Capítulo 4

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Análise do ambiente
competitivo

Você já pensou por que certos setores da economia são dinâmicos e

extremamente competitivos, como o setor de informática? E outros pa-
recem que pararam no tempo, como o setor de automóveis? As empre-
sas do setor de informática precisam investir muito mais em P&D (pes-
quisa e desenvolvimento) e lançam tecnologias novas o tempo todo. A
indústria automotiva ainda baseia sua tecnologia em motores à gaso-
lina, da mesma forma que o primeiro modelo Ford T. Apesar de inven-
ções recentes, como o Prius (carro híbrido da Toyota), e da tentativa do
Google e da Tesla de desenvolver um carro autoguiado, nenhum desses
novos entrantes conseguiu ameaçar a hegemonia dos carros movidos a
combustíveis fósseis. Por que será que é assim? Porter (1986) fez essa

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mesma pergunta e formulou uma análise setorial (ou estrutural) que até

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hoje é conhecida como as cinco forças de Porter.

Muitos autores se devotaram a esse campo de investigação, mas

nenhum estudo é tão citado, muito menos tão utilizado na prática pro-
fissional, como as cinco forças de Porter. Elas analisam a indústria, ou
um setor, de diversos ângulos: a competição entre as empresas existen-
tes, o poder de negociação de fornecedores e compradores, além das
ameaças de produtos substitutos e de novos entrantes.

1 Análise do ambiente competitivo

Para Porter (1986), o fundamental em planejamento estratégico é a
análise da empresa inserida no seu ambiente competitivo. Por ambiente
competitivo, entende-se:

Figura 1 – Ambiente competitivo

Concorrência

Outros Relações
da empresa Fornecedores
players

Clientes

Fonte: elaborado pelo autor.

Não considere você que essa é a única visão estratégica presente em

administração. Outros autores, como Jay Barney (capítulo 5), consideram

46 Administração estratégica
 fatores diferentes para o planejamento estratégico. Entretanto, para
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Porter (1986), o planejamento deve ser feito pelos administradores de

forma que a empresa esteja preparada para lidar com todas as pressões
externas às quais estiver submetida.

A análise do ambiente competitivo deve ser utilizada em conjunto

com as estratégias genéricas, vistas no capítulo 3. A ideia é que cada
empresa possa utilizar a melhor estratégia mediante as forças compe-
titivas do setor. Para Porter (1986), a análise do ambiente serve para
que a empresa identifique as pressões que podem ser consideradas
ameaças, mas também serve para que se identifiquem oportunidades
de atua­ção que gerem vantagem competitiva. Essa análise ambiental
permeia tanto o ramo da estratégia empresarial que se convencionou
chamá-la de cinco forças de Porter.

2 As cinco forças de Porter

Em 1979, Michael E. Porter escreveu um artigo, transformado em
livro posteriormente, que influenciou gerações de administradores a
respeito das forças competitivas que atuam em determinado setor ou
indústria. Esse modelo ficou conhecido como as cinco forças de Porter.

O modelo das cinco forças de Porter descreve, de forma concisa,

como as forças do ambiente influenciam determinado setor. A análise
pode ser aplicada a qualquer setor, por exemplo, em agronegócio, co-
mércio, indústria ou serviços.

As cinco forças buscam determinar o ambiente competitivo de um

setor, dadas as características listadas na figura 2.

Análise do ambiente competitivo 47

 Figura 2 – Cinco forças de Porter

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Entrantes potenciais

(Ameaças de novos
entrantes)

Concorrentes na
Fornecedores Compradores
indústria
(Poder de negociação dos (Rivalidade entre as (Poder de negociação dos
fornecedores) empresas existentes) fornecedores)

Subtítulos

(Ameaça de produtos ou
serviços substitutos)

Fonte: adaptado de Porter (1986, p. 23).

Rivalidade entre as empresas do setor – Existem setores muito di-

nâmicos, nos quais as empresas existentes envolvem-se em guerras
de preços e inovações constantes. O setor pode, ainda, contar com a
presença de concorrentes internacionais. Por exemplo, o mercado de
calçados é um setor extremamente dinâmico e conta com cadeias de
fornecimento globais. A cidade de Franca, no interior de São Paulo, é o
que consideramos um arranjo produtivo local, ou seja, uma região na
qual muitas empresas desse setor estão concentradas. Mas, mesmo
que as empresas de Franca estejam concentradas nessa região, elas
não podem se concentrar somente em seus competidores locais ao
analisar a força de rivalidade entre as empresas existentes.

Isso seria desconsiderar uma grande parcela de seus verdadeiros

concorrentes. Atualmente, considera-se que a China é o maior expor-
tador de calçados do mundo (G1, 2015). Segundo reportagem do G1,
a China corresponde a 70% da exportação de todos os calçados do
mundo. Podemos considerar o setor calçadista um setor dinâmico,

48 Administração estratégica
 com competição intensa entre os concorrentes. O mesmo não aconte-
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ce em outros setores da economia, como no setor de petróleo no Brasil,

pois a Petrobras possui o monopólio do comércio dessa commodity.1
Isso significa que não há concorrência entre as empresas, pois não
há concorrentes no Brasil habilitados a vender petróleo às refinarias e
distribuidoras.

Outro ponto a ser considerado na rivalidade entre empresas do se-

tor são as barreiras de saída. As barreiras de saída ocorrem quando
é preciso investir muito para se competir no setor e as empresas po-
dem, mesmo com retornos baixos, continuar persistindo no mercado,
pois seria muito custoso desfazer-se da empresa. As barreiras de saída
podem ser representadas por ativos especializados, como plataformas
de petróleo. Se uma plataforma se torna improdutiva ou deficitária, é
praticamente impossível revendê-la a terceiros. As barreiras podem ain-
da ser passivos trabalhistas, restrições governamentais (por força de
agências regulatórias ou contratos de concessão) ou interesses estra-
tégicos, como decorrentes de deterioração da imagem da empresa no
caso de saída de um mercado.

Ameaças de novos entrantes – Existem setores em que é muito di-

fícil que um novo concorrente se estabeleça. Imagine, por exemplo, no
setor de aviação, qual seria o investimento inicial necessário para que
uma nova empresa surgisse para competir com Gol e Latam no mer-
cado doméstico brasileiro? Com certeza podemos considerar o investi-
mento inicial uma barreira de entrada, ou seja, não é simples nem fácil
para um possível entrante conseguir o montante de dinheiro necessário
para abrir uma empresa de aviação. Já em setores como alimentação,
podemos encontrar pequenas barreiras de entrada. Por exemplo, qual a
barreira de entrada para quem gostaria de servir cachorros-quentes na

1 Commodity é um termo em inglês muito usado em economia que significa produtos básicos, sem
diferenciação. Petróleo, ouro, soja, algodão, etc. são produtos categorizados como commodities.

Análise do ambiente competitivo 49

porta de uma faculdade? Uma vez obtida as autorizações necessárias

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para o estabelecimento da empresa, como alvarás da prefeitura e da
vigilância sanitária, os insumos são extremamente fáceis de obter. As
salsichas estão disponíveis em qualquer atacado. Não é preciso nem
um cozinheiro ou chef habilitado, basta ferver as salsichas e colocá-las
no pão para cachorro-quente (vendido pronto) com catchup e mostar-
da. Nem para a inclusão do purê de batata (para aquelas regiões do país
nas quais o cachorro-quente é vendido com esse adicional) é preciso
habilidade, pois ele é vendido em pó nos supermercados e atacados.
Veja como a barreira de entrada é diferente para cada setor da econo-
mia; é justamente por isso que temos mais carrinhos de cachorro-quen-
te do que empresas de aviação.

As barreiras de entrada limitam ou diminuem o número de concor-

rentes do setor conforme são consideradas mais “altas” ou difíceis de
ultrapassar. Certos setores da economia possuem novos players se es-
tabelecendo a todo o momento. Pense na época da Páscoa, na qual
tradicionalmente vendem-se ovos de chocolate. Temos grandes players,
como Nestlé, Arcor, Cacau Show, competindo nesse setor. Pode-se pen-
sar que, para competir com essas empresas, é preciso um grande inves-
timento em maquinário e matéria-prima. Mas qualquer dona de casa,
estudante ou simplesmente alguém procurando uma renda extra torna-
-se concorrente dos grandes players ao comprar barras de chocolate de
atacado e transformá-las em ovos de Páscoa para vender entre amigos
e familiares.

Ameaça de produtos substitutos – Um setor pode ser muito pre-

judicado pela ameaça de produtos e serviços substitutos. Um produ-
to substituto é aquele que não concorre diretamente com a oferta da
minha empresa, mas pode substituí-la em caso de preferência do con-
sumidor ou na falta da oferta principal. Por exemplo, uma pessoa, ao
solicitar um refrigerante de cola de uma marca X em um restaurante,
ao ser avisada de que não há essa marca disponível, somente a marca
Y, pode desistir de consumir o refrigerante e partir para o consumo de

50 Administração estratégica
 sucos ou água. Suco e água são substitutos do refrigerante de cola. Em
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certos casos, o substituto pode ser um desafio maior para a empresa

do que a própria concorrência, como a campanha “Pode ser?”, da Pepsi,
revela. Essa campanha, segundo Merigo (2010), convida o consumidor
a experimentar a Pepsi quando esta lhe for oferecida como alternativa à
Coca-Cola, e não se render aos produtos substitutos.

Poder de negociação dos compradores – Segundo Kotler e Keller

(2012), o poder de negociação dos compradores aumenta quando eles
se organizam e se concentram, quando os custos de mudança dos
compradores são baixos, quando o produto não é diferenciado, etc.
Para construir uma defesa contra essas ameaças, as empresas devem
construir um posicionamento adequado por meio da diferenciação. Um
exemplo de poder de barganha ocorre quando o comprador faz com-
pras volumosas – é o caso dos supermercados frente aos fornecedores
de produtos, como Unilever (produtora das marcas Omo, Lux, Maizena,
entre outras). A alternativa para os fabricantes ou as empresas que so-
frem pressão dos compradores é diversificar sua carteira de clientes,
abrangendo pequenos mercados, como é o caso da Unilever, de forma
a diminuir o poder de negociação de grandes compradores.

Poder de negociação dos fornecedores – Uma empresa pode ficar

muito vulnerável se depender de poucos ou de um único fornecedor.
Para isso, é sempre importante que ela se preocupe em selecionar ou
desenvolver fornecedores alternativos. Em Carvalho e Brito (2009), é
citado o caso do arranjo produtivo de Jaú, especializado em calçados
femininos, no qual apenas duas empresas de cola fornecem a maté-
ria-prima para todas as empresas calçadistas instaladas na cidade.
Assim, os fabricantes acabam ficando sem opção de fornecedor de
cola para obter preços mais acessíveis. Nesse caso, vale até as empre-
sas se organizarem e negociarem em bloco, ou então buscar opções
de fornecimento em outras praças, mesmo considerando os custos do
frete.

Análise do ambiente competitivo 51

 Feita a análise das cinco forças de Porter, a empresa está pronta

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para identificar oportunidades e ameaças à sua atuação. Para Porter,
as abordagens possíveis que uma empresa pode adotar após a análise
estrutural são:

Quadro 1 – Possíveis abordagens após a análise estrutural

• Posicionar a empresa e seus recursos de modo

que seus pontos fortes proporcionem
a melhor estratégia contra as pressões
que sofre.

• Melhorar sua posição na indústria por meio de

negociações com clientes ou fornecedores.

• Antecipar-se às mudanças (como ameaças

de novos entrantes) e responder a elas
proativamente.

Fonte: adaptado de Porter (1986).

Lembrando o capítulo 3, sobre as estratégias genéricas, pode-se

perceber como a análise setorial de Porter se relaciona com a escolha
estratégica. Por exemplo, o mercado de fraldas descartáveis para be-
bês é extremamente competitivo, com um player destacadamente na
liderança: a marca Pampers, de alta qualidade e alto preço. A marca
Sapeka é uma marca de expressão, apesar de competir com a poderosa
Procter & Gamble (produtora da marca Pampers), pois escolheu uma
estratégia que a permitisse competir com a P&G: a liderança em custo.
As fraldas Sapeka são de baixíssimo custo quando comparadas com a
marca líder do mercado. E, mesmo com qualidade inferior, conseguem
uma participação do mercado expressiva, pois focaram naquilo que seu
concorrente não faz: oferecer preço baixo.

Um outro exemplo de como a análise setorial pode ser fonte da esco-

lha da estratégia genérica vem do exemplo da marca de móveis Bartira,
comercializada pelas Casas Bahia. Esse grande varejista, ao procurar

52 Administração estratégica
 fornecedores de móveis que aliassem qualidade média a preços baixos
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(voltados para seu público-alvo, a classe C), não encontrou boas alterna-
tivas, por isso resolveu ele mesmo incorporar o fornecedor de móveis,
mantendo o controle da produção e oferecendo o que seu público-alvo
procurava.

Perceba que toda a análise estrutural da indústria é feita com um

único objetivo: melhorar a posição da empresa diante das forças e pres-
sões às quais está sujeita. É com esse objetivo em mente que os admi-
nistradores devem traçar a análise das cinco forças de Porter. Porter
sugere que isso seja feito por meio das estratégias genéricas, vistas no
capítulo 3.

Considerações finais
A análise do ambiente competitivo é essencial para qualquer empre-
sa: como traçar uma estratégia vencedora sem analisar quem são nos-
sos concorrentes, fornecedores, compradores e as ameaças às quais
estamos sujeitos? Um fator a ser considerado é que essa análise não é
estática: não deve ser feita no momento da abertura da empresa e ser
esquecida em alguma gaveta empoeirada.

A análise estrutural deve ser contínua e compreender a formulação

de estratégias reativas e proativas, de forma que a empresa possa se
antecipar às mudanças (estratégia proativa), mas também possa ofere-
cer flexibilidade para posturas reativas (que ocorram de forma posterior
a alguma mudança no setor).

Análise do ambiente competitivo 53

Referências

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
CARVALHO, Lilian Soares Pereira; BRITO, Eliane Pereira Zamith. O aglomerado
calçadista de Jaú sob a perspectiva dos custos de transação. Encontro da
ANPAD, 2009.

CONTRA CRISE, calçadistas de Franca estudam exportar para chineses ricos.

G1 Ribeirão e Franca, 2015. Disponível em: <http://g1.globo.com/sp/ribeirao-
preto-franca/noticia/2015/07/contra-crise-calcadistas-de-franca-estudam-
exportar-para-chineses-ricos.html>. Acesso em: 7 abr. 2016.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. Tradução:

Sônia Midori Yamamoto; revisão técnica: Edson Crescitelli. São Paulo: Pearson,
2012.

MERIGO, Carlos. Pepsi estreia campanha aproveitando o momento do

“Pode ser?”. Portal B9, 2010. Disponível em: <http://www.b9.com.br/17560/
advertising/pepsi-estreia-campanha-aproveitando-o-momento-do-pode-ser/>.
Acesso em: 7 abr. 2016.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias

e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

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