Faculdade Ietec

Pós-graduação
Análise de Negócios e Processos - Turma nº06
27 de outubro de 2017

Importância dos processos de gestão e o comportamento dos

colaboradores na sua estruturação

Gustavo Houri de Almeida

gustavo.houri@gmail.com.br

RESUMO

Processos de gestão, embora não tão valorizados por líderes e colaboradores frente a
processos de negócio, são cada vez mais relevantes como fator de aumento de
competitividade das empresas. A implantação destes processos normalmente enfrenta
resistência das pessoas e encontra grande barreira na cultura organizacional, mas é
justamente neste momento que líderes devem assumir o seu papel fundamental de
patrocinador. O objetivo deste trabalho é demonstrar, por meio de revisão bibliográfica e
pesquisa, a importância dos processos de gestão das áreas de suporte, especialmente dos
processos que visam qualidade. Também serão consideradas as dificuldades de se
implantar e se manter estes processos atuantes, além de citar rupturas destes e suas
consequências. A implantação ou reestruturação de processos de gestão deve ser tratada
como uma mudança organizacional e, como tal, deve ser bem planejada e conduzida junto
com as partes interessadas, por meio de práticas e ferramentas recomendadas.

Palavras-chave: Processos de gestão. Comportamento de colaboradores. Mudança

organizacional. Análise de negócio.
 2

1 INTRODUÇÃO

“Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo", Graham e
LeBaron1 (1994 citados por GONÇALVES, 2000a, p.7). Segundo Hammer e Champy2 (1994
citado por GONÇALVES, 2000a, p.7) processo “é um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes”. Desta forma, a boa estruturação e a gestão dos processos são
essenciais para o bom funcionamento e sobrevivência das empresas.

Os processos podem ser estruturados de diferentes formas. “As estruturas organizacionais

convencionais apresentam algumas características indesejáveis que comprometem o
desempenho das empresas: elas priorizam as funções (áreas verticais) em detrimento dos
processos essenciais e exageram na divisão de tarefas” (GONÇALVES, 2000b, p.11). Ainda
segundo Gonçalves (2000a, p.14), a estruturação convencional apresenta o que é chamado
de “chaminés”, na qual a empresa se organiza como conjuntos de unidades funcionais
verticais isoladas umas das outras e os processos precisam atravessar as fronteiras entre
estas unidades (chaminés), com consequente perda de tempo, qualidade e capacidade de
atendimento. Já com a estruturação organizacional por processos, o sucesso está ligado ao
esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais (GONÇALVES, 2000b, p.12).
A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas
trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a
tarefas, a organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a
cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho
melhor (GONÇALVES, 2000b, p.11).

Muito comumente se associa a processo a sequência de atividades no ambiente fabril ou

que lidam com o produto final da organização, já que são facilmente identificáveis, assim
como o desperdício e seu retrabalho (GONÇALVES, 2000a, p.8). Mas os inputs dos
processos não precisam ser necessariamente materiais, mas também podem ser
informações e conhecimento (GONÇALVES, 2000a, p.7). O trabalho nos escritórios “segue
fluxos que são conduzidos pelos cabos da rede informatizada, e não é tão facilmente
observável o deslocamento do trabalho sendo realizado” (GONÇALVES, 2000b, p.10).

Em uma mineração, por exemplo, o conceito de processo poderia ser atribuído a sequência
de atividades desde a mina, passando pelo beneficiamento até o porto. Mas processos
estão presentes em toda e qualquer área da organização, não apenas naquelas que lidam
com máquinas. De acordo com Gonçalves (2000a, p.10), existem três categorias básicas de
1
GRAHAM, M.; LEBARON, M. The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
2
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation. New York: HarperBusiness, 1994.
 3

processos empresariais: os processos de negócio, que caracterizam a atuação da empresa

e geram um produto ou serviço para o cliente, os processos organizacionais, que garantem
o suporte aos processos de negócio, e os processos gerenciais, que são focalizados nos
gerentes e suas relações. Martin3 (1996 citado por GONÇALVES, 2000a, p.12)
complementa que os processos também podem ser classificados como primários, quando
incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, quando incluem as
atividades de apoio aos processos primários. “É importante notar que os processos
primários são os processos de negócio e que os processos organizacionais e os gerenciais
são processos de suporte” (GONÇALVES, 2000a, p.12). Por fim, Gonçalves (2000a, p.11)
diz que “os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão”
e que “geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são
essenciais para a gestão efetiva do negócio”.

Ao fornecer exemplos de processos organizacionais, Gonçalves (2000a, p.9) cita

“recrutamento e seleção”, “programa de demissão voluntária”, “estruturação de uma nova
gerência”, entre outros processos que são suporte aos processos de negócio. Entretanto,
neste trabalho serão abordados os processos organizacionais que lidam diretamente com o
controle e monitoramento de outros processos. O significado de gestão, segundo o
dicionário Aurélio (2017), é “administração”, desta forma, os processos organizacionais e
gerenciais que existem para administrar outros processos ou áreas da empresa podem ser
chamados de processos de gestão. Esta gestão pode ser feita por meio de controle de
indicadores, emissão de relatórios, verificação de entregas, elaboração de procedimentos,
etc. Este conceito será utilizado neste trabalho.

Algumas áreas das empresas são responsáveis basicamente por processos de gestão, mas
não por isso possuem menos importância. Sem elas os processos primários não teriam
controle, perderiam foco e sua competitividade. As áreas de planejamento estratégico,
suprimentos e qualidade, por exemplo, possuem processos que afetam vários outras áreas
e processos da organização. A área de qualidade, em especial, possui processos de gestão
que impõem regras, controles e monitoramento, que normalmente enfrentam resistência
dentro das organizações. Maranhão4 (2005 citado por UJIHARA, CARDOSO E CHAVES,
2006, p.3) afirma que a adoção destes processos “representa para a maioria das
organizações, uma fonte de mudança cultural e usualmente tais mudanças provocam
conflitos”.

3
MARTIN, J. Cybercorp. New York: Amacom, 1996.
4
MARANHÃO, M. ISO série 9000(versão 2000) – Manual de Implementação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
 4

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Importância da estruturação dos processos de gestão

Decisões são tomadas a todo o momento nas organizações, e para que sejam bem feitas, a
gestão dos processos é essencial para garantir fluxo de informações de qualidade. Kruger e
Ramphal5 (2009 citados por COELHO, 2017b, p.99) afirmam que “a necessidade da tomada
de decisão nas organizações é que justifica a existência de gestores e operadores em seus
quadros”. Fernandes (2004, p.1) acrescenta que “a base de sustentação de um sistema de
decisão é a informação, que deve ser bem preparada e difundida para todos os
interessados”, portanto “uma informação errada pode levar a uma decisão errada”.
Um sistema de informação, construído por indicadores fidedignos,
certamente contribui para um gerenciamento eficaz e impulsiona a empresa
a ser uma boa competidora, com estrutura para ofertar produtos e/ou
serviços, satisfazendo as necessidades do mercado enquanto remunera o
capital (FERNANDES, 2004, p.1).

Para atingir uma boa base de informações, a gestão assegura que os processos estejam no
caminho certo (REGO E CUNHA, 2003, p.56) e padronizados. De acordo com Sonza,
Grohmman e Ceretta (2006, p.2) “o controle de processo é a essência do gerenciamento em
todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores” e Campos6
(1992 citado por PECHIR, 2008, p.5) salienta que padronização é a base para a rotina, algo
a ser almejado já que a falta de padronização dos processos pode levar a sobrecarga de
alguns funcionários (PECHIR, 2008, p.2).

A importância da gestão dos processos é enfatizada por vários autores. Para Carson7,
Galbraith8 e Galbraith, Downey e Kates9 (respectivamente 1967, 1995 e 2002 citados por
COELHO, 2017b, p.36) “o tema gestão de processos tem utilidade para todos os tipos de
organização, uma vez que a coordenação do trabalho é algo intrínseco ao conceito de
organização”. Bloom et al.10 (2010 citado por COELHO, 2017b, p.87) ainda afirma que
“foram encontradas evidências de que as empresas nos países em desenvolvimento são
muitas vezes mal geridas” e que “se essas empresas adotassem integralmente práticas de

5
KRUGER, D.; RAMPHAL, R. Operations Management. 2a ed. Oxford University Press, USA, 2009.
6
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1992.
7
CARSON, G. Production handbook. 2 ed. Nova York, Ronald Press, 1967.
8
GALBRAITH, J. R. Designing organizations: An executive briefing on strategy, structure, and
process. Jossey-Bass, 1995.
9
GALBRAITH, J.; DOWNEY, D; KATES, A. Designing Dynamic Organizations: a hand-on guide for
leaders et al. l levels, Amacon, New York, 2002.
10
BLOOM, N.; MAHAJAN, A.; MCKENZIE, D.; ROBERTS, J. Why do firms in developing countries
have low productivity? American Economic Association, vol. 100, n. 2, pp. 619-623, mai. 2010.
 5

gestão que são de uso comum em países desenvolvidos poderiam, potencialmente,

aumentar a sua produtividade em até várias centenas por cento”. Segundo Dávila, Leocádio
e Varvakis11 (2008 citados por COELHO, 2017b, p.36), “um adequado gerenciamento dos
processos empresariais vai ter impacto direto na qualidade dos bens e serviços fornecidos
pela empresa, gerando uma vantagem competitiva”.

Com tamanha relevância, a gestão dos processos conta com o apoio do avanço tecnológico
por meio de ferramentas e sistemas informatizados. “A tecnologia tem um papel
fundamental no estudo dos processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar
o trabalho como a maneira de gerenciá-lo” (GONÇALVES, 2000a, p.17).
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de
informação (TI) tem importância especial para a abordagem de processos.
Além de sua utilização na automatização de tarefas e na própria execução
dos processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e
gestão desses processos (GONÇALVES, 2000a, p. 18).

Entretanto, deve-se tomar cuidado com a utilização destas ferramentas, já que em muitos
casos pode não agregar o valor esperado, ou até mesmo prejudicar a fluidez do andamento
de atividades, por ser utilizada em processos não estruturados, sem maturidade suficiente,
ou sem ter acontecido uma devida coleta de requisitos com as áreas cliente.

Implantação de processos de gestão: uma mudança organizacional

Embora a necessidade dos processos de gestão seja conhecida, a implantação destes

ainda enfrenta obstáculos nas organizações. Implantá-los é uma mudança organizacional e
deve ser tratado como tal, entendendo que cultura e clima organizacional, além da
resistência humana à mudança são variáveis a serem consideradas. Souza, Silva e Oliveira
(2015, p.5) entendem que “cultura organizacional é criada e refletida nos padrões de
comportamento e crenças das pessoas”. Já sobre o clima organizacional, afirmam que “é o
reflexo da cultura que se verifica nas relações das pessoas entre si e no trabalho”.

A implantação de processos de gestão é uma quebra de paradigma e, como argumenta

Campos12 (2009 citado por COTA E FREITAS, 2013, p.4), a questão cultural é um fator que
deve ser tratado com a devida importância neste cenário. Como conclusão de entrevistas,
Tanabe e Souza (2006, p.5) citam que a cultura interna é uma barreira encontrada nas

11
DÁVILA, G. A.; LEOCÁDIO, L.; VARVAKIS, G. Inovação e Gerenciamento de Processos: Uma
análise baseada na Gestão do Conhecimento. DATAGRAMAZERO - Revista de Ciência da
Informação, v. 9 n. 3 jun. 2008.
12
CAMPOS, V. F. O Verdadeiro Poder. Revista HSM Management. Belo Horizonte, p. 150-159,
nov./dez. 2009.
 6

empresas que não possuem política de qualidade. Já Meira (2007, p.28) conclui que
“seguramente um dos maiores desafios de um sistema de gestão é o de solidificar uma
cultura de observância aos procedimentos e às regras estabelecidas. É como se as pessoas
se perguntassem se deveriam – ou não – seguir os procedimentos”.

A resistência das pessoas às mudanças organizacionais é salientada por vários autores.

Para Bressan (2004, p.7), “as reações mais frequentes à mudança organizacional são de
resistência”. A implantação de qualquer coisa que seja nova dentro da empresa significa
uma mudança, e na maioria das vezes, as pessoas tornam-se resistentes (MEDEIROS,
2008, p.1). Robbins13 (1999 citado por ALVES, FONSECA E PINTO, 2010, p.86) ainda
acrescenta que a resistência será notada por mais necessária que uma mudança seja para
a organização. Desta forma, para conduzir os processos de mudança, como a criação ou
melhoria de processos de gestão, deve-se entender os motivos da resistência nas
organizações.

Motta14 (2001 citado por COTA E FREITAS, 2013, p.3) salienta que “a resistência é inerente
a todo processo de mudança organizacional, devido às incertezas sobre as possibilidades
de perdas e ganhos, preferindo o indivíduo permanecer com o previsível”. Maurer15 (1997
citado por LIMA, CARRIERI E PIMENTEL, 2007) afirma que “as pessoas têm inclinação a
resistir às ideias que elas acreditem que possam lhes causar algum mal”. Kotter e
Schlesinger16 (1979 citados por LIMA, CARRIERI E PIMENTEL, 2007, p.91) citam “como
razões típicas para as pessoas resistirem à mudança o desejo de não perder algo
considerado valioso”. Bressan (2004, p.7) ressalta que a mudança pode alterar o poder e a
hierarquia organizacional e também o requerimento de novas competências para o trabalho
além da alteração na própria forma de realizar o trabalho. Por fim, Duck17 (2002 citado por
COTA E FREITAS, 2013, p.3) “adverte que para que a mudança ocorra de fato, é
necessário que os valores e atitudes organizacionais mudem em todos os níveis” e
Maranhão18 (2005 citado por UJIHARA, CARDOSO E CHAVES, 2006, p.3) afirma que se

13
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional: mudança organizacional e administração do
estresse. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
14
MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 2001, 224 p.
15
MAURER, R. Transforming Resistance: Using resistance to make change happen. Human
Resources Professional, 1997.
16
KOTTER, J. P.; SCHLESINGER, L. A. Choosing Strategies for Change. Harvard Business
Review, march-april, reprint number, 1979.
17
DUCK, J. D. O Monstro da Mudança nas Empresas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002 p.1-50.
18
MARANHÃO, M. ISO série 9000(versão 2000) – Manual de Implementação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
 7

não houver uma firme e clara disposição de apoiar as mudanças, as resistências podem se
tornar insuperáveis.

Para que a resistência seja algo transponível e que a mudança organizacional seja
realizada, no contexto da implantação de processos de gestão e qualidade, o papel do líder
é de suma importância. Para Cota e Freitas (2013, p.9) o comportamento dos níveis
gerenciais é crítico, pois pode ser o reflexo da ausência de uma cultura da qualidade dentro
da organização. Desta forma, “ao discutir o papel do líder no sucesso da gestão da
qualidade, este se destacou como o principal fator de impacto visto que exerce influência no
comportamento das pessoas, principais agentes de mudança” (COTA E FREITAS, 2013,
p.11).

Campos19 (2009 citado por COTA E FREITAS, 2013, p.3) enfatiza que a atuação do líder é
fundamental para a realização de qualquer mudança e Fernandes (2004, p.1) complementa
dizendo que independentemente do tamanho da empresa, ela é o reflexo das decisões de
seus líderes. Para Bressan (2004, p.11), uma das principais atribuições dos líderes é
propiciar uma comunicação efetiva entre todos os níveis hierárquicos da empresa,
contribuindo para o interesse dos funcionários em envolver-se com a mudança. Entretanto,
Rego e Cunha (2003, p.55) chamam a atenção para a diferença entre gestor e líder, pois
“liderança é um processo mais transformacional, de longo prazo e afetivo, enquanto a
gestão é mais fria, racional, controladora e de curto prazo”, desta forma, concluem que a
eficácia do processo de mudança depende da qualidade da liderança, não apenas da
excelência da gestão. “Portanto, é de responsabilidade do líder incentivar a equipe a
envolver-se com processo de mudança, cujo comprometimento constitui-se base para
consolidação de uma cultura de qualidade na empresa” (COTA E FREITAS, 2013, p.11).

Implantação de processos de gestão: análise de negócios como ferramenta

As ferramentas de análise de negócios são uma boa opção para realizar a mudança
organizacional proposta. Através delas, os processos de gestão atuais da organização, se
existentes, são mapeados, as metas e objetivos são definidos e o novo processo
implantado, sempre com grande participação dos stakeholders.

De acordo com o PMI (2015, p.4), “análise de negócios é o conjunto de atividades

realizadas para identificar as necessidades do negócio e recomendar soluções pertinentes,

19
CAMPOS, V. F. O Verdadeiro Poder. Revista HSM Management. Belo Horizonte, p. 150-159,
nov./dez. 2009.
 8

bem como para extrair, documentar e gerenciar os requisitos”. Coelho (2017a, p.21) cita que
a análise de negócio é um conjunto de ferramentas que atuará no estado atual da
organização, para que através de uma transição atinja o estado futuro desejado. Ainda
segundo Coelho (2017a, p.22), para que exista efetividade neste processo, deve-se buscar
eficiência, obtida por meio de uma transição bem feita, e eficácia, obtida justamente por
meio de uma análise de negócios bem conduzida.

Coelho (2017a, p.46), cita o PMI para definir análise de negócios como a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para:
a) Determinar problemas e identificar necessidades do negócio
b) Identificar e recomendar soluções viáveis para atender as necessidades
c) Elicitar, documentar e gerenciar requisitos das partes interessadas
d) Facilitar a implementação bem sucedida do que foi proposto como solução

Na imagem a seguir, Coelho (2017a, p.21) representa o fluxo estruturado da análise de

negócios, composto pelas etapas:
a) Etapa 1: avaliação das necessidades da organização
b) Etapa 2: identificação de problemas e oportunidades
c) Etapa 3: planejamento da análise de negócios
d) Etapa 4: avaliação do estado atual da organização
e) Etapa 5: recomendação de medidas para atender estado futuro
f) Etapa 6: montagem do business case

FIGURA 1 – O Fluxo da análise de negócio estruturada

Fonte: COELHO. Módulo I - Análise de negócios e de processos [slide 21]. Belo Horizonte: Ietec,
2017a. 102 p.
 9

Pelo fluxo (FIGURA 1), a necessidade de processos de gestão seria identificada na primeira
e segunda etapa. Estes são momentos chave, onde a necessidade deve ser entendida e
aprovada formalmente pela organização. Vale ressaltar a importância dos líderes nestas
etapas, pois como já explicado anteriormente, sem patrocínio, o processo torna-se falho.

Silva e Vergara (2003, p.11) dizem que alguns dos principais problemas relativos às
mudanças organizacionais referem-se à dificuldade de comunicar objetivos, torná-los
compreensíveis e fazer com que as pessoas assimilem estes objetivos e adotem as
mudanças. Desta forma, nota-se pelo fluxo proposto por Coelho (2017a, p.21) na Figura 1,
que a importância do envolvimento das partes interessadas é levada em consideração
desde o início, incluindo uma análise de partes interessadas na terceira etapa, durante a
montagem do planejamento da análise de negócios. É importante salientar que todas as
etapas do processo devem ser feitas sempre com o envolvimento das pessoas mapeadas.

Durante a quarta etapa, o estado atual da organização é entendido, de forma a definir

melhor quais são os gaps existentes para atingir o estado futuro. Nesta etapa, também
ocorrem a definição, aprovação e documentação de requisitos. Sem o entendimento do
estado atual, torna-se desconhecido o que deve ser feito para a implantação dos processos
de gestão.

A quinta etapa é o momento em que se definem as opções de solução, já o business case é

montado para obter aprovação na etapa seguinte. A implementação da solução para se
obter um processo de gestão na organização ocorre após este momento e, definitivamente
será muito mais eficaz devido ao processo de análise de negócios. Em algumas situações,
como será evidenciado por meio da pesquisa deste trabalho, sem a análise de negócios e
consequentemente sem o mapeamento do estado atual da organização, fluxos
desnecessários ou redundantes de gestão e monitoramento podem ser implementados e
existirem indefinidamente sem agregar valor para a organização.

Manutenção de processos de gestão

Da mesma forma que se empenha para se implantar um processo de gestão, também deve
haver grande empenho para a sua manutenção. Naturalmente, os controles e
monitoramentos implantados podem ser perdidos ao longo do tempo, caso não exista uma
 10

constante verificação da eficácia do sistema e melhoria do processo. Segundo Campos20

(1992 citado por PECHIR, 2008, p.5), “a melhoria da padronização consiste no giro do
PDCA nos problemas da empresa”. Cota e Freitas (2013, p.2) complementam ao dizer que
“para alcance dos benefícios propostos pela gestão da qualidade, é necessário que as
organizações entendam e pratiquem a melhoria contínua”. Neste ponto, deve-se dizer que
as ferramentas já descritas de análise de negócios podem também ser consideradas em
eventuais revisões de processos.

Entretanto, deve-se também levar em consideração um ponto chave para que o processo de
gestão seja perene: a dedicação e comprometimento dos funcionários da empresa e de sua
liderança. Concordam Cota e Freitas (2013, p.4), ao apontarem que “pessoas
comprometidas constituem o principal ativo da organização” e Brum (2015, p.196), ao
enfatizar que “não há como pensar em relações de trabalho sem pensar no estudo do
comportamento humano e nas devidas implicações que isto acarreta”.

Meira 21 (2008 citado por COTA E FREITAS, 2013, p.5) diz que o comportamento das
pessoas é determinante nos resultados obtidos em processos de gestão. Concorda
Maranhão22 (2005 citado por UJIHARA, CARDOSO E CHAVES, 2006, p.2) ao dizer que “a
questão chave do sucesso parece ser o comprometimento das pessoas e a solução para os
problemas passa a ser como desenvolver esse comprometimento nas pessoas, de uma
forma tão aprofundada e genuína possível” e infere que “não há comprometimento quando
há imposição”.

Surge então a questão de como manter o comprometimento e dedicação das pessoas,

frente a processos de controle e monitoramento, como os de gestão. Ujihara, Cardoso e
Chaves (2006, p.5) reforçam a necessidade do comprometimento das pessoas, que pode
ser obtido por meio de programas eficazes de motivação e treinamento. Souza, Silva e
Oliveira (2015, p.10) chamam a atenção para a gestão moderna de pessoas, na qual “treinar
e desenvolver pessoas ganha destaque especial quando se entende que essas ações
constituem a única maneira de se desenvolver a organização”. Já Brum (2015, p.183)
reforça que deve também existir uma estratégia de reconhecimento das pessoas, a fim de
incentivar a busca por resultados positivos para organização e ao mesmo tempo

20
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1992.
21
MEIRA, C. Quem é quem na certificação no Brasil. Algumas Valiosas e simples dicas para
melhorar um sistema da gestão. Revista Banas Qualidade. São Paulo: Epse, ano XVII, p. 18-19,
março/2008.
22
MARANHÃO, M. ISO série 9000(versão 2000) – Manual de Implementação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
 11

recompensa pelo desempenho individual. Rego e Cunha (2003, p.55) descrevem bem o
reconhecimento, que “incorpora as ações destinadas a reconhecer e incentivar as pessoas
envolvidas no processo”. Também citam “as recompensas materiais/financeiras - por
exemplo, aumento salarial e promoção – que são um bom recurso, embora os prêmios
simbólicos - como um elogio público - possam ser mais eficazes para certas pessoas em
determinadas situações”.

Ruptura dos processos de gestão: uma nova mudança organizacional

Como qualquer outro processo dentro das empresas, os de gestão estão sujeitos a rupturas,
ou grandes mudanças, por diversos motivos. “Se por um lado definir mudança parece difícil,
por outro identificar seus causadores parece tarefa fácil” (BRESSAN, 2004, p.12). Robbins23
(1999 citado por BRESSAN, 2004, p.5) “apresenta seis aspectos específicos que atuam
como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os
choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial”. Já Nadler
et al.24 (1995 citados por BRESSAN, 2004, p.4) dizem que as mudanças descontínuas são
as “que acontecem em reposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior
desequilíbrio na vida das organizações”. Alguns destes eventos podem ser citados como,
venda/fusão de empresas, acidentes operacionais, investigações por corrupção, mudança
de estratégia organizacional, etc. Todos estes cenários são causadores de uma ruptura nos
processos de gestão vigentes, demandando da empresa uma nova mudança organizacional
em busca de novos processos de gestão, novamente com todos os obstáculos já descritos
anteriormente. Como bem cita Robbins25 (1999 citado por BRESSAN, 2004, p.2), “é preciso
desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança”. Por outro lado, Bressan
(2004, p.6) observa “que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são
facilitadores, pois influenciam a decisão da mudança”.

Novamente, para que a nova mudança dos processos de gestão ocorra, é recomendada a
utilização das já citadas técnicas de análise de negócios sempre levando em consideração o
fator humano, também já mencionado, pois como alerta Silva e Vergara (2003, p.11) “tem se
desenvolvido um discurso crescente acerca da importância de se dedicar mais atenção às
pessoas na gestão de mudanças”.

23
ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento
Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. p. 394-423. 1999.
24
NADLER, D. A.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. e cols. Discontinuous Change: leading
organizational transformation. San Francisco: The Jossey-Bass Management series. p. 3-44. 1995.
25
ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento
Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. p. 394-423. 1999.
 12

3 METODOLOGIA

O método utilizado foi de pesquisa descritiva com abordagem quantitativa. Esta abordagem
segundo Manzato e Santos (2012, p.7) é utilizada quando se quer medir opiniões, reações,
sensações, hábitos e atitudes de um universo através de uma amostra. Sobre o método de
pesquisa descritivo, segundo os autores “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos sem manipulá-los”. Ainda ressaltam que a pesquisa descritiva pode assumir
diversas formas, como: estudos descritivos, pesquisa de opinião, pesquisa de motivação,
estudo de caso e pesquisa documental. A forma escolhida para este trabalho é a pesquisa
de opinião, que também de acordo com Manzato e Santos (2012, p.4) “procura saber
atitudes, pontos de vista e preferências que as pessoas têm a respeito de algum assunto”.

Manzato e Santos (2012, p.4) ainda acrescentam que a pesquisa descritiva trabalha sobre
dados ou fatos colhidos da realidade e que, para viabilizar essa operação da coleta de
dados, são utilizados questionários como um dos instrumentos. O uso do questionário
também é citado por Bandeira (2003, p.1) que complementa ao recomendar que a
elaboração de um questionário “só é aconselhável se não existir nenhuma escala ou teste
psicológico já validado para avaliar o conceito que você pretende medir”. Este instrumento
pode ser definido, segundo Yaremko et al.26 (1986 citados por BANDEIRA, 2003, p.2), como
“um conjunto de perguntas sobre um determinado tópico que não testa a habilidade do
respondente, mas mede sua opinião, seus interesses, aspectos de personalidade e
informação biográfica”. O formato do questionário foi definido como questões fechadas, que
segundo Sommer e Sommer27 (1997 citados por BANDEIRA, 2003, p. 7) “mostra
freqüentemente mais respeito à opinião das pessoas, deixando-as classificar suas respostas
como positivas, negativas ou neutras, em vez do pesquisador fazer isto para eles”. Por fim,
as alternativas das questões seguiram o método da Escala Likert:
Esta mensuração é mais utilizada nas ciências sociais, especialmente em
levantamentos de atitudes, opiniões e avaliações. Nela pede-se ao
respondente que avalie um fenômeno numa escala de, geralmente, cinco
alternativas (BANDEIRA, 2003, p.11).

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Questionários (Apêndice A) foram enviados por e-mail para 47 pessoas e 72% foram
respondidos. A idade média dos participantes foi de 40 anos, com experiência em empresas

26
YAREMKO, R. K.; HARARI, H.; HARRISON, R. C.; LYNN, E. Handbook of research and
quantitative methods in psychology. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. 1986.
27
SOMMER, B.; SOMMER, R. A practical guide to behavioral research: Tools and techniques. 4th
ed. New York: Oxford U Press. 1997.
 13

diversificadas sendo que, 68% são do sexo masculino, 68% são casados, 85% possuem
formação superior completa e 41% já ocuparam cargos gerenciais. Aproximadamente 62%
dos entrevistados indicou que existem estruturas matriciais ou projetizadas na sua empresa,
o que favorece os processos e não as especializações dos funcionários. Sobre estas
empresas verifica-se conforme Tabela 1 que, na sua maioria, são de grande porte,
consolidadas no mercado e possuem práticas de gestão e qualidade.

Tabela 1 – Contextualização das empresas

Item % de pesquisados
Segmento – Indústria / Serviços 26% / 74%
Setor – Privado / Público 59% / 41%
Empresa com nº total de funcionários acima de 1000 71%
Empresa com tempo no mercado acima de 20 anos 74%
Multinacional 29%
Existem áreas dedicadas ao suporte das áreas de negócio? 82%
Existem áreas dedicadas ao controle de qualidade? 65%
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Feita a contextualização, uma lista de afirmações foi julgada pelos pesquisados. Nas tabelas
a seguir, elas foram agrupadas em seções e os resultados mostrados com o percentual
somado de entrevistados que concordam parcialmente e totalmente com cada item. O
primeiro valor se refere aos entrevistados do setor privado e o segundo do setor público.

Tabela 2 – Seção de indicadores e processos de gestão

% de entrevistados que
Afirmações
concordam (privado/público)
1. Impacto ou sou impactado por indicadores de qualidade 75% 64%

2. Impacto ou sou impactado por processos de gestão de minha área 95% 71%

3. Impacto ou sou impactado por processos de gestão de outra área 95% 64%

4. Indicadores são essenciais para a tomada de decisão em minha empresa 85% 50%

5. Os processos de gestão são essenciais para a gestão de minha empresa 85% 57%
6. Os processos de gestão são menos valorizados pelos gestores e
70% 29%
colaboradores, que os processos de negócio
7. Se gasta muito tempo e dinheiro com processos de gestão 25% 21%

8. Os processos de gestão tornam o meu trabalho menos eficiente 20% 7%

9. Eu seria mais eficiente em minhas atividades caso não fosse monitorado 15% 14%

10. Prefiro executar, ao invés de planejar 20% 36%

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Há consenso nos dois setores sobre a existência de indicadores de qualidade e processos

de gestão atuantes nas áreas das empresas, assim como nota-se que não se gasta muito
 14

tempo e dinheiro, e nem há perda de eficiência devido aos processos de gestão e

monitoramento. Entretanto, diferentemente do setor público, no setor privado percebe-se
que os indicadores são essenciais para a tomada de decisão (item 4). Além disso, dentro do
setor privado os colaboradores notam, em sua maioria, uma menor valorização dos
processos de gestão frente aos processos de negócio (item 6).

Tabela 3 – Seção de sistemas informatizados

% de entrevistados que
Afirmações
concordam (privado/público)
11. Utilizo sistemas informatizados durante minhas atividades 100% 100%

12. Utilizo sistemas informatizados que são compartilhados por várias áreas 100% 79%
13. Existem sistemas informatizados que foram adotados, mas não são
70% 86%
utilizados em sua plenitude
14. Minha área foi consultada para coleta de requisitos antes da implantação
45% 50%
dos sistemas informatizados
15. Os sistemas informatizados tornam o meu trabalho mais eficiente 85% 100%
16. As atualizações e modificações em sistemas informatizados tornam o
75% 93%
meu trabalho mais eficiente
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Pela pesquisa é evidente a importância dos sistemas informatizados para aumento da

eficiência do trabalho, entretanto também é evidente que muitos sistemas não são utilizados
em sua plenitude, o que pode ser atribuído também ao fato de haver uma coleta deficiente
de requisitos nas áreas clientes destes sistemas (itens 13 e 14).

Tabela 4 – Seção de resistência a mudanças

% de entrevistados que
Afirmações
concordam (privado/público)
17. Sou resistente a mudanças em minha forma de trabalhar 20% 21%

18. As pessoas são resistentes a mudanças na forma de trabalhar 75% 86%

19. Sou resistente a reportar os meus resultados 15% 0%

20. As pessoas são resistentes a reportar os seus resultados 45% 57%

21. Sou resistente a adotar novas práticas de gestão 40% 7%

22. As pessoas são resistentes a adotar novas práticas de gestão 70% 71%

23. As pessoas tornam-se resistentes a implantação de qualquer coisa 65% 71%

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

A pesquisa evidencia a existência de resistência dentro das organizações com relação a

mudanças na forma de trabalhar das pessoas, monitoramento de atividades e adoção de
práticas de gestão. É importante salientar que dentro dos dois setores o sentimento próprio
de resistência dos entrevistados é muito menor do que o sentimento de resistência atribuído
a outras pessoas.
 15

Tabela 5 – Seção de cultura organizacional e papel do gestor

% de entrevistados que
Afirmações
concordam (privado/público)
24. A cultura interna de minha organização é uma barreira para processos
45% 86%
de gestão e políticas de qualidade
25. Minha organização possui uma cultura interna de observância aos
45% 29%
processos de gestão e políticas de qualidade
26. Sou incentivado pela minha empresa a adotar práticas de gestão 80% 29%

27. Sou incentivado por meu gestor a adotar práticas de gestão 85% 29%
28. Uma das principais atribuições dos gestores é propiciar uma
90% 93%
comunicação efetiva entre todos os níveis hierárquicos da empresa
29. Existe uma comunicação efetiva entre gestor e equipe em minha área 80% 50%
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Embora em ambos os setores exista a concordância de que não há cultura interna nas
organizações de observância aos processos de gestão e políticas de qualidade, dentro do
setor privado a cultura organizacional não é tão fortemente vista como uma barreira para
adoção destes processos e políticas, como é no setor público (itens 24, 25 e 26). Além
disso, nota-se que os gestores no primeiro setor são mais efetivos quanto ao incentivo e
comunicação (itens 27 e 29), embora em ambos os setores seja consenso de que ter a
comunicação efetiva é uma das principais atribuições de um gestor.

Tabela 6 – Seção de mudanças organizacionais e papel do gestor

% de entrevistados que
Afirmações
concordam (privado/público)
30. Já passei por mudanças organizacionais que afetaram a minha forma
85% 86%
de trabalhar
31. Já passei por mudanças organizacionais que foram positivas para a
85% 93%
empresa
32. Já passei por mudanças organizacionais que foram negativas para a
70% 86%
empresa
33. Os gestores de minha empresa engajam as equipes durante as
70% 36%
mudanças organizacionais
34. Conto com meu gestor para reportar problemas ou sugestões durante
85% 79%
as mudanças organizacionais
35. As mudanças organizacionais que já passei foram bem comunicadas
65% 21%
pelos gestores da empresa
36. As mudanças organizacionais que já passei foram bem planejadas
60% 36%
pelos gestores da empresa
37. Os processos de mudança organizacional que já passei poderiam ser
70% 93%
conduzidos de uma maneira melhor
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

A grande maioria dos entrevistados dos dois setores indica já ter passado por momentos de
mudanças organizacionais, tanto positivas quanto negativas para as empresas. No setor
público há uma percepção maior de que os gestores não engajaram as equipes de maneira
efetiva durante os processos de mudança (item 33), já no setor privado nota-se que os
gestores se mostram mais disponíveis e mais efetivos na comunicação do que no setor
público (itens 34 e 35). Por fim, os dois setores evidenciam uma percepção de que estas
 16

mudanças organizacionais poderiam ter sido mais bem planejadas e melhor conduzidas
(item 37), mas como já era de se esperar devido aos resultados dos itens 35 e 36, o
percentual de concordância do setor público é muito alto.

5 CONCLUSÃO

Embora existam algumas diferenças entre resultados obtidos no setor público e privado,
este trabalho aponta a coerência entre a revisão bibliográfica e a percepção geral dos
colaboradores no universo pesquisado.

Apesar de não serem tão valorizados pelas empresas como os processos de negócio,
indicadores e processos de gestão estão amplamente presentes nas organizações, sem
afetar a eficiência e custo das atividades diárias, e não restritos às áreas funcionais. Os
sistemas informatizados são compartilhados por várias áreas e contribuem bastante para o
desempenho dos processos, entretanto há necessidade de se dar mais atenção à coleta de
requisitos junto aos usuários, e demais partes interessadas, para melhor aproveitamento de
todo o potencial destas ferramentas.

Sobre o aspecto comportamental, é muito clara a resistência das pessoas para reportar
resultados, mudar a forma de trabalhar e adotar novas práticas de gestão. Entretanto,
parece haver um sentimento de que a resistência é algo natural e muito identificável nas
organizações, mas ao mesmo tempo algo não assumido publicamente. Da mesma maneira,
também é clara a inexistência de cultura interna de observância aos processos de gestão e
políticas de qualidade nas empresas e, neste ponto, a atuação dos líderes para alterar este
modelo é muito percebida no setor privado, mas não no público.

Por fim, a grande maioria das pessoas assume já ter vivenciado momentos de mudanças
organizacionais, tanto positivas quanto negativas para a empresa. Mas também para grande
parte das pessoas estes momentos poderiam ter sido conduzidos de maneira melhor, para
evitar falhas de planejamento e comunicação, melhor engajamento da equipe e
atendimento das necessidades de todas as partes interessadas no processo.
 17

REFERÊNCIAS

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 19

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA: PROCESSOS DE GESTÃO E A

INFLUENCIA NOS COLABORADORES
20
 2017

Autorização de Divulgação de Artigo Técnico

AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

x AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET,

JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS EDITADAS PELO IETEC.

NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO

TÉCNICO.

BELO HORIZONTE, 27/10/2017

CURSO: Análise de Negócios e Processos

SEMESTRE/ANO: 1º semestre de 2017

TURMA: 06

TÍTULO DO ARTIGO: Importância dos processos de gestão e o comportamento dos

colaboradores na sua estruturação