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HELIO OKAMOTO
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FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO DAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS
HELIO OKAMOTO
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 5
1.1 Objeto ..................................................................................................................................... 5
1.2 Problema de Pesquisa ............................................................................................................. 5
1.3 Objetivo Geral ........................................................................................................................ 5
1.4 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 5
1.5 Metodologia de Pesquisa ........................................................................................................ 5
1.6 Justificativa ............................................................................................................................ 6
2 A EMPRESA: MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES ..................................... 6
3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 7
3.1 Tese do modelo de campos e armas da competição ................................................................ 7
3.2 Conceitos e definições ............................................................................................................ 8
3.3 Aplicações do modelo de campos e armas da competição .................................................... 13
3.4 O modelo de campos e armas da competição, Porter, RBV e Balanced Scorecard ......... Erro!
Indicador não definido.
3.5 Estratégia competitiva ........................................................................................................... 14
3.6 A Estrutura e as variáveis do modelo de campos e armas da competição............................. 15
37 A Tese do modelo , sua Validação e os Condicionantes da competitividade ....................... 16
4 IDENTIFICAÇÃO DO POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA EMPRESA
MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES EIRELI - EPP ........................................... 17
4.1 Processo de formulação da estratégia competitiva da empresa Mosaico Engenharia e
Construções pelo modelo de campos e armas da competição ........................................................... 18
4.2 Preparação para a formulação da estratégia competitiva ..................................................... 19
4.3 Entender o negócio ................................................................. Erro! Indicador não definido.
4.4 Entender a Estrutura do segmento .......................................... Erro! Indicador não definido.
4.5 Identificar e avaliar os potenciais, as oportunidades, os pontos de melhoria e os riscos ..... 24
4.6 Identificação dos campos da competição de interesse da empresa ...................................... 26
4.7 Determinar o conjunto das armas da competição da empresa ............................................. 28
4.8 Determinar a intensidade das armas da competição da empresa ......................................... 30
4.9 Obter a configuração das variáveis foco e sipersão em todos os campos da competição de
interesses da empresa para o par produto/mercado .......................................................................... 31
4.10 Sintetizar as informações no Mapa Estratégico ....................................................................32
4.11 Análise da atual estratégia competitiva da empresa ............................................................. 33
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5 FORMULAÇÃO DA NOVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA EMPRESA
MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES ................................................................... 34
5.1 Formulação de alternativas e decisão da estratégia competitiva de negócio ......................... 34
5.2 Relação das armas e a nova intensidade das armas .............................................................. 37
5.3 Propostas e sugestões de ações administrativas para melhorar a Estratégia Competitiva da
Mosaico Engenharia e Construções .................................................................................................. 39
6 CONCLUSÕES ................................................................................................................. 39
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................. 40
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SINOPSE
Com uma forma simplificada este modelo de teoria busca separar de acordo com os clientes, o
foco nas vantagens competitivas que lhe interessam ou não, bem como o posicionamento da
concorrência.
Trata-se de uma pesquisa quantitativa e qualitativa, que oferece aos empresários e diretores de
empresa, ferramentas de análise e de estrutura para tomada de decisões estratégicas e
implementação de ações administrativas sugeridas.
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1. INTRODUÇÃO
Um dos principais desafios das pequenas empresas, mais especificamente no ramo da
construção civil, é na formulação de estratégias competitivas, visto que são geridas pelos seus
proprietários, que acumulam múltiplas funções e na maioria dos casos nem possuem a
competência para uma gestão mais estratégica e nem de planejamento em geral.
Analisada a importância dessas armas, quais delas devem ser implantadas, intensificadas e /
ou eliminadas da estratégia da empresa?
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
1.2.2 Específico
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Os conceitos de campos e armas da competição nasceram no início da década de 1990 e
evoluíram a ponto de hoje estarem estruturados num poderoso modelo qualiquantitativo da
Teoria da Competitividade, já testado e validado.
Devido a empresa Mosaico Engenharia e Construções Eireli - EPP não possuir uma estratégia
competitiva de mercado, a execução de um plano baseado na Metodologia CAC (Campos e
Armas da Competição) foi escolhido para que seja elaborado e proposto, afim de proporcionar
vantagem competitiva à empresa sob estudo.
Metodologia de estudo
2. A EMPRESA
A empresa Mosaico Engenharia e Construções Eireli – EPP, cuja atividade atua no ramo da
Construção civil, é uma Sociedade Empresarial Limitada, portanto empresa de Pequeno porte.
Localiza-se na Rua Guararapes, n° 733. Bairro: Vila Cláudia – CEP 13480-405 Limeira, São
Paulo.
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Outras informações que permitem avaliar o estado atual, estratégias e a competitividade
adotadas, para elaboração de um novo plano.
Os serviços da empresa são reconhecidos por parte do mercado como confiável, de qualidade
e reduziu-se a indicações para poder alavancar suas vendas.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. Tese do modelo de campos e armas da competição.
O modelo de Campos e Armas trouxe o conceito de que a empresa não pode ou não deve
procurar ser excelente em tudo, segundo (CONTADOR, 2008).
Diferentemente de outros modelos, que discorrem que as empresas não devam ser excelentes
em todas as áreas, porém não definem quais são as áreas que devam ser concentrados os
esforços, o modelo, aqui designado CAC, define onde a empresa concentra o alto desempenho
para ser mais competitiva, formada por quatro conceitos, sendo eles, campos da competição,
armas da competição, vantagem competitiva e par produto/mercado.
É um modelo adequado para entender, analisar e explicar como as empresas competem, para
propor medidas destinadas a ampliar o grau de competitividade de uma empresa e para
formular a sua estratégia competitiva de negócio e suas estratégias competitivas operacionais
alinhadas à estratégia do negócio ( CONTADOR, 2008, pág. 18).
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3.2.1 Campos da competição
“É o locus imaginário da disputa num mercado entre produtos ou entre empresa pela
preferência do cliente, onde a empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva, como
preço e qualidade do produto” (CONTADOR, 2008, PÁG. 19).
Foram desenvolvidos pelo modelo, 14 campos agregados em cinco macro campos. São eles:
1. Campo em preço propriamente dito: Ter, ou almejar ter, preço menor do que o
preço dos produtos concorrentes.
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suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente
que as características do atendimento das empresas concorrentes.
12. Campo do produto e da marca: Oferecer ou almejar oferecer produto que o cliente
julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir
imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto
valorizado pelos clientes.
13. Campo de empresa confiável: Possuir ou almejar possuir imagem crível mais
favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários,
fornecedores, membros da sociedade, acionistas e investidores.
Esses campos da competição foram desenvolvidos durante todo o estudo sobre o modelo e
retratam as possíveis estratégias competitivas do negócio, estratégias essas formuladas a partir
da definição do par produto/mercado e nas escolhas dos campos da competição mais fortes da
empresa nessa estratégia. Representam os atributos do produto e da empresa vistos e
valorizados, que representam valor ao cliente.
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Segundo Contador (2008), Pela escolha de diferentes combinações entre campos da
competição e campos coadjuvantes, as empresas se diferenciam quanto às características dos
produtos e/ou quanto às da própria empresa.
A definição de competir num campo da competição, significa ser o melhor dentro dos campos
escolhidos. O modelo de campos e armas da competição define “competir num campo” como:
“Competir num campo, significa ser, ou almejar ser, melhor que as concorrentes nesse campo
da competição, ser a empresa líder nesse campo da competição.” (CONTADOR, 2008, pág.
21)
Significa ser excelente no campo da competição e não possuir tanta excelência em outro, o
enfoque e esforço deve ser maior no campo da competição escolhido, pois é o diferencial
competitivo no par produto/mercado escolhido.
Todas as empresas possuem armas, mas nem todas oferecem vantagem competitiva. As armas
da competição tem a característica de não interessar ao cliente, por exemplo, propaganda e
produtividade. Elas não são do interesse do cliente, mas são recursos que a empresa utiliza
para atingir um valor ao cliente, por exemplo, a melhor produtividade pode reduzir o preço
para o cliente. Neste exemplo observa-se que a produtividade é uma arma da competição
porque seus resultados atingem o campo da competição em preço e passa a ser competitivo
para a empresa.
Todas as empresas buscam obter vantagem competitiva, mas nem todas possuem o real
entendimento de como aplicá-las, haja vista que todas possuem suas armas, mas nem todos a
utilizam como arma de competição. Há certa confusão sobre quais recursos utilizar como
arma e diferenciá-la de arma da competição.
O modelo possui uma Relação de armas que possui todas as atividades e recursos que têm o
potencial para servirem de armas da competição da empresa. Deve-se selecionar nessa
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relação, as armas que têm esse potencial de competição e intitulá-la de Lista de Armas versão
1, que deve ser validada e complementada pelas diversas áreas da empresa, transformando-a
em Lista de Armas versão 2, que após análise de conteúdo, identificar no universo das armas
dessa lista o conjunto de armas da competição da empresa, que serão usadas em razão da
relevância para propiciar vantagem competitiva da empresa. Em resumo essa são as etapas do
procedimento para se determinar as armas da competição.
Faz-se necessário também entender a natureza das armas e também definir um critério para
avaliar o conteúdo de cada arma para saber se ela possui um conteúdo estratégico suficiente
para ser uma arma da competição.
3.2.3.1 De acordo com a sua natureza. Toda empresa possui um modelo geral de atividades,
sendo comum a estrutura ser utilizada conforme demonstrado a seguir:
1. Armas de produção
2. Armas de atendimento
3. Armas de planejamento
4. Armas de apoio
As armas são classificadas segundo sua relevância para a competição, utilizando de uma
matriz de priorização das armas da competição.
1. Armas relevantes
2. Armas semi-relevantes
3. Armas irrelevantes
Essa relevância das armas da competição significa que a arma relevante proporciona elevada
vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Assim as semi-relevantes, mantém
uma vantagem mediana e a irrelevante não constitui vantagem competitiva no campo
escolhido para competir.
Primeiro, identifica-se o conjunto das armas utilizadas pela empresa. Em seguida, nesse
conjunto são identificadas aquelas utilizadas com maior frequência pelas diversas áreas da
empresa, que passam a ser denominadas armas da competição. (CONTADOR, 2008, pag 21)
Após esse processo elas são classificadas em armas relevantes, semi-relevantes e irrelevantes.
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“Uma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir em um campo são
necessárias várias armas”, segundo CONTADOR, 2008, pág. 21.
Para que haja eficácia no modelo, definido os campos e armas da competição, deve-se
analisar o alvo das armas. O alvo que as armas devem atingir.
O alvo está relacionado com o objetivo estratégico que a arma deve atingir no campo
escolhido.
Para cada campo da competição existem os alvos das armas, sendo o elo entre uma arma da
competição e um campo da competição.
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Entender, analisar e explicar como as empresas pertencentes ao mesmo segmento
econômico competem entre si
Entender, analisar e explicar a posição competitiva
Diagnosticar as deficiências e identificar as características competitivas da empresa.
Propor medidas para aumentar a competitividade da empresa
Formular a estratégia competitiva do negócio
Definir as estratégias competitivas operacionais da empresa
Alinhar (dar coerência e harmonizar) as estratégias competitivas operacionais à
estratégia competitiva de negócio da empresa
Determinar as competências essenciais e o core business da empresa
Identificar as atividades a terceirizar dentro do processo de desverticalização de forma
a aumentar as vantagens competitivas da empresa.
Os modelos estratégicos que vigoram e são mais utilizados são o de Porter, cuja concepção é a
de que a competividade da empresa provém predominantemente do seu posicionamento no
mercado e a outra concepção, a de RBV (Visão Balanceada em Recursos), de que a sua
competitividade provém de seus fatores internos. O modelo de campos e armas da competição
une essas duas vertentes.
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Fonte: Contador, J. Luiz – Material de aula Faccamp (2017)
Estratégia, competitividade e vantagem competitiva são conceitos que precisam ser coerentes
com a teoria onde estão inseridas.
Vários autores conceituam esses termos e para o modelo de campos e armas da competição
conceitua-se conforme CONTADOR, 2008, pág. 36:
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Assim o modelo de campos e armas da competição define quatro condicionantes da
competitividade:
A competitividade pode ser definida como a capacidade de uma empresa em obter resultados
sustentáveis superior às concorrentes, onde pode ser mensurado através de um indicador de
crescimento de mercado, com rentabilidade satisfatória assegurada, através do alcance de
vantagens competitivas.
Segundo Contador (2008, pág. 40), essa definição caracterizou a competitividade como a
constatação de um fato – escolhido um indicador, constata-se que uma empresa é mais
competitiva que outra.
A descoberta das variáveis corretas e a correta correlação entre elas é o fator mais difícil.
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Segundo CONTADOR, 2008, pág. 103,
Ser simples de entender, resolver e aplicar e fornecer uma representação completa e realista
do problema real, incorporando apenas os elementos necessários para caracterizar sua
essência.
Essa estrutura do modelo de campos e armas da competição define a intensidade das armas e
abrem o caminho para a elaboração e definição da estratégia competitiva da empresa.
A tese do modelo de campos e armas da competição partiu da premissa de que toda grande
inovação traz consigo pelo menos uma ponta de desconfiança – será que finciona?
(CONTADOR, 2008, pág. 127).
Segundo Contador (2008, pág. 127), para validar o modelo, é necessário validar os
condicionantes da competitividade , a sua tese, a configuração dos campos da competição e
suas aplicações. Antes é necessário apresentar a metodologia utilizada para a comprovação.
O método para validar foi o estatístico com a validação dos fatores que explicam a
competitividade de um grupo de empresas que atuam no mesmo setor econômico. O método
de pesquisa adotado foi o experimental-estatístico, por permitir ao pesquisador maior controle
sobre o estudo.
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A validação do modelo se deu através de 12 pesquisas envolvendo 176 empresas, sendo 9
delas para fundamentar dissertações de mestrado e 3 para elaborar projeto de iniciação
científica, todas como rigor da metodologia científica, validando assim o modelo.
A concorrência dentro desse mercado é grande entre empresas do mesmo porte, incluindo
pequenos profissionais que trabalham informalmente.
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A formulação da estratégia competitiva se baseia na natureza da decisão estratégica, onde
se origina por um problema cujas soluções podem ser trabalhadas de forma lógica, se houver
quantidade de informações para resolver o problema ou estratégica quando há situações de
incertezas, insuficiência de informações e oponentes com reações imprevisíveis.
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Sugerir alternativas de estratégia competitiva do negócio.
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fornecimento de material, atuando no mercado local, no município sede e num raio de até 50
km, de Limeira.
O ramo que em que atua, no mesmo porte de pequenas empresas de engenharia e construção,
possui diversos concorrentes. São pequenas empresas construtoras, cujos proprietários são
praticamente seus gestores e executores, engenheiros civis ou sem formação na área. Essas
empresas disputam um mercado muito sazonal, que historicamente, empresas fecham e abrem
e outras se mantêm na informalidade, fazendo com que essa concorrência seja mais acirrada.
Clientes desse mercado são muito heterogêneos na forma de contratar, sendo os que buscam
apenas preço, outros exigem preço e qualidade, clientes mais exigentes em relação a prazos de
entrega e os que desejam qualidade.
Seus objetivos permanentes estão descritos nos valores, missão e visão que a empresa definiu:
Valores:
Honestidade;
Comprometimento:
o Qualidade;
o Verdade;
o Pontualidade:
Prazos
Início e Término da Jornada
o Respeito
Aos Clientes
Aos Colegas de Trabalho
Ao Meio Ambiente
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o ideal da sua visão de futuro que é o de manter-se consolidada e reconhecida no mercado da
construção civil.
Sendo assim, a Mosaico Engenharia posiciona-se em atingir seus objetivos macro e visão,
através dos campos e armas da competição.
Dentro de sua estrutura orgânica, é constituída por dois sócios, sendo o André Bonk,
administrador e engenheiro civil, responsável pela administração e a gestão técnica geral e a
sócia Joelma Esteves Bonk, advogada, responsável pela administração financeira e jurídica da
empresa.
Seu departamento operacional é comandado por um funcionário técnico operacional que fica
à frente das obras e do corpo operacional, composta por funcionários diretos da empresa e as
equipes de empreiteiros no regime de contrato por empreitada.
Estruturada a empresa, faz-se necessário para se entender o negócio, uma análise do macro
ambiente empresarial em que ela se situa, através dos ambientes, social, político, econômico,
legal, tecnológico, demográfico, ecológico e cultural. Entender e avaliar as contribuições e
reflexos que podem influenciar a empresa, ao se alterarem situações e comprometer os
resultados esperados.
O ambiente político, legal e econômico afeta diretamente a todo o mercado de forma geral, e
o mercado em que a Mosaico Engenharia se situa, é um dos primeiros a sentir a essas
oscilações. Historicamente a construção civil sofre tem variações de mercado, fazendo com
que muitas pequenas empresas fechem suas portas, pois trabalham com volumes enormes de
valores financeiros e a margem de lucratividade pequena, devido a grande concorrência, A
instabilidade econômica, politico e legal, causa no mercado o comportamento dos clientes de
segurar seus investimentos nessa área, seja porque também foram diretamente atingidos por
esse ambiente, seja por temor a investir num mercado que está instável.
Apesar de ser pequena a evolução tecnológica nos processos construtivos da construção civil
de pequeno porte, ela pode causar uma diferenciação tanto na qualidade final das obras, como
afetar em diminuição de prazos de entrega, custos mais baixos e satisfação maior dos clientes.
Há também barreiras culturais em relação a essas tecnologias, como a rejeição inicial a certas
tecnologias na construção principalmente de casas, onde a cultura no país é a de que a casa
tem que ser de tijolos.
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O crescimento demográfico bem como os aspectos socioambientais também exerce influência
sobre o mercado em estudo. O déficit de moradias no país é grande e se verifica em todas as
regiões do país. Segundo dados do estudo realizado pelo Instituto João Pinheiro de Minas
Gerais, em 2015, o déficit habitacional para o Estado de São Paulo era de 1,306 milhão de
moradias, o maior entre todos os estados da Federação. Além das obras residenciais, uma
retração de mercado ocorrida a partir do ano de 2015, houve um grande número de
trabalhadores que perderam seus empregos, no 2º trimestre de 2017 é 13,0%, segundo o
IBGE. Esses dados podem comprovar o grande impacto no mercado e que influenciou as
empresas de um modo geral.
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Poder de negociação dos compradores: Devido à retração de mercado, o grande valor
absoluto das obras, a grande concorrência no mercado, o poder de negociação dos
compradores exercem muita pressão nas negociações. Neste caso, o melhor atendimento,
dando total acesso aos clientes, juntamente com a qualidade dos mesmos é um diferencial.
Portanto os campos da competição “Acesso ao atendimento” e “Qualidade do Produto”
podem atender à competitividade da empresa.
Rivalidade entre as empresas existentes: Nesse aspecto pode-se dividir em tipos de obras,
pois nos segmentos de obras que a Mosaica Engenharia atua com o mesmo par
produto/mercado, estão segmentadas em obras públicas, obras residenciais particulares, obras
de reforma residenciais, comerciais e industriais, obras industriais de suporte (pequenas
reformas e manutenções civis). As empresas concorrentes se dividem no atendimento e
execução de uma ou algumas dessas e não em todas, o que diminui a concorrência de forma
direta, quando se segmenta dentro do mercado. Essa rivalidade em alguns desses casos, pode-
se transformar em parcerias quando se há uma especialização maior em algum segmento. Em
obras públicas, o campo da competição é preço; em obras residenciais, os campos da
competição passam a ser a qualidade e preço; em obras industriais, os campos da competição
são o preço e o prazo de entrega; em obras de reforma, os campos da competição passam a ser
prazo de entrega, preço e em alguns casos, a qualidade. Para os clientes, o que mais é
apreciado são os campos “Preço”, “Prazo de entrega” e “Acesso ao atendimento”. Onde mais
a empresa é forte é no “Acesso ao atendimento”.
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Quadro 3 – Análise SWOT da empresa Mosaico Engenharia
FORÇAS FRAQUEZAS
Qualidade Falta de capital
Acesso fácil à diretoria/técnico Marketing
Comprometimento Procrastinação de seus diretores
Boa reputação técnica Ausência de planejamento estratégico
Gestão de pessoas com os cargos Ausência de planejamento formal de
maiores obras
Não teve ações trabalhistas
Negociação de compra
Negociação de venda
Criação de novos produtos
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Retorno de obras residenciais Qualidade x prazo
Retorno de execução de projetos Inadimplência
Indicações de conhecidos, amigos, ex- Resultado orçado x realizado
clientes e parceiros.
Aplicação do modelo CAC, visando o
aumento da competitividade
Fonte: o próprio autor (2017)
Nesta análise, a empresa Mosaico Engenharia e Construções identificou como pontos fortes a
qualidade e o acesso fácil à diretoria/técnico, como principais pontos. Dentro de sua visão, o
diretor sempre atende os clientes, fornecedores e parceiros, seja na obra, através do telefone
ou respostas aos e-mails, por entender que toda solicitação, reclamação ou feedback devem
ser tratados, não somente pelo respeito, mas na resolução de problemas e conflitos. A
qualidade também é outro ponto forte encontrado, pela visão de que trabalhos bem realizados
possuem poucas possibilidades de retrabalhos e de assistência técnica pós-obra. Esses pontos
fazem com que a empresa tenha boa reputação no mercado e se transformam em grande
vantagem competitiva, que se convertem em Campo da competição.
Nos pontos das fraquezas, a empresa coloca a falta de capital como um dos pontos
problemáticos, porém ao se trabalhar estrategicamente e com planejamento, a empresa poderá
sair dessa situação incômoda, melhorando o seu marketing, deixando de procrastinar nas
ações mais importantes como planejar as obras, onde alegou dificuldades de conhecimento
para poder realiza-lo e que pode já o realiza mentalmente oque se torna um ponto de muita
fragilidade e que deverá entrar nas ações de melhoria. O planejamento estratégico, a empresa
já vem realizando utilizando o modelo de campos e armas da competição como estratégia
competitiva da empresa.
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Nas ameaças, por priorizar qualidade, os prazos ficam acima do esperado pelos clientes, o que
se torna uma ameaça no caso de não haver uma adequação junto aos clientes. A inadimplência
vem muito em decorrência de dois fatores, um conjuntural, o cliente não consegue provisionar
adequadamente devido a fatores externos como financiamentos ou queda da renda e o outro
fator, o de atrasos no cronograma de obra. Esse é um ponto nevrálgico que, se resolvido,
ajuda na eliminação de um dos pontos fracos que é a falta de capital e o orçado x realizado.
Dentro desses parâmetros a análise SWOT realizada a empresa Mosaico Engenharia irá
desenvolver seu planejamento estratégico competitivo, para fortalecer seus pontos fracos,
potencializar as oportunidades e minimizar os riscos identificando os campos da competição
no quadro 2.
Faz-se necessário aplicar um questionário para a empresa, neste caso da Mosaico Engenharia,
respondida pelo seu diretor técnico administrativo, representado no quadro 03 abaixo.
Como a empresa está calcada apenas na figura do seu diretor, aplicou-se um novo
questionário, onde se reproduz não somente os campos da competição escolhidos pela
empresa, mas os campos que ele considera que sejam importantes para os clientes e também
para a concorrência. Fo passado novamente um novo quadro para as suas respostas,
escolhendo 07 campos da competição mais valorizados pelos clientes e os 05 mais
valorizados por 05 concorrentes, na sua visão, representados no quadro 04.
Condições de pagamento 2 2 2
Projeto do produto 1 1
Qualidade do produto 2
Diversidade de produtos 2
Acesso ao atendimento 3 3 3
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Fonte: O próprio autor (2017)
Os campos que receberam a classificação “01” são os campos da competição e de “02” e “03”
são os campos coadjuvantes.
Campos da Campos da
Projeto do produto
Competição Competição
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A característica central das armas da competição é não interessar ao cliente. Importante
ressaltar que uma mesma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir
em um campo são necessárias várias armas.
Para a escolha das armas, foi apresentado ao cliente, um questionário contendo uma lista das
302 armas, divididas em:
Nessa etapa são selecionadas todas as atividades e recursos (armas) que possuem potencial
para serem transformadas em atividades executadas e foram escolhidas .
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11 Adequação ao atendimento ao cliente
12 Assistência técnica
13 Capacidade de resolver incidentes críticos
14 Centralização ou unificação do atendimento
15 Conhecimento personalizado do cliente
16 Consistência ou confiabilidade do atendimento
17 Desenvolvimento da capacidade de negociação
18 Facilidade de acesso
19 Flexibilidade nas condições de pagamento ou formas alternativas de pagamento
20 Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial
21 Sistema de fidelização dos clientes
22 Transmissão ao cliente da imagem favorável da empresa
Armas de Planejamento
23 Agregação de produto (incluindo serviços) coadjuvante
24 Análise de falhas do produto
25 Avaliação do projeto do produto
Capacidade de atender as exigências, as necessidades, as preferências, as expectativas e os anseios do
26 cliente
27 Capacidade de entender o comportamento de compra do cliente
28 Capacidade de resolver problemas encontrados no projeto
29 Concepção do produto
30 Definição do par produto/mercado
31 Entendimento(ou compreensão) do negócio
32 Garantia do produto
33 Identificação dos requisitos do cliente (Design Thinking)
34 Participação na concepção do produto
35 Propriedade intelectual
36 Tecnologia para desenvolvimento de produto
Armas de Produção
37 Aquisição de matéria-prima e componentes com qualidade
38 Controle do processo
39 Controle e melhoria da qualidade
40 Entrega em domicilio
41 Higiene e segurança do trabalho
42 Melhoramento contínuo o processo produtivo
43 Seleção de fornecedores
Armas de cooperação
44 Associações de negócios
45 Compartilhamento de conhecimento
46 Compra de materiais e equipamentos
47 Desenvolvimento de novos produtos
48 Intercâmbio de informações
Fonte: O próprio autor (2017)
29
4.8 Determinar a intensidade das armas da competição da empresa
Determinada o conjunto das Armas da competição, foi preenchido outro questionário para se
identificar as intensidades das armas da competição da empresa, descrevendo as intensidades
1 e 5 de cada arma como propósito de se calcular o foco e a dispersão das mesmas.
Foco é a variável matemática que mede a aplicação de esforços nas armas que proporcionam
vantagem competitiva no campo escolhido para competir. O valor do foco é calculado pela
relação entre a soma da intensidade das armas relevantes e a soma da intensidade máxima
possível de ser obtida em tais armas. Esse valor corresponde à média da intensidade das armas
relevantes dividida pelo máximo valor da escala de medida da intensidade das armas. Isso
significa que, quanto maior for a intensidade das armas relevantes, maior será o foco.
Dispersão é a variável matemática que mede a aplicação de esforços nas armas que não
proporcionam vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Indica a utilização de
armas inúteis à competição empresarial no campo da competição escolhido pela empresa. O
valor da dispersão é calculado pela relação entre a soma da intensidade das armas irrelevantes
e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas. Esse valor corresponde
à média da intensidade das armas irrelevantes dividida pelo máximo valor da escala de
medida de intensidade das armas. Isso significa que, quanto maior for a intensidade das armas
irrelevantes, maior será a dispersão.
30
Armas da Competição IA Projeto do produto Qualidade do produto Acesso ao atendimento
Classific
Classific
Classific
Atual
Pontuação Pontuação Pontuação
No Descrição Rel. Irrel. Rel. Irrel. Rel. Irrel.
Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp.
1 Administração participativa 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 I 0 1 0 5
2 Comportamento ético 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
3 Gerenciamento por objetivos 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 I 0 1 0 5
4 Integração entre funcionário e empresa 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1
5 Liderança 5 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
6 Rede de relacionamentos (networking) 3 S 1 0 3 0 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0
Multifuncionalidade do pessoal (versatilidade,
7 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
flexibilidade ou polivalência)
Relacionamento com sindicatos patronais e
8 1 I 0 1 0 1 S 0 0 0 0 R 1 0 1 0
outras entidades de classe
9 Resiliência 5 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
10 Terceirização de processos 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
11 Adequação ao atendiamento ao cliente 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0
12 Assistência técnica 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
13 Capacidade de resolver incidentes críticos 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0
14 Centralização ou unificação do atendimento 3 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0
15 Conhecimento personalizado do cliente 3 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0
Consistência ou confiabilidade do
16 1 I 0 1 0 1 S 0 0 0 0 R 1 0 1 0
atendimento
Desenvolvimento da capacidade de
17 5 R 1 0 5 0 I 0 1 0 5 R 1 0 5 0
negociação
18 Facilidade de acesso 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 0 0 0 0
Flexibilidade nas condições de pagamento ou
19 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1 S 0 0 0 0
formas alternativas de pagamento
Sistema de elaboração de proposta técnico-
20 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
comercial
21 Sistema de fidelização dos clientes 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
Transmissão ao cliente da imagem favorável
22 1 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0 R 1 0 1 0
da empresa
Agregação de produto (incluido serviços)
23 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
coadjuvante
25 Análise de falhas do produto 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0
26 Avaliação do projeto do produto 1 R 1 0 1 0 R 1 0 1 0 I 0 1 0 1
Capacidade de atender as exigências, as
27 necessidades, as preferências, as 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
expectativas e os anseios do cliente
Capacidade de entender o comportamento de
28 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
compra do cliente
Capacidade de resolver problemas
29 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
encontrados no projeto
30 Concepção do produto 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
31 Definição do par produto/mercado 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
32 Entendimento(ou compreensão) do negócio 1 S 0 0 0 0 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0
33 Garantia do produto 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
Idetificação dos requisitos do cliente (Design
34 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3
Thinking)
35 Participação na concepção do produto 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
36 Propriedade intelectual 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
37 Tecnologia para desenvolvimento de produto 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3
Aquisição de matéria-prima e componentes
38 5 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
com qualidade
Aquisição de matéria-prima e componentes
39 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
com qualidade
40 Controle do processo 5 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
41 Controle e melhoria da qualidade 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0
42 Entrega em domicilio 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0
43 Higiene e segurança do trabalho 3 I 0 1 0 3 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0
42 Melhoramento contínuo o processo produtivo 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
43 Seleção de fornecedores 1 S 0 0 0 0 R 1 0 1 0 R 1 0 1 0
44 Associações de negócios 1 I 0 1 0 1 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0
45 Compartilhamento de conhecimento 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
46 Compra de materiais e equipamentos 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0
47 Desenvolvimento de novos produtos 3 R 1 0 3 0 I 0 1 0 3 I 0 1 0 3
48 Intercâmbio de informações 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0
Soma 155 24 12 90 22 34 9 120 19 29 13 95 39
Intensidade média das armas, foco e dispersão 3,2 0,75 0,37 0,71 0,42 0,66 0,60
31
4.10 Sintetizar as informações no Mapa Estratégico
Após as informações obtidas, estas foram sintetizadas num Mapa estratégico para que se
possa realizar uma análise dos resultados, para a formulação da estratégia competitiva.
A análise identifica um poderio competitivo nos campos atuais de 0,73, o que demonstra que
na atual situação da empresa, a Mosaico necessita elevar um pouco mais o poderio
competitivo, mesmo não competindo em preço, que está em segundo lugar com foco de 0,72,
a Mosaico leva vantagem sobre uma as concorrente construtora, mas perde em relação às duas
empreiteiras, porém com um aproveitamento de 0,15, o que demonstra uma dispersão um
pouco elevada (0,52), para se tornar mais competitiva. O resultado dessa análise atual mostra
que o foco sobre o Projeto do produto tem sido mais eficaz com maior poderio competitivo de
0,75 e aproveitamento de 0,38, porém não alinhado com o que os clientes enxergam como
valor para eles.
Mesmo inicialmente, a empresa tenha tido a percepção de atuar mais na estratégia, utilizando-
se os campos Projeto do produto, Qualidade do produto e Acesso ao atendimento, sua
percepção das necessidades dos clientes e dos concorrentes entram em conflito com a
estratégia usada, sendo necessária uma revisão de suas estratégias elevando o Poderio
competitivo e melhorando o Aproveitamento, para poder ganhar maior vantagem competitiva.
32
5. FORMULAÇÃO DA NOVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA EMPRESA
MOSAICO ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES
Após a primeira etapa concluída, de diagnosticar através do modelo CAC, a estratégia atual
da empresa Mosaico Engenharia, faz-se necessário formular uma nova estratégia, afim de que
a empresa possa melhorar a sua estratégia e atingir os seus objetivos.
Essa nova etapa necessitará que a inteligência competitiva de seu sócio diretor e a engenharia
possam apresentar alternativas dos campos em que a empresa tenha maior vantagem
competitiva no par Prestação de serviços de construção civil de empreitada em regime de
materiais e mão de obra / mercado de Limeira – SP e região.
Algumas dessas diretrizes gerais são incompatíveis entre si, o que leva a conclusão de que
cabe ao decisor escolher qual delas adotar.
Diretriz 02: Escolher o subconjunto de campos que possua grande poderio competitivo,
escolher campos de forma a obedecer à ordem decrescente dos focos.
Diretriz 05: Procurar não eleger campos da competição que sejam incompatíveis entre si,
como preço e prazo de entrega, ou preço e qualidade, pois esses campos exigem uso de uma
mesma arma com alvos diferentes. A recomendação é eleger um como campo da competição
e os outros como coadjuvantes.
Diretriz 07: Levar em consideração o nível de satisfação dos concorrentes com sua posição
competitiva e com sua rentabilidade e avaliar suas prováveis reações – se ele estiver perdendo
participação de mercado e/ou obtendo rentabilidade abaixo da histórica, é sinal de mudança
na sua estratégia competitiva.
Diretriz 09: Avaliar como as alternativas de estratégias afetam e são afetadas pela estrutura da
indústria.
Diretriz 10: Verificar se a estratégia competitiva de negócio levará a empresa a alcançar seus
objetivos permanentes fixados pelo proprietário e se atenderão aos interesses dos stakeholders
mais influentes.
Essas dez diretrizes apresentadas são suficientes para a formulação da estratégia competitiva
de negócio, pois ela é cercada das dificuldades características das decisões estratégicas
(CONTADOR, 2008).
Formuladas as alternativas com escolhas para cada par produto/mercado e submetidas pela
Assessoria de Inteligência Competitiva e submetidas e aprovadas pelo Comitê de Avaliação,
quatro dessas diretrizes foram escolhidas como estratégia competitiva de negócio, a fim de
contribuir com os objetivos permanentes da empresa Mosaico Engenharia e Construções.
Essas diretrizes são:
Após a escolha dessas diretrizes, após um a análise do Mapa Estratégico, foi criada as
seguintes alternativas:
34
Alternativa 01:
O campo da competição preço propriamente dito é muito importante por ter sido escolhido
pelo cliente. A questão de valores, principalmente em obras públicas, onde o preço é fator
principal para a decisão bem como em obras industriais, que é fator decisório nas licitações.
Os clientes particulares (pessoa física) também veem com bons olhos os preços melhores,
além de outras características do negócio.
O campo coadjuvante “Acesso ao atendimento”, possui uma preferência dos clientes, que
possuem necessidade de comunicação direta com as pessoas que decidem na empresa e esse
acesso, torna-se um diferencial, pois o atendimento a clientes de forma correta e que resulta
em soluções rápidas, característica das obras civis é sempre bem visto pelos clientes.
O campo coadjuvante “Projeto do produto” tem sido uma das características que diferenciam
a Mosaico Engenharia, que não só executa obras, as também projeta. Essa característica faz
com que as obras saiam com mais qualidade e também com maior economia para os clientes.
Alternativa 02:
O campo coadjuvante “Projeto do produto”, por ser uma competência do diretor da empresa
executar os projetos de obra, possui uma das formas de captação de obras. Ele oferece os
projetos para os proprietários que pretendem construir e se fecharem a execução com a
empresa, ele oferta gratuitamente o projeto. O mesmo não pode ser considerado um campo de
promoção, pois se trata de uma ação de marketing já incorporada e não sazonal.
O campo coadjuvante “Preço propriamente dito”, acaba sendo um fator de decisão importante
para os clientes que normalmente negociam e buscam na competência do proprietário da
empresa um equilíbrio entre custo x benefícios, que a Mosaico possui, que é a qualidade das
obras, segundo seu diretor, não possui retrabalhos e dificilmente provocam serviços de
assistência técnica pós obra. Gerando tranquilidade e economia aos clientes.
35
seguido do campo “Projeto do produto” e depois “Preço propriamente dito”. A agilidade e
tomada de decisões nem sempre são o forte das empresas. Numa grande empresa, pode
enfrentar processos burocráticos para se conseguir falar com pessoas que decidem e nas
pequenas empresas, pela operacionalidade dos diretores que nem sempre estão à disposição
para atendimentos diretamente aos clientes e por terem muitas tarefas operacionais, demoram
também nas decisões e ações. A característica da Mosaico Engenharia é a de atender
prontamente os clientes, tomar decisões e ações rápidas na solução de problemas e outra
ações.
O campo “Projeto do produto”, como já explicado anteriormente é importante para uma ação
de marketing e que tem dado bons resultados.
O campo “Preço propriamente dito” tem sua importância nas licitações, que buscam esse item
mais fortemente.
Critério 1: Priorizar o aumento da intensidade das armas relevantes que tenham maior
relevância conjunta.
Critério 2: Aumentar a intensidade das armas que estejam com baixa intensidade,
assim a empresa tem armas relevantes mais equilibradas.
Critério 3: Elevar a intensidade das armas que exijam menor investimento, assim
aumenta-se o foco a um mínimo custo.
Critério 4: Aumentar a intensidade das armas relevantes cuja implementação seja mais
rápida, assim a empresa usufrui mais cedo dos benefícios de uma competitividade
mais alta.
Critério 5: Tornar maior a intensidade das armas relevantes cuja implementação seja
mais fácil;
Critério 6: Diminuir a intensidade das armas irrelevantes, assim a empresa reduzirá
seus custos operacionais sem prejuízo de sua competitividade, já que a dispersão não a
afeta.
Com base nesses critérios, definida a alternativa 02, refez-se o quadro de campos e armas,
colocando-se a mesma quantidade de armas anteriormente definidas e estabelecendo-se uma
nova intensidade para as armas, adequando-as à nova proposta de estratégia.
36
Quadro 12 – Situação futura.
Armas da Competição IA Acesso ao atendimento Projeto do produto Preço propriamente dito Foco e dispersão conjuntos
Atual/Prop
Classific
Classific
Classific
Classific
Int conj
No Descrição Rel. Irrel. Rel. Irrel. Rel. Irrel.
Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp
1 Administração participativa 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
2 Comportamento ético 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
3 Gerenciamento por objetivos 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
4 Integração entre funcionário e empresa 3 I 0 1 0 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 1 I 0 1
5 Liderança 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0 2 I 0 2
6 Rede de relacionamentos (networking) 3 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3 1 I 0 1
Multifuncionalidade do pessoal (versatilidade,
7 4 R 1 0 4 0 S 0 0 0 0 R 1 0 4 0 4 R 4 0
flexibilidade ou polivalência)
Relacionamento com sindicatos patronais e
8 1 R 1 0 1 0 I 0 1 0 1 S 0 0 0 0 3 S 0 0
outras entidades de classe
9 Resiliência 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 4 R 4 0
10 Terceirização de processos 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 4 R 4 0
11 Adequação ao atendiamento ao cliente 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
12 Assistência técnica 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
13 Capacidade de resolver incidentes críticos 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
14 Centralização ou unificação do atendimento 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
15 Conhecimento personalizado do cliente 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
Consistência ou confiabilidade do
16 1 R 1 0 1 0 R 1 0 1 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
atendimento
Desenvolvimento da capacidade de
17 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
negociação
18 Facilidade de acesso 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 3 S 0 0
Flexibilidade nas condições de pagamento ou
19 3 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 3 S 0 0
formas alternativas de pagamento
Sistema de elaboração de proposta técnico-
20 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
comercial
21 Sistema de fidelização dos clientes 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
Transmissão ao cliente da imagem favorável
22 4 R 1 0 4 0 R 1 0 4 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
da empresa
Agregação de produto (incluido serviços)
23 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 4 R 4 0
coadjuvante
24 Análise de falhas do produto 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
25 Avaliação do projeto do produto 4 R 1 0 4 0 R 1 0 4 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
Capacidade de atender as exigências, as
26 necessidades, as preferências, as 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
expectativas e os anseios do cliente
Capacidade de entender o comportamento de
27 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
compra do cliente
Capacidade de resolver problemas
28 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
encontrados no projeto
29 Concepção do produto 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 4 R 4 0
30 Definição do par produto/mercado 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
31 Entendimento(ou compreensão) do negócio 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
32 Garantia do produto 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
Idetificação dos requisitos do cliente (Design
33 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
Thinking)
34 Participação na concepção do produto 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
35 Propriedade intelectual 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 4 R 4 0
36 Tecnologia para desenvolvimento de produto 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
Aquisição de matéria-prima e componentes
37 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 R 1 0 5 0 4 R 4 0
com qualidade
38 Controle do processo 5 R 1 0 5 0 S 0 0 0 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
39 Controle e melhoria da qualidade 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
40 Entrega em domicilio 1 R 1 0 1 0 I 0 1 0 1 R 1 0 1 0 4 R 4 0
41 Higiene e segurança do trabalho 3 S 0 0 0 0 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 3 S 0 0
42 Melhoramento contínuo o processo produtivo 4 R 1 0 4 0 R 1 0 4 0 S 0 0 0 0 4 R 4 0
43 Seleção de fornecedores 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
44 Associações de negócios 4 R 1 0 4 0 I 0 1 0 4 R 1 0 4 0 3 S 0 0
45 Compartilhamento de conhecimento 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
46 Compra de materiais e equipamentos 3 S 0 0 0 0 R 1 0 3 0 S 0 0 0 0 3 S 0 0
47 Desenvolvimento de novos produtos 3 I 0 1 0 3 R 1 0 3 0 R 1 0 3 0 3 S 0 0
48 Intercâmbio de informações 5 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 R 1 0 5 0 5 R 5 0
Soma 195 36 7 159 21 35 6 150 15 34 1 148 3 193 34 156 4
Intensidade média das armas, foco e dispersão 4,063 0,88 0,60 0,86 0,50 0,87 0,60 4,0208 3 0,92 0,27
37
Preço
Projeto do Acesso ao Poderio
Armas da Competição propriamente
produto atendimento Competitivo
dito
Valorizados pela Empresa proposto 2º 1º 3º
Valorizados pelo Cliente 3º 1º
Valorizados pelo Concorrente Constr. A 1º 3º
Valorizados pelo Concorrente Constr. B 3º 1º
Valorizados pelo Concorrente Empr. A 1º
Valorizados pelo Concorrente Empr. B 1º
Variáveis atual
Foco 0,86 0,88 0,87
Dispersão 0,50 0,60 0,6
Aproveitamento 0,36 0,28 0,27
Posto do foco 3 1 2
Poderio competitivo nos campos atuais 0,86 0,88 0,87 0,87
Poderio compettivo máximo 0,86 0,88 0,87 0,87
Relação enntre poderio competitivo e poderio competitivo máximo 1
Fonte: O próprio autor (2017)
Observando-se as duas análises atual e futura, o foco aumentou, bem como o poderio
competitivo que passou para 0,87. Na analise dos campos conjuntamente, o foco foi a 0,92 e a
dispersão em 0,27, o que dá uma dimensão de poderio competitivo muito maior com essa
escolha da alternativa 02, tendo como campo da competição, “Acesso ao atendimento” e
campos coadjuvantes; “Projeto do produto” e “Preço propriamente dito”. Isso demonstra que
seguido os critérios sugeridos elevando mais as intensidades em algumas armas que possam
ser trabalhadas, a vantagem competitiva poderá obter um bom resultado, demonstrando que a
escolha pela alternativa 02 pode ter sido correta.
As análises fornecidas pelo modelo CAC para a tomada de decisão estratégica pela empresa
Mosaico Engenharia e Construções, abriram a oportunidade de rever ações administrativas
necessárias para a implantação da nova estratégia na empresa.
I. Implantar um sistema de planejamento e controle das obras, para isso, sugere-se uma
capacitação nessa área para que se tenha uma visão global das obras e possa buscar ter
o controle no momento em que a empresa crescer e tiver que contratar outros
profissionais para essa área, ficando o diretor com as ações mais estratégicas e
deixando os novos profissionais para operacionalizar as demandas.
38
atendimento, Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial, Transmissão ao
cliente da imagem favorável da empresa, Entendimento(ou compreensão) do negócio,
Melhoramento contínuo o processo produtivo e Melhoramento contínuo o processo
produtivo.
II. Diversificação de produtos, sendo que a empresa já possui uma gama de produtos
diferenciados, como projetos, atendimentos e tem sido um diferencial na captação de
novos negócios. Essa diversificação de produtos remete aos campos da competição:
Agregação de produto (incluido serviços) coadjuvante, Capacidade de resolver
problemas encontrados no projeto, Propriedade intelectual, Associações de negócios,
Compartilhamento de conhecimento e Desenvolvimento de novos produtos.
6. CONCLUSÕES
Este trabalho, foi realizado para implementar uma estratégia de competição na empresa
Mosaico Engenharia e Construções. Pela característica de ser uma pequena empresa de
engenharia e construção civil, é dirigida e coordenada pelo sócio-diretor, que acaba
assumindo diversas funções e atividades, deixando o desenvolvimento estratégico em
contrapartida às atividades diárias.
A visão inicial que a empresa faz da percepção dos clientes e dos concorrentes, foi pelo
modelo CAC, demonstrado equívocos nesta visão, onde a empresa concentrava esforços em
atividades que já estavam mais consolidadas, deixando as armas mais importantes para o seu
negócio sem a preocupação de verificação e trabalho.
Fica a critério da empresa a implantação das sugestões levantadas neste trabalho, como
também o trabalho de uma nova pesquisa futura, a fim de avaliar se as implementações e
sugestões tiveram êxito nos resultados esperados.
39
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CONTADOR, J. Nelson. Campos e armas da competição. São Paulo: Saint Paul, 2008
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