP

2. Propor um modelo de estratégia competitiva para a empresa Mosaico Engenharia e


Construções Eireli - EPP que aumentem seu grau de competitividade.

3. Verificar se o processo adotado foi capaz de fornecer informações que auxiliaram na


decisão sobre a estratégia de negócio e a definição da estratégia operacional para a empresa
Mosaico Engenharia e Construções Eireli – EPP

1.2.3 Justificativa do estudo

5
Os conceitos de campos e armas da competição nasceram no início da década de 1990 e
evoluíram a ponto de hoje estarem estruturados num poderoso modelo qualiquantitativo da
Teoria da Competitividade, já testado e validado.

Devido a empresa Mosaico Engenharia e Construções Eireli - EPP não possuir uma estratégia
competitiva de mercado, a execução de um plano baseado na Metodologia CAC (Campos e
Armas da Competição) foi escolhido para que seja elaborado e proposto, afim de proporcionar
vantagem competitiva à empresa sob estudo.

Metodologia de estudo

Através de referencial teórico, do livro da teoria, material de aulas, artigos e pesquisa de


campo, apresentando um estudo de caso de uma empresa de engenharia e construções. Essa
pesquisa tem caráter qualitativo e quantitativo, cujos dados foram coletados com o
empresário.

2. A EMPRESA
A empresa Mosaico Engenharia e Construções Eireli – EPP, cuja atividade atua no ramo da
Construção civil, é uma Sociedade Empresarial Limitada, portanto empresa de Pequeno porte.

Atualmente possui 02 diretores, sócios da empresa e o número de funcionários diretos são


variáveis conforme a obra e a quantidade de obras que executa. Possui um organograma
simplificado linear.

Localiza-se na Rua Guararapes, n° 733. Bairro: Vila Cláudia – CEP 13480-405 Limeira, São
Paulo.

É uma empresa familiar, sendo os sócios, o casal, cuja formação é composta de um


Administradora de Empresas e Advogada e o sócio, Engenheiro Civil, que acumula as
funções de engenharia, comercial, gestão de obras e todas as atividades da engenharia civil.

O tempo em atividade da empresa é de 02 anos. Os principais produtos ou serviços são obras


e reformas de construção civil, residenciais, comerciais, industriais e obras públicas de
pequeno porte, Empreitada com e sem fornecimento de material, Projetos estrutural e civil e
Administração de obras. Serve ao mercado de Limeira e região num raio de até 60 km.

Seus principais concorrentes são Construtoras de pequeno porte, pequenos empreiteiros de


mão de obra, que na localização geográfica que se situam, são em grande número.

Seu Par produto/mercado que será abordará no trabalho é a Prestação de serviços de


construção civil de empreitada em regime de materiais e mão de obra para o mercado de
Limeira e região.

Sua capacidade produtiva-financeira é de até R$1.200.000,00 divididos em 03 obras


simultâneas.

6
Outras informações que permitem avaliar o estado atual, estratégias e a competitividade
adotadas, para elaboração de um novo plano.

A empresa vem de outros processos de não sucesso e com dificuldades financeiras.


Restringindo-se a atuação maior do sócio diretor técnico, que executa todos os trabalhos
relativos à captação de trabalhos, execução das obras, contato com o cliente e não possuindo
um planejamento estratégico para aumentar sua participação no mercado e sem u plano de
marketing que possa alavancar a venda de seus serviços.

Os serviços da empresa são reconhecidos por parte do mercado como confiável, de qualidade
e reduziu-se a indicações para poder alavancar suas vendas.

3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. Tese do modelo de campos e armas da competição.

As linhas do pensamento estratégico são inúmeras e o estudo desenvolvido e aplicado em


milhares de empresas no mundo todo, buscou um modelo estratégico baseado na excelência
em todas as áreas do negócio, focando num espectro muito maior em busca da
competitividade. Muitos autores influenciaram nesse conceito e defendem que o Planejamento
estratégico foca no mercado e na empresa, conhecer o mercado para que o produto alcance os
objetivos da organização.

O modelo de Campos e Armas trouxe o conceito de que a empresa não pode ou não deve
procurar ser excelente em tudo, segundo (CONTADOR, 2008).

Diferentemente de outros modelos, que discorrem que as empresas não devam ser excelentes
em todas as áreas, porém não definem quais são as áreas que devam ser concentrados os
esforços, o modelo, aqui designado CAC, define onde a empresa concentra o alto desempenho
para ser mais competitiva, formada por quatro conceitos, sendo eles, campos da competição,
armas da competição, vantagem competitiva e par produto/mercado.

É um modelo adequado para entender, analisar e explicar como as empresas competem, para
propor medidas destinadas a ampliar o grau de competitividade de uma empresa e para
formular a sua estratégia competitiva de negócio e suas estratégias competitivas operacionais
alinhadas à estratégia do negócio ( CONTADOR, 2008, pág. 18).

Uma das características do modelo de campos e armas da competição é a de ser qualitativo e


quantitativo, porque trabalha com variáveis matemáticas também, o que lhe confere vantagens
sobre outros modelos da Teoria da Competitividade.

O modelo de campos e armas da competição “separa as chamadas vantagens competitivas


segundo o interesse do cliente”, segundo CONTADOR, 2008, PÁG. 18.

3.2. Conceitos e definições

7
3.2.1 Campos da competição

“É o locus imaginário da disputa num mercado entre produtos ou entre empresa pela
preferência do cliente, onde a empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva, como
preço e qualidade do produto” (CONTADOR, 2008, PÁG. 19).

Campo da competição é o que interessa ao cliente, havendo interesse é campo. Exemplos de


interesses pelo cliente: preço, prazo de entrega, condições de pagamento, entre outros.
Exemplo daquilo que não interessa ao cliente, mas sim para a empresa: marketing, custos da
empresa, transportes, etc.

Foram desenvolvidos pelo modelo, 14 campos agregados em cinco macro campos. São eles:

3.2.1.1 Macro campo Competição em preço

1. Campo em preço propriamente dito: Ter, ou almejar ter, preço menor do que o
preço dos produtos concorrentes.

2. Campo em condições de pagamento: Oferecer ou almejar oferecer amis facilidades


de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de
pagamento e instrumento de crédito.

3. Campo em prêmio e/ou promoção: Oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente


ao comprador, vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas,
sem alterar o preço normal de venda.

3.2.1.2 Macro campo Competição em produto (bem ou serviço)

4. Campo em projeto do produto: Desenvolver, ou almejar desenvolver, produto com


características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas
exigências de forma mais atraente que as características dos produtos concorrentes, em termos
de aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do
acabamento e outros.

5. Campo em qualidade do produto: Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o


cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos
critérios por ele valorizados.

6. Campo em diversidade de produtos: oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade


de produtos do que os concorrentes.

3.2.1.3 Macro campo Competição em atendimento

7. Campo em acesso ao atendimento: Proporcionar ou almejar proporcionar melhor


acesso ao atendimento que o dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente.

8. Campo em projeto do atendimento: Desenvolver ou almejar desenvolver


atendimento com características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências,

8
suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente
que as características do atendimento das empresas concorrentes.

9. Campo em qualidade do atendimento: Oferecer ou almejar oferecer atendimento


que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. (atendimento
refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente).

3.2.1.4 Macro campo Competição em prazo

10. Campo em prazo de entrega do produto: Ofertar ou almejar ofertar prazo de


entrega do produto menor que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.

11. Campo em prazo de atendimento: Atender ou almejar atender o cliente em prazo


menor que o dos concorrentes. (o ato de atender refere-se a recepção, contato e comunicação
com o cliente).

3.2.1.5 Macro campo Competição em imagem

12. Campo do produto e da marca: Oferecer ou almejar oferecer produto que o cliente
julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir
imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto
valorizado pelos clientes.

13. Campo de empresa confiável: Possuir ou almejar possuir imagem crível mais
favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários,
fornecedores, membros da sociedade, acionistas e investidores.

14. Campo em responsabilidade social: Ter ou almejar ter imagem crível e,


responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável
que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela imagem cívica
e imagem preservacionista.

Esses campos da competição foram desenvolvidos durante todo o estudo sobre o modelo e
retratam as possíveis estratégias competitivas do negócio, estratégias essas formuladas a partir
da definição do par produto/mercado e nas escolhas dos campos da competição mais fortes da
empresa nessa estratégia. Representam os atributos do produto e da empresa vistos e
valorizados, que representam valor ao cliente.

Há também o campo coadjuvante, que complementa a estratégia competitiva de negócio da


empresa, é auxiliar e não um campo da competição, que contribui para o alcance e a
manutenção da vantagem competitiva.

A composição do campo da competição com os campos coadjuvantes, integram um mapa da


visão geral do que a empresa entende o que seus clientes valorizam e com isso buscam a
diferenciação no mercado.

9
Segundo Contador (2008), Pela escolha de diferentes combinações entre campos da
competição e campos coadjuvantes, as empresas se diferenciam quanto às características dos
produtos e/ou quanto às da própria empresa.

3.2.2 Competir num campo

A definição de competir num campo da competição, significa ser o melhor dentro dos campos
escolhidos. O modelo de campos e armas da competição define “competir num campo” como:

“Competir num campo, significa ser, ou almejar ser, melhor que as concorrentes nesse campo
da competição, ser a empresa líder nesse campo da competição.” (CONTADOR, 2008, pág.
21)

Significa ser excelente no campo da competição e não possuir tanta excelência em outro, o
enfoque e esforço deve ser maior no campo da competição escolhido, pois é o diferencial
competitivo no par produto/mercado escolhido.

3.2.3 Arma e arma da competição

Conceitualmente há uma diferenciação entre arma e arma da competição. Segundo


CONTADOR, 2008, pág. 20, “Arma é qualquer atividade ou recurso da empresa. Arma da
competição é uma atividade executada ou um recurso utilizado pela empresa para conquistar
e/ou manter vantagem competitiva.”

Todas as empresas possuem armas, mas nem todas oferecem vantagem competitiva. As armas
da competição tem a característica de não interessar ao cliente, por exemplo, propaganda e
produtividade. Elas não são do interesse do cliente, mas são recursos que a empresa utiliza
para atingir um valor ao cliente, por exemplo, a melhor produtividade pode reduzir o preço
para o cliente. Neste exemplo observa-se que a produtividade é uma arma da competição
porque seus resultados atingem o campo da competição em preço e passa a ser competitivo
para a empresa.

“As armas da competição retratam as estratégias competitivas operacionais da empresa. Isso


significa que formular as estratégias competitivas operacionais é definir as ações que a
empresa deve realizar sobre cada arma”, segundo CONTADOR, 2008, pág 21.

Todas as empresas buscam obter vantagem competitiva, mas nem todas possuem o real
entendimento de como aplicá-las, haja vista que todas possuem suas armas, mas nem todos a
utilizam como arma de competição. Há certa confusão sobre quais recursos utilizar como
arma e diferenciá-la de arma da competição.

O ponto central do modelo de campos e armas da competição é a determinação das armas da


competição, que é feito através de um procedimento de determinação.

O modelo possui uma Relação de armas que possui todas as atividades e recursos que têm o
potencial para servirem de armas da competição da empresa. Deve-se selecionar nessa

10
relação, as armas que têm esse potencial de competição e intitulá-la de Lista de Armas versão
1, que deve ser validada e complementada pelas diversas áreas da empresa, transformando-a
em Lista de Armas versão 2, que após análise de conteúdo, identificar no universo das armas
dessa lista o conjunto de armas da competição da empresa, que serão usadas em razão da
relevância para propiciar vantagem competitiva da empresa. Em resumo essa são as etapas do
procedimento para se determinar as armas da competição.

Definido o conjunto de armas da competição, é necessário escolher as armas da competição


que serão utilizadas. Faz-se necessário então classifica-las segundo a sua relevância para o
alcance das vantagens competitivas almejadas por ela, surgindo assim uma segunda
classificação, em armas relevantes, semi-relevantes e irrelevantes, segundo Contador (2008,
pág. 80).

Faz-se necessário também entender a natureza das armas e também definir um critério para
avaliar o conteúdo de cada arma para saber se ela possui um conteúdo estratégico suficiente
para ser uma arma da competição.

A classificação das armas é feita por dois critérios distintos:

3.2.3.1 De acordo com a sua natureza. Toda empresa possui um modelo geral de atividades,
sendo comum a estrutura ser utilizada conforme demonstrado a seguir:

1. Armas de produção

2. Armas de atendimento

3. Armas de planejamento

4. Armas de apoio

3.2.3.2 De acordo com a sua importância para a competição:

As armas são classificadas segundo sua relevância para a competição, utilizando de uma
matriz de priorização das armas da competição.

1. Armas relevantes
2. Armas semi-relevantes
3. Armas irrelevantes

Essa relevância das armas da competição significa que a arma relevante proporciona elevada
vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Assim as semi-relevantes, mantém
uma vantagem mediana e a irrelevante não constitui vantagem competitiva no campo
escolhido para competir.

Primeiro, identifica-se o conjunto das armas utilizadas pela empresa. Em seguida, nesse
conjunto são identificadas aquelas utilizadas com maior frequência pelas diversas áreas da
empresa, que passam a ser denominadas armas da competição. (CONTADOR, 2008, pag 21)

Após esse processo elas são classificadas em armas relevantes, semi-relevantes e irrelevantes.

11
“Uma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir em um campo são
necessárias várias armas”, segundo CONTADOR, 2008, pág. 21.

3.2.4 Alvo das armas

Para que haja eficácia no modelo, definido os campos e armas da competição, deve-se
analisar o alvo das armas. O alvo que as armas devem atingir.

O alvo está relacionado com o objetivo estratégico que a arma deve atingir no campo
escolhido.

O alvo está relacionado ao campo da competição, é um elemento de ligação entre um campo


da competição e as armas da competição a serem utilizadas.

Para cada campo da competição existem os alvos das armas, sendo o elo entre uma arma da
competição e um campo da competição.

Quadro 01 – Alvos das armas associados a cada campo da competição


Alvo das armas associados a cada campo da competição
Campo da competição Alvo relativo ao campo da competição Alvo relativo ao campo coadjuvante
Competição em preço
1. preço propriamente dito Produtividade Produtividade
2. condições de pagaento Produtividade Produtividade
3. prêmio e/ou promoção Produtividade Produtividade
Competição em produto
4. projeto do produto Novidade Diversos
5. qualidade do produto Qualidade no processo Qualidade no processo
6. diversidade de produtos Flexibilidade Flexibilidade
Competição em atendimento
7. acesso ao atendimento Acessibilidade Acessibilidade
8. projeto do atendimento Novidade Diversos
9. qalidade do atendimento Qualidade no processo Qualidade no processo
Competição em prazo
10. prazo de entrega do produto Velocidade Velocidade
11. prazo de atendiento Velocidade Velocidade
Competição em imagem
12. so produto e da marca Desejabilidade Confiabilidade
13. de empresa confiável Confiabilidade Confiabilidade
14. em responsabilidade social Responsabilidade social Responsabilidade social
Fonte: (CONTADOR, 2008, pág. 101)

3.3. Aplicações do modelo de campos e armas da competição

As aplicações do modelo de campos e armas da competição se aplicam tanto para empresas


num mercado competitivo, como a um setor de uma empresa.

Segundo Contador, (2008, pág. 21), eles se aplicam para:

12
 Entender, analisar e explicar como as empresas pertencentes ao mesmo segmento
econômico competem entre si
 Entender, analisar e explicar a posição competitiva
 Diagnosticar as deficiências e identificar as características competitivas da empresa.
 Propor medidas para aumentar a competitividade da empresa
 Formular a estratégia competitiva do negócio
 Definir as estratégias competitivas operacionais da empresa
 Alinhar (dar coerência e harmonizar) as estratégias competitivas operacionais à
estratégia competitiva de negócio da empresa
 Determinar as competências essenciais e o core business da empresa
 Identificar as atividades a terceirizar dentro do processo de desverticalização de forma
a aumentar as vantagens competitivas da empresa.

3.4. O modelo de campos e armas da competição, Porter, RBV e Balanced Scorecard

Os modelos estratégicos que vigoram e são mais utilizados são o de Porter, cuja concepção é a
de que a competividade da empresa provém predominantemente do seu posicionamento no
mercado e a outra concepção, a de RBV (Visão Balanceada em Recursos), de que a sua
competitividade provém de seus fatores internos. O modelo de campos e armas da competição
une essas duas vertentes.

A concepção de que a competitividade da empresa provém basicamente do seu


posicionamento no mercado e a concepção de que a competitividade da empresa provém
basicamente de seus valores internos. (CONTADOR, 2008, pág. 27)

Para um entendimento simplificado do modelo de campos e armas da competição, pode-se


imaginá-lo como uma junção de alguns conceitos do modelo de estratégias genéricas de
Porter com alguns do RBV e do Balanced Scoregard. (CONTADOR, 2008, pág. 28)

Quadro 2 – Comparativo dos modelos de estratégias

13
Fonte: Contador, J. Luiz – Material de aula Faccamp (2017)

3.5 Estratégia competitiva

Estratégia, competitividade e vantagem competitiva são conceitos que precisam ser coerentes
com a teoria onde estão inseridas.

Vários autores conceituam esses termos e para o modelo de campos e armas da competição
conceitua-se conforme CONTADOR, 2008, pág. 36:

Estratégia de posicionamento é a definição de uma posição estratégica do produto e da


empresa no mercado e consiste na definição do conjunto de produtos a ser oferecido num
determinado mercado que atenda às exigências, às necessidades, às preferências, às
expectativas ou as ansiedades dos clientes em termos de preço, produto, atendimento, prazo
ou imagem.

Estratégia competitiva é o conjunto formado pela estratégia competitiva de negócio e pelas


estratégias competitivas operacionais.

Estratégia competitiva de negócio é uma estratégia de diferenciação, tanto da empresa quanto


dos produtos que gera vantagem competitiva a ela.

Toda competitividade é gerada pela competição e que se a empresa deseja competir no


mercado, deve ter para aferir se está sendo melhor do que outras concorrente ou seja, sendo
competitiva. “Entender como os produtos competem, identificar determinantes da
competitividade da empresa e formular suas estratégias competitivas.” Segudo CONTADOR,
2008, pág. 40.

É necessário medir os resultados, utilizar indicadores de crescimento de mercado para


assegurar uma rentabilidade satisfatória.

14
Assim o modelo de campos e armas da competição define quatro condicionantes da
competitividade:

1. Produto adequado ao mercado a que se destina;

2. Campos da competição e coadjuvantes adequados a cada par produto/mercado;

3. Armas da competição adequadas e na intensidade adequada;

4. Armas da competição alinhadas aos campos da competição e os coadjuvantes.

Outra definição conceitual é referente à vantagem competitiva, que é uma posição de


superioridade reconhecida e valorizada pelo cliente. Isso leva a uma empresa ser mais
competitiva do que o concorrente.

A vantagem é o fator ou condição de superioridade da empresa com relação a um concorrente


em um momento anterior.

Pelo modelo de campos e armas da competição, vantagem competitiva é o campo e a


vantagem, o alvo.

3.5.1 Conceito de competitividade segundo o modelo de campos e armas da competição

A competitividade pode ser definida como a capacidade de uma empresa em obter resultados
sustentáveis superior às concorrentes, onde pode ser mensurado através de um indicador de
crescimento de mercado, com rentabilidade satisfatória assegurada, através do alcance de
vantagens competitivas.

Segundo Contador (2008, pág. 40), essa definição caracterizou a competitividade como a
constatação de um fato – escolhido um indicador, constata-se que uma empresa é mais
competitiva que outra.

Como o modelo de campos e armas da competição é qualiquantitativo, os indicadores de


competitividade assumem grande importância na formulação e controle da estratégia. Esse
indicador é o grau de competitividade que deve ser definido através de um critério de
mensuração interno através dos indicadores de mercado e da rentabilidade satisfatória, sendo
a primeira relativa ao mercado externo à empresa e a segunda sobre os objetivos internos da
empresa e que devem passar por um processo de validação.

3.6 A estrutura e as variáveis matemáticas do modelo de campos e armas da


competição

Os modelos são representações da realidade de forma simplificada, porém com um pequeno


número de variáveis é possível explicar um fenômeno com certa exatidão.

A descoberta das variáveis corretas e a correta correlação entre elas é o fator mais difícil.

15
Segundo CONTADOR, 2008, pág. 103,

“Um modelo deve satisfazer duas condições:

Ser simples de entender, resolver e aplicar e fornecer uma representação completa e realista
do problema real, incorporando apenas os elementos necessários para caracterizar sua
essência.

O modelo de campos e armas da competição possui essas características.”

3.6.1 A estrutura do modelo de campos e armas da competição.

• Quatorze campos da competição e campos coadjuvantes;

• dezenas de armas da competição;

• nove alvos das armas e os alvos coadjuvantes;

• sete variáveis quantitativas

• dois axiomas e dois postulados;

• uma tese e seus corolários;

Essa estrutura do modelo de campos e armas da competição define a intensidade das armas e
abrem o caminho para a elaboração e definição da estratégia competitiva da empresa.

3.7 A tese do modelo, sua validação e os condicionantes da competitividade.

A tese do modelo de campos e armas da competição partiu da premissa de que toda grande
inovação traz consigo pelo menos uma ponta de desconfiança – será que finciona?
(CONTADOR, 2008, pág. 127).

Como toda teoria se desenvolve através da observação e reflexão, o modelo de campos e


armas da competição adotou a metodologia na observação e reflexão sobre o processo de
competição entre as empresas até chegar às proposições e formulação da tese.

Segundo Contador (2008, pág. 127), para validar o modelo, é necessário validar os
condicionantes da competitividade , a sua tese, a configuração dos campos da competição e
suas aplicações. Antes é necessário apresentar a metodologia utilizada para a comprovação.

O método para validar foi o estatístico com a validação dos fatores que explicam a
competitividade de um grupo de empresas que atuam no mesmo setor econômico. O método
de pesquisa adotado foi o experimental-estatístico, por permitir ao pesquisador maior controle
sobre o estudo.

16
A validação do modelo se deu através de 12 pesquisas envolvendo 176 empresas, sendo 9
delas para fundamentar dissertações de mestrado e 3 para elaborar projeto de iniciação
científica, todas como rigor da metodologia científica, validando assim o modelo.

4. IDENTIFICAÇÃO DO POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA


EMPRESA MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES EIRELI
– EPP

Será realizada a identificação do posicionamento competitivo da empresa Mosaico


Engenharia, através da formulação da estratégia competitiva da empresa, utilizando-se o
modelo de Campos e Armas da Competição – CAC como metodologia estratégica
competitiva.

A Mosaico Engenharia, empresa que atua no ramo da construção civil em obras de


pequeno porte, na prestação de serviços de empreitada com fornecimento de mão de obra e
materiais, gerenciamento e administração de obras e projetos executivos, possui como
clientes, o setor público, mais especificamente prefeituras, o setor privado, em indústrias,
comércio e residências, dentro do mercado da cidade de Limeira, local de sua sede e região
até um raio de 50km, não possui um planejamento estratégico e busca formular uma estratégia
competitiva devido ao grande numero de concorrentes que executam, bem ou mal, atividades
semelhantes e ela.

A concorrência dentro desse mercado é grande entre empresas do mesmo porte, incluindo
pequenos profissionais que trabalham informalmente.

A escolha do seu par produto/mercado foi concentrada na grande experiência e


conhecimento técnico nesta área pelo sócio, que é a prestação de serviços de construção civil
de empreitada em regime de materiais e mão de obra para o mercado de Limeira e região.

Seu diferencial competitivo é o conhecimento técnico, a qualidade dos serviços prestados


e na qualidade do atendimento aos clientes. Tais competências faz com que a empresa se
torne competitiva no campo preço, cujo valor pela maior parte dos clientes é bem
significativo, visto que em concorrências públicas, além do fator técnico-administrativo
exigido, o preço possui alto valor para a decisão das licitações. A qualidade dos produtos e a
qualidade no atendimento passam a ser um diferencial competitivo, devido a serem percebidas
pelos clientes pessoas físicas, dar menos retrabalhos e menor assistência técnica pós-obra,
custos esses não percebidos pelos concorrentes e muito significativos para o resultado final
dos projetos.

4.1 Processo de formulação da estratégia competitiva da empresa Mosaico Engenharia


pelo Modelo de Campos e Armas da Competição.

17
A formulação da estratégia competitiva se baseia na natureza da decisão estratégica, onde
se origina por um problema cujas soluções podem ser trabalhadas de forma lógica, se houver
quantidade de informações para resolver o problema ou estratégica quando há situações de
incertezas, insuficiência de informações e oponentes com reações imprevisíveis.

Segundo CONTADOR, 2008, “estratégia não é um problema de lógica. Só soluções


lógicas que podem ser chamadas de certas ou erradas”.

A formulação estratégica adotada pelo Modelo de Campos e Armas da Competição passa


por essas soluções através de passos lógicos e pela tomada de decisão sobre qual alternativa
tomar. CONTADOR, 2008. Apud ZACCARELLI.

O processo de formulação da estratégia competitiva possui 09 passos, listados abaixo:

Passo 01 – Definir a empresa almejada.

 Visa delinear o negócio, feita pelo proprietário, em suas crenças, valores e


a imagem que a empresa quer ter.
 Fixar os objetivos permanentes, explícitos ou não, pelo seu proprietário.

Passo 02 - Estruturar o sistema de inteligência competitiva da empresa.

 A capacidade de entender o ambiente empresarial e o funcionamento da


empresa, oportunidades ameaças, pelo proprietário.

Passo 03 – Entender o negócio.

 Dotar a empresa de conhecimento previamente acumulado para poder


identificar mais rapidamente os concorrentes, oportunidades, ameaças e
riscos para agir antecipadamente.
 Entender o macroambiente empresarial
 Entender a estrutura da empresa para conhecer os efeitos de cada força
competitiva
 Entender os clientes e fornecedores
 Identificar os concorrentes atuais e descobrir de onde surgirão os novos
concorrentes.
 Entender os concorrentes atuais.

Passo 04 – Identificar e avaliar oportunidades, ameaças e riscos.

 Identificar oportunidades, ameaças e riscos.


 Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade.

Passo05 – Formular alternativas de estratégias competitiva de negócio.

 Identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes.

18
 Sugerir alternativas de estratégia competitiva do negócio.

Passo 06 – Decidir a estratégia competitiva de negócio.

 Formular alternativas de estratégia competitiva de negócio para cada par


produto/mercado e justificar.
 As decisões serão realizadas pela direção da empresa.

Passo 07 – Definir a estratégia competitiva operacional.

 Definir as medidas administrativas necessárias ao aumento da intensidade


das armas relevantes e das semi-relevantes.
 Deve ser submetido à aprovação da alta administração.

Passo 08 – Implementar a estratégia competitiva.

 A estratégia competitiva de negócio não é implementável, por ser abstrata,


uma ideia.
 A implementação se faz por meio da estratégia competitiva operacional,
através de medidas administrativas.

Passo 09 – Controlar os resultados da estratégia adotada.

 Segue quatro etapas ; avaliação do comportamento dos clientes à nova


estratégia; monitorar e avaliar as reações dos concorrentes; Alterar a
estratégia competitiva de negócio e a operacional; retomar o processo da
formulação da estratégia competitiva.
 Há o controle externo feito basicamente pela avaliação das respostas dos
clientes.
 O controle interno relativo à implementação do retorno à eficácia da
estratégia.

4.2 Preparação para a formulação da estratégia competitiva

Definir a empresa almejada

A Mosaico Engenharia e Construções é uma empresa que atua na prestação de serviços de


engenharia e construções civil. Sua categoria empresarial é uma Empresa Individual de
Responsabilidade Limitada (Eireli), portanto de pequeno porte.

Ela está situada no interior de São Paulo, na cidade de Limeira.

Seu par produto/mercado é de obras e reformas de construção civil, residenciais, comerciais,


industriais e obras públicas de pequeno porte, no regime de empreitada com e sem

19
fornecimento de material, atuando no mercado local, no município sede e num raio de até 50
km, de Limeira.

Possui ainda atuação na confecção de projetos estrutural e civil e na prestação de serviços de


administração de obras.

O ramo que em que atua, no mesmo porte de pequenas empresas de engenharia e construção,
possui diversos concorrentes. São pequenas empresas construtoras, cujos proprietários são
praticamente seus gestores e executores, engenheiros civis ou sem formação na área. Essas
empresas disputam um mercado muito sazonal, que historicamente, empresas fecham e abrem
e outras se mantêm na informalidade, fazendo com que essa concorrência seja mais acirrada.

Clientes desse mercado são muito heterogêneos na forma de contratar, sendo os que buscam
apenas preço, outros exigem preço e qualidade, clientes mais exigentes em relação a prazos de
entrega e os que desejam qualidade.

Dentro desse universo, os sócios percebem a necessidade de buscar um foco em fortalecer


suas competências técnicas, administrativas e uma estratégia que a torne mais competitiva e
assim não sinta os efeitos da sazonalidade e do enfrentamento de concorrentes tão
heterogêneos.

Seus objetivos permanentes estão descritos nos valores, missão e visão que a empresa definiu:

Visão: Manter-se consolidada e reconhecida no mercado da construção civil como empresa


responsável e comprometida.

Missão: Executar obras civis com excelência em qualidade, superando as expectativas de


nossos clientes, respeitando contratos, trabalhando com presteza, segurança, atendendo as
normas técnicas, inovando e respeitando o meio ambiente.

Valores:
Honestidade;
Comprometimento:
o Qualidade;
o Verdade;
o Pontualidade:
 Prazos
 Início e Término da Jornada
o Respeito
 Aos Clientes
 Aos Colegas de Trabalho
 Ao Meio Ambiente

Nota-se que a Mosaico Engenharia adotou trabalhar na excelência em qualidade, no bom


atendimento com respeito aos clientes e superar as expectativas dos clientes para assim atingir

20
o ideal da sua visão de futuro que é o de manter-se consolidada e reconhecida no mercado da
construção civil.

Sendo assim, a Mosaico Engenharia posiciona-se em atingir seus objetivos macro e visão,
através dos campos e armas da competição.

Estruturação do sistema de inteligência competitiva

Dentro de sua estrutura orgânica, é constituída por dois sócios, sendo o André Bonk,
administrador e engenheiro civil, responsável pela administração e a gestão técnica geral e a
sócia Joelma Esteves Bonk, advogada, responsável pela administração financeira e jurídica da
empresa.

Seu departamento operacional é comandado por um funcionário técnico operacional que fica
à frente das obras e do corpo operacional, composta por funcionários diretos da empresa e as
equipes de empreiteiros no regime de contrato por empreitada.

4.3 Entender o negócio

Entender o macro ambiente empresarial

Estruturada a empresa, faz-se necessário para se entender o negócio, uma análise do macro
ambiente empresarial em que ela se situa, através dos ambientes, social, político, econômico,
legal, tecnológico, demográfico, ecológico e cultural. Entender e avaliar as contribuições e
reflexos que podem influenciar a empresa, ao se alterarem situações e comprometer os
resultados esperados.

O ambiente político, legal e econômico afeta diretamente a todo o mercado de forma geral, e
o mercado em que a Mosaico Engenharia se situa, é um dos primeiros a sentir a essas
oscilações. Historicamente a construção civil sofre tem variações de mercado, fazendo com
que muitas pequenas empresas fechem suas portas, pois trabalham com volumes enormes de
valores financeiros e a margem de lucratividade pequena, devido a grande concorrência, A
instabilidade econômica, politico e legal, causa no mercado o comportamento dos clientes de
segurar seus investimentos nessa área, seja porque também foram diretamente atingidos por
esse ambiente, seja por temor a investir num mercado que está instável.

Apesar de ser pequena a evolução tecnológica nos processos construtivos da construção civil
de pequeno porte, ela pode causar uma diferenciação tanto na qualidade final das obras, como
afetar em diminuição de prazos de entrega, custos mais baixos e satisfação maior dos clientes.
Há também barreiras culturais em relação a essas tecnologias, como a rejeição inicial a certas
tecnologias na construção principalmente de casas, onde a cultura no país é a de que a casa
tem que ser de tijolos.

21
O crescimento demográfico bem como os aspectos socioambientais também exerce influência
sobre o mercado em estudo. O déficit de moradias no país é grande e se verifica em todas as
regiões do país. Segundo dados do estudo realizado pelo Instituto João Pinheiro de Minas
Gerais, em 2015, o déficit habitacional para o Estado de São Paulo era de 1,306 milhão de
moradias, o maior entre todos os estados da Federação. Além das obras residenciais, uma
retração de mercado ocorrida a partir do ano de 2015, houve um grande número de
trabalhadores que perderam seus empregos, no 2º trimestre de 2017 é 13,0%, segundo o
IBGE. Esses dados podem comprovar o grande impacto no mercado e que influenciou as
empresas de um modo geral.

4.4 Entender a Estrutura do segmento

O entendimento das forças rivais de um ramo de negócios é essencial para o correto


desenvolvimento de um plano estratégico. A análise do ambiente externo pode ser realizada
por meio do modelo de cinco forças da competitividade de Michael.

Segue esquematicamente as cinco forças de Porter:

Figura 01: As forças de Porter

Fonte: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/forcas-porter-visao-ampla-concorrencia/ - pesquisado em


22/10/2017

Ameaça de novos entrantes: Potencialmente esse mercado recebe a entrada de novos


concorrentes, seja por engenheiros que saíram dos seus empregos movidos pela necessidade
ou por terem esse projeto há algum tempo, seja por novos profissionais operacionais que
abrem suas empreiteiras, concorrendo na mesma atividade das micro e pequenas empresas de
construção. A cada ano se formam novos engenheiros civis e esses são grandes concorrentes
diretos e com grande potencial. Para contornar essa ameaça, os campos “Qualidade do
produto” e “Acesso ao atendimento” são os diferenciais competitivos.

22
Poder de negociação dos compradores: Devido à retração de mercado, o grande valor
absoluto das obras, a grande concorrência no mercado, o poder de negociação dos
compradores exercem muita pressão nas negociações. Neste caso, o melhor atendimento,
dando total acesso aos clientes, juntamente com a qualidade dos mesmos é um diferencial.
Portanto os campos da competição “Acesso ao atendimento” e “Qualidade do Produto”
podem atender à competitividade da empresa.

Poder de negociação dos fornecedores: O poder de negociação nesse caso se inverte em


relação aos compradores, pois a empresa passa ser a compradora nas mesmas condições de
mercado descritas no poder negociação dos compradores. Nesse caso o melhor argumento da
empresa é no “Projeto do produto” e na “Qualidade dos produtos”.

Ameaça de produtos ou serviços substitutos: No caso da Mosaico Engenharia, ela exerce


um diferencial competitivo maior sobre a maior parte dos concorrentes, devido à flexibilidade
da sua competência em oferecer produtos e serviços variados dentro do segmento em questão.
Nesse caso o campo de competição onde a empresa é mais forte está o campo “Projeto do
produto”.

Rivalidade entre as empresas existentes: Nesse aspecto pode-se dividir em tipos de obras,
pois nos segmentos de obras que a Mosaica Engenharia atua com o mesmo par
produto/mercado, estão segmentadas em obras públicas, obras residenciais particulares, obras
de reforma residenciais, comerciais e industriais, obras industriais de suporte (pequenas
reformas e manutenções civis). As empresas concorrentes se dividem no atendimento e
execução de uma ou algumas dessas e não em todas, o que diminui a concorrência de forma
direta, quando se segmenta dentro do mercado. Essa rivalidade em alguns desses casos, pode-
se transformar em parcerias quando se há uma especialização maior em algum segmento. Em
obras públicas, o campo da competição é preço; em obras residenciais, os campos da
competição passam a ser a qualidade e preço; em obras industriais, os campos da competição
são o preço e o prazo de entrega; em obras de reforma, os campos da competição passam a ser
prazo de entrega, preço e em alguns casos, a qualidade. Para os clientes, o que mais é
apreciado são os campos “Preço”, “Prazo de entrega” e “Acesso ao atendimento”. Onde mais
a empresa é forte é no “Acesso ao atendimento”.

4.5 Identificar e avaliar os potenciais, as oportunidades, os pontos de melhoria e os


riscos

O autoconhecimento da empresa e do seu mercado é de vital importância para o


desenvolvimento do planejamento estratégico e da competitividade da empresa. Identificar o
seu potencial, os pontos de melhoria as oportunidades e os riscos faz parte dessa identificação
e uma ferramenta para essa finalidade é a Análise SWOT. Ela estuda basicamente a
competitiva de uma empresa sob a perspectiva de quatro variáveis, sendo elas: Strenghts
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Através dessas quatro variáveis é possível levantar as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças referentes à empresa, seja no ambiente interno ou externo.

23
Quadro 3 – Análise SWOT da empresa Mosaico Engenharia
FORÇAS FRAQUEZAS
 Qualidade  Falta de capital
 Acesso fácil à diretoria/técnico  Marketing
 Comprometimento  Procrastinação de seus diretores
 Boa reputação técnica  Ausência de planejamento estratégico
 Gestão de pessoas com os cargos  Ausência de planejamento formal de
maiores obras
 Não teve ações trabalhistas
 Negociação de compra
 Negociação de venda
 Criação de novos produtos
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
 Retorno de obras residenciais  Qualidade x prazo
 Retorno de execução de projetos  Inadimplência
 Indicações de conhecidos, amigos, ex-  Resultado orçado x realizado
clientes e parceiros.
 Aplicação do modelo CAC, visando o
aumento da competitividade
Fonte: o próprio autor (2017)

Nesta análise, a empresa Mosaico Engenharia e Construções identificou como pontos fortes a
qualidade e o acesso fácil à diretoria/técnico, como principais pontos. Dentro de sua visão, o
diretor sempre atende os clientes, fornecedores e parceiros, seja na obra, através do telefone
ou respostas aos e-mails, por entender que toda solicitação, reclamação ou feedback devem
ser tratados, não somente pelo respeito, mas na resolução de problemas e conflitos. A
qualidade também é outro ponto forte encontrado, pela visão de que trabalhos bem realizados
possuem poucas possibilidades de retrabalhos e de assistência técnica pós-obra. Esses pontos
fazem com que a empresa tenha boa reputação no mercado e se transformam em grande
vantagem competitiva, que se convertem em Campo da competição.

No âmbito das oportunidades, as indicações de conhecidos são o reconhecimento dos


resultados históricos dos trabalhos realizados e que conferem aos indicantes a tranquilidade
para fazerem a “propaganda boa a boca”, como poderoso referencial de marketing da
empresa. Outras oportunidades citadas é a volta de trabalhos nas áreas das construções e
reformas residenciais particulares e como consequência disso, o aumento do número de
projetos. Cujo campo da competição poderá ser escolhido com boa intensidade de suas armas.

Nos pontos das fraquezas, a empresa coloca a falta de capital como um dos pontos
problemáticos, porém ao se trabalhar estrategicamente e com planejamento, a empresa poderá
sair dessa situação incômoda, melhorando o seu marketing, deixando de procrastinar nas
ações mais importantes como planejar as obras, onde alegou dificuldades de conhecimento
para poder realiza-lo e que pode já o realiza mentalmente oque se torna um ponto de muita
fragilidade e que deverá entrar nas ações de melhoria. O planejamento estratégico, a empresa
já vem realizando utilizando o modelo de campos e armas da competição como estratégia
competitiva da empresa.

24
Nas ameaças, por priorizar qualidade, os prazos ficam acima do esperado pelos clientes, o que
se torna uma ameaça no caso de não haver uma adequação junto aos clientes. A inadimplência
vem muito em decorrência de dois fatores, um conjuntural, o cliente não consegue provisionar
adequadamente devido a fatores externos como financiamentos ou queda da renda e o outro
fator, o de atrasos no cronograma de obra. Esse é um ponto nevrálgico que, se resolvido,
ajuda na eliminação de um dos pontos fracos que é a falta de capital e o orçado x realizado.

Dentro desses parâmetros a análise SWOT realizada a empresa Mosaico Engenharia irá
desenvolver seu planejamento estratégico competitivo, para fortalecer seus pontos fracos,
potencializar as oportunidades e minimizar os riscos identificando os campos da competição
no quadro 2.

Quadro 4 – Campos da Competição da empresa Mosaico Engenharia

Questionário Campos da Competição


Produto: Prestação de serviços de construção civil de empreitada em regime de materiais e mão de obra
Mercado: Limeira e região
Campos da competição Mosaico
Competir em Significa Ordem
Desenvolver, ou almejar desenvolver, produto (serviço) com
Projeto do produto características valorizados pelos clientes que atendam suas 1
exigências, necessidades, preferências e expectativas.
Oferecer, ou almejar oferecer, produto (serviço) que o cliente
Qualidade do produto julgue de melhor qualidade que a dos concorrentes no 2
critérios por ele valorizado.

Oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de serviços


Diversidade de produtos 4
que os concorrentes.
Proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao
Acesso ao atendimento atendimento que o dos concorrentes, sob o ponto de vista do 3
cliente.
Desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com
Projeto do atendimento características valorizadas pelo cliente que atendam suas 12
exigências, necessidades, preferências e expectativas.

Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador


Qualidade do atendimento 9
julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes.
Ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto
Prazo de entrega do produto menor que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo 6
negociado.

Atender, ou almejar atender, o cliente em menor prazo que o


Prazo de atendimento 11
dos concorrentes.
Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue
Imagem do produto, da marca e da empresa ter melhor imagem do que os produtos concorrentes e 7
possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da
Possuir, ou almejar possuir, imagem crível mais favorável que
Imagem de empresa confiável a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, 10
funcionários, fornecedores e acionistas e investidores.
Possuir, ou almejar possuir, imagem crível em
Imagem em responsab. social responsabilidade social mais favorável que a dos 13
concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente.
Fonte: o próprio autor (2017)

4.6 Identificação dos campos da competição de interesse da empresa


25
A necessidade de se conhecer em quais campos da competição considera ser mais
competitiva, é um trabalho a ser desenvolvido para que a empresa possa competir num
campo, isso significa ser, ou almejar ser, melhor que as concorrentes, tornar-se a empresa
líder, nesse campo da competição (CONTADOR, 2008).

Faz-se necessário aplicar um questionário para a empresa, neste caso da Mosaico Engenharia,
respondida pelo seu diretor técnico administrativo, representado no quadro 03 abaixo.

Quadro 05 – Campos da Competição da Empresa Mosaico Engenharia


Questionário Campos da Competição
Produto: Prestação de serviços de construção civil de empreitada em regime de materiais e mão de obra
Mercado: Limeira e região
Campos da competição Mosaico
Competir em Significa Ordem
Desenvolver, ou almejar desenvolver, produto (serviço) com
Projeto do produto características valorizados pelos clientes que atendam suas 1
exigências, necessidades, preferências e expectativas.
Oferecer, ou almejar oferecer, produto (serviço) que o cliente
Qualidade do produto julgue de melhor qualidade que a dos concorrentes no 2
critérios por ele valorizado.
Proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao
Acesso ao atendimento atendimento que o dos concorrentes, sob o ponto de vista do 3
cliente.
Fonte: O próprio autor (2017)

Como a empresa está calcada apenas na figura do seu diretor, aplicou-se um novo
questionário, onde se reproduz não somente os campos da competição escolhidos pela
empresa, mas os campos que ele considera que sejam importantes para os clientes e também
para a concorrência. Fo passado novamente um novo quadro para as suas respostas,
escolhendo 07 campos da competição mais valorizados pelos clientes e os 05 mais
valorizados por 05 concorrentes, na sua visão, representados no quadro 04.

Quadro 06 – Campos da Competição pelos clientes e concorrentes


Questionário Campos da Competição
Produto: Prestação de serviços de construção civil de empreitada em regime de materiais e mão de obra

Mercado: Limeira e região

Campos da competição Clientes Mosaico Constr. A Constr. B Empreit. A Empreit. B

Preço propriamente dito 1 3 1 1 1

Condições de pagamento 2 2 2

Projeto do produto 1 1

Qualidade do produto 2

Diversidade de produtos 2

Acesso ao atendimento 3 3 3

Prazo de entrega do produto 2 3 3

26
Fonte: O próprio autor (2017)

Os concorrentes foram denominados Constr. A e Constr. B, como duas construtoras de


mesmo porte da Mosaico Engenharia e os Empreit. A e Empreit. B, que são concorrentes de
Empreiteiras de mão de obra, cujos proprietários não são engenheiros.

Foram escalonados na sequência, sendo o número 01 a mais importante, a número 02 a


segunda menos importante e 03 o de menor importância.

Os campos que receberam a classificação “01” são os campos da competição e de “02” e “03”
são os campos coadjuvantes.

Assim, o que se identificou foi:

Quadro 07 – Campos da competição e Campos coadjuvantes


Questionário Campos da Competição
Produto: Prestação de serviços de construção civil de empreitada em regime de materiais e mão de obra

Mercado: Limeira e região

Campos da competição Clientes Mosaico Constr. A Constr. B Empreit. A Empreit. B

Campos da Campos da Campos da Campos da


Preço propriamente dito
Competição competição competição competição

Condições de pagamento Coadjuvante 02 Coadjuvante 03

Campos da Campos da
Projeto do produto
Competição Competição

Qualidade do produto Coadjuvante 02

Diversidade de produtos Coadjuvante 02

Acesso ao atendimento Coadjuvante 03 Coadjuvante 03 Coadjuvante 03

Prazo de entrega do produto Coadjuvante 02 Coadjuvante 03 Coadjuvante 03

Fonte: O próprio autor (2017)

As pesquisas têm evidenciado que são comuns as empresas de um mesmo segmento


econômico competir no campo mais valorizado pelos clientes. Assim, elas adotam o mesmo
campo da competição, o que lhes dá pequena diferenciação.

Conhecendo-se os campos da competição e os coadjuvantes dos clientes abre-se a


possibilidade de escolher as armas da competição.

4.7 Determinar o conjunto das armas da competição da empresa

O conceito de arma e arma da competição é de que Arma da competição é qualquer atividade


executada ou recurso administrado por um grupo de funcionários com atribuições
homogêneas utilizado pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva
(CONTADOR 2008).

27
A característica central das armas da competição é não interessar ao cliente. Importante
ressaltar que uma mesma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir
em um campo são necessárias várias armas.

Um dos pontos centrais do modelo CAC é a determinação das armas da competição.

Em outras palavras, a formulação das estratégias competitivas operacionais consiste na


escolha das armas da competição a serem usadas pela empresa, na determinação da
intensidade de cada arma e no alinhamento das armas aos campos.

Sendo assim, selecionados os campos da competição e seus coadjuvantes, o próximo passo é


identificar e determinar o conjunto de Armas, que foi obtido a partir da apresentação de mais
de 302 armas contidas no apêndice do livro Campos e Armas da Competição, de Contador
(2008), ao qual determina-se a Lista de Armas Versão 1.

Para a escolha das armas, foi apresentado ao cliente, um questionário contendo uma lista das
302 armas, divididas em:

Quadro 08: Relação de armas escolhidas versão 01


Armas Existentes Escolhidas
Armas de Apoio 73 13
Armas de Atendimento 46 13
Armas de Planejamento 101 26
Armas de Produção 60 7
Armas de Cooperação 22 5
Total de armas 302 64
Fonte: O próprio autor (2017)

Nessa etapa são selecionadas todas as atividades e recursos (armas) que possuem potencial
para serem transformadas em atividades executadas e foram escolhidas .

As armas foram analisadas e validadas, determinando-se a Lista de Armas da Competição,


validando-se um total de 38 armas da competição conforme quadro 05.

Quadro 09 – Armas da competição validadas versão 02


Armas de Apoio
1 Administração participativa
2 Comportamento ético
3 Gerenciamento por objetivos
4 Integração entre funcionário e empresa
5 Liderança
6 Rede de relacionamentos (networking)
7 Multifuncionalidade do pessoal (versatilidade, flexibilidade ou polivalência)
8 Relacionamento com sindicatos patronais e outras entidades de classe
9 Resiliência
10 Terceirização de processos
Armas de Atendimento

28
11 Adequação ao atendimento ao cliente
12 Assistência técnica
13 Capacidade de resolver incidentes críticos
14 Centralização ou unificação do atendimento
15 Conhecimento personalizado do cliente
16 Consistência ou confiabilidade do atendimento
17 Desenvolvimento da capacidade de negociação
18 Facilidade de acesso
19 Flexibilidade nas condições de pagamento ou formas alternativas de pagamento
20 Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial
21 Sistema de fidelização dos clientes
22 Transmissão ao cliente da imagem favorável da empresa
Armas de Planejamento
23 Agregação de produto (incluindo serviços) coadjuvante
24 Análise de falhas do produto
25 Avaliação do projeto do produto
Capacidade de atender as exigências, as necessidades, as preferências, as expectativas e os anseios do
26 cliente
27 Capacidade de entender o comportamento de compra do cliente
28 Capacidade de resolver problemas encontrados no projeto
29 Concepção do produto
30 Definição do par produto/mercado
31 Entendimento(ou compreensão) do negócio
32 Garantia do produto
33 Identificação dos requisitos do cliente (Design Thinking)
34 Participação na concepção do produto
35 Propriedade intelectual
36 Tecnologia para desenvolvimento de produto
Armas de Produção
37 Aquisição de matéria-prima e componentes com qualidade
38 Controle do processo
39 Controle e melhoria da qualidade
40 Entrega em domicilio
41 Higiene e segurança do trabalho
42 Melhoramento contínuo o processo produtivo
43 Seleção de fornecedores
Armas de cooperação
44 Associações de negócios
45 Compartilhamento de conhecimento
46 Compra de materiais e equipamentos
47 Desenvolvimento de novos produtos
48 Intercâmbio de informações
Fonte: O próprio autor (2017)

29
4.8 Determinar a intensidade das armas da competição da empresa

Determinada o conjunto das Armas da competição, foi preenchido outro questionário para se
identificar as intensidades das armas da competição da empresa, descrevendo as intensidades
1 e 5 de cada arma como propósito de se calcular o foco e a dispersão das mesmas.

Os resultados estão apresentados no quadro 08.

4.9 Obter a configuração das variáveis foco e dispersão em todos os campos da


competição de interesse da empresa para o par produto/mercado

Conceitos de Foco, Dispersão e Intensidade média.

Foco é a variável matemática que mede a aplicação de esforços nas armas que proporcionam
vantagem competitiva no campo escolhido para competir. O valor do foco é calculado pela
relação entre a soma da intensidade das armas relevantes e a soma da intensidade máxima
possível de ser obtida em tais armas. Esse valor corresponde à média da intensidade das armas
relevantes dividida pelo máximo valor da escala de medida da intensidade das armas. Isso
significa que, quanto maior for a intensidade das armas relevantes, maior será o foco.

Dispersão é a variável matemática que mede a aplicação de esforços nas armas que não
proporcionam vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Indica a utilização de
armas inúteis à competição empresarial no campo da competição escolhido pela empresa. O
valor da dispersão é calculado pela relação entre a soma da intensidade das armas irrelevantes
e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas. Esse valor corresponde
à média da intensidade das armas irrelevantes dividida pelo máximo valor da escala de
medida de intensidade das armas. Isso significa que, quanto maior for a intensidade das armas
irrelevantes, maior será a dispersão.

Intensidade média das armas é a média aritmética da intensidade de todas as armas da


competição da empresa, tantos as relevantes, quanto as semi – relevantes e as irrelevantes e
independe do campo da competição escolhido pela empresa. (CONTADOR 2008)

Segue no quadro 08 o cálculo do foco e da dispersão:

Quadro 10 – Armas da Competição atual, Relevância, Intensidade, Foco e Dispersão da Mosaico


Engenharia

30
Armas da Competição IA Projeto do produto Qualidade do produto Acesso ao atendimento

Classific

Classific

Classific
Atual
Pontuação Pontuação Pontuação
No Descrição Rel. Irrel. Rel. Irrel. Rel. Irrel.
Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp.
1 Administração participativa 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 I 0 1 0 5
2 Comportamento ético 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
3 Gerenciamento por objetivos 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 I 0 1 0 5
4 Integração entre funcionário e empresa 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1
5 Liderança 5 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
6 Rede de relacionamentos (networking) 3 S 1 0 3 0 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0
Multifuncionalidade do pessoal (versatilidade,
7 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
flexibilidade ou polivalência)
Relacionamento com sindicatos patronais e
8 1 I 0 1 0 1 S 0 0 0 0 R 1 0 1 0
outras entidades de classe
9 Resiliência 5 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
10 Terceirização de processos 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
11 Adequação ao atendiamento ao cliente 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0
12 Assistência técnica 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
13 Capacidade de resolver incidentes críticos 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0
14 Centralização ou unificação do atendimento 3 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0
15 Conhecimento personalizado do cliente 3 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0
Consistência ou confiabilidade do
16 1 I 0 1 0 1 S 0 0 0 0 R 1 0 1 0
atendimento
Desenvolvimento da capacidade de
17 5 R 1 0 5 0 I 0 1 0 5 R 1 0 5 0
negociação
18 Facilidade de acesso 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 0 0 0 0
Flexibilidade nas condições de pagamento ou
19 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1 S 0 0 0 0
formas alternativas de pagamento
Sistema de elaboração de proposta técnico-
20 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
comercial
21 Sistema de fidelização dos clientes 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
Transmissão ao cliente da imagem favorável
22 1 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0 R 1 0 1 0
da empresa
Agregação de produto (incluido serviços)
23 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
coadjuvante
25 Análise de falhas do produto 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0
26 Avaliação do projeto do produto 1 R 1 0 1 0 R 1 0 1 0 I 0 1 0 1
Capacidade de atender as exigências, as
27 necessidades, as preferências, as 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
expectativas e os anseios do cliente
Capacidade de entender o comportamento de
28 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
compra do cliente
Capacidade de resolver problemas
29 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
encontrados no projeto
30 Concepção do produto 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
31 Definição do par produto/mercado 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
32 Entendimento(ou compreensão) do negócio 1 S 0 0 0 0 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0
33 Garantia do produto 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
Idetificação dos requisitos do cliente (Design
34 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3
Thinking)
35 Participação na concepção do produto 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
36 Propriedade intelectual 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
37 Tecnologia para desenvolvimento de produto 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
Aquisição de matéria-prima e componentes
38 5 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
com qualidade
Aquisição de matéria-prima e componentes
39 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
com qualidade
40 Controle do processo 5 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
41 Controle e melhoria da qualidade 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
42 Entrega em domicilio 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0
43 Higiene e segurança do trabalho 3 I 0 1 0 3 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0
42 Melhoramento contínuo o processo produtivo 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
43 Seleção de fornecedores 1 S 0 0 0 0 R 1 0 1 0 R 1 0 1 0
44 Associações de negócios 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0
45 Compartilhamento de conhecimento 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
46 Compra de materiais e equipamentos 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0
47 Desenvolvimento de novos produtos 3 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3 I 0 1 0 3
48 Intercâmbio de informações 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
Soma 155 24 12 90 22 34 9 120 19 29 13 95 39
Intensidade média das armas, foco e dispersão 3,2 0,75 0,37 0,71 0,42 0,66 0,60

Fonte: O próprio autor (2017)

31
4.10 Sintetizar as informações no Mapa Estratégico

Após as informações obtidas, estas foram sintetizadas num Mapa estratégico para que se
possa realizar uma análise dos resultados, para a formulação da estratégia competitiva.

O Mapa estratégico segue no quadro 08 abaixo.

Quadro 11 – Mapa estratégico da empresa.


Preço
Projeto do Qualidade do Acesso ao Prazo de entrega Condições de Diversidade Poderio
Armas da Competição propriamente
produto produto atendimento do produto pagamento de produtos Competitivo
dito
Valorizados pela Empresa 1º 2º 3º
Valorizados pelo Cliente 3º 1º 2º
Valorizados pelo Concorrente Constr. A 1º 2º 3º
Valorizados pelo Concorrente Constr. B 3º 1º 2º
Valorizados pelo Concorrente Empr. A 1º 2º 3º
Valorizados pelo Concorrente Empr. B 1º 2º 3º
Recomendados
Pela Análise Swot X X X
Nos objetivos permanentes X X X
No entendimento do negócio X X X
Campos adotados 1º 3º 2º
Variáveis atual
Foco 0,75 0,71 0,66 0,72 0,70 0,74 0,62
Dispersão 0,37 0,42 0,60 0,57 0,60 0,61 0,69
Aproveitamento 0,38 0,29 0,06 0,15 0,1 0,13 -0,07
Posto do foco 1 3 2
Poderio competitivo nos campos atuais 0,75 0,71 0,72 0,73
Poderio compettivo máximo 0,75 0,71 0,72 0,73
Relação enntre poderio competitivo e poderio competitivo máximo 1
Fonte: O próprio autor (2017)

4.11 Análise da atual estratégia competitiva da empresa

A análise identifica um poderio competitivo nos campos atuais de 0,73, o que demonstra que
na atual situação da empresa, a Mosaico necessita elevar um pouco mais o poderio
competitivo, mesmo não competindo em preço, que está em segundo lugar com foco de 0,72,
a Mosaico leva vantagem sobre uma as concorrente construtora, mas perde em relação às duas
empreiteiras, porém com um aproveitamento de 0,15, o que demonstra uma dispersão um
pouco elevada (0,52), para se tornar mais competitiva. O resultado dessa análise atual mostra
que o foco sobre o Projeto do produto tem sido mais eficaz com maior poderio competitivo de
0,75 e aproveitamento de 0,38, porém não alinhado com o que os clientes enxergam como
valor para eles.

Mesmo inicialmente, a empresa tenha tido a percepção de atuar mais na estratégia, utilizando-
se os campos Projeto do produto, Qualidade do produto e Acesso ao atendimento, sua
percepção das necessidades dos clientes e dos concorrentes entram em conflito com a
estratégia usada, sendo necessária uma revisão de suas estratégias elevando o Poderio
competitivo e melhorando o Aproveitamento, para poder ganhar maior vantagem competitiva.

Portanto o modelo CAC, pode comprovar qualiquantitativamente, o estado atual competitivo


da empresa Mosaico Engenharia e Construções, possibilitando formular assim, uma nova
estratégia competitiva.

32
5. FORMULAÇÃO DA NOVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA EMPRESA
MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES

Após a primeira etapa concluída, de diagnosticar através do modelo CAC, a estratégia atual
da empresa Mosaico Engenharia, faz-se necessário formular uma nova estratégia, afim de que
a empresa possa melhorar a sua estratégia e atingir os seus objetivos.

Segundo (CONTADOR, 2008),

Esta etapa, entretanto, é caracterizada pelo fato de


exigir decisões estratégicas. Quando se trata de decisões estratégicas, apenas
a lógica não basta, porque é necessário assumir suposições sobre o
comportamento das empresas concorrentes, que é imprevisível, e decidir
com base em informações incompletas.

Essa nova etapa necessitará que a inteligência competitiva de seu sócio diretor e a engenharia
possam apresentar alternativas dos campos em que a empresa tenha maior vantagem
competitiva no par Prestação de serviços de construção civil de empreitada em regime de
materiais e mão de obra / mercado de Limeira – SP e região.

5.1 Formulação de alternativas e decisão da estratégia competitiva de negócio

A estratégia competitiva da empresa deverá se implantada por meio de ações administrativas


capazes de levar as armas à intensidade definida na estratégia competitiva operacional,
promovendo-se o alinhamento da estratégia competitiva operacional à estratégia de negócio.

A necessidade de se reorganizar ou rearranjar as armas, visando a melhoria dos recursos


operacionais da empresa, para alcançar os objetivos estratégicos.

A formulação de alternativas e decisão da estratégia competitiva de negócio está


fundamentada em dez diretrizes gerais que auxiliam as os gestores nas decisões de quais
estratégias serão adotadas.

Algumas dessas diretrizes gerais são incompatíveis entre si, o que leva a conclusão de que
cabe ao decisor escolher qual delas adotar.

Diretriz 01: Escolher campos da competição e coadjuvantes na mesma ordem daqueles


valorizados pelos clientes.

Diretriz 02: Escolher o subconjunto de campos que possua grande poderio competitivo,
escolher campos de forma a obedecer à ordem decrescente dos focos.

Diretriz 03: Comparar a empresa com as concorrentes em temos das características do


produto, dos campos nos quais o produto compete, das vulnerabilidades, do ímpeto
competitivo e da posição competitiva. Essas considerações permitem decidir por confronto ou
esquivamento da competição.
33
Diretriz 04: Escolher os campos na ordem decrescente do aproveitamento, que é a diferença
entre foco e dispersão. Alto foco retrata a eficácia da empresa. Baixa dispersão representa
pequeno desperdício de esforços e recursos o que retrata eficiência.

Diretriz 05: Procurar não eleger campos da competição que sejam incompatíveis entre si,
como preço e prazo de entrega, ou preço e qualidade, pois esses campos exigem uso de uma
mesma arma com alvos diferentes. A recomendação é eleger um como campo da competição
e os outros como coadjuvantes.

Diretriz 06: Decisão sobre o uso ou a intensificação do uso de produtos coadjuvantes.

Diretriz 07: Levar em consideração o nível de satisfação dos concorrentes com sua posição
competitiva e com sua rentabilidade e avaliar suas prováveis reações – se ele estiver perdendo
participação de mercado e/ou obtendo rentabilidade abaixo da histórica, é sinal de mudança
na sua estratégia competitiva.

Diretriz 08: Levar em consideração o nível de turbulência do ambiente empresarial.

Diretriz 09: Avaliar como as alternativas de estratégias afetam e são afetadas pela estrutura da
indústria.

Diretriz 10: Verificar se a estratégia competitiva de negócio levará a empresa a alcançar seus
objetivos permanentes fixados pelo proprietário e se atenderão aos interesses dos stakeholders
mais influentes.

Essas dez diretrizes apresentadas são suficientes para a formulação da estratégia competitiva
de negócio, pois ela é cercada das dificuldades características das decisões estratégicas
(CONTADOR, 2008).

Formuladas as alternativas com escolhas para cada par produto/mercado e submetidas pela
Assessoria de Inteligência Competitiva e submetidas e aprovadas pelo Comitê de Avaliação,
quatro dessas diretrizes foram escolhidas como estratégia competitiva de negócio, a fim de
contribuir com os objetivos permanentes da empresa Mosaico Engenharia e Construções.
Essas diretrizes são:

1. Diretriz 01: Escolher campos da competição e coadjuvantes na mesma ordem daqueles


valorizados pelos clientes.
2. Comparar a empresa com as concorrentes em termos de características do produto, dos
campos nos quais o produto compete das vulnerabilidades, do ímpeto competitivo e da
posição competitiva.
3. Levar em consideração o nível de turbulência do ambiente empresarial.
4. Verificar se a estratégia competitiva de negócio levará a empresa a alcançar seus
objetivos permanentes fixados pelo proprietário e se atenderão aos interesses dos
stakeholders mais influentes.

Após a escolha dessas diretrizes, após um a análise do Mapa Estratégico, foi criada as
seguintes alternativas:

34
Alternativa 01:

 Campo da competição: Preço propriamente dito.


 Campos coadjuvantes: Acesso ao atendimento e Projeto do produto.

O campo da competição preço propriamente dito é muito importante por ter sido escolhido
pelo cliente. A questão de valores, principalmente em obras públicas, onde o preço é fator
principal para a decisão bem como em obras industriais, que é fator decisório nas licitações.
Os clientes particulares (pessoa física) também veem com bons olhos os preços melhores,
além de outras características do negócio.

O campo coadjuvante “Acesso ao atendimento”, possui uma preferência dos clientes, que
possuem necessidade de comunicação direta com as pessoas que decidem na empresa e esse
acesso, torna-se um diferencial, pois o atendimento a clientes de forma correta e que resulta
em soluções rápidas, característica das obras civis é sempre bem visto pelos clientes.

O campo coadjuvante “Projeto do produto” tem sido uma das características que diferenciam
a Mosaico Engenharia, que não só executa obras, as também projeta. Essa característica faz
com que as obras saiam com mais qualidade e também com maior economia para os clientes.

Alternativa 02:

 Campo da competição: Acesso ao atendimento


 Campos coadjuvantes: Projeto do produto e Preço propriamente dito

O campo da competição “Acesso ao atendimento” é pelo Mapa estratégico, o 3º percebido


pelo cliente, o que o torna um campo forte. É também o 3º percebido pela empresa e sua
diretoria, que por ser uma pequena empresa, atende os clientes de forma personalizada e ágil,
resolvendo as situações a serem resolvidas com maior autonomia e é considerado pelos
clientes como um ponto forte da empresa.

O campo coadjuvante “Projeto do produto”, por ser uma competência do diretor da empresa
executar os projetos de obra, possui uma das formas de captação de obras. Ele oferece os
projetos para os proprietários que pretendem construir e se fecharem a execução com a
empresa, ele oferta gratuitamente o projeto. O mesmo não pode ser considerado um campo de
promoção, pois se trata de uma ação de marketing já incorporada e não sazonal.

O campo coadjuvante “Preço propriamente dito”, acaba sendo um fator de decisão importante
para os clientes que normalmente negociam e buscam na competência do proprietário da
empresa um equilíbrio entre custo x benefícios, que a Mosaico possui, que é a qualidade das
obras, segundo seu diretor, não possui retrabalhos e dificilmente provocam serviços de
assistência técnica pós obra. Gerando tranquilidade e economia aos clientes.

As alternativas propostas foram analisadas pelos diretores da Mosaico Engenharia e


Construções e a selecionada foi a número 02, Campo da competição “Acesso ao
atendimento”, com os campos coadjuvantes “Projeto do produto” e “Preço propriamente
dito”. Esta escolha se deu por acreditarem o atendimento ser o campo mais forte na empresa,

35
seguido do campo “Projeto do produto” e depois “Preço propriamente dito”. A agilidade e
tomada de decisões nem sempre são o forte das empresas. Numa grande empresa, pode
enfrentar processos burocráticos para se conseguir falar com pessoas que decidem e nas
pequenas empresas, pela operacionalidade dos diretores que nem sempre estão à disposição
para atendimentos diretamente aos clientes e por terem muitas tarefas operacionais, demoram
também nas decisões e ações. A característica da Mosaico Engenharia é a de atender
prontamente os clientes, tomar decisões e ações rápidas na solução de problemas e outra
ações.

O campo “Projeto do produto”, como já explicado anteriormente é importante para uma ação
de marketing e que tem dado bons resultados.

O campo “Preço propriamente dito” tem sua importância nas licitações, que buscam esse item
mais fortemente.

5.2 Relação das Armas e a Nova Intensidade das Armas

Para definir a estratégia competitiva através do Modelo Campos e Armas da Competição, é


necessário definir medidas administrativas que aumentem a intensidade das armas relevantes
e diminuir a intensidade das armas irrelevantes (CONTADOR, 2008). Essas medidas devem
aumentar foco e diminuir a dispersão das armas em cada campo em que a empresa optou por
competir.

Para auxiliar os empresários na definição da intensidade das armas, foram apresentados os


critérios abaixo, que por sua vez devem ser obedecidos, na medida do possível:

 Critério 1: Priorizar o aumento da intensidade das armas relevantes que tenham maior
relevância conjunta.
 Critério 2: Aumentar a intensidade das armas que estejam com baixa intensidade,
assim a empresa tem armas relevantes mais equilibradas.
 Critério 3: Elevar a intensidade das armas que exijam menor investimento, assim
aumenta-se o foco a um mínimo custo.
 Critério 4: Aumentar a intensidade das armas relevantes cuja implementação seja mais
rápida, assim a empresa usufrui mais cedo dos benefícios de uma competitividade
mais alta.
 Critério 5: Tornar maior a intensidade das armas relevantes cuja implementação seja
mais fácil;
 Critério 6: Diminuir a intensidade das armas irrelevantes, assim a empresa reduzirá
seus custos operacionais sem prejuízo de sua competitividade, já que a dispersão não a
afeta.

Com base nesses critérios, definida a alternativa 02, refez-se o quadro de campos e armas,
colocando-se a mesma quantidade de armas anteriormente definidas e estabelecendo-se uma
nova intensidade para as armas, adequando-as à nova proposta de estratégia.

36
Quadro 12 – Situação futura.
Armas da Competição IA Acesso ao atendimento Projeto do produto Preço propriamente dito Foco e dispersão conjuntos

Pontuação Pontuação Pontuação Pontuação

Atual/Prop

Classific

Classific

Classific

Classific
Int conj
No Descrição Rel. Irrel. Rel. Irrel. Rel. Irrel.
Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp

1 Administração participativa 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
2 Comportamento ético 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
3 Gerenciamento por objetivos 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
4 Integração entre funcionário e empresa 3 I 0 1 0 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 1 I 0 1
5 Liderança 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0 2 I 0 2
6 Rede de relacionamentos (networking) 3 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3 1 I 0 1
Multifuncionalidade do pessoal (versatilidade,
7 4 R 1 0 4 0 S 0 0 0 0 R 1 0 4 0 4 R 4 0
flexibilidade ou polivalência)
Relacionamento com sindicatos patronais e
8 1 R 1 0 1 0 I 0 1 0 1 S 0 0 0 0 3 S 0 0
outras entidades de classe
9 Resiliência 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 4 R 4 0
10 Terceirização de processos 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 4 R 4 0
11 Adequação ao atendiamento ao cliente 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
12 Assistência técnica 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
13 Capacidade de resolver incidentes críticos 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
14 Centralização ou unificação do atendimento 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
15 Conhecimento personalizado do cliente 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
Consistência ou confiabilidade do
16 1 R 1 0 1 0 R 1 0 1 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
atendimento
Desenvolvimento da capacidade de
17 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
negociação
18 Facilidade de acesso 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 3 S 0 0
Flexibilidade nas condições de pagamento ou
19 3 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 3 S 0 0
formas alternativas de pagamento
Sistema de elaboração de proposta técnico-
20 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
comercial
21 Sistema de fidelização dos clientes 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
Transmissão ao cliente da imagem favorável
22 4 R 1 0 4 0 R 1 0 4 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
da empresa
Agregação de produto (incluido serviços)
23 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 4 R 4 0
coadjuvante
24 Análise de falhas do produto 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
25 Avaliação do projeto do produto 4 R 1 0 4 0 R 1 0 4 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
Capacidade de atender as exigências, as
26 necessidades, as preferências, as 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
expectativas e os anseios do cliente
Capacidade de entender o comportamento de
27 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
compra do cliente
Capacidade de resolver problemas
28 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
encontrados no projeto
29 Concepção do produto 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 4 R 4 0
30 Definição do par produto/mercado 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
31 Entendimento(ou compreensão) do negócio 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
32 Garantia do produto 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
Idetificação dos requisitos do cliente (Design
33 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
Thinking)
34 Participação na concepção do produto 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
35 Propriedade intelectual 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 4 R 4 0
36 Tecnologia para desenvolvimento de produto 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
Aquisição de matéria-prima e componentes
37 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 4 R 4 0
com qualidade
38 Controle do processo 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
39 Controle e melhoria da qualidade 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
40 Entrega em domicilio 1 R 1 0 1 0 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0 4 R 4 0
41 Higiene e segurança do trabalho 3 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 3 S 0 0
42 Melhoramento contínuo o processo produtivo 4 R 1 0 4 0 R 1 0 4 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
43 Seleção de fornecedores 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
44 Associações de negócios 4 R 1 0 4 0 I 0 1 0 4 R 1 0 4 0 3 S 0 0
45 Compartilhamento de conhecimento 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
46 Compra de materiais e equipamentos 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
47 Desenvolvimento de novos produtos 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 3 S 0 0
48 Intercâmbio de informações 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
Soma 195 36 7 159 21 35 6 150 15 34 1 148 3 193 34 156 4
Intensidade média das armas, foco e dispersão 4,063 0,88 0,60 0,86 0,50 0,87 0,60 4,0208 3 0,92 0,27

Fonte: O próprio autor (2017)

Estabelecendo-se as novas intensidades das armas, desenvolveu-se o quadro da situação


futura acima, buscando o foco e a dispersão conjuntas, elabora-se agora o quadro do novo
Mapa Estratégico.

Quadro 13 – Novo Mapa Estratégico

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Preço
Projeto do Acesso ao Poderio
Armas da Competição propriamente
produto atendimento Competitivo
dito
Valorizados pela Empresa proposto 2º 1º 3º
Valorizados pelo Cliente 3º 1º
Valorizados pelo Concorrente Constr. A 1º 3º
Valorizados pelo Concorrente Constr. B 3º 1º
Valorizados pelo Concorrente Empr. A 1º
Valorizados pelo Concorrente Empr. B 1º
Variáveis atual
Foco 0,86 0,88 0,87
Dispersão 0,50 0,60 0,6
Aproveitamento 0,36 0,28 0,27
Posto do foco 3 1 2
Poderio competitivo nos campos atuais 0,86 0,88 0,87 0,87
Poderio compettivo máximo 0,86 0,88 0,87 0,87
Relação enntre poderio competitivo e poderio competitivo máximo 1
Fonte: O próprio autor (2017)

Observando-se as duas análises atual e futura, o foco aumentou, bem como o poderio
competitivo que passou para 0,87. Na analise dos campos conjuntamente, o foco foi a 0,92 e a
dispersão em 0,27, o que dá uma dimensão de poderio competitivo muito maior com essa
escolha da alternativa 02, tendo como campo da competição, “Acesso ao atendimento” e
campos coadjuvantes; “Projeto do produto” e “Preço propriamente dito”. Isso demonstra que
seguido os critérios sugeridos elevando mais as intensidades em algumas armas que possam
ser trabalhadas, a vantagem competitiva poderá obter um bom resultado, demonstrando que a
escolha pela alternativa 02 pode ter sido correta.

5.3 Propostas e Sugestões de Ações Administrativas para melhorar a Estratégia


Competitiva da Mosaico Engenharia e Construções

As análises fornecidas pelo modelo CAC para a tomada de decisão estratégica pela empresa
Mosaico Engenharia e Construções, abriram a oportunidade de rever ações administrativas
necessárias para a implantação da nova estratégia na empresa.

Para torna-la apta e mais estratégica, sugere-se as seguintes medidas administrativas:

I. Implantar um sistema de planejamento e controle das obras, para isso, sugere-se uma
capacitação nessa área para que se tenha uma visão global das obras e possa buscar ter
o controle no momento em que a empresa crescer e tiver que contratar outros
profissionais para essa área, ficando o diretor com as ações mais estratégicas e
deixando os novos profissionais para operacionalizar as demandas.

Essas ações levarão a empresa a melhorar as seguintes armas da competição:


Administração participativa, Gerenciamento por objetivos, Multifuncionalidade do
pessoal, Capacidade de resolver incidentes críticos, Consistência ou confiabilidade do

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atendimento, Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial, Transmissão ao
cliente da imagem favorável da empresa, Entendimento(ou compreensão) do negócio,
Melhoramento contínuo o processo produtivo e Melhoramento contínuo o processo
produtivo.

II. Diversificação de produtos, sendo que a empresa já possui uma gama de produtos
diferenciados, como projetos, atendimentos e tem sido um diferencial na captação de
novos negócios. Essa diversificação de produtos remete aos campos da competição:
Agregação de produto (incluido serviços) coadjuvante, Capacidade de resolver
problemas encontrados no projeto, Propriedade intelectual, Associações de negócios,
Compartilhamento de conhecimento e Desenvolvimento de novos produtos.

6. CONCLUSÕES
Este trabalho, foi realizado para implementar uma estratégia de competição na empresa
Mosaico Engenharia e Construções. Pela característica de ser uma pequena empresa de
engenharia e construção civil, é dirigida e coordenada pelo sócio-diretor, que acaba
assumindo diversas funções e atividades, deixando o desenvolvimento estratégico em
contrapartida às atividades diárias.

O modelo de Campos e Armas da Competição, demonstrou as potencialidades dessa empresa


e onde ela compete no seu par produto/mercado. A leitura de seu posicionamento, o
autoconhecimento, proporcionou ao seu diretor e à sócia diretora, as possibilidades a se
desenvolver e com isso traçar planos de curto, médio e longo prazo, com planos de
investimento e desenvolvimento.

De entendimento fácil, com visualização quantitativa e qualitativa, o modelo CAC


proporcionou à empresa vislumbrar os pontos de melhoria e de oferecer formas de
acompanhamento e controle da evolução de sua estratégia, e de correção de rota quando se
fizer necessário.

A visão inicial que a empresa faz da percepção dos clientes e dos concorrentes, foi pelo
modelo CAC, demonstrado equívocos nesta visão, onde a empresa concentrava esforços em
atividades que já estavam mais consolidadas, deixando as armas mais importantes para o seu
negócio sem a preocupação de verificação e trabalho.

Fica a critério da empresa a implantação das sugestões levantadas neste trabalho, como
também o trabalho de uma nova pesquisa futura, a fim de avaliar se as implementações e
sugestões tiveram êxito nos resultados esperados.

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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CONTADOR, J. Nelson. Campos e armas da competição. São Paulo: Saint Paul, 2008

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Fonte de Notícias


- https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-
noticias/releases/15693-pnad-continua-taxa-de-desocupacao-cai-em-11-das-27-ufs-no-2-
trimestre-de-2017.html . pesquisado em 22/10/2017

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO. Estatísticas e informações 3 – Déficit habitacional.


http://www.fjp.mg.gov.br/index.php/docman/cei/723-estatisticas-informacoes-3-deficit-
habitacional-16-08-2017versao-site/file - pesquisado em 22/10/2017

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