Desenvolvimento Ferramenta Gestão Conhecimento

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ISABELLE SANTOS LAU DA SILVA
O DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA

TECNOLÓGICA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO PODER
JUDICIÁRIO ESTADUAL: UTILIZANDO COMO
METODOLOGIA DE APOIO O MODELO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS LIFE CYCLE CANVAS
(LCC)
Natal, RN
2019

(LCC)
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Coordenação do Curso de Graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador (a): Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.
Natal, RN
2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Silva, Isabelle Santos Lau da.

O Desenvolvimento de uma ferramenta tecnológica em uma
organização do poder judiciário estadual: utilizando como
metodologia de apoio o modelo de gerenciamento de Projetos Life
Cycle Canvas (LCC) / Isabelle Santos Lau da Silva. - 2019.
77f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade

Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,
2019.
Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto.
1. Gestão de Projetos - Monografia. 2. Life Cycle Canvas -

Monografia. 3. Processos - Monografia. 4. Protótipo de Software
- Monografia. I. Neto, Manoel Veras de Sousa. II. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 658.512.2
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355


(LCC)
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Coordenação do Curso de Graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
____________________________________
Membro: Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo
____________________________________
Membro: Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros
Natal, RN
2019
AGRADECIMENTOS
Inicio, agradecendo a Deus por me permitir concluir mais este objetivo

acadêmico. Seguido do agradecimento ao professor e orientador Manoel Veras por
todo o conhecimento transmitido e toda oportunidade de aprendizado que me
possibilitou através de sua metodologia de ensino. Também, aos demais docentes
que contribuíram para esta conquista ao longo desta caminhada.
À minha família, em especial, aos meus pais, Maria da Apresentação e
Valdeci Lau, por todo apoio e todos os esforços despendidos, os quais sem eles
talvez não seria possível chegar a este momento. Estendo esta gratidão ao meu
irmão Gabriel Lau por ter “dado vida” as minhas ideias, usando de suas habilidades
e conhecimentos técnicos, programando a ferramenta a qual é o produto deste
trabalho, permitindo-me uma felicidade em particular. E a minha filha, Gabrielle
Yasmin, por ser minha base de motivação para progredir e seguir em todos os
momentos em que as dificuldades pareceram insuperáveis.
Não posso deixar de agradecer ao Juiz gestor do órgão objeto deste estudo, o
Dr. José Dantas de Paiva, pela oportunidade que me proporcionou de contribuir com
a instituição que teve grande participação em minha vida profissional e me rendeu
muito aprendizado.
Por fim, deixo meus sinceros agradecimentos a todos que de forma direta ou
indireta contribuíram para o êxito desta jornada, aos amigos que conheci durante a
graduação, Amanda Farias, Matheus Guedes e Samara Brito e ao amigo Ítalo Diego.
RESUMO
O presente trabalho apresenta a transformação de um processo organizacional da

Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude do Rio Grande do Norte, órgão
pertencente ao Poder Judiciário Estadual. O atual processo, que é realizado de
maneira manual, passará a ser automatizado, com o intuito de ocasionar praticidade
na execução das atividades, obter maior produtividade e possibilitar o controle de
dados. Para o gerenciamento e coordenação deste projeto foi utilizada, como
ferramenta de apoio, a metodologia de gestão de projetos visuais Life Cycle Canvas.
A adesão a essas metodologias visuais, para gerenciar projetos, está cada vez mais
corriqueira em instituições públicas, por serem geralmente ferramentas que
possibilitam o envolvimento da equipe na elaboração e execução dos projetos; e por
se adequar, normalmente, a projetos de variados portes e temáticas. Com esta
flexibilidade é proporcionado um maior engajamento dos interessados, contribuindo
assim, para melhores resultados. Quanto à estrutura do trabalho, ocorreu à divisão
em seis partes principais, quais sejam: o aporte teórico; o diagnóstico do processo
realizado na instituição; a elaboração do projeto utilizando a metodologia Life Cycle
Canvas; O desenvolvimento do protótipo de software; a apresentação da ferramenta
e sua avaliação, que foi testada pela equipe do órgão e pelo Juiz gestor. Para essa
avaliação foi utilizado um questionário semiestruturado, por meio do qual foi obtido o
feedback positivo relacionado à ferramenta; assim caracterizando-a como uma
solução real que auxiliará a gestão dos processos judiciais em matéria de Infância e
Juventude; caso seja concluído o seu desenvolvimento e implementado na rotina da
instituição. Ressalta-se que esta ferramenta desenvolvida, com a programação
atual, possibilita a sua expansão de uso para outras unidades que utilizam o serviço
de distribuição de laudos, mesmo que de distintas matérias judiciais.
Palavras-chave: Gestão de Projetos. Life Cycle Canvas. Processos. Protótipo de

Software.
ABSTRACT
The present work presents the transformation of an organizational process of the

organ belonging to the State Judicial Branch, the Coordenadoria Estadual da
Infância e da Juventude do Rio Grande do Norte (State Coordination of Childhood
and Youth of Rio Grande do Norte), carried out in a manual way will be automated
with the purpose of causing practicality in the execution of activities , increase
productivity and enable data control. For the management and coordination of this
project was used, as a support tool, the methodology of management of visual
projects Life Cycle Canvas. The adherence to these visual methodologies to manage
projects is increasingly common in public institutions because they are generally
tools that allow the involvement of the team in the elaboration and execution of the
projects and for being usually adapted to projects of varied and thematic. With this
flexibility, greater stakeholder engagement is provided, thus contributing to better
results. As for the structure of work, the division took place in six main parts, namely:
The theoretical contribution; The diagnosis of the process performed at the
institution; The elaboration of the project using the methodology Life Cycle Canvas;
The development of software prototype; The presentation of the tool and its
evaluation, which was tested by the team and the managing judge. For its evaluation,
a semi-structured questionnaire was used, through which positive feedback was
obtained relating to the tool, characterizing it as a real solution that will aid the
management of judicial processes in the field of childhood and youth, if it is
completed and implemented in the routine of the institution. It should be emphasized
that this tool developed with the current programming allows its expansion of use to
other units that use the service of distribution of reports, even of different judicial
matters.
Keywords: Project Management. Life Cycle Canvas. Processes. Prototype Software.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Mapa dos Foros Regionais da Infância e da Juventude do Estado do Rio

Grande do Norte.........................................................................................................17
Figura 2 – Organograma da CEIJRN........................................................................18

Figura 3 – Quadro Modelo de Negócios – BMC........................................................25
Figura 4 – Quadro de Planejamento de Projetos (PMC)...........................................26
Figura 5 – Quadro Life Cycle Canvas (LCC)….………………………………………..28
Figura 6 – Logomarca GEPRN..................................................................................33
Figura 7 – Layout da ferramenta de distribuição.......................................................37

Figura 8 – Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias – CEIJRN.............39
Figura 9 – Canvas Iniciação (TAP)............................................................................41
Figura 10 – Canvas Planejamento (PGP).................................................................44
Figura 11 – Análise e Resposta ao Risco..................................................................45
Figura 12 – Canvas Execução, Monitoramento e Controle (REP)............................47
Figura 13 – Organização das Atividades de Programação na Ferramenta Trello....48
Figura 14 – Canvas Encerramento (TEP).................................................................51
Figura 15 – Redesenho do Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias –

CEIJRN.......................................................................................................................53
Figura 16 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Técnico da Vara).....................................54
Figura 17 – Tela Dashboard......................................................................................54
Figura 18 – Tela Banco de Dados (Cadastrar Profissionais)....................................55
Figura 19 – Tela Banco de Dados.............................................................................56
Figura 20 – Tela Solicitação de Processo (Cadastrar Solicitação)...........................57
Figura 21 – Tela Perícias Requisitadas....................................................................58
Figura 22 – Tela Distribuir Perícia.............................................................................58
Figura 23 – Tela Perícias Distribuídas......................................................................59

Figura 24 – Tela Financeiro (Saldo Orçamentário)...................................................60
Figura 25 – Tela Relatórios.......................................................................................61
Figura 26 – Tela Relatórios (Gráfico)........................................................................61
Figura 27 – Tela Outros (Cadastro de Juízes)..........................................................62

Figura 28 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Perito).....................................................63
Figura 29 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Finalizar Solicitação de Cadastro.......63
Figura 30 – E-mail de Boas Vindas e Validação.....................................................64
Figura 31 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Acessar o Sistema............................64
Figura 32 – Aba Perícias..........................................................................................65

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Desempenho das Atividades Previstas x Realizadas do Projeto...........49

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cronograma Previsto de Execução do Projeto........................................46

Tabela 2 – Cronograma Previsto x Realizado de Execução do Projeto....................49
LISTA DE SIGLAS
BMC – Business Model Canvas

BPM – Business Process Management
CEIJRN – Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude do Estado do Rio
Grande do Norte
CNJ – Conselho Nacional de Justiça
ECA – Estatuto da Criança e do Adolescente
GEPRN – Gerenciador de Perícias do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande
do Norte
IA – Inteligência Artificial
IDP – Índice de Desempenho de Prazo
IEA – Índice de Aceitação das Entregas
LCC – Life Cycle Canvas
PGP – Plano de Gerenciamento do Projeto
PJE – Processo Judicial Eletrônico
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMC – Project Model Canvas
PMI – Project Management Institute
PRINCE2 – Projects In Controlled Environments
PTIC – Plano Estratégico de Tecnologia da Informação
PWA – Progressive Web Application
REP – Relatório Executivo do Projeto
SAJ – Sistema de Automação do Judiciário
SI – Sistema de Informação
TAP – Termo de Abertura do Projeto
TEP – Termo de Encerramento do Projeto
TI – Tecnologia da Informação
TJRN – Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Norte
TJRO – Tribunal de Justiça de Rondônia
SUMÁRIO
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS..................................................................................14
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INTITUIÇÃO.................................................................16

1.2 OBJETIVOS.........................................................................................................19
1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................................19
1.2.2 Objetivos Específicos......................................................................................19
1.3 JUSTIFICATIVA...................................................................................................19
2 REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................21
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO......................................................................21
2.1.1 Tecnologia da Informação no Serviço Público..................................................22
2.2 GESTÃO DE PROJETOS....................................................................................23
2.2.1 Modelos Visuais de Gestão de Projetos..........................................................24
2.3 MODELO LIFE CYCLE CANVAS........................................................................27
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................31
3.1 TIPO DE ESTUDO...............................................................................................31
3.2 TECNOLOGIA UTILIZADA NO DESENVOLVIMENTO DO PROTÓTIPO..........32

3.3 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO.............................................................................33
3.4 COLETA DE DADOS...........................................................................................34
3.5 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS.....................................................................34
4 DESENVOLVIMENTO............................................................................................36
4.1 O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO DE PERÍCIAS DA CEIJRN............................36
4.1.1 Análise do Contexto..........................................................................................36
4.1.2 Diagnóstico........................................................................................................37
4.2 O PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA.............................40
4.2.1 Iniciação............................................................................................................40
4.2.2 Planejamento.....................................................................................................43
4.2.3 Execução..........................................................................................................46
4.2.4 Encerramento...................................................................................................50
4.3 O PROTÓTIPO....................................................................................................52
4.3.1 Funcionalidades do Sistema.............................................................................53
4.3.1.1 Bloco I – Perfil Técnico da Vara.....................................................................54

4.3.1.2 Bloco II – Perfil Perito.....................................................................................62
4.3.2 Avaliação da Ferramenta..................................................................................65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................69
REFERÊNCIAS..........................................................................................................71
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL

GESTOR....................................................................................................................73
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL
TÉCNICO DA VARA..................................................................................................75
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL
PERITO......................................................................................................................77
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A “era da informação” advinda da pós revolução industrial vem provocando

mudanças constantes nas organizações públicas e privadas, bem como na
sociedade em geral. A informação constitui-se de um conjunto de dados e
conhecimentos sistematizados, que possam constituir referências sobre um
determinado acontecimento, fato ou fenômeno. Podemos atribuir a esta, como
sendo o principal elemento de produção das sociedades desenvolvidas em conjunto
com a tecnologia da informação, que por sua vez pode ser considerada atualmente
o grande fator competitivo do mercado, o que exigi cada vez mais qualidade na
gestão desse recurso pelas instituições. Para Fresneda (1998, p.72) a Tecnologia da
Informação é o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação e,
adicionalmente, pode ser utilizada como um fator decisivo na propulsão do processo
de transformação de uma instituição pública.
Entretanto para o alcance de resultados esperados da TI, recomenda-se uma
estrutura metodológica de suporte, com um planejamento estratégico definido, e
uma ferramenta de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) (PMI, 2013, p.3) define projeto como sendo “um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”. Logo, é um empreendimento que apresenta atividades sequenciais de
início, meio e fim. E para obtenção do êxito deste, é necessário que esteja de acordo
com as especificações técnicas de desempenho e atinja um nível considerado de
satisfação com relação aos seus resultados, que envolve a organização a qual se
aplica, os usuários do resultado e os objetivos do projeto. Nesse sentido, Pontes, et
al. (2015), afirma, que é importante gerenciar um projeto de maneira satisfatória, de
modo a não desperdiçar o esforço empreendido e, consequentemente, não atingir os
objetivos propostos com a iniciativa.
Vargas (2014) revela que o projeto compõe um ciclo de vida dada por fases
de desenvolvimento, que possibilita a avaliação de uma série de similaridades que
podem ser encontradas em todos os projetos, independente de seu contexto,
aplicabilidade ou área de atuação. Sua correta utilização propicia a visualização do
que foi feito ou não no projeto, bem como o cronograma de atividades, e o ponto
exato em que o projeto se encontra em determinado momento, entre outras
14
características que podem ser analisadas e especificadas servindo de base para
concretizar a sua viabilidade.
Dito isso, e considerando os conceitos iniciais expostos, bem como
analisando o âmbito organizacional à qual se aplicará o presente estudo, expõe-se
que o fluxo da composição de um processo no poder judiciário é dado por fases, as
quais são cumpridas no seu trâmite por setores que obtém funções especificas.
Sendo uma dessas fases, de suma importância, a realização de pareceres técnicos,
que subsidiam a decisão do julgador, portanto objeto do processo que esperasse
otimizar com a ferramenta que será desenvolvida.
Considerando a finalidade do órgão em questão, ressalta-se que no que diz
respeito a matéria de Infância e Juventude no Estado do Rio Grande do Norte, até o
início do ano em curso, essa fase processual, que compreende a designação de
profissionais (peritos, tradutores e intérpretes) externos ao órgão para a realização
de pareceres técnicos nos processos judiciais que envolvam assistência judiciária
gratuita, era de responsabilidade da Coordenadoria Estadual da Infância e da
Juventude do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Norte – CEIJ/TJRN, passando
através da resolução nº 05-TJ, de 28 de fevereiro de 2018 a ser de competência do
Núcleo de Perícias do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte,
atribuindo também a este órgão o gerenciamento do cadastramento desses
profissionais. No entanto considerando a transição de incumbência em curso, e o
histórico de dados e ferramentas necessárias para viabilização da análise e
desenvolvimento do objeto proposto, este estudo terá como parâmetro o Setor de
Perícias da CEIJ/RN.
Salienta-se que dentro dessa fase existem outras subfases que necessitam
de coordenação entre elas, que neste caso, requer um sistema de controle e
gerenciamento, o qual no órgão estudado, já se utiliza de meios tecnológicos, porém
não explora a capacidade plena da TI, despendendo por vezes, o retrabalho e a
morosidade nas etapas.
Os benefícios da inserção da tecnologia no poder judiciário são inúmeros,
“devido à proposta de desburocratização do processo, de forma que ele se torne tão
enxuto e claro que possibilite ao cidadão acesso as informações sem a necessidade
de ativar toda a máquina judiciária”. (LEOCÁDIO E SANTOS, 2007, p.9). Sem contar
outros ganhos que a TI acarreta, com a sua utilização correta, para otimização de
15
pequenos procedimentos, como por exemplo: citações e intimações, gerando assim
redução considerável do tempo no tramite do processo como um todo.
Portanto, diante da situação apresentada, tendo como foco deste trabalho o
desenvolvimento de um protótipo de software, que atenda as reais demandas do
setor de distribuição de perícias, utilizando-se para isso, como ferramenta de auxílio
para gerenciá-lo, uma metodologia de gerenciamento de projeto, elaborou-se a
seguinte pergunta problema: Como o modelo visual de gerenciamento de projetos
pode contribuir para o desenvolvimento da TI em uma organização pública?
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
O presente estudo será realizado em uma organização da Administração

Pública Direta pertencente ao Poder Judiciário de nível Estadual - o Tribunal de
Justiça do Estado do Rio Grande do Norte (TJRN), precisamente na Coordenadoria
Estadual da Infância e Juventude (CEIJRN).
Esta surgiu com base na resolução nº 94, de 27 de outubro de 2009 do
Conselho Nacional de Justiça (CNJ), que determinou a criação de Coordenadorias
da Infância e da Juventude no âmbito dos Tribunais de Justiça dos Estados e do
Distrito Federal, considerando a necessidade de coordenação da elaboração das
políticas públicas, no âmbito do Poder Judiciário, relativas à Infância e Juventude.
Com isto, no ano de 2010 através da Resolução nº 025, de 14 de abril de 2010 a
Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude – CEIJ/RN foi instituída como
órgão de assessoramento à Presidência do TJRN.
Uma de suas conquistas, a nível regional foi a aprovação pelo pleno do
TJRN da Resolução nº 012/2014, que instituiu no âmbito do Poder Judiciário do
Estado do Rio Grande do Norte a regionalização da Justiça da Infância e da
Juventude, representando um verdadeiro marco para toda a rede de garantia de
proteção à infância e a juventude de forma que pouco mais de um ano após sua
aprovação, já era possível contabilizar procedimentos céleres e observar uma
melhor qualificação de servidores e magistrados com reflexo nas decisões e no seu
posterior cumprimento, bem como no atendimento dos jurisdicionados da área.
Abaixo é possível visualizar a divisão do Estado por foros, comarcas e
termos.
16
Figura 1 - Mapa dos Foros Regionais da Infância e da Juventude do Estado do Rio
Grande do Norte
Fonte: CEIJRN (2017).
A CEIJRN visa ser reconhecida como centro de difusão de conhecimentos, de

formação de opinião e de promoção das garantias e dos direitos fundamentais na
justiça da infância e da juventude, no âmbito do Tribunal de Justiça do Rio Grande
do Norte. Seus princípios e valores estão pautados na ética, socialização do
conhecimento, respeito aos direitos fundamentais de crianças e de adolescentes e a
valorização da prioridade absoluta constitucional.
Atualmente conta com uma equipe composta por: um Juiz titular que ocupa o
cargo de Coordenador Geral da Infância e da Juventude do Poder Judiciário do
Estado do Rio Grande do Norte, um Técnico Judiciário (secretário executivo), um
núcleo de apoio técnico composto por servidores cedidos ao Tribunal de Justiça e
estagiários de Pós-graduação nas áreas de Assistência Social e Psicologia e o
núcleo de apoio administrativo formado por dois funcionários e estagiários de
Graduação. Apresentando a seguinte estrutura organizacional:
17
Figura 2 – Organograma da CEIJRN
Fonte: Elaborado pelo autor
O Serviço de Perícias que contempla o processo objeto deste estudo está

localizado, na estrutura organizacional, dentro do Núcleo de Apoio Administrativo.
18
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver o protótipo de um software que otimize o processo de

distribuição de perícias, em matéria de Infância e Juventude; e seu respectivo
gerenciamento na Coordenadoria Estadual de Infância e Juventude do TJRN.
Utilizando para isso a metodologia de gerenciamento de projetos Life Cycle Canvas
(LCC), como ferramenta de apoio para planejar, executar, monitorar e controlar o
projeto;
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar como se dá o processo de distribuição de perícias e quais

ferramentas são utilizadas pela instituição para o seu gerenciamento;
b) Diagnosticar as dificuldades dos profissionais da instituição que operam as

ferramentas no processo de distribuição de perícias;
c) Elaborar um novo fluxograma do processo de distribuição de perícias;
d) Programar a ferramenta tecnológica, como protótipo, que atenda às

necessidades averiguadas;
e) Entregar o protótipo desenvolvido à instituição;
1.3 JUSTIFICATIVA
Manter informações atualizadas e possibilitar o acesso a estas pode ser

considerado como um dos requisitos para se obter desempenho satisfatório em
qualquer organização. Para tanto, as soluções digitais possibilitadas pela tecnologia
são enumeras, como garantir que essas informações sejam mais precisas
demandando um menor espaço de tempo. Isso já é uma realidade presente dentro
19
do judiciário como um todo, que vem sendo aprimorada ao longo do tempo, com
grandes marcos, sendo um deles a Lei nº 11.419/2006, Lei do Processo Eletrônico,
que dispõe sobre a informatização do processo judicial, atendendo aos princípios
constitucionais de economicidade, publicidade e eficiência, quando o processo
passa a ser totalmente digital.
Portanto o presente estudo busca contribuir com este avanço tecnológico por
meio de um protótipo de uma ferramenta que entregue informações de qualidade,
mas que possua um layout interativo facilitando o acesso dos usuários. Optou-se
pela aplicação acadêmica de gestão de projetos para auxiliar neste projeto pois
propicia uma organização das ações a serem executadas e contribui na elaboração,
desenvolvimento e monitoramento da ferramenta. Este estudo e a entrega de um
produto ao órgão como sugestão de solução de transformação de um processo, se
justifica através do interesse pessoal da autora em contribuir com a instituição a
partir da observação das dificuldades averiguadas na execução do ciclo do processo
atual durante o seu período de estágio no órgão em questão, sendo assim, ressalta-
se que por se tratar de um trabalho acadêmico não gera ônus a instituição.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 TECNOLOGIA DA INFOMAÇÃO
Na atualidade já é um fato consumado que a informação é um dos ativos mais

importantes de uma empresa, perdendo apenas para as pessoas (Turban e
Volonino, 2013). Para que seja gerada as informações é necessário o
processamento de dados, o qual é definido por estes autores, como “descrições
básicas de produtos, clientes, eventos, atividades e transações que são registradas,
classificadas e armazenadas”, ou seja, “os dados são a matéria-prima a partir da
qual as informações são reproduzidas” e quando isto ocorre passa a ter valor para a
pessoa que a adquiri. (TURBAN E VOLONINO, 2013, p.34).
Turbam e Volonino (2013) apontam que para o processamento destes dados
são utilizados Sistemas de Informações (SI), o qual recolhe, processa, armazena,
analisa e dissemina informações para fins específicos, utilizando da tecnologia
computacional e redes para desempenhar algumas ou todas as suas tarefas. Os
componentes básicos de um SI: São: hadware (componente físico), software
(aplicativos), dados, rede (conectividade), procedimentos (instruções) e pessoas
(usuários).
Este conjunto de sistemas computacionais e atividades desempenhadas são
nomeados de tecnologia da informação (TI), ressalta-se que os termos TI e SI são
geralmente considerados como sinônimos. O conceito de TI vem sendo aprimorado
no decorrer das décadas com marcos desde a criação do primeiro computador em
1946 até os dias atuais. Ao passar dos anos a TI vem se desenvolvendo e
aprimorando as soluções possibilitadas por ela, tornando-se essencial para as
pessoas e para os negócios.
As novas capacidades da TI (por exemplo, o comércio eletrônico e as redes
sociais) influenciam fortemente as estratégias competitivas e a eficácia das
operações, tornando a TI fundamental para os gestores. O seus avanços
possibilitam cada vez mais a interação de pessoas, empresas e serviços através da
transmissão de dados e compartilhamento de arquivos nas redes. Esta realidade
também está presente nas organizações públicas como cita Leocádio e Santos
21
(2008) quando seus serviços passaram a ser transmitidos por meio da Internet, que
tomou o lugar das redes tradicionais de comunicações de dados.
Já em relação à utilização de dispositivos moveis há um crescimento
significativo com a migração de usuários de PCs substituindo e ampliando a forma
de se conectar a redes públicas e privadas, para acessar conteúdo digital, não
sendo necessária por vezes a presença em determinado espaço físico, pois
possibilita o acesso remoto de qualquer lugar e hora.
2.1.1 Tecnologia da Informação no Judiciário
Com avanços significativos e surgimento de novas tecnologias, a sociedade

agora inserida neste mundo globalizado utiliza cada vez mais as informações
disponíveis na rede mundial de computadores e os benefícios proporcionados por
esta, demandando cada vez mais a modernização dos serviços prestados pelos
órgãos públicos (COSTA, 2016). Um deles é o sistema judiciário brasileiro, o qual
vem se aperfeiçoando continuamente não só em recursos para atender sua
atividade fim mais também para prestar informações a sociedade por meio da sua
inserção em mídias sociais divulgando suas ações e serviços, quebrando
paradigmas na forma de comunicação e relacionamento com seus usuários.
O acesso a recursos informatizados modificou significativamente a forma de
produzir, armazenar e disseminar a informação no âmbito judiciário, tornando seus
processos mais céleres, eficazes e acessíveis. No entanto ainda há uma resistência
cultural tanto pelos usuários como para os operadores das ferramentas o que
dificulta ou dar morosidade a inovação. Há de se concordar que o poder judiciário
brasileiro ainda é considerando atrasado em aspectos de inovação tecnológica
comparado a nível mundial, como se constata no discurso do
Desembargador Marcos Alaor Diniz Grangeia do Tribunal de Justiça de Rondônia
(TJRO) quando posiciona-se sobre a implantação da Inteligência Artificial no
judiciário brasileiro, a qual em sua opinião está atrasada em pelo menos dez anos
comparada a outros setores que já utilizam esta tecnologia e países como a Europa
e os Estados Unidos, onde os sistemas de solução de conflitos já são utilizados para
resolver causas no Poder Judiciário (GRANGEIA, 2019).
22
O uso da IA no judiciário tem como objetivo auxiliar tanto na celeridade de
processos e serviços como na segurança jurídica. Ainda nesta entrevista é
destacada a importância da regulamentação para o acompanhamento desses
sistemas para evitar distorções de dados.
Porém aos poucos as mudanças digitais vêm sendo implantadas, um exemplo
de sua importância para o judiciário é a previsão como objetivos estratégicos, sendo
um deles o de impulsionar a implantação e o aperfeiçoamento contínuo dos
sistemas judiciais presente no Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e
Comunicação do Conselho Nacional de Justiça (PETIC-CNJ) para o período de
2016-2020. Há diversas iniciativas para o cumprimento deste objetivo, em âmbito
nacional pode ser citado os sistemas judiciários: SAJ (Sistema de Automação do
Judiciário) e o PJE (Processo Judicial Eletrônico). A nível regional há diversos
sistemas administrativos em uso otimizando processos.
2.2 GESTÃO DE PROJETOS
A gestão de projetos está em constante evolução, muitos estudiosos afirmam

que sua origem permeia as décadas de 1950 e 1960, vinculada a projetos militares.
É no final deste período que surge o PMI (Project Management Institute), com o
intuito de compilar as melhores práticas em projeto. Neste primeiro momento os
projetos abordavam requisitos como gestão do tempo, custos e qualidade (VERAS,
2016).
A partir de meados 1980 tem se o avanço considerável e o estabelecimento
de métodos e técnicas em gerenciamento de projetos, e nesta época, mais
precisamente na segunda metade da década de 1990, há a ascensão da área
constatada pelo crescimento das associações e instituições de gerenciamento de
projetos, marco também das primeiras publicações de guias e certificações de
profissionais, como o PMBOK (PMI,1996) (CARVALHO & RABECHINI JR., 2017).
Nesta nova perspectiva os projetos passam a ter foco também na
organização. Ainda para estes autores, que definem a evolução da gestão de
projetos em ondas, afirmam que a primeira onda tinha foco na eficiência, e por
conseguinte a segunda na eficácia. Está última tem seu marco nos anos 2000, e a
mudança de foco se deu pela necessidade de integração das áreas de
23
conhecimento, apresentadas no Guia PMBOK (PMI, 2013) como sendo,
gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos
recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições e das partes
interessadas do projeto.
Algumas áreas têm grande potencial de expansão, como aponta Carvalho e
Rabechini Jr. (2017), o gerenciamento de riscos em projeto atrelado ao uso da
técnica de simulações pelos gerentes de projetos, por exemplo, ajuda a minimizar as
incertezas e podem ser utilizadas não só para os riscos, mas também para prazos e
custos em projetos.
Para tanto, entende-se por gerenciamento de projetos como sendo um
processo contínuo onde há o emprego técnicas e conceitos de projetos
considerando o planejamento, organização, monitoramento e controle de todos os
aspectos do projeto com o intuito de atender as expectativas dos stakeholders
(CARVALHO & RABECHINI JR., 2017). Complementando o conceito apresentado
no Guia PMBOK (PMI, 2013, p.5), que define ser a “aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos”. Ainda neste guia enfatiza-se que o ciclo de gerenciamento de projetos
tem 47 processos, compilados em cinco grupos de processos, sendo eles: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento; que
compreendem 10 áreas de conhecimento.
2.2.1 Modelos Visuais de Gestão de Projetos
Entende-se por gestão visual de projetos a disposição em um modelo ou

ferramenta das informações necessárias como status, indicadores, entre outros,
referente ao projeto através da junção de sinais visuais que possibilitam a
compreensão rápida dos envolvidos e interessados, permitindo um imediato
feedback (VERAS, 2016).
Medeiros, et.al (2017) complementa que a aplicação desses modelos vem
crescendo e novos modelos e ferramentas de gestão visual baseados em canvas
(telas ou quadros) têm surgido nos últimos tempos com o objetivo de proporcionar a
flexibilidade e simplicidade às práticas de gerenciamento de projetos.
24
Ressalta-se que essa metodologia tem origem na abordagem Lean o qual
surgiu na literatura vinculada ao Sistema Toyota de Produção muito utilizada em
organizações fabris. No entanto em meados dos anos 90 os princípios da lean
começaram a ser utilizados por organizações de outros setores, e na gestão de
projetos tornou-se uma ferramenta com fins de controlar os recursos, reduzir os
desperdícios e aumentar a eficiência, utilizando de técnicas que permitiam uma
melhor visualização das informações (PEDRÃO, 2014).
Um dos modelos visuais baseado em canvas é o Business Model Canvas
(BMC) criado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Este modelo tem o intuito
de gerar novas ideias e promover a inovação dos modelos de negócios.
Figura 3 – Quadro Modelo de Negócios - BMC
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 44).
O BMC pode ser considerado uma representação gráfica das informações

chaves contidas no plano de negócios, o qual permite a visualização das principais
funções de um negócio por meio da relação dos blocos que buscam responder
basicamente a quatro perguntas: para quem vou fazer? (segmento de clientes,
canais de venda e relacionamento com o cliente); o que vou fazer? (proposta de
valor); quanto vou ganhar/gastar? (fonte de custos e fontes de receitas); e como vou
fazer? (atividades chave, recursos chave e parceiros chave).
25
Por meio dessa metodologia a ferramenta permite a cocriação na fase de
elaboração e a validação das hipóteses dispostas junto aos clientes, reduzindo as
incertezas para posterior elaboração do plano de negócio (VERAS, 2016).
No entanto, especificamente voltada para aplicação em gestão de projetos há
algumas ferramentas que vem surgindo no Brasil, como o Project Model Canvas
(PMC) desenvolvida por Finocchio Junior (2013).
Figura 4 – Quadro de Planejamento de Projetos (PMC)
Fonte: Finocchio Jr. (2013, p.35)
Este modelo consiste na combinação dos conceitos de gerenciamento de

projetos e neurociência. Segundo o autor este modelo pode ser usado como
documento único do plano de projeto posteriormente seguido pela execução ou
como ferramenta inicial servindo de base para o plano de projetos formal. Ele
também conta com a cocriação em sua elaboração e tem características da técnica
ágil.
Outra ferramenta, e mais completa, de gerenciamento de projetos é o Life
Cycle Canvas (LCC), concebida por Manoel Veras (2016). Sua base conceitual é
26
alinhada ao Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (PMI, 2013),
a metodologia PRINCE2 (Projects In Controlled Environments) (Bentley, 2010) e o
Project Model Canvas (PMC), caracterizando-se um modelo inovador e dinâmico
que compreende toda as fases do ciclo de vida do projeto utilizando a metodologia
canvas.
2.3 MODELO LIFE CYCLE CANVAS
Diante das constatações apresentadas no tópico anterior sobre as

ferramentas e os modelos visuais utilizados em gestão de projetos, infere-se que
estas surgem como uma alternativa aos métodos tradicionais de gerenciamento, e
para este trabalho o modelo Life Cycle Canvas (LCC) foi selecionado por ser uma
ferramenta simples, menos burocrática e completa por contemplar todo o ciclo de
vida do projeto. Portanto seu conceito será expandido para facilitar a compreensão
das informações no decorrer do projeto.
O produto do LCC é uma tela, que pode ser utilizada na sua totalidade ou
para fases específicas do projeto aplicando-se desde pequenos a grandes projetos.
Segundo o autor a ferramenta tem o objetivo de ajustar a metodologia em canvas,
que proporciona a simplificação através da utilização de telas ou quadros, às
práticas sugeridas pelo PMBOK Guide.
Veras (2016) destaca que o modelo contempla a estrutura original do Project
Model Canvas (PMC) (ver figura 4) com acréscimo dos campos comunicações e
aquisições, permitindo uma maior aderência do LCC ao PMBOK Guide. Esta adesão
refere-se as grandes áreas de conhecimento sugeridas pelo guia, como a área
correspondente a integração que compreende a união dos cinco blocos destacado
em diferentes cores no LCC. Cada “caixa” do canvas refere-se a fatores-chaves do
projeto, os quais Veras (2016) recomenda o preenchimento de forma sequencial (da
esquerda para a direita), e a seguir os campos auxiliares.
27
Figura 5 – Quadro Life Cycle Canvas (LCC)
Fonte: adaptado de Veras (2016, p.166)
A figura acima corresponde a tela principal do LCC, onde é possível visualizar

a divisão por blocos de cores os quais visam responder as cinco perguntas básicas
do projeto seguindo a estrutura do modelo 5W2H, que é uma ferramenta de origem
japonesa da área de gestão da qualidade. No LCC, as perguntas são feitas com
base nas seguintes questões:
• Por quê? – por meio dos campos de justificativa, objetivos e benefícios
estabelece a motivação do projeto.
• O quê? – descreve o que é o projeto de fato, por meio dos campos produto do
projeto, requisitos e restrições.
• Quem? – apresenta os principais envolvidos no projeto, ou seja, por meio dos
campos partes interessadas, equipe e a comunicação, descreve como será a
interação dessas partes.
• Como? – explica como será realizado o projeto, por meio dos campos
premissas, entregas e aquisições.
28
• Quando? e Quanto? – contemplam as incertezas do projeto, os prazos limites
das entregas e os principais custos do projeto, detalhados respectivamente
nos campos risco, tempo e custo.
Esta metodologia também contempla o gerenciamento dos principais grupos

de processos do ciclo de vida de um projeto, por meio de telas sobrepostas, onde
cada tela representa uma fase. Destaca-se que ao término de cada fase são
gerados documentos importantes para a formalização do projeto, no LCC são
denominados de artefatos, os quais são menos formais e mais simples,
confeccionados de forma espontânea ao completar o preenchimento dos fatores-
chaves em cada fase.
É na fase Iniciação onde há o primeiro preenchimento das informações
referente ao projeto. Nesta etapa, são elencados os benefícios e há a identificação
das partes interessadas, internas e externas, que vão interagir apontando suas
expectativas e alinhando-as aos objetivos traçados (PMI, 2013). Quando o Termo de
Abertura do Projeto (TAP) é aprovado pelo patrocinador, o projeto é oficialmente
autorizado.
A fase seguinte é a de Planejamento, que consiste num conjunto de
processos realizados para estabelecer o escopo do projeto e traçar um curso de
ações necessárias para o alcance dos objetivos. Veras (2016) aponta que nesta fase
o projeto deve ser minuciosamente detalhado, podendo ser utilizada técnicas e
ferramentas como auxiliares. No LCC, é nesta fase que é designado um gerente de
projeto e definidos os indicadores de desempenho que serão utilizados para
monitorar e controlar os projetos na fase de execução.
Salienta-se que podem ocorrer mudanças ao longo do ciclo de vida do
projeto, requerendo por vezes a revisão de um ou mais processos, o que neste
modelo é controlada pelas versões geradas, sempre vinculadas a datas especificas.
Por fim, o artefato gerado nesta fase é o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP).
É na fase Execução que os processos definidos na fase planejamento são
colocados em ação, como o objetivo de gerar o produto proposto. Ressalta-se que é
característica do modelo que a fase execução, monitoramento e controle sejam
realizadas de forma simultânea, pois o monitoramento e controle refere-se as
atividades realizados principalmente nessa fase de execução.
29
Portanto, o Monitoramento e Controle consistem em avaliar rotineiramente o
progresso das ações para identificar alterações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, permitindo a intervenção para os ajustes necessários
(VERAS 2016). O mesmo autor aponta que é nesta fase também que ocorre a
validação do escopo do projeto, “que trata da formalização da aceitação das
entregas concluídas do projeto” (VERAS, 2016, p.107). O artefato referente a esta
fase é o Relatório Executivo do Projeto (REP), que ocorre em certos períodos
durante a execução do projeto possibilitando a visualização do status de execução
do projeto com base nas medições dos indicadores determinados na fase
planejamento.
O Encerramento é a última fase do ciclo de vida do projeto, a qual formaliza a
finalização do projeto ou fase e aceitação do produto final. Nesta fase, os contratos
referentes a aquisições também devem ser encerrados, as lições aprendidas
registradas e a equipe desmobilizada, gerando o Termo de Encerramento do Projeto
(TEP) (VERAS 2016).
30
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo será descrito a metodologia, o tipo de pesquisa, instrumento de

coleta de dados que será utilizada na aplicação da pesquisa e a tecnologia utilizada
para desenvolver a ferramenta, visando atingir o objetivo de entregar um protótipo
de um sistema de processamento e gerenciamento de dados com o auxílio do
modelo de gerenciamento de projetos Life Cycle Canvas desenvolvido por Veras
(2016).
3.1 TIPO DE ESTUDO
O presente estudo tem por finalidade compreender os processos realizados

pela instituição no que se refere a distribuição de laudos e seu gerenciamento,
buscando proporcionar a inovação deste por meio da tecnologia.
Logo, para este projeto será utilizada a pesquisa de natureza exploratória,
definida por Prodanov e Freitas (2013) quando uma pesquisa está na fase inicial, e
tem por finalidade promover mais informações sobre o determinado assunto que
será investigado. Possui uma característica flexível, permitindo uma investigação
mais completa do problema pesquisado.
Também é classificada como uma pesquisa descritiva, pois busca
compreender a realidade estudada bem como características de determinada
população ou fenômeno e até mesmo o estabelecimento de relações entre variáveis.
GIL (1989).
Quanto à abordagem, a pesquisa apresenta-se como qualitativa
caracterizando-se assim pela não utilização de métodos ou técnicas estatísticas na
análise dos dados, como define Prodanov e Freitas (2013, p.70), os quais
consideram que “há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um
vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não
pode ser traduzido em números”.
Já em relação a ferramenta, este estudo será baseado na metodologia de
processo, a qual “proporciona a base para um processo de engenharia de software”
(PRESSMAN, 2016, p.17). Esta contempla cinco atividades: Comunicação: que
busca, junto aos envolvidos, compreender os objetivos do software e reunir
requisitos que ajudem a definir os recursos e as funções desse; Planejamento: que
31
define o trabalho de engenharia do software, descrevendo as tarefas técnicas a
serem conduzidas, os riscos prováveis, os recursos que serão necessários, os
produtos resultantes a serem produzidos e um cronograma de trabalho;
Modelagem: que define os aspectos em termos de arquitetura do projeto, ou seja,
um esboço que traduz as necessidades que o software deve atender. Construção:
essa atividade combina geração de código (manual ou automatizada) e testes
necessários para revelar erros de codificação; E por fim, a Entrega: o software (ou o
protótipo) é entregue ao cliente, que avalia o produto e fornece feedback baseado na
avaliação (PRESSMAN, 2016).
Neste caso, por se tratar de um protótipo, os mesmos autores defendem que
estas atividades devem ser feitas na forma de um “projeto rápido”, o qual se
concentra em aspectos do software que serão visíveis para os usuários, como por
exemplo o layout da interface com o usuário.
3.2 TECNOLOGIA UTILIZADA NO DESENVOLVIMENTO DO PROTÓTIPO
Como descrito no projeto de desenvolvimento da ferramenta, foi necessária

uma parceria entre o engenheiro de software e a pesquisadora. Esta elaborou o
arcabouço da ferramenta e detalhou as funcionalidades, bem como desenvolveu
junto ao profissional programador o novo modelo de processo utilizando o draw.io,
uma aplicação de diagramação do Google Drive.
O projeto GEPRN foi desenvolvido e pensado para a geração atual de
dispositivos (browsers modernos, smartphones e tablets) sendo capaz de se ajustar
responsivamente à tela do dispositivo e de fornecer uma fácil interação com os
elementos da tela.
Ele possui características de um PWA (Progressive Web Application), que

simula o comportamento de um app nativo de smartphone, e possui capacidade de
funcionar sem conexão com internet1 para facilitar o uso.
A ferramenta conta, também, com tecnologias de última geração de

computação em nuvem para fornecer alta disponibilidade do serviço e ser capaz de
1 Os dados ficam armazenados no aplicativo e são sincronizados com a nuvem quando a conexão
com a internet é restaurada. Neste caso, por ser um protótipo conta com um suporte parcial e o
recurso pode não funcionar em todos os navegadores.
32
atender às requisições de milhares de usuários. A interface do aplicativo foi
construída com o framework Quasar/VueJS que oferece suporte à criação de
aplicativos mobile nativos (Android e iOS) além de aplicações desktop
(Windows/Linux/Mac).
Como requisitos para o acesso, a aplicação requer conexão com internet e

possui suporte parcial para funcionamento offline (versão alpha). O sistema pode ser
acessado utilizando navegadores modernos (Chrome, Firefox, Safari, Edge).
Salienta-se que browsers antigos, como Internet Explorer, podem não ser capazes
de executar o aplicativo ou apresentar inconsistências (de aparência e
funcionalidades).
Outra vantagem desta ferramenta é sua capacidade de ser instalada em

dispositivos móveis e o funcionamento similar à um aplicativo nativo.
Quanto a logomarca desenvolvida, as cores remetem as já utilizadas na logo
da Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude, numa combinação de tons
claros e fundo escuro, atrelada a um símbolo que faz menção a conexão por meio
da tecnologia (figura 6).
Figura 6 – Logomarca GEPRN
Fonte: elaborada pelo programador do protótipo
3.3 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO
O estudo será realizado em um órgão público o qual pertencente ao Poder

Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte - CEIJRN (Coordenadora Estadual da
33
Infância e da Juventude do Rio Grande do Norte). O setor onde será desenvolvido o
projeto e aplicada à pesquisa bem como os testes do protótipo é o de Serviço de
Perícias que conta com dois funcionários e estagiários de graduação.
3.4 COLETA DE DADOS
Para realização do diagnóstico do processo utilizou-se de entrevistas com os

funcionários, servidores e o Juiz coordenador do órgão, bem como a observação
pela autora da operacionalização do serviço in loco. Também foi realizada a análise
de relatórios disponibilizados pela entidade, levando em consideração sugestões e
reclamações apontadas pelos usuários (peritos) e estudo do processo de
distribuição utilizado, por meio do fluxograma cedido pela instituição. Esta coleta de
dados foi realizada no período de 04 a 08 de março do ano em curso.
O protótipo foi disponibilizado, para testes, na instituição pelo prazo de cinco
dias úteis (29 de maio a 04 de junho de 2019), com frequência de utilização distinta
para cada perfil. Para sua avaliação, o autor elaborou um questionário
semiestruturado baseado em aspectos e requisitos definidos na atividade de
comunicação (ver tópico 3.1), buscando avaliar também qualitativamente a
ferramenta. Estes, foram aplicados a gestores e funcionários da organização que
simularam o funcionamento da ferramenta. Para auxiliar neste feedback, foi
elaborado e apresentado o guia de utilização do protótipo.
3.4 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados foi feita levando em consideração o estudo das

informações coletadas nos procedimentos descritos no tópico anterior, servindo de
base para a elaboração do novo modelo de processo e para melhorias da
ferramenta desenvolvida. Para o redesenho do processo foi utilizado alguns
conceitos da metodologia BPM (Business Process Management). Um deles é a
modelagem e otimização de processos, separado por Baldman et. al (2007) em duas
grandes atividades: As Is ou modelagem do estado atual, que consiste na
identificação das falhas existentes do processo, e To Be ou otimização e modelagem
do estado desejado do processo.
34
Salienta-se que no que se refere ao projeto em LCC, incialmente foram
preenchidas as telas em canvas impressa e utilizando a metodologia de post-its, a
qual permite uma melhor visualização do que está sendo projetado através da
possibilidade de destaque por cores variadas e por ser de fácil alteração,
posteriormente transcrita na forma digital para inclusão neste relatório.
35
4 DESENVOLVIMENTO
Neste capítulo, será abordado em tópicos a análise de como se dá o processo

de distribuição de laudos pelo Serviço de Perícias da CEIJRN, o diagnóstico do
serviço prestado a partir da ferramenta tecnológica utilizada pela organização e o
projeto de desenvolvimento da nova ferramenta tecnológica por meio da
metodologia de gestão de projetos – Life Cycle Canvas.
4.1 O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO DE PERÍCIAS NA CEIJRN
4.1.1 Análise do Contexto
No ano de 2015 com o apoio da Direção do Foro da Comarca de Natal, por

meio da publicação da Portaria nº 1386/2015 – DFN, a CEIJRN instituiu o serviço de
perícias e passou a distribuir as perícias requisitadas em matérias de Infância e
Juventude, dando celeridade aos processos e suprindo toda a demanda reprimida
existente até então no Núcleo de Perícias do Tribunal de Justiça.
Os trâmites de distribuição para os profissionais segue o que consta na
cláusula 14.3 do Edital de Credenciamento Nº 01/2013 do TJRN: Havendo mais de
um credenciado na mesma especialidade, a nomeação para a realização das
perícias e traduções necessárias em cada processo será feita "respeitando-se a
ordem cronológica, a isonomia, a fim de preservar a impessoalidade e a equidade
nas designações judiciais", a CEIJRN também adota o critério da distribuição das
requisições de acordo com o mapa de regionalização por foro.
Esse avanço do deslocamento do serviço de distribuição das perícias técnicas
acerca do atendimento a crianças e adolescentes, os quais anteriormente sob
estado de morosidade, inviabilizava por vezes as demandas judiciais de atendimento
dos feitos da Infância e Juventude, concretizam-se através da dependência de
realização de estudos, elaborado por profissionais, os quais passaram a ser
realizados em um prazo de até trinta dias.
Tratando-se dos pareceres emitidos por esses, de grande maioria assistentes

sociais e psicólogos, quanto mais célere for o estudo, mais rápida é a resposta ao
magistrado, auxiliando-o na tomada de decisão. Este serviço prestado por
36
profissionais liberais cadastrados no judiciário deve ser qualificado por se tratar de
uma matéria delicada, e requer uma maior capacitação e sensibilidade. Sobre esta
demanda o Secretário Executivo da CEIJRN explanou que: “Inicialmente foi
elaborado um projeto para qualificar esses profissionais, por meio de cursos sobre o
Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA)”, porém este projeto não é periódico
tornando-se um desafio ainda a ser superado.
Identificando os principais usuários da Coordenadoria temos: os servidores do
judiciário que atuam na matéria de infância e juventude e a sociedade demandante
através do judiciário na solicitação de perícias das demais áreas, sendo as
principais: estudos psicológicos e sociais, necessários em processos de adoção,
habilitação para adoção, guarda, entre outros. Destaca-se que os profissionais
liberais que realizam estes laudos tornam-se também usuários dos serviços deste
órgão.
4.1.2 Diagnóstico
O atual processo de distribuição de perícias utiliza-se de ferramentas de suíte

de escritório livre. Esse é feito mediante verificação e alimentação de planilhas no
LibreOffice, quais sejam: I – Mapa de Distribuição por Foros Regionais; II – Controle
Orçamentário de Distribuição de Perícias, e consulta a planilha: III – Cadastro dos
Peritos, mantido pelo Núcleo de Perícias do TJRN; que se encontram distribuídas
em pastas raiz ou dentro de subpastas, como visualizado na figura abaixo.
Figura 7 – Layout da ferramenta de distribuição
Fonte: print screen das pastas no sistema operacional, elaborado pelo autor.
37
O processo ocorre em etapas. O técnico recebe as solicitações via sistema
HERMES2 (malote digital), após consulta a planilha I verificando nesta o quantitativo
de distribuição individual feita para os peritos daquela especialidade e região que
fora solicitada em ofício, por conseguinte acessa a planilha III identificando os dados
do perito. Feito isto, será estabelecido o contato por telefone com o profissional, que
demonstrando interesse receberá por e-mail a perícia e anexos (caso haja). O
técnico aguardará a emissão do aceite deste e-mail para arquivar e oficiar ao juízo
solicitante.
Os ofícios de solicitação de perícias, após distribuídos devem ser arquivados
de forma eletrônica e física, obedecendo a ordem dos foros e da especialidade do
profissional. Com a emissão do aceite pelo profissional, através do correio
eletrônico, o técnico encaminhará um ofício para a comarca do juízo requisitante
informando os dados desse, tornando-o apto para fazer carga do processo3 (se
necessário). O passo seguinte é alimentar a planilha II com dados do processo, do
perito designado e registros temporais. Constata-se que esta última planilha é a
mais importante do processo, pois é onde há todo o acompanhamento e controle de
forma mais ágil e eficaz, como por exemplo, o tempo de distribuição, para que não
seja extrapolado o prazo de trinta dias estabelecido para a entrega do laudo. Outro
aspecto significativo são os dados para encaminhar ao financeiro, última etapa do
processo, como verificado no fluxograma (figura 8).
2 Hermes (malote digital): sistema desenvolvido pelo TJ-RN com a finalidade de possibilitar,
organizar, autenticar e armazenar comunicações recíprocas, oficiais e de mero expediente, entre as
Unidades Organizacionais do Judiciário Estadual. Disponível em: <
https://sistemas.tjrn.jus.br/hermes/doc/Manual-Hermes.pdf > Acesso em: 05 mai. 2019.
3 Carga do processo: é o termo que denomina o ato da retirada dos autos do cartório judiciário a fim
de promover o andamento do feito.

38
Figura 8 – Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias - CEIJRN
Fonte: Fluxogramas CEIJRN, 2017
Findado o diagnóstico de todo o processo, em entrevista a funcionária que

opera a ferramenta, esta externou: - “É muito difícil preencher todas essas planilhas
manualmente e ainda ter todo o controle, requer muita atenção para evitar erros ao
cadastrar os dados e arquivar no local correto, pois são muitos detalhes o que torna
um pouco demorado a execução de todos os procedimentos”.
Esta afirmação traduz a complexidade do processo atual, onde há uma um
número significativo de tarefas a serem realizadas para concluir um ciclo. Os dados
inseridos, por vezes, não são atualizados, deixando de transformar-se em
informações necessárias para o entendimento e divulgação dos trabalhos
realizados. Também há uma grande dificuldade de outros indivíduos que não os
habituais em operacionalizar a “ferramenta” ou até mesmo checar informações nela
contidas, tornando-se esta morosa e centralizada e consequentemente não
possibilitando uma gestão eficaz.
39
Portanto, após a análise da “ferramenta” existente e das dificuldades
apresentadas no processo (que compreende a atividade As Is em modelagem de
processos), será desenvolvido como proposta de melhoria um software. Essa
plataforma tecnológica, compilará todos os dados em um único sistema, facilitando o
acesso às informações, qualidade de dados, autonomia, gerenciamento e agilidade
dos procedimentos. Será proposto de acordo com as necessidades observadas pelo
autor, com base no diagnóstico inicial das demandas verificadas junto ao órgão e o
contexto no qual está inserido. Para tanto, tratando-se de um produto de grande
aporte tecnológico, logo, um projeto robusto, será utilizado como ferramenta de
apoio, a metodologia de gestão de Projetos Life Cycle Canvas, apresentada a
seguir.
4.2 O PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA
A metodologia de gestão de Projetos Life Cycle Canvas, aplica-se a projetos

de variados portes. Para este projeto, foi escolhida por facilitar a comunicação entre
o autor e o órgão estudado, por meio da sua simplicidade na visualização do projeto
e flexibilidade. Este modelo contempla o gerenciamento de todo o ciclo de vida de
um projeto (começo, meio e fim), e este ciclo está estruturado com as seguintes
fases: Inicial (Iniciação e Planejamento), Intermediária (Execução e Monitoramento e
Controle) e Final (Encerramento).
Assim, no presente trabalho, pretende-se aplicar o modelo que auxiliará no
desenvolvimento do protótipo de uma ferramenta tecnológica.
4.2.1 Iniciação
Com o diagnóstico da ferramenta utilizada pelo órgão estudado, identificando

que há necessidade de uma nova ferramenta que melhor contemple o processo de
gerenciamento e distribuição de laudos periciais, deu-se início ao projeto. Utilizando
as telas em canvas propostas pelo modelo, a primeira a ser preenchida é a que
contempla a fase de Iniciação, que ao final dará origem ao seu artefato
correspondente, neste caso o Termo de Abertura do Projeto (TAP), formalizando
oficialmente o início do projeto. O primeiro aspecto importante é definir um título e
40
um pitch (apelido) para o projeto, neste caso: Gerenciador de Perícias da
Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude, GEPRN, respectivamente. A
figura 9 representa o canvas referente ao artefato TAP:
Figura 9 – Canvas Iniciação (TAP)
Fonte: adaptado de Veras (2016)
As colunas visam responder às questões essenciais de qualquer projeto,

utilizando a técnica 5W2H, como descrito no capítulo 2.3, e para facilitar a
compreensão do preenchimento será separada a seguir por blocos.
No primeiro bloco temos a justificativa para este projeto, que decorre da
ausência de uma ferramenta de gerenciamento de perícias do TJRN em matéria de
infância e juventude, por consequência o objetivo é desenvolver uma solução
através de uma ferramenta tecnológica. Já os principais benefícios esperados pela
ferramenta estão divididos em sete: o primeiro (B1) destaca a transformação do
processo utilizado parcialmente automatizado para um totalmente automatizado. O
segundo benefício (B2) está relacionado a transparência das informações e rápido
acesso aos dados dos profissionais cadastrados e em conjunto com (B3)
proporcionará maior controle e autonomia para esses profissionais que, por
41
exemplo, poderão manter atualizado seus dados, bem como será possível visualizar
o tempo de cadastro o que auxiliará o órgão para ações de capacitações continuas.
Em (B5) é obtido o controle orçamentário de forma instantânea, ao acessar o
sistema GEPRN, com o auxílio visual das cores verde e vermelho, será destacada a
situação real do orçamento destinado para o período. Já em (B6) tem se o processo
de distribuição de laudos de maneira automática, ou seja, o profissional será
selecionado pela ferramenta com base em critérios estabelecidos, garantirá
equilíbrio quantitativo entre profissionais. Por fim, o último benefício destacado (B7)
contempla a automação de relatórios dentro do sistema, ou seja, o gestor poderá
gerar relatórios gráficos quantitativos ou ter acesso a todas as informações do
processo distribuído instantaneamente, o que proporciona maior confiabilidade. A
junção de todos esses benefícios descritos acarreta em (B4), pois ao integrar os
dados em uma única plataforma propicia uma maior precisão e qualidade das
informações facilitando o seu gerenciamento.
Descrito o porquê do projeto, o próximo bloco apresentará o que contempla o
projeto, onde será especificado o produto, os requisitos e as restrições do projeto. O
produto se refere ao desenvolvimento de um protótipo de software de gerenciamento
e distribuição de perícias em matéria de infância e juventude. Para isto foram
definidos quatro requisitos que deverão contemplar as áreas banco de dados,
distribuição, financeiro e relatórios. Já as restrições se referem a limitações impostas
ao trabalho da equipe envolvida no projeto, que neste caso, teve dois apontamentos:
o primeiro define que o protótipo deverá ser entregue em três meses; o segundo
aponta que o programador é essencial no projeto.
O terceiro bloco define quem participará do projeto, ou seja, se refere às
partes interessadas, à equipe do projeto e aos meios de comunicações utilizados.
Como parte interessada, foi identificado o órgão que receberá a ferramenta. A
equipe é composta por um design e um programador. Já a comunicação
estabelecida através dos canais citados na figura 9 foi dividida em interna: membros
da equipe do projeto; e externa: relativas à parte interessada.
No quarto bloco, busca-se responder como o projeto será realizado. O
primeiro item refere-se as premissas do projeto, ou seja, suposições assumidas
sobre aspectos que não estão sobre controle do gerente do projeto (VERAS, 2016).
Neste caso, uma única premissa foi definida sendo ela a parceria entre o órgão e a
42
equipe do projeto. O segundo item é as entregas do projeto, que representam
pacotes de trabalho que sequencialmente serão decompostas em atividades. Para o
projeto foram definidos cinco pacotes de trabalho, sendo eles: esboço,
desenvolvimento, teste, entrega do protótipo e entrega do relatório. Por se tratar de
um projeto acadêmico e utilização de software livre, não se fez necessário
aquisições.
O último bloco do canvas, representa quando o projeto será finalizado e
quanto vai custar, o que inclui os itens: riscos, tempo e custos. Foram identificados
considerando as premissas definidas no bloco anterior dois riscos para este projeto.
O primeiro refere-se ao atraso na conclusão de alguma etapa do projeto, por se
tratar de uma ferramenta tecnológica robusta. O segundo risco é o desinteresse do
órgão, o que inviabilizaria o projeto. O tempo foi estimado em três meses para a
entrega total do projeto. Já os custos serão com horas-homem e também não gerou
dispêndio ao órgão.
Após submissão e aprovação junto ao órgão do canvas que representa a tela
de iniciação do projeto, gerando o artefato TAP, avançasse para segunda etapa do
ciclo: o planejamento.
4.2.2 Planejamento
Nesta etapa, houve a revisão dos campos preenchidos no canvas de iniciação

e feitos os ajustes, destacados pelos post-it na cor goiaba (figura 10). A primeira
alteração a ser feita foi o acréscimo de uma premissa (P2), que se refere a
disponibilidade dos membros para executar o projeto no tempo planejado. Houve
também a inserção de mais um pacote de entrega, o de reajustes, que está
relacionado ao feedback do órgão após o teste do software.
Nesta fase também foram definidos os indicadores de desempenho que serão
utilizados na fase de execução e monitoramento, são eles: o Índice de Aceitação das
Entregas (IEA), o qual “estabelece uma relação entre as entregas aceitas e
realizadas em determinada data, considerando os respectivos percentuais de
conclusão”; e o Índice de Desempenho de Prazo (IDP), “que mede o percentual
acumulado da realização do projeto em relação ao percentual acumulado previsto
até a data atual” (VERAS, 2016, p.106).
43
Figura 10 – Canvas Planejamento (PGP)
Como ferramentas de auxílio ao canvas planejamento, foi utilizado planilhas

de apoio para avaliar os riscos do projeto e elaborar um cronograma das entregas.
44
Figura 11 – Análise e Resposta ao Risco
A figura 11 representa a tela de análise e resposta aos riscos, também

desenvolvida por Veras (2016). Ela tem o intuito de estabelecer prioridades aos
riscos elencados traçando ações de respostas a fim de minimizá-los. Nela aponta-se
três riscos: o primeiro elencado na tela acima tem como origem o tempo, e está
relacionado ao atraso no desenvolvimento da ferramenta devido a sua estrutura
complexa e curto prazo de execução, portanto, sua probabilidade de ocorrer
segundo os critérios de preenchimento da tela é alto bem como seu impacto no
projeto, recebendo classificação um. A estratégia a ser utilizada para este item é a
de mitigar, quando se toma ações para minimizar a probabilidade ou impacto de
ocorrência do risco, neste caso a ação de resposta é o acompanhamento do
cronograma frequente.
O segundo risco é abrangente e envolve as partes interessadas, relacionado
ao interesse do órgão no projeto. A probabilidade versus impacto é média e a
estratégia utilizada também é a de mitigar, com ação prevista de engajamento do
órgão no projeto por meio de apresentações periódicas de fatores de alta relevância
no projeto, recebendo classificação três.
45
Já o terceiro risco previsto, inserido nesta fase, relaciona-se com a qualidade
do produto a ser entregue, sua probabilidade de ocorrer é média e seu impacto
também pois está atrelado as funcionalidades do protótipo, neste caso, recursos de
ações e interatividades que não estão contempladas diretamente como requisito da
ferramenta, sendo assim, aceitou-se o risco pois caso não concluídas não gera
grandes impactos no projeto como um todo, recebendo classificação dois na ordem
de prioridades.
Nesta fase também foi elaborado um cronograma estipulando os prazos das
atividades oriundas de seus respectivos pacotes para ser executado inicialmente em
dias úteis, representado na figura abaixo, atendendo a restrição de três meses para
a entrega da ferramenta.
Tabela 1 – Cronograma Previsto de Execução do Projeto
Finalizando assim o canvas planejamento e submetendo para aprovação o

artefato PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto).
4.2.3 Execução
Nesta terceira etapa, foi preenchido o canvas execução (figura 12), os post-it
na cor azul agora representam os fatores-chaves que serão monitoradas no decorrer
desta fase. Este monitoramento ocorre através dos indicadores presentes em cada
“caixa” e do Indicador Geral de Desempenho do Projeto (IGDP) que permite
visualizar o status da execução baseado nos indicados escolhidos, neste projeto,
46
entrega (IEA) e tempo (IDP) o qual manteve-se acima de um, considerando o projeto
adiantado em relação ao previsto. Quanto as entregas o canvas permite o
monitoramento por meio da porcentagem de conclusão das entregas e se estas
foram aceitas ou não. Quanto a “caixa” tempo foi monitorado os prazos pelas datas
de entrega prevista e realizada.
Figura 12 – Canvas Execução, Monitoramento e Controle (REP)
Para se definir as atividades a serem executadas, utilizando o modelo de

processo de prototipação citado por Pressman (2016), em reunião entre a equipe e a
instituição estabeleceram-se os requisitos principais da ferramenta, ou seja, aqueles
essenciais para a transformação do processo, como descrito na tela em canvas.
Após, realizou-se um detalhamento desses requisitos elaborando um esboço da
ferramenta abrangendo o layout, concluindo assim a fase de comunicação,
planejamento e modelagem, dando início a de construção da ferramenta.
47
Portanto, para auxiliar na etapa de programação do sistema e organização
das atividades, pois conta com uma estrutura interativa e detalhada, optou-se por
utilizar como ferramenta de apoio: o aplicativo trello (figura 13), subdividindo as
tarefas em cartões os quais representam o andamento do trabalho. Isto possibilitou
um maior monitoramento e controle do cronograma, bem como das atividades de
programação em execução.
Figura 13 – Organização das Atividades de Programação na Ferramenta Trello
Esta forma de organização assemelhasse ao modelo de processo ágil –

Scrum, criado por Jeff Sutherland e sua equipe nos anos 1990. Neste modelo, o
projeto é dividido em atividades metodológicas que contêm tarefas denominadas
spints. “O trabalho realizado dentro de um sprint é adaptado ao problema em
questão e definido, e muitas vezes modificado em tempo real, pela equipe Scrum”
(PRESSMAN, 2016, p.78). As funcionalidades a serem implantadas nos projetos são
elencadas na lista Backlog. Este modelo permite que sejam realizadas atividades em
um curto prazo e um monitoramento mais eficaz, possibilita também interação com a
equipe por meio de reuniões curtas e objetivas.
O cronograma elaborado na fase de planejamento foi seguido e monitorado
nesta fase. No entanto, em meio a execução do projeto foi noticiado a autora deste
trabalho que o prazo para entrega deste relatório foi alterado, gerando assim uma
48
reorganização dos prazos das atividades e conseguintemente reduzindo o tempo de
execução de algumas, como a de programação. O prazo total previsto também foi
alterado de um pouco mais de dois meses para cinquenta e cinco dias úteis
trabalhados. Contudo, foi alcançado os objetivos esperados dentro dos novos prazos
estabelecidos sem grandes transtornos.
Tabela 2 – Cronograma Previsto x Realizado de Execução do Projeto
Gráfico 1 – Desempenho das Atividades Previstas x Realizadas do Projeto
49
4.2.4 Encerramento
Para encerrar o projeto foi verificado cada “caixa” seguindo a ordem dos
blocos, comparando com o canvas Iniciação (figura 9). A justificativa foi validada, ou
seja, estava de acordo com a solução buscada com o produto. Quanto aos objetivos
propostos, foram alcançados pois o protótipo de software foi desenvolvido e otimizou
o processo de distribuição e gerenciamento de perícias do TJRN em matéria de
Infância e Juventude, segundo a avaliação feita pelo cliente após o período de testes
da ferramenta. Os benefícios almejados foram obtidos devido a possibilidade de
tramitação do processo totalmente digital, acesso a documentos e dados dos
profissionais, bem como o acompanhamento de cadastros e prazos, controle
orçamentário, seleção automática de profissionais, relatórios completos
automatizados e em tempo real, possibilitando um melhor gerenciamento de dados e
informações.
Quanto ao produto, inicialmente foi proposto ser um protótipo, no entanto foi
desenvolvido parcialmente e já conta com as funcionalidades principais do fluxo do
processo funcionando, superando as expectativas do produto incialmente esperado.
Os requisitos finais não sofreram alterações, contemplando as áreas: banco de
dados, distribuição do laudo, financeiro e relatórios. As restrições foram validadas,
houve a entrega do protótipo final em três meses e contou com um profissional para
programar o sistema.
50
Figura 14 – Canvas Encerramento (TEP)
O órgão público CEIJRN, mais precisamente o setor de perícias SERP, foi a

principal parte interessada do projeto, no entanto com os benefícios validados da
ferramenta e o desenvolvimento parcial desta, foi verificado que os profissionais que
recebem as solicitações de perícias também são partes interessadas, sendo
acrescentados apenas nesta fase. Não houve alterações da equipe durante o
projeto. A comunicação utilizada internamente entre a equipe sofreu uma pequena
alteração na execução do projeto, sendo utilizada a ferramenta trello como apoio ao
monitoramento das atividades, já a C1 – reuniões semanais, não foi necessária e,
portanto, não ocorreu. Já as comunicações externas foram utilizadas conforme
planejadas.
No decorrer do projeto foi acrescentada a premissa, disponibilidade dos
membros da equipe, portanto, as duas premissas foram validadas, ocorreu a
parceria do órgão com a equipe e os membros da equipe concluíram o projeto.
51
Todas as entregas previstas, inclusive a acrescentada na fase de planejamento, E4-
reajustes, foram realizadas e aceitas pelo cliente.
Não houve aquisições neste projeto. Os riscos previstos não ocorreram, no
entanto houve uma redução significativa no prazo para execução e entrega do
trabalho, porém não afetaram negativamente o projeto. Conforme citado o tempo
total do projeto sofreu alterações e não houve custos para o cliente, no entanto para
caráter de registro, foram contabilizadas aproximadamente duzentos e quarenta
horas-homem para programar a ferramenta. Nesta fase, também está prevista a
compilação e formalização das lições aprendidas, que podem ser positivas ou
negativas, registradas nas fases ao longo do ciclo do projeto (VERAS, 2016). No
projeto GEPRN houve apenas uma lição registrada na fase execução, que aponta a
delimitação de “áreas” a serem programadas, como por exemplo: os perfis de
acesso ao sistema.
Após avaliação de todas as “caixas” e os devidos registros foi gerado o
artefato TEP – Termo de Encerramento do Projeto, finalizando o projeto.
4.3 O PROTÓTIPO
Neste capítulo será apresentado os procedimentos utilizados para o

desenvolvimento do protótipo funcional do software Gerenciador de Perícias
(GEPRN), as funções da ferramenta e sua validação junto ao órgão.
Tem-se que “Protótipos, em linhas gerais, podem ser entendidos como
modelos funcionais construídos a partir de especificações preliminares para simular
a aparência e a funcionalidade de um software a ser desenvolvido, ainda que de
forma incompleta” (SANTOS, 2006, p. 258). Portanto depreende-se que algumas
funções do “GEPRN” não poderão ser executadas, são meramente ilustrativas.
O modelo foi elaborado com base no diagnóstico da ferramenta já utilizada
pela instituição, descrita no capítulo 4, e análise das melhorias/recursos desejadas
pelos profissionais que operam e gerenciam o sistema existente. Com estas
informações foi desenhado um novo fluxograma (figura 15), que representa o novo
processo atendido pela ferramenta desenvolvida (representando a atividade To Be
em modelagem de processos).
52
Figura 15 – Redesenho do Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias -
CEIJRN
Os principais aspectos almejados com a transformação do processo foram: a

redução dos procedimentos para completar o ciclo de distribuição, menor hierarquia
entre os níveis, proporcionar maior autonomia para o perito, tornar a ferramenta
interativa, mais digital e acessível.
4.3.1 Funcionalidades do Sistema
A descrição das funcionalidades está estruturada em dois blocos que

correspondem aos perfis do sistema. O primeiro contempla o perfil técnico da vara e
o segundo do perito. Também foi elaborado e entregue ao órgão um manual de
utilização para auxiliar na operacionalização da ferramenta.
O acesso ao sistema Gerenciador de Pericias (GEPRN) se dá através do link:
https://geprn-stage.firebaseapp.com/login disponível nas versões desktop e mobile
(figura 16).
53
4.3.1.1 Bloco I – Perfil Técnico da Vara
Figura 16 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Técnico da Vara)
No perfil técnico da vara (bloco I) a primeira tela exibida é a do login, onde

deve ser inserido o e-mail e senha cadastrado previamente no sistema pelo gestor
do órgão (esse perfil não está contemplado no protótipo desenvolvido, portanto para
os testes será utilizado um acesso padrão). Ao inserir estes dados a próxima tela a
ser exibida é a do Dashboard (página inicial).
Figura 17 – Tela Dashboard
54
Nesse ambiente é possível visualizar de forma ampla informações
importantes, como por exemplo: o saldo orçamentário disponível atual, as últimas
perícias recebidas, cadastro para homologar de profissionais pendentes e acesso
rápido a relatórios. Todos os quadros exibidos dão acesso as suas respectivas abas.
No canto superior esquerdo da tela é possível acessar o menu onde constam
as funcionalidades da ferramenta. Já no canto superior direito é possível acessar o
perfil do usuário, mensagens, mapa dos foros regionais da CEIJRN, guia de uso e
fazer logoff.
Figura 18 – Tela Banco de Dados (Cadastrar Profissionais)
Ao acessar o menu lateral, haverá a guia Banco de Profissionais e seus sub

menus (figura 18). Nele há duas opções: a primeira dá acesso aos dados dos
profissionais já cadastrados no sistema (figura 19). Ressalta-se que o técnico da
vara deverá homologar o cadastro permitindo o acesso do profissional a receber
solicitações de perícias. O banco de dados do sistema conta com as opções de
status indicando a situação cadastral do profissional, quais sejam: habilitado,
suspenso, inativo, cadastro incompleto e pendente homologação.
55
Figura 19 – Tela Banco de Dados
Critérios foram estabelecidos para o sistema designar o profissional que irá

realizar o laudo, procedimento detalhado mais a diante, portanto os peritos só
receberam requisições para elaboração de laudos se o seu cadastro estiver
homologado e o status constar “habilitado”. Nesta aba ainda há os seguintes
recursos: edição de dados, documentos anexados, acesso a foto do profissional,
dados bancários, anexo de certificados de capacitações oferecidas pelo órgão e
controle do tempo de cadastro.
A segunda aba refere-se ao formulário para cadastro de novos profissionais.
Neste caso, esse recurso é para cadastros excepcionais, pois o profissional externo
ao órgão deverá acessar o sistema para se cadastrar (procedimento detalhado no
próximo bloco).
56
Figura 20 – Tela Solicitação de Processo (Cadastrar Solicitação)
Iniciando o fluxo do processo, o primeiro item acessado pelo menu lateral é a

guia Solicitação de Processo, um atalho para o cadastro de solicitações recebidas
via sistema HERMES (malote digital). No programa será possível inserir os dados
essenciais do processo e anexá-lo, salienta-se que a inserção desses dados
corretamente é de suma importância pois eles serão resgatados em vários
momentos na tramitação dentro do sistema, como por exemplo: informações que
influenciarão o aceite do perito e dedução orçamentária automática.
Finalizado o preenchimento, o processo é encaminhado a aba Perícias
Requisitadas. A ação de cadastrar o processo também poderá ser feita nesta aba,
na barra superior acionando o botão “+ cadastrar solicitação/processo”.
57
Figura 21 – Tela Perícias Requisitadas
Na janela principal da aba perícias requisitadas será possível visualizar o

período em que a solicitação se encontra cadastrada no sistema. Ao clicar no ícone
“opções” no lado direito da tela, terá as alternativas: distribuir ou excluir. Escolhendo
a primeira opção, será exibida uma página onde constarão principais dados do
processo e duas opções de distribuição (figura 22).
Figura 22 – Tela Distribuir Perícia
58
A opção “distribuir automaticamente” permite que o sistema busque um
profissional no banco de dados seguindo os critérios: foro, comarca, especialidade,
data de homologação e status habilitado. Também será adotado o critério de
equidade na distribuição entre os profissionais cadastrados. Caso não haja
profissionais que preencham os requisitos da solicitação será exibido a mensagem
informando e solicitando utilizar a segunda opção que é a distribuição manual,
acionada alterando a opção de distribuição, o técnico também deverá utilizar esta
última opção caso necessite selecionar um profissional específico no banco de
dados. Ao concluir esta ação, o profissional selecionado receberá um e-mail
solicitando seu acesso ao sistema, e em paralelo, a requisição será encaminhada a
aba Perícias Distribuídas.
Figura 23 – Tela Perícias Distribuídas
Nesta aba será possível visualizar os detalhes do processo (figura 23)

clicando sobre seu nº. Também é possível visualizar o status do processo, que
mudará de acordo com os anexos e/ou comandos adicionados pelo perito, e
acompanhar os prazos. Caso o profissional recuse a solicitação será exibida a
opção de redistribuí-la. Constando o status “Concluído” o processo será
encaminhado à aba Financeiro.
59
Figura 24 – Tela Financeiro (Saldo Orçamentário)
A aba financeiro permite o gerenciamento do orçamento. Será possível gerar

o processo de pagamento de forma automática com texto predefinido e fichas
individuais geradas pelo sistema de acordo com os dados pessoais do profissional
cadastrado no banco de dados e informações do processo cadastradas ao longo de
sua tramitação no sistema, gerando um arquivo pronto para ser encaminhado ao
setor responsável pelo pagamento. Já o gerenciamento pode ser feito em tempo
real, pois os valores dos honorários são deduzidos assim que o processo é enviado
para esta página. Outra vantagem é que nesta aba poderá ser alterado o saldo
orçamentário, como mostra a figura 24. As perícias finalizadas serão encaminhas a
aba relatórios.
60
Figura 25 – Tela Relatórios
Figura 26 – Tela Relatórios (Gráfico)
Após gerar os arquivos no financeiro e encaminhá-los para o pagamento, os

processos serão “arquivados” e visualizados na aba relatórios. Nela será possível
visualizar todas as informações referente ao processo durante a tramitação na
plataforma bem como acessar os anexos inseridos, filtrar e gerar informações em
61
tempo real, como por exemplo: as perícias distribuídas no mês, entre outros. Já na
forma de gráfico quantitativo há filtros por foro e ano (figura 26).
Ainda há os recursos de configuração da ferramenta no que diz respeito às
opções em lista suspensa disponibilizadas no decorrer das ações executadas no
sistema, como o nome do Juiz solicitante (figura 27), foros, tipos de perícias e etc.,
facilitando, organizando e acelerando o preenchimento. Estes recursos estão
disponíveis no menu lateral ao acessar “outros” e podem ser alterados, editados e
acrescentados sempre que necessários.
Figura 27 – Tela Outros (Cadastro de juízes)
4.3.1.2 Bloco II – Perfil Perito
No perfil perito, ao acessar o sistema pela primeira vez o profissional deverá

solicitar o seu cadastro preenchendo as informações requeridas no formulário (figura
28). Enfatiza-se que necessariamente deverão ser utilizados dados validos, como
por exemplo: email e CPF, pois o sistema conta com a certificação via email, como
mostrada mais adiante.
62
Figura 28 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Perito)
Ao concluir o cadastro, será exibida a seguinte mensagem:
Figura 29 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Finalizar Solicitação de Cadastro
63
Figura 30 – E-mail de Boas Vindas e Validação
Este é o e-mail recebido pelo profissional (figura 30) que serve para validação
do e-mail cadastrado e contém uma breve instrução dos próximos passos que
devem ser seguidos pelo profissional.
Posteriormente, o profissional poderá acessar a ferramenta na opção
“identificação”, mediante e-mail e senha cadastrados previamente, e completar o
cadastro. No entanto só receberá solicitações para realizar perícias ao ter seu
cadastro “habilitado” pela instituição.
Figura 31 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Acessar o Sistema

64
Nesta aba o profissional deverá editar deu cadastro acrescentando as
informações pessoais solicitadas, organizadas em abas, quais sejam: dados
pessoais, localização, dados bancários e dados complementares. Completando
esses dados e inserindo os anexos de documentos obrigatórios, seu cadastro ficará
pendente de homologação pela instituição.
Figura 32 – Aba Perícias
Na guia Perícias, terá acesso as perícias distribuídas a ele, quando seu

cadastro for homologado, proporcionando-lhe maior autonomia. Este emitirá
comandos a respeito da solicitação encaminhada a ele, como por exemplo: aceitar
ou recusar a realização do laudo, anexar laudo e solicitar majoração, que em
contrapartida será acompanhada em tempo real pela instituição demandante. No
menu lateral direito, há um guia de uso para sanar eventuais dúvidas de utilização
da ferramenta. Esse ambiente também proporciona a interação com os demais
profissionais e/ou com o técnico da vara através da aba mensagens.
4.3.2 Avaliação da Ferramenta
Após a apresentação da ferramenta ao órgão CEIJRN com o auxilio do guia

de utilização elaborado, o protótipo funcional foi submetido para testes. Portanto,
este tópico compreende apontar os resultados da avaliação realizada que teve como
65
objetivo principal averiguar a usabilidade da ferramenta GEPRN, layout, interação, e
gerenciamento de dados. Para isso, foi aplicado um questionário semiestruturado,
com questões objetivas que admitiam respostas “sim” ou “não”, e outras, “ruim”,
“regular”, “bom” e “ótimo”, ainda em algumas questões foi solicitado justificar a
resposta quando negativa. As perguntas foram baseadas em aspectos e condições
definidos na “caixa” requisitos do projeto LCC, buscando avaliar também
qualitativamente a ferramenta.
Como apontado por Pressman (2016), a fase de testes está prevista na
atividade Construção. O propósito dos testes quando finalizado a etapa de
desenvolvimento é verificar possíveis erros de programação ou do fluxo do
processo.
O grupo que respondeu este questionário de acordo com os perfis
desenvolvidos no sistema foi composto por: funcionários da organização e o gestor.
Estes simularam o funcionamento da ferramenta, recebendo, distribuindo e
gerenciando laudos na plataforma em sua versão desktop e mobile, com uma
frequência de utilização sugerida e no prazo fixo estipulado.
O questionário aplicado ao gestor contava com dez perguntas, a frequência
sugerida de utilização da ferramenta foi de dois acessos num período de cinco dias,
simulando a gestão de laudos distribuídos pelo técnico da vara. A primeira questão
refere-se a dificuldades de acessar a ferramenta, o qual respondeu não ter tido
dificuldades. A segunda questão pretendia avaliar aspectos de layout e organização
das informações dentro da ferramenta e também captar aspectos relacionados à
sensação transmitida pela estética do sistema, este requisito foi avaliado como
ótimo. A terceira questão está relacionada ao monitoramento da execução do ciclo
do processo de distribuição de laudos, o qual assinalou positivamente. A questão
quatro buscou saber se a ferramenta aperfeiçoou o gerenciamento das informações
propostas, também obteve resposta positiva. A questão cinco pretendia avaliar as
opções de relatórios, em gráfico e lista, disponíveis, e foi avaliada como ótima.
Quanto à sexta questão relacionava a aspectos de arranjo das informações, o
mesmo afirmou que este formato facilitou a localização de informações referentes
aos laudos. Já a sétima questão e a nona, abordavam o requisito comunicação
através da interação possibilitada pelo sistema com a disponibilidade de envio de
mensagens para os profissionais cadastrados, sendo avaliada como bom. A oitava
66
questão compreendia a parte de gerenciar recursos disponibilizados na aba
financeiro da aplicação, e foi avaliada como ótima. Quanto à questão dez, solicitava
sugestões de melhorias e/ou críticas a ferramenta. Neste requisito, foi apontado que
o processo de majoração deveria ser aperfeiçoado no sistema, possibilitando a
inserção de justificativas e anexos de arquivos. Outro apontamento foi sobre o
encaminhamento do laudo, quando anexado pelo perito, o qual sugere que fique
disponível no perfil técnico da vara (para este ou outro profissional recomendado)
avaliar e caso o laudo atenda aos requisitos exigidos ser encaminhado para o
financeiro, dando seguimento ao fluxo do processo.
O segundo questionário analisado foi o do perfil técnico da vara. Continha oito
perguntas e a frequência sugerida de utilização da ferramenta para a simulação foi
diariamente durante um período de cinco dias. Para este perfil buscou-se analisar a
constância dos dados inseridos na plataforma e o ciclo do processo de distribuir um
laudo pericial, que compreende desde o cadastro da solicitação até a etapa de gerar
relatórios.
A primeira questão, buscou informações sobre a experiência de acesso a
aplicação, sendo avaliada de forma positiva. A questão dois avaliou requisitos de
design, obtendo a resposta ótimo. Quanto a terceira questão o parecer era em
função da disponibilidade de execução do ciclo de distibuição de laudo, alcançando
resposta positiva. O quarto item, analisava ainda sobre o ciclo no aspecto de
dispêndio de tempo para concluir-lo, com intuito de afirmar as vantagens da
automação do processo, sendo avaliado como ótimo. Já a questão cinco versava
sobre o layout e localização de informações, também avaliado como favorável. A
questão seis e sete, explorava a interação do técnico com o profissional o qual foi
distribuído o laudo e demais profissionais utilizando o recusdo de mensagem na
aplicação, avaliado como ótimo. O oitavo item, era uma pergunta aberta para
sugestões de melhorias e/ou reclamações, não havendo apontamentos.
O último perfil desenvolvido e avaliado foi o do profissional perito. Foi
solicitado a simulação de cadastro de pelo menos dois “profissionais” e o
recebimento de laudo por estes perfis com a frequência de acesso necessária para
realizar estas atividades dentro do prazo de cinco dias.
A questão um neste perfil também explorava a dificuldade de acesso a
ferramenta, obtendo a negação da alternativa. A dois, questionava a sensação do
67
profissional com o “ambiente” da aplicação, ou seja, qual a opinião sobre as cores
utilizadas, a organização das informação, imagens, entre outros. Sendo avaliada
como ótima. A questão três e cinco analisou a autonomia do perito; o qual afirmou
que a ferramenta facilitou seu acesso a informações referentes ao processo e
entrega de laudos. O item quatro e seis abordou a facilidade no acompanhamento
da solicitação distribuida a ele por meio dos status disponíveis na ferramenta e
prazos, respondendo sim. A questão sete analisava a interação, pelo recurso de
mensagem, com o SERP CEIJRN, avaliado como ótimo. Como sugestão de
melhoria, a qual era a demanda da questão oito, foi apontado a necessidade de
aprimorar a aba distribuição, para que possibilite o acompanhamento por este
profissional do trâmite da solicitação e até mesmo para fins de registro (atualmente,
ao anexar o laudo a solicitação não fica mais visível para este perfil).
Após a averiguação das respostas dos três perfis, bem como as sugestões
apontadas, pode-se afirmar que o protótipo, em seu todo, foi bem avaliado pelo
grupo que participou dos testes. Os resultados poderiam ser mais amplos caso
houvesse uma aplicação de testes com um maior número de participantes e
simulações, obtendo dados mais concretos sobre os aspecetos tecnológicos e
transacionais da ferramenta. No entanto como o objetivo principal deste estudo é a
entrega de uma solução tecnologica para utilização por um setor específico do órgão
CEIJRN, considera que o desenvolvimento de maneira vertical, quando o protótipo é
parcialmente desenvolvido e possui links entre abas, auxiliou os resultados positivos
da avaliação desta ferramenta, pois possibilitou a sensação de usabilidade da
aplicação com resultados que otimizam o trabalho já realizado, reafirmando os
aspectos de inovação proporcionados pelo GEPRN. Em aspectos gerais, foi
perceptivel a aceitação unânime da ferramenta com poucas sugestões de melhorias
para aperfeiçoar o gerenciamento de informações. Registra-se que também não
ocorreu falhas ou outras ocorrências da aplicação durante o período de testes.
68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando os objetivos iniciais propostos com a elaboração deste

trabalho, em aplicar o modelo de gerenciamento de projetos Life Cycle Canvas
(LCC) com o intuito de auxiliar o planejamento, execução, monitoramento e controle
do projeto de desenvolvimento do GEPRN, ou seja, uma ferramenta tecnológica rica
em detalhes e etapas de construção tem-se que: foi possível constatar no decorrer
do trabalho a flexibilidade proposta por esse modelo, que possibilitou o registro das
alterações que surgiram durante as fases. Suas ferramentas de apoio tiveram
grande contribuição na idealização e concretização do projeto como um todo,
destacando-se a readequação dos prazos, que sofreram intercorrências no decorrer
do projeto. Só sendo possível dá cumprimento a execução, pela organização dos
pacotes de atividades de entregas monitorados no cronograma. Outro destaque é
para a previsão dos riscos que poderiam ocorrer e suas possíveis ações para saná-
los caso concretizar-se, que não foi o caso. Inferindo sua possibilidade de uso em
projetos de TI de variados portes.
Quanto ao processo de transformação do processo organizacional de
distribuição de laudos periciais pela CEIJRN, verificou-se, após o diagnóstico do
processo já utilizado na instituição, a real necessidade de automatizar o serviço para
que este possibilita-se a extração de informações que auxiliassem na gestão deste
serviço, tornando-o também mais célere, beneficiando assim a sociedade
demandante. O propósito inicial era que fosse apresentado um protótipo de um
sistema que daria cumprimento a essas demandas e que atendesse aos requisitos
do projeto, por meio da visualização de telas estáticas. No entanto, no decorrer da
fase de execução foram sendo aprimoradas e adicionadas ações, e links entre abas,
o que permitiu aos interessados a experiência de simular o uso real da ferramenta,
dando clareza, por meio das sensações vivenciadas, aos objetivos almejados com a
transformação do processo, atingindo assim os benefícios esperados. Sem
mencionar o avanço proporcionado por ser uma ferramenta tecnológica que se
adapta a dispositivos móveis, ou seja, permite o acesso remoto as informações em
tempo real sem a necessidade de estar presente em um mesmo ambiente físico ou
conectado a um desktop. Além da interação e autonomia já proporcionada nesta
versão atual.
69
Complementando, ainda como sugestões de melhorias, caso venha a ser
concluído o desenvolvimento do software, a autora destaca que a ferramenta pode
ser expandida e aprimorada com o acréscimo de ações. Uma delas é a de
impressão, como por exemplo: de relatórios (atualmente o sistema só gera o arquivo
que possibilita a impressão com dados referente ao financeiro) e relação de
profissionais, facilitando a divulgação de dados em meios oficiais. Outras sugestões
de recursos a serem implantados é o histórico de alterações (função de controle) em
algumas abas, como na área financeira no que se refere à injeção de receitas e data
de lançamentos das despesas. Outra ação que está relacionada à aplicação como
um todo, é a expansão/refinamento dos filtros. Quanto à comunicação com os
usuários externos, sugere-se a expansão de emissão de alertas/lembretes,
atualmente o sistema conta com essa ação apenas por e-mail, podendo ser
aprimorada para também emitir SMS na execução de atividades específicas do
processo.
70
REFERÊNCIAS
BALDAM, Roquemar de Lima... [et al.]. Gerenciamento de Processos de

Negócios: BPM – Business Process Management. 2º Ed. São Paulo: Érica, 2007.
BRASIL. Tribunal de Justiça. Resolução nº 025/2010-TJ, de 14 de abril de 2010.

Cria a Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude – CEIJ, como órgão
permanente de assessoria à Presidência do Tribunal de Justiça e dá outras
providências. Diário de Justiça Eletrônico. Natal, RN. Disponível em:
<https://diario.tjrn.jus.br/djonline/inicial.jsf>. Acesso em: 26 mar. 2019.
BRASIL. Tribunal de Justiça. Resolução nº 12/2014-TJ, de 19 de março de 2014.

Dispõe sobre reordenamento da Justiça da Infância e da Juventude,
regulamentando a Resolução nº 165, de 16 de novembro de 2012, do Conselho
Nacional de Justiça (CNJ), no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande
do Norte. Diário de Justiça Eletrônico. Natal, RN. Disponível em:
<https://diario.tjrn.jus.br/djonline/inicial.jsf>. Acesso em: 26 mar. 2019.
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Regulamenta o cadastramento e a escolha dos tradutores, intérpretes e peritos, nos
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do Norte e dá outras providências. Diário de Justiça Eletrônico. Natal, RN.
Disponível em: < https://diario.tjrn.jus.br/djonline/inicial.jsf>. Acesso em: 22 mar.
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CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Resolução nº 94/2009, de 27 de outubro de

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http://www.cnj.jus.br/atos-normativos?documento=67>. Acesso em: 22 mar. 2019.
COSTA, Rodrigo Nunes da. Os Imigrantes Digitais e Sua Superação no Contexto

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FINOCCHIO JUNIOR, José. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem

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FRESNEDA, P. S. V.Transformando organizações públicas: a tecnologia da

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GRANGEIA, Marcos Alaor Diniz. Inteligência Artificial (IA) No Judiciário.

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LEOCÁDIO, L.; SANTOS, J. L. Gestão do Conhecimento em Organizações

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OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation:

inovação em modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2011.
PEDRÃO, Luciana Cristina. Gerenciamento de Projetos Lean; utilização otimizada

de recursos garante sucesso na gestão de projetos. Lean. 2014. Disponível em:
<https://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_269.pdf>. Acessado em: 01
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PRESSMAN, Roger S.; MAXIM, Bruce R. Engenharia de Software: uma

abordagem profissional. 8 ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
Project Management Institute (PMI). PMBOK - Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos (5a ed.). Newton Square: PMI. 2013.
PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do

Trabalho Científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2ª
Ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
SANTOS, Robson Luis Gomes dos. Usabilidade de Interfaces Para Sistemas de

Recuperação de Informação na Web: estudo de caso de bibliotecas on-line de
Universidades Federais Brasileiras. Tese (Doutorado em Design) - PUC-RIO. Rio de
Janeiro. 2006. Disponível em:< https://www.maxwell.vrac.puc
rio.br/colecao.php?strSecao=resultado&nrSeq=9731@1>. Acessado em: 02 jun.
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TURBAN, Efrain; VOLONINO, Linda. Tecnologia da Informação para Gestão: em

busca do melhor desempenho estratégico e operacional. 8ª Ed. São Paulo: Editora
Bookman, 2013.
VERAS, Manoel. Gestão dinâmica de projetos: Life Cycle Canvas. Rio de Janeiro:
Brasport, 2016.
VERAS, Manoel. Negócio Baseado em Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
72
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL
GESTOR
O presente questionário tem como finalidade avaliar a aplicabilidade do protótipo de software

de gerenciamento e distribuição de laudos periciais, desenvolvido para a Coordenadora Estadual da
Infância e da Juventude (CEIJRN), o qual é objeto do Trabalho de Conclusão de Curso da orientanda
relacionada acima. As informações coletadas servirão de base para as melhorias da ferramenta.
Observações: Este questionário deve ser preenchido levando em conta a experiência de operar a
ferramenta na frequência descrita abaixo e nas versões desktop e mobile, simulando a gestão de
laudos distribuídos pelo técnico da vara. O sistema conta com um manual de utilização que deve ser
acessado previamente.
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROTÓTIPO DO SOFTWARE – GEPRN
IDENTIFICAÇÃO DO USUÁRIO
NOME:__________________________________________________________________________
FUNÇÃO: _______________________________________________________________________
PERFIL OPERADO NA FERRAMENTA: GESTOR DA VARA
FREQUÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA: DOIS ACESSOS
DATA 1: ___/___/____ DATA 2: ___/___/____
AVALIAÇÃO DA FERRAMENTA
1. Você encontrou dificuldades para acessar a ferramenta? ( ) Sim ( ) Não
Se a resposta for sim, discorra sobre:
_________________________________________________________________
2. O que achou do layout do software (disposição das telas, organização das
informações, imagens, cores)? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo
3. O sistema dispõe das funções necessárias para o acompanhamento de todo o

ciclo do processo de distribuição de laudos? ( ) Sim ( ) Não
4. A ferramenta otimizou o gerenciamento das informações referentes aos serviços

de pericias da CEIJRN? ( ) Sim ( ) Não
Se a resposta for não, discorra sobre:
_________________________________________________________________
73
5. Como você avalia os relatórios (em gráfico e lista) presentes no sistema para o
gerenciamento das informações? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo
6. O sistema facilitou a localização das informações referentes a laudos periciais

(ex: dados dos profissionais, status do processo...)? ( ) Sim ( ) Não
_________________________________________________________________
7. Como você avalia a interação pela ferramenta com o profissional ao qual foi
distribuído o laudo?
( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo
8. Como você avalia o recurso de gerenciamento financeiro presente na

ferramenta?
9. Como você avalia a interação pela ferramenta com os demais profissionais da

vara que acessam o sistema?
10. Discorra, se for o caso, suas sugestões e/ou críticas ao sistema.
74
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL
TÉCNICO DA VARA

ferramenta na frequência descrita abaixo e nas versões desktop e mobile, simulando a distribuição de
pelo menos cinco laudos com informações distintas e “profissionais” distintos. O sistema conta com
um manual de utilização que deve ser acessado previamente.
NOME:___________________________________________________________________________
FUNÇÃO: ________________________________________________________________________
PERFIL OPERADO NA FERRAMENTA: TÉCNICO DA VARA
FREQUÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA: DIARIAMENTE
PERÍODO DE TESTE:______________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. O sistema dispõe das funções necessárias para todo o ciclo do processo de

distribuição de laudos? ( ) Sim ( ) Não
_________________________________________________________________
4. Como você avalia o tempo despendido para concluir todo o ciclo de

distribuição do laudo (cadastrar solicitação até o envio para a aba relatórios)?
75

(ex: dados dos profissionais, status do processo...)? ( ) Sim ( ) Não
_________________________________________________________________
6. Como você avalia a interação pela ferramenta com o profissional ao qual foi
distribuído o laudo?
7. Como você avalia a interação pela ferramenta com os demais profissionais da

vara que acessam o sistema?
76
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL PERITO

ferramenta na frequência necessária a realizar a simulação, nas versões desktop e mobile. simule o
cadastro no sistema e o recebimento de pelo menos um laudo. O sistema conta com um manual de
utilização que deve ser acessado previamente.
NOME:___________________________________________________________________________
PROFISSÃO: ______________________________________________________________________
PERFIL OPERADO NA FERRAMENTA: PERITO
PERÍODO DE TESTE:_______________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. Você considera que a ferramenta lhe propiciou mais autonomia?

( ) Sim ( ) Não
_________________________________________________________________
4. O sistema dispõe das funções necessárias para o acompanhamento do

processo? ( ) Sim ( ) Não
77
___________________________________________________________________
5. A ferramenta otimizou a inserção dos documentos referentes aos laudos

periciais? ( ) Sim ( ) Não
_________________________________________________________________

(ex: prazo de resposta, status do processo...)? ( ) Sim ( ) Não
_________________________________________________________________
7. Como você avalia a interação pela ferramenta com o Serviço de Perícia da

CEIJRN?
78

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

ISABELLE SANTOS LAU DA SILVA

O DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA

O DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Orientador (a): Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.

Silva, Isabelle Santos Lau da.

Monografia (Graduação em Administração) - Universidade

1. Gestão de Projetos - Monografia. 2. Life Cycle Canvas -

RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 658.512.2

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355

O DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Aprovada em: ____/____/____

Inicio, agradecendo a Deus por me permitir concluir mais este objetivo

O presente trabalho apresenta a transformação de um processo organizacional da

Palavras-chave: Gestão de Projetos. Life Cycle Canvas. Processos. Protótipo de

The present work presents the transformation of an organizational process of the

Keywords: Project Management. Life Cycle Canvas. Processes. Prototype Software.

Figura 1 - Mapa dos Foros Regionais da Infância e da Juventude do Estado do Rio

Figura 2 – Organograma da CEIJRN........................................................................18

Figura 7 – Layout da ferramenta de distribuição.......................................................37

Figura 11 – Análise e Resposta ao Risco..................................................................45

Figura 12 – Canvas Execução, Monitoramento e Controle (REP)............................47

Figura 13 – Organização das Atividades de Programação na Ferramenta Trello....48

Figura 14 – Canvas Encerramento (TEP).................................................................51

Figura 15 – Redesenho do Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias –

Figura 16 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Técnico da Vara).....................................54

Figura 17 – Tela Dashboard......................................................................................54

Figura 18 – Tela Banco de Dados (Cadastrar Profissionais)....................................55

Figura 19 – Tela Banco de Dados.............................................................................56

Figura 20 – Tela Solicitação de Processo (Cadastrar Solicitação)...........................57

Figura 21 – Tela Perícias Requisitadas....................................................................58

Figura 22 – Tela Distribuir Perícia.............................................................................58

Figura 23 – Tela Perícias Distribuídas......................................................................59

Figura 25 – Tela Relatórios.......................................................................................61

Figura 26 – Tela Relatórios (Gráfico)........................................................................61

Figura 27 – Tela Outros (Cadastro de Juízes)..........................................................62

Figura 29 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Finalizar Solicitação de Cadastro.......63

Figura 30 – E-mail de Boas Vindas e Validação.....................................................64

Figura 31 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Acessar o Sistema............................64

Figura 32 – Aba Perícias..........................................................................................65

Gráfico 1 – Desempenho das Atividades Previstas x Realizadas do Projeto...........49

Tabela 1 – Cronograma Previsto de Execução do Projeto........................................46

BMC – Business Model Canvas

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INTITUIÇÃO.................................................................16

2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO......................................................................21

2.1.1 Tecnologia da Informação no Serviço Público..................................................22

2.2 GESTÃO DE PROJETOS....................................................................................23

2.2.1 Modelos Visuais de Gestão de Projetos..........................................................24

2.3 MODELO LIFE CYCLE CANVAS........................................................................27

3.2 TECNOLOGIA UTILIZADA NO DESENVOLVIMENTO DO PROTÓTIPO..........32

3.4 COLETA DE DADOS...........................................................................................34

3.5 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS.....................................................................34

4.1 O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO DE PERÍCIAS DA CEIJRN............................36

4.1.1 Análise do Contexto..........................................................................................36

4.2 O PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA.............................40

4.3.1 Funcionalidades do Sistema.............................................................................53

4.3.1.1 Bloco I – Perfil Técnico da Vara.....................................................................54

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL

A “era da informação” advinda da pós revolução industrial vem provocando

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO

Aprovada em: //