XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Metodologia para a elaboração de projetos sociais participativos

Vanessa Ferreira Mendonça de Carvalho (SOLTEC/UFRJ) – vanessafmc@ufrj.br

Resumo:
Dado o crescimento de movimentos que valorizam a participação e a gestão social nos
últimos anos, este artigo visa consolidar uma metodologia para a elaboração de projetos
sociais participativos, com base na experiência de trabalho adquirida no Núcleo de
Solidariedade Técnica – SOLTEC/UFRJ. A partir do emprego de assuntos da Engenharia de
Produção, expressos pelo mapeamento de processos entendidos como fundamentais para as
fases de iniciação e planejamento de projetos, busca-se construir um modelo de referência
que se baseie na participação da comunidade como forma de contribuir para um
desenvolvimento local sustentável.
Palavras-chave: Gestão Social, Projetos Sociais Participativos, Roteiro de Elaboração de
Projetos, Mapeamento de Processos.

1. Introdução
O conteúdo deste artigo surgiu a partir da experiência de trabalho no Núcleo de Solidariedade
Técnica da UFRJ – SOLTEC/UFRJ. Iniciado por um grupo de alunos e pelo Professor Sidney
Lianza em 2003, o SOLTEC/UFRJ é um Núcleo Interdisciplinar de Ensino, Pesquisa e
Extensão, oriundo da Escola Politécnica da UFRJ, que atua por meio de atitude solidária,
desenvolvendo competências em políticas públicas para a geração de emprego e renda e
promoção de direitos humanos1. No primeiro ano de sua existência, o grupo procurou
fortalecer sua base conceitual-metodológica. Para tanto, teve foco em ações de ensino e
pesquisa. A partir de 2004, partiu para a extensão e, inserido em problemáticas locais, foi se
aproximando das comunidades e, com elas, diagnosticando entraves e possíveis soluções.
Para dar prosseguimento às ações de maneira mais profissional, formular propostas pleiteando
financiamento com base nos diagnósticos participativos realizados tornou-se essencial.
Nessa pesquisa por financiadores, percebeu-se que o interesse pela área social crescia
fortemente. Esse interesse, apesar de positivo, enfrenta um dilema: - Se por um lado, as
instituições de fomento estão tentando adequar os seus formulários de preenchimento de
projetos usuais para projetos sociais, enfrentando algumas dificuldades com relação a isso; -
Por outro, quem solicita o financiamento ainda não tem experiência no preenchimento deste
tipo de formulário/ solicitação. Para projetos usuais, a complexidade dos formulários é
necessária para dificultar o envio de propostas sem qualidade. Para projetos sociais que
buscam ser participativos, deve-se encontrar uma maneira de se privilegiar a participação da
comunidade desde a sua concepção, sem que se perca a qualidade no planejamento de projeto.
Acostumadas com as particularidades de projetos focados para obtenção de resultados
pontuais, muitas organizações ainda encontram dificuldades para trabalhar com projetos
sociais, que em geral são muito mais difíceis de se mensurar e requerem um plano que torne
suas ações percebidas e apropriadas pela comunidade como garantia de continuidade. Diante
desse problema e do que a bibliografia e o Núcleo entendem como Participação, sugere-se

1
Definição tirada do Relatório da Reunião de Planejamento Estratégico do Núcleo em agosto de 2004.

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nesse trabalho uma metodologia para a iniciação e o planejamento de projetos sociais

participativos.
2. Participação e Gestão Social
Muito se usa o termo participação para se caracterizar ações democráticas. Mas o que de fato
é ser participativo? Simplesmente divulgar uma reunião para todos os interessados no assunto
a ser discutido e abri-la para quem quiser assistir não necessariamente tornará a reunião
participativa, apesar de ela se mostrar aberta à participação. Para que ela de fato o seja, é
necessário que todos os participantes sintam-se em condições iguais de refletir, argumentar e
discutir o assunto. Em relações coletivas, não se pode haver “donos da verdade”.
“O que se precisa entender é que participar é fazer política e esta depende das relações de
poder percebidas. Que participar é uma prática social na qual os interlocutores detêm
conhecimentos que, apesar de diferentes, devem ser integrados. Que o conhecimento não
pertence somente a quem passou pelo processo de educação formal, ele é inerente a todo ser
humano. Que se uma pessoa é capaz de pensar sua experiência, ela também é capaz de
produzir conhecimento. Que participar é repensar o seu saber em confronto com outros
saberes. Participar é fazer com e não para”. (TENÓRIO, 1990).
Entender isso não é trivial. O SOLTEC/UFRJ, em parceria com o Núcleo de Pesquisa
Ecológica de Macaé – NUPEM/UFRJ – e com o Pólo Náutico, coordena um programa de
projetos em Macaé, estado do Rio de Janeiro, desde abril de 2004: A Pesquisa-Ação na
Cadeia Produtiva da Pesca em Macaé - PAPESCA. A pesquisa-ação atua no município com
três projetos principais: um para incubação de empreendimento econômico solidário de
beneficiamento de pescado, outro para o monitoramento das águas e do estoque pesqueiro e
um terceiro para atender às demandas dos construtores de embarcações. Para se gerir esse
programa, foi formada a Comissão Provisória de Gestão da PAPESCA e à frente de cada um
dos projetos há uma Comissão de Gestão do Projeto que interage com a Comissão da
PAPESCA. Todas as quatro comissões são compostas tanto por membros da UFRJ quanto por
membros da comunidade local que se voluntariaram e foram eleitos em Reunião Geral.
Essa iniciativa de se criar comissões de gestão dos projetos vai ao encontro da concepção de
gestão social de Tenório (2005), que coloca esse tipo de gestão como o processo gerencial
dialógico no qual a autoridade decisória é compartilhada entre os participantes da ação. O
adjetivo social que caracteriza o termo gestão é entendido como o espaço privilegiado de
relações sociais onde todos têm o direito à fala, sem nenhum tipo de coação. E é isso o que se
procura buscar na PAPESCA. Trabalhar a maneira de se gerir os projetos é fundamental para
que a percepção de que o projeto é do coletivo ganhe força. Estar na Comissão de Gestão, seja
da PAPESCA, seja dos Projetos, significa assumir responsabilidades perante estes.
Nesse sentido, realizou-se no Frade, Macaé, em setembro de 2005, o I Encontro para a Gestão
Social da Pesca em Macaé. Uma das atividades realizadas durante o Encontro consistiu em
dividir os participantes em grupos, de modo que cada um pudesse responder a pergunta “O
que me incomoda na comunidade onde eu vivo?”. Nos grupos, foram elencados os principais
problemas detectados e então eles tiveram que responder a seguinte pergunta: “O que nós
podemos fazer para amenizar esses problemas?”. Nessa discussão, os participantes se
surpreenderam ao tomar consciência de que muitos dos problemas dos quais reclamavam não
precisavam necessariamente de uma intervenção do poder público para serem solucionados.
Iniciativas como essa estimulam a formação crítica e autocrítica da comunidade e podem ser
fundamentais para a sustentabilidade de um projeto. De nada adianta que uma organização
decida fazer um projeto para uma determinada comunidade, se quando o seu prazo acabar, o

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público teoricamente beneficiário não conseguir levar o projeto adiante. Por isso, conceitos
como participação e gestão social devem estar intrínsecos à equipe do projeto e devem ser
pensados, refletidos, buscados, alcançados e repensados, de maneira a se conseguir soluções
efetivas e sustentáveis para os problemas realmente prioritários.
3. Projetos Sociais Participativos
Projetos que se caracterizam por serem sociais em geral buscam de alguma forma por
desenvolvimento social (numa perspectiva de inclusão social, melhoria das condições de vida
e trabalho e promoção dos direitos humanos) e, talvez por isso, seja tão difícil estabelecer
prazos, metas e custo para eles. Por outro lado, se o caminho que pode levar ao
desenvolvimento não for dividido em esforços temporários, planejados, executados e
controlados, dificilmente ações concretas serão tomadas rumo a esse objetivo maior.
Hoje já se fala muito de projetos sociais, ou seja, de projetos que se propõem a resolver
problemas da sociedade. No entanto, a participação da comunidade em projetos dessa
natureza nem sempre é objetivada e, quando é, nem sempre se consegue a contento. Um
projeto social não resolve um problema para sempre. Para que ele seja de fato resolvido, as
pessoas devem continuar agindo mesmo após o seu encerramento. Nesse momento, não
estarão mais os consultores na comunidade e os moradores deverão garantir a sustentabilidade
das ações. Por isso, é importante valorizar o diálogo, a linguagem comum, a capacitação, o
pensamento coletivo. Um projeto usual muitas vezes requer soluções técnicas e o beneficiário
quer apenas que seja dado um fim no problema, não lhe importando como. Um projeto social,
por sua vez, é como uma dieta: garante o emagrecimento em um determinado prazo, mas,
após o seu fim, se o devido cuidado não for tomado, os quilos extras retornam novamente e se
anula assim todo o esforço inicial.
Por conta disso, é comum que projetos sociais participativos sejam projetos multiplicadores,
ou seja, projetos que ao longo da sua execução geram novas necessidades, objetivos e,
conseqüentemente, geram novos projetos. Daí, ser natural a existência de Programas de
Projetos Sociais, estes sim abrangendo seus projetos.
Um projeto normalmente é concebido a partir de uma visão de oportunidade, seja para
melhorar uma realidade, seja para resolver algum problema. No caso de projetos sociais
participativos, prega-se que toda a concepção, planejamento, execução e avaliação seja feita
com a participação do que o PMBOK chama de stakeholders e que o SOLTEC chama de
atores sociais. Os stakeholders ou os atores sociais são os indivíduos ou organizações que
estarão em algum momento envolvidos no projeto e/ou cujos interesses são afetados pelo seu
desenvolvimento.
Assim sendo, para um projeto social participativo começar a dar certo, é importante um bom
entendimento da necessidade, do objetivo e do contexto por todos os interessados. No
SOLTEC, é comum planejarmos atividades que estimulem a consciência crítica da
comunidade envolvida, de modo que a essência do projeto seja construída de maneira
coletiva, a partir de reuniões de discussão sobre os problemas vividos. No caso particular da
PAPESCA, após uma série de reuniões individuais e com pequenos grupos para
reconhecimento local e de alguma sistematização de dados, organizamos reuniões coletivas
com todos os atores interessados de modo a construir coletivamente uma árvore de problemas
com as pessoas que são de fato afetadas por eles.
Métodos participativos como esse se utilizados desde o momento da concepção do projeto
aumentam as chances de seu sucesso, com as pessoas da comunidade se sentindo também
parte da equipe e não apenas como meros objetos de estudo ou como clientes que esperam um

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resultado pronto ao final do processo. Priorizados os problemas e definidos os objetivos,

deve-se, desde o início, procurar responder regularmente se está valendo à pena a realização
do projeto. Essa pergunta, quando feita freqüentemente, permite que contratempos sejam
rapidamente identificados, de modo a orientar uma tomada de decisão coletiva sobre
mudanças, seja em algumas atividades, seja no escopo do projeto ou até mesmo colocar em
jogo a sua continuidade sem que se perca mais esforços.
A partir das informações iniciais, deve ser elaborada a proposta de projeto, documento que
será utilizado para a obtenção de patrocínio/ apoio ou para a autorização do início do projeto.
Existem formatos variados para este documento de acordo com a instituição de fomento. Seja
qual for o formato exigido, esse documento é de tal importância, que sua qualidade pode
determinar o sucesso ou o fracasso do projeto, por conter as condições para a sua realização e
revelar a maturidade dos envolvidos (Cartilha didática de Gerenciamento de Projetos para o
Terceiro Setor, 2005).
Com a proposta bem formatada, já se pode pleitear os recursos financeiros necessários para a
realização do projeto. Autorizado o início do projeto, a grande preocupação passa a ser
gerenciar coletivamente a sua execução, garantindo que as “promessas” colocadas na proposta
do projeto sejam cumpridas e que os resultados sejam alcançados.
No âmbito deste trabalho, não chegaremos a discutir problemas de gerenciamento de projetos.
No entanto, conforme já visto, uma proposta bem planejada, estruturada e consistente
minimiza consideravelmente os problemas gerenciais futuros. Daí a importância de se pensar
nos processos de iniciação e de planejamento para projetos sociais e participativos.
4. Modelo de referência para a elaboração de projetos sociais participativos
De acordo com Keller, 1998, apud Paim, 2002, os modelos de referência são modelos
elaborados a partir de processos considerados como as melhores práticas do mercado. Podem
ser entendidos como representações conceituais de um sistema ou processo e funcionam como
documentos padrão que podem ser utilizados por diferentes organizações com o mesmo
objetivo ou na padronização de processos de uma mesma organização. Para Paim, 2002, os
modelos de referência podem ser divididos em modelos específicos para um segmento da
indústria; modelos de referência na implantação de sistemas de informação e modelos de
referência na metodologia de projetos, que é o tipo de modelo a ser construído neste trabalho.
Como as metodologias podem ser descritas por meio de etapas seqüenciadas, é possível
modelar os processos segundo as melhores práticas do meio.
Esse trabalho, ao considerar o que é exigido por instituições de fomento como FINEP, CNPq
e Petrobras, o que é escrito por especialistas no campo dos projetos sociais participativos e
também a experiência do SOLTEC na elaboração de projetos dessa natureza, busca selecionar
as práticas que entende como as mais recomendáveis, mapeando-as sob a forma de processos
seqüenciados para que se consiga elaborar um projeto social participativo. A idéia do modelo
de referência construído a seguir é guiar as pessoas na elaboração de seus projetos. Pensando
nisso, foram mapeados os processos que seriam necessários desde o momento em que surge a
intenção de se elaborar o projeto até o instante em que um documento contendo toda a sua
proposta é enviado a um órgão de fomento. Chegou-se assim a 10 processos principais:
- Conhecimento da Realidade Local;
- Prospecção de Oportunidades;
- Tomada de Decisão Coletiva quanto à essência do Projeto;
- Estudo de Viabilidade;

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- Definição da Metodologia de Execução do Projeto;

- Programação de Prazos e de Gastos;
- Definição dos Indicadores e da Sistemática de Acompanhamento e de Avaliação;
- Adequação do Projeto à estrutura proposta pela Instituição de Fomento;
- Análise de Consistência;
- Envio do Projeto.
Esses processos estão esquematizados no fluxograma a seguir.

Conhecer previamente a
Realidade Local

Prospectar Tomar decisões

oportunidades coletivas quanto à
essência do projeto

Estudar a Definir
viabilidade metodologia
do projeto de execução
Conhecer
continuamente a
Programar Definir
sistemática de realidade local
prazos e
gastos acompanhamento
e avaliação do
projeto

Adequar o projeto à Analisar a

estrutura proposta consistência
pela instituição de do projeto
fomento

Enviar o
projeto

Figura 1: Fluxo dos processos do modelo de referência consolidado neste trabalho

Para um melhor entendimento do modelo proposto, estão descritas a seguir as atividades que
compõem cada um desses processos.

1.) Conhecimento da realidade local:

i.Definir a área geográfica (bairro, município, estado) com a qual se deseja trabalhar;
ii.Levantar dados e informações preliminares, buscando caracterizar o que se quer estudar;
iii.Definir público possivelmente atendido (direta ou indiretamente) com a iniciativa;
iv.Identificar lideranças, instituições e pessoas-chave na comunidade;
v.Elaborar e aplicar roteiros de entrevista individuais;
vi.A partir dos entrevistados, identificar novas pessoas e realizar novas entrevistas;
vii.Retornar a cada um dos entrevistados para confirmar informações e socializar novos
dados obtidos no processo;
viii.Convocar reuniões coletivas com grupos afins;
ix.Consolidar relatórios de entrevistas individuais e coletivas;
x.Convocar reunião geral com todos os interessados;
xi.Estimular o processo de formação da consciência crítica e autocrítica da comunidade;
xii.Discutir coletivamente os problemas que incomodam a comunidade;

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xiii.Identificar potencialidades locais e qualidades do público atendido que poderão

contribuir para o sucesso das iniciativas;
xiv.Construir a árvores de problemas;
xv.Construir a árvore de soluções;
xvi.Definir coletivamente a lista de prioridades a partir das árvores construídas.

2.) Prospecção de oportunidades:

i.Identificar instituições locais/ regionais que podem vir a se tornar parceiras da iniciativa;
ii.Conversar com representantes das instituições identificadas;
iii.Convidá-los para participar das reuniões coletivas;
iv.Pesquisar instituições de fomento;
v.Pesquisar editais e chamadas públicas relacionados ao que tiver sido construído
coletivamente em termos de problemas e soluções.

3.) Tomada de decisão coletiva quanto à essência do projeto:

i.Fazer o cruzamento da lista de prioridades comunitárias e das oportunidades
identificadas;
ii.Selecionar o problema-foco a ser enfrentado e transformado com o projeto;
iii.Discutir os elementos que têm contribuído para a sua manutenção;
iv.Refletir sobre como se pretende agir e enumerar melhorias esperadas;
v.Definir objetivos gerais do projeto;
vi.Definir objetivos específicos a serem alcançados;
vii.Verificar quem tem o interesse de estar trabalhando na construção do projeto;
viii.Montar equipe de trabalho;
ix.Organizar-se para dar início à construção do projeto.

4.) Estudo de viabilidade:

i.Fazer o mapeamento dos recursos (humanos, financeiros, materiais e tecnológicos)
necessários;
ii.Fazer o mapeamento dos recursos já existentes;
iii.Pelo cruzamento das duas atividades anteriores, listar os recursos a serem solicitados;
iv.Pesquisar o valor dos recursos a serem solicitados;
v.Comparar o valor dos recursos a serem solicitados com os limites orçamentários e de
cronograma colocados;
vi.Pensar na viabilidade do projeto em termos técnicos, econômicos, financeiros,
gerenciais, sociais e ecológicos;
vii.Identificar limitações;
viii.Pensar em alternativas para driblar as limitações;
ix.Adequar a previsão orçamentária inicial com os limites orçamentários a serem
obedecidos, priorizando ou abrangendo necessidades.

5.) Definição da metodologia de execução do projeto:

i.Internalizar os conceitos adotados (participação, gestão social, metodologia
participativa, projeto social participativo etc.);

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ii.Pensar nas formas de atração e de integração do público atendido;

iii.Definir os principais procedimentos;
iv.Pesquisar técnicas e instrumentos e definir aqueles que serão empregados;
v.Definir como será feita a articulação entre as etapas;
vi.Desmembrar os objetivos específicos em atividades condizentes com as limitações
detectadas no Estudo de Viabilidade;
vii.Refletir sobre a natureza e sobre as principais funções da equipe.

6.) Programação de prazos e de gastos:

i.Definir prazos para a realização das atividades;
ii.Construir plano de trabalho para a equipe do projeto;
iii.Construir a matriz de interdependência recursos - atividades;
iv.Com base na matriz e nos prazos definidos para as atividades, construir o cronograma
físico-financeiro do projeto.

7.) Definição de indicadores e sistemática para acompanhamento e avaliação do projeto:

i.Construir um sistema de indicadores para acompanhar e avaliar atividades, resultados e
impactos do projeto;
ii.Definir meios de verificação para estes indicadores.

8.) Adequação do anteprojeto à estrutura proposta pela instituição de fomento.

9.) Análise de consistência:

i.Convidar pessoas que não tenham participado diretamente da construção do projeto para
auxiliar nessa etapa;
ii.Estudar os antecedentes do projeto: a idéia ou problema identificado;
iii.Ler o diagnóstico a fim de observar o nível de aprofundamento dos dados e informações
levantados;
iv.Pré-avaliar: as informações sobre o público beneficiário, a justificativa, os objetivos; a
metodologia; a programação; os órgãos direta ou indiretamente envolvidos; os recursos
(humanos, materiais, financeiros e tecnológicos); metodologia de acompanhamento e
avaliação do projeto;
v.Fazer as alterações necessárias;
vi.Se for possível, colocar em anexo as informações relevantes que tenham ficado fora da
estrutura do formulário da instituição de fomento a que se está solicitando os recursos.

10.) Envio de Projeto.

5.) Conclusão
“Desenvolvimento não é um processo com cronograma fixo nem com rota
preestabelecida. Seu trajeto é muito mais parecido com o de um veleiro do que com o de um
trem”. (PFEIFFER, 20052).

2
Frase dita por Peter Pfeiffer, professor da Universidade Federal Fluminense e responsável pelo Projeto GTZ de
Gestão Ambiental Urbana, por ocasião do Seminário de Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor,
realizado no Rio de Janeiro, em novembro de 2005.

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A citação acima ilustra a dificuldade de se trabalhar com projetos sociais participativos.

Em geral, projetos dessa natureza têm por objetivo maior o desenvolvimento social, com uma
perspectiva de geração de trabalho e renda, de inclusão social e de promoção de direitos
humanos. Trabalhar com perspectivas tão pretensiosas para projetos de curto e médio prazo
não é simples e, por conta disso, muitas vezes esses projetos se tornam multiplicadores para
garantir a sua sustentabilidade e chegar mais perto do que se almeja. Desse modo, é natural
que ocorram dificuldades tanto pelo lado das organizações que querem trabalhar com esse
tipo de projeto, quanto pelo lado das pessoas que esperam ter seus problemas solucionados
com essas iniciativas e também pelo lado das instituições que as financiam.
Um primeiro ponto a ser colocado é o de que as pessoas que sofrem com os problemas
não podem esperar que eles sejam resolvidos por uma organização que mal conhece sua
realidade. Por isso, elas devem integrar a equipe do projeto. Um segundo ponto é o de que as
instituições que financiam esse tipo de projeto fazem o investimento para gerar resultados
positivos para a comunidade e devem cobrar que essa integração aconteça, pois só ela é capaz
de tornar o projeto um gerador de impactos mesmo após o término de seu prazo.
Dentro dessa perspectiva, é importante que as pessoas das comunidades se apropriem dos
seus projetos, tendo responsabilidades sobre o seu planejamento, sobre a sua execução e sobre
a sua continuidade. De nada adianta que organizações externas entrem em uma comunidade,
implementem nela um projeto durante um prazo pré-definido, se quando elas forem embora,
todo o esforço for pedido por falta de continuidade. Nesse sentido, pesquisadores e atores da
comunidade devem se unir para buscar no conhecimento a mudança.
Neste trabalho, discutiu-se a elaboração de projetos sociais participativos, considerando
todas as atividades desde o momento em que se tem a intenção de se fazer um projeto até tê-lo
pronto para se pleitear financiamento. Com isso, percebeu-se que, para as organizações
solicitantes, esse processo é fundamental, pois muito mais do que criar um documento para
atender as exigências das instituições de fomento, ele tem o objetivo maior de planejar a
implementação do projeto, fornecendo elementos metodológicos que guiarão as ações do
projeto e também as orientações necessárias para o seu acompanhamento e avaliação.
Por conta disso, ao mesmo tempo em que as instituições de fomento devem buscar criar
uma linguagem comum em seus manuais de preenchimento e em seus formulários, para
facilitar a participação das pessoas da comunidade, elas também devem aumentar a exigência
por projetos que, desde a sua concepção, incluam esses atores. Desse modo, os problemas e
idéias privilegiados nesses projetos serão definidos por quem realmente sofre com eles e por
quem pode dar continuidade a suas ações em longo prazo.
Estão todos, instituições de fomento, organizações solicitantes e atores sociais, nesse
mesmo veleiro que busca o desenvolvimento. Que esse trabalho possa estimular algum vento,
ainda que fraco, no caminho que os levará até lá.
Bibliografia
CARVALHO, V.F.M.; Elementos para a construção de um modelo de referência na elaboração de projetos
sociais participativos – Projeto de graduação em Engenharia de Produção – Poli/UFRJ – Rio de Janeiro – RJ.
2006. 100p.
LIANZA,S; ADDOR, F. Tecnologia e Desenvolvimento Social e Solidário – Porto Alegre, RS, Ed. UFRGS,
2005. 270p.
PAIM, R. - Engenharia de Processos: Análise do Referencial Teórico-Conceitual, Instrumentos, Aplicações e
Casos – 2002 - Dissertação de mestrado em Engenharia de Produção – COPPE/UFRJ – Rio de Janeiro, RJ. p.95-
142.

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PMI RJ - Cartilha didática de Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor. Distribuída no Seminário de
Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor. Rio de Janeiro, RJ, novembro de 2005.
SEMINÁRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA O TERCEIRO SETOR – Organizado pelo
PMI RJ - Rio de Janeiro, RJ, novembro de 2005.
TENÓRIO, F. “(Re)Visitando o conceito de Gestão Social” – Em: LIANZA,S; ADDOR, F. (org.) Tecnologia e
Desenvolvimento Social e Solidário –– Porto Alegre, RS, Ed. UFRGS, 2005. p.151-171.
TENÓRIO, F. “O Mito da Participação” – Em: Revista de Administração Pública, vol.24, n. 3, maio/julho,
FGV, Rio de Janeiro, RJ, 1990.
Roteiros de Elaboração de Projetos consultados:
Chamada Pública MCT/FINEP/MDS - Empreendimentos Solidários Agroalimentares - 01/2005;
Seleção Pública 2005 Programa Petrobras Fome Zero;
Edital CT-Agro/CT-Hidro/MCT/CNPq nº 019/2005 - Apoio a Projetos de Extensão e Disponibilização de
Tecnologias para Inclusão Social nos Temas "Água e Alimentação Humana e Animal".

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