Pilar Controle de Qualidade Pela Metodologia World Class Manufacturing

(WCM) Em Uma Indústria Automobilística

Pillar Quality Control By Methodology World Class Manufacturing (WCM) In A
Automotive Industry
Control de Calidad Pilar Por La Metodología World Class Manufacturing (WCM)
En Una Industria Automóvil

Hanah Ingred da Silva Costa1

Resumo: O World Class Manufacturing (WCM) ou Manufatura Classe Mundial surge como um novo
modelo de gestão eficaz na eliminação de perdas e desperdícios com ganhos na eficiência
operacional. Com o objetivo de identificar as práticas e métodos do WCM e o desenvolvimento do
Pilar Controle de Qualidade foi realizado um estudo de caso em uma indústria automobilística, que
iniciou a implantação do sistema no ano de 2007. Os resultados apresentados pela empresa
evidenciam a efetividade e ganhos com a implantação da metodologia, mas também algumas
dificuldades podem ser encontradas.
Palavras-chave:World Class Manufacturing, Controle de Qualidade, Melhoria Contínua

Abstract: The World Class Manufacturing (WCM) or World Class Manufacturing arises as an effective
new management model in eliminating losses and waste with gains in operating efficiency. In order to
identify the practices and methods of WCM and development of Pillar Quality Control was carried out
a case study in an automobile industry, which started implementing the system in 2007.The results
presented by the company highlighted the effectiveness and gains from the implementation of the
methodology, but also some difficulties may be encountered.
Keywords:World Class manufacturing, Quality Control, Continuous Improvement

Resumen: La Manufactura de Clase Mundial (WCM) o World Class Manufacturing aparece como un
modelo de gestión eficaz en la eliminar la pérdidas y los residuos con ganancias en eficiencia
operativa.Con el fin de identificar las prácticas y métodos de WCM y el desarrollo del Control de
Calidad Pilar fue realizado un estudio de caso en una industria automotriz, quien inició la
implementación del sistema en 2007. Los resultados presentados por la empresa destacaron la
eficacia y ganancias derivadas de la aplicación de la metodología, pero también algunas dificultades
se pueden encontrar.
Palavrasclave:World Class manufacturing, Control de Calidad, Mejora Continua

1 - Introdução

No atual meio empresarial, em que a competição é cada vez maior, é de

extrema importância à preocupação das empresas com a satisfação de seus
clientes, a melhoria contínua de seus processos e produtos e, consequentemente, a
obtenção de resultados extraordinários. Esses são desafios a serem vencidos
diariamente pelas organizações, que precisam fabricar e fornecer com qualidade e
ser produtivas e proativas. Isso está cada vez mais evidente diante das exigências
do mercado e das necessidades das próprias organizações em gerar
rentabilidade.Com a necessidade de se adequar as constantes transformações
mercadológicas, aManufatura de Classe Mundial (World Class Manufacturing) surge
1
Graduando em Engenharia de Produção pela Faculdade Kennedy de Belo Horizonte. E-mail:
hanahcmd@hotmail.com
como uma metodologia eficaz na eliminação de perdas e vêm ganhando cada vez
mais espaço dentro das organizações que buscam recursos mais eficientes para
obter um nível de excelência em seus negócios.

O WCM surgiu na década de 80 e reuniu os conceitos do Total Quality Control

(TQC); Total Productive Maintenance (TPM); Total Industrial Engineering (TIE) eJust
In Time (JIT). É composto por vinte pilares operativos e gerenciais que serão
identificados ao longo deste trabalho. Dentre eles o Quality Control ou Pilar Controle
Qualidade será foco de estudo. O Quality Controlé um pilar técnico do WCM que se
propõe a obter produtos com zero defeito construindo a qualidade na parte interna
do processo através de análise acurada da capacidade do processo e do controle
apropriado do processo, com a utilização de uma série de ferramentas e métodos
para identificação e priorização das anomalias, eliminação das causas raízes e
alcance dos resultados de melhorias nos processos críticos.

Com o objetivo de identificar as práticas de Manufatura do WCM empregadas

na organização, bem como o desenvolvimento do Pilar Controle de Qualidade e
suas principais ferramentas e métodos utilizados foi realizado um estudo de caso em
uma indústria automobilística multinacional. Com isso, foi possível compreender os
novos conceitos e modelos que esse sistema propõe que possam contribuir de uma
forma mais eficiente e eficaz para a melhoria dos sistemas produtivos das
organizações, bem como identificar dificuldades com a implantação desse novo
modelo.

2 - World Class Manufacturing: Umaabordagemteórica

Segundo Cortes (2010), Hayes e Wheelwright introduziram o termo

Manufatura de Classe Mundial ao descrever as capacidades desenvolvidas por
empresas japonesas e alemãs ao entrarem na concorrência por mercados de
exportação. Em 1986, Schonberger utilizou o mesmo termo em seu livro World Class
Manufacturing com uma abordagem mais forte, levando a ideia de que adotando
práticas de Just-in-Time e Qualidade Total qualquer empresa poderia reduzir seus
leads times(tempo de ciclo) e se tornar uma Manufatura de Classe Mundial.
 O WCM vem sendo adotado por pelas organizações para gestão dos
negócios, sendo uma metodologia que visa desenvolver o sistema operativo da
organização através do envolvimento de todas as pessoas em todos os níveis,
através da aplicação com rigor das ferramentas e instrumentos, difusão e
padronização dos resultados alcançados.Para Dr. Hajime Yamashina, Professor
Emeritus, Kyoto university e membro do RSA (Royal Swedish Academy of
Engineering Sciences), um dos maiores estudiosos do Toyota Production System
(TPS) e principais difusores do WCM; “O sistema é muito simples, precisamos
identificar qual é o problema, identificar qual é a sua perda, o método que será
adotado e depois controlar os resultados. Esta é a base do WCM”. (YAMASHINA,
2010)

O nível alcançado por cada empresa é certificado por especialistas externos e

é obtido por meio da melhoria contínua do desempenho operacional e do
envolvimento constante de todos os níveis das organizações (BORGES et al., 2013).
A experiência adquirida por empresas, que conquistaram um nível de excelência em
seus processos de fabricação criou uma filosofia de trabalho que se baseia no
combate sistemático de cada tipo de desperdício e perda através da utilização
rigorosa de métodos e padrões, envolvendo todas as pessoas, em busca de um
melhoramento contínuo.Por intermédio dos vinte pilares, o programa WCM identifica
as áreas de maiores perdas dentro da organização e as ataca visando eliminar
qualquer tipo de desperdício.

2.1 Pilares do WCM

O WCM é sustentado por dezpilares gerenciais e dez pilares operativos,

conforme figura 1 abaixo, que separadamente possuem respectivas ações e
condutas a serem seguidas por uma equipe de profissionais, relacionadas à
segurança do ambiente de trabalho, à eliminação de desperdícios, à produção eficaz
e eficiência dos equipamentos, à melhoria contínua dos processos, à qualidade, à
logística, desenvolvimento de pessoas e cuidados com o meio ambiente. Os pilares
operativos representam os aspectos relacionados à produção sobre os quais se
estruturam uma Manufatura de Classe Mundial. Cada um desses pilares apresenta
objetivos específicos a serem implementados pela organização para o
desenvolvimento do sistema. Os pilares gerenciais, por sua vez, indicam o
comprometimento que as pessoas e a organização devem demonstrar durante a
aplicação do modelo para auxiliar a alcançar os objetivos dos pilares
pilares operativos.
(Cortes, 2010)

Figura 1 – Pilares do WCM

Fonte: Apresentação WCM elaborada pela Empresa estudada, 2010.

Até
té chegar a sua e
estrutura
strutura atual, o WCM passou por diversas mudanças
promovidas pela Associação Mundial do WCM (associação que engloba as
empresas que aplicam esse programa). O objetivo de todas as atividades de
melhoria deve ser a obtenção de padrões de classe mundial. Isto significa que uma
empresa
presa pode competir no cenário mundial com o melhor dos melhores em sistemas
produtivos integrados e melhoria contínua.
contínua. Os pilares servem como apoio a estes
objetivos e as colunas representam as áreas de atuação necessárias p
para atingir e
manter o objetivo
objetivo. Juntos, esses pilares, e seus instrumentos, buscam atingir o
World Class Manufacturing
Manufacturing.
 2.2 Pilar Quality Control

O objetivo do pilar Controle da Qualidade, objeto deste trabalho, é

conscientizar sobre a importância da qualidade nas atividades, desenvolvendo
produtos que sejam referência no mercado. “Todo processo produtivo está sujeito à
defasagem com o passar do tempo e para que a produção caminhe sempre em
perfeita harmonia, é fundamental que haja um acompanhamento constante através
da análise do produto nos mínimos detalhes. ” (YAMASHINA, 2009)

De acordo com a definição abordada na metodologia WCM, o pilar Controle

de Qualidade, é formado por um conjunto de atividades que tem a função de definir
as condições necessárias do processo, através do impedimento da produção de
peças não conformes. Segundo Yamashina (2000), “para evitar a produção de
peças não conformes, a empresa deve definir claramente as características
especificas dos produtos e dos componentes. A não conformidade de um produto
requer respostas rápidas, pois suas ocorrências impactam na diminuição do volume
produtivo, causando a insatisfação do cliente, resultando em desperdícios de
material, de energia e tempo. ”Para o autor, as empresas estão gastando mais
recursos financeiros em retrabalhos do que na prevenção de produção de peças não
conformes.

2.2.1 Atitudes e princípios do Quality Control

A atitude fundamental do Quality Control é colocar a qualidade em primeiro

lugar. Quality First(Qualidade Primeiro) significa colocar a qualidade acima de
qualquer outra coisa para garantir produtos e serviços de qualidade, para que o
cliente sinta atração para comprar e fique completamente satisfeito com a utilização.
A estratégia Quality First na manufatura significa implementar e controlar os
processos para eliminar os defeitos e criar produtos que funcionem do jeito mais
próximo à perfeição. Outra importante atitude do Quality Control é considerar o
processo como um cliente. The next process is your customer(O processo seguinte é
o seu cliente), em nível operativo, significa passar nos sucessivos postos de trabalho
somente produtos sem defeitos. Para alcançar esse objetivo, cada um deve
executar suas tarefas de forma completa e apropriada, antes de passar seu trabalho
à pessoa que estará no próximo posto de trabalho. As principais atenções
necessárias, para agir como se o processo sucessivo fosse o próprio cliente são:
pensar e agir sempre do ponto de vista do processo sucessivo; entender bem a
função do próprio processo; estabelecer uma boa comunicação com o processo
anterior e sucessivo; entender bem o processo sucessivo; trocar informações
detalhadas através de umfeedback e um feed forward (“olhar para frente”);
estabelecer padrões claros de aceitação ou recusa; e executar um minucioso
controle autônomo.

Sempre em conexão com o Quality Control existe a atitude relativa ao método

PDCA, rodar o ciclo do PDCA, que consiste na múltipla repetição dos ciclos Plan
(Planejar), Do (Fazer), Check (Checar) e Act (Agir). É necessário lembrar que o
PDCA é um método para a realização dos planos de ação, cujas fases sucessivas
são capazes de garantir eficiência e confiabilidade. Isso consiste em desenhar um
plano, implementar, verificar os resultados e introduzir ações corretivas. Usar o
PDCA como recurso, quer dizer alcançar um padrão, refletir sobre os resultados
alcançados e introduzir ações de melhoramento posterior no modo de fazer as
coisas.A sugestão é utilizar o ciclo PDCA como um recurso, nos vários
Kaizen(melhorias), para atacar os defeitos cuja causa não pode ser individualizada
com um só giro do PDCA, com a finalidade de reduzir progressivamente os defeitos
até chegar a zero.

2.2.2 Para o controle focado do processo: Matriz Quality Assurance (QA)

O pilar técnico Quality Control efetua uma mudança na lógica do controle: da

medida de algumas características do produto (por exemplo, parâmetros
dimensionais, barulhos, perdas de fluidos, etc.) em relação às condições do
processo. A qualidade pode ser melhorada e mantida estável somente quando se
vai à parte interna do processo produtivo, para individualizar as causas na origem e
eliminá-las, não investindo somente nos controles / deliberações, que são
evidentemente uma perda. É preciso também colocar as condições para que a
causa na origem não apareça mais.
 Assim como o Pilar Cost Deployment(Desdobramentos
Deployment(Desdobramentos dos Custos) é a
bússola para individualizar as perdas e os gastos
gastos de modo focado, a Matriz QA é o
instrumento que ajuda a individualizar os defeitos mais
mais sérios. A Matriz QA (Quality
ou Garantia da Qualidade) leva em consideração o processo iinteiro de
Assuranceou
geração da qualidade na manufatura, e se propõe mapear o defeito sobre o
processo, colo
colocando-o
o no segmento de processo no qual é verificado e atribuindo
4M (Máquina, Material, Método, Mão
Mão-de-- Obra) ao qual é correlacionado. A Matriz
QA tenta colocar em ordem de importância as várias anomalias utilizando como
driver a frequência
frequência, o custo (custo
sto da mão-de-obra
mão obra e dos materiais para reparar o
defeito) e o nível de gravidade do defeito que depende do momento no qual
acontece a anomalia conforme figura 2 abaixo.
abaixo. A gravidade é crescente pelo
controle em UTE ao ccontrole
ontrole efetuado pelo cliente. Sucessivamente,
ivamente, os defeitos têm
correlação com as especificações do material, com os métodos de produção, com os
conhecimentos da mão
mão-de-obra
obra e com as características das máquinas / processos
(4M). Essas correlações geram um conjunto de condições relativas ao pr
processo para
evitar as anomalias.

Figura 2 – Exemplo de Matriz QA

Fonte: Apresentação de projeto de qualidade
ualidade elaborada
rada pela Empresa estudada, 2013
2013.
 A matriz deve coletar as principais não conformidades constantes nos
relatórios de defeitos, vindo de todos os indicadores, especificando frequência,
custos, gravidade, a fim de definir prioridades.O índice de prioridade é definido
como: A x B x C x ΣD, sendo A: Frequência; B: Custo; C: Seriedade; ΣD: áreas nas
quais o defeito é detectado como podemos ver no exemplo mostrado na figura 2
acima. Ao ser definido as prioridades para a planta e os processos críticos, com
base no índice de prioridade deve-se analisar as causas, começando por uma
análise 4M (máquina, método, mão de obra, material) e estimular as correlações
(alta/média/baixa) entre 4M e defeitos, para definir o caminho certo a ser seguido:
setesteps(passos)de solução de problemas versus setesteps (passos)de
manutenção da qualidade.

3 - Estudo de Caso

Para identificação das práticas da Manufatura de Classe Mundial focados no

Pilar Qualidade, foi desenvolvido um estudo de caso em uma indústria
automobilística de âmbito internacional, através de observações de campo,
exemplos e experiências vividas na organização apoiados em análises bibliográficas
principalmente àqueles internos da organização.

O foco do estudo de caso será a observação do desenvolvimento do Pilar

Qualidade, identificando a metodologia e os desdobramentos das práticas da gestão
da qualidade sobre o conceito dos sete passos propostos por um dos principais
difusores do WCM. Para demonstrar de forma clara os sete passos estabelecidos
para alcançar os objetivos deste sistema de gestão da qualidade serão
apresentadas as ferramentas da qualidade utilizadas e os novos conceitos e
modelos que esse sistema propõe que possam contribuir de uma forma mais
eficiente para a melhoria dos sistemas produtivos das organizações.

3.1 Descrição da Empresa

A empresaé uma multinacional instaurada no Brasil no estado de Minas

Gerais em 1973 centrada na montagem de automóveis. A empresa tem foco na
satisfação do cliente, antecipando suas necessidades e superando expectativas. O
contínuo aperfeiçoamento de produtos, processos e serviços, através das mais
avançadas soluções tecnológicas, permite à empresa contribuir de forma efetiva
para a competitividade de seus clientes e soluções para as necessidades da
indústria. Soluções que nasceram de uma tecnologia de sucesso internacional,
aperfeiçoada para atender as exigências do mercado brasileiro.

O WCM surgiu para a empresa a partir da decisão do Grupo de aplicar o

modelo em todas as suas empresas e difundir para os seus fornecedores. A
implementação foi motivada para reduzir as perdas e os desperdícios oriundos da
manufatura. Até então, o Grupo não possuía um sistema de gestão integrado na
produção que permitisse comparar e nivelar a produção em escala mundial. Sua
aplicação começou na matriz e chegou à planta brasileira em junho de 2007, após
uma visita do professor Dr. Hajime Yamashina(auditor da metodologia no Grupo) e a
designação de uma pessoa responsável por envolver o restante do Grupo.

3.2 Percurso de Implantação: Sete Passos do Controle de Qualidade

O primeiro nível da análise permite estratificar todas as questões de qualidade

em categorias 4M (Mão de Obra, Método, Material, Máquina) através de uma análise
prévia do modo de falha do defeito. Cada categoria requer uma abordagem e
ferramentas específicas para gerir o problema em questão.

Os problemas relacionados à mão de obra, material e métodos seguem o

método dos sete passos para o Problem Solvingou Solução de problemas. Já os
problemas relacionados a máquinas seguem os sete passos do Quality
Maintenance, ou Manutenção da Qualidade. O estudo teve foco nos setes passos da
Manutenção da Qualidade, devido à 90% dos problemas enfrentados pela
organização estarem relacionados a defeitos de máquinas, uma vez que grande
parte do seu processo é automatizado.

3.2.1 Problem Solvingou Solução de Problemas

Para cada M do Diagrama de Ishikawa relacionado ao Problem Solving

identificados, a organização faz uso de algumas ferramentas como contramedidas
bastante utilizadas e de fácil aplicação, que cumpre os setes passos da metodologia
alcançando assim a eliminação das causas e a melhoria esperada.

Uma ferramenta bastante eficaz para os problemas associados a falha ou

comportamento humano (mão de obra) é o The Way to Teach People (TWTTP),
traduzido como “O caminho para ensinar as pessoas”. É uma ferramenta utilizada
para analisar a causa raiz (principal) de um erro e tomar as ações devidas a fim de
eliminar os erros humanos do processo. A ficha de análise do erro humano é dividida
em três partes: entrevista TWTTP para identificar a ausência ou não de
conhecimento, detalhamento da causa da falta de conhecimento aplicado nos casos
em que essa falta for identificada na primeira etapa e análise de outras causas
possíveis realizada nos casos em que não for identificada a falta de conhecimento.
As questões respondidas como “sim” na etapa 2 e 3 deve ser indicada uma ação
sugerida como contramedida para eliminação da causa, podendo ser um
envolvimento pessoal maior, treinamento técnico operacional, criação de uma
instrução de trabalho (SOP) ou lição de um ponto (OPL), poka yoke ou auxílio
Visual, kaizen, desmembramento dos 5 sensos, manutenção autônoma, entre
outros. Cada atividade deve sempre ser avaliada em termos de custo/benefício, ou
seja, é preciso comparar os custos da ação com os benefícios que ela traz para a
remoção das perdas evidenciadas no Cost Deployment(Desdobramento de Custos)e
dos defeitos evidenciados na Matriz QA.

As ferramentas utilizadas afim de eliminar as causas relacionadas aos

métodos é a criação de ferramentas para instrução e melhor entendimento do
trabalho a ser realizado pelo operador. Dentre essas ferramentas as mais utilizadas
são: a SOP (Standard Operating Procedure ou Procedimento Operacional Padrão),
que são procedimento operacionais padrões com descrição detalhada de todas as
operações necessárias para a realização de uma atividade por meio de fotos ou
vídeos, conforme modelo ilustrado abaixo; a lição de um ponto (OPL, One Point
Lesson) que é uma técnica que consiste em facilitar a assimilação e prática de uma
determinada atividade utilizando-se desenhos com descrições em apenas uma folha
de papel; e o Poka Yokede origem japonesa, que é um dispositivo à prova de erros
destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na
utilização de produtos bloqueando e impedindo falhas.
 Os problemas derivados a matéria primas são direcionados os fornecedores
através do Supply Quality Performance (SQP) que é um sistema Eletrônico,
implantado em todos os pólos produtivos do grupo, como ferramenta para avaliar a
performance qualitativa dos fornecimentos de materiais diretos. Esse sistema
possibilita o monitoramento das não conformidades de fornecimento; o tratamento
das anomalias (contenção ecorreção), bem como sua implementação e eficácia.

3.2.1Quality Maintenanceou Manutenção da Qualidade

Os setes passos da Manutenção da Qualidade correspondem ao caminho

para se atingir os objetivos do pilar voltados para os problemas associados a
defeitos e falhas das máquinas. Os principais projetos da empresa, seguem os steps
do Quality Maintenance para eliminação dos defeitos, uma vez que o processo é
predominantemente automatizado constituindo as perdas esporádicas ou crônicas
críticas ao processo:

1)Estudo das condições atuais: Nessa primeira etapa é importante esclarecer

as relações entre as características de qualidade, equipamentos e os métodos
operativos. Aqui utiliza-se as ferramentas FMEA (failure mode and effect analysis
OU Análise dos Modos de Falhas e seus Efeitos) e a Matriz QA.Além disso, deve ser
feita uma análise da Matriz C do Cost Deploymentde individualização das perdas de
retrabalho e da distribuição das perdas de retrabalho sobre o processo/UTE
(Unidade Tecnológica Elementar) e a coleta e análise dos indicadores de qualidade
internos e externos da fábrica. Esse é o momento de detalhar a Matriz QA para
conseguir individualizar o processo e a parte do processo mais crítica, ou seja,
aquela que gera os defeitos prioritários e avaliar a influência dos parâmetros,
condições e do método do equipamento na qualidade.

2) Restauração e melhoramento dos padrões operativos: Após a definição do

defeito prioritário da Matriz QA, deve-se primeiro desenvolver a restauração das
condições do equipamento fora da normalidade e intervir nos defeitos
macroscópicos cujas causas podem ser identificadas mais facilmente.Para resolver
um problema específico cujas causas são univocamente identificáveis, os
instrumentos a ser utilizados em relação à complexidade do problema conforme
Yamashina (2009), são:

• 5G (Gemba - vá ao ponto; Gembutsu - verifique o fenômeno, o objeto;

Genjitsu - verifique os fatos e os dados; Genri - refira-se à teoria; Gensoku - siga os
padrões operativos): É um método que se baseia na observação dos fatos e no uso
dos cincos sentidos. Deve ser efetuado na oficina, indo diretamente ver o fenômeno
problemático onde isso acontece. Tem o objetivo de reestruturar as condições
Standard de base e é um bom método para a solução de tipologias de perdas,
esporádicas ou crônicas, simples e pode conduzir ao uso de instrumentos mais
sofisticados.
• 5W-1H (What (o quê) sobre qual objeto/produto se apontou o problema?
When (quando) quando se verificou o problema? Where (onde) onde se viu o
problema? Who (quem) O problema é correlato ao fator homem (nível de
experiência)? Which (qual) qual andamento tem o problema? How(como) Como se
apresentam as condições em relação à situação ideal?): É um instrumento que ajuda
no recolhimento de todos os dados, os indícios, necessários para a solução de um
problema através da especificação da causa origem;
• 5 Whys: É um método que se propõe a apontar a verdadeira causa de um
fenômeno perguntando se cinco vezes por que, de maneira repetitiva, baseando-se
em cada por que presente na fase anterior. É um bom método para a solução de
tipologias de perdas esporádicas, como os defeitos, mas não é eficaz para a solução
das perdas crônicas, exceto aquelas que derivam de uma única causa.
• Análise 4M (diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa): É um método que
fornece um quadro para classificar as causas de determinado fenômeno, de acordo
com o seu encaixe nessas quatro categorias: Man (Mão-de-obra), Material
(materiais), Machine (máquinas), Method (método) e para identificar a causa mais
provável do fenômeno. A aplicação do método 4 M deve seguir os seguintes steps:
identificar as causas potenciais; unir as ideias para identificar as causas principais;
unir para identificar as causas menores; criar o diagrama Espinha de peixe ou
Ishikawa; desenvolver completamente o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa
(verificação e confirmação das possíveis causas).
• Quick Kaizen (Speedy Kaizen): Este método utiliza um ciclo de PDCA. Requer
maiores detalhes dos instrumentos anteriores e pode se valer dos anteriores
principalmente na fase de Plan (Planejar), devendo ser aplicado no caso de simples
melhoramentos. Exatamente pela sua lógica, serve como um instrumento de
envolvimento estendido às pessoas na solução dos problemas e representa um meio
eficaz no desenvolvimento de um sistema de sugestões.Usa-se individualmente ou
duas pessoas e se compõe por diferentes atividades por fase.

Caso tenham sido restauradas todas as condições normais do equipamento e

não encontrada nenhuma outra perda crônica e de causas mais complexas, deve-se
pular a etapa 3 e 4 e avançar para etapa 5. A maioria dos projetos de qualidade da
fábrica pesquisada identificavam as causas já na restauração dos padrões normais
do equipamento sendo então causas esporádicas e de identificação fácil através das
ferramentas citadas acima não sendo necessária análises de perdas crônicas.

3) Análise dos fatores de perda crônicas: nessa fase é realizada a análise das
causas e efeitos dos defeitos crônicos. Esses são defeitos com soluções complexas
que não foi possível achar soluções através da restauração dos padrões e foram
identificadas as potenciais causas raízes nas análises realizadas pelas ferramentas
5W1H; 5WHY e 4M Analysis. Entre as potenciais causas raízes é necessário
individualizar quais efetivamente têm um impacto sobre o defeito, e isso deve ser
feito através de uma boa coleta de dados que evidencie também o nível de detalhe
alcançado.

4) Redução e eliminação de todas as possíveis causas de perdas crônicas:

corresponde a fase de ataque das principais causas dos defeitos crônicos. Com a
implementação dos projetos do pilar técnico Focused Improvement(Melhoria
Focada) como o Major Kaizen(Melhoria Principal) e o Advanced Kaizen(Melhoria
Avançada), com a finalidade de resolver problemas de qualidade, depois de ter
individualizado as causas raízes do defeito, é necessário eliminar todas as causas
de perdas crônicas através da implementação das contramedidas identificadas. Isso
pode ser rastreado na fase Do do ciclo PDCA. Contextualmente, é necessário ativar
também a fase de Check para verificar que os resultados estejam em coerência com
as expectativas.
 O Major Kaizen é um método que serve para abordar problemas complexos.
Necessita de um time de pelo menos três/cinco pessoas oportunamente treinadas
nessa metodologia. O processo a ser seguido para realizar um Major Kaizen é o
PDCA, com mais profundidade. O Advanced Kaizen aborda problemas complexos e
fornece soluções de melhorias profundas referentes, por exemplo, à tecnologia de
processo. Entretanto, é preciso também considerar a presença dos defeitos cuja
verdadeira causa raiz não se conhece, mas existe uma potencial lista de causas.
Nesses casos, quando não é possível individualizar a causa origem com
instrumentos simples, é necessário utilizar métodos mais avançados como o PPA
(Processing Point Analysisou Análise de Processamento de um Ponto).

O PPA é um método que tem como objetivo a restauração e à solução das

perdas crônicas em sistemas complexos, em que não seja conhecida a relação
causa-efeito entre os aspectos de controle do processo e efeitos sobre o produto. É
um método de melhoria focada avançado, adequado para combater perdas que têm
causas múltiplas e coligadas. Analisa o ponto de contato de um instrumento de
trabalho sobre o objeto trabalhado (Processing Point), ou seja, o ponto em que
ocorre uma interação física, a transformação, manual ou automatizada, que gera
uma mudança no estado, tanto do produto quanto do material, estratificar nos
mínimos detalhes. Os defeitos, de fato, se originam sempre que a interação não se
realiza de maneira perfeita.

Uma vez que foi individualizado um ponto do processo no qual é verificada

uma não-conformidade que poderia ter um impacto no defeito de qualidade
examinado, analisa-se todos os sistemas e os subsistemas que intervêm naquele
ponto para controlar e, onde necessário, definir os padrões operativos de
funcionamento. Para aqueles problemas de qualidade comprovadamente difícil de
analisar mesmo com o PPA são aplicados o DOE (Design of Experimentou
Planejamento de Experiência) e/ou os Taguchi Methods(Método Estatístico). Efetua-
se a análise de variâncias para identificar a contribuição de cada fator. Para os
principais fatores qualitativos se utiliza control chart para controlar a qualidade não
dos resultados, mas das causas. A abordagem é passar de um sistema preventivo a
um proativo. Mas antes de utilizar instrumentos mais avançados como PPA, DOE,
etc., que são mais dispendiosos em termos de análises e recursos, é oportuno
verificar se, com instrumentos mais simples, é possível resolver o problema.

5) Individualização das condições idôneas para zero defeitos: Quando se está

na presença de atividades que têm um impacto sobre os equipamentos, é
necessário definir as condições, entendidas como parâmetros operativos, que
permitem evitar que o defeito aconteça de novo. Essas condições devem ter uma
fácil visualização e manutenção. Para isso, deve-se criar padrões operativos do
processo sobre a base de elementos de observação apropriados e definir as
condições idôneas para zero defeito. As duas ferramentas utilizadas para garantir
essas condições, são a Matriz QM e a Matriz X, introduzido assim o conceito das
cinco condições/perguntas para zero defeitos.A Matriz X serve para ligar o
fenômeno/defeito com as causas que o geraram e com os componentes do
equipamento, que têm um impacto sobre a qualidade, e os relativos parâmetros
operativos. Como pode ser visto na figura 4 abaixo, para cada componente são
indicados os parâmetros a ser controlados com o valorpadrão (incluindo a possível
tolerância) que cria as condições adequadas para zero defeito. Todos esses
componentes devem estar apontados na Matriz QM.

REVESTIMENTO LATERAL SUPERIOR DIREITO PONTO B, OP. 50 ESTAMPO xxxxxxx

X Base inferior Compensador X

X Pisador Compensador X
X Pisador Superfície de trabalho (Pisador) X
X Base superior Cilindro de nitrogênio (Sistema) X
X Base inferior Faca de flangear (carrinho) X
X Base inferior Postiço (Superfície de trabalho) X
3. SISTEMA/COMPONENTES
FOLGA DA FACA DE FLANGEAR DE 0,40 A 0,60 MM
CORRESPONDENTE À 80% - 90% DA SUPERFÍCIE
ESTAMPADA, PASTA DE AJUSTE 80% a 90% DE

4. PARÂMETROS/CONDIÇÕES/ESPECIFICAÇÕES
CONTROLE VISUAL COM PEÇA PARA PISADOR

CONTROLE VISUAL COM PASTA DE AJUSTE

SECTION
CONFERIR ASSENTAMENTO COM PEÇA

PRESSÃO DE TRABALHO 80 A 100 KGF

COM ACABAMENTO POLIDO

2 . FENÔMENO ANORMAL
Deslocamento de material
≥ 50% DE CONTATO

Q ABNORMAL
COMPONENTS PHENOMENON
CONTROLADA.
CONTATO

DEFECT MODES

1. TIPOS DE DEFEITO
Deformação ocorrendo no lado esquerdo próximo ao
vão da lanterna, devido ao deslocamento de material
durante a flangeatura da aba no Revestimento Lateral
Superior Direito

X X X X X X

Figura 3 – Exemplo de Matriz X – Deformação no Revestimento Lateral de um veículo

Fonte: Apresentação de projeto de qualidade elaborada pela Empresa estudada,
2013.
 A Matriz QM (de Quality Maintenance, ou melhor, Manutenção para a
Qualidade) é uma tabela que permite visualizar, para todos os parâmetros de
funcionamento do equipamento, os valores nominais com as respectivas tolerâncias,
os instrumentos de medida, o responsável pelo controle, a frequência, com o
objetivo de garantir seu correto funcionamento. Como o respeito aos padrões
operativos para cada um dos parâmetros é uma condição necessária para se obter
um bom output, torna-se útil ter uma medida para que o equipamento trabalhe nas
condições-padrão.

SA
UTE SISTEMAS
MATRIZ QM Lateral Sup.
Estampagem Direita
BASE INFERIOR PISADOR PISADOR BASE SUPERIOR BASE INFERIOR BASE INFERIOR

FACAS DE CALIBRAR
COMPENSADORES

COMPENSADORES

CILINDROS DE

/ FLANGEAR
NITROGÊNIO

(CARRINHO)
PISADOR

POSTIÇO
COMPONENTES

PRESSÃO DE FOLGA DA FACA DE CONTROLE VISUAL

PARÂMETROS CONTROLE VISUAL CONTROLE VISUAL CONTROLE VISUAL
TRABALHO FLANGEAR (ASSENTAMENTO)

PEÇA REPUXADA/ PEÇA REPUXADA/

MANÔMETRO DE
MENSURAÇÃO PASTA DE AJUSTE PASTA DE AJUSTE PASTA DE AJUSTE/ CANIVETE DE FOLGA PASTA DE AJUSTE/
NITROGÊNIO
ESTECA ESTECA

ESPECIFICAÇÃO ≥ 50% DE CONTATO ≥ 50% DE CONTATO 80% - 90% de contato 80 A 100 KgF 0,40 A 0,60mm 80% A 90% DE CONTATO

FREQUÊNCIA (GOLPES) 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000

RESPONSABILIDADE PM PM PM PM PM PM

LM LM LM LM LM LM

Q POINT 6 6 22 23 14 32

SV-SMP-EST-122 SV-SMP-EST-122 SV-SMP-EST-133 SV-SMP-EST-120 SV-SMP-EST-127 SV-SMP-EST-197

L C
E O Deformação
G R ocorrendo no lado
E R esquerdo próximo
N E ao vão da
D L lanterna, devido
A A ao deslocamento .

Ç TIPO DE DEFEITO de material

D Ã durante a
E O flangeatura da
aba no
Revestimento
ΑΛΤΟ ALTO ALTO ALTO ALTO
Lateral Superior
Direito
MÉDIO MÉDIO MÉDIO

BAIXO

Figura 4 – Exemplo de Matriz WM – Deformação no Revestimento Lateral de um veículo

Fonte: Apresentação de projeto de qualidade elaborada pela Empresa estudada, 2013.

A Matriz QM deve apresentar os dados no menor espaço possível e da forma

mais clara possível, pois para cada parâmetro é preciso aplicar as cinco condições
para zero defeitos. As cinco perguntas para zero defeitos (5 Question For Zero
Defectou 5QFZD) é o instrumento que utiliza uma avaliação em três níveis (1,3,5)
das condições adequadas para garantir o respeito dos padrões operativos para
alcançar o zero defeito.

1. As condições estão claras? 1. Existem padrões definidos e compartilhados 3.

Existe um método de controle 5. É simples ler e ver as condições
2. É fácil apresentar corretamente as condições? 1. Dificuldade de apresentação
falta de pontos de referência 3. Facilidade
Facilidade de regulamentação e presença de
pontos de referência 5. Pré
Pré-troca
troca em automático
3. As condições são variáveis? 1. Normal durante a produção 3. Só no momento do
setup/start up 5. Em casos excepcionais
4. É fácil verificar a condição de variabilidade? 1. É difícil verificar visualmente 3.
Existe um sistema padrão de medição 5. É monitorada continuamente
5. É fácil restabelecer as condições? 1. Via pessoal especializado 3. Por meio de
um operador instruído 5. Automaticamente

Figura 5 – Exemplo
xemplo da 5QFZD - Deformação no Revestimento Lateral de um veículo
Fonte: Apresentação de projeto de qualidade elaborada
rada pela Empresa estudada, 2013.

O alcance da pontuação máxima na avaliação das condições para zero

defeito não significa que foialcançada uma eliminação total do defeito, mas somente
que existem as melhores condições para que o processo permaneça dentro dos
parâmetros estabelecidos. É necessário um controle posterior, feito com os
instrumentos de medição dos defeitos, dentro ou fora do estabelecimento, par
para
verificar se o defeito foi eliminado.

6) Manutenção das condições idôneas para zero defeitos: O objetivo desse

step é o controle do respeito aos padrões operativos. Essa atividade deve ser
inserida nos calendários de AM/PM, porquanto é responsabilidade dos
condutores/técnicos de manutenção. Deve ser realizada inspeções cotidianas e de
inspeções planejadas de acordo com os módulos-padrão de inspeção estabelecidos
no step anterior.

7) Melhoramento dos métodos para as condições para zero defeitos: após o

resultado obtido na avaliação das respostas às cinco condições para zero defeitos,
no caso de não ter sido alcançada a máxima pontuação (25/25), a avaliação para
melhora posterior das condições para zero defeitos é efetuada de acordo com uma
análise custos/benefícios.

4 - Considerações e Discussões

O WCM surgiu para a empresa a partir da decisão do grupo de aplicar o

modelo de gestão integrado para reduzir as perdas e os desperdícios oriundos da
manufatura.Na última auditoria externa, a empresa manteve a medalha de bronze,
que representa o alcance de um nível considerável de redução de custos e a
competência para atacar os maiores desperdícios e perdas identificados pelo
Desdobramento de Custos, entretanto, ainda não corresponde ao objetivo da
organização que é atingir a medalha de ouro.

Para implementar o WCM, alguns aspectos relacionados à manufatura (como

postos de trabalho, máquinas, layout, tipos de processos) e à mentalidade das
pessoas (como visões, formas de controle, cultura) precisamser modificados. Além
disso, é necessária uma grande carga de estudo e empenho por parte de todos os
funcionários da empresa, principalmente pela alta direção. O processo engloba
treinamentos em sala, no local de trabalho, em outras áreas por meio de
Benchmarking(Comparação) e durante as auditorias.

São notórias as mudanças e os ganhos que essa nova metodologia pode

trazer para a organização. A utilização de um sistema integrado de gestão possibilita
enxergar a organização de modo mais amplo. Ela permite a identificação de
problemas que não eram vistos anteriormente em processos cruciais que
acarretavam em grandes prejuízos, tanto em custos como em qualidade, satisfação
dos empregados, segurança, ambiente e atendimento ao cliente.

Contudo, verificou-se que, a implantação do sistema dentro da empresa

estudada vem ocorrendo lentamente uma vez que fatores como a falta de
conhecimento e experiência na metodologia, resistência às mudanças pelos
funcionários, falta de conhecimento nas ferramentas disponíveis e a necessidade do
envolvimento de toda a equipe dificultam a evolução e expansão dos trabalhos. Em
qualidade, isso pôde ser evidenciado pela existência de poucos projetos de alta
complexidade, como o PPA, Processing Point Analysis e o DOE (Design of
Experiment) e/ou os Taguchi Methods, que exige um conhecimento mais apropriado
e elevado dos métodos e ferramentas.

Os trabalhos ficam restritos as restaurações das condições atuais anormais

do que na profunda análise das perdas crônicas que de fato estão prejudicando o
processo. É necessário um alto investimento em treinamento do pessoal e
envolvimento nas práticas do WCM. Os esforços da alta administração para corrigir
conceitos incorretos e promover a mudança cultural na prática sobre a metodologia,
podem determinar a minimização das dificuldades e evitar o fracasso dos programas
de melhoria implantados na organização. Mudança de uma cultura da magnitude
necessária para se tornar uma Manufatura de Classe Mundial, não é uma tarefa fácil
ou rápido.

5 - Conclusão

As organizações, nos anos mais recentes, têm sofrido grandes mudanças

sociais e políticas. Estas transformações sociais, políticas e econômicas
constituemum cenário desafiante para a competitividade entre as empresas. Para
vencer essesdesafios, e criar vantagem competitiva no mercado, o World Class
Manufacturingsurge para as empresas como ferramenta para inovação num contexto
de constantes modificações que as empresas vivenciam na atualidade. Entretanto, é
importante ressaltar que o WCM ainda está em fase de amadurecimento e muitas
ferramentas ainda não foram consolidadas. Quando osistema atingir o nível de
Manufatura de Classe Mundial e conseguir disseminar ametodologia amplamente, a
relação entre a inovação e o WCM pode se alterar.

Hoje, o WCM ainda é pouco difundido entre as organizações e pouco

conhecido entre os estudiosos, principalmente, no Brasil. O WCM é algo que aqui,
somente ogrupo composto pela empresa estudada e sua cadeia de fornecedores e
outras poucas organizações tem implantado e avançado num processo de melhoria
contínua.

O estudo de caso, de acordo com as observações realizadas dentro da

organização, vem confirmar a eficácia do Sistema de Gestão WCM na redução
dasperdas, eliminando progressivamente todos os fatores crônicos de
desperdíciosdentro da empresa, quando esses são conduzidos por métodos,
ferramentas e conceitos compreendidos por seus funcionários e apoiados pela alta
direção. Alémdisso, foi possível perceber que a metodologia do WCM se torna
diferente de alguns outros programas de qualidade, pois além de ser uma aplicação
direcionada a eliminação de perdas crônicas com foco nos processos, elenecessita
de grande envolvimento das áreas e equipes de diferentes departamentosde modo a
promover a mudança cultural e inovação necessária para alcance dosobjetivos que
o método se propõe a modificar.

Desta maneira, foi possível analisar os ganhos e melhoria nos processos

através da aplicação desta metodologia, observando que não basta só ter bons
conhecimentos técnicos, mas que é fundamental o desenvolvimento das habilidades
de relacionamento interpessoal, tendo em vista a importância de se obter
organizações integradas em busca da eficiência e que cada integrante
daorganização pode influenciar diretamente o desempenho de todo o grupo.

Referência bibliográficas

BORGES, R. C; OLIVEIRA E. H; OLIVEIRA A. S; Estudo da implantação do pilar

controle da qualidade da metodologia World Class Manufacturing (WCM) em uma
empresa do setor automotivo no sul de Minas Gerais. XVI Simpósio de
Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais. Sp: 2013
CORTES, P. R. L. Análise das Relações entre o Processo de Inovação na
Engenharia de Produto e as Ferramentas do WCM: Estudo de Caso Em Uma
Empresa do Setor Automobilístico. XXX ENGEP – Encontro Nacional de Engenharia
de Produção. SP: 2010.

YAMASHINA, H. World Class Manufacturing: Métodos e instrumentos. Material

interno de aplicação WCM da empresa em estudo, 2009.

YAMASHINA, H. WCM do dia-a-dia da fábrica para o dia-a-dia da sua vida. Material

interno de divulgação do WCM da empresa em estudo, 2010.

YAMASHINA, H. Challenge to World Class manufacturing. International Journal of

Quality & Reliability Management. Vol. 17. Nº 2, 2000.