ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Teoria Geral da Administração – Turma 5

AULA 7

Abordagens
Humanística/Comportamental da
Administração
Professores: Djair Cesário de Araújo CHIAVENATO, I. Teoria Geral da
Luiz Eduardo L. Moura Administração. 6 ed. Rio de Janeiro:
Nina Rosa da Silveira Cunha Elsevier, 2001.
 Abordagens
Humanística/Comportamental
• A Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a
transferência da ênfase na tarefa (Teoria Científica) e na estrutura
organizacional (Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham
nas organizações.

• Na Abordagem Humanística a preocupação é com as pessoas e os grupos

sociais.

• O foco nos aspectos técnicos e formais cede lugar para o foco nos
aspectos psicológicos e sociológicos.
Abordagens Humanística/Comportamental
São abordagens centradas no lado humano e subjetivo das
organizações:
1. Teoria das Relações Humanas –
• Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho : predomina o aspecto produtivo
• Adaptação do trabalho ao trabalhador : predominam os
aspectos sociais e individuais
2. Escola comportamental – tem como pressupostos de que
o homem é guiado pelo desejo de desenvolvimento e
realização (homem complexo) e tem foco nos indivíduos
e na sua relação com o contexto. Agrega uma diversidade
de estudos e ainda encontra-se em construção.
 Origem da Teoria das Relações
Humanas

• Necessidade de se humanizar e democratizar a

Administração
• Desenvolvimento das ciências humanas
• Idéias de John Dewey, Kurt Lewin e Elton Mayo
• Conclusões da experiência de Hawthorne.
• Crítica à Teoria Clássica.
 Experiência de Hawthorne

Hawthorne – Western Electric Co. (Chicago) – 1927 – 1932

Elton Mayo
1 - Fadiga
2 - Acidentes no trabalho
3 - Rotatividade do pessoal
(apesar de uma política de pessoal que valorizava o bem estar dos
operários, com salários satisfatórios e boas condições de trabalho)
4 - Eliminação ou neutralização do fator psicológico
 Experiência de Hawthorne
1ª Fase

Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação

sobre o rendimento dos operários.
 Experiência de Hawthorne
1ª Fase

Grupo de controle: Grupo de observação:

Intensidade de luz constante. Intensidade de luz variada.
Produção uniformizada em Produção de acordo com a
relação ao tempo intensidade da luz.

Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico (reagiam

de acordo com suas suposições pessoais).

Condições psicológicas influenciam os operários (os

pesquisadores pretenderam eliminá-lo ou isolá-lo, por serem
inoportunos, e, então verificaram a fadiga, a mudança de horários,
introdução de intervalos de descanso – aspectos fisiológicos).
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase
Setor: Montagem de relés 12 períodos

Grupo de controle: Grupo de observação:

Trabalho em condições Cinco operárias + uma que
constantes. fornecia as peças.
Produção uniformizada em Observador conciliador.
relação ao tempo
Modificações informadas e
os resultados submetidos à
aprovação do grupo.
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 1º Período

Duração – duas semanas.

Trabalho em condições iguais às do grupo de controle.
Resultados:
Estabelecimento de um padrão – 2.400 unidades semanais por força.
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 2º Período

Duração – cinco semanas.

Trabalho isolado numa sala de provas em condições iguais às do
grupo de controle.
Resultados:
Estabelecimento de um padrão – 2.400 unidades semanais por força.
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 3º Período

Duração: 8 semanas Pagamento por produção

Grupo de controle: Grupo de observação:

Grupo numeroso - + 100. Grupo pequeno.
Variação salarial diluída. Variação salarial substancial.

Resultado: Aumento da produção no grupo de observação

 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 4º Período

Introdução de mudanças no trabalho – intervalo de 5 minutos

no meio da manhã e no meio da tarde.

Grupo de controle: Grupo de observação:

Grupo numeroso - + 100. Grupo pequeno.
Variação salarial diluída. Variação salarial substancial.

Resultado: Aumento da produção no grupo de observação

 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 5º Período

Introdução de mudanças no trabalho – intervalo de 10

minutos no meio da manhã e no meio da tarde.

Grupo de controle: Grupo de observação:

Grupo numeroso - + 100. Grupo pequeno.
Variação salarial diluída. Variação salarial substancial.

Resultado: Aumento da produção no grupo de observação

 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 6º Período

Introdução de mudanças no trabalho – 3 intervalos de 5

minutos no meio da manhã e no meio da tarde.

Grupo de controle: Grupo de observação:

Grupo numeroso - + 100. Grupo pequeno.
Variação salarial diluída. Variação salarial substancial.

Resultado: Não houve aumento da produção por forma no grupo

de observação – queixas com a quebra de ritmo de trabalho.
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 7º Período

Voltou a 2 intervalos de 10 minutos no meio da manhã

e no meio da tarde com um lanche leve.

Grupo de controle: Grupo de observação:

Grupo numeroso - + 100. Grupo pequeno.
Variação salarial diluída. Variação salarial substancial.

Resultado: Novo aumento da produção no grupo de

observação
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 8º Período
2 intervalos de 10 minutos no meio da manhã e no
meio da tarde com um lanche leve.

Grupo de controle: Grupo de observação:

Grupo numeroso - + 100. Grupo pequeno.
Variação salarial diluída. Variação salarial substancial.
Período de trabalho normal Período menor em meia hora

Resultado: Acentuado aumento da produção no grupo de

observação
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 11º Período
2 intervalos de 10 minutos no meio da manhã e no
meio da tarde com um lanche leve.

Grupo de controle: Grupo de observação:

Grupo numeroso - + 100. Grupo pequeno.
Variação salarial diluída. Variação salarial substancial.
Período de trabalho normal. Semana de 5 dias – sábado
livre

Resultado: Produção por forma no grupo de observação

continuou aumentando.
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 12º Período
Mesmas condições do 3º período. Duração 12 semanas

Pagamento por produção

Grupo de controle: Grupo de observação:

Grupo numeroso - + 100. Grupo pequeno.
Variação salarial diluída. Variação salarial substancial.

Resultado: Produção nunca alcançada antes em nenhum

período por forma (3.000 un. Semanais).
 Experiência de Hawthorne
2ª Fase – 2º Período
Permanecia a influência do fator psicológico: não poderia ser explicado apenas
por meio das condições de trabalho experimentalmente controladas e que já
havia aparecido anteriormente na experiência sobre eliminação. Por que?

• as moças gostavam de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a

supervisão branda, trabalho com liberdade menor ansiedade;
•Ambiente amistoso e sem pressões, com conversa permitida e com maior
satisfação no trabalho;
• não havia temor do supervisor, pois funcionava como orientador;
• houve desenvolvimento social: amizade entre elas e tornaram-se uma equipe
integrada;
• o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de
produção, mesmo sendo solicitado a trabalhar normalmente.
 Experiência de Hawthorne
3ª Fase
Início dos estudos das relações humanas no trabalho ao
invés das condições físicas.

Desconhecimento das operárias em relação à supervisão,

aos equipamentos de trabalho e à própria organização.

Programa de entrevistas (1928).

Conhecimento de atitudes e sentimentos.
Trabalho com 21.126 dos mais de 40.000 empregados.
Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não diretiva,
permitindo que os operários falassem livremente.
 Experiência de Hawthorne
3ª Fase
O Programa de Entrevista revelou a existência de uma organização
informal manifestada por:
1 – padrões de produção que os operários julgam ser a produção
normal não ultrapassada por nenhum deles;
2 – práticas não formalizadas de punição social aos que exercem aos
padrões – considerados sabotadores;
3 – expressões próprias para a insatisfação quanto ao sistema de
pagamento e incentivos por produção;
4 – liderança informal de alguns operários que mantêm a unidade e
respeito as regras de conduta entre os mesmos;
5 – contentamentos e descontentamentos com relação às atitudes dos
superiores a respeito do comportamento dos operários.
 Experiência de Hawthorne
Conclusões
1. Nível de produção resultante da integração social
2. Comportamento social do empregados
3. Recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. Relações humanas
6. Importância do conteúdo do cargo
7. Ênfase nos aspectos emocionais
 Experiência de Hawthorne
Conclusões

1 – Nível de Produção Resultante da Integração Social:

- o nível de produção não obedece capacidade física ou fisiológica;
- a produção obedece normas sociais e expectativas grupais;
- maior integração social do grupo, maior disposição de produzir;
- se o empregado reunir excelentes condições físicas e fisiológicas
para o trabalho e não estiver socialmente integrado, a sua eficiência
sofrerá a influência do seu desajuste social.
 Experiência de Hawthorne
Conclusões
2 – Comportamento Social dos Empregados:
- o comportamento individual é apoiado totalmente no grupo;
- não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como
membros de grupos;
- quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo e não pelo
indivíduo;
- desvio das normas grupais: o indivíduo sofria punições sociais ou
morais pelos colegas;
- amizade e agrupamentos de operários são aspectos relevantes para
a administração;
- avaliação contraria à estabelecida ela Teoria Clássica (concepção
atomística do homem.
 Experiência de Hawthorne
Conclusões
3 –Recompensas e Sanções Sociais:
- o comportamento dos operários está condicionado a normas e
padrões sociais estabelecidos pelo grupo. Quem produzir acima ou
abaixo perde o respeito e a consideração dos demais;
- crenças e expectativas reais ou imaginárias sobre a Administração
desenvolvidas pelo grupo define o seu padrão de comportamento;
- recompensas e punições são tomadas como membros do grupo e
não como ao trabalhador isoladamente;
- o homem social não produz por dinheiro mas por necessidade de
“reconhecimento”, de “aprovação” e “participação” nas atividades
dos grupos sociais nos quais convive.
 Experiência de Hawthorne
Conclusões

4 – Grupos informais:
- a empresa passou a ser administrada como uma organização social
composta por grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide
com a estrutura formal ou os aspectos formais da organização
(autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e
movimentos, departamentalização etc.;
- os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da
organização (são os grupos informais que definem as formas de
recompensa ou sanções sociais, objetivos, crenças e expectativas,
atitudes e comportamentos);
 Experiência de Hawthorne
Conclusões
5– Relações Humanas:
- relações humanas são atitudes e ações desenvolvidas a partir das
interações entre pessoas e grupos dentro de uma organização;
- cada pessoa, com sua personalidade própria influencia e é
influenciada por outras pessoas, formando-se assim um
comportamento coletivo aceito por todos os integrantes;
- a compreensão das relações humanas permite ao administrador
melhorar o resultado de seus subordinados e a criação de um
ambiente na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma
livre e sadia (clima organizacional).
 Experiência de Hawthorne
Conclusões
6– Importância do Conteúdo do Cargo:
- a especialização tão recomendada pela Teoria Clássica não é bem
aceita pelos operários, que tendem a trocar de tarefa quando possível
para evitar a monotonia;
- a troca de tarefas pode influenciar na produtividade, já que o
operário não tem a habilidade necessária, mas influi positivamente
sobre o moral do trabalhador.
 Experiência de Hawthorne
Conclusões
7– Ênfase nos Aspectos Emocionais:
- os elementos emocionais não planejados e irracionais do
comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das
Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da
organização aos autores humanistas.
 A Civilização Industrializada e o Homem.
Pontos de vista defendidos por Elton Mayo:
1 – o trabalho é uma atividade tipicamente grupal (influência grupal)
2 – o operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um
grupo social (mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais
de camaradagem);
3 – a tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de recobrar a
cooperação, compreender e comunicar com chefes democráticos;
4 – O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser
reconhecido” e receber adequada comunicação;
5 – A civilização industrializada desintegra grupos primários da sociedade
(família, amigos, clubes, religião), impondo a fábrica como nova unidade
social – proporcionando segurança emocional ao trabalhador, satisfazendo
suas necessidades psicológicas e sociais.
6- Mayo: “Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na
História o foi, e combinamos isso com uma total incompetência social.”
 A Civilização Industrializada e o Homem.
-Já que os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação
humana – e muito menos para objetivos humanos – há um conflito social
na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais dos empregados.

-Então, surge o conflito social. As relações humanas e a cooperação

constituem a chave para evitar o conflito social.

- Mayo: “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem estar

social.”

- A colaboração é um fenômeno social, não lógico, baseado em códigos

sociais, convenções, tradições, expectativas e modos de reagir às
situações. Não é uma questão de lógica, mas de psicologia.
- Então, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e
variáveis para a TGA.
 Comparação entre TC e TRH
Teoria Clássica Teoria da RH
Organização Máquina Grupo
Ênfase Tarefas Pessoas
Autoridade Centralizada Delegada
Confiança regulamentos Pessoas
Estrutura Linha/staff Dinâmica grupal
Importância Especialização Autonomia
Divisão do Trabalho Relações Humanas
 Teoria da Relações Humanas - Críticas

1 – Oposição cerrada à Teoria Clássica:

Nos principais aspectos a Teoria das Relações Humanas foi
contrária à Administração Científica, porém, as variáveis mais
importantes de uma delas não era sequer considerada pela outra, a
ponto de Etzioni considerar a Teoria das Relações Humanas
nasceu de uma reação à abordagem clássica.
A Teoria Clássica pode ser mais eficiente em condições e situações
estáveis e a Teoria das Relações Humanas quando as condições ou
situações são mais dinâmicas e mutáveis.
A Teoria da Contingência tende a mostrar que uma teoria pode
complementar a outra.
 Teoria da Relações Humanas - Críticas

2 – Inadequada visualização dos problemas de Relações

Industriais:
A relação industrial pode ser entendida como a dicotomia entre os
interesses da organização e o interesse individual do trabalhador.
Assim, a função do administrador passa a ser substancialmente a
de solucionar conflitos, procurando a harmonia industrial. A
pseudo-solução da integração do homem ao trabalho, porém, não
passou de ganhos sociais como intervalos no trabalho, refeição no
restaurante da fabrica, participação em jogos e torneios, colônias
de férias, assistência personalizada de casos e o infalível
jornalzinho que visa a promover e transmitir a ideologia dos
donos do negócio.
 Teoria da Relações Humanas - Críticas

3 – Concepção ingênua e romântica do operário:

Também é outro aspecto de visualização inadequada dos
administradores da década de 40 e inicio da década de 50, ao
imaginarem um trabalhador feliz, produtivo e integrado no
ambiente de trabalho.
A experiência e observação demonstraram a existência de
trabalhadores felizes e improdutivos e infelizes e produtivos.
 Teoria da Relações Humanas - Críticas

4 – Limitação do campo experimental:

Ao se analisar somente o segmento industrial, deixando de fora
outros segmentos importantes da administração tais como bancos,
hospitais, universidades, etc prevaleceu uma limitação importante.
Essa teoria examina somente as relações homem x grupo, mas não
a ultrapassa.
5 – Parcialidade das conclusões:
Abrangeu somente a organização informal, ignorando os
princípios científicos de uma teoria, preferindo o empirismo.
 Teoria da Relações Humanas - Críticas
6 – Ênfase nos grupos informais:
Ao concentrar seu estudo nos grupos informais supervalorizando
a coesão grupal como a maior condição de produtividade,
encontram-se exemplos de que a administração participativa nem
sempre está necessariamente correlacionada com o aumento da
produtividade, podendo até ser disfunção.
7 – Outras críticas:
- enfoque manipulativo ao visar modificar o comportamento do
operário em favor dos objetivos da empresa;
-somente pode ser aplicada em situações específicas;
- ênfase somente nas pessoas e falhas nas outras importantes
variáveis da administração, como estrutura, planejamento, etc.