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Aprovada por:
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Prof. Ricardo Manfredi Naveiro, D.Sc.
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Prof. Francisco José de Castro Moura Duarte, D.Sc.
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Prof. Paulo Roberto Tavares Dalcol, Ph.D.
Agradecimentos
A meu orientador Ricardo Manfredi Naveiro, por ter confiado em mim para iniciar um
projeto que em princípio não se enquadrava em sua linha de pesquisa, por todo o seu
tempo dedicado à orientação e pela liberdade concedida para o desenvolvimento
deste trabalho.
Aos demais professores e mestres que passaram por minha vida, contribuindo para
minha educação e formação. Também aos funcionários da UFRJ que nos deram todo
o apoio possível durante nosso curso, em especial a Maria Monteiro de Lima, a Marise
Carpenter Elias e a Maria de Fátima Santiago.
Não posso esquecer das pessoas que trabalham comigo na Nomus pela compreensão
pelo tempo dedicado para a finalização deste trabalho em especial à meu sócio,
Rafael Netto.
Setembro/2006
September/2006
This work brings a cost and capacity management approach to the product
design management and seeks to answer the question: how to design for profit? New
products introduction changes cost structure and capacity utilization throughout the
company and in some cases even changing existing products sales and production mix.
Literature available fails on not bringing successful cost and capacity management
techniques and methods from existing products to design future products. And to know
what product design for profiting it necessary to preview how its relationship with today’s
products will behave, witch is not possible without those successful techniques and
methods.
Sumário
Apresentação 1
O problema 3
Motivação pessoal 4
Objetivo 5
Metodologia de trabalho 6
Limitações 13
Organização 14
1. Gestão de custos e de capacidade da carteira dos produtos atuais 16
1.1. Gestão de custos 17
1.1.1. Declínio dos sistemas convencionais de custeio 18
1.1.2. Gestão baseada em atividades (activity Based management – ABM) 21
1.1.3. Custeio baseado em atividades (activity based costing – ABC): princípios gerais 25
1.1.4. Evoluções do ABC – time driven ABC e resource consumption accounting (RCA) 27
Apêndice. Sistemas de custos puxados e com capacidade parametrizada nos recursos 29
1.2. Gestão de capacidade e teoria das restrições 33
1.2.1. Modelos de gestão de capacidade 35
1.2.2. Teoria das restrições e contabilidade de ganhos 41
Apêndice. A contabilidade de ganhos para definir o mix de produção: o exemplo P e Q 43
2. Gestão de desenvolvimento de produtos (GDP) 49
2.1. A importância do desenvolvimento de produtos (DP) para as organizações 50
2.2. Organizações de DP 53
2.3. Processo de DP 57
2.4. Gestão de custos no DP – custeio alvo 61
2.5. Trazendo as teorias de gestão da carteira dos produtos atuais para o DP 66
2.5.1. Projetando produtos para lucrar hoje – utilizando melhor a capacidade disponível 71
2.5.2. Projetando produtos para lucrar amanhã – novos produtos para uma nova capacidade 73
3. Fechaduras S.A. 77
3.1. Caracterização da empresa 78
3.1.1. Processos orientados ao produto 79
3.1.2. Organização das pessoas 86
3.2. Objetos finais de custeio e preços: produtos, clientes e canais 89
3.2.1. Gestão de canais, clientes e precificação 89
3.2.2. Linhas secundárias de produtos 91
3.2.3. Linhas principais de produtos 92
3.3. Gestão de custos e de capacidade na empresa 95
3.3.1. Gestão de custos 96
3.3.2. Gestão de capacidade 104
3.4. Como projetar produtos para lucrar nesta empresa? 106
4. Conclusões e recomendações 112
4.1. Conclusões 113
4.2. Possíveis desdobramentos e recomendações 115
Referências bibliográficas 118
1
Apresentação
Esta dissertação faz parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de
mestre em ciências em Engenharia de Produção, etapa final de um projeto maior, de
integração entre graduação e mestrado, respectivamente entre o Curso de Engenharia
de Produção (CEP) da Escola Politécnica e o Programa de Engenharia de Produção
(PEP) da COPPE, ambos da UFRJ. Nesse sentido, o desenvolvimento desta
dissertação procura dar continuidade à pesquisa e aos trabalhos realizados para o
projeto de fim de curso do CEP.
O título agora é “Projetando produtos para lucrar”, sendo que os demais itens,
“Objetivo”, “Justificativa”, “Metodologia” e “Resultados Esperados” foram
desenvolvidos, na dissertação, respectivamente nas seções “Objetivos”, “O problema”,
“Motivação pessoal”, “Metodologia de trabalho” e “Limitações”, apresentadas a seguir.
O “Cronograma” não é discutido nas próximas seções que compõem esta
Apresentação, que conta ainda com uma seção, “Organização”, em que se apresenta
o resumo do conteúdo da dissertação.
Fonte: Ata de reunião entre Pedro Araujo Parreiras e Ricardo Manfredi Naveiro em 2003
O problema
Motivação pessoal
Mais que isso, acredito que haja um enorme potencial de ganho ao aplicar essas técnicas
consagradas para a gestão da carteira atual de produtos na fase de desenvolvimento de
produtos. No segundo semestre de 2001 comecei a estudar o Custeio Baseado em
Atividades (Activity Based Costing – ABC) e a desenvolver e organizar workshops
mensais sobre o tema com o apoio de professores e outros alunos de graduação de
Engenharia de Produção. Foram realizados cerca de cinco eventos e, naquela época,
comecei a perceber a importância que a gestão de custos tinha para as organizações.
Esta fase acadêmica foi mesclada com o inicio de meu contato profissional com o
tema. Como membro da empresa júnior de Engenharia da UFRJ – Fluxo Consultoria –
tive a oportunidade de participar de projetos de gestão de custos, primeiramente para
uma organização de varejo de moda feminina e em seguida para uma indústria
mecânica. Com isto, passei a perceber na prática os benefícios oriundos da utilização
do custeio baseado em atividades e outras técnicas de gestão.
Paralelamente a alguns desses projetos, iniciei o Mestrado em março de 2004. Desde então
comecei a pesquisar na literatura o tema desenvolvimento de produtos, em que não tenho
nenhuma experiência profissional. Na pesquisa realizada, não encontrei a utilização explicita
da combinação das teorias de gestão de custos e de capacidade para a carteira dos
produtos atuais na fase de desenvolvimento de novos produtos. A vontade de explorar essa
aplicação foi mais um fator motivante para o desenvolvimento do trabalho.
5
Objetivo
Com isto, pretende-se criar subsídios para que o processo de design gere produtos
que ajudem a aproveitar melhor a capacidade disponível. Inseridos dessa forma na
carteira atual de produtos, eles melhoram o resultado da última linha dos
demonstrativos de resultados dos exercícios (DRE’s) da organização: aumentando o
lucro, diminuindo o prejuízo ou transformando prejuízo em lucro.
Segundo Noreen, Smith and Mackey (1995), a idéia principal na teoria das restrições é
que todo sistema real, como uma empresa com fins lucrativos, deve possuir pelo
menos uma restrição. Não é errado dizer que a TOC tornou-se uma abordagem
clássica para a tomada de decisões de curto prazo, apoiando gerentes na decisão de
qual é a melhor carteira a ser produzida na próxima semana ou mês. Restrições
precisam ser gerenciadas com atenção especial e podem variar de acordo com a
carteira, demandas de mercado, turnos de trabalho e investimentos em equipamentos.
Por que não orientar o processo de design também para a produção de produtos que
utilizariam os recursos não-gargalo de hoje, otimizando os ganhos da companhia?
Por outro lado, as equipes de desenvolvimento devem também verificar que podem
projetar produtos altamente lucrativos, mas que dependem de uma nova configuração
de capacidade da organização para tornarem a organização lucrativa. Nesse caso, os
investimentos necessários para uma nova capacidade devem ser capazes de produzir
produtos atuais em harmonia os recém desenvolvidos, gerando lucros para a
empresa.
Confirmando essa idéia, McNair & Vangermeersch (1998) afirmam que o custeio
baseado em atividades ajuda os gestores a prever o impacto de mudanças no volume
e na carteira de produtos, mudanças de processos e melhorias, introdução de novas
tecnologias e mudanças de produtos e design nos custos das atividades. Um moderno
sistema de gestão de custos pode apoiar os gerentes a definir quais produtos
lucrativos projetar e qual é a capacidade (física, tecnológica, força de trabalho etc.)
necessária para produzi-los e vendê-los de forma lucrativa.
6
Metodologia de trabalho
Para se chegar ao caso definitivo, foram feitas visitas a duas outras empresas, que
não disponibilizaram as informações requeridas para as análises desta dissertação. O
quadro A2 a seguir apresenta a carta enviada para a terceira e definitiva empresa para
solicitar a autorização para a realização do trabalho. É importante perceber que desde
o primeiro contato foi informado que seriam necessárias informações contábeis, um
dos tópicos que mais representou problemas nas tentativas anteriores.
Quadro A2: Adaptação da carta solicitando a realização do estudo de caso na Fechaduras S.A.
Rio de janeiro, dezembro de 2005
De: Ricardo Naveiro
Para: Senhor Presidente da Fechaduras S.A.
Caro Senhor Presidente,
Gostaríamos de realizar um estudo de caso para a dissertação de mestrado do nosso aluno
Pedro Parreiras em gestão de desenvolvimento de produtos. Apesar de se tratar de um
trabalho acadêmico, a empresa poderá ter benefícios ao ter contato com questões tais como
gestão de custos e gestão de capacidade na fase do projeto de produto.
Iremos utilizar uma combinação de metodologias consolidadas nessas áreas e os resultados
poderão auxiliar a FECHADURAS S.A. no apoio à tomada de decisão para o aumento da
rentabilidade da empresa, seja através da melhor utilização da capacidade atual, seja na
identificação de investimentos para a configuração de uma capacidade mais adequada à
carteira de produtos mais lucrativa da empresa.
As metodologias a serem utilizadas são: gestão de custos baseada em atividades, time
driven activity based costing (TDABC), custeio baseado em características, custeio alvo,
resource consumption accounting (RCA), teoria das restrições e teorias de gestão de
capacidade.
O trabalho de campo deverá ser divido em duas etapas: familiarização com a empresa e
seleção de um produto.
Etapa 1: Familiarização com a empresa
O aluno já visitou o site da FECHADURAS S.A. na Internet e precisaria fazer pelo menos 2
visitas à fabrica obter ou complementar informações relativas aos seguintes tópicos: linha de
produtos; evolução das vendas e da carteira de encomendas; engenharia de produto;
processos de gestão: PCP, previsão de demanda, gestão de custos, gestão de capacidade,
orçamento de encomendas.
Etapa 2: Seleção de um produto
Selecionar pelo menos um produto na fase de projeto para verificar de que maneira sua
produção e venda impactariam a rentabilidade da empresa, assim como na produção e na
venda dos demais produtos da carteira. Indicar que tipos de produtos podem ser produzidos
hoje para melhor aproveitar a capacidade atual e quais podem ser produzidos no futuro de
maneira lucrativa. Apontar também quais os investimentos (e desinvestimentos) necessários
para configurar a capacidade futura.
É importante que ao longo do trabalho sejam fornecidas as informações contábeis
disponíveis para que se possa identificar os itens de custos mais relevantes. Cabe ressaltar
que tudo o que vier a ser publicado terá omitido o nome da FECHADURAS S.A. ou qualquer
indício que possa caracterizá-la.
Cordialmente,
Ricardo Naveiro.
Fonte: Adapatação de carta enviada por Ricardo Naveiro para empresa objeto do estudo de caso em 2005.
8
Das etapas previstas na carta, apenas a Etapa 1 foi realizada e em duas visitas foram
realizadas uma série de entrevistas, observações e coleta de documentação. No
intervalo entre as visitas foram feitas análises do material coletado inicialmente e na
segunda visita foi feita uma extensa validação das observações realizadas
anteriormente. Algumas dúvidas ainda foram respondidas através de troca de
correspondências eletrônicas entre o autor e o Presidente da empresa.
Por isto, sempre que possível, os documentos coletados foram análisados à luz de
seus propósitos originais. Por exemplo, um demonstrativo de resultados para fins
fiscais não tem objetivos gerenciais, mas a partir dele foram traçadas algumas
suposições com viés gerencial.
Após o envio da carta do quadro A2, o Professor Ricardo Naveiro enviou um email no
dia seis de janeiro deste ano passando o contato do presidente da Fechaduras S.A.
para que a primeira visita pudesse ser agendada. O primeiro contato telefônico foi feito
três dias depois, no dia nove de janeiro. Neste contato a primeira visita foi marcada
para o dia doze de janeiro.
É importante ressaltar que desde o contato inicial através da carta até a primeira visita
foi feita uma extensa pesquisa na página da Internet da Fechaduras S.A. com o
objetivo de extrair a maior relevância possível das visitas. Este procedimento é
altamente recomendado pois confere maior qualidade ao tempo dispendido nas visitas
e mostra ao interlocutor um conhecimento prévio da empresa, dando maior
credibilidade ao trabalho.
9
Na primeira visita a Fechaduras S.A., em 12 de janeiro de 2006 foi feita uma conversa
inicial com o presidente da companhia e com o responsável pela Engenharia de
Produto. Nessa conversa foi apresentado rapidamente parte do trabalho teórico
desenvolvido para esta dissertação e os objetivos com o estudo de caso e com as
visitas. O presidente mostrou-se bastante interessado com as idéias propostas e
identificou algumas das práticas realizadas empiricamente pela empresa com parte do
que estava sendo desenvolvido. Antes da visita ao chão de fábrica, o presidente
disponibilizou o organograma e o estatuto social da empresa. Essa conversa
preliminar com o presidente e com o responsável pela Engenharia de Produto deve
duração de pouco mais de uma hora.
Durante toda a primeira visita, entre as diversas atividades realizadas com pessoas da
Fechaduras S.A. houve intervalos em que as entrevistas e observações foram
consolidadas para aproveitar os tempos de espera. No período entre a primeira e a
segunda visita foi feita a consolidação de todo o material coletado e alguns
documentos complementares foram solicitados por correio eletrônico no dia dezesseis
de janeiro. Os documentos e as pessoas indicadas para fornecê-los são,
respectivamente: procedimentos de Kanban e demais procedimentos de PCP com o
diretor de produção; procedimentos de gestão de custos e formação de preços e
modelo de processos com o presidente.
10
A segunda visita, no dia vinte e quatro de janeiro deste ano, serviu para coletar os
documentos solicitados na semana anterior pelo correio elêtrônico e dirimir as dúvidas
pendentes e para validar as conclusões obtidas na primeira visita. Foram realizadas
entrevistas de aproximadamente uma hora e meia com o presidente, com o diretor de
produção e com o diretor de vendas. O presidente da Fechaduras S.A. concedeu uma
série de documentos, incluindo planilhas de custos de produtos, procedimentos de
custeio e formação de preços e as listas de equipamentos. O diretor de vendas
forneceu um documento com o histórico de vendas por clientes e o diretor de
produção forneceu os documentos com os procedimentos do Kanban. Após esta
visita, poucas dúvidas ficaram pendentes e foram resolvidas através da utilização de
correio eletrônico.
Pesquisa bibliográfica
De uma maneira geral, o trabalho de Rafael Netto e Pedro Parreiras (2004) foi
utilizado ao longo desta dissertação com o objetivo de fazer sua ligação com o PFC da
graduação do autor, dentro do escopo do projeto de integração entre graduação e
mestrado. Nesse sentido, de dar continuidade a um trabalho anterior, o artigo
apresentado por Pedro Parreiras e Ricardo Naveiro (2005) serviu de inspiração para o
desenvolvimento da abordagem proposta.
Ghemawat (2000), Porter (1980, 1985 e 1998) e Prahalad e Hamel (1998). Dando
seqüência às questões relacionadas com a gestão de custos, os modelos de
capacidade descritos e desenvolvidos que ilustram as questões de gestão de
capacidade com foco em custos foram obtidos e inspirados pelos livros de Klammer
(1996), McNair (1994), McNair e Vangermeersch (1996 e 1998).
Para realizar este projeto, foram previstas cinco etapas: revisão bibliográfica, definição
de metodologia de custeio para desenvolvimento de produtos industriais, estudo de
12
Enunciação da dissertação
Diretriz de conteúdo
O modelo escolhido para a diretriz de conteúdo é o que se divide nas duas partes
abaixo, devendo ter equilíbrio entre elas: primeira parte – problemática, conceitos,
hipóteses; e segunda parte - observação, estudo de caso, experimento etc. Neste
trabalho não houve equilíbrio de conteúdo entre as duas partes: a primeira é dividida
em dois capítulos, tendo duas vezes mais conteúdo do que a segunda, composta por
apenas um capítulo.
Visões de projeto
Limitações
Apesar de ter como objetivo gerar mecanismos para que sejam desenvolvidos produtos
que ao serem produzidos juntamente com os produtos atuais da organização aumentem
seu lucro, essa dissertação não pretende indicar como a colocação de um determinado
produto no mercado pode afetar as vendas dos produtos em carteira. Não é muito difícil
imaginar que uma empresa possa lançar um produto com as funcionalidades
semelhantes às de um produto atual e que parte dos consumidores que comprariam o
produto atual passe a comprar o novo produto. Por outro lado, é possível também que o
novo produto seja complementar a um ou mais dos produtos atuais e que ao ser
colocado no mercado ajude a aumentar as vendas dos produtos atuais.
Esses tipos de relação de mercado não são exploradas neste trabalho. Os exemplos
didáticos e fictícios desenvolvidos assumem que as vendas dos produtos atuais irão
permanecer inalteradas após o lançamento dos novos produtos. Além disso, não são
mostradas técnicas de previsão de vendas ou de marketing que visem o aumento das
vendas. Um dos pressupostos é que a equipe de desenvolvimento de produtos tem a
capacidade de estimar a demanda de um novo produto e que essa demanda vai ser
produzida e vendida. Obviamente a realidade é diferente e complexa: a única certeza
que se pode ter de uma previsão é que ela não será cumprida. Porém, métodos aqui
não explorados podem apoiar previsões bastante realistas.
Organização
Este segundo capítulo termina com uma seção que é dividida em duas sub-seções:
Projetando produtos para lucrar hoje – utilizando melhor a capacidade disponível e
Projetando produtos para lucrar amanhã – novos produtos para uma nova capacidade.
15
Nesta seção é desenvolvida uma nova abordagem teórica que traz para a fase de
desenvolvimento de produtos uma mescla das teorias discutidas no capítulo 1
associadas à orientação mercadológica do custeio alvo.
O elevado nível de detalhamento dado nas seções anteriores tem como objetivo apoiar a
compreensão do funcionamento da Fechaduras S.A. para facilitar a resolução da questão
colocada na quarta e última seção. Para tanto, não é apresentada uma resposta definitiva,
mas algumas diretrizes e a sugestão de um projeto e ações de melhoria para apoiar a
evolução da empresa para o nível de maturidade gerencial requerido para utilizar a
abordagem proposta em seu nível atual. Como é discutido, talvez seja mais interessante
simplificar a abordagem para que a empresa possa aplicá-la no seu atual estágio de
maturação gerencial.
que o autor a considera imprescindível para o apoio a tomar decisões que levem
aos objetivos empresariais. Segundo suas palavras:
Com isso, os preços foram pressionados para baixo e passaram cada vez mais a
serem determinados pelo mercado – as ofertas da concorrência em contraponto com
19
os valores oferecidos. Além disso, as indústrias dos EUA vivenciavam a redução cada
vez maior no ciclo do desenvolvimento dos produtos japoneses. Diante desta ameaça,
as empresas precisavam conhecer sua estrutura de custos e diferenciação e
principalmente os fatores que determinam sua formação. Sendo assim, as empresas
americanas foram obrigadas a reduzir suas margens para permanecerem competitivas
e se viram obrigadas a gerenciar efetivamente seus custos.
Dois marcos desta mudança foram os livros Relevance Lost: The Rise and Fall of
Management Accounting, escrito por H. Thomas Johnson e Robert S. Kaplan e
publicado em março de 1987 e Cost Management in Today’s Advanced Manufacturing
Environment: The CAM-I Conceptual Design, publicado em 1988 pelo CAM-I 1 . Em
ambos é compartilhada a opinião de que os sistemas tradicionais de custeio não
permitem a compreensão da causa dos custos e da rentabilidade de produtos e
clientes, impedindo análises de investimento e maneiras de gerenciar os crescentes
custos indiretos. Afinal, as práticas de contabilidade gerencial na época adotadas
pelas empresas que haviam sido desenvolvidas no período pós-depressão, no início
da década de 1930 e não acompanharam as mudanças no ambiente de negócios.
Problemas encontrados. Por considerar o produto como o único tipo de objeto final de
custeio, os sistemas convencionais de custeio ignoram o fato que alguns custos são
gerados por outros objetos finais de custeio como clientes e canais de
1
CAM-I é a sigla para a organização sem fins lucrativos Consortium for Advanced Manufacturing-
International. Criada na década de 1980 com nome e propósito diferentes – chamava-se Computer Aided
Manufacturing-International e lidava com temas de automação industrial – firmou-se na década seguinte
como líder em desenvolvimento e aplicação de novos modelos de gestão de custos e operações. Ao
CAM-I se deve o ressurgimento do interesse por e da competência em gestão de capacidade, um tema
obrigatório da agenda dos engenheiros até o início do século XX, mas que foi esquecido durante cerca de
sessenta anos – a “idade das trevas” das gestões de custos e capacidade.
20
Custos diretos que já representaram mais de 80% dos custos totais de uma
organização hoje em muitos casos correspondem a menos de 20% e na maioria dos
casos menos de 50%. Com isto, os custos logísticos, administrativos, financeiros,
vendas e marketing, que em grande parte são fixos e considerados indiretos pelos
sistemas convencionais de custeio, são cada vez mais significativos. Um exemplo que
evidencia esta mudança é o da indústria automobilística. Não é novidade para os
executivos de empresas que atuam neste mercado o fato que para entregar um carro
ao consumidor, terão maiores custos com vendas, distribuição, estocagem e marketing
do que com a fabricação.
Um outro problema grave está relacionado aos rateios, que na maioria dos casos são
arbitrários e não explicam o consumo dos recursos pelos produtos, gerando
informações que podem levar a tomadas de decisões equivocadas. A maneira como
os rateios são utilizados não permite aos gestores conhecerem os fatores que causam
os custos. Em última análise isto pode comprometer a gestão e os resultados do
negócio. Com isso, gradualmente administradores passaram a perder o interesse em
informações de custo e os sistemas convencionais de custeio passaram a fornecer
informações que tornam os administradores mais alegres ou mais tristes, mas nunca
mais espertos (Cokins, 1996).
Principais métodos. O foco dos sistemas convencionais de custeio está nos estoques
de produtos (em processo, acabado e vendido). Desta forma, alguns custos são
alocados diretamente a produtos (mão de obra direta e materiais diretos) e outros
podem ser alocados indiretamente através dos departamentos da empresa de acordo
com rateios. Quando ocorre, esta alocação indireta é arbitrária, pois utiliza medidas de
volume tais como horas de mão de obra direta ou horas de máquina que não explicam
adequadamente o consumo dos recursos de todos os departamentos pelos produtos.
Os rateios podem ser utilizados para distribuir custos entre departamentos e destes
repassá-los a produtos ou repassá-los diretamente aos produtos.
21
Existem dois métodos convencionais de custeio: por absorção (ou integral) e direto (ou
variável). Eles diferem entre si na maneira como atribuem custos aos produtos. A
utilização do custeio por absorção é verificada na maior parte dos casos e a seguir
apresentam-se definições resumidas das características desses métodos:
Custeio Direto ou Variável. Este sistema caracteriza-se por apropriar aos produtos
somente os seus custos variáveis, ou seja, que variem com a sua quantidade
produzida ou vendida. Esses custos são, portanto alocados a produtos em processo
ou acabados e transferidos para as contas do ativo estoque de produtos em processo
e estoques de produtos acabados. Neste método não se cogita atribuir aos produtos
custos ou despesas fixos através de nenhum tipo de rateio, sendo considerados então
custos do período e transferidos diretamente para a demonstração de resultados do
exercício em que ocorreram. Na venda dos produtos é reconhecida a receita, que
subtraída dos custos variáveis determina a margem de contribuição. Ao descontar-se
os custos do período (fixos) da margem de contribuição obtém-se o resultado do
período. Esse sistema é menos polêmico pois não considera o rateio dos custos fixos,
porém ele não permite a descoberta das causas dos custos.
Para oferecer ao cliente o que ele espera, é primordial que a organização conheça
suas preferências e as opções encontradas em concorrentes para assumir uma
posição competitiva viável. Desta forma, a definição dos produtos – cada vez mais
uma combinação entre bens e serviços – a serem vendidos deve guiar a configuração
do modelo de negócio da empresa, incluindo seus processos de negócio, suporte e
gestão. O alinhamento entre o que está sendo buscado pelos clientes e o modelo de
negócio da empresa ajuda a garantir a eficácia de seus processos, ou seja, a empresa
oferece o que o cliente quer.
Além disso, esses processos devem ser habilitados por infra-estrutura que inclui
instalações, equipamentos, materiais, capital, tecnologia sistemas, pessoas e
procedimentos. A disponibilização dessa infra-estrutura se traduz no consumo de
recursos, que deve ser racional, pois representa os custos para a organização. Quanto
menos recursos forem consumidos para a ofertar um determinado produto (ou a
carteira de produtos), mais eficiente é organização.
Para tanto, informações relevantes sobre custo e utilização de capacidade são vitais
para o gerenciamento de uma organização. A análise estratégica reconhece que para
se determinar a posição competitiva de uma empresa em um determinado mercado é
preciso considerar custo e diferenciação ao invés de custo ou diferenciação. É
importante considerar como essas duas variáveis estão relacionadas. Em muitos
casos não é mais aceitável o fato de que para aumentar a diferenciação é imperioso
que os custos aumentem. Desde os anos 1970 e 1980 fabricantes japoneses
constataram que reduzindo o índice de defeitos poderiam fazer produtos de qualidade
superior a um custo menor.
Esta filosofia que está sendo discutida nesta seção requer a escolha de um sistema de
custeio moderno 2 para ser implantado, e para isso é necessária a compreensão do
modelo de negócios da organização. Em qualquer uma das opções escolhidas, a
dimensão de diferenciação é analisada ao se estudar a contribuição das atividades em
reforçar os atributos competitivos da empresa. Freqüentemente descobre-se que uma
considerável parte do trabalho realizado não gera valor. Por outro lado, atividades que
deveriam ser geradoras de valor podem estar sendo mal desempenhadas e não
cumprindo com seu propósito. Finalmente novas fontes de diferenciação podem ser
criadas, através da execução de novas atividades que estejam alinhadas com o
posicionamento competitivo da organização.
2
Nas próximas seções deste capitulo são apresentadas algumas das metodologias que suportam esses
modernos sistemas de custeio.
24
Objetos finais de
custeio
Tomada de
decisão
calculada
Aplicações estratégicas
Atividades
Aplicações operacionais
Descobertas e
melhoria
Recursos contínua
Aplicações Estratégicas. Os objetos finais de custeio são o que a empresa faz e como
e para quem ela vende – produtos (bens e serviços), clientes, mercados, canais de
comercialização etc. As características dos bens e serviços oferecidos devem estar
alinhadas com as expectativas do mercado e dos clientes. Os canais de
comercialização são o meio pelo qual os produtos são oferecidos a esses clientes.
Mas compreender as causas dos lucros ou dos prejuízos não é o principal. A melhoria
contínua é a aplicação mais valiosa do ABM. Para isso, o sistema deve habilitar
identificar os processos empresariais e atividades que necessitam de melhorias e
buscar soluções efetivas. Uma analogia comumente utilizada é a medicina: o sistema
ABM deve apoiar o diagnóstico dos problemas e suas causas, habilitando o
tratamento correto.
1.1.3. Custeio baseado em atividades (activity based costing – ABC): princípios gerais
O custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing) é uma metodologia
utilizada para medir o custo dos recursos, atividades e objetos finais de custeio. Para
isto, o custo dos recursos é transferido para as atividades através de direcionadores
de recursos. Em seguida, o custo das atividades é transferido para os objetos finais de
custeio (OFC’s) através de direcionadores de atividades 3 .
3
Adaptação de definição em inglês da metodologia ABC segundo Institute of Management Accountants
(Statement 4EE 1998).
26
É importante notar nessa figura o sentido das setas, sempre da esquerda para a
direita. Isto significa que não é possível em um sistema ABC “empurrado” transferir
custos de OFC’s para atividades ou para recursos e nem transferir custos de
atividades para recursos.
1.1.4. Evoluções do ABC – time driven ABC e resource consumption accounting (RCA)
Muitas empresas abandonaram o custeio baseado em atividades por que ele não
compreendia a complexidade de suas operações, demorava muito para ser
implementado, e era muito caro de ser construído e mantido (Kaplan e Anderson,
2004).
Além disso, o RCA requer uma transferência de custos de recursos para atividades
utilizando mecanismos de alocação simultânea. Esta técnica conta com inter-
29
Esta evolução do ABC utiliza equações de tempo para tratar relações complexas. Com
esta nova característica, o TDABC acomoda as complexidades das operações do
mundo real, permitindo que o modelo reflita como os atributos das atividades e dos
OFC’s causam variações nos tempos de processamento. Essas equações de tempo
simplificam enormemente o processo de estimar e produzem um modelo de custos
mais acurado do que um sistema ABC tradicional permite. A chave para isto é que os
gerentes sabem facilmente identificar o que torna as transações complexas, apesar da
alta probabilidade de ocorrência de transações complexas. As variáveis que mais
afetam essas atividades normalmente podem ser precisamente especificadas e
tipicamente estão disponíveis nos sistemas de informações das organizações. Como
exemplo de equação de tempo, considere um processo de embalagem para
transporte. Nesta situação, a complexidade vem da possibilidade da necessidade de
uma embalagem especial e de demanda adicional por transporte aéreo ao invés de
transporte rodoviário: Tempo de embalagem = 0,5 + 6,5 [se embalagem especial é
necessária] + 2,0 [se enviado por avião] (Kaplan e Anderson, 2004).
Quadro 1.2 – Construção do modelo de custos com a lógica ABC empurrada com capacidade na atividade
Passo 1) Qual o direcionador do recurso? % de tempo
Passo 2) Qual o valor do direcionador do recurso?
Em entrevista com o analista de cotações verifica-se que em média ele dedica 60% do seu
tempo executando a atividade elaboração de roteiros de produto e 40% do tempo executando
a atividade elaboração de cotações. O sistema então empurra os custos e a capacidade do
recurso para as atividades.
Elaboração de roteiros de produto (60% do tempo) * 200h = 120h
Custo = R$ 2.000,00 * 60% = R$ 1.200,00
Elaboração de cotações (40% do tempo) * 200h = 80h
Custo = R$ 2.000,00 * 40% = R$ 800,00
Passo 3) Qual o direcionador das atividades?
Elaboração de roteiros de produto: número de roteiros de produto
Elaboração de cotações: número de cotações
Passo 4) Qual a capacidade das atividades?
Em entrevista com o analista de cotações, verifica-se que ele faz em média por mês 60
roteiros de produto e 20 cotações.
Fonte: O autor.
Quadro 1.3 – Apuração de custos no período 1 com o ABC empurrado e com capacidade na atividade
Passo 1) Qual o valor dos direcionadores das atividades no mês de apuração?
Em entrevista com o analista de cotações e análise dos sistemas de informação da empresa,
verifica-se que no mês de apuração foram feitos 40 roteiros de produto e 15 cotações.
Passo 2) Cálculo dos custos rastreados para os objetos finais de custeio e do custo de capacidade
não utilizada. O sistema então empurra os custos das atividades para os OFC’s.
Elaboração de roteiros de produto (capacidade = 60 roteiros)
Custo por roteiro = R$ 1.200,00/60 = R$ 20,00
Capacidade utilizada = 40 roteiros
Custo rastreado aos OFC’s = R$20,00 * 40 = R$800,00
Capacidade não utilizada = 20 roteiros
Fonte: O autor.
31
Quadro 1.3 – Apuração de custos no período 1 com o ABC empurrado e com capacidade na atividade (conclusão)
Custo de capacidade não utilizada = R$20,00 * 20 = R$400,00
Elaboração de cotações (capacidade = 20 cotações)
Custo por cotação = R$ 800,00/20 = R$ 40,00
Capacidade utilizada = 15 cotações
Custo rastreado aos OFC’s = R$40,00 * 15 = R$600,00
Capacidade não utilizada = 5 cotações
Custo de capacidade não utilizada = R$40,00 * 5 = R$200,00
Fonte: O autor.
Quadro 1.4 – Apuração de custos no período 2 com a lógica ABC empurrada com capacidade na atividade
Passo 1) Qual o valor dos direcionadores das atividades no mês de apuração?
Em entrevista com o analista de cotações e análise dos sistemas de informação da empresa,
verifica-se que no mês de apuração foram feitos 30 roteiros de produto e 25 cotações.
Passo 2) Cálculo dos custos rastreados para os objetos finais de custeio e do custo de capacidade
não utilizada. O sistema então empurra os custos das atividades para os OFC’s.
Elaboração de roteiros de produto (capacidade = 60 roteiros)
Custo por roteiro = R$ 1.200,00/60 = R$ 20,00
Capacidade utilizada = 30 roteiros
Custo rastreado aos OFC’s = R$ 20,00 * 30 = R$ 600,00
Capacidade não utilizada = 30 roteiros
Custo de capacidade não utilizada = R$ 20,00 * 30 = R$ 600,00
Elaboração de cotações (capacidade = 20 cotações)
Custo por cotação = R$ 800,00/20 = R$ 40,00
Capacidade utilizada = 25 cotações
Custo rastreado aos OFC’s = R$ 40,00 * 25 = R$ 1000,00
Capacidade não utilizada = - 5 (não faz sentido)
Custo de capacidade não utilizada = R$ 40,00 * (- 5) = - R$ 200,00 (não faz sentido)
Fonte: O autor.
dos objetos finais eliminam este problema, conforme verificado nos quadros 1.5 e
1.6 a seguir. É uma mudança é sutil utilizada nas metodologias RCA e TDABC,
mas fundamental.
Quadro 1.5 – Construção do modelo de custos com a lógica puxada e com capacidade no recurso
Passo 1) Qual o indicador de utilização do recurso? Horas
Passo 2) Qual o valor do indicador de utilização do recurso?
Custo por unidade de capacidade = R$ 2.000,00/200h = R$ 10,00 por hora
Passo 3) Qual o indicador de utilização das atividades?
Elaboração de roteiros de produto: número de roteiros de produto
Em entrevista com o gerente de cotações, verificou-se que o analista de cotações consegue
fazer um roteiro de produto em média em 2 horas.
Custo = R$ 10,00/h * 2h = R$ 20,00 por roteiro (igual ao ABC com capacidade na atividade)
Elaboração de cotações: número de cotações
Em entrevista com o gerente de cotações, verificou-se que o analista de cotações consegue
fazer uma cotação em média em 4 horas.
Custo = R$ 10,00/h * 4h = R$ 40,00 por cotação (igual ao ABC com capacidade na atividade)
Passo 4) Qual a capacidade das atividades?
A capacidade não está parametrizada nas atividades. Contudo, a capacidade do recurso
analista de cotações é de 200 horas por mês.
Fonte: O autor.
Assim como foi para o modelo de custos com a lógica ABC com a capacidade no
recurso, após a próxima etapa após a construção do modelo de custos é a
apuração dos custos no período, conforme exibido no quadro 1.6 a seguir.
Quadro 1.6 – Apuração de custos no período 2 com a lógica puxada e com capacidade no recurso
Passo 1) Qual o valor dos indicadores de utilização das atividades no mês de apuração?
Em entrevista com o analista de cotações e análise dos sistemas de informação da empresa,
verifica-se que no mês de apuração foram feitos 30 roteiros de produto e 25 cotações.
Passo 2) Cálculo dos custos rastreados para os objetos finais de custeio e puxados a partir do
recurso de acordo com o indicador de utilização das atividades.
Elaboração de roteiros de produto (capacidade está no recurso)
Custo por roteiro = R$ 20,00
Utilização da atividade = 30 roteiros
Custo rastreado aos OFC’s = R$ 20,00 * 30 = R$ 600,00
Elaboração de cotações (capacidade está no recurso)
Custo por cotação = R$ 40,00
Utilização da atividade = 25 cotações
Custo rastreado aos OFC’s = R$ 40,00 * 25 = R$ 1000,00
Capacidade não utilizada está parametrizada no recurso
Fonte: O autor.
33
Quadro 1.6 – Apuração de custos no período 2 com a lógica puxada e com capacidade no recurso (conclusão)
Custo de capacidade não utilizada está parametrizado no recurso
Passo 3) Cálculo do custo de capacidade não utilizada no recurso.
Capacidade do recurso analista de cotações = 200h/mês
Custo = R$ 10,00 por hora
Capacidade utilizada = (30 roteiros * 2h) + (25 cotações * 4h) = 160h
Custo rastreado aos OFC’s = R$ 10,00 * 160h = R$ 1600,00
Capacidade não utilizada = (200h - 160h) = 40h
Custo de capacidade não utilizada = R$ 10,00 * 40h = R$ 400,00
Fonte: O autor.
A capacidade dos recursos restringe a disponibilidade das atividades. Isto pode ser
mais bem compreendido através de um exemplo: uma atividade de máquina consome
basicamente cinco recursos – espaço, equipamento, pessoal, ferramentas e energia. A
disponibilidade dos recursos é diferente entre os recursos: espaço e equipamentos
estão na empresa 24 horas por dia, sete dias por semana; pessoal somente durante
os turnos contratuais; ferramentas sempre que houver em estoque; e energia sempre
for necessário (caso não haja racionamentos ou um black-out).
De acordo com essas definições e exemplos, sempre que os objetos finais de custo
apresentam uma demanda por atividades que consuma uma quantidade de recursos
maior do que a capacidade disponível, esta falta de capacidade está restringindo o
sistema de “produzir” mais dinheiro que o mercado permite. O gargalo seria então o
recurso que primeiro restringe o sistema em seu mix ótimo de produção – o que gera o
maior lucro e a teoria das restrições traz o foco da gestão da organização para o
gargalo.
35
Tabela 1.1 – Demonstrativo de resultado mensal para a produção e venda dos produtos P e Q
4
Adaptação de Baxendale e Raju (2004).
36
- Desperdícios padronizados
- Foco nas saídas - Gestão por absorção
- Foco nas horas ganhas
- Adição de capacidade nos
gargalos
Tabela 1.3 - Exemplo de aplicação do modelo híbrido em uma máquina de usinagem (CAM-I + Efetividade do recurso)
Capacidade Tempo %
Capacidade total (1) 720:00 100.0%
( - ) Ociosidade por decisão da empresa 216:26 30.1%
Sem turno de produção 142:26 19.8%
Período de refeição 74:00 10.3%
( = ) Capacidade disponível (2) 503:34 69.9%
( - ) Ociosidade por falta de demanda 37:30 5.2%
Espera por ordens de produção 2:00 0.3%
( = ) Capacidade planejada (3) 466:04 64.7%
( - ) Paradas na produção 42:33 5.9%
Espera por carga e descarga 0:40 0.1%
Espera por ferramental 3:35 0.5%
Espera por etapa anterior (desbalanceamento) 1:25 0.2%
Limpeza de máquina 0:45 0.1%
Manutenção preventiva 2:00 0.3%
Manutenção corretiva 26:23 3.7%
Operador ausente 6:05 0.8%
Quebra de máquina 1:40 0.2%
( = ) Capacidade utilizada (4) 423:31 58.8%
( - ) Utilização improdutiva 223:23 31.0%
Retrabalho de usinagem 2:47 0.4%
Produção de sucata 31:00 4.3%
Setup 21:48 3.0%
Setup (perda de velocidade) 100:36 14.0%
Usinagem (perda de velocidade) 67:12 9.3%
( = ) Capacidade produtiva (5) 200:08 27.8%
Usinagem 200:08 27.8%
Indicadores
Utilização produtiva da capacidade total (5)/(1) 27.8%
Utilização produtiva da capacidade disponível (5)/(2) 39.7%
Utilização produtiva da capacidade planejada (5)/(3) 42.9%
Utilização produtiva da capacidade utilizada (5)/(4) 47.3%
Fonte: O autor.
Quadro 1.8 - Descrição das oportunidades de melhoria devidas à implantação da gestão de capacidade
de processos e atividades. Estes por sua vez devem ser orientados para agregar valor
para os clientes da empresa.
Conforme mencionado na abertura desta seção, a teoria das restrições (TOC – theory
of constraints), criada por Goldratt, utiliza a contabilidade de ganhos (do inglês,
throughput accounting). O modelo da TOC é baseado no paradigma da melhoria
continua e vários de seus princípios provêm desta abordagem, conforme exibido no
quadro 1.9 a diante e enfatiza a necessidade de gerenciar efetivamente o fluxo de
produtos através do gargalo, o recurso que é a principal restrição do sistema.
proporciona e relação entre esse ganho com a utilização que a mesma ordem o
produto faz do gargalo. A teoria das restrições tem também algumas premissas,
conforme observa-se no quadro 1.10 a seguir.
50% de
capacidade
utilizada
50% de
capacidade
utilizada
Passo 2) Decidir como explorar a restrição. Uma vez tendo identificado o gargalo
interno, a organização precisa efetivamente maximizar sua capacidade de produzir
ganho. Com isto, uma hora perdida no gargalo deve ser encarada de forma muito
diferente de uma hora perdida nos demais recursos (Swain e Bell,1990).
Passo 3) Subordinar todo o resto à restrição. Após definir qual é a restrição principal,
todos os outros recursos devem ser tratados como restrições secundárias. Isto
significa que esses outros recursos não devem ter um aumento de produtividade pois
um ganho local levará ao aumento do ganho global e pelo contrário poderá causar
ineficiências nos processos (Swain e Bell,1990).
Passo 4) Elevar a restrição do sistema. De acordo com a teoria das restrições portanto,
a melhor maneira de aumentar os ganhos é aumentar a capacidade do gargalo. Isso
pode ser feito levando parte do trabalho no gargalo para recursos não gargalo que
possam fazê-lo de maneira menos eficiente localmente, mas que liberam a capacidade
no gargalo (Swain e Bell,1990). Outras formas de elevar a restrição do sistema estão no
quadro 1.12 a seguir e não devem ser aplicadas a recursos não gargalo.
Passo 5) Caso a restrição seja quebrada, voltar ao passo 1. Quando uma organização
trabalha para elevar as restrições, naturalmente esta restrição é quebrada e outro
gargalo deve surgir. O ponto crítico aqui é que sempre deve haver uma restrição
(Swain e Bell,1990).
Planta perfeita
Dois produtos: P e Q
Taxa de defeito = 0
Preço de venda P = $ 90 / un e Q = $ 100 / un
Potencial de mercado = previsão de vendas:
- P = 100 un / semana e
- Q = 50 un / semana
Disponibilidade dos recursos: 5 dias por semana e 8 horas por dia
Despesas operacionais da planta = $ 6000 / semana
Fonte: Adaptação de GOLDRATT, E. M. (1990, The Haystack Syndrome)
45
Produto P: Produto Q:
$ 90/ unidade $ 100/ unidade
100 un / semana 50 un / semana
As informações dos tempos de processamento por recurso por sua vez estão
detalhadas na tabela 1.5, que também calcula o esforço total por produto, como o
somatório do tempo de processamento em cada recurso. É interessante notar que
o produto P tem a utilização igual de todos os recursos e que o produto Q
46
Tabela 1.8 – Utilização de capacidade e descoberta do gargalo: impossível vendas igualarem a demanda
Capacidade (min) Semanal Utilizada P Utilizada Q Utilizada P + Q Não utilizada
Recurso A 2400 1500 500 2000 400
Recurso B 2400 1500 1500 3000 -600
Recurso C 2400 1500 250 1750 650
Recurso D 2400 1500 250 1750 650
Fonte: Adaptação de GOLDRATT, E. M. (1990, The Haystack Syndrome)
47
Tabela 1.9 – Informações gerais por produto: tentativa de descobrir o melhor mix
Produto P Produto Q
Demanda do mercado 100 50
Receita unitária (1) 90,00 100,00
Custo direto variável total (2) 45,00 40,00
Ganho unitário (1) - (2) 45,00 60,00
Ganho unitário por min em B 3,00 2,00
Esforço total em min 60 50
Fonte: Adaptação de GOLDRATT, E. M. (1990, The Haystack Syndrome)
A maioria dos indicadores levam a crer que a melhor opção é priorizar a produção
de Q em detrimento de P. O produto Q apresenta a maior receita unitária, o menor
custo direto variável unitário, o maior ganho unitário e o menor esforço total unitário
para ser produzido. Por outro lado, o produto P apresenta o maior ganho unitário
por minuto no gargalo. Tendo em vista que o produto Q ganha na maioria dos
indicadores, a decisão por priorizá-lo é apresentada nas tabelas 1.10, 1.11 e 1.12.
A tabela 1.12 mostra que toda a capacidade do recurso B é utilizada ao optar por
priorizar o produção de Q e produzir as 60 unidades de P. Os demais recursos
ainda deixam uma capacidade não utilizada que totaliza 3500 minutos.
48
O ganho gerado por esta decisão leva a um lucro de $ 300,00 após a subtração das
despesas operacionais. Isto torna priorizar a produção de P uma decisão mais
acertada e mais bem vinda pelos acionistas da organização.
A tabela 1.15 mostra que toda a capacidade do recurso B é utilizada ao optar por
priorizar o produção de P e produzir as 30 unidades de Q. Os demais recursos ainda
deixam uma capacidade não utilizada que totaliza 2100 minutos, representando uma
redução na capacidade não utilizada de 1400 minutos quando comparada com a
decisão de priorizar Q e comprovando a vantagem de priorizar o produto P para atingir
o melhor resultado na semana.
lucrativa. Além disso, cinco dimensões mais específicas, todas relacionadas ao lucro
em última análise são utilizadas para avaliar o desempenho de um esforço de
desenvolvimento de produto: qualidade do produto, custo do produto, tempo de
desenvolvimento, custo do desenvolvimento e o aprendizado do desenvolvimento
(ULRICH & EPPINGER, 1995).
Custo
Custo comprometido
Margem p/
redução de
custos na
produção
Novos
produtos
Custo incorrido
80% a
90%
Produtos existentes
Tempo
Desenvolvimento Produção
Desenvolvimento de produtos é uma tarefa difícil e desafiadora. Alguns dos aspectos que
a tornam desafiadora são: as constantes tomadas de decisão, dinâmica, detalhes e a
pressão do tempo. Apesar de muitas pessoas considerarem o desenvolvimento de
produtos interessante por suas características desafiadoras, outras vêem nele atributos
intrínsecos de atração: criação, satisfação de necessidades da sociedade e de indivíduos,
diversidade da equipe e trabalho com espírito de equipe. Algumas organizações porém
possuem características que levam a equipe de desenvolvimento de produtos
disfuncionais. Essas características incluem: falta de poder à equipe, interesses funcionais
transcendem os objetivos do projeto, recursos inadequados, falta de uma representação
inter-funcional na equipe de projeto (ULRICH & EPPINGER, 1995).
52
+$
Potencial de Custo de
redução de custo mudança
0$
Tempo
Figura 2.2 – Potencial de redução de custo e esforço de redução de custo durante o ciclo de vida de um produto
Fonte: Adaptação de COKINS, 2002.
2.2. Organizações de DP
estar relacionado em várias maneiras diferentes com outros indivíduos (ULRICH &
EPPINGER, 1995).
Finanças
Vendas
Jurídico Engenheiro
de manufatura
Especialista
Profissional em compras
de marketing
Lider de
equipe
Projetista
Engenheiro eletrônico
industrial
Projetista
Equipe principal
mecânico
Equipe estendida
(incluí fornecedores)
Figura 2.3 – A composição de uma equipe de desenvolvimento de um produto eletromecânico pouco complexo
Fonte: Adaptação de ULRICH & EPPINGER, 1995.
Com isto, as empresas que desenvolvem produtos podem ter seus indivíduos
organizados por funções, por projetos ou por ambos. A escolha da estrutura
organizacional mais apropriada depende em quais são os fatores de sucesso mais
críticos para o desempenho organizacional.
Marketing
Gerente Exemplos de áreas
geral de conhecimento Manufatura
(legenda)
Projeto do produto
Gerentes
funcionais
Gerente
geral
Gerentes
de projeto
Por outro lado, organizações matriciais por serem híbridas têm o potencial de exibir
algumas das características dos dois tipos de organizações lineares em conjunto. A
figura 2.5 exibe dois exemplos de organizações matriciais de desenvolvimento de
produtos: organização por projetos peso leve à esquerda e peso pesado à direita. Em
ambos os casos os indivíduos em geral têm relações de reporte com dois gerentes: o
gerente da sua área funcional e o gerente de seu projeto. Porém, na primeira situação
os gerentes funcionais estão diretamente relacionados com o gerente geral e por isso
têm maior influência sobre as ações de seus subordinados. Esta relação é trocada na
56
Marketing
Exemplos de áreas
de conhecimento Manufatura
(legenda)
Projeto do produto
Gerente
geral
Gerentes
de projeto
Gerentes peso
de projeto pesado
peso leve
Organização por projetos peso-leve Organização por projetos peso-pesado
Esses quatro tipos de estruturas organizacionais, ilustrados nas figuras 2.4 e 2.5, têm
características que os diferenciam, tornando cada um deles mais indicado para
algumas situações específicas. O quadro 2.2 a seguir relaciona algumas dessas
características a cada um dos quatro tipos de estrutura: forças, fraquezas, principais
questões envolvidas e ainda mostra alguns exemplos típicos. Como na maioria das
situações em que há uma decisão a ser tomada, a escolha de um tipo de organização
vai ter vantagens e desvantagens para a empresa e para o processo.
aumento do número de gerentes, fazendo com que a maioria dos indivíduos seja
subordinada a dois gerentes.
Forças
Cultiva o desenvolvimento Coordenação e Provê os benefícios de Recursos podem ser
de especialização e administração de projetos integração e velocidade da otimamente alocados
conhecimento profundos. é explicitamente atribuída organização por projetos. dentro da equipe do
a um único gerente de projeto.
projeto. Alguma especialização da
organização funcional é Trade-offs técnicos e de
Mantém o mantida. mercado podem ser
desenvolvimento de rapidamente avaliados.
especialização e de
conhecimento.
Fraquezas
A coordenação entre Requer mais gerentes e Requer mais gerentes e Indivíduos podem ter
diferentes áreas funcionais administradores que uma administradores que uma dificuldades em manter as
pode ser lenta e organização não matricial. organização não matricial. capabilidades funcionais
burocrática. de última geração.
Exemplos típicos
Desenvolvimento Indústrias automobilística Muitos projetos recentes Empresas start-ups.
customizado – empresas tradicional, de eletrônicos em empresas de
em que o desenvolvimento e aeroespacial. automóveis, eletrônicos e Equipes especiais com o
envolve pequenas aeroespacial. objetivo de alcançar
variações de um projeto resultados rápidos.
padrão (por exemplo, Empresas competindo em
motores customizados, mercados extremamente
empacotamento). dinâmicos.
Principais questões envolvidas
Como integrar diferentes Como balancear funções e projetos. Como manter a
funções (por exemplo, especialização funcional
marketing e design) para Como avaliar simultaneamente os desempenhos através das gerações de
atingir uma meta comum. funcional e do projeto. produtos.
Como compartilhar o
aprendizado técnico entre
um projeto e outro.
Fonte: Adaptação de ULRICH & EPPINGER, 1995.
2.3. Processo de DP
Declaração
da missão
Lançamento
do produto
Cada uma dessas fase deste processo genérico têm um conjunto de atividades que
são atribuídas aos indivíduos das áreas funcionais da empresa. O quadro 2.3
relaciona as atividades de cada fase às funções responsáveis por sua execução.
Quadro 2.3 - Atribuições das áreas funcionais em cada fase do processo genérico de desenvolvimento
Desenvolvimento Projeto no nível de Detalhamento do Produção
Testes e refinamento
do conceito sistema projeto inicial
Marketing
- Definir segmentos - Desenvolver plano - Desenvolver plano de - Desenvolver materiais - Colocar
de mercado. para opções do marketing. de promoção e produção
produto e uma lançamento. inicial com
- Identificar usuários extensão para a consumidores
líder. família de produtos. - Facilitar o teste de chave.
campo.
- Identificar produtos
concorrentes.
Projeto do produto
- Investigar - Gerar arquiteturas - Definir geometria das - Fazer testes de - Avaliar as
viabilidade dos de produto peças. confiabilidade, de saídas
conceitos do produto. alternativas. durabilidade e de (outuputs) da
- Escolher materiais. desempenho. primeira
- Desenvolver - Definir os produção.
conceitos de projeto subsistemas e - Atribuir tolerâncias. - Obter aprovações
industrial. interfaces principais. - Completar a regulamentares.
- Construir e testar - Refinar o projeto documentação de - Implementar
protótipos industrial. controle do projeto mudanças no projeto.
experimentais. industrial.
Manufatura
- Estimar custo de - Identificar - Definir processos de - Facilitar a produção - Iniciar
manufatura. fornecedores para produção das peças. inicial dos fornecedores. operação de
componentes chave. todo o
- Definir o valor da - Projetar ferramentaria. - Refinar os processos sistema de
viabilidade de - Fazer análise de fabricação e produção.
produção. make-or-buy. - Definir processos de montagem.
garantia da qualidade.
- Treinar a força de
- Iniciar aquisição de trabalho.
ferramentaria de
entrega demorada. - Refinar os processos
de garantia da
qualidade.
Outras áreas funcionais
- Finanças: facilitar -Finanças: facilitar - Vendas: desenvolver
análise econômica. análise make-or- plano de vendas.
buy.
- Jurídico: investigar
questões de
patentes.
Fonte: Adaptação de ULRICH & EPPINGER, 1995.
Declaração
da missão
Lançamento
do produto
Descrição
A empresa começa A empresa começa A empresa assume As características do Novos produtos são
com uma com uma nova que o novo produto produto são sutis variações de
oportunidade de tecnologia e então irá ser construído em altamente configurações
mercado e então encontra um torno do mesmo restringidas pelo existentes.
encontra a mercado apropriado. subsistema processo de
tecnologia tecnológico que um produção.
apropriada para produto existente.
satisfazer as
necessidades do
cliente.
Distinções em relação ao processo genérico
Atividade inicial O desenvolvimento Ambos processo e Similaridades de
adicional de de conceito assume produto devem ser projetos permitem
alinhamento entre uma plataforma de desenvolvidos em um processo de
tecnologia e tecnologia. conjunto desde o desenvolvimento
mercado. início de tudo, ou um altamente
processo de estruturado.
O desenvolvimento produção existente
de conceito assume deve ser O processo de
uma dada especificado desde o desenvolvimento é
tecnologia. início. quase igual a um
processo de
produção.
Exemplos
Produtos esportivos, Roupa de chuva Eletrônicos, Biscoitos, cereais, Interruptores,
móveis, ferramentas. Gore-tex, envolopes computadores, químicos, motores, baterias,
Tyvek. impressoras. semicondutores. containeres.
Fonte: Adaptação de ULRICH & EPPINGER, 1995.
Esses parâmetros podem ser obtidos com a utilização da metodologia do custeio alvo,
através do cálculo do custo máximo permitido para o produto. Os responsáveis pelo
desenvolvimento terão a preocupação em tomar decisões que façam com que o custo
do produto não ultrapasse o custo alvo. A figura 2.8 a seguir é uma adaptação da
figura 2.1 e inclui as etapas do ciclo de vida em que devem ser aplicadas as
62
Custo
Custo comprometido
Margem p/
redução de
custos na
produção
Novos
produtos
Custo incorrido
80% a
90%
Produtos existentes
Estabelecer ABM
custo alvo (manter custo alvo)
Alimentação de dados
No custeio alvo, as duas variáveis que determinam o custo máximo permitido para o
produto são: preço de venda alvo e margem de lucro alvo. O esquema ilustrado na
figura 2.9 exibe os fatores que influenciam essas variáveis. O preço alvo é influenciado
primeiramente pelos clientes, que confrontam o valor proporcionado pelas funções
oferecidas e associam isto à fidelidade à marca – clientes estarão dispostos a pagar
mais ou menos por um produto de uma marca conhecida que ofereça as funções
desejadas. Este preço também está em parte relacionado com os preços dos produtos
similares oferecidos pela concorrência, que determina as opções do consumidor. Por
fim, o preço é em parte determinado pelos objetivos de posicionamento estratégico da
empresa, que pode querer ter sua marca associada a produtos caros ou baratos. A
outra variável depende da quantidade vendida ao longo do ciclo de vida e do retorno
sobre o investimento esperado pelos acionistas da organização para responder qual é
63
a margem de lucro que o produto deve gerar. Com isto, a margem desejada transmite
pressão para a redução do custo máximo permitido para o desenvolvimento.
Transmissão de pressão
Preço X Início
Clientes funções
Produtos
oferecidos Objetivos Retorno sobre
estratégicos investimento
Concorrência esperado
A empresa
Acionistas
Figura 2.9– O custo permitido para novos produtos determinado pelo mercado
Fonte: Adaptação de COKINS, 2002.
Para operacionalizar o custeio alvo, o preço de venda alvo e a margem de lucro alvo são
definidos logo após o lançamento do produto. Pelo fato do processo de produção demorar um
certo período para se acomodar e os altos custos encontrados imediatamente após o
lançamento não serem um indicativo dos custos de longo prazo do produto, esses números
não são definidos no lançamento do produto. Quando os produtos requerem um investimento
para serem lançados ou descontinuados, ou seus preços de vendas e custos têm a
expectativa de mudanças significativas durante suas vidas, a margem de lucro alvo deve ser
ajustada de acordo com essas questões. O propósito desses ajustes é garantir que a
lucratividade esperada ao longo do ciclo de vida do produto seja adequada (Cooper, 2002).
Empresas que projetam produtos podem ter em suas carteiras produtos em vários
estágios do ciclo de vida. A figura 2.10 mostra como o custeio alvo pode ajudar a
alinhar o desenvolvimento de produtos com os objetivos estratégicos de longo prazo
da empresa. O portfólio de produtos estruturado é definido a partir do estabelecimento
dos objetivos de vendas e lucro de longo prazo. Com isto, é possível verificar como
novos produtos precisarão contribuir com a margem de lucro da organização em um
ambiente de constante renovação dos produtos do portfólio – produtos nascem, vivem
e morrem! Na medida em que um produto sai de linha, ele precisa ser substituído para
preencher as necessidades dos consumidores por um produto substituto e as
necessidades dos acionistas pelo lucro que esses produtos vão proporcionar.
64
Objetivos de Portfólio de
vendas e produtos Preço de Margem de Custo Produto 2
lucro de estruturado venda alvo lucro alvo permitido
longo prazo
. . .
. . .
. . .
Produto n
Declaração
da missão
Lançamento
do produto
Identificar as Estabelecer Gerar Selecionar
necessidades dos especificações conceitos de um conceito Refinar especificações
consumidores alvo produto de produto
Fazer análise
econômica Planejar o restante
Analisar do projeto de
produtos desenvolvimento
concorrentes Sim
Cancelar Custo
o projeto muito alto?
Não
chegar em um custo aceitável. Nesses casos, é possível que o projeto seja cancelado
simplesmente por não haver tempo de desenvolvê-lo novamente – a concorrência já
conquistou uma fatia grande do mercado, criando uma barreira de entrada significante.
Uma outra vantagem do custeio alvo é dar velocidade ao processo de
desenvolvimento, acabando com os “loops” que ocorrem quando o custo verificado na
análise econômica é muito alto. A figura 2.12 a seguir é uma montagem dos esquemas
apresentados anteriormente nas figuras 2.7 e 2.9 e mostra como o custeio alvo pode
ser incluído no processo genérico de desenvolvimento de produtos.
Declaração
da missão
Lançamento
do produto
Transmissão de pressão
Saídas Entradas
Processo de Processo de
Entradas design design Saídas
Custos Custos
Saídas Entradas
Processo de Processo de
Entradas design design Saídas
Custos Custos
Abordagem proposta
Entradas
Tabela 2.1 – Comparação de custos fixos e de um DRE simplificado nas diferentes situações da empresa
Futuro Futuro
Demonstrativo de resultados mensal (DRE) Hoje
próximo distante
A primeira situação mostra como a companhia está hoje, tendo uma receita de $
55.800 proveniente da venda de seus produtos e um prejuízo de $ 4.800 após a
apuração de todos os custos. O elevado custo de capacidade ociosa é um indício de
que o gargalo não está entre os recursos da empresa. Para reverter esta situação sem
reduzir capacidade ou participação no mercado, a equipe de desenvolvimento de
poderia projetar um produto para consumir parte dos $ 7.150 de capacidade não
utilizada ou um produto lucrativo que poderia requerer uma nova configuração de
capacidade para o futuro. A escolha por essas duas opções modificaria o resultado da
empresa para os exibidos nas últimas duas colunas da tabela 2.1.
68
A análise desta tabela já dá apoio a uma série de decisões. Por exemplo, ao tentar
encontrar o gargalo entre os recursos da empresa, verifica-se que todos têm um nível
considerável de capacidade não utilizada e não restringem a capacidade da empresa
de gerar mais dinheiro. Toda a demanda dos produtos da empresa é atendida e sobra
capacidade a um custo de $ 7.150, o mesmo valor exibido na tabela 2.1.
A decisão proposta para melhor utilizar esta capacidade não utilizada está detalhada
na próxima seção e consiste em informar para a equipe de desenvolvimento de
produtos que há disponíveis 27 horas de técnico de PCP, 80 horas de operador de
70
Nesta tabela, ambos os produtos apresentam o resultado positivo, de $ 2,00 para cada
unidade do produto X e de $ 11,75 para cada unidade do produto Y. O total das
despesas operacionais puxadas pelos produtos é igual ao custo da capacidade
utilizada pelos recursos na tabela 2.4 pois eles representam a mesma informação. O
resumo das informações calculadas associado ao custo de sustentação do negócio
está detalhado no demonstrativo de resultados mensal projetado para a situação atual
de mix de produção e vendas e de capacidade disponível, apresentado na tabela 2.6 a
seguir. Essas informações são as mesmas e estão no mesmo formato das mostradas
71
Para se chegar nesta situação, a empresa mantém a produção e venda dos produtos
X e Y nos mesmos níveis anteriores e passa a produzir e vender 170 unidades do
produto A, que apresenta um resultado unitário negativo de $ 2,56, mostrados na
tabela 2.9 a seguir. Com este resultado, as teorias de gestão de custos sozinhas
provavelmente não recomendariam o desenvolvimento deste produto. A margem de
lucro alvo do produto, utilizada para a determinação do custo alvo neste caso seria
negativa! Mesmo assim, a introdução do produto A torna a empresa lucrativa, ao
produzir um ganho extra de $ 5.440 sem aumentar os custos fixos (despesas
operacionais e custos de sustentação do negócio).
Tabela 2.10 – Demonstrativo de resultados mensal na situação em um futuro próximo com o produto A
Demonstrativo de resultados mensal (DRE) Futuro próximo
2.5.2. Projetando produtos para lucrar amanhã – novos produtos para uma nova
capacidade
Para o longo prazo, as teorias de gestão de custos e de capacidade recomendariam
os projetos de um produto lucrativo e de uma capacidade compatível com a produção
dos produtos da empresa. A empresa só produzirá produtos lucrativos e terá uma
configuração de capacidade adequada à manufatura desses produtos, de forma que o
custo da capacidade não utilizada não comprometa os lucros obtidos com os produtos.
Com as mesmas informações disponíveis utilizadas para o projeto do produto A, a
equipe de desenvolvimento projeta o produto B que para ser produzido de forma
lucrativa requer um investimento na mudança da configuração de capacidade da
empresa. A tabela 2.11 a seguir mostra a forma como as atividades são utilizadas na
manufatura do produto B.
ajudante. O total dos custos dos recursos aumenta de $ 32.300 para $ 48.100, mas a
capacidade passa a ser melhor utilizada, caindo de 22% dos custos dos recursos
primários para 9% e em termos absolutos de $ 7.150,00 para $ 4.093,80.
Tabela 2.12 – Custos e capacidade dos recursos primários – introdução do produto B e nova capacidade
Recursos Capacidade Custo por Capacidade utilizada Capacidade não utilizada
Custo
primários total (h/mês) hora Horas Custo %$ Horas Custo %$
1 200 4500 22.50 197 4.425,0 98% 3 75,0 2%
2 1200 15000 12.50 1.185 14.812,5 99% 15 187,5 1%
3 1440 12600 8,75 1.185 10.368,8 82% 255 2.231,3 18%
4 600 12000 20,00 588 11.750,0 98% 13 250,0 2%
5 400 4000 10,00 265 2.650,0 66% 135 1.350,0 34%
Total 3.840,0 48.100,0 --- 3.419,2 44.006,3 91% 420,8 4.093,8 9%
Fonte: O autor.
Tabela 2.14 – Demonstrativo de resultados mensal na situação em um futuro distante com o produto B
Demonstrativo de resultados mensal (DRE) Futuro distante
Uma questão interessante que pode surgir das análises feitas até aqui neste exemplo
é em relação à produção e venda do produto B sem o investimento em capacidade. Ao
olhar os resultados unitários de cada um dos novos produtos A e B, as teorias de
gestão de custos iriam indicar que o investimento no produto B seria mais interessante
que no produto A. Certamente no longo prazo sim, porém, sem o investimento
necessário em aumento de capacidade de determinados recursos, a introdução do
produto B não tornaria a empresa lucrativa.
Tabela 2.15 – Custos e capacidade dos recursos primários – introdução do produto B na capacidade atual
Recursos Capacidade Custo por Capacidade utilizada Capacidade não utilizada
Custo
primários total (h/mês) hora Horas Custo %$ Horas Custo %$
1 200 4500 22,50 176 3.963,0 88% 24 537,0 12%
2 600 7500 12,50 600 7.497,5 100% 0 2,5 0%
3 720 6300 8,75 600 5.248,3 83% 120 1.051,8 17%
4 600 12000 20,00 449 8.978,0 75% 151 3.022,0 25%
5 200 2000 10,00 173 1.726,0 86% 27 274,0 14%
Total 2.320,0 32.300,0 --- 1.997,2 27.412,8 85% 322,8 4.887,3 15%
Fonte: O autor.
Tabela 2.16 – Demonstrativo de resultados por produtos e indicadores: produtos X, Y e B na capacidade atual
Demonstrativo de resultados Produto X Produto Y Produto B Total
Unidades produzidas e vendidas 400 600 42 1.042
Preço unitário 45,00 63,00 95,00 ---
Custo direto variável unitário -18,00 -26,00 -30,00 ---
Receita bruta 18.000 37.800 3.990 59.790
(-) Custo direto variável total -7.200 -15.600 -1.260 -24.060
(=) Ganho 10.800 22.200 2.730 35.730
(-) Despesas operacionais puxadas
Cap. Cap. Cap.
pelos produtos Custo Custo Custo Custo
Util. Util. Util.
Atividade Recurso $/IA
Processar 1 15,00 53,33 1.200,0 120,00 2.700,0 2,80 63,0 3.963,00
ordem
Usinar 2 12,50 160,00 2,000,0 360,00 4.500,0 79,80 997,5 7.497,50
3 8,75 160,00 1.400,0 360,00 3.150,0 79,80 698,3 5.248,25
Montar 4 20,00 140,00 2.800,0 120,00 2.400,0 10,50 210,0 5.410,00
Inspecionar 4 20,00 80,00 1.600,0 90,00 1.800,0 8,40 168,0 3.568,00
Transportar 5 10,00 100,00 1,000,0 60,00 600,0 12,60 126,0 1.726,00
Total das despesas operacionais
puxadas pelos produtos 10,000,0 15.150,0 2.262,8 27.412,8
(=) Resultado dos produtos 800,0 7.050,0 467,3 8.317,3
Resultado unitário 2,00 11,75 11,13 ---
Margem dos produtos 4,4% 18,7% 11,7% ---
% da receita total 30,1% 63,2% 6,7% 100,0%
Total da capacidade utilizada pelos
produtos (horas) 693,3 1.110,0 193,9 1.997,2
Fonte: O autor.
Para finalizar esta análise, a tabela 2.17 mostra o demonstrativo de resultados mensal
da hipotética situação em que o produto B seria produzido e vendido com a
manutenção da capacidade atual. Esta situação não está ilustrada na tabela 2.1, mas
confirma a importância da combinação da utilização da contabilidade de ganhos da
teoria das restrições em conjunto com as demais teorias de gestão de custos e de
capacidade apresentadas no capítulo 1 e com o custeio alvo na fase de
desenvolvimento do produto. Em resumo, caso as teorias fossem utilizadas
isoladamente na fase de desenvolvimento de produtos não indicariam a melhor
decisão para a empresa e caso elas não fossem utilizadas, a companhia perderia a
capacidade de análise para as tomadas de decisão exemplificadas.
Tabela 2.17 – Demonstrativo de resultados mensal na situação em um futuro próximo com o produto B
Demonstrativo de resultados mensal (DRE) Futuro próximo
3. Fechaduras S.A.
Por isso, a última seção deste capítulo incluí recomendações e propostas para
responder à pergunta: como projetar produtos para lucrar na Fechaduras S.A.? Esta
questão não impõe que a empresa não seja lucrativa hoje, mas que talvez os
processos de gestão sugeridos possam trazer informações que apóiem tomadas de
decisão que aumentem seus lucros, sobretudo na fase de desenvolvimento de
produtos.
A planta em que está situada a fábrica da Fechaduras S.A. ocupa uma área de 20.000
metros quadrados, dividida entre escritórios, refeitório, depósitos e chão de fábrica
propriamente dito. Segundo a diretoria da empresa, quando comparado com o
mercado de fechaduras, seu parque industrial é constituído por modernas máquinas e
equipamentos que combinam alta produtividade com elevada segurança de trabalho.
Apesar da empresa contar com diversos tipos de clientes, o mais comum é o varejista
que vende a fechadura para consumidor final. Este mercado tem uma particularidade
interessante: o consumidor não costuma exigir a disponibilidade do produto na loja
pois as fechaduras são parte do acabamento da obra e portanto sua compra é
realizada com uma antecedência relativamente grande à necessidade de sua
aplicação. Por isto, é muito comum que a loja não tenha em estoque as especificações
e quantidades dos produtos escolhidos pelo consumidor no mostruário. Para garantir a
venda, o varejista promete a disponibilização e entrega em um prazo curto, de uma a
duas semanas.
Tratamento de efluentes
Compras
Cada um desses processos é descrito a seguir e sempre que possível é ilustrado com
imagens obtidas da planta da Fechaduras S.A..
Desenvolvimento do produto
A Fechaduras S.A. não possuí um corpo técnico com formação em desenho industrial
para criar produtos inovadores. Portanto, as melhorias geradas nos produtos atuais da
empresa visam a redução da quantidade de matéria prima utilizada, mantendo suas
80
funções, estética e segurança. Isto porque, conforme verificado na seção 3.3 a seguir,
cerca de 40% dos custos da empresa são custos de materiais diretos. Essas
melhorias de redução de materiais são contudo limitadas pelas funções que a
fechadura precisa ter.
A figura 3.3 a seguir ilustra o ambiente em que são produzidas essas ferramentas,
uma ferramenta para estamparia e alguns dos equipamentos utilizados. Essa
81
Compras
Para poder atender aos curtos prazos demandados pelos clientes e manter níveis de
estoques economicamente viáveis, a Fechaduras S.A. utiliza um modelo de fabricação
de componentes para estoque e acabamento e montagem sob encomenda. Os
procedimentos Kanban apóiam esses dois objetivos: velocidade na entrega, estoques
controlados de produtos em processamento e níveis de estoque de produtos acabados
próximos de zero.
5
O final dos anos 1970 viu um crescimento no questionamento dos pressupostos e modelos utilizados em
gestão de operações, resultando no desenvolvimento da abordagem sistemática. Um dos modelos que
trazem a essência desta abordagem é a manufatura celular ou just-in-time, desenvolvido pela Toyota e
um de seus elementos essenciais é o Kanban, que é utilizado para controlar a quantidade de estoques
em processo (McNair e Vangermeersch 1998).
83
Acabamento
Montagem e embalagem
Tratamento de efluentes
Apesar de não serem produtos vendidos pela Fechaduras S.A., os efluentes poluentes
são um sub-produto de seus processos industriais que precisam ser tratados antes de
serem despejados no meio-ambiente. Ao longo de cada etapa da fabricação são
gerados efluentes que são tratados em uma estação ilustrada na figura 3.7 a seguir.
Presidência
Contabilidade Qualidade
Presidência
Engenharia
Presidência
Diretoria
administrativa
Presidência
Produção
Presidência
Diretoria
comercial
Administração
de vendas
A gestão de objetos finais de custos na Fechaduras S.A. está focada nos produtos:
seu sistema de custos não permite enxergar nenhum outro tipo de objeto final. Porém,
as políticas de descontos favorecem clientes com práticas teoricamente mais
vantajosas para a empresa. Teoricamente porque as vantagens não são medidas em
termos financeiros, econômicos ou monetários, são frutos do sentimento e da
experiência profissional de seus gestores.
Além disso, os preços são formados a partir do custo do produto mais um mark-up que
é calculado para seus diversos canais de distribuição. Esse terceiro tipo de objeto final
não tem nenhuma diferenciação na Fechaduras S.A. porque um valor de mark-up
comum foi escolhido para todos os canais com o objetivo de gerar uma lista de preços
única a ser comunicada ao mercado.
Tabela 3.1 – Composição do mark-up para 18 tipos de canal de venda resumido em 5 tipos de canal de venda
Composição do mark-up 1 – Direta 2 – Direta 3 – Direta 10 – Representante 18 – Atacado
… …
sobre preço mínimo (RJ) (S/SE) (N/NE) (RJ) Brasil
Despesas administrativas 10,00% 10,00% 10,00% … 10,00% … 0,00%
Despesas comerciais 3,00% 3,00% 3,00% … 3,00% … 0,00%
Comissão representante 0,00% 0,00% 0,00% … 6,00% … 3,00%
Comissão gerente regional 0,00% 0,00% 0,00% … 0,00% … 0,00%
Marketing 0,00% 2,00% 2,00% … 2,00% … 0,00%
Frete 3,00% 3,00% 3,00% … 2,00% … 5,00%
Pis 1,65% 1,65% 1,65% … 1,65% … 1,65%
Cofins 7,60% 7,60% 7,60% … 7,60% … 7,60%
ICMS 18,00% 12,00% 7,00% … 19,00% … 12,00%
REFIS 1,20% 1,20% 1,20% … 1,20% … 1,20%
Taxas 0,00% 0,00% 0,00% … 0,00% … 0,00%
Mark-up
Lucro bruto 0% 1,80 1,68 1,55 2,10 1,44
Lucro bruto 5% 1,98 1,83 1,68 … 2,35 … 1,55
Lucro bruto 10% 2,20 2,02 1,83 … 2,66 … 1,68
Lucro bruto 15% 2,47 2,24 2,02 … 3,07 … 1,83
Fonte: Adaptação de planilha de cálculo de mark-up fornecida pela Fechaduras S.A..
Fechaduras S.A., nos demais casos em que o cliente contata diretamente a empresa,
a oportunidade é repassada para um representante ou um vendedor.
Como pode ser verificado na tabela 3.1, o mark-up é composto pelo lucro desejado,
por impostos, taxas, por um refinanciamento de dívida com o governo (REFIS), por
comissões e por despesas administrativas, comerciais, de marketing e de frete. O
cálculo do valor do fator de mark-up é feito sobre o preço mínimo de venda, ou seja, a
receita bruta com todos os descontos aplicados e para isso utiliza a fórmula: 1 ÷ (1–
Com isto, é feita uma diferenciação teórica entre os diferentes canais, por exemplo,
vendas para o canal 18 – Atacado Brasil não têm despesas administrativas,
comerciais e de marketing. Desta forma, a venda deste exemplo teria um preço menor
para o cliente do que uma venda para o canal 10 – Direta (RJ).
Essa diferenciação é teórica por dois motivos: primeiro por não ser medida e depois
por não ser utilizada – mesmo que fosse medida, para manter uma tabela de preços
única é utilizado o fator 2,66! Essa informação faz supor que a venda dos memos
produtos para o canal 18 seja muito mais lucrativa que as vendas para o canal 10,
porém a empresa além de não ter certeza dessa informação, pode estar perdendo
vendas lucrativas para o canal 18 por estar cobrando mais do que precisaria.
O objeto final clientes tem uma vantagem em relação ao objeto final canal, apesar de
também não ser medido, é diferenciado através dos descontos. O cálculo do preço
máximo cobrado, o preço que aparece na tabela de preços da Fechaduras S.A. é dado
pela fórmula: custo do produto vendido x mark-up ÷ (1 – desconto 1) ÷ (1 – desc. 2) ÷ (1 – desc. 3) ÷ (1 – desc. 4).
Os valores dos descontos estão ilustrados na tabela 3.2 a seguir.
Com isso, um cliente que obtêm todo o desconto geral, que compra em um tipo de
embalagem mais econômica, que compra em grandes quantidades e que paga à vista
têm a totalidade dos descontos oferecidos e paga o custo do produto multiplicado pelo
mark-up de 2,66. Este cliente é teoricamente, segundo as premissas utilizadas para
compor a tabela de descontos, mais barato para a Fechaduras S.A. do que um outro
cliente que não mereça nenhum desses descontos ou um valor menor de descontos e
91
por isso paga um valo inferior pelo mesmo produto. Ressalta-se que não há um
sistema que meça a diferença entre clientes.
6
Observação: *Itens com menor representatividade de vendas têm um prazo maior de entrega e são
fabricados totalmente sob encomenda, não se aplicando a lógica de produzir peças e componentes semi-
acabados para os estoques de produtos em processamento controlados pelos Kanbans e fazer
acabamentos e montagens sob encomenda.
92
Algumas fechaduras
Os principais materiais utilizados são latão, zamak e aço inox. O primeiro é uma liga
de cobre e zinco com alta resistência mecânica e de complexa deformação. O zamak
é uma liga de zinco, alumínio e cobre com resistência à corrosão e à tração, a
choques e desgastes, de fácil deformação através de processo de injeção. Por fim, o
aço inox é uma liga de aço carbono e cromo com resistência à corrosão de superfície
lisa.
A tabela 3.3 a seguir ilustra os requisitos de durabilidade que cada um dos três tipos
de tráfego possuí, medidos em números de ciclos. Conforme mencinado na seção
anterior, a Fechaduras S.A. realiza testes para comprovar que seus produtos atendam
a tais requisitos.
Com isto, o tráfego moderado é indicado para locais que apresentam um leve fluxo de
acesso, como residências de uma família, o médio para locais que apresentam um
acesso de médio a intenso, como por exemplo consultórios e escritórios e, por fim, o
intenso para locais de acesso elevado, como, indústrias, shoppings e universidades,
por exemplo.
A Fechaduras S.A. oferece ainda para alguns de seus padrões e cilindros um sistema
de mestragem para clientes que precisem de segurança e flexibilidade de controle de
acesso, indicada para hotéis, condomínios etc. Os planos de mestragem são
desenvolvidos sob encomenda, de acordo com as necessidades do cliente.
Alguns acabamentos
Alguns dos 24 acabamentos disponíveis são indicados para região litorânea, para
ambientes externos e internos de tráfego intenso por apresentarem alto grau de
proteção à corrosão, com elevada durabilidade. Outros apresentam apenas
características decorativas, não sendo recomendados para aplicações que requerem
proteção. Entre esses dois extremos, existem tipos de acabamento com diferentes
graus de proteção e características decorativas, adequados à diferentes aplicações.
Este método mostra-se inadequado como instrumento gerencial moderno pois utiliza rateios
arbitrários que provocam distorções na apuração dos custos e podem levar a crenças de que
produtos lucrativos são deficitários e vice-versa.
Fonte: O autor.
Este DRE simplificado além de uma coluna com o valor das linhas inclui mais três colunas
comparando o valor de cada linha com os totais de receita líquida, receita bruta e custos.
Para comparar as linhas de custos e despesas com o total de custos o demonstrativo
ainda conta com uma linha extra que totaliza CPV e despesas operacionais. Após as
despesas operacionais deveria haver ainda uma linha com despesas e receitas
financeiras, que está omitida porque não auxiliaria em nenhuma das análises propostas 7 .
7
A empresa está em um programa de refinanciamento de dívida com o governo e o valor dos juros
excede o valor da parcela paga. Com isso a dívida não é amortizada e a maior parte das despesas
financeiras são apenas para fins ficais, não representando saídas de caixa ou aumento no endividamento.
98
Os centros de custo que têm destino no DRE igual a 0 têm seus valores direcionados
para outros centros de custo, conforme explicado no quadro 3.6 a seguir. Os custos
diretos são alocados diretamente aos produtos. Os custos do processo por sua vez
são alocados aos centros de custo por estimativas ou diretamente através de
requisições e depois são transferidos para os produtos de acordo com o tempo das
operações. Por fim, os custos distribuídos são alocados em dois estágios: na
distribuição primária os custos saem do departamento de administração de pessoal
para os demais centros e em seguida os custos alocados aos centros auxiliares e à
manutenção são atribuídos aos demais centros e dos centros produtivos são rateados
aos produtos de acordo com o tempo das operações.
Quadro 3.6 – Critérios de rateios para alocação de custos para produtos e entre os centros de custo
Tipos de
Grupo de conta Conta Critério de rateio
custos
Custos Mão de obra direta Salários Direto
diretos Encargos Direto
Materiais diretos Matérias primas Direto
Materiais de acabamento Direto
Materiais de consumo Direto
Custos do Ocupação Depreciação do espaço Estimativas
processo Depreciação de máq e equipamentos Estimativas
Custos do espaço Estimativas
Utilidades e serviços Energia elétrica Estimativas
Água Estimativas
Seguros Estimativas
Impostos prediais Estimativas
Despesas gerais Óleos Direto - requisição
Materiais de limpeza Direto - requisição
Tipos de
Tipo de distribuição Centros de custo Critério de rateio
custos
Custos Distribuição primária Administração de pessoal Número de funcionários do centro
distribuídos
Distribuição Manutenção Número de funcionários do centro
secundária Centros auxiliares Número de funcionários do centro
Centros auxiliares (ferramentaria) Percentual
Fonte: Adaptação do plano de centros de custos fornecido pela Fechaduras S.A..
Com isto, mesmo sendo a Fechaduras S.A. uma empresa intensiva em materiais
diretos, que representam 40% de seus custos totais, outros 40% são mal explicados
através de rateios ou mark-ups que não exprimem as causas dos custos. Esse
percentual representa um valor próximo de R$ 3.200.000 que provavelmente são
atribuídos aos produtos equivocadamente.
Esta atribuição equivocada apóia tomadas de decisão que podem levar a empresa
para uma situação desfavorável, por exemplo priorizando um produto deficitário que
parece ser lucrativo, desprezando um produto lucrativo que parece deficitário ou ainda
cobrando mais ou menos pelos produtos. Como a Fechaduras S.A. tem sua
precificação orientada ao custo, essa última situação deve ser a mais comum. Além
desses equívocos, uma série de benefícios oriundos de uma moderna gestão de
custos 8 não são obtidos pela empresa.
8
Esses benefícios podem ser verificados em uma releitura do capítulo 1, sobretudo da sub-seção 1.1.2
que trata da gestão baseada em atividades.
100
operações por serem uma lista extensa e servirem apenas a título de ilustração dos
procedimentos utilizados.
Para apuração dos custos, tanto de materiais como de operações, o lote padrão é de
1000 unidades para facilitar o tratamento de valores que se tratados de forma unitária
seriam insignificantes. Os lotes de fabricação, contudo são determinados de acordo
com os procedimentos Kanban utilizados no processo de PCP. A tabela 3.6 a seguir
ilustra os custos e as unidades de medida de 10 dos 54 materiais utilizados pelos dois
produtos do exemplo.
Tabela 3.6 – Custo de alguns dos materiais diretos utilizados na Fechaduras S.A. 9
# Material Un Valor/un
1 Mola de compressão Kg 22,500
2 Mola de torção (trinco) Kg 17,592
3 Mola de torção (cubo) Kg 13,175
4 Filme para embalagem Kg 10,943
5 Chave Kg 8,085
. . . .
. . . .
. . . .
As operações por sua vez, têm quatro valores de custos unitários possíveis: mão de
obra direta, máquina, despesas indiretas de fabricação (DIF) e acabamento, conforme
verificado na tabela 3.7 a seguir. Os três primeiros são alocados aos produtos
proporcionalmente ao tempo da operação, tendo um custo por minuto de operação e o
custo de acabamento é por quantidade de utilização no produto, normalmente
expressa na área da superfície acabada em mm2.
Pode-se perceber que algumas das operações têm somente custo de acabamento,
outras têm custo de mão de obra e DIF e finalmente algumas outras têm custos de
mão de obra, de máquina e DIF. Na documentação coletada e nas entrevistas
realizadas na Fechaduras S.A. não foram esclarecidos quais os procedimentos de
alocação de custos de mão de obra para as operações de acabamento.
9
Os valores unitários foram calculados a partir das planilhas de custos fornecidas pela Fechaduras S.A.
das fechaduras Abre suave e Super segura. As planilhas de custos da Abre suave e da Super segura
foram apuradas apuradas respectivamente em maio de 2002 e janeiro de 2006. Por isto, os poucos
materiais que não são utilizados em ambas as fechaduras tiveram seus valores unitários reajustados pelo
reajuste médio apurado dos demais materiais entre os dois períodos. Este reajuste estimado não deve,
contudo, prejudicar as análises realizadas.
101
Tabela 3.7 – Custo de algumas das operações realizadas no chão de fábrica da Fechaduras S.A. 10
# Operação Custo MO / min Custo Máq / min DIF / min Custo acab / qtde
1 Aliviar tensões 0 0 0 0,183
2 Brochar 0,1525 0 0,1525 0
3 Cob. niq. e niq. Preto 0 0 0 7,792
4 Cob. niq. lat. e niq. Preto 0 0 0 10,349
5 Cobrear e niquelar 0 0 0 4,147
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
Esta falta de clareza nos procedimentos de gestão de custos faz parte da lista de
problemas causados pela utilização de uma metodologia que utiliza regras arbitrárias
de alocação e que não refletem as causas reais de consumo dos custos. A seguir são
apresentados os métodos e resultados obtidos no custeio de dois produtos: a
fechadura Abre suave e a fechadura Super segura.
Tabela 3.8 – Resumo dos custos de fabricação apurados para a fechadura Abre suave
Fechadura Abre suave Fechadura Super segura Comparação: (1) - (2)
Totais
Valor (1) % Valor (2) % Valor % absoluto % relativo
Matéria prima 4.709 59,40% 3.227 64,50% 1.482 45,9% -5,10%
Mão de obra 1.000 12,60% 625 12,50% 375 60,1% 0,10%
Máquinas 58 0,70% 29 0,60% 29 100,6% 0,10%
Acabamento 622 7,80% 243 4,90% 378 155,4% 2,90%
DIF 1.540 19,40% 878 17,60% 662 75,4% 1,80%
Total de custos 7.928 100,00% 5.002 100,00% 2.926 58,5% 0,00%
Perdas e retoques (1%) 79 1,00% 50 1,00% 29 58,5% 0,00%
Total de fab. de 1000 un 8.007 101,00% 5.052 101,00% 2.955 58,5% 0,00%
Custo unitário de fab.
total 8,01 --- 5,05 --- 2,96 58,6% ---
Mark-up 2,66 --- 2,66 --- --- --- ---
Preço mínimo com todos os
21,31 --- 13,43 --- 7,87 58,6% ---
descontos
Fator de inversão de
2,38 --- 2,38 --- 0,00 0,0% ---
descontos
Preço máximo sem
50,73 --- 31,98 --- 18,75 58,6% ---
descontos
Fonte: Adaptação da planilha de custos de produtos fornecida pela Fechaduras S.A..
10
Ver nota anterior para materiais. Para calcular os valores unitários das operações foram utilizadas as
mesmas planilhas e metódos de reajuste. Assim como no caso dos materiais, a maioria das operações é
comum a ambas as fechaduras.
102
Do custo total desses produtos, os custos de máquinas, acabamento e DIF, que não
têm uma explicação compatível com sua causa apurada pelos rateios e outros
critérios, representam 27,9% e 23,1% respectivamente para a Abre suave e para a
Super segura. A diferença entre os valores desses produtos é tão grande que somente
os R$ 5.709 de custos diretos (63,1%) da Abre suave são superiores aos custos totais
da Super segura (R$ 5.052). Esta diferença apesar de ser um forte indício de que a
primeira fechadura tem o custo realmente maior que a segunda não garante isto.
Lembrando que o cálculo do preço máximo cobrado, o preço que aparece na tabela de
preços da Fechaduras S.A. é dado pela fórmula: custo do produto vendido x mark-up ÷ (1 – desconto
1) ÷ (1 – desc. 2) ÷ (1 – desc. 3) ÷ (1 – desc. 4) e que os descontos estão na tabela 3.2, é possível
chegar a um fator de inversão de descontos de 2,38. Com isto, chega-se a conclusão
de que os custos apurados de fabricação representam 37,6% do preço mínimo e
15,8% de cada produto e que a diferença entre os custos de fabricação de R$ 2,96 se
transforma numa diferença de R$ 18,75 nos preços! Esse é um aumento de 533%!
Tabela 3.9 – Custo de alguns dos materiais diretos para 1000 unidades da fechadura Abre suave
# Descrição Un Qtde Valor
1 Mola de torção (trinco) Kg 0,71 12,49
2 Mola de torção (cubo) Kg 2,3 30,30
3 Trava Pc 1000 7,00
4 Cadeira Kg 7,06 17,32
5 Testa Kg 47,4 116,27
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Tabela 3.10 – Custo de alguns dos materiais diretos para 1000 unidades da fechadura Super segura
# Descrição Un Qtde Valor
1 Mola de torção (trinco) Kg 0,71 12,49
2 Mola de torção (cubo) Kg 2,8 36,89
3 Trava Pc 1000 7,00
4 Alavanca trinco Kg 17,5 42,93
5 Tampa p/ 1036-1038-1229-1251 Kg 54,57 144,26
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Tabela 3.11 – Custo de algumas das operações para 1000 unidades da fechadura Abre suave
Equipamento / Custo Custo Qtde Custo
# Descrição Min DIF
ferramenta MO máq acab acab
1 Montar 940 143,35 0,00 0,00 0,00 143,35
2 Enrolar 30 Maq.p/enrolar 4cv 4,83 0,44 0,00 0,00 9,74
3 Aliviar tensões 0 0,00 0,00 0,37 0,07 0,00
4 Enrolar, dobrar e cortar 55 Cortadora de arame 8,86 0,80 0,00 0,00 17,85
5 Aliviar tensões 0 0,00 0,00 0,90 0,16 0,00
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
Essa falta de informação dos equipamentos é confirmada na tabela 3.12 que ilustra
algumas das 86 operações da fechadura Super segura. Assim como no cadastro das
operações da Abre suave, aqui também algumas das operações não têm cadastrados
os equipamentos e ferramentas utilizados. Por exemplo, a operação 71 fresar dentes e
argolar certamente utiliza uma fresadora que não está cadastrada.
Tabela 3.12 – Custo de algumas das operações para 1000 unidades da fechadura Super segura
Equipamento / Custo Custo Qtde Custo
# Descrição Min DIF
ferramenta MO máq acab acab
1 Montar 940 143,35 0,00 0,00 0,00 143,35
2 Enrolar 30 Maq.p/enrolar 4cv 4,83 0,44 0,00 0,00 9,74
3 Aliviar tensões 0 0,00 0,00 0,37 0,07 0,00
4 Enrolar, dobrar e cortar 55 Cortadora de arame 8,86 0,80 0,00 0,00 17,85
5 Aliviar tensões 0 0,00 0,00 0,90 0,16 0,00
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
Com isso, não há geração de informações que possam apoiar tomadas de decisão
que levem a uma melhor utilização da capacidade. O quadro 3.7 a seguir ilustra a
parte de um extenso cadastro de equipamentos e de ferramentas que estão
associados às listas de operações das duas fechaduras do exemplo sa sub-seção
anterior. Apesar de existir o cadastro, conforme foi verificado nos casos das
fechaduras Abre suave e Super segura, nem todas as operações estão relacionadas
com os equipamentos utilizados.
Os recursos máquina e espaço estão disponíveis 24 horas por dia e 7 dias por
semana, totalizando 720 horas em um mês de 30 dias. Um recurso que tem um
operador trabalhando em um turno com horas extras pode atingir aproximadamente
200 horas de capacidade disponível para a fábrica. Em dois turnos, esse número sobe
para 400 horas. Nesses casos de dois turnos, ainda sobram 320 horas de capacidade
ociosa por política gerencial.
Segundo sua diretoria, a Fechaduras S.A. não fornece a alguns dos grandes varejistas
do ramo de Home Center por ter firmado acordos comerciais desvantajosos no
passado. Muito provavelmente uma melhor utilização de capacidade tornaria tais
acordos vantajosos – a receita extra associada a um aumento nos custos
relativamente baixo representariam aumentos nos lucros. Seria interessante avaliar se
106
o fornecimento para essas empresas geraria uma demanda suficiente para que a
empresa funcionasse em mais turnos. Porém para esse tipo de avaliação são
necessários processos e sistemas de gestão não disponíveis na empresa.
Esta seção inicia uma discussão do que falta para que a Fechaduras S.A. possa ter
uma análise semelhante à feita na última seção do capítulo 2. Portanto, não tem como
objetivo concluir o que e como fazer o que falta. Além disso, não inclui o que falta à
metodologia para que ela possa ser aplicada na Fechaduras S.A. pois essa é uma
discussão mais ampla que iria requerer um trabalho para desenvolver melhorias e
simplificações na abordagem proposta.
Presente
Visão de futuro
Entradas
Preço X A empresa
funções Objetivos estratégicos
Clientes
Preço de
Fidelidade venda alvo Concorrência
Produtos
oferecidos
Figura 3.18 – Situação atual versus visão de futuro na Fechaduras S.A.: GDP e formação de preços
Fonte: O autor.
107
Como sair da situação atual para a visão de futuro? A resposta para esta pergunta é
composta por um conjunto de ações e iniciativas que podem trazer diversas melhorias
para a organização. Contudo, para confirmar essa hipótese seria necessário um
trabalho mais profundo. Todo estudo realizado na Fechaduras S.A. foi suficiente para
comprovar que a empresa não está pronta ainda para trabalhar com a abordagem
proposta no capítulo 2, não sendo possível comprovar se realmente é possível projetar
produtos para lucrar da forma como se propôs.
Com isto, todos os produtos vendidos geram lucro, mas com este preço
provavelmente muitos produtos não estão sendo vendidos nas quantidades que o
mercado compraria caso o preço fosse orientado pelo mercado. Com a adoção desta
abordagem no futuro será possível saber se um produto é lucrativo ou deficitário.
Projeto
1 - Planejamento do projeto
Com isso, basta multiplicar a quantidade demandada por cada produto pelo tempo de
processamento em cada recurso para chegar à demanda de capacidade de cada
recurso. Ao confrontar esta demanda com a capacidade disponível no recurso é
possível saber quais são os gargalos de cada produto por exemplo. Também é
importante monitorar os tempos de execução e atualizar os roteiros com tempos
próximos dos realizados.
Apesar do projeto necessário para a Fechaduras S.A. não ser um projeto somente de
implantação de um sistema de custeio baseado em atividades, o esquema
apresentado no roteiro ajuda a enxergar etapas em comum a esses dois tipos de
projetos. A sequencia desta seção apresenta alguns pontos importantes para o projeto
recomendado para a empresa objeto do estudo de caso.
Projeto
O modelo de custos e capacidade desenvolvido deve compor a lógica de uma solução
de tecnologia da informação, constituindo-se em um sistema de custos e capacidade.
Esse sistema deve ser encarado como um espelho que reflita o estágio atual de
desenvolvimento dos processos da empresa. Ele expõe a verdade, mostrando para a
organização como ela consome seus recursos e os fatores que causam este consumo.
Informações de custo desvendam a real rentabilidade dos produtos, canais de
comercialização, clientes, entre outros objetos finais de interesse. Essa revelação
pode incomodar algumas pessoas, pois deixa visível uma série de problemas que
precisam ser encarados. Alguns mitos precisam ser superados e deve se ter
109
Um projeto desse tipo representa uma inovação organizacional e por esta razão é
natural que haja resistência à mudança. Esse é um comportamento esperado do ser
humano. Em geral as pessoas preferem a estabilidade e somente estão dispostas a
mudar quando se sentem desconfortáveis ou insatisfeitas com a situação atual.
Portanto, um fator crucial para o sucesso do projeto é a educação e mudança
organizacional que deve se iniciar na fase de projeto, intensificar-se em sua
implantação e culminar com a construção de uma filosofia de melhoria contínua que
deve fazer parte da cultura organizacional da empresa que deseje manter e colher
todos os benefícios esperados.
O escopo e objetivos do projeto devem ser claros. É preciso saber que informações
relevantes para o gerenciamento de processos e atividades serão necessárias, por
quem e como utilizar essas informações.
Para que o novo sistema de informação gerencial seja efetivamente utilizado para
tomada de decisão e melhoria contínua é necessária uma profunda mudança na
cultura organizacional. Essa iniciativa deve se iniciar na fase de planejamento de
projeto e se perpetuar ao longo de todo o projeto, para que hajas a mudanças cultural
e comportamental desejadas.
Implantação
A implantação do projeto descrito anteriormente segue a lógica apresentada na figura
3.19. Nesta etapa, continua extremamente importante a participação dos usuários do
sistema. As novas atividades que compõem o processo de gestão devem ser
incorporadas dessa forma à cultura organizacional e passar a fazer parte da rotina da
empresa. Seguindo esse raciocínio, após gerar o primeiro modelo simplificado, a
equipe de projeto deve envolver os usuários em seu refinamento observando as
necessidades de informação de cada um, validando os resultados obtidos. A partir daí,
111
o modelo deve ser alimentado com as respostas dos usuários, incorporando novas
funcionalidades.
4. Conclusões e recomendações
A figura 4.1 a seguir e a citação anterior mostram a teoria das restrições dando
suporte à estratégia de produtos ao apoiar a gestão da carteira de produtos atuais
para torná-la mais lucrativa. Esta figura mostra ainda o posicionamento do custeio
baseado em atividades (ABC) e da gestão baseada em atividades (ABM) apoiando a
gestão dos produtos atuais. O trabalho realizado nesta dissertação procurou mostrar
os benefícios da utilização dessas teorias na gestão do desenvolvimento de produtos,
não só no lado direito como mostra a figura, mas também no seu lado esquerdo.
113
Desenvol-
Estratégias e Conceito e vimento e Produção e
planos para o viabilidade projeto do logística
produto do produto produto e do
processo
4.1. Conclusões
A maioria das decisões estratégicas das empresas devem enxergar o futuro, mas
muitas vezes são as decisões de curto prazo que as ajudam a chegar nesse futuro
114
prometido pela estratégia. O projeto de novos produtos pode e deve portanto ajudar
um negócio a superar as dificuldades de hoje e se preparar para os desafios e as
incertezas do futuro.
Esta conclusão, apesar de estar fortemente embasada pela teoria, continua sendo
uma hipótese. A abordagem desenvolvida neste trabalho ainda está muito complexa
para ser aplicada ou a empresa estudada não está preparada para utilizá-la. Porém,
as tabelas da seção 2.5 mostram em um exemplo didático como funcionaria a teoria
desenvolvida e fazem acreditar que aquela hipótese possa realmente ser confirmada
em experimentos futuros.
Uma outra conclusão é que situação semelhante a da Fechaduras S.A. deve ser
encontrada em outras empresas desenvolvedoras de produto, tanto no Brasil como no
resto do mundo, independente do tamanho. Certamente há empresas com níveis de
maturidade de gestão mais avançados que suportem a aplicação da metodologia
teórica da forma que foi desenvolvida. Porém, mesmo sem uma comprovação
pesquisada, o caso estudado leva a crer que o número de empresas que têm potencial
para amadurecerem gerencialmente é muito grande.
Isto significa que caso não seja viável a simplificação da metodologia desenvolvida,
em alguns casos será possível aplicá-la sem a necessidade de um projeto mais amplo.
Em outras situações, será requerida uma intervenção mais profunda e um
amadurecimento dos processos de gestão com a conseqüente implantação de
sistemas de gestão que apóiem as tomadas de decisão aqui sugeridas.
Apesar deste trabalho ter sido baseado nas experiências profissionais do autor e de
seu orientador, nas referências bibliográficas a seguir e em um estudo de caso, a
hipótese apresentada não foi confirmada na prática. Por isto, trabalhos futuros
poderiam ser desenvolvidos no intuito de comprovar a validade das propostas
geradas. Nesse sentido, há três possibilidades distintas:
As demais limitações estabelecidas para este trabalho podem e devem ser quebradas
em trabalhos futuros. Para tanto, em conjunto com o que foi desenvolvido nesta
dissertação, será interessante investigar como as vendas dos produtos atuais são
influenciadas pela colocação de um determinado produto com as funcionalidades
semelhantes às de um produto ou mais produtos atuais e que com isso parte dos
consumidores que comprariam o produto atual passe a comprar o novo produto.
Um outro aprofundamento que pode ser feito na base teórica deste trabalho está
relacionado às demais entradas necessárias para o processo de desenvolvimento de
produtos e também para as outras saídas. A figura 4.2 a seguir é uma adaptação da
figura 2.14 e deixa mais claro esse questionamento. O campo a ser explorado nessas
117
Abordagem proposta
Entradas ???
Capacidade não utilizada
Saídas
Processo de
Custos design
Capacidade necessária
Lucro ou prejuído da empresa
Figura 4.2 – Abordagem proposta para o processo de design: quais são as outras entradas e saídas?
Fonte: O autor.
Além de tudo o que foi escrito até aqui, recomenda-se uma análise da cadeia de
suprimentos voltada para os fornecedores das empresas que venham aplicar a
metodologia desenvolvida. Será muito interessante avaliar a capacidade dos
fornecedores de entregar as peças e componentes demandados pelos novos produtos
e a manutenção do atendimento aos demais produtos em carteira. Além disso, é
importante saber como esses novos produtos impactam a estrutura de custos dos
fornecedores, e seu negócio como um todo: lucros, crescimento etc.
Referências bibliográficas
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July/August 2002.
COOPER, R., KAPLAN R. S. (1998) – Cost and effect: using integrated cost systems
to drive profitability and performance. Boston: Harvard Business School Press.
COPPER, R. (2002) – Target costing for new – product development. Journal of cost
management, May/June 2002.
GOLDRATT, E. M. (1990 A) – What is this thing called Theory of Constraints and how
should it be implemented? New York: North Press, Inc.
JOHNSON, H. T., KAPLAN, R. S. (1987) – Relevance Lost: The Rise and Fall of
Management Accounting.
NOREEN, E., SMITH, D., MACKEY, J. (1995) – The theory of constraints and its
implications for management accounting. The North River Press Publishing
Corporation, Great Barrington.
SWAIN, M., BELL, J. (1999) – The theory of constraints and throughput accounting.
The MacGraw-Hill Companies, Inc.