Projeto de Fábrica e Manutenção Industrial

Projeto de Fábrica e
Manutenção Industrial
Prof. Marcelo Rodrigues
Prof. Rui Francisco Marçal
2011
Copyright © UNIASSELVI 2011
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
621.7
R6961p Rodrigues, Marcelo.
Projeto de Fábrica e Manutenção Industrial/ Marcelo Rodrigues [e]
Rui Francisco Marçal. Centro Universitário Leonardo da Vinci –:Indaial, Grupo
UNIASSELVI, 2011.x ;
190.p.: il
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-313-6
1. Engenharia Industrial 2. Projeto e Manutenção

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
Impresso por:
Apresentação
Caro acadêmico!
Iniciamos os estudos da disciplina PROJETO DE FÁBRICA E

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL com o compromisso de facilitar o acesso
aos conteúdos básicos e essenciais para a compreensão da tarefa de planejar
e elaborar o projeto de layout (arranjo físico) das instalações industriais.
Sugerimos a leitura e o estudo do caderno e a realização dos exercícios e as
consultas sugeridas a cada etapa.
O assunto é complexo e remete a um conteúdo repleto de

detalhamentos e diferenciações que devem ser sistematizadas. Cada passo
requer a consulta às obras consideradas básicas e nenhuma delas esgota o
tema. Por esta razão, sugerimos consultar o Quadro Referências x Temas
com indicações de leituras complementares, que levarão a um maior
domínio do assunto.

Vamos ao estudo de nosso caderno!

III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – PROJETO DE FÁBRICA............................................................................................... 1
TÓPICO 1 – ESPECIFICAÇÃO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS................................................. 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 ESPECIFICAÇÃO DE PROCESSOS.................................................................................................. 3
2.1 PARÂMETROS PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE LAYOUTS............................. 5
2.1.1 Métricas de Interação.............................................................................................................. 5
2.2 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE LAYOUTS.......................................................................... 11
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 15
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 16
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO E PROJETO DE LAYOUT DE FÁBRICAS................................. 17

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 17
2 PLANEJAMENTO E PROJETO DE INSTALAÇÕES..................................................................... 18
2.1TERMINOLOGIA.............................................................................................................................. 19
3 TIPOS DE LAYOUT.............................................................................................................................. 21
3.1 BASEADOS NO FLUXO.................................................................................................................. 21
3.2 BASEADOS NA FUNCIONALIDADE......................................................................................... 24
4 LEVANTAMENTOS DE INFORMAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO E PROJETO
DO LAYOUT DE INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS......................................................................... 25
4.1 PRODUTO A SER PRODUZIDO................................................................................................... 25
4.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO......................................................................................................... 26
5 O LAYOUT E AS TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS INDUSTRIAIS........................................... 28
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 30
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 32
TÓPICO 3 – INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS..................................................................................... 33

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 33
2 O PROJETO............................................................................................................................................. 34
2.1 TIPOS DE CONTRATOS DE CONSTRUÇÃO . .......................................................................... 35
3 A LOCALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA................................................................................................ 37
3.1 UNIDADES QUE COMPÕEM UMA INDÚSTRIA..................................................................... 38
4 AS INSTALAÇÕES DA INDÚSTRIA............................................................................................... 39
5 EDIFICAÇÕES INDUSTRIAIS.......................................................................................................... 45
5.1 ESTRUTURAS................................................................................................................................... 46
5.1.1 Estilo de cobertura para as estruturas.................................................................................. 46
5.1.2 Estruturas de concreto............................................................................................................ 49
5.1.3 Estruturas de aço..................................................................................................................... 49
5.1.4 Estruturas de madeira............................................................................................................. 51
5.1.5 Estruturas de alumínio........................................................................................................... 52
5.1.6 Comparando as Estruturas ................................................................................................... 52
5.1.7 Normas que regem a construção de estruturas industriais............................................... 53
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 55
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 62
VII
UNIDADE 2 – MANUTENÇÃO INDUSTRIAL................................................................................. 63
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL.................................................... 65

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 65
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 70
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 71
TÓPICO 2 – TERMINOLOGIA
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 73
2 PRINCIPAIS TERMOS......................................................................................................................... 73
2.1 FUNÇÃO REQUERIDA................................................................................................................... 74
2.2 DEFEITO ........................................................................................................................................... 74
2.3 FALHA............................................................................................................................................... 75
2.4 CONFIABILIDADE ........................................................................................................................ 75
2.5 DISPONIBILIDADE......................................................................................................................... 78
2.6 MANUTENIBILIDADE ................................................................................................................ 78
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 81
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 82
TÓPICO 3 – TIPOS DE MANUTENÇÃO............................................................................................ 83

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 83
2 MANUTENÇÃO CORRETIVA ......................................................................................................... 84
2.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO PLANEJADA ................................................................. 84
2.2 MANUTENÇÃO CORRETIVA PLANEJADA ............................................................................ 86
3 MANUTENÇÃO PREVENTIVA ....................................................................................................... 87
3.1 QUANDO ADOTAR MANUTENÇÃO PREVENTIVA?............................................................ 89
3.2 Atividades de Manutenção Preventiva......................................................................................... 91
3.2.1 Lubrificação.............................................................................................................................. 91
3.2.2 Revisão ..................................................................................................................................... 91
3.2.3 Calibração................................................................................................................................. 92
3.2.4 Limpeza (limpeza técnica):..................................................................................................... 92
4 MANUTENÇÃO PREDITIVA ............................................................................................................ 93
4.1 TIPOS DE MONITORAÇÃO DA MANUTENÇÃO PREDITIVA............................................. 94
4.1.1 Subjetiva ................................................................................................................................... 95
4.1.2 Objetiva .................................................................................................................................... 96
4.1.3 Contínua .................................................................................................................................. 97
4.2 QUAIS MÁQUINAS DEVEM SER MONITORADAS PELA PREDITIVA?............................. 98
4.3 ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO PREDITIVA...................................................................... 100
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 108
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 109
TÓPICO 4 – COMO SURGEM AS FALHAS..................................................................................... 111

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 111
2 COMO SURGEM AS FALHAS......................................................................................................... 111
2.1 EVOLUÇÃO DE UMA FALHA.................................................................................................... 113
2.2 COMO SE COMPORTAM AS FALHAS...................................................................................... 114
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 116
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 121
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 122
VIII
UNIDADE 3 – SISTEMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL.................................................. 123
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO........................................ 125

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 125
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE ................................................................................................... 125
2.1 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO..................................................................................... 129
2.2 SINAIS DA NÃO ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO..................................................... 131
2.3 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DA MANUTENÇÃO............................... 132
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 137
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 138
TÓPICO 2 – DOCUMENTAÇÕES DA MANUTENÇÃO............................................................... 139

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 139
2 DOCUMENTAÇÃO............................................................................................................................ 139
2.1 FICHA DE CADASTRO DE EQUIPAMENTO.......................................................................... 140
2.2 SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO - SS .............................................................................................. 140
2.3 ORDEM DE SERVIÇO - OS . ........................................................................................................ 142
2.4 FICHA DE INSTRUÇÃO DE TRABALHO IT . ......................................................................... 144
2.5 FLUXO DA DOCUMENTAÇÃO BÁSICA DA MANUTENÇÃO........................................... 145
2.6 COMO DETERMINAR AS PRIORIDADES DE ATENDIMENTO......................................... 146
2.6.1 Classificando em função de sua importância no processo.............................................. 147
2.6.2 Classificando em função da matriz GUT........................................................................... 148
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 151
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 152
TÓPICO 3 – QUALIDADE NA MANUTENÇÃO............................................................................ 153

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 153
2 PRINCÍPIOS PARA A QUALIDADE NA MANUTENÇÃO...................................................... 153
3 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL NA QUALIDADE DA MANUTENÇÃO........................ 154
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 157
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 158
TÓPICO 4 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - MPT........................................................ 159

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 159
2 ORIGEM E PRINCÍPIOS DA MTP.................................................................................................. 159
3 OBJETIVOS DA MPT E AS PERDAS DENTRO DAS EMPRESAS........................................ 161
4 OS PILARES DA MPT........................................................................................................................ 164
4.1 ALGUNS COMENTÁRIOS FINAIS SOBRE A MPT................................................................. 177
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 185
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 186
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 187
IX
X
UNIDADE 1
PROJETO DE FÁBRICA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• examinar os conhecimentos e fundamentos teóricos e práticos do Planeja-

mento Sistemático do Layout (SLP – Systematic Layout Planning) visando a
sua adequação aos processos e sistemas de produção;
• identificar critérios para a escolha do processo de produção, tais como

capacidade do sistema para criar produtos, capacidade de produção,
qualidade dos produtos, fatores econômicos e ambientais, questões de
segurança e ergonomia utilizados no projeto do produto e planejamento
das instalações;
• apontar os elementos que devem ser considerados no processo do

Planejamento e Projeto de Layout de Fábricas (Planejamento Sistemático do
Layout (SLP – Systematic Layout Planning);
• discutir as mudanças no tratamento das questões relativas ao planejamento

do layout e sua relação com as tendências modernas dos Sistemas
Industriais.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos, sendo que, ao final de cada um
deles, você encontrará atividades que o(a) auxiliarão na apropriação dos
conhecimentos aqui disponibilizados.
TÓPICO 1 – ESPECIFICAÇÃO DE PROCESSOS (INDUSTRIAIS)
TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO (LAYOUTS) EM PLANTAS PRODUTIVAS
TÓPICO 3 – INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
ESPECIFICAÇÃO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS
1 INTRODUÇÃO
Começamos nosso estudo conhecendo/relembrando o conceito de
Engenharia de Produção para que visualizemos que a tarefa de “especificar um
processo” faz parte das atribuições e responsabilidades do engenheiro de produção.
Segundo a definição da AIEA - American Industrial Engineering Association,

em Batalha et al., (2008):
A Engenharia de Produção trata do projeto, aperfeiçoamento e

implantação de sistemas integrados de pessoas, materiais, informações,
equipamentos e energia, para a produção de bens e serviços, de maneira
econômica, respeitando os preceitos éticos e culturais. Tem como base
os conhecimentos específicos e as habilidades associadas às ciências
físicas, matemáticas e sociais, assim como aos princípios e métodos de
análise de engenharia de projeto para especificar processos, predizer e
avaliar os resultados obtidos por tais sistemas.
NOTA
Caro acadêmico! Para complementar seus conhecimentos, sugerimos

a leitura do Capítulo 1 – O que é Engenharia de Produção?, do livro INTRODUÇÃO À
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Batalha, Otávio Mário (organizador) et al., Editora Elsevier.
2 ESPECIFICAÇÃO DE PROCESSOS
Depois da determinação do produto a ser fabricado, é necessária a
especificação do processo de produção a ser utilizado. Nesta fase, é de grande
importância o envolvimento do responsável pelo projeto do layout.
3
UNIDADE 1 | PROJETO DE FÁBRICA
E
IMPORTANT
O termo produto designa um tipo específico de bem com características de

tangibilidade, isto é, tem existência física. Distingue-se, portanto, do serviço, que apesar de
ser também um bem, é um bem intangível. O termo produto pode ser também utilizado
para designar o total de produção de uma determinada economia. (http://www.knoow.net/
cienceconempr/economia/produto.htm)
O termo correspondente na língua Portuguesa é leiaute, cujo significado, segundo o
dicionário Michaelis é: esboço bem-acabado de uma obra. Também pode ser traduzido
por: disposição.
Se a maior parte das decisões para a especificação do processo já

foram tomadas antes do seu envolvimento, é necessário reexaminar o projeto,
verificando o atendimento a especificações técnicas e as demandas a serem
atendidas na instalação do equipamento e operação de modo a contribuir com
o melhor desempenho das ações planejadas. Como entre o projeto e a instalação
podem ocorrer necessidades de adaptações às condições reais num determinado
tempo e espaço, é necessário identificar a existência de alguma flexibilidade no
plano do processo que possa ser explorada.
A escolha do processo de produção a ser utilizado depende de um grande

número de diferentes fatores. Além da capacidade do sistema para criar produtos,
deve ainda ser considerada a capacidade de produção, a qualidade dos produtos,
os fatores econômicos, ambientais e as questões de segurança. A especificação
final do processo de produção passa pela criação de alguns documentos, os quais
se referem a:
• Gráficos de Operações de Processo que listam todas as operações, as

ferramentas necessárias, os tempos e a ordem pela qual as operações serão
realizadas.
• Roteiros que indicam a ordem pela qual as operações serão realizadas, bem
como a sequência de máquinas ou estações de trabalho a serem utilizadas de
forma a se obter uma parte ou a totalidade de um produto.
• Planos de Processo que contêm informação mais detalhada acerca das
operações fabris. Além da informação disponível nos gráficos de operações de
processo e nos roteiros, contêm informação detalhada a utilizar tais como os
valores dos parâmetros das máquinas.
• Diagramas de Montagem que mostram a ordem preferencial em que os vários
componentes são agrupados de forma a criar o produto final.
• Diagramas de Precedência que mostram todas as operações a que é sujeita
uma parte de um produto ou os passos de uma operação de montagem para
além de indicarem quais as tarefas que devem ser executadas antes de outras
começarem. O grafo resultante pode ser usado para determinar as sequências
alternativas das operações fabris.
4
TÓPICO 1 | ESPECIFICAÇÃO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS
2.1 PARÂMETROS PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE

LAYOUTS
Define-se que um layout é de boa qualidade quando o custo de mover ou
transportar materiais e pessoas entre instalações é mínimo. Deste modo, um dos
parâmetros fundamentais para a avaliação da qualidade de layouts refere-se à
interação entre as diferentes instalações e a distância entre estas.
Nesta seção, são apresentadas as principais métricas usadas na avaliação

da qualidade dos layouts.
2.1.1 Métricas de Interação

A interação entre as diferentes instalações pode ser determinada segundo
critérios subjetivos e/ou objetivos. Estes são normalmente designados por
métricas qualitativas e métricas quantitativas, respectivamente.
• Métricas Qualitativas
Por vezes é difícil obter todos os dados qualitativos necessários ao projeto

de layout. (MUTHER, 1973 apud TAVARES, 2000) desenvolveu um método que
permite aos peritos capturar informações de uma forma subjetiva.
A este método deu o nome de Planejamento Sistemático do Layout (SLP

– Systematic Layout Planning). O método baseia-se na definição de uma relação de
adjacência para cada par de instalações.
Esta relação representa a importância da adjacência de instalações, usando

seis níveis de valores indicados a seguir, por ordem decrescente de importância:
A: Absolutamente necessário.
E: Especialmente importante.
I: Importante.
O: Importância ordinária.
U: Sem importância.
X: Indesejável.
Considerando um par de instalações com um nível de importância A, estas

devem estar necessariamente adjacentes, enquanto que num par com o nível X, as
instalações nunca deverão ficar adjacentes.
Normalmente, um par com um dado nível de importância nunca será

adjacente se existir um par com nível superior que não seja adjacente.
5
ATENCAO
Um requisito fundamental do método SLP consiste em procurar que os

níveis de importância sejam identificados segundo uma frequência crescente de A até U,
enquanto a frequência de X depende do problema. Obviamente, se muitos pares possuírem
o nível A, a probabilidade de todos ficarem adjacentes é menor.
Estes níveis de importância, que são usualmente designados por classes

de proximidade, podem ser facilmente convertidos para valores numéricos de
modo a permitir uma medida quantitativa da qualidade do layout.
A atribuição de um valor de adjacência para cada par de instalações é

realizado construindo um Gráfico de Relações ou Diagrama de Relacionamento
(MARTINS; LAUGENI, 1998) como o da Figura a seguir em que as letras
representam a relação de adjacência de instalações, conforme citado acima e os
algarismos a razão, o motivo da adjacência conforme o quadro em destaque na
figura que segue.
FIGURA 1 – UM EXEMPLO DE UM GRÁFICO DE RELAÇÕES COM QUATRO INSTALAÇÕES
Instalação 1
A
Código Razão
1,2 I
Instalação 2 1 Fluxo
E 2 O
2 U 1,3 2 Supervisão
Instalação 3
2 3 Segurança
X
3
Instalação 4
FONTE: Tavares (2000).
A figura final assemelha-se a um diamante e representa a relação entre

pares de instalações. A metade superior dos losangos das pontas do diamante é
usada para indicar o nível de importância da adjacência representado por letras
(do nível A ao X), enquanto a metade inferior é usada para justificar o motivo
do nível atribuído. Em cada caso, é necessário criar uma tabela que descreva
o significado dos códigos de justificação utilizados, conforme o exemplo da
Figura anterior.
6
• Métricas Quantitativas
As medidas de fluxo indicam o grau de interação entre pares de instalações

e, como tal, os valores de fluxo entre todos esses pares devem ser consideradas no
projeto de layout.
Não se deve esquecer, no entanto, outros possíveis fatores que podem

influenciar a localização das instalações, tais como a área, a forma e os requisitos
de espaço.
Uma métrica quantitativa muito usada pelos peritos é a frequência de

viagens entre as instalações visando à movimentação de recursos para a realização
das operações.
Esta movimentação está relacionada à logística interna da fábrica ou entre

áreas diferentes da empresa e depende do arranjo organizacional das diferentes
facetas da produção (vendas, estoque, expedição, depósitos, entre outros).
(BALLOU, 1993)
O fluxo de materiais entre instalações e/ou pessoas é também outra

métrica do fluxo. A informação necessária para executar esta tarefa encontra-se,
normalmente, em diversos documentos, tais como: relações de materiais, roteiros,
planos de processo e diagramas de precedência.
Segundo Ballou (1993), é de responsabilidade da operação do sistema

logístico a definição da estrutura interna na empresa, o que representa um melhor
desempenho do fluxo de bens, serviços, recursos e rapidez no atendimento interno
ou externo. A organização das instalações, segundo o autor, vai respeitar as
funções definidas pela empresa como básicas. Normalmente, as funções finanças,
manufatura e marketing, podendo haver outras escolhas conforme a filosofia da
organização/empresa.
A escolha estratégica das funções consideradas básicas pode gerar

conflitos que devem ser considerados e minorados com um planejamento de
layout de instalações para produção adequadas à organização da empresa.
DICAS
Como sugestão, leia o capítulo 6 – LAYOUT, da página 108 a 139, de MARTINS,

Petrônio G., LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva,
1998. A partir de sua leitura, procure realizar o exercício 10 (resolvido), página 131 – referente
à aplicação do diagrama de relacionamento (MARTINS; LAUGENI, 1998) ou gráfico de
relações (TAVARES, 2000).
7
Com a leitura do capítulo, você pode conferir como estes conceitos são relacionados a outros
na área da gestão da produção, além de exemplos práticos de aplicação dos princípios de
organização e relacionamento em diferentes tipos de linha de montagem (produto único;
multiprodutos, células de manufatura e escritório).
Aproveite para examinar os aspectos, problemas e questões envolvidos nos outros exercícios e
verifique como os conceitos estudados se aplicam na solução de problemas de planejamento
de layout.
Quanto aos volumes de produção, estes se obtêm das previsões de

produção. Combinando os dados de processo com os dados dos volumes de
produção, é possível determinar o fluxo entre instalações. Para determinar o fluxo
entre instalações são usadas geralmente dois tipos de matrizes:
• Matriz De-Para: mostra o fluxo De uma instalação Para outra, ou seja, o fluxo
em cada direção para cada par de instalações;
• Matriz de Fluxo: indica o fluxo entre instalações e, portanto, combina o fluxo
nas duas direções. Esta matriz é simétrica, no sentido em que o valor do fluxo
inserido na posição (i, j) é igual ao da posição (j, i).
É claro que nestas matrizes o valor do fluxo inserido nas posições da

diagonal principal descendente (todas as posições (i, i) é sempre zero. Na
construção destas matrizes, é necessário calcular os valores de fluxo equivalentes
de modo a assegurar que os valores do fluxo inseridos na matriz são proporcionais.
DICAS
Por exemplo, se 1000 peças da parte X são deslocadas entre a instalação 1 e

a instalação 2, e 100 peças da parte Y são deslocadas entre a instalação 3 e a instalação 4,
mas, no entanto, a parte Y pesa 100 vezes mais que a parte X, então o fluxo equivalente
em termos de peso é 1 entre a instalação 1 e a instalação 2, e 10 entre a instalação 3 e a
instalação 4.
O fluxo total entre duas instalações é calculado pela soma dos fluxos
equivalentes de todas as partes entre as duas instalações. O gráfico de processo
para cada parte é examinado para determinar quais as instalações que são
visitadas. Uma estimativa da procura de cada parte é calculada usando as
previsões da procura dos produtos finais e a relação de materiais. Finalmente, a
procura é convertida em fluxos equivalentes.
8
DICAS
Para o cálculo do fluxo equivalente é comum considerar o peso ou a quantidade

unitária do equipamento de manipulação de material ou transporte.
A quantidade unitária pode ser um recipiente, um pallete (estrado padronizado para a
acomodação de cargas ou uma caixa). Ocasionalmente, se um item a ser movido for
extremamente caro e susceptível de ser danificado durante a sua manipulação, o fluxo pode
ser pesado de acordo com o risco envolvido e o valor do mesmo.
Também sobre isso, consultar MARTINS e LAUGENI. Administração da Produção. São
Paulo: Saraiva, 1998, Cap. 4 – Administração de Recurso Materiais, especialmente os subitens
referentes à ‘Organização da Área de Materiais’ e Análise das Necessidades dos Clientes
(Reposição, recebimento, armazenagem, layout de almoxarifado e distribuição física).
• Métricas de Distância
Um fator fundamental na avaliação da qualidade de um dado layout

é a distância entre as unidades de produção. O cálculo da distância pode ser
efetuado de diversas formas. Geralmente, estas consideram o centro geométrico
das instalações. Algumas das formas de cálculo da distância podem ser as que se
enumeram a seguir (HERAGU, 1997 apud TAVARES, 2000):
• Euclidiana: é o comprimento do segmento de reta que une os centros das

instalações. A distância entre as instalações i e j é dada pela equação a seguir:
dij = (xi − x j )2 + ( yi − y j )2 Equação 1
Embora não seja uma medida realista em algumas situações é, no entanto,

uma das formas de cálculo de uso frequente.
• Euclidiana quadrática: é uma métrica de distância que usa a equação a seguir:
dij = (xi − x j )2 + ( yi − y j )2 Equação 2
Esta medida atribui uma maior preponderância aos pares de instalações

que se encontram mais afastados.
• Retilínea: é também conhecida por distância Manhattan ou retangular.
Esta métrica da distância é dada pela equação a seguir:
dij = xi − x j + yi − y j Equação 3
9
É uma das mais usadas visto que permite um cálculo muito simples e é
apropriada para muitas situações práticas como, por exemplo, a distância entre
dois pontos numa cidade ou a distância entre instalações servidas por dispositivos
de transporte de materiais, entre os quais apenas pode haver movimento de uma
forma retilínea.
• Tchebychev: é uma métrica da distância que é dada pela equação a seguir:
dij= max ( xi − x j , yi − y j ) Equação 4
Esta forma de medida é muito usada em situações em que o tempo gasto

para chegar ao centro da instalação j a partir da instalação i depende da (maior)
distância segundo x ou y.
• Distância lateral: é uma métrica diferente das anteriores, por permitir que
se faça o cálculo da distância efetivamente percorrida pelo equipamento de
transporte ao longo do seu percurso.
Na figura a seguir, a distância entre a instalação i e a instalação j é dada

pela soma dos comprimentos dos segmentos a, b, c e d. A principal aplicação desta
métrica de distanciamento é em problemas dos layouts industriais, no entanto,
como o percurso do equipamento de transporte não é conhecido à partida, esta
métrica é usada apenas nas etapas de planejamento e avaliação de soluções.
FIGURA 2 – DIMENSÕES PARA O CÁLCULO DA DISTÂNCIA LATERAL
Instalação j
d
Instalação
Instalação i
FONTE: Tavares (2000).
10
• Adjacência: é uma métrica simples que indica apenas se as instalações são ou

não adjacentes; no entanto, não consegue diferenciar entre duas instalações
não adjacentes.
Esta métrica é usada para calcular o desempenho do layout na presença

de medidas de interação qualitativas.
Em geral, a distância d é calculada da seguinte forma, conforme as variável

de contorno 0 e 1:
0 se as instalações i e j são adjacentes

dij = 
1 nos restantes casos
Considerando a figura anterior, observa-se que: d=

ik d=
jk 0 e d=
ij 1
• Caminho mais curto: é uma métrica usada em problemas de localização e

distribuição baseados em grafos. Existem caminhos alternativos entre diferentes
pares de nós e a cada caminho está associado um peso, que representa a
distância entre os nós adjacentes.
A respeito dos pares de nós:
Para Slack et al. (2009, p. 402-403), em todos os diagramas de rede de

atividades em que se demonstra que elas têm um relacionamento, a sequência ou
fluxo é denominado de caminho. O caminho mais longo é o caminho crítico. Os
nós são os pontos em que dois ou mais fluxos se encontram ou partem.
DICAS
Consulte Planejamento de rede (p. 399 – 401) em Slack et. al., Administração
da Produção, 2009, Cap. 16 – Planejamento e Controle de Processos, da página 399 a 410.
2.2 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE LAYOUTS

Para se avaliar a qualidade de um dado layout, diversos critérios podem
ser usados. Estes podem ser agrupados em duas classes, que diferem por se
basearem em fatores qualitativos e quantitativos. Os critérios qualitativos mais
comuns são baseados nas classes de proximidade, enquanto que os quantitativos
são geralmente baseados nos valores do fluxo.
11
O método mais comum de avaliar a qualidade de um layout, considerando

a classe e baseado em fatores qualitativos, usa uma combinação entre classes de
proximidade e a métrica de distância por adjacência. O custo de um layout é dado
pela equação a seguir:
n n
PCusto = ∑∑ p
=i 1 =j 1
ij x dij Equação 5
Em que:
PCusto : é o custo qualitativo total de um dado layout;
pij : é o valor da classe de proximidade para o par entre as instalações i e j; e
dij : é a distância entre as instalações i e j segundo a métrica de adjacência.
Por outro lado, o método mais comum para avaliar a qualidade de

um layout, considerando fatores quantitativos, baseia-se geralmente em três
parâmetros: o fluxo de materiais ou frequência de viagens entre instalações; a
distância entre instalações usando normalmente uma métrica Euclidiana ou
Quadrática e; em algumas situações, um custo que em geral é o custo associado
ao transporte de uma unidade de material por unidade de distância.
Esta forma quantitativa de avaliar a qualidade de layout é dada pela

equação a seguir:
n −1 n
Fcusto = ∑∑c
j = 1 i = j +1
ij x fij x dij
Equação 6
Em que:
Fcusto : é o custo quantitativo total de um dado layout;
cij : é o custo de transporte de uma unidade de material por unidade de

distância entre as instalações i e j;
fij : é o fluxo entre as instalações i e j; e
dij : é a distância entre as instalações i e j, segundo as métricas de Euclidiana

ou Retilínea.
12
O parâmetro cij pode ser usado para representar fatores qualitativos,

cada um com um peso associado. Pode também representar o tempo gasto no
transporte ou o custo associado ao equipamento de manipulação de materiais.
Outros valores de custo qualitativos e quantitativos podem ser

identificados, podendo envolver combinações de diversos tipos de valores de
custo.
Na maior parte das situações práticas é bastante difícil determinar valores

para o parâmetro cij e, portanto, é muito frequente que estes valores sejam
estimados. (HERAGU, 1997 apud TAVARES, 2000)
E
IMPORTANT
Nas situações em que a avaliação de um dado layout não requer o uso deste
parâmetro, basta considerar a atribuição do valor 1 a todos os cij.
Tanto os métodos de avaliação baseados em fatores qualitativos como os

baseados em fatores quantitativos, possuem as suas limitações:
• Os métodos baseados em fatores qualitativos possuem demasiada

subjetividade e o layout é obtido pela pré-atribuição de valores numéricos às
várias classes de proximidade.
• Por outro lado, os métodos baseados em fatores quantitativos não conseguem
tratar de uma forma efetiva restrições como, por exemplo, a situação em
que duas instalações devem estar tão distanciadas quanto possível devido a
questões ambientais ou de segurança.
• Considerando estas limitações foram introduzidos métodos de avaliação de
layout multicritério (TAVARES, 2000) que consideram os fatores qualitativos e
quantitativos.
Alguns autores observaram que o PPLI - Problema do Projeto de Layout

de Instalações (este problema é conhecido na literatura internacional por Facility
Layout Design Problem) é um problema de natureza dinâmica (ROSENBATT,
1986; MONTREUIL; VENKATADRI, 1991; URBAN, 1992 apud TAVARES, 2000),
ou seja, o projeto não é estático, sofre mudanças e adaptações para responder
às demandas de cada etapa de um processo ou situação. Desta forma, surgiu
uma formulação do problema que leva em conta que o fluxo é função do tempo
(TAVARES, 2000), ou seja, depende da programação das operações conforme
aspectos relativos aos tempos a serem utilizados em cada etapa ou evento e da
sazonalidade da produção.
13
E
IMPORTANT
Para um dado problema, poder-se-á usar variações dos critérios aqui

apresentados. Uns critérios serão mais adequados do que outros em cada situação, em
cada projeto.
Cabe ao projetista do layout, a responsabilidade de escolher o critério, ao verificar o que
melhor se adapte aos objetivos a atingir. (TAVARES, 2000).
14
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você estudou:
• Que a escolha do processo de produção depende de aspectos (fatores) tais

como: capacidade do sistema para criar produtos, capacidade de produção,
qualidade dos produtos, fatores econômicos e ambientais, questões de
segurança e ergonomia.
• Os parâmetros para a avaliação da qualidade de layouts: métricas qualitativas,

métricas quantitativas e métricas de distância.
• As métricas de distância: euclidiana, euclidiana quadrática, retilínea,

Tchebychev, distância lateral, adjacência e caminho mais curto são usados para
o cálculo da distância entre as unidades de produção.
• Os critérios qualitativos (baseados nas classes de proximidade) e os qualitativos

(baseados nos valores do fluxo) para a avaliação da qualidade de layouts.
15
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico!
Como atividade de fixação do Tópico 1, realize os exercícios propostos

a seguir. Consulte a apostila e depois, verifique seu desempenho conferindo a
folha de respostas.
1 Quais critérios devem ser levados em consideração para a escolha do

processo de produção, projeto do produto e planejamento das instalações de
uma fábrica?
2 A especificação final do processo de produção passa pela criação de alguns

documentos que se referem a: Gráficos de Operações de Processo, Roteiros,
Planos de Processo, Diagramas de Montagem, Diagramas de Precedência.
A que se referem cada um dos documentos?
3 Enumere e descreva os parâmetros usados para a avaliação da qualidade de

layouts.
4 Descreva os seis níveis de relação de adjacência propostos no método

conhecido como Planejamento Sistemático do Layout (SLP – Systematic
Layout Planning).
5 Faça um quadro indicando as limitações de cada método de avaliação,

destacando que recursos podem ser usados para compensá-las.
6 Elabore um Gráfico de Relações, conforme o exemplo da Figura 1, utilizando

a relação de adjacência entre supostas 10 instalações de uma empresa
(Produção, Diretoria, Recursos Humanos, Logística, Estocagem, Manutenção
Compra, Marketing, Financeiro e Vendas) e os seis níveis de valores (A:
Absolutamente necessário; E: Especialmente importante; I: Importante; O:
Importância ordinária; U: Sem importância e X: Indesejável).
16
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO E PROJETO DE LAYOUT DE FÁBRICAS
1 INTRODUÇÃO
Este tópico trata dos aspectos relativos ao processo de Planejamento
e Projeto de Layout de Fábricas, focando-se na caracterização dos aspectos
envolvidos, na identificação das suas principais dificuldades, na descrição de
alguns dos modelos de layout mais usados e na apresentação de alguns dos
principais métodos usados na resolução de problemas de localização, arranjo e
fluxo de instalações industriais/fabris.
O planejamento e arranjo físico de recursos (materiais e/ou humanos) em

instalações industriais, serviços, escritórios, instalações comerciais, são problemas
típicos de Projeto de Layout de Instalações.
O Planejamento e Projeto de Layout de Fábricas levam em consideração

os seguintes elementos:
• a sequência de operações de um processo de produção (sequência das

operações);
• quais e que quantidade de recursos disponíveis para cada tipo de operação
(recursos);
• fluxo de materiais e de pessoas (fluxos);
• estocagem de materiais, peças em processamentos e produtos finalizados
(armazenamento);
• abastecimento de insumos: energia, água, matéria prima, entre outros
(abastecimento);
• espaço necessário (para as diferentes instalações considerando também as
administrativas e de apoio como setores de manutenção, transporte, expedição
e recepção de matéria-prima entre outros);
• localização adequada (acesso, movimentação entre fornecedores, consumidores
e transportadores).
17
2 PLANEJAMENTO E PROJETO DE INSTALAÇÕES

No processo de planejamento e na elaboração do projeto, deve-se
considerar um conjunto de equipamentos que devem ser instalados dentro ou
fora de uma edificação. O arranjo físico deve assegurar o bom desempenho
das instalações e o atendimento a uma ou várias especificações para um dado
problema de produção (custo, fluxo, qualidade, automatização das operações,
entre outros).
As atividades de planejamento e elaboração do projeto podem ser

aplicadas a diversas áreas de produção e problemas reais, tais como instalações
industriais, escritórios, armazéns, parques de estacionamento, restaurantes,
serviços de atendimento etc.
Neste estudo, será considerado o caso particular dos problemas típicos

do planejamento e projeto de arranjo físico para instalações industriais. Este
caso específico é denominado Problema do Projeto de Layout de Instalações –
PPLI. Este problema é conhecido na literatura internacional por Facility Layout
Design Problem.
Os PPLI são problemas de otimização (= utilizar ao máximo determinado

recurso seja ele humano, físico, ou financeiro). O objetivo fundamental, quando
se trata com este tipo de problemas, está em encontrar soluções que minimizem o
custo de operação de uma unidade fabril.
A função do Planejamento do Layout de uma instalação é obter uma

combinação ótima entre a disposição dos elementos que configuram as instalações
industriais e sua utilização, gerada pela existência dos diferentes fluxos da
produção dos diferentes produtos.
Visa, também, harmonizar e integrar equipamentos, mão de obra,

materiais, áreas de movimentação, áreas de estocagem, áreas administrativas,
mão de obra indireta, enfim, todos os itens que possibilitam a atividade industrial.
E
IMPORTANT
Ao se elaborar, portanto, o planejamento de layout, deve-se procurar a

disposição que melhor conjugue equipamentos, força de trabalho, produtos, fases do
processo ou serviço, de forma a permitir o rendimento máximo dos fatores de produção
(LAHMAR e BENJAAFAR, 2005; MENG et al., 2004 apud TAVARES, 2000).
18
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO E PROJETO DE LAYOUT DE FÁBRICAS
2.1TERMINOLOGIA
No planejamento e projeto de instalações industriais, o processo de
comunicação entre os profissionais envolvidos é muito importante porque
pode facilitar a obtenção de informações precisas sobre os vários aspectos da
produção. Em face desta necessidade, os termos técnicos devem ser utilizados
adequadamente, principalmente em registros e planos técnicos.
Em sua maioria, a terminologia utilizada tem origem inglesa e, em

algumas situações, não há correspondência na língua portuguesa que traduzam
claramente e de forma adequada alguns dos conceitos mais encontrados nas
áreas tecnológicas.
Esta secção destina-se a apresentar a correspondência em português para

alguns dos termos encontrados frequentemente na literatura em língua inglesa,
especialmente os relacionados com a PPLI e com o layout de instalações. Estes
termos são os mais usados ao longo deste trabalho.
Existem situações, contudo, em que não é possível encontrar uma

correspondência adequada para os termos capazes de expressar corretamente o
seu conceito. Nestes casos, optou-se por manter o termo original. Um exemplo
desta situação é o termo layout. Embora o melhor termo que se encontrou seja
a palavra ‘disposição’, esta palavra não consegue exprimir de forma adequada o
conteúdo semântico do termo original.
O Quadro a seguir contém a relação dos termos mais usados quando

alguém se refere à problemática do layout de instalações. Para cada um destes
termos é apresentado um conjunto de correspondências possíveis. No quadro,
quando existe mais do que uma correspondência, foi destacada aquela que
melhor traduz o conceito original.
Embora este estudo se relacione essencialmente com os termos utilizados

no planejamento de layout de instalações industriais, os mesmos termos estão
presentes, por exemplo, na área de layout de serviços.
QUADRO 1 – TERMOS RELACIONADOS COM O PROJETO DE LAYOUT

Layout Disposição, plano, traçado, composição.
Plant Planta, fabrica, instalação, instalação de máquinas.
Part Parte, fração, porção, lote, quinhão, parte ou componente de um produto.
Facility Instalação, serviço.
Localização, determinação da posição, demarcação, situação, estabelecimento
Location
de um lugar.
Processo, progresso, método, técnica, curso de operações, encadeamento,
Process
série de operações.
Handling Manipulação, manejo, manejamento, ação de manejar.
Flow Fluxo, corrente, curso.
Assembly Montagem, conjunto de pecas que constituem uma unidade.
FONTE: Adaptado de: Tavares (2000).
19
No caso particular das instalações industriais, os problemas são resolvidos

com um planejamento que persiga determinados objetivos, como os indicados
(MECKLENBURGH, 1985; FANCIS et al., 1992; HERAGU, 1997; MCKENDALL
et al., 1999 apud TAVARES, 2000):
• minimizar o custo de manipulação ou manobra de materiais, o tempo e sua a

frequência;
• minimizar o capital e custo de operação do equipamento e da planta (o termo
planta refere-se à parte ou a todo o espaço interior da instalação fabril que
normalmente é o interior de um edifício);
• minimizar o tempo global de produção;
• maximizar o uso de espaço em termos efetivos e econômicos;
• facilitar a operação do processo de produção e do fluxo;
• proporcionar conforto e segurança aos recursos humanos;
• assegurar a flexibilidade do arranjo e operação;
• minimizar a variação nos tipos de equipamento de manipulação e manobra de
materiais;
• facilitar a estrutura organizacional e a gestão da tomada de decisões;
• minimizar o risco e o incômodo do público;
• assegurar uma construção segura e eficiente; e
• obedecer a considerações legais, tais como o bem-estar da força laboral, atender
a problemas de segurança e do ambiente.
Estes objetivos representam os diferentes aspectos técnicos, ambientais,

materiais, operacionais, humanos e financeiros em relação ao uso dos equipamentos
fabris e têm impactos sobre as decisões quanto às instalações físicas.
Na resolução dos problemas, estes objetivos são considerados em relação

a outros dois fatores. São eles:
• Adjacência: (situação aproximada de um lugar com outro – podem ser aplicados

aos objetivos de 1 a 12 na relação apresentada;
• Distância: (intervalo que separa dois pontos no espaço - pode ser aplicado aos
objetivos de 1 a 5 na relação apresentada.
Para solucionar os problemas típicos de um PPLI, se faz necessário usar

uma representação para a especificação das possíveis soluções. Uma destas
formas de representar denomina-se layout de blocos e estabelece a localização
relativa e o tamanho das instalações. Normalmente, estas instalações requerem
uma área fixa embora a sua forma possa ser variável. (TAVARES, 2000)
A representação por blocos pode ser realizada de uma forma discreta ou

contínua. Numa representação por blocos, discreta, é usada uma coleção de grades
para representar as instalações. Por outro lado, numa representação contínua são
considerados parâmetros como o ponto central, a área, o comprimento e a largura
de cada instalação para especificar a sua localização exata dentro da planta.
20
A figura a seguir (a) mostra uma solução para um PPLI representada por
um layout de blocos, em que cada bloco representa uma instalação. É possível,
ainda, realizar algum trabalho adicional de forma a determinar um layout mais
detalhado, figura 3 (b), em que a estrutura de corredores para o equipamento
de transporte, os locais dos pontos de entrada e saída e o layout dentro de cada
instalação é especificado.
A determinação do layout detalhado inclui problemas de layout de linhas

de fluxo, problemas de layout de máquinas e problemas de desenho de células de
manufatura, onde se considera que as máquinas são de igual área e de dimensões
fixas. (HASSAN,1995; MELLER, 1996 apud TAVARES, 2000)
FIGURA 3 – (a) LAYOUT DE BLOCOS E (b) LAYOUT DETALHADO
1 2
3 4
3 4
(a) (b)
FONTE: Tavares, (2000).
3 TIPOS DE LAYOUT
Os tipos de layout podem ser baseados tanto no fluxo como na
funcionalidade.
3.1 BASEADOS NO FLUXO

Os layouts são frequentemente classificados de acordo com o tipo
de transformação física que irão executar – como no caso da organização da
produção em grupos de atividades (corte, perfuração, estampagem, lixa, fresa,
pintura, entre outras), ou serviços (recepção ou estoque de materiais, depósito de
bens produzidos, expedição etc.).
De acordo com o processo produtivo, natureza dos produtos e tipo

de operações executadas, as seguintes categorias de layout podem ser assim
identificadas:
21
De produto estático: quando o produto a processar é volumoso e não

pode ser facilmente deslocado, esta categoria é aplicada ao arranjo físico. Nestes
casos, o produto é fabricado ou montado num local fixo e os recursos materiais
e/ou humanos deslocam-se à volta do produto. Alguns exemplos deste tipo são
encontrados na construção de edifícios, aviões ou navios.
A fabricação deste tipo de produtos é controlada de acordo com o projeto

e a localização dos recursos é alterada à medida que a construção evolui.
A figura a seguir mostra um exemplo de um processo de fabricação que

usa o layout estático.
FIGURA 4 – EXEMPLO DE UM PROCESSO DE FABRICAÇÃO QUE USA O LAYOUT ESTÁTICO
FONTE: Disponível em: <http://agaas.com/technical/primer/files/stacks_image_266_1.png>.

Acesso em: 26 jun. 2010.
• Baseado no produto ou na produção: quando um produto ou um conjunto de

produtos muito semelhantes são fabricados em grandes volumes e as máquinas
ou estações de trabalho são arranjadas segundo uma linha de produção ou
montagem.
Antes da elaboração de uma configuração deste tipo, é frequente a

determinação do melhor conjunto de tarefas ou operações que devem ser
executadas em cada estação. Neste tipo de layout, a planta é desenhada em torno
do produto, de tal forma a facilitar a produção.
A figura a seguir exibe um exemplo de linha de produção em que a ordem

das máquinas na linha segue a ordem onde o processo produtivo é realizado.
22
FIGURA 5 – EXEMPLO DE LINHA DE PRODUÇÃO BASEADA NO PRODUTO
Rack Loader
and
Tray Handling
Transferring System
System
Universal Panning
Machine
Make-Up Table
Laminator
FONTE: Autor.
• De grupo ou celular utiliza-se quando uma família de componentes é fabricada

numa pequena célula. Com este arranjo, um grupo de máquinas forma uma
célula. Cada célula terá o seu sistema de manejo ou manipulação de materiais,
tipicamente um robot ou sistema de transporte. Se for possível, uma parte do
componente é completamente processada numa simples máquina. Todos os
componentes são, então, encaminhados para as áreas de montagem.
A figura a seguir ilustra um exemplo de layout em célula.
FIGURA 6 – EXEMPLO DE LAYOUT EM CÉLULA
FONTE: Autor.
23
• Baseado no processo agrupa máquinas que executam tarefas ou operações

similares em diferentes departamentos. Desta forma, podem ser encontrados
departamentos com tornos mecânicos, departamentos com fresas,
departamentos com máquinas de polir, entre outros. Layouts deste tipo
geram um enorme volume de tráfego no transporte de componentes entre
departamentos para as várias operações. Uma vantagem desta via está na
especialização dos trabalhadores e supervisores no processo produtivo.
• Híbrido considera que nem todas as companhias podem adotar apenas um

tipo de layout. Com a adaptação ao mercado, quer pelo aumento de volume e
linhas de produtos, uma companhia pode constatar que nenhuma das soluções
anteriores resolve os seus problemas. Desta forma, é frequente encontrar
layouts que são uma combinação dos anteriormente descritos.
E
IMPORTANT
É de grande importância que você entenda a diferenciação que gera esta

classificação. O entendimento sobre as relações com as características da produção,
conduzirá a escolha do tipo de layout mais apropriado.
3.2 BASEADOS NA FUNCIONALIDADE

Uma forma diferente de classificar os diferentes tipos de layout
relaciona-se com a sua funcionalidade. Um típico armazém comercial pode ser
classificado como um layout de processo, considerando obviamente os diversos
departamentos, tais como vestuário, acessórios, utensílios, serviços ao cliente,
entre outros. Mas como complemento a esta orientação ao processo, o layout
dá corpo a um número maior de outras funcionalidades. Entre estas, podem ser
identificadas as seguintes:
• Marketing e Promoção que determinam um arranjo dos corredores e balcões

de maneira a melhorar a capacidade da firma para vender os seus produtos. Os
vários departamentos são arranjados de forma a promover a visualização de
produtos ou induzir o cliente à sua aquisição.
• Armazéns que existem porque apenas uma parte dos produtos do inventário
da firma está localizada na área reservada às vendas, estando o estoque restante
em áreas de armazenamento e, como tal, não estão diretamente disponíveis
para a venda imediata.
• Segurança que promove o arranjo dos corredores, as caixas para pagamento, e
entradas/saídas de modo a minimizar situações de roubo e evitar acidentes.
24
• Acessibilidade e visibilidade que são funcionalidades a ser levadas em conta

no projeto de layouts quando se pretende facilitar o fluxo de clientes através
das instalações. Os motivos podem se relacionar com o encorajamento para
a visualização e aquisição de produtos, ou minimização do seu tempo de
permanência nas instalações, percepção das filas de espera e/ou possivelmente
outras razões.
Pode-se, ainda, enumerar outras funcionalidades e/ou pretensões com

alguma importância no projeto de layout. Estas são:
• proporcionar privacidade ou garantir confidencialidade;

• considerar questões de segurança;
• maximizar o sentido de oportunidade ou velocidade em chegar ao mercado;
• obter eficiência produtiva ou controlo de custos e
• implementar um fluxo de informação eficiente.
4 LEVANTAMENTOS DE INFORMAÇÃO PARA O

PLANEJAMENTO E PROJETO DO LAYOUT DE INSTALAÇÕES
INDUSTRIAIS
Um projeto de layout de uma instalação industrial deve levar em conta
os produtos e processos que nela ocorrem. A obtenção de informação de uma
forma sistemática não só ajuda na realização de um bom projeto de layout, como
também contribui com a missão (considera-se Missão de uma organização um
desejo qualitativo) e meta (considera-se meta de uma organização um desejo
quantitativo a ser atingido) da organização. Consequentemente se deve sempre
procurar recolher a melhor informação possível e documentá-la de maneira a ser
de fácil acesso e análise.
A documentação da informação dos produtos e dos processos pode

revelar possibilidades de otimização no processo, identificar e evitar desperdícios
de materiais e ajudar a criar uma estrutura adequada de contabilidade de custos.
Essencialmente, do ponto vista do projeto de layout de instalações

industriais, é necessário saber o que é que vai ser produzido, como é que vai ser
produzido e quando será produzido.
4.1 PRODUTO A SER PRODUZIDO

Para projetar uma instalação industrial é necessário considerar os tipos de
produtos a serem fabricados, uma vez que estes vão afetar fortemente a natureza
da unidade industrial. A informação dos produtos é tipicamente obtida nos
departamentos de projeto. É também importante compreender como os produtos
25
serão usados pelos clientes para obter uma melhor apreciação dos requisitos de
qualidade e especificações operacionais.
Para melhor compreender os produtos é essencial ter acesso aos desenhos

técnicos, à lista das partes e à relação de materiais. Os desenhos técnicos de todos
os componentes, subprodutos e produtos finais permitem a compreensão da
complexidade dos produtos e de como os diferentes componentes se juntam para
formar o produto final.
Ao mesmo tempo é de grande utilidade observar o produto ou seu

protótipo para se ter uma ideia da sua envergadura e peso. A lista de componentes
possui informação detalhada acerca das partes e do número de componentes
necessário de cada parte.
Por último, a relação de materiais dá uma categorização hierárquica da

lista de partes e indica como estas se combinam no processo de manufatura
para formar um produto final. Esta representação hierárquica pode conter outra
informação, como, por exemplo, decisões para a fabricação ou compra, que são
críticas para o layout da planta fabril.
Além de ser necessário ter um bom conhecimento dos produtos, é

necessário também conhecer a quantidade a produzir e quando produzir. Muitas
organizações estimam o que esperam produzir em cada ano durante vários anos
(metas). Tipicamente, esta estimativa faz parte do seu plano estratégico.
A quantidade a produzir é frequentemente acompanhada de informação

probabilística acerca da possibilidade de ir ao encontro das expectativas e/ou
estimativas.
Por exemplo, as organizações podem proporcionar cenários de valores

médios, otimistas e/ou pessimistas. Ao projetar uma unidade fabril é importante
ter em conta esta informação probabilística.
Um bom plano para uma instalação fabril deve permitir a expansão

da sua capacidade se as vendas forem superiores às esperadas, e um plano de
contingência se estas forem inferiores àquelas que foram estimadas.
4.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO

O layout das instalações físicas depende dos tipos de processos em
manufatura e serviços, dos quais decorrem a organização das estações e/ou linhas
de equipamentos nos espaços e localização disponíveis. (SLACK et al., 2009)
Segundo Slack et al., (2009), devem obter informações sobre aspectos

operacionais do processo a ser executado tais como:
26
• sequência das operações;

• quantidade e características dos recursos (materiais e humanos);
• fluxos de materiais e recursos;
• necessidades de armazenamento e abastecimento de insumos (energia, água,
transporte, matéria-prima);
• tarefas a serem realizadas;
• estações de movimentação;
• transporte entre seções;
• estocagem de insumos e materiais em processamento;
• além da movimentação entre setores de apoio (funções manutenção,
engenharia) e administrativos (financeiro, projetos, contratos) e de relação com
o mercado (marketing, vendas, expedição), condições de manutenabilidade,
entre outros. (HUGE, 1993; SLACK et. al., 2009)
Você deve ter observado que as fontes de informação sobre os processos

são, por exemplo, as oferecidas pelas especificações finais do processo de
produção registrados em documentos tais como os Gráficos de Operações de
Processo, Roteiros, Planos de Processo, Diagramas de Montagem, Diagramas
de Precedência, tratados no tópico 1.
Para entender as demandas de movimentação, capacidade das operações,

fluxos e acessos, é necessário obter uma visão geral do sistema de produção.
De acordo com Tubino (2000), o planejamento deste sistema está baseado
nas funções básicas (produção, marketing e finanças) e nas funções de apoio
(engenharia, compras / suprimento, manutenção, recursos humanos). A função
de planejamento e controle da produção é fonte de toda informação importante
para o planejamento do layout das instalações fabris que devem atender as
necessidades relativas ao acesso, fluxos, capacidade de operação, armazenamento
e expedição, basicamente.
Hutchins (1993) examinou detidamente as especificações do projeto de

fabricação e sua relação com as decisões a serem tomadas se a abordagem do
processo for a tradicional ou a baseada em JIT (Just in Time). O autor discute,
mostrando a diferença, como a relação com fornecedores, clientes e envolvimento
dos funcionários favorece ou impossibilita o desempenho da produção conforme
o planejado.
O planejamento do layout, como fator de otimização do projeto e

do processo de produção, deve respeitar estas especificações, levando em
consideração a movimentação e a capacidade do equipamento, o fluxo de
recursos, produtos e pessoas, a relação entre os setores, entre outras condições,
para que haja sucesso na produção. (HUTCHINS, 1993)
Assim, é interessante apropriar-se das informações e valores referentes ao

sistema de produção, às especificações do projeto e informações que permitirão o
planejamento estratégico do layout.
27
DICAS
Para entender as relações entre as decisões estratégicas e o Planejamento

e Controle da Produção (PCP) e como esta função informa sobre aspectos, objetivos e
prioridades nas atividades da produção, consulte o Capítulo 1 – Visão Geral dos Sistemas
de Produção do livro Manual de Planejamento e Controle da Produção de Dálvio Ferrari
Tubino, São Paulo: Editora Atlas, 2000, da página 15 a 32.
5 O LAYOUT E AS TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS INDUSTRIAIS

Todas as questões discutidas neste capítulo relativamente ao PPLI
basearam-se em alguns dos seguintes axiomas:
• o projeto de layout é um problema bidimensional, dado que as instalações são

posicionadas num plano;
• a informação relativa às atividades futuras, que incluem os produtos que vão
ser fabricados e os equipamentos a usar, é conhecida no instante em que projeto
do layout é realizado;
• os produtos a fabricar e o seu volume mantêm-se razoavelmente constantes.
Esta axiomática, que se justifica nos sistemas industriais tradicionais,

mostra-se, contudo, cada vez mais difícil de suportar em sistemas industriais
modernos. Relativamente à primeira afirmação, é fácil de aceitar que num
ambiente industrial esta condição se verifique, no entanto, isto já não acontece
em problemas de layout de escritórios, por exemplo, onde as instalações são
distribuídas por vários andares. Heragu e Kochhar (1994) e Bozer et al. (1994)
, citados por Tavares (2000), argumentam que nos futuros sistemas industriais
esta suposição também não se verificará e apontam alguns motivos, como por
exemplo, máquinas mais leves, preços das áreas disponíveis cada vez mais
altos, entre outros. Ao considerar-se uma terceira dimensão introduz-se uma
complexidade adicional a um problema que em si já é complexo.
Relativamente às duas últimas afirmações, se a gama de produtos e os seus

volumes se mantêm relativamente constantes, não havendo grandes mudanças
tecnológicas que obriguem mudanças no processo, é razoável admitir que as
suposições sejam verdadeiras. Estamos neste caso na presença de um sistema de
fabricação tradicional que opera num ambiente estável e, portanto, o layout fabril
obtido permanecerá em operação com apenas algumas ligeiras alterações por um
longo período de tempo, tipicamente, durante cinco ou mais anos. (HERAGU,
1997 apud TAVARES, 2000)
Constata-se, no entanto, que no atual ambiente industrial, existe uma forte

tendência para um nível crescente de volatilidade e de incerteza, em que cada vez
mais companhias atuam num mercado global de grande concorrência e indefinição.
28
Constata-se também, uma crescente inovação tecnológica e de mudanças

nas especificações dos produtos, estas exigidas pelos consumidores. Todos estes
fatores contribuem para reduzir o tempo de vida útil de um layout fabril.
Considerando este cenário, Heragu (1997) e Kochhar (1994) referem que

o tempo de vida útil efetivo de um layout de uma instalação industrial não será
superior a um ano. Por outro lado, Heragu refere que o re-layout das instalações
industriais existentes se tornará tanto mais comum que o layout de novas
instalações industriais. (TAVARES, 2000)
Relativamente ao re-layout, argumenta ainda, que para além do custo

associado ao fluxo e manipulação ou manejo de materiais, é necessário considerar
um custo adicional que está associado com a mudança das instalações da sua
posição atual para outro local no novo layout. Embora esperando que a mudança
de local das instalações possa reduzir o custo do fluxo, considerando este custo
adicional de re-layout, podem-se encontrar situações em que a mudança física
de local de algumas instalações possua custos associados proibitivos, que não
compensam a redução de custos de operação com as instalações nos novos locais.
Para concluir, Meller e Gau (1996 apud TAVARES, 2000) argumentam que
a investigação e desenvolvimento para o projeto de novos sistemas industriais
devem apontar no sentido de quebrar o caráter sequencial do projeto de layout e
sistemas de manipulação de materiais e o projeto de layout e o projeto de sistemas
de produção.
A investigação e desenvolvimento que têm sido realizados supõem que

o equipamento de manipulação e transporte de materiais já são conhecidos
inicialmente, nomeadamente os seus custos associados. Supõem, também, que
o sistema de produção é imutável, o que, como se constatou, não é verdade nos
sistemas industriais modernos.
DICAS
Sobre esta mesma discussão, Ballou (1993), no Capítulo 16 - Em busca do

Amanhã, da página 363 a 388, mantendo o enfoque na logística, discute novas questões
em relação ao ambiente, à inovação tecnológica e às novas oportunidades do mercado.
Verifique o Capítulo 3 – JIT (Just in Time), da página 56 a 103, do livro CORRÊA, Henrique
L. e GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II e OPT. São Paulo: Atlas, 1996. No item 3,5
– Projeto de Sistema de Produção para Just in Time, o autor examina a necessidade de
adaptar o layout às necessidades do sistema de produção.
Também recomendamos a leitura do Cap. 4 – Sistema de Produção Just in Time de

RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e controle da produção. São Paulo:
Pioneira, 1995, especialmente o exame da disposição física do equipamento conforme este
sistema de produção - p. 67 a 68.
29
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você estudou os seguintes aspectos:
• O planejamento e arranjo físico de recursos (materiais e/ou humanos) em

instalações industriais, serviços, escritórios, instalações comerciais são
problemas típicos de Projeto de Layout de Instalações.
• O Planejamento e Projeto de Layout de Fábricas levam em consideração os

seguintes elementos: sequência das operações; recursos a serem utilizados
(materiais, humanos); fluxos; armazenamento de recursos e produtos
em andamento ou finalizados; abastecimento de insumos: energia, água,
matéria-prima, entre outros (espaço necessário para as diferentes instalações,
localização adequada, acesso, movimentação entre fornecedores, consumidores
e transportadores).
• No processo de planejamento e na elaboração do projeto, deve-se considerar

um conjunto de equipamentos que devem ser instalados dentro ou fora de uma
edificação. O arranjo físico deve assegurar o bom desempenho das instalações
e o atendimento a uma ou várias especificações para um dado problema de
produção (custo, fluxo, qualidade, automatização das operações, entre outros).
• A função do planejamento do layout de uma instalação é obter uma combinação

ótima entre a disposição dos elementos que configuram as instalações
industriais e sua utilização, geradas pela existência dos diferentes fluxos da
produção dos diferentes produtos.
• A função do planejamento do layout de uma instalação visa, também,

harmonizar e integrar equipamentos, mão de obra, materiais, áreas de
movimentação, áreas de estocagem, áreas administrativas, mão de obra
indireta, enfim, todos os itens que possibilitam a atividade industrial.
• No caso particular das instalações industriais, os problemas são resolvidos com

um planejamento que persiga determinados objetivos, como os 12 indicados
no corpo deste material. (MECKLENBURGH, 1985; FANCIS et al., 1992;
HERAGU, 1997; MCKENDALL et al., 1999 apud TAVARES, 2000)
• Estes objetivos representam os diferentes aspectos técnicos, ambientais,

materiais, operacionais, humanos e financeiros em relação ao uso dos
equipamentos fabris e têm impactos sobre as decisões quanto às instalações
físicas. Na resolução dos problemas, estes objetivos são considerados em
relação a outros dois fatores.
30
• São eles: Adjacência (situação aproximada de um lugar com outro) e Distância
(intervalo que separa dois pontos no espaço).
• Tipos de layout: Baseados no Fluxo, De produto estático, Baseado no produto

ou na produção; De grupo ou celular, Baseado no processo, Híbrido; Baseados
na Funcionalidade.
• Pode-se, ainda, enumerar outras funcionalidades e/ou pretensões com alguma

importância no projeto de layout. Estas são: proporcionar privacidade ou
garantir confidencialidade; considerar questões de segurança; maximizar o
sentido de oportunidade ou velocidade em chegar ao mercado; obter eficiência
produtiva ou controlo de custos e Implementar um fluxo de informação
eficiente.
• Levantamentos de Informação para o planejamento e Projeto do Layout de

Instalações Industriais.
• O planejamento de layout e as tendências dos Sistemas Industriais: mudanças

no enfoque e tendências de mudança.
• O processo de planejamento do layout está associado aos objetivos do

planejamento do processo de produção e as demandas inerentes à operação do
sistema de produção.
Ainda devem ser considerados os valores estratégicos da empresa que

vão determinar o modelo de layout a ser adotado.
31
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Como autoatividade do Tópico 2, faça as questões a

seguir:
1 Elabore um quadro apontando os elementos que devem ser considerados

no processo do Planejamento e Projeto de Layout de Fábricas e justifique a
inclusão de cada um deles.
2 Descreva os objetivos técnicos, ambientais, operacionais, humanos e

financeiros dos equipamentos fabris relacionando-os aos impactos nas
decisões quanto ao Planejamento do Layout das Instalações físicas.
3 Quais são os fatores que devem ser considerados na resolução dos problemas
típicos relativos às instalações industriais?
4 Elabore um quadro em que conste a classificação e descrição dos tipos

de layout de acordo com as características do processo produtivo a ser
realizado.
5 Que informações são necessárias para o Planejamento e Projeto do Layout

de Instalações Industriais e onde são obtidas?
6 Comente as mudanças no tratamento das questões relativas ao Planejamento

do Layout e sua relação com as tendências modernas dos Sistemas
Industriais, identificando os desafios, contradições e tendências.
32
UNIDADE 1
TÓPICO 3
INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS
1 INTRODUÇÃO
A implantação de uma indústria deve estar pautada em uma
metodologia sistemática que considere desde o tipo de produto ou serviço a
ser produzido/oferecido, passando pela dimensão e localização até a etapa de
funcionamento pleno.
Vale (1975) sintetiza a metodologia de implantação em algumas etapas

fundamentais:
• Os estudos de viabilidade de implantação, analisando e justificando os aspectos

técnicos, econômicos e financeiros do empreendimento.
• Os estudos da localização, objetivando a escolha e seleção da área e do terreno
onde se implantará a indústria.
• A elaboração do projeto construtivo das instalações, considerando as premissas
anteriores.
• A compra dos materiais e equipamentos necessários à execução do projeto.
• As obras de construção e instalação dos equipamentos.
• Os testes pré-operacionais e a pré-operação da indústria.
• A entrada da indústria em regime normal de operação.
Há também de se considerar, após a operação, as necessidades de

ampliação, modernização e a manutenção do processo para que o mesmo continue
operacional. A ampliação visaria à decisão de produção de novos produtos ou o
aumento de volume de produção do(s) existentes(s). A modernização objetivaria
a substituição de unidades ou equipamentos na linha de produção, visando ao
aumento de produção. No tocante à manutenção, a garantia da disponibilidade
das instalações e dos equipamentos do processo produtivo.
33
E
IMPORTANT
...“o que”, “como” e o “quanto” produzir serão os principais parâmetros a serem

considerados no projeto de implantação.
Segundo Vale (1975), “o que”, “como” e “quanto” produzir serão

respectivamente os principais parâmetros a serem considerados no projeto de
implantação, na ampliação e modernização de uma indústria.
2 O PROJETO
A estruturação de um projeto é fator de grande relevância e dependente
da amplitude e da finalidade. Mesmo sendo um dos pontos iniciais e primordiais
(a base de tudo!) do empreendimento, este, em se tratando de custo, baseado
em processos de produção conhecidos e implantados, se apresenta como 4 a 8
% do investimento total. Nos custos totais de um empreendimento industrial, as
expensas das atividades de projeto são pequenas.
Outro aspecto relevante na fase de estruturação é a aprovação do projeto

pelos órgãos oficiais, que serão os responsáveis pela autorização da concretização.
O quadro a seguir relaciona os órgãos oficiais (intervenientes) que intervêm na
aprovação de construção dos projetos industriais.
QUADRO 2 – RELAÇÃO DOS ÓRGÃOS OFICIAIS QUE INTERVÊM NA APROVAÇÃO DOS

PROJETOS INDÚSTRIAS
Órgão oficial Área de intervenção Exigências e observações

Preenchimento de cadastro e
Autorização para captar,
1. Departamento de água e questionários próprios e
reter, represar e dar outros
energia elétrica. apresentação de desenhos e
destinos a recursos hídricos.
memoriais.
A p r o va ç ã o d e p r o j e t o s Apresentação do projeto com
2. Entidade estadual de
relativos ao tratamento de desenhos e memoriais técnicos e
controle de poluição.
despejos industriais. descritivos.
3. Entidade estadual ou Aprovação das condições Existência de memoriais, plantas

municipal de engenharia ambientais e sanitárias dos prediais e detalhes referentes às
sanitária. locais de trabalho. construções.
Aprovação dos projetos de Obediência ao que determina a

4. Conselho Nacional do
armazenagem de derivados Resolução n° 8-71 de 21/09/1971
Petróleo.
do petróleo. do CNP.
34
TÓPICO 3 | INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS
Existência de memoriais e
desenhos conforme modelo
Aprovação do projeto de próprio. Não havendo Corpo
5. Corpo de Bombeiros.
proteção contra incêndio. de Bombeiros no município,
a aprovação é da alçada da
Prefeitura Municipal.
Existência da planta e memorial

de conformidade com o Código de
Concessão do Alvará para
6. Prefeitura Municipal. Obras, documentação legalizada
construção.
do terreno e aprovação prévia dos
órgãos citados em 2, 3 e 5.
FONTE: Adaptado de: Valle (1975).
As exigências e sistemas, bem como a atribuição de cada órgão, podem

variar de acordo com o estado ou município onde se implantará a indústria e
estão sujeitas a atualizações.
2.1 TIPOS DE CONTRATOS DE CONSTRUÇÃO

A concretização do projeto, isto é a construção do empreendimento, pode
ser feita diretamente pela empreendedora ou pela contratação de serviços de
terceiros. A escolha da empresa construtora (terceira) deve relevar questões de
qualificação técnica e de idoneidade comercial. A parceria estabelecida deve ser
regida por um contrato de serviços e responsabilidades. A firma escolhida pode
vir a subcontratar outras empresas caso os serviços pertinentes requeiram uma
empresa especializada.
A contratação de empresas de engenharia e serviços pode adotar uma das

modalidades de contrato existente ou ser um misto destas:
1. Contratos por remuneração horária: neste tipo de contrato a contratante

(empreendedora) remunera a contratada relativa às horas trabalhadas baseada
em valores pré-estabelecidos. Aplicam-se neste tipo de contrato as consultorias,
fiscalizações etc., em que o tempo a ser despendido pode ser controlado e
combinado com antecedência.
2. Contratos por administração a custos reembolsáveis: a contratante reembolsa

a contratada de todos os custos, adicionando a estes os custos indiretos e
honorários. Os custos adicionais podem corresponder a um valor fixo ou a um
percentual dos custos diretos. Este tipo de contrato é usual na elaboração de
projetos, em serviços de reparos e na execução de projetos pilotos onde o custo
final não é possível ser conhecido com certeza. Durante o desenrolar das obras,
é possível se fazer alterações e adendos.
35
3. Contratos a preço unitário: este modelo se aplica quando é possível se

estabelecer com antecedência o valor do empreendimento, tais como: serviços
de terraplanagem, sondagens e perfuração de túneis, pintura etc. O valor a
ser pago será o valor do preço unitário pelo número de unidades realizadas
(ex: m3 de terra, m2 de pintura etc.). Também é possível e comum se utilizar de
uma tabela de valores unitários com possibilidades de decréscimo de valores à
medida do acréscimo do serviço a ser realizado.
4. Contratos a preço fixo global: esta modalidade também é conhecida como

“empreitada” e apresenta vantagens e desvantagens:
• Possibilita um controle sobre o planejamento e desembolso de pagamentos,

pois o pagamento pode estar atrelado ao cumprimento de prazos e vinculado
a este por parcelas fixas.
• Exige que o planejamento envolva ambas as partes na definição dos trabalhos
a serem executados e a definição do cronograma de obras e desembolso.
• Aumento de riscos e responsabilidades para a contratada no que diz respeito
ao acerto de um custo mais elevado do que o previsto para a execução da obra.
• Demanda uma definição completa dos serviços a serem contratados sob o risco
de a contratante não poder exigir nada além do que foi contratado, sem que
tenha para isto que pagar valores adicionais.
Nesta modalidade, recomendam-se eventuais complementações e

modificações que sejam incluídas no contrato, cláusulas que permitam serviços
adicionais e estabeleçam a forma de pagamentos suplementares.
1. Contratos tipo “turn-key”: esta modalidade contratual é também conhecida

como “empreitada global”. É um tipo de contratação em que a empreendedora
contrata e delega toda a responsabilidade da obra, isto é: a elaboração do
projeto, o processo de compras, a construção e montagem das instalações e a
pré-operação da indústria. É possível, ainda, que a inclusão do financiamento
de toda a obra pela contratada. Nesta situação, tem-se um contrato do tipo
“pacote” ou conforme a denominação americana “package deal”. Nos contratos
tipo “turn-key”, mesmo sendo da contratada a maior parte da responsabilidade,
a contratante não se exime da fiscalização e acompanhamento da obra. Tais
participações possibilitam o controle sobre o andamento do empreendimento.
2. Outras formas contratuais: são formas que possibilitam um arranjo entre os

contratos a preços fixos e a preço variável. São formas que estabelecem um
preço máximo fixo e a preço médio com participação da contratada nos desvios
observados do valor estipulado inicialmente. Um tipo de cláusula “prêmio –
penalidade” pode ser incluída, em que a contratante se garante de possíveis
serviços que comprometam a qualidade da obra por imponderação pela
contratada de reduzir custos e prazos.
36
Considerando que o estabelecimento das relações, as responsabilidades e

intenções entre as partes (contratante e contratada) se fazem através de contratos
e que estes devem ser claros e eficientes, fica evidente que se faz necessário o
envolvimento de assessoria jurídica na sua elaboração. Esta assessoria pode
ser obtida junto a escritórios especializados ou nas associações de classes a que
pertencem, nas federações das indústrias, no Conselho Federal – CONFEA e
nos Conselhos Regionais de Engenharia e Arquitetura – CREA, na Associação
Brasileira de Engenharia e Montagens Industriais – ABEMI e na Câmara Brasileira
da Indústria da construção – CBIC.
No caso de envolvimento e contratação de empresas de construção e

prestadoras de serviços estrangeiras ou com consórcios que envolvem empresas
situadas no exterior, é importante incluir condições contratuais estabelecidas por
entidades internacionais, tais como: a Federação Internacional de Engenheiros
Consultores, sediada em Haia, Holanda e a Federação Internacional da
Construção e Obras Públicas, com sede em Paris. Mesmo assim, tais contratos
estarão sujeitos à aprovação do Instituto Nacional de Propriedade Industrial –
INPI e das autoridades monetárias brasileiras – Banco Central.
3 A LOCALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
A definição do local mais apropriado e vantajoso para a implantação de
uma indústria tem sido assunto para a formulação de muitas teorias e estudos a
respeito. As metodologias encontradas têm apresentado diversas influências da
localização geográfica sobre as atividades econômicas.
Estudos e desenvolvimentos destas teorias e metodologias são antigos e

podem ser encontrados em WEBER (1957); LOESCH (1954) e ISARD (1956).
A maioria das teorias é unânime em seguir a máxima: - deve ser questionado

primeiramente e sequencialmente; “onde produzir?”; “o que produzir?”; “para quem
produzir?”; “quanto produzir?” e “como produzir?”. Tendo-se as respostas para tais
questionamentos se terá um bom balizamento para localizar a indústria.
De forma genérica, os critérios e fatores funcionais que apontam para a

melhor localização de uma indústria são:
1. Custos de transporte de insumos, tais como: matéria-prima de produtos

acabados, de subprodutos, de resíduos e de despejos de produção.
2. Disponibilidade de matéria-prima, mão de obra, serviços, energia, água etc.
3. Demanda de mercado.
4. Incentivo governamental ou municipal.
5. Desenvolvimento regional.
6. Recursos de capital.
7. Facilidades administrativas e comerciais.
37
3.1 UNIDADES QUE COMPÕEM UMA INDÚSTRIA

Uma vez deliberada a localização da indústria, o próximo passo é a
definição das dimensões e características de construção, isto é, o detalhamento
da(s) unidade(s).
As unidades podem ser agrupadas em:
• unidades de produção e instalações auxiliares;

• unidades administrativas e sociais; e
• outras unidades.
Incluem-se nas unidades de produção e auxiliares:
• almoxarifado e área de armazenagem;

• local para pesagem de veículos (balanças);
• subestação de energia elétrica;
• casa de bombas;
• casa das caldeiras;
• reservatório de água;
• central de ar comprimido;
• central de condicionamento de ar;
• central de gás industrial;
• reservatórios de combustíveis;
• depósito de inflamáveis;
• estação de tratamento de água (ETA);
• estação de tratamento de esgoto (ETE);
• instalações de limpeza e lavagem industrial;
• laboratórios e postos de inspeção de qualidade;
• oficinas de manutenção;
• posto de expedição;
• unidade de produção; e
• demais unidades condizentes com especificidades e particularidades.
Incluem-se nas unidades administrativas e sociais:
• escritórios;
• ambulatório;
• armazém reembolsável;
• auditório;
• banheiros;
• vestiários;
• biblioteca;
• cantina;
38
• refeitório;
• centro esportivo;
• área de lazer;
• centro de treinamento;
• cozinha;
• portaria;
• relógio ponto;
• recepção;
• diretoria;
• sala de conferências;
• sala de reuniões;
• seção de compras;
• seção de projetos;
• seção de vendas; e
Incluem-se nas outras unidades:
• estacionamento para veículos;

• pátio de carga e descarga;
• pátio de armazenagem;
• vias de circulação entre as unidades (internas); e
4 AS INSTALAÇÕES DA INDÚSTRIA
Para o entendimento deste item, adotaremos a ideia de que uma indústria
é formada por um conjunto de instalações de processo, que é composto por uma
monta de sistemas integrados.
Neste contexto, consideraremos que sistema é um conjunto de

equipamentos, acessórios, dispositivos e meios de condução que agregados
contribuem para a finalidade do processo produtivo.
Pode-se exemplificar: os sistemas de suprimento de energia elétrica, os

sistemas de distribuição, os sistemas de processamento de matérias-primas e a
sua transformação em produtos acabados, etc. formam redes integradas, as quais
compõem o processo de produção de uma indústria.
Cada sistema pode ser projetado de forma separada, porém há de se levar

em conta as interligações e interações com cada sistema e com o todo.
Valle (1975) classifica os sistemas de instalações de uma indústria em cinco

grupos fundamentais, que são:
39
1. Sistemas de movimentação e de armazenagem de materiais.
O projeto dos sistemas de movimentação e armazenagem de matérias

baseia-se no fluxograma de processo. Pelo fluxograma se visualiza os pontos
de produção, de interligação, necessidades de transporte (esteiras, elevadores,
transportadores, guindastes, pontes rolantes, empilhadeiras etc.), espera e
armazenagem (estantes, prateleiras, racks, caixas, estrados, silos etc.).
2. Sistemas de tubulação.
A finalidade dos sistemas de tubulação em uma indústria tem um sentido

amplo. Podem ser usadas para a condução de: água, fluidos, ar comprimido, gases,
vapor, esgoto e drenagens, passagem de fios elétricos e cabos de comunicação etc.
Existem normas e regulamentações para o projeto, fabricação, montagem

e operação de sistemas de tubulação. As normas tratam e regulamentam as
tubulações industriais e as prediais. Para as normas industriais, temas deste
estudo aplicam-se normas e códigos internacionais. Cabe aqui ressaltar que
a indústria nacional de petróleo e seus derivados têm suas particularidades e
requer um estudo a parte dada a sua abrangência.
O quadro a seguir relaciona as normas mais importantes e especificações

da ABNT relativas a tubulações.
O objetivo da apresentação do quadro é dar uma amostra da diversidade

e quantidade de normas e regulamentações que os “sistemas de tubulações”
estão regidos.
Da mesma forma, existem normas e padrões de cores que identificam

o conteúdo “transportado” pelas tubulações. O quadro 4 apresenta o padrão
exigido.
40
QUADRO 3 – NORMAS E ESPECIFICAÇÕES DA ABNT RELATIVAS A TUBULAÇÕES
NB-19 Instalações prediais de esgotos sanitários.

PNB-24 Instalações hidráulicas prediais contra incêndio.
PNB-35 Cores para tubulações em usinas de açúcar e destilarias de álcool.
PNB-37 Coletores de esgotos sanitários.
NB-54 Cores para tubulações industriais.
NB-77 Execução de tubulações de pressão de cimento amianto.
NB-92 Instalações prediais de água fria.
PNB-115 Execução de tubulações de pressão de PVC rígido.
Projeto e execução de tubulações de ferro fundido de ponta e bolsa para
PNB-126
água fria sob pressão.
NB-128 Instalações prediais de água quente.
PNB-141 Isolantes térmicos pré-moldados.
PNB-150 Tubos moldados de cobre e ligas.
EB-5 Tubos cerâmicos para esgotos.
EB-6 Tubos de concreto simples.
Tubos de ferro fundido centrifugado de ponta e bolsa com junta não
EB-43
elástica.
EB-69 Tubos de cimento-amianto para esgoto sanitário.
EB-103 Tubos de concreto armado de secção circular.
EB-109 Tubos de pressão de cimento-amianto.
Tubos de ferro fundido centrifugado para líquidos sob pressão, com junta
EB-137
elétrica.
PEB-182 Tubos de aço-carbono para condução de fluidos.
PEB-183 Tubos de PVC rígido.
PEB-197 Tubos flexíveis hidráulicos.
PEB-198, 1 Tubos sem costura de aço-carbono e aço-liga para aquecimento em
99 e 200 refinarias.
Tubos sem costura de aço-carbono e aço-liga, sem costura, terminados a
PEB-201
frio para aquecimento.
PEB-209 Tubos de aço cobreado soldados.
PEB-249 Tubos soldados para oleodutos e gasodutos.
EB-257 Tubos leves de cobre, sem costura, para condução de água.
PEB-274 Tubos médios e pesados de cobre, sem costura, para a condução de água.
Tubos de ferro fundido dúctil centrifugado para líquidos sob pressão,
EB-303
com junta elástica.
PEB-331 a 340 Tubos de aço-carbono para várias finalidades.
Tubos de aço, com e sem costura, para condução, utilizados em baixa
PEB-363
temperatura.
41
QUADRO 4 – CORES PADRÃO DE TUBULAÇÕES
Cores Prediais Industriais

Vermelho Incêndio Combate-incêndio
Verde Água fria Água fria
Amarelo Gás Gases não liquefeitos
Laranja Água quente Ácido
Marrom Águas pluviais Vaga
Branco Ar comprimido Vapor
Cinza Claro - Vácuo
Cinza Escuro Eletricidade Eletrodutos
Lilás - Álcalis
Azul - Ar comprimido
Preto Esgoto Inflamáveis e combustíveis de alta viscosidade
Gases liquefeitos e combustíveis de baixa
Alumínio -
viscosidade
FONTE: Disponível em: <http://www.engwhere.com.br/engenharia/tabelas_eletrodutos_
esgoto_ incendio.htm>. Acesso em: 26 jun. 2010.
3. Sistemas elétricos.
Os sistemas elétricos são responsáveis pelo(s): sistemas de iluminação;

suprimento de força para alimentação dos equipamentos, instrumentação e
controle; aquecimento; refrigeração etc.
Tais sistemas estão também regidos por normas e regulamentações rígidas.

Um dos pontos importantes, além da qualidade e confiabilidade, é a questão
de padronização. Esta por sua vez permitirá as interconexões (intercâmbios),
complementações, expansões modulares e compatibilizações.
Os projetos de implantação dos sistemas elétricos consideram:
• A demanda máxima prevista e a determinação da potência instalada.

• A tensão de entrada necessária, podendo esta ser fornecida pela concessionária
ou gerada pela própria indústria.
• A definição das tensões a serem necessárias e distribuídas para as diversas
unidades da indústria.
O fornecimento de energia elétrica pela concessionária se dá em três

classes de tensão:
a) Baixa tensão: esta pode ser fornecida nos padrões de 115/230 V; 127/220 V e
220/380 V. Estes são valores nominais padronizados para uso. Cabe ressaltar
que instalações cujos valores são iguais ou inferiores a 600 V são consideradas
instalações de baixa tensão, segundo a norma NB-3 da ABNT.
42
b) Tensão primária: são fornecidas nos padrões de 2,3 kV; 3,8 kV; 6,6 kV; 11 kV; 13,2
kV e 23 kV. Tais tensões podem variar conforme o padrão da concessionária.
c) Alta tensão (também denominada de tensão de subtransmissão ou transmissão):

são consideradas como padrões as tensões de 750 kV; 500 kV; 230 kV; 138 kV;
69 kV; 34,5 kV e 13,8 kV.
DICAS
Consulte Elementos de Projeto – Capítulo 1 em FILHO, João Mamede.

Instalações Elétricas Industriais. Livros Técnicos e Científicos - LTC, 2001, da página 01 a 33.
As regras que regem os sistemas elétricos de uma indústria podem ser

enquadradas em três grupos:
• Normas, especificações e métodos de ensaio da Associação Brasileira de

Normas Técnicas – ABNT.
• Regulamentações, códigos e dispositivos legais e exigências do poder público
(Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL), e concessionárias (Associação
Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica – ABRADEE).
• Normas técnicas internacionais, tais como: NEMA (National Electrical
Manufactures Association); NEC (National Electrical Code); IEEE (Institute of
Electrical and Eletronics Engineers); IES (Illuminating Engineering Society) e IEC
(International Electrotechnical Commission); e as alemãs DIN (Deutsche Industrie
Normen) e VDE (Verband Deutsche Elektroingenieure).
O quadro a seguir relaciona as normas e especificações nacionais que

regem os projetos e a execução de serviços de instalações elétricas industriais
e prediais.
QUADRO 5 – NORMAS E ESPECIFICAÇÕES PARA INSTALAÇÕES ELÉTRICAS

NB-3 Execução de instalações elétricas de baixa tensão.
EB-59 Condutores elétricos isolados em borracha natural.
NB-79 Execução de instalações elétricas de alta tensão (de 0,6 a 15 kV).
EB-81 Requisitos gerais para material de instalações elétricas prediais.
EB-98 Condutores isolados com PVC.
Guia para recebimento, instalação e manutenção de transformadores de
PNB-108
força e distribuição em líquido isolante.
PEB-154 Requisitos gerais para condutos de instalações elétricas prediais.
PNB-158 Instalações elétricas em ambientes com líquidos, gases ou vapores inflamáveis.
43
NB-165 Proteção de edificações contra descargas elétricas atmosféricas.

NB-182 Projetos de linhas aéreas de transmissão e subtransmissão de energia elétrica.
Cabos de alumínio (CA) e cabos de alumínio com alma (CAA) para fins
EB-293
elétricos.
PEB-341 Eletrodutos rígidos de aço-carbono, tipo pesado com rosca ASA.
PEB-342 Eletrodutos rígidos de aço-carbono, tipo pesado e médio com rosca.
PEB-359 Cabos condutores de alumínio trançados isolados com polietileno.
Fios e cabos condutores de alumínio cobertos com polietileno a prova de
PEB-360
tempo, para temperatura até 75 °C.
4. Sistemas de comunicação.
Estes são os responsáveis por toda a comunicação dentro da indústria,

sejam estas de voz ou dados (e aqui se incluem as informações das variáveis do
processo ou da planta) e da comunicação com entidades externas à indústria.
5. Sistemas de instrumentação.
Na visão atual, “instrumentar um processo” possibilita a(o): medição,

comparação, monitoração, controle e análise de todo o processo produtivo.
Tais sistemas devem estar presentes nas atividades técnicas, administrativas e
gerenciais.
Através dos sistemas de instrumentação, é possível se obter informações

e indicadores do processo de produção. Através da instalação de sensores e
instrumentos inteligentes, pode-se garantir que a planta seja monitorada e que
esta disponibilize informações de desempenho e condições de funcionamento.
Toda uma infraestrutura deve ser especificada para a eficiência

do controle e medição. Aqui cabem sensores; instrumentos (indicadores,
registradores, transmissores, controladores etc.), CLPs (Controladores Lógicos
Programáveis) o uso de redes industriais dedicadas, protocolos de comunicação,
sistemas supervisores, softwares de apoio etc. O objetivo desta “instrumentação
do processo” é a aquisição de indicadores para que estes sejam utilizados nos
cálculos de desempenho e no estabelecimento do status quo (estado atual) do
processo produtivo.
O autor apesar de não incluir nesta classificação os sistemas de segurança,

não desconsidera sua importância, mas os trata de forma separada devido às
rígidas normas e regulamentações específicas. De qualquer forma, o quadro a
seguir lista as normas e especificações relacionadas com a segurança segundo
a ABNT.
44
QUADRO 6 – NORMAS E ESPECIFICAÇÕES RELACIONADAS COM A SEGURANÇA
PNB-24 Instalações hidráulicas prediais contra incêndio, sob comando.

NB-32 Proteção radiológica.
NB-33 Usos, cuidados e proteção das ferramentas abrasivas.
NB-56 Segurança nos andaimes.
NB-76 Cor na Segurança do Trabalho.
NB-98 Armazenamento e manuseio de líquidos inflamáveis e combustíveis.
Fabricação e instalação de tanques subterrâneos para postos de serviços de
NB-190
distribuição de combustíveis inflamáveis.
Sistemas de chuveiros automáticos para ocupações denominadas “riscos
NB-194
leves”.
PNB-216 Armazenamento de petróleo e de seus derivados líquidos.
PNB-222 Segurança de instalações de ar comprimido.
Extintores de incêndio tipos solda-ácida, espuma química e carga líquida –
EB-17
portáteis.
Extintores de incêndio tipos solda-ácida, espuma química e carga líquida –
EB-52
sobre rodas.
EB-148 Extintores de incêndio com carga de pó químico.
EB-149 Extintores de incêndio com carga de água.
EB-150 Extintores de incêndio com carga de gás carbônico.
PEB-152 Chuveiros automáticos para extinção de incêndio.
PEB-242 Portas corta-fogo leves de madeira, revestida de metal.
5 EDIFICAÇÕES INDUSTRIAIS
As edificações destinadas à indústria possuem características e finalidades
distintas das construções para fins de habitação e corretagem. Estas características
já foram abordadas anteriormente.
No que se refere às finalidades, é necessário considerar a necessidade de

resguardar as unidades fabris que abrigam os equipamentos, a produção e os
colaboradores dos agentes externos.
As especificidades das edificações industriais devem contemplar e/ou

influenciar a: climatização, iluminação, sonorização do ambiente, carga transferida
para o solo proveniente do peso dos equipamentos – insumos – pessoal, sistemas
de transporte, sistemas de segurança e infraestrutura.
As edificações industriais podem ser divididas em partes:
• estrutura;
• cobertura;
• paredes divisórias;
• piso; e
• fundações.
45
5.1 ESTRUTURAS
As estruturas devem ser adequadas ao processo produtivo, propiciar um
ambiente aprazível de trabalho, possibilitar expansões e modificações, segurança
e facilidades de manutenção.
5.1.1 Estilo de cobertura para as estruturas

Os estilos de cobertura encontrados e suas conformações apresentam
finalidades distintas e devem ser escolhidos conforme a posição da implantação,
localização da indústria e, em alguns casos do tipo de produção em andamento.

Os estilos mais comuns são:
• tipo shed;
• galpão em uma água ou duas águas;
• tipo arco; e
• tipo plano.
As estruturas tipo shed são utilizadas quando se necessita de boa iluminação

natural e ventilação. Não permitem vãos livres muito grandes. Normalmente não
excedem 20 m de vão. São comuns em linhas de montagens modulares e passíveis
de constantes rearranjos. Permitem expansividade através da inclusão de novos
módulos. Tal estrutura pode ser vista na figura a seguir.
FIGURA 7 – ESTRUTURA TIPO SHED
FONTE: Disponível em: <http://www.rrnprojetos.com.br/fotos/gde/GALP%C3%83O%20

SHED%20-%20VILLARES.jpg>. Acesso em: 26 jun. 2010.
46
As estruturas tipo galpão em duas águas permitem maiores vãos livres

do que a do tipo shed. Formam um ângulo do telhado com o plano horizontal
entre 10 e 30 graus. Em contra partida possuem uma baixa iluminação natural e
péssima ventilação. Estas deficiências podem ser amenizadas com a inclusão de
telhas translúcidas e de respiradouros. A estrutura é mostrada na figura a seguir.
FIGURA 8 – ESTRUTURA TIPO GALPÃO EM DUAS ÁGUAS
FONTE: Disponível em: <http://www.casamoreiraeventos.com.br/img_serv/galpao_20_50_g.

jpg>. Acesso em: 26 jun. 2010
As estruturas em arco é a mais indicada para grandes vãos. É especialmente

indicada para garagens, depósitos e em locais que requeiram grandes espaços
entre pilares. Também possui insuficiência de iluminação natural e ventilação, os
quais também podem ser melhorados como no tipo galpão em duas águas. Um
exemplo de estrutura em arco é vista na figura a seguir.
FIGURA 9 – ESTRUTURA TIPO EM ARCO
FONTE: Disponível em: <http://www.disquegalpoes.com/vista.imobi/fotos/igaliciai2421_1133312.

jpg>. Acesso em: 26 jun. 2010.
47
As estruturas tipo plano são utilizadas em ambientes que necessitem total

climatização. Apresentam problemas de impermeabilização por decorrência do
pouco caimento de sua cobertura. Exigem maiores cuidados de manutenção. A
figura a seguir traz uma vista de uma estrutura tipo cobertura plana.
FIGURA 10 – ESTRUTURA DO TIPO COBERTURA PLANA
FONTE: Disponível em : <http://images.nuroa.com.br/sao-paulo/78325688-br-465-rio-sao-

paulo-seropedica-area-2250-m-e-galpao-rio-de-janeiro-terrenos.jpg>. Acesso em: 26 jun. 2010.
Na construção das estruturas são empregados: concreto, aço, ferro,

alumínio, madeira e plástico. Em alguns casos, desde que a particularidade
permita, usa-se infraestrutura inflável, à base de borracha sintética ou películas
plásticas. Tem-se um exemplo deste tipo de estrutura na figura a seguir. Estes
galpões são mantidos rígidos através da aplicação de sobrepressão no interior do
mesmo ou de câmaras cheias de ar. A utilização deste modelo se dá em situações
em que tal instalação é provisória ou passível de transferência de local.
FIGURA 11 – GALPÃO INDUSTRIAL INFLÁVEL
FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/ip/topico-galpao-duas-aguas-galpao-

duas-aguas-360263-FGR.jpg>. Acesso em: 26 jun. 2010.
48
5.1.2 Estruturas de concreto

São estruturas que oferecem boa resistência mecânica, inércia e baixo
custo de manutenção. Podem ser usadas peças pré-moldadas, as quais permitem
montagens rápidas e práticas. Temos um exemplo deste tipo na figura a seguir.
FIGURA 12 – GALPÕES PRÉ-MOLDADOS DE CONCRETO
FONTE: Disponível em: <http://images.quebarato.com.br/photos/big/D/E/4FEEDE_2.jpg>.

Acesso em: 26 jun. 2010.
Podem também usar a concretagem no local, usando formas de madeira

ou metálica.
Apresentam como desvantagem, devido ao seu peso, a necessidade de

sólidas fundações o que encarece a construção. Não são recomendadas para locais
sujeitos a elevadas temperaturas por não apresentarem boa isolação térmica.
5.1.3 Estruturas de aço

Nestas são utilizados perfis (H, C e I), tubos, vergalhões e chapas. Podem
ser de alma cheia ou de peças treliçadas. A estrutura em treliça é mais leve,
porém mais difícil de ser fabricada. Oferece a vantagem de facilitar a fixação
de tubulações, de calhas para a passagem de cabos elétricos e dos sistemas de
transporte.

A figura a seguir apresenta um exemplo e aspecto de uma estrutura em aço.
49
FIGURA 13 – ESTRUTURA EM AÇO
FONTE: Disponível em: <http://images.quebarato.com.br/photos/big/A/F/3276AF_1.jpg>. Acesso

em: 26 jun. 2010.
Apresenta como vantagens a leveza, a facilidade e rapidez de montagem e

desmontagem, a flexibilidade para futuras expansões e modificações e a possibilidade
de ser reaproveitada em outras instalações ou mudanças de local. O acoplamento
entre as partes pode ser feito por parafusos, por rebitamento ou soldagens. Quando
feito por parafusos torna a desmontagem e aproveitamento mais fácil.
A estrutura de aço dispensa o tempo de cura necessário para o concreto.
DICAS
O que é a cura do concreto?

É o conjunto de medidas que devem ser tomadas para evitar a evaporação da água de
amassamento utilizada no concreto aplicado.
Esta água é essencial para a hidratação do cimento.
Por que fazer a cura?

A cura adequada é fundamental para o concreto alcançar um melhor desempenho.
A cura inadequada causará redução da resistência e da durabilidade do concreto,
provocando fissura e deixando a camada superficial fraca, porosa e permeável, vulnerável à
entrada de substâncias agressivas provenientes do meio-ambiente.
Quais os tipos de cura?

A cura pode ser feita dos seguintes modos:
a) manter as peças imersas em água;
b) molhar continuamente as peças com dispositivos apropriados;
c) cobrir as peças com sacos de aniagem mantidos sempre úmidos;
d) manter as peças nas formas;
e) aplicar membrana ou pintura de proteção.
Veja mais detalhes em: <http://www.fazfacil.com.br/materiais/concreto_cura.html>.
50
Como desvantagens demonstram baixa resistência ao fogo, ocasionando

deformação, exigência de constantes manutenções para prevenção nos ambientes
corrosivos e requerem pinturas periódicas, ações que encarecem a sua conservação.
Também há de se ressaltar que a construção das estruturas em aço é mais

cara que as de concreto moldadas no local, por terem que considerar os impostos
incidentes na sua fabricação (ICM e IPI). No caso das de concreto moldadas no
local, os impostos só incidirão em alguns materiais e no cimento. Outro fator
a ser relevado é o custo da mão de obra para a montagem, pois exige maior
especialidade.
5.1.4 Estruturas de madeira

As estruturas de madeira apesar de terem sido substituídas pelo aço e
concreto e demais tecnologias, na maioria das instalações, possuem características
que as fazem superiores às outras modalidades de estrutura.
Estruturas de madeira não são corrosivas, não apresentam peso elevado,

podendo ser montadas sem a exigência de fundações e, para casos particulares se
aplicam muito bem, pois não sofrem a influência de campos magnéticos, sendo
desejáveis para alguns laboratórios de pesquisa e ajustes. Também demonstram
facilidade de montagem e desmontagem, preços inferiores às demais, flexibilidade
para deslocamentos e remanejamentos. Temos um exemplo de uma estrutura em
madeira na figura a seguir.
FIGURA 14 – ESTRUTURA EM MADEIRA
FONTE: Disponível em: <http://www.embrapem.com.br/imgs/produtos/galpoes_3.jpg>. Acesso

em: 26 jun. 2010.
51
As estruturas em madeira utilizam: a peroba e o pinho, este para a

confecção de lâminas e para a colagem. Podem ser compostas de elementos
maciços, justapostos e fixados por parafusos ou pregos.
Os aspectos de vulnerabilidade das estruturas em madeira são: a

umidade, os insetos xilófagos (insetos que roem a madeira) e o fogo. Para se
precaver destes inimigos, pode-se tratar a madeira previamente com a utilização
de impermeabilizantes, imunizantes a insetos e retardantes à propagação de fogo.
5.1.5 Estruturas de alumínio

Estas estruturas apresentam inúmeras vantagens em relação às demais.
São menos corrosivas, mais leves e dispensam pinturas, porém detêm baixa
elasticidade, o que as faz pouco maleáveis e resistentes em determinados locais
onde a incidência de ventos e tempestades é constante. A figura a seguir mostra
um galpão em alumínio.
FIGURA 15 – ESTRUTURA EM ALUMÍNIO
FONTE: Disponível em: <http://images04.olx.com.br/ui/1/85/48/2587748_1.jpg>. Acesso em:

26 jun. 2010.
5.1.6 Comparando as Estruturas

A título de comparação e síntese dos diversos tipos de estrutura
apresentamos o Quadro a seguir.
52
QUADRO 7 – COMPARAÇÃO ENTRE CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE ESTRUTURA
CARACTERÍSTICAS DA Concreto Aço Alumínio Madeira

ESTRUTURA armado
Peso próprio grande Médio baixo pequeno
Tamanho do vão médio Grande médio médio
muito
Resistência ao fogo regular baixa alta baixa
Resistência à corrosão por média baixa alta muito alta
agentes químicos
muito
Resistência à umidade boa baixa baixa baixa
Prazo de fabricação longo variável variável variável
Prazo de montagem curto curto curto curto
Possibilidade de expansão e difícil fácil fácil fácil
modificações
Necessidade de pintura não sim não sim
Necessidade de manutenção não sim não sim
periódica
5.1.7
Normas que regem a construção de estruturas
industriais
As normas brasileiras que regem e regulamentam os projetos e construções
de estruturas industriais estão listadas no quadro a seguir.
QUADRO 8 – NORMAS BRASILEIRAS PARA ESTRUTURAS INDUSTRIAIS
NB-1 Cálculo de execução de obras de concreto armado.

NB-5 Cargas para o cálculo de estrutura de edifícios.
NB-11 Cálculo e execução de estrutura de madeira.
NB-14 Cálculo e execução de estrutura de aço.
NB-16 Execução de desenhos para obras de concreto simples e armado.
Cálculo e execução de chaminés industriais em alvenaria e em concreto
NB-53
armado.
NB-116 Cálculo e execução de estrutura de concreto protendido.
PNB-117 Cálculo e execução de estruturas de aço soldadas.
PNB-143 Cálculo de estruturas de aço constituídas por perfis leves.
53
Para que a implantação de uma indústria se processe metódica e

racionalmente, com o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, é
necessária a perfeita integração de inúmeros fatores. Dentre esses fatores
sobressaem os de ordem técnica, os de natureza social, os aspectos legal e fiscal,
além dos administrativos. O êxito da implantação dependerá de um levantamento
critérios de dados e de informações, permitindo a avaliação técnica econômica do
projeto e implantação. (VALLE, 1975)
DICAS
Consulte o Apêndice em VALE, Cyro Eyer do. Implantação de Indústrias. Rio

de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975.
54
LEITURA COMPLEMENTAR
LAYOUT
Antonio Carlos de Matos
O layout da fábrica é a disposição física do equipamento industrial.

Inclui o espaço necessário para movimentação de material, armazenamento,
mão de obra indireta e todas as outras atividades e serviços dependentes além
do equipamento de operação e o pessoal que o opera. Layout, portanto, pode ser
uma instalação real, um projeto ou um trabalho.
Os objetivos básicos do layout são:
• integração total de todos os fatores que afetam o arranjo físico;

• movimentação de materiais por distância mínima;
• trabalho fluindo através da fábrica;
• todo o espaço efetivamente utilizado;
• satisfação e segurança para os empregados;
• um arranjo flexível que possa facilmente ser reajustado.
Desde que o layout é uma integração de diversos fatores, há sempre

alguma coisa imperfeita nele. Sempre se pode criticar alguma coisa em qualquer
layout.
Tipos de Layout
São três os tipos básicos de layout. Muitas variações e combinações destes
três tipos podem ser feitas, de acordo com as necessidades.
Layout Posicional
Por posição fixa, ou por localização fixa do material. Usado para montagens
complexas. O material ou componentes principais ficam em um lugar fixo.
Vantagens:
• o transporte de unidades montadas é reduzido;
• não é afetado por mudanças nos produtos;
• não requer estudo muito custoso.
Layout Funcional
Por processo. Agrupam-se todas as operações de um mesmo "tipo" de
processo.
Vantagens:
• melhor utilização das máquinas;
• é adaptado a uma variedade de produtos e mudanças na sequência e operação;
55
• é adaptado à demanda intermitente;

• é mais fácil manter a continuidade de produção no caso de quebra de máquina,
falta de material, faltas.

Layout Linear
Linha de produção, ou por produto. O material é que se move. Uma
operação imediatamente adjacente à anterior. Os equipamentos são dispostos de
acordo com a sequência de operações.
Vantagens:
• manuseio reduzido de materiais;
• quantidades reduzidas de material em processo;
• uso mais efetivo da mão de obra;
• facilidade de controle;
• melhor uso do espaço.

Que tipo usar?
Usa-se Layout posicional quando:
• as operações de conformação do material utilizarem apenas ferramentas

manuais ou máquinas simples;
• estiverem sendo feitas poucas unidades de certo tipo;
• o custo de movimentação for alto.
Usa-se Layout funcional quando:

• as máquinas forem de difícil movimentação;
• tiver grande variedade de produtos;
• tiver grandes variações nos tempos requeridos para diferentes operações;
• tiver demanda pequena ou intermitente.
Usa-se Layout linear quando:

• tiver grandes quantidades de peças;
• o produto for mais ou menos padronizado;
• a demanda for estável;
• puder ser mantida a continuidade do fluxo de material - operações balanceadas.
Fatores que influem no Layout:

• Fator Material - incluindo projeto, variedades, quantidades, as operações
necessárias e a sua sequência.
• Fator Maquinaria - incluindo o equipamento produtivo, ferramentas e sua
utilização.
• Fator Homem - incluindo supervisão e apoio, além do trabalho direto.
• Fator Movimento - incluindo transporte inter e intradepartamental e o
transporte às várias operações, armazenagens e inspeções.
56
• Fator Espera - incluindo estoques temporários e permanentes e atrasos.

• Fator Serviço - incluindo manutenção, inspeção, programação e expedição.
• Fator Construção - incluindo as características externas e internas do edifício e
a distribuição do equipamento.
• Fator Mudança - incluindo versatilidade, flexibilidade e expansibilidade.
Cada um dos fatores divide-se em certo número de características e

considerações, dadas a seguir nas "Listas-Guia para Layout".

Listas Guias para Layout:
Nem todas as características ou considerações estarão envolvidas num

determinado estudo. Entretanto o uso destas listas assegurará um exame
sistemático da situação e garantirá a abordagem de todos os fatores que podem
influir no layout.

• Material
Características do Material Envolvido:

• Matéria-prima.
• Material que entra.
• Material em processo.
• Produto acabado.
• Material que sai ou é embalado.
• Material usado no processo e suprimento.
• Rejeições, reparos ou correções.
• Recuperação de material.
• Sucata, resíduos.
• Embalagem.
• Materiais de manutenção, ferramentaria e outros serviços.
Considerações que podem afetar o Layout:

• Projeto do Produto e Especificações.
• Características físicas e químicas (tamanho, forma, peso, temperatura etc.).
• Quantidade e variedade de produtos e materiais (tempos de produção de cada
item).
• Materiais componentes e Sequência de operações.

• Maquinaria
Características da Maquinaria Envolvida:

• Apetrechos especiais.
• Ferramentas (dispositivos, gabaritos, matrizes).
• Dispositivos, aparelhos de medida e de testes.
• Ferramentas manuais.
57
• Máquinas em desuso ou obsoletas.

• Maquinaria de manutenção, ferramentaria e outros serviços.

• Processos ou métodos (novos desenvolvimentos).
• Número requerido de equipamentos.
• Utilização (balanceamento, eficiência).
• Requisitos da maquinaria (dimensões, peso, painéis, tubulações, acesso).
Há fabricantes de equipamentos que orientam o comprador sobre a forma

mais adequada de layout para seu melhor aproveitamento. Algumas máquinas
exigem um layout certo. Instaladas aleatoriamente, podem não conservar a
produção adequadamente.

• Pessoal
Homens Envolvidos:
• Pessoal direto.
• Pessoal indireto e auxiliares.
• Pessoal administrativo.

• Condições de segurança (piso, materiais e processos perigosos, saídas
bloqueadas).
• Condições de trabalho (temperatura, iluminação, ventilação, ruído, espaço).
• Força produtiva (quantidade de pessoas por atividade, turnos e horas de
trabalho).
• Utilização do homem (economia de movimentos e uso de auxiliares).
• Movimentação
Características do Transporte Envolvido:

• Transportadores.
• Trilhos, condutos.
• Veículos.
• Pontes, guindastes.
Recipientes para materiais:

• Caixas, tambores.
• Tanques, reservatórios.
• Estantes, prateleira.

• Fluxo e Rota.
• Redução do transporte antieconômico e desnecessário (evitar retornos e
cruzamentos, esperas, esforço físico).
58
• Tirar vantagem da gravidade.

• Transporte combinado (com mesa de trabalho, com aparelho de medição, com
pesagem).
• Espaço para movimento.

• Espera
Dispositivos de Armazenamento Envolvido:

• Área de material recebido.
• Armazenamento de matérias-primas e materiais.
• Armazenamento em processo.
• Demora entre operações.
• Armazenamento de produto acabado ou a ser expedido.
• Armazenamento de refugos.
• Localização dos pontos de estocagem ou de espera (para balancear operações,
proteção).
• Espaço para cada ponto de espera (acesso, limitações).
• Método de estocagem (espaço tridimensional, largura de corredores).
• Segurança dos estoques (fogo, umidade, deterioração, roubo).
• Equipamentos para estocagem (capacidade, quantidade).

• Serviços
Características do Serviço Envolvidas:

• Características relacionadas ao homem (vias de acesso, estacionamento,
vestiário, local para fumar, banheiros, relógio de ponto, quadros de avisos,
café, refeições).
• Características relativas ao material (Qualidade e inspeção, controle de
produção, controle de perdas).
• Características da maquinaria (manutenção, distribuição de linhas de serviços
auxiliares).

• Procedimentos do planejamento de produção.
• Métodos e procedimentos de inspeção.
• Tamanho dos lotes de produção.
• Procedimentos de manutenção.

• Edifício
Características do Edifício:
• Construção para finalidade especial ou geral.
• Construção de um ou mais andares.
• Forma do edifício.
• Pisos, janelas, forros, paredes, escadas, elevadores.
59
Características do Local:
• Áreas (estocagens, estacionamento, jardins).
• Abastecimento de água, tanques, incinerador.
• Rodovias.
• Canais, pontes.

• Resistência do piso e da estrutura, localização de colunas.
• Tipo e localização, largura, altura de portas.
• Localização das linhas de serviços auxiliares.
• Localização do serviço de recebimento e expedição.
• Estrutura da vizinhança.
• Restrições ambientais.
• Mudanças

• Mudanças de material (projeto, modelo, materiais, demanda).
• Mudanças de maquinaria (processos, métodos, ferramentas).
• Mudança da mão de obra (especialização, organização e horários).
• Mudanças nas atividades de manutenção (métodos, equipamentos e serviços).
• Mudanças externas (local, nacional e industrial).
FONTE: Disponível em: <http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_170699_a.

html>. Acesso em: 22 jul. 2010.
60
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você estudou os seguintes aspectos:
• Que as fontes de informação sobre entidades intervenientes, os aspectos de

projeto, a movimentação de RH (recursos humanos), a movimentação e
depósito de insumos, produtos (inacabados e finalizados) e subprodutos são
fatores que determinam as decisões do projeto e implantação de edificações
industriais.
• Os aspectos básicos que determinam a localização, o arranjo físico, o layout

das instalações industriais. A importância da inter-relação entre as unidades
na decisão do projeto e implantação.
• Os órgãos oficiais que regem e regularizam os projetos e construções de

edificações industriais.
• Os tipos de contratos possíveis na contratação de projetos e serviços de

construção de edificações industriais.
• Os tipos de estruturas utilizadas em construção de industriais.
DICAS
Sugerimos consultar a literatura completar que selecionamos e registramos

no final da Unidade 1 deste caderno de estudos.
61
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Para exercitar seus conhecimentos adquiridos resolva

as questões a seguir:
1 Elabore um quadro constando os tipos de contrato de serviços e construção

enumerando suas características.
2 Liste os tipos de estruturas existentes e descreva as vantagens e desvantagens

de uma em relação à outra, apontando também em quais modalidades de
produção seriam viáveis.
3 Descreva os estilos de cobertura utilizados em estruturas industriais e

aponte suas particularidades.
62
UNIDADE 2
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
• descrever a importância e a função da manutenção em uma

indústria;
• diferenciar os principais tipos de manutenção caracterizando-os de

acordo com sua aplicação;
• descrever os principais fatores que impactam na manutenabilidade

de uma instalação industrial;
• classificar os custos diretos de manutenção em três fatores

principais;
• aplicar corretamente em relatórios ou planos de manutenção a

terminologia básica aplicada em manutenção de acordo com a
ABNT e a ABRAMAN;
• fazer a correlação entre a terminologia básica aplicada em

manutenção com exemplos práticos de chão de fábrica;
• representar de forma gráfica como surgem as falhas nos

equipamentos.
PLANO DE ESTUDOS
A terceira unidade foi dividida em quatro tópicos. No final de cada um deles,
você encontrará atividades que contribuirão para sua reflexão e análise dos
estudos já realizados.
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
TÓPICO 2 – TERMINOLOGIA
TÓPICO 3 – TIPOS DE MANUTENÇÃO
TÓPICO 4 – COMO SURGEM AS FALHAS

63
64
UNIDADE 2
TÓPICO 1
PRINCÍPIOS DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, começaremos a estudar os princípios básicos da manutenção
industrial, que mesmo com suas especificidades e fundamentos atendem
também à manutenção predial e comercial. Para os leigos e infelizmente para
muitos profissionais, estes conceitos são desconhecidos, trazendo consequências
graves para o setor produtivo que de uma forma direta ou indireta afetam a
competitividade do empreendimento.
A manutenção é o último reduto em que o ser humano é a parte chave do

processo. Mesmo com os bilhões de dólares investidos nos programas espaciais,
quando surge algum problema, é o ser humano que precisa ir ao espaço realizar
as manutenções necessárias.
FIGURA 16 – ASTRONAUTA REALIZANDO ATIVIDADES NO ESPAÇO
FONTE: Disponível em: <http://www.imotion.com.br/imagens/data/media/74/3394astronauta.

jpg>. Acesso em: 01 jul. 2010.
65
UNIDADE 2 | MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Vamos ver nesta disciplina que aquilo que acontece e é valorizado nas
viagens espaciais também acontece em nossas empresas, que mesmo com todos
os equipamentos, máquinas e tecnologia investida o fator humano presente na
manutenção é o que faz a diferença. Zen (2004 p. 121), em sua obra, aborda bem
esta questão sobre o fator humano na manutenção.
Para um melhor entendimento, vamos primeiramente analisar duas

definições sobre manutenção:
A manutenção é uma função empresarial, da qual se espera o controle

constante das instalações assim como conjunto de trabalhos de reparo e revisão
necessários para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservação
das instalações produtivas, serviços e instrumentações dos estabelecimentos.
(OCDE, 1963)
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico ou

Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômicos (OCDE) é uma
organização internacional de 31 países soberanos que trabalham norteados pelos
princípios da democracia representativa e da economia de livre mercado. Os
membros da OCDE são economias fortes de elevada renda e com um alto Índice
de Desenvolvimento Humano (IDH), que atualmente são denominados de países
desenvolvidos. O Brasil ainda não faz parte deste seleto grupo. Esta renomada
organização que é vinculada à Organização das Nações Unidas (ONU), no ano de
1963 já definia a manutenção como uma função empresarial. Infelizmente, ainda
hoje, passados mais de 45 anos, ainda temos empresas que não perceberam isso.

Outra definição muito reveladora é a apresentada pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas.
Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de

supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual
possa desempenhar uma função requerida. A manutenção pode incluir uma
modificação de um item. (ABNT NBR 5462-1994)
Nesta feliz definição, a ABNT salienta que a manutenção é o conjunto de

ações técnicas e administrativas. Pelo que observamos em grandes empresas é que
o segundo termo é o que mais precisa ainda ser trabalhado dentro das empresas.
Em outras palavras, a questão tecnológica é a mais fácil de ser resolvida por meio
de treinamentos específicos, porém as questões administrativas requerem para
se manter funcionais além de uma boa estrutura uma mudança de cultura para
o trabalho organizado e controlado. Trataremos alguns pontos envolvendo estas
práticas ainda nesta disciplina.
Para que se tenha uma evolução e se alcance uma “Manutenção Classe

Mundial”, é preciso quebrar algumas barreiras, principalmente as criadas nas
mentes das pessoas. Em outras palavras, não é possível avançar nas questões
pertinentes à manutenção se os gestores a enxergam simplesmente como um
66
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
mal necessário. A mudança de paradigma apresentada na figura a seguir, para

alguns pode ser entendida como uma simples mudança semântica, mas na
realidade o que se busca é um setor de manutenção proativo e não reativo. Não
se pode pensar uma equipe de manutenção, dentro de uma empresa, como bons
consertadores de “coisas” quebradas e que não estão funcionando, pois se as
“coisas” estão quebradas a produção está parada e a empresa está deixando de
lucrar. No novo paradigma, existe um acompanhamento e um planejamento para
agir antes que as coisas quebrem e pare a produção. Esta simples mudança muda
toda a estratégia de ação da manutenção. Mais à frente, voltaremos a enfocar
estas diferentes formas de atuação deste setor.
FIGURA 17 – MUDANÇA DE PARADIGMA DO MANUTENTOR
FONTE: Autor.
UNI
Não é mais aceitável que o equipamento ou sistema pare de maneira não

prevista. (KARDEC; NASCIF, 2009, p.17)
No Brasil, de acordo com a ABRAMAN - Associação Brasileira de

Manutenção, os gastos diretos com manutenção chegam ao patamar de 4% do
PIB nacional, o que representa cerca de 120 bilhões de reais, conforme figura a
seguir. De acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 62):
67
Antigamente, quando se falava em custos de manutenção a maioria

dos gerentes achava que: Não havia meios de controlar os custos
de manutenção; a manutenção, em si, tinha um custo muito alto; os
custos de manutenção oneravam, e muito, o produto final.
Os mesmos autores ainda alertam que não é raro encontrarmos em nosso

país empresas e gestores que ainda pensam desta maneira.
FIGURA 18 – CUSTO DE MANUTENÇÃO NO BRASIL
FONTE: ABRAMAN. 2009. Documento Nacional. Disponível em: <http://www.abraman.org.br/

index.php?option=com_content&view=article&id=599:documento-nacional-2009&catid=114:n
oticias&Itemid=106>. Acesso em: 01 jul. 2010.
A composição dos custos diretos de manutenção se dá em três vertentes:

pessoal, material e serviços contratados. (Veja quadro a seguir). Observando a
tabela, podemos também perceber que a distribuição de recursos no decorrer dos
anos em que a pesquisa é realizada.
Mas cabe salientar que em muitos casos os custos indiretos da manutenção

são bem superiores aos diretos, e neles estão envolvidos principalmente: perda
de matéria-prima, retrabalho e perda de produção (tempo).
Por exemplo:
68
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
l para as empresas de processo contínuo, por exemplo uma empresa cimenteira

ou uma refinaria de petróleo, que funciona 24 horas por dia durante 365 dias
por ano, qualquer parada no processo não poderá ser recuperada;
l para processos que utilizam matéria-prima virgem, qualquer parada que

interrompa o ciclo é preciso descartar o material já processado. Isto acarreta
prejuízos para empresa, tanto pelo material que não será reutilizado como pela
energia gasta durante o processo que foi descartado.
QUADRO 9 – CUSTO DE MANUTENÇÃO NO BRASIL
FONTE: ABRAMAN. 2009. Documento Nacional. Disponível em: <http://www.abraman.org.br>.

Acesso em: 01 jul. 2010.
Atualmente, com base na competitividade do mercado e a globalização da

economia, as empresas precisam reduzir ao máximo suas perdas, aumentando
a produtividade. Neste cenário, a manutenção aparece como uma grande
parceira da produção, porém para se obter resultados, ela não pode ser mais
tratada de forma empírica e sim de maneira científica. Para isso, são necessários
investimentos, principalmente na qualificação profissional dos manutentores.
69
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, vimos que:
• A manutenção é um reduto em que o ser humano é o ator principal.
• A manutenção é uma função empresarial.
• A manutenção é a combinação de ações técnicas e administrativas.
• No antigo paradigma de manutenção, bastava fazer um bom reparo.
• No novo paradigma, é preciso evitar a quebra das máquinas.
• O custo de manutenção é cerca de 4% do PIB do país.
• Os custos diretos de manutenção são divididos em três: pessoal, material e

contratação de terceiros.
70
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Exercite seus conhecimentos, resolvendo as questões

a seguir:
1 Explique por qual motivo podemos afirmar que a manutenção é uma função
empresarial.
2 Explique por qual motivo a manutenção é definida como a combinação de

ações técnicas e administrativas.
3 Escreva com suas palavras o antigo e o novo paradigma da manutenção.
4 Os custos diretos com manutenção são divididos em quais fatores?
71
72
UNIDADE 2 TÓPICO 2
TERMINOLOGIA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, estudaremos os principais termos utilizados em chão-
de-fábrica pela comunidade de manutenção. Para nivelar nossa conversa
sobre a área de manutenção, se faz necessário padronizar alguns conceitos
e definições. As referências que usaremos são as baseadas na Associação
Brasileira de Normas Técnicas, ABNT (2010) e Associação Brasileira de
Manutenção, ABRAMAN (2010).
Este nivelamento é muito importante como afirma Xenos (2004, p.17):
[...] a questão principal é a necessidade de se estabelecer um

entendimento claro e uniforme dos princípios e da maneira de pensar
que deram origem aos termos básicos utilizados para se referir às
atividades de manutenção. O mau entendimento destes princípios, por
mais simples que sejam, poderá custar muito caro para as empresas,
como resultado da prática de atividades de manutenção inadequadas.
UNI
Para um aprofundamento nestes aspectos de terminologia aplicada em

manutenção, recomendamos consultar a obra do Filho (2004).
2 PRINCIPAIS TERMOS
A seguir, veja quais são os principais termos utilizados:
73
2.1 FUNÇÃO REQUERIDA

É uma função ou conjunto de funções de um item que são consideradas
necessárias para executar um determinado serviço. Ex. Um moto-redutor deve
acionar uma esteira transportadora (figura a seguir).
Dependendo da aplicação e do sistema envolvido, a função requerida

pode ser mais detalhada. Ex. Um moto-redutor deve acionar uma esteira
transportadora para que tenha uma velocidade linear constante de 2m/min, sem
vazamentos e com nível de ruído abaixo de 60db.
Quanto mais requisitos colocarmos no sistema maior será o cuidado que

precisamos ter para que o mesmo não sofra falhas.
FIGURA 19 – ESTEIRA TRANSPORTADORA
FONTE:Disponível em: <http://images01.olx.com.br/ui/4/20/55/21331555_1-ESTEIRA-

TRANSPORTADORA-DE-RESiDUOS-CALHA-VANTEC-Chapeco.jpg>. Acesso em: 01 jul. 2010.
2.2 DEFEITO
É qualquer desvio de uma característica de um item em relação a sua
função requerida. Considerando o primeiro exemplo dado, moto-redutor
continua cumprindo sua função requerida que é o acionamento da esteira
transportadora, porém o motor apresenta um ruído excessivo em seu rolamento
durante seu funcionamento. Esta anomalia, o ruído elevado, é considerada um
defeito apresentado pelo motor.
74
TÓPICO 2 | TERMINOLOGIA
FIGURA 20 – MOTO REDUTOR (em corte)
FONTE: Disponível em: <http://www2.nord.com/cms/media/images/img-content/products/

geared_motors_ 1/unicase_helical_shaft/flachgetriebe-1-web.jpg>. Acesso em: 01 jul. 2010.
2.3 FALHA
É o término da capacidade de um item desempenhar sua função requerida.
A rigor, a falha é o instante em que o evento acontece. Após este instante, o item
tem uma pane. Ex.: no caso anterior, mesmo com ruído elevado, não é tomada
nenhuma providência, com isso o rolamento arrebenta e trava o moto paralisando
a esteira, ou seja, o defeito não “tratado” transformou-se em uma falha, pois o
item parou de cumprir sua função requerida.
ATENCAO
mesmo sabendo que a terminologia correta seria dizer que agora o moto-
redutor se encontra em pane, no chão de fábrica, usa-se comumente o termo “equipamento
em falha”.
2.4 CONFIABILIDADE
É a probabilidade de um item ou máquina de desempenhar sua função
requerida durante um determinado período de tempo.
Conforme define Lafraia (2001, p. 15), a confiabilidade pode ser definida

como:
75
PROBABILIDADE de que um componente ou sistema cumpra sua

função com SUCESSO, por um período de TEMPO previsto, sob
condições de OPERAÇÃO especificadas”.
A forma básica para expressar algebricamente, considerando uma taxa de

falha constante, a confiabilidade é a seguinte:
R( t ) = e −λt
Em que
λ  taxa de falha
t  tempo determinado
R  Confiabilidade (Reliability)
Exemplo de um cálculo simples de confiabilidade: sabendo que a taxa

de falha de um compressor de palhetas é de 0,05x10-3 falhas/hora, calcule a
confiabilidade deste compressor para um período de 1000 horas.
Dados:
λ = 0,05x10-5 falhas/hora
t = 400horas
-3
R( t ) = e - 0,05 x 10 x 1000
R( t ) = 0 , 9512
Ou seja, a confiabilidade deste compressor para um período de 400h de

trabalho é de aproximadamente 95%.
FIGURA 21 – COMPRESSOR DE PALHETAS
FONTE: Disponível em: <http://www.siscati.com.br/produtos/comp_palheta.jpg>. e <http://

www.siscati.com.br/produtos/comp_palheta02.gif>. Acesso em: 01 jul. 2010.
76
Para se entender um pouco sobre confiabilidade é preciso entender

como que as falhas, nos componentes das máquinas, se comportam. Nos
primeiros estudos realizados em cabos de aço, foram levantadas curvas que se
estabeleceram como a base para os estudos sobre taxas de falhas. Esta curva,
figura a seguir, ficou conhecida como “curva da banheira” (Bathtube Curve), e é
dividida em três partes:
• Região A – conhecida por “Mortalidade Infantil”, região onde ocorrem as

falhas iniciais devido à qualidade dos materiais, montagem inadequada.
• Região B – conhecida como “vida útil”, nesta região é desenvolvida a
melhor confiabilidade que o equipamento pode oferecer de acordo com sua
confiabilidade intrínseca. As falhas nesta região são randômicas.
• Região C – conhecida como região de envelhecimento, onde as falhas começam
a surgir devido ao desgaste sofrido durante o tempo.
FIGURA 22 – CURVA DA BANHEIRA

Taxa de Falhas
Tempo
Mortalidade Vida útil Envelhecimento
Infantil
FONTE: Autor.
É importante salientar que esta curva clássica não representa o

comportamento de todos os equipamentos dentro de uma empresa. Veremos
ainda com maiores detalhes as diferentes curvas de comportamento de falhas
que podemos ter.
UNI
Para saber mais, veja em: MOUBRAY (2000), LAFRAIA (2006), SIQUEIRA (2005),
EBELING (1997) e DHILLON (1999).
77
2.5 DISPONIBILIDADE
Para a manutenção, a disponibilidade é encarada como o percentual
de tempo em que o equipamento esteve disponível para produção, não
necessariamente produzindo. Por exemplo:
• CASO A - Uma extrusora para plástico (figura a seguir) está programada para
trabalhar 10 horas, porém fica uma hora parada esperando sua matéria prima.
Análise  Neste caso parta a manutenção. A disponibilidade da extrusora

foi de 100%, pois ela estava disponível para operação que não utilizou a máquina
por falta de matéria-prima.
• CASO B – Uma extrusora para plástico está programada para trabalhar 10

horas, porém devido à queima de uma resistência, a máquina ficou fora de
operação por uma hora para que a manutenção executar o reparo.
Análise  Neste caso a máquina ficou indisponível para operação, pois a

manutenção estava trabalhando, logo a disponibilidade ficou em 90%.
FIGURA 23 – EXTRUSORA PARA PLÁSTICO
FONTE: Disponível em: <http://www.nei.com.br/images/lg/232149.jpg>. Acesso em: 01 jul. 2010.
2.6 MANUTENIBILIDADE
Também conhecida por Manutenabilidade ou Mantenabilidade, indica a
facilidade de se executar a manutenção. Também é uma função probabilística e
pode ser calculada por meio da seguinte equação.
M( t ) = 1 − e −µt
78
Em que
µ  taxa de reparo
t  tempo determinado
M  manutenabilidade (Mantenability)
A baixa manutenabilidade é um dos grandes problemas encontrados no

descontrole da manutenção, porém para atacar este problema outros setores da
empresa precisam estar envolvidos. Os principais fatores que influenciam na
manutenabilidade são:
• Falta de treinamento da equipe – o manutentor quando chega até a máquina

para sua intervenção não a conhece e perde muito tempo buscando entender
seu funcionamento. Em alguns casos o manutentor não sabe nem mesmo como
“abrir” a máquina para executar uma intervenção de forma correta e segura.
Sem o treinamento adequado também se corre o risco de na desmontagem da
máquina danificar alguns componentes ou mesmo montar a peça de forma
errada comprometendo sua vida útil.
• Falta de documentação da máquina – em muitos casos também, não existem
desenhos esquemáticos e nem mesmo os esquemas elétricos atualizados da
máquina. Isto também atrasa de maneira significativa a intervenção. Em outros
casos ocorre a quebra de um componente (por exemplo, um rolamento) e é
preciso desmontar toda a máquina para poder verificar o tipo de rolamento
necessário para que possa verificar a existência desta peça no almoxarifado ou
mesmo emitir uma ordem de compra. Esta morosidade na ação compromete a
produtividade da empresa.
• Dificuldade de acesso – uma tampa de painel elétrico que tenha 30 parafusos
para abrir gera uma dificuldade para o manutentor, pois em algumas atividades
de inspeção se gasta mais tempo abrindo e fechando a tampa do que com a
atividade principal que seria a inspeção propriamente dita. Outro exemplo
são os pontos de lubrificação que em algumas máquinas requer malabarismo
do lubrificador a para realização de seu trabalho e em casos extremos alguns
pontos deixam de ser lubrificados causando danos para toda instalação.
• Peças de reposição – quando o setor de compra não é assessorado pelo
departamento técnico, o critério de compra será simplesmente pelo menor
preço sem preocupação com a qualidade. Nestes casos, vale a velha máxima de
que “o barato sai caro”, por exemplo, um rolamento que precisa ser trocado em
uma moto-bomba o rolamento de marca conhecida custa R$250,00 e o setor de
compras acha um de mesmas medidas que custa R$170 e compra o de menor
preço, achando que assim está ajudando no faturamento da empresa. Porém
a vida útil do rolamento de marca reconhecida é de 800 horas, já o que foi
comprado “mais barato” dura somente 250. Portanto, a economia realmente
não houve, isso sem levar em conta outros fatores como o tempo de máquina
parada e o custo da mão de obra dispensada a mais.
• Falta de ferramentas e instrumentos adequados – quando o manutentor não
dispõe das ferramentas adequadas para intervenção, ele começa a improvisar
e estes improvisos normalmente acarretam riscos de acidentes.
79
FIGURA 24 – IMPROVISAÇÃO DE ESCADA
FONTE: Disponível em: http://lh5.google.com/image/carlacarreira/RhtHlCjdqgI/AAAAAAAAAaA/-

9VPc0_mp5M/Seguran%C3%A7a_no_trabalho_mau_exemplo_9.jpg?imgmax=512. Acesso em:
01 jul. 2010.
Na figura anterior são apresentados, de uma forma cômica e trágica,

como alguns improvisos absurdos são realizados para execução de algumas
atividades “rápidas”.
80
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico vimos:
• As principais terminologias aplicadas em manutenção.
• A clássica “curva da banheira” que descreve o comportamento probabilístico

das falhas com o passar do tempo.
• Princípios de cálculos de confiabilidade e manutenabilidade.
• Os principais fatores que impactam na manutenabilidade de uma instalação

industrial.
81
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Como autoavaliação do Tópico 2, faça as atividades a

seguir:
1 Diferencie com exemplos práticos “falha de defeito”.
2 Diferencie com exemplos práticos “disponibilidade de confiabilidade”.
3 Explique como analisamos a “curva da banheira”.
4 Cite e comente cinco fatores que influenciam a manutenabilidade em uma

planta industrial.
82
UNIDADE 2 TÓPICO 3
TIPOS DE MANUTENÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, estudaremos as principais classificações e tipos de
manutenção, continuando a explanar os termos aplicados nesta área. Pois, quando
se trabalha de maneira científica com a manutenção, é preciso estabelecer e definir
bem as formas de atuação da mesma. Também é preciso compreender qual a
missão que este setor possui dentro da organização. A missão da manutenção em
uma empresa de acordo com Kardec e Ribeiro (2002, p. 23) é de:
Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função dos

equipamentos e instalações de modo a atender a um processo
de produção ou de serviço, com segurança; preservação do meio
ambiente; custo adequado.
Para nortear a explanação, é preciso entender que existe na literatura

e mesmo nos jargões usados em chão de fábrica, vários nomes dados para as
diferentes atividades de manutenção. Vamos usar como base uma classificação
de acordo com a estrutura apresentada pela MCC – Manutenção Centrada em
Confiabilidade (RCM – Reliability Centered Maintenance) proposta por diversos
autores em suas obras, entre eles Moubray (2000), Kardec e Nascif (2009),
Siqueira (2005), Kardec e Lafraia (2002), Lafraia (2006). Na figura a seguir, são
apresentados os tipos de manutenção que trataremos neste curso.
FIGURA 25 – TIPOS DE MANUTENÇÃO
FONTE: Kardec e Nascif (2009).
83
2 MANUTENÇÃO CORRETIVA
É caracterizada pela atuação da manutenção para correção de falhas ou
defeitos apresentados pela máquina. Nesta concepção, a manutenção é efetuada
após a ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em condições de
executar uma função requerida. (ABNT NBR 5462-1994)
A manutenção corretiva pode ainda ser classificada como:
FIGURA 26 – CLASSIFICAÇÃO DA MANUTENÇÃO CORRETIVA.
Não Planejada
Manutenção
Corretiva
Planejada
FONTE: Autor.
2.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO PLANEJADA

Esta é a forma básica de atuação da manutenção. É a visão do senso
comum. Nesta forma, de atuação somente é executada a manutenção quando a
falha já é evidente, ou seja, o equipamento está parado sem condições de produzir.
Por exemplo: a quebra do rolamento do mancal de um ventilador, neste caso, não
se tem opção além de recolocar o equipamento em operação, realizando uma
manutenção de emergência (corretiva não planejada).
84
TÓPICO 3 | TIPOS DE MANUTENÇÃO
FIGURA 27 – VENTILADOR INDUSTRIAL DE ALTA PRESSÃO
FONTE: Disponível em: <http://images.quebarato.com.br/photos/big/C/D/211CCD_1.jpg>.

Atuar com a manutenção corretiva não planejada é agir reativamente,

pois os fatos já ocorreram e estamos realizando ações para resolver o problema
que já está posto.
Eis alguns aspectos característicos desta forma de atuação da manutenção:
• Fato já ocorrido: isso leva a ações reativas em função das quebras de máquinas,
ou seja, o setor de manutenção começa sua atuação em função de alguma
máquina quebrada.
• Perdas por deslocamentos e diagnósticos: como a equipe de manutenção fica
atendendo só as emergências, eles ficam “correndo” de um lado para outro o
tempo todo e ao chegar ao equipamento precisam analisá-lo e entendê-lo para
verificar quais materiais serão necessários para o reparo e depois providenciá-los.
• Extensão dos danos pode ser grave: no exemplo anterior, o problema era
somente do rolamento, porém como não é tomada nenhuma ação antes da
falha, os danos do rolamento quebrado podem comprometer o mancal e o eixo
da máquina, ou seja, existe uma potencialização dos estragos devido a não
atuação da manutenção de uma forma proativa.
• Custos elevados: Além dos estragos maiores que podem ocorrer devido à
propagação dos danos, a quebra da máquina de forma aleatória pode ser, e
normalmente é em algum momento de alta produção e no meio do processo.
Como consequência se tem perda de matéria-prima, produção parada, corrida
para compra de peças em caráter de urgência, contratação de mão de obra e
outras ações que elevam em muito os valores gastos neste tipo de manutenção.
• Maior risco de acidentes e retrabalhos: devido à máquina parar em situações
críticas do processo, a pressão para repor a máquina em operação é muito
grande, levando a equipe de manutenção a um nível elevado de stress. Toda
esta pressão faz com que muitos “serviços paliativos”, também conhecidos
85
como gambiarras, sejam feitos na emergência, porém os eles permanecem até

falhar novamente, pois não haverá tempo para realizar o trabalho completo.
Toda esta pressa e pressão no atendimento criam um ambiente propício para
atos inseguros e consequentemente acidentes.
• Quem comanda a manutenção? A autoestima da equipe de manutenção
normalmente é muito baixa neste contexto, pois toda culpa recai sobre a
manutenção. Quando a equipe de manutenção só atua desta forma, não
se consegue ter organização nas ações e o sentimento é que são bombeiros
apagando “focos de incêndio”.
FIGURA 28 – SENTIMENTO DA EQUIPE QUE TRABALHA SOMENTE COM MANUTENÇAO

CORRETIVA NÃO PLANEJADA – “BOMBEIROS APAGANDO INCÊNDIOS”
FONTE: <http://www.clipartsplanet.com/index.php?option=com_
joomgallery&func=detail&id=6919&Itemid=57 #joomimg>. Acesso em: 01 jul. 2010.
2.2 MANUTENÇÃO CORRETIVA PLANEJADA

Os princípios são os mesmos da corretiva não planejada, porém a atuação
ocorre quando se identifica um defeito na máquina, ou seja, antes da ocorrência
da falha. Por exemplo: quando se percebe alguma anomalia no funcionamento do
rolamento de um ventilador industrial, como, aquecimento, vibração ou ruído se
planeja a atuação da manutenção antes que o rolamento venha a quebrar.
Eis alguns aspectos característicos desta forma de atuação da manutenção:
• Atuação antes da ocorrência da falha: a máquina precisa ser monitorada para

poder se observar alguma anomalia (defeito) em seu funcionamento, para se
conseguir agir antes de sua quebra.
• Decisão gerencial: a intervenção ou não na máquina passa a ser em função
de uma decisão gerencial, não mais de forma reativa em função de problemas
surgidos. Em alguns caso pode-se decidir, mesmo sabendo do defeito
apresentado, continuar operando a máquina até sua falha. A diferença é que
esta falha já é esperada e a equipe já está preparada para atuar com as peças
sobressalentes necessárias equipamentos e pessoal para execução do serviço.
86
• Menor custo: quando se trabalha de forma organizada e planejada se sabe

exatamente quais peças, quantas pessoas e qual o tempo será necessário para a
intervenção. Na questão de sobressalentes, como a compra não é de emergência
se consegue negociar os melhores preços e prazos.
• Trabalho mais seguro: por saber o trabalho a executar, separam-se as
ferramentas e procedimentos para execução do serviço com menor “pressão”
da operação, pois já foi informado o tempo necessário para a intervenção.
• Ação proativa: a equipe de manutenção procura agir antes da ocorrência
da falha. A satisfação profissional de ter o controle da maioria das situações
motiva os profissionais da área.
UNI
Para muitas empresas, a Manutenção Corretiva Planejada é considerada como

Manutenção Preventiva.
3 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
A manutenção preventiva, ao contrário da corretiva, busca de maneira
obstinada evitar que as falhas venham a ocorrer. Para isso, ela trabalha de forma
a prevenir a falha por meio da antecipação da intervenção.
A manutenção preventiva pode ser definida como aquela intervenção

efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos,
destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento
de um item. (ABNT NBR 5462-1994)
UNI
Conforme Kardec e Nascif (2009, p.43), “Evidentemente, ao longo da vida útil

do equipamento não pode ser descartada a falha entre duas intervenções preventivas, o
que, obviamente, implicará uma ação corretiva”.
87
A atuação da manutenção preventiva também é conhecida como

Manutenção Baseada no Tempo, embora este “tempo” possa ser medido de várias
formas como, por exemplo:
• Km rodados – a troca de óleo do motor de um automóvel, por recomendação

do fabricante do lubrificante, deve ser trocado a cada 5 mil km rodados.
• Peças produzidas – a cada 15 mil peças produzidas (cortadas), é necessário
fazer a troca da faca da guilhotina para nova afiação.
• Toneladas transportadas – a cada 300 mil toneladas transportadas, é feita troca
de rolos de uma esteira transportadora.
• Horas – a cada 700 horas de operação, devem-se trocar os rolamentos do motor
da bomba hidráulica.
• Dias – a cada dois dias deve ser realizada a lubrificação dos eixos da correia
transportadora.
FIGURA 29 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA E SUA PERIODICIDADE
FONTE: Autor.
Um dos grandes dilemas da manutenção preventiva é como estabelecer

os intervalos de tempo para as intervenções dentro das questões. Sobre este
tema, temos:
• Nem sempre os fabricantes fornecem: em alguns casos é extremamente difícil

para o fabricante fornecer, pois ele conhece muito do equipamento (produto)
que vende, porém não conhece a fundo as particularidades do processo nem
do ritmo de produção da empresa.
• Condições ambientais influenciam: duas máquinas similares instaladas em
condições adversas terão desgastes diferenciados também. Uma instalada
próxima a um forno e trabalha em uma temperatura ambiente de 45⁰C e outra
trabalha em um ambiente de 25⁰C, somente por esta diferença de temperatura
o plano de manutenção será diferente.
88
• Plantas e instalações similares: podem servir como base, porém não existem
máquinas idênticas, e quando se trabalha com análise de vibrações isto fica
muito claro, pois cada máquina terá uma assinatura espectral diferente.
• Experiências anteriores: também podem servir como referência para o
estabelecimento das datas, principalmente se houver um histórico confiável
das falhas já ocorridas e das intervenções feitas.
• Decisão de substituição a ½ vida: quando se adquire um componente de um
novo fornecedor, deve-se testá-lo. Isso se dá da seguinte maneira, por exemplo:
uma correia que tem uma vida útil de 400 horas de seu fornecedor antigo,
o novo fornecedor garante para você as mesmas 400 horas, porém com um
preço 30% inferior. O teste se dá experimentando uma peça por 200 horas
e analisando os desgastes sofridos e comparando com as outras da marca
anterior, ou seja, o acompanhamento deve ser mais de perto para realmente
conseguir um parecer.
3.1 QUANDO ADOTAR MANUTENÇÃO PREVENTIVA?

A forma de atuação da manutenção preventiva é uma das mais caras, pois
envolve parada de produção troca de componentes, contratação de mão de obra
externa, horas extras. Portanto ela deve ser bem criteriosa para poder atender aos
interesses da empresa. A seguir seguem alguns aspectos em que a manutenção
preventiva é bem vinda:
• Quando não for possível a manutenção preditiva – ou seja, em sistemas/

equipamentos importantes que não temos condições de monitorá-lo com
técnicas preditivas.
• Envolver aspectos de segurança pessoal ou ambiental – se houver questões de
segurança ou riscos envolvidos não se discute e simplesmente se faz.
• Envolver aspectos de perda de produção ou difícil liberação operacional
– em sistemas de processo contínuo em que as paradas para as intervenções
são complexas e demoradas, nestes casos normalmente se aproveitam as
oportunidades das paradas programadas para se realizar várias atividades
vinculadas à manutenção preventiva, pois os custos da perda de produção,
devido às paradas, são muito significativas.
• Se for mandatório – ou por questões legais, onde existe alguma normativa
estipulando os prazos das substituições de peças ou atividades de revisão,
ou devido a contratos de garantia de equipamentos que estabelecem algumas
atividades para que se mantenha a garantia do mesmo.
89
FIGURA 30 – PERIGOS DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA
FONTE: Autor.
O grande cuidado que se deve ter durante as manutenções preventivas é

a introdução de defeitos onde não havia. Estes aparecem principalmente devido
a estes fatores:
• Falha humana – quando o equipamento é submetido a várias intervenções,

corre-se o risco de que o manutentor cometa algum equívoco como: bater com
martelo em um rolamento, forçar entrada de peças mal ajustadas, espanar
parafusos durante apertos excessivos, deixar parafusos frouxos etc.
• Falha de sobressalente – este é um fato que frustra bastante o manutentor, por
exemplo: leva-se 5 horas de trabalhos para se desmontar uma máquina para
substituição de seu rolamento, esta atividade tem uma rotina semestral, porém,
devido à falha no sobressalente trocado após uma semana de funcionamento, é
necessária uma nova intervenção para substituir novamente a peça.
• Contaminações em sistemas de óleo – toda intervenção em sistemas hidráulicos
deve ter um cuidado muito grande, pois o simples uso de estopa em lugar de
pano para limpeza já é uma fonte de contaminação. Em alguns casos extremos,
o pessoal abre o reservatório de óleo e se esquece dele aberto durante o horário
de almoço para retomar o trabalho à tarde. Somente neste período, o risco
de entrada de particulado pode comprometer todo o sistema e os prejuízos
normalmente não são pequenos.
• Falhas nos procedimentos – quando a febre das certificações chegou às empresas,
uma chuva de procedimentos foi escrita às pressas para se atender prazos de
auditoria. Na manutenção, não foi muito diferente e alguns procedimentos se
encontram bem defasados da realidade da atividade que precisa ser realizada
e que a equipe mais experiente realiza sem problemas. Acontece que quando
uma equipe nova vai realizar o trabalho e segue o procedimento escrito, este o
induz a cometer erros.
• Danos durante a partida e paradas – em vários processos industriais para se
colocar a linha em condições de produção, ou mesmo para desligá-la, é preciso
seguir uma sequência de operações. Este é um dos momentos críticos do
processo, pois se houver erros, os danos são grandes.
90
3.2 ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Veja a seguir, algumas atividades de manutenção preventiva.
3.2.1 Lubrificação
É uma das atividades mais importantes dentro de uma indústria,
principalmente as que possuem máquinas rotativas e/ou sistemas hidráulicos.
Em muitas empresas para esta atividade é realizada uma programação
específica somente para lubrificação, desvinculado da programação da
manutenção preventiva.
De uma forma geral, a atividade de lubrificação pode ser caracterizada

como:
• Todo trabalho de troca e reposição de lubrificantes (óleo ou graxa) nas

máquinas.
• A função principal dos lubrificantes é a de diminuir o atrito entre as peças da
máquina, evitando o desgaste.
• Em indústria alimentícia nos pontos onde se pode ter um contato acidental do
lubrificante com os alimentos, é necessário utilizar lubrificantes atóxicos (H1).
• Não existe lubrificante genérico para todas as situações, em alguns casos
uma mesma máquina para cada ponto necessita de um lubrificante específico
(viscosidade – consistência).
• A graxa é uma composição entre um líquido lubrificante (óleo mineral ou
sintético) com um agente espessante somado aos aditivos para cada aplicação.
• Infelizmente a capacitação técnica dada ao lubrificador ainda é muito baixa se
comparada com a importância desta atividade.
3.2.2 Revisão
Nesta atividade:
• Normalmente se executam troca de peças e componentes e os ajustes das

máquinas.
• Para uma melhor efetividade, a revisão deve ser baseada em um histórico de
manutenção e deve ser programada com antecedência, pois exige a parada da
máquina (que deve ser negociada com o PCP).
• É a atividade de maior custo, pois além das peças e da mão de obra envolvida,
existe o custo da máquina parada.
• Deve haver um consenso entre as áreas de PCP / Produção e PCM / Manutenção.
91
3.2.3 Calibração
Esta é uma atividade de suma importância para o controle dos processos
e para rastreabilidade exigido pelas normas ISO. Neste contexto, os laboratórios
de instrumentação e calibração das empresas precisam manter seus padrões
calibrados e certificados.
A calibração consiste em comparar as indicações dos instrumentos e

controladores com os padrões a fim de corrigir os erros de graduação.
FIGURA 31 – CALIBRAÇAO DE INSTRUMENTOS DE MEDIÇAO
FONTE: Autor.
3.2.4 Limpeza (limpeza técnica):

Muitas empresas para tentar melhorar o ambiente de trabalho aplicam
alguns programas como o americano Housekeeping ou o japonês 5S que buscam
limpar e organizar o local de trabalho. Neste sistema, a limpeza passa a fazer
parte das atividades no chão de fábrica.
• A limpeza também faz parte da manutenção preventiva, contribuindo na

identificação de problemas, que às vezes ficam escondidos sob a sujeira.
Neste contexto, a eliminação das fontes de sujeira é fundamental para o bom
funcionamento do equipamento e redução de desperdícios.
• Para este trabalho, todos podem contribuir verificando a existência
irregularidades durante o processo de limpeza das máquinas.
• Uma coisa que precisa estar bem clara na cultura da empresa é que “Limpar
é Inspecionar”. Para que esta dinâmica funcione, também se faz necessário o
estabelecimento de mecanismos para que as informações fluam e cheguem a
quem irá tomar as devidas providências.
92
NOTA
Housekeeping – é o processo sistemático para fazer um lar limpo e arrumado.

Esta sistematização é levada também para a empresa, não somente para o chão de fábrica
como para as áreas administrativas, usando o termo “limpar” também como uma metáfora
para se aplicar a outros contextos do processo.
5S – é uma metodologia de origem japonesa para a organização muito aplicada em
ambiente de trabalho. Está baseado em cinco princípios ou sensos, cujas palavras
transliteradas para o nosso idioma, iniciam-se com a letra "S", a saber:
• Seiri - Senso de utilização;
• Seiton - Senso de ordenação;
• Seisō - Senso de limpeza;
• Seiketsu - Senso de Saúde e
• Shitsuke - Senso de autodisciplina.
4 MANUTENÇÃO PREDITIVA
Esta forma de atuação da manutenção é proativa, em que manutentor
analisa a máquina para verificar os “sintomas” de uma possível “doença” que possa
existir nela. Conhecendo a “doença”, se faz a indicação do melhor tratamento.
Podemos definir a Manutenção Preditiva como sendo a manutenção que permite
garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemáticas
de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou
de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a
manutenção corretiva. (ABNT NBR 5462-1994)
A manutenção preditiva também é conhecida como manutenção baseada

na condição, pois esta análise das condições do equipamento identifica qualquer
anomalia apresentada na máquina por meio de um acompanhamento sistemático.
UNI
Inspeção Científica ou Manutenção Científica são outros termos usados para

designar a Manutenção Preditiva.
93
FIGURA 32 – MANUTENÇÃO PREDITIVA
FONTE: Disponível em: <http://www.advanced-eng.com.br/images/pic11.jpg>. Acesso em:

01 jul. 2010.
4.1 TIPOS DE MONITORAÇÃO DA MANUTENÇÃO PREDITIVA

Kardec, Nascif e Baroni (2002, p. 52) afirmam que:
A manutenção preditiva é a primeira grande quebra de Paradigma nos

tipos de manutenção e sua prática no Brasil ainda é pequena.
Como já vimos, podemos usar a manutenção preditiva para determinar a

necessidade de intervenção no equipamento de acordo com as condições de seu
funcionamento. Para realizar a monitoração estas condições e identificar alguma
anomalia, podemos agir de três formas: subjetiva, objetiva ou contínua.
FIGURA 33 – TIPOS DE MONITORAÇÃO DA MANUTENÇÃO PREDITIVA
Tipos de Monitoração da Manutenção Preditiva
Subjetiva
Monitoração Objetiva
Contínua
FONTE: Autor.
94
4.1.1 Subjetiva
Este tipo de monitoramento se baseia na experiência do profissional e
em seus sentidos: tato, audição, visão, paladar e olfato. (Figura a seguir). Por
exemplo, em uma indústria petroquímica, alguns elementos quando vazam e
são inalados deixam a saliva das pessoas adocicada, caso a pessoa esteja atenta
a este fato pode comunicar a quem é devido para a tomada de providências.
A precisão que se consegue neste tipo de análise não é muito grande, porém
de enorme importância. A participação de todos empregados é fundamental e
não somente dos manutentores. Na verdade, o operador da máquina é o que
melhor pode contribuir para este tipo de monitoração, pois é a pessoa que fica
ao lado da máquina cerca de 8 horas por dia e a princípio é a quem mais conhece
o equipamento e pode identificar qualquer anomalia. Lembrando também que
isto somente acontece se a política da empresa incluir o operador nesta atividade.
Alguns exemplos de defeitos que podemos identificar desta maneira são:
• folgas e trepidações de máquinas;

• em um carro o “ronco” do motor;
• ruídos em polias, redutores, rolamentos;
• mudança de coloração em fluidos;
• cheiros estranhos ao processo comum;
• aquecimentos em partes da máquina.
FIGURA 34 – OS CINCO SENTIDOS
FONTE: Disponível em: <http://1.bp.blogspot.com/_G9dwBz7FqGw/RrDKzqb411I/

AAAAAAAAAEM /VNbfgFerYIM/s320/CincoSentidos.jpg>. Acesso em: 01 jul. 2010.
95
4.1.2 Objetiva
Para este tipo de monitoramento também é necessário a experiência e o
treinamento adequado da pessoa que fará as medições, que normalmente será da
equipe de manutenção. Para isso serão usados aparelhes que farão as medidas:
temperatura, rotação, tensão e corrente elétrica, vibração entre outras grandezas.
Quando se elaboram rotas de inspeção, é comum o uso de multimedidor e
registrado para se ter a medição e o histórico das medidas facilmente. Com estes
dados é possível verificar tendências dos valores medidos e consequentemente
uma melhor compreensão da própria máquina. Alguns exemplos de instrumentos
para este tipo de trabalho são:
• analisadores de óleos;
• analisadores de vibração;
• analisadores de rolamentos;
• medidores de ultrassom;
• termovisores (câmeras de infravermelho);
• osciloscópios;
• analisadores de energia.
FIGURA 35 – ESPECIALISTA REALIZANDO MEDIÇAO DE VIBRAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://83.240.136.253/Miit/Portals/0/Inspecao/vibration.jpg>. Acesso

em: 01 jul 2010.
Na figura anterior, é apresentado um especialista realizando medições

de espectros de vibração da máquina. Nesta atividade, algumas análises são
realizadas em campo pelo equipamento usado nas medições, porém em alguns
casos somente são coletados as valores para serem analisados posteriormente por
meio de softwares específicos.
96
FIGURA 36 – EXEMPLO DE IMAGEM TÉRMICA OBTIDA POR EQUIPAMENTO PORTÁTIL
FONTE: Disponível em: <http://www.thermotronics.com.br/>. Acesso em: 01 jul. 2010.
4.1.3 Contínua
Com o avanço e disseminação de novas tecnologias e diminuição dos
custos destes novos sistemas, as empresas têm tido grandes investimentos nesta
categoria. A vantagem destes sistemas é que eles podem monitorar as grandezas
24 horas por dia. Os alarmes são ajustados de acordo com a máquina e podem ser
enviados por e-mail, bip ou celular de forma on line, ou seja, “a máquina liga para
manutenção avisando que está com alguma anomalia”. Nestes casos, também,
os registros são muito confiáveis o que permite estudos mais aprofundados do
comportamento da máquina.
FIGURA 37 – ESCANER DE FORNO ROTATIVO
FONTE: Disponível em: <http://www.hgh.fr/images/Scan-21.jpg>. Acesso em: 02 jul. 2010.
97
A figura anterior apresenta um equipamento denominado de escâner de

forno rotativo. Este equipamento fica monitorando 24 horas a temperatura externa
do forno rotativo. Este monitoramento é feito por um scanner de infravermelhos.
Com este sistema, se consegue prevenir os riscos de surgimento de pontos
quentes na estrutura externa do forno, detectar as quedas de ladrilhos refratários,
podendo determinar a espessura da crosta e avaliar a amplitude da cambota
térmica (deformação do forno). Como exemplo de indústrias que utilizam este
tipo de forno, pode-se citar as que trabalham na produção de cal, papel, adubo,
incineração, bauxita entre outros.
Um exemplo de imagem de um forno rotativo é apresentado na figura a

seguir.
FIGURA 38 – IMAGEM DO ESCANER DE FORNO ROTATIVO
FONTE: Disponível em: <http://www.hgh.fr/images/sircim.jpg>. Acesso em: 02 jul. 2010.
4.2 QUAIS MÁQUINAS DEVEM SER MONITORADAS PELA

PREDITIVA?
Esta é uma questão extremamente importante e requer algumas análises
para esta escolha. De uma forma geral, três são os aspectos que são levados em
consideração para esta escolha:
98
l Pessoal  as máquinas que correm algum risco de um desvio provocar um

acidente que possa machucar ou mutilar ou matar uma pessoa. Sempre é bom
relembrar que quando se tratar de aspectos de segurança simplesmente se faz.
l Meio ambiente  da mesma forma com que se cuidam das pessoas também
é necessário cuidar dos impactos ambientais. Máquinas que estão sujeitas a
acidentes ambientais precisam ser priorizadas no monitoramento.
l Operacional  existem equipamentos dentro do sistema que são críticos
na linha de produção. Tais equipamentos quando sofrem uma falha podem
comprometer ou parar todo o processo de produção. Para tanto é necessário
classificar as gravidades das falhas nos equipamentos, usando critérios como
parar toda produção, parar uma linha, parar parcialmente uma linha, entre
outros.
FIGURA 39 – QUAIS MÁQUINAS DEVEM SER MONITORADAS PELA PREDITIVA
Quais as máquinas devem ser monitoradas?
Alguns pontos
a considerar
• Pessoal;
• Operacional;
• Meio ambiente.
Segurança
• Da própria máquina;
• Da parada de produção/qualidade;
Custos • Dificuldade de sobressalentes;
• Dificuldade de intervenção;
• Da técnica apropriada.
FONTE: Autor.
Outros pontos que precisam ser levados em consideração quando da

escolha das máquinas que precisam ser monitoradas são em relação ao custo:
• Da própria máquina  a máquina é um ativo da empresa de grande valor

investido?
• Da parada de produção ou perda de qualidade  a falha compromete o
atendimento de prazos de entrega, ou desperdiçam grandes quantidades de
matéria-prima?
• Da dificuldade de sobressalentes  esta dificuldade pode ser devido aos
valores do mesmo, inviabilizando que se mantenham muitas unidades em
estoques, e/ou mesmo por ser produto importado cujo tempo de entrega pode
prejudicar muito o processo produtivo.
99
• Da dificuldade de intervenção  é um equipamento de difícil liberação pela

operação? A desmontagem requer equipamentos especiais que precisam ser
alugados de empresas terceiras?
• Da técnica apropriada  depois de identificada a técnica que melhor atende a
necessidade da máquina é preciso avaliar o “quanto custa fazer o uso da técnica
e quanto custa o não fazer” e conviver com o modelo atual de manutenção
adotado.
4.3 ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO PREDITIVA

A base da atividade de manutenção preditiva é a INSPEÇÃO (que pode
ser encarada como preventiva ou preditiva). Podemos definir esta atividade da
seguinte forma:
• É todo trabalho de observação das condições das máquinas e instalações.

• É a atividade mais importante da manutenção preditiva, pois quando as falhas
são identificadas em sua origem são facilmente corrigidas.
• Todos podem contribuir observando diariamente as variações no funcionamento
de suas máquinas.
A seguir apresentamos um comparativo básico sobre algumas técnicas

preditivas e suas indicações:
FIGURA 40 – SELEÇÃO DE ALGUMAS TÉCNICAS PREDITIVAS
100
FONTE: Autor.
UNI
Cuidado que devemos ter ao aplicar técnicas preditivas em uma empresa:

• Não se pode acreditar que uma única técnica resolverá todos os problemas de
manutenção existentes.
• Não se deve escolher a técnica ou a periodicidade por critérios puramente financeiros.
• Ter um bom equipamento sem ter alguém capacitado para seu uso é um grande erro.
101
Um fator importantíssimo quando tratamos da aplicação de técnicas

preditivas passa pela capacitação do profissional que realizará as leituras/medições
e analisá-las. Caso o profissional não seja treinado e habilitado para realizar o
serviço, podem acontecer equívocos no momento da coleta das informações e
durante a análise dos resultados.
Como exemplo, apresentamos a seguinte questão para análise:
Observe a figura a seguir e tente contar quantas bolinhas escuras aparecem

nos cruzamentos das linhas?
FIGURA 41 – CONTE AS BOLINHAS ESCURAS
FONTE: Disponível em: <http://smokingpot.org/wp-content/uploads/2008/02/ilusao1.jpg>.

Uma pessoa não preparada pode “jurar de pé junto” que viu várias bolinhas
escuras com toda a sinceridade que possui. Porém o que ela está vendo é uma
ilusão de ótica. Isto pode acontecer e acontece quando pessoas desqualificadas
começam a fazer laudos sobre resultados obtidos por técnicas que não dominam.
Apresentaremos agora, figuras 42 e 43, dois exemplos de laudos e ações

tomadas por técnicas preditivas.
TERMOGRAFIA
102
FIGURA 42 – EXEMPLO DE RELATÓRIO DE TERMOGRAFIA
FONTE: Autor.
FIGURA 43 – EXEMPLO DE RELATÓRIO DE ANÁLISE DE VIBRAÇÃO
FONTE: Autor.
103
MANUTENÇÃO DETECTIVA
Os sistemas indústrias estão ficando a cada dia com maior complexidade,

a legislação trabalhista e ambiental tem também evoluído bastante em nosso país.
Todas estas mudanças fazem com que as responsabilidades da empresa, perante
uma sociedade, sejam maiores. Com base neste cenário é que a Manutenção
Centrada em Confiabilidade preferiu separar e nomear de forma diferenciada
uma manutenção que cuidasse de falhas ocultas existentes na empresa.
É a manutenção em sistemas que normalmente não estão em operação. É

a busca para se encontrar as falhas ocultas.
• sistemas de alarmes;
• sistema de incêndio.
FIGURA 44 – BUSCA DAS FALHAS OCULTAS
FONTE: Extraído e adaptado de: <www.clipartsplanet.com>. Acesso em: 02 jul. 2010.
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
É um processo de tratamento das falhas e busca das causas raiz. Deve

ser operante e interativo com os outros setores da empresa. Por meio de uma
Engenharia de Manutenção bem estruturada, o suporte técnico é dado para o
setor de manutenção conseguir consolidar sua rotina de trabalho, implementar
as melhorias, analisar a manutenção de uma forma mais científica e não empírica.
Conforme Kardec e Nascif (2009. p.50):
Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks, aplicar técnicas

modernas, estar nivelado com a manutenção do Primeiro Mundo.
Na tabela a seguir são apresentadas as ferramentas de gestão mais usadas

para a promoçao da qualidade e confiabilidade na gestão da manutenção por
setor industrial.
104
TABELA 1 – FERRAMENTAS DE GESTAO MAIS USADAS NA MANUTENÇÃO POR SETOR
FONTE: Extraído e adaptado de: ABRAMAN, 2010.
No quadro a seguir, são apresentadas as ferramentas de gestão mais

usadas para a promoção da qualidade e confiabilidade na gestão da manutenção
de maneira global dos últimos anos.
QUADRO 10 – FERRAMENTAS DE GESTAO MAIS USADAS NA MANUTENÇÃO
FONTE: ABRAMAN, 2010.
105
Na figura a seguir, por meio de um gráfico Kardec, Nascif e Baroni (2002),

é apresentada a evolução em toda gestão da manutenção de acordo com os tipos
de manutenção que se consegue aplicar. Notamos nesta figura que quando se
avança nas técnicas preditivas temos um salto com relação aos resultados da
manutenção. Um salto similar acontece quando começamos a usar de maneira
estruturada a engenharia de manutenção.
FIGURA 45 – EVOLUCÃO DA MANUTENÇÃO
1 - Corretiva não planejada
2 - Preventiva
3- Preditiva e detectiva
4 - Engenharia de manutenção
Evolução
FONTE: Extraído e adaptado de: (KARDEC; NASCIF; BARONI, 2002).
Como já comentamos, o objetivo principal de qualquer empreendimento

industrial é obtenção de lucros, que surgem em decorrência do desempenho da
empresa. É neste contexto que a manutenção precisa ser eficiente para ajudar a
empresa a atingir suas metas. Quando analisamos o quadro da figura anterior,
podemos perceber que ao evoluirmos com as técnicas de gestão da manutenção
estamos na verdade também reduzindo os custos para se manter a produção em
uma empresa.
Ao compararmos os tipos de manutenção e o custo da aplicação de cada

uma das formas apresentadas (figura a seguir), percebemos que a manutenção
preditiva bem implementada é a que apresenta melhores resultados. A manutenção
proativa é justamente a caça às causas raízes das falhas, é agir fortemente com
uma engenharia de manutenção nos pontos críticos do parque fabril.
106
QUADRO 11 – Comparação dos custos de manutenção
Tipos de Manutenção Custo US$/HP/ano

Corretiva não planejada 17 a 18
Preventiva 11 a 13
Preditiva/Corretiva Planejada 7a9
Proativa 4a5
*HP(horse Power) – potência instalada
FONTE: NATIONAL MANUFACTURAING WEEK. CHICAGO, 1998.
A manutenção proativa apresentada no quadro anterior representa a

organização da engenharia de manutenção, onde se faz o acompanhamento dos
equipamentos e se busca eliminar as causas raízes das falhas.
A aplicação de diferentes técnicas de manutenção de maneira coerente

serve para contribuir com os bons resultados industriais da empresa. Na figura a
seguir é apresentada uma charge onde não é o homem que controla a manutenção
e sim a máquina que controla o trabalho do homem.
FIGURA 46 – NÃO APANHE DE SUAS MÁQUINAS
FONTE: WINDOWS – CLIPART – WORD, 2007.
UNI
Escolha bem o tipo de manutenção para não apanhar de suas máquinas.
107
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você viu os principais tipos de manutenção:
• Corretiva: atua após a falha ou defeito.
• Preventiva: baseado no tempo.
• Preditiva: baseado na condição.
• Detectiva: para sistemas que normalmente não estão em operação.
• Engenharia de manutenção: busca as causas raízes das falhas.
108
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Resolva as questões a seguir para aprofundar seus

conhecimentos:
1 Diferencie com exemplos práticos manutenção corretiva planejada da não

planejada.
2 Diferencie com exemplo prático manutenção preventiva de manutenção

preditiva.
3 Descreva com exemplo prático cada um dos modos de monitoração da

manutenção preditiva.
4 Explique com um exemplo prático o que vem a ser uma “falha oculta”.
109
110
UNIDADE 2
TÓPICO 4
COMO SURGEM AS FALHAS
1 INTRODUÇÃO
Agora vamos discutir de forma breve como surgem as falhas nos
equipamentos, suas origens e suas formas comportamentais.
2 COMO SURGEM AS FALHAS

Na figura a seguir é apresentada a estrutura básica de um equipamento
bem projetado onde existe uma margem de segurança entre a resistência do
equipamento e o esforço ao qual ele é submetido. Nesta situação, a falha não
ocorrerá, pois a Resistência do equipamento, oriundo do projeto, é superior ao
Esforço, modo de operação do mesmo.
FIGURA 47 – MARGEM DE SEGURANÇA
FONTE: Autor.
Entretanto, na figura a seguir, é representado um esquema em que o

projeto do equipamento é mal dimensionado, em que existe uma intersecção
entre as duas curvas e nesta área é que aumentam as probabilidades de ocorrerem
às falhas.
111
FIGURA 48 – EQUIPAMENTO MAL DIMENSIONADO
FONTE: Autor.
Agora, supondo que o projeto do equipamento foi bem dimensionado, ou

seja, mantendo sua margem de segurança entre o Esforço a que será submetido e
sua Resistência. Todavia, por algum motivo o Esforço é aumentado fazendo com
que esta curva se desloque e haja o encontro com a curva da resistência (figura
a seguir). Por exemplo: Uma guilhotina dimensionada para cortar três chapas
de aço de 4 mm de espessura por vez. No intuito de “aumentar” a produção
é determinado que a máquina corte quatro chapas por vez. Isso faz com que a
curva do esforço seja deslocada criando uma probabilidade de falha maior.
FIGURA 49 – EQUIPAMENTO MAL UTILIZADO PELA OPERAÇAO
FONTE: Autor.
Por outro lado, na figura a seguir, podemos perceber que a curva da

resistência se move ao encontro da curva do esforço. Isto significa que a resistência
do equipamento foi diminuída, tornando-a inadequada para o nível de esforço
a que o equipamento é submetido. Por exemplo: durante a manutenção, os
sobressalentes usados em uma troca de peças são de baixa qualidade.
112
TÓPICO 4 | COMO SURGEM AS FALHAS
FIGURA 50 – EQUIPAMENTO MAL UTILIZADO PELA OPERAÇAO
FONTE: Autor.
2.1 EVOLUÇÃO DE UMA FALHA

Para se entender um pouco mais de como as falhas surgem, vamos analisar
a figura 52. Vamos acompanhar esta sequência para facilitar o entendimento:
l O equipamento vem trabalhando em suas condições nominais de funcionamento

 por exemplo: um motor elétrico acoplado a uma bomba hidráulica (figura a
seguir).
FIGURA 51 – MOTOR ACOPLADO A UMA BOMBA HIDRÁULICA
FONTE: Disponível em: <http://images04.olx.pt/ui/3/26/98/52271898_1.jpg>. Acesso em:

02 jul. 2010.
• Em determinado momento o equipamento começa a apresentar uma anomalia

em seu funcionamento, ou seja, o equipamento começa a trabalhar na faixa que
indica que ele apresenta um defeito de operação  Por exemplo: no motor é
identificado um ruído excessivo no rolamento.
113
• Se este equipamento for monitorado, a manutenção preditiva será identificada

a existência deste defeito  após a identificação deste defeito no rolamento,
deve-se agendar uma manutenção corretiva planejada para troca do mesmo
para se evitar a falha.
• Considerando que nenhuma providência seja tomada, este defeito irá evoluir
até o surgimento da falha  se, por opção ou omissão não for executada a
manutenção corretiva planejada neste intervalo de tempo haverá o surgimento
da falha, (quebra) no rolamento. Isto faz com que o processo de bombeamento
pare de funcionar acarretando todos os males já apresentados sobre este tipo
de ação de manutenção (corretiva não planejada).
FIGURA 52 – EVOLUÇAO DE UMA FALHA
Execução da manutenção
planejada falha
Identificação
Defeito
do defeito
Nível normal de
funcionamento
Tempo
Identificação Intevalo entre o
do defeito defeito e a falha
FONTE: Autor.
2.2 COMO SE COMPORTAM AS FALHAS

Cada equipamento ou sistema possui um comportamento característico
para o surgimento de suas falhas. Quando estudamos a engenharia de
confiabilidade, usamos a família de curvas apresentada na figura a seguir. As
seis curvas apresentadas são desdobramentos da “curva da banheira” tradicional
e representam as características sobre a evolução de falhas. Este estudo foi
realizado na aviação comercial americana pela United Airlines, na década de
setenta. (MOUBRAY, 2002; KARDEC; NASCIF, 2009)
• A curva A é a clássica curva da banheira, que apresenta um elevado número

de falhas no início de operação, sendo seguida por um período onde a taxa de
falha é constante. No final da curva, ocorre um aumento novamente na taxa de
falha devido à degradação ou desgaste do equipamento.
114
• A curva B não apresenta no início a área de “mortalidade infantil”, tendo um

grande período de taxa de falha constante e em seguida uma zona de desgaste
ao final da vida útil. É uma característica de equipamentos que estão em contato
com produtos e fluídos de processo.
• A curva C representa o comportamento de um aumento gradual e lento na
probabilidade de falha. Esta é uma característica de equipamentos submetidos
à erosão, fadiga e corrosão.
FIGURA 53 – CURVAS DE FALHAS
λ(t)
A 4%
t
λ(t) Fadiga
B ou
t 2%
Corrosão
λ(t)
C
t 5%
λ(t)
D
t 7%
λ(t) Equipamentos
E complexos
t 14% (automação)
λ(t)
F
t 68%
FONTE: Extraído e adaptado de: Moubray (2000).
• A curva D apresenta uma baixíssima taxa de falha no início de operação, subindo

rapidamente para um patamar de taxa constante. Esta é uma característica de
instalações complexas como, por exemplo, sistemas hidráulicos e pneumáticos.
• A curva E apresenta uma probabilidade de falha constante em todo o período
de vida do equipamento. As falhas que podem aparecer são randômicas com
a idade. Como exemplos de equipamentos com estas características têm: os
elementos rodantes de rolamentos ou os bulbos de lâmpadas incandescentes.
• A curva F apresenta a “mortalidade infantil”, ou seja, uma elevada taxa de
falha no início de operação que cai para uma taxa constante que se mantém
com a idade. Esta é característica de sistemas complexos que estão sujeitos a
partidas para uma grande jornada de operação e paradas de manutenção.
115
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Carlos André Dias Bezerra
É atribuída a origem da manutenção por volta do século XVI na Europa

central com o surgimento do relógio mecânico, quando surgiram os primeiros
artesãos especializados em montagem e assistência. A partir daí ela evoluiu
ao longo da Revolução Industrial e tornou-se uma ciência na Segunda Guerra
Mundial. Países como Inglaterra, Alemanha, Itália e Japão desenvolveram os
principais conceitos de manutenção e aplicaram na indústria, surgia assim o
conceito de engenharia de manutenção.
Ao longo dos anos, as empresas buscaram a redução dos custos, dos prazos
de entrega de seus produtos e o aumento da produtividade. Porém, tais benchmarks
podem ser ameaçados caso ocorram falhas nas máquinas e equipamentos devido
à falta de manutenção.
Tecnicamente, pode-se definir defeito como a ocorrência de mau

funcionamento nos equipamentos desde que não impeçam seu funcionamento,
mas que podem acarretar em indisponibilidade. Já a falha é a ocorrência de mau
funcionamento nos equipamentos que impedem seu funcionamento.
Nas empresas e indústrias, a solicitação de um serviço de manutenção

é feita através da emissão de uma Ordem de Serviço (OS), onde o responsável
pela produção informa o defeito ou falha ocorrida para o setor de manutenção.
A prioridade do atendimento geralmente é definida pela administração da
manutenção. O conjunto de procedimentos relacionados aos processos de
gerenciamento da manutenção é comumente denominado de Gestão da
Manutenção ou gerência de manutenção preditiva.
É comum o uso de um gráfico Custo x Tempo para determinação dos

custos envolvidos na manutenção que em geral é quanto maior o tempo, maior
o custo. Ou seja, a tendência dos custos de manutenção de um equipamento, é
crescer com o tempo. A velocidade desse crescimento é função, entre outras, da
forma de utilização do equipamento, bem como da manutenção preventiva que
nele se faz. (Jcandido, 2009)
A maioria das fábricas de manufatura e de processos usa equipamentos

mecânicos para a produção de seus bens ou produtos. Assim, a manutenção se
constitui de uma importante parcela dos custos e do sucesso de uma indústria
ou fábrica.
O profissional que atua na área de manutenção industrial trabalha com

o planejamento de manutenções, gerenciamento de equipes técnicas, estoques,
116
compras e reparação de sistemas em indústrias, prédios residenciais e comerciais,

hotéis, hospitais, entre outros. As principais atividades do profissional de
manutenção são: planejamento de manutenção, execução da manutenção,
inspeção de equipamentos e montagens de equipamentos.
Costumeiramente classifica-se a manutenção em:
• Manutenção Corretiva.
• Manutenção Preventiva.
• Manutenção Preditiva.
Segundo Almeida (2009), outras terminologias tem surgido como

ferramentas de gerência de manutenção e são apresentadas como substitutas à
manutenção preditiva e a solução definitiva aos seus altos custos de manutenção:
• RCM - manutenção centrada na confiabilidade.

• TPM - manutenção produtiva total.
• JIT - manutenção “Just-in-Time”.
Especificamente em relação à manutenção preditiva, tem-se uma

variedade de técnicas que variam desde o monitoramento dos sinais oriundos
da vibração da máquina até imagens em infravermelho. A manutenção preditiva
é uma técnica eficaz de gerenciamento de manutenção. Portanto, uma adequada
compreensão da importância e vantagens da manutenção deve ficar clara em uma
indústria, pois não se admite hoje em dia que uma máquina trabalhe até quebrar,
gerando perda de produção em função da parada não programada da máquina,
maior custo com reposição de material e ociosidade de mão de obra do operador.
A adoção de manutenções planejadas, como a preventiva e a preditiva deve ser
almejada pelas empresas que atuam com excelência operacional.
Manutenção Corretiva
Pode ser entendida como a manutenção não planejada. A manutenção

corretiva tem o objetivo de localizar e reparar defeitos em equipamentos que
operam em regime de trabalho contínuo. Também se pode fazer consertos quando
a máquina se encontra parada.
Segundo Jcandido (2009), a manutenção corretiva visa ao atendimento

direto e imediato á produção, quando o equipamento apresenta defeito ou falha.
Ela pode ser dividida em Manutenção de Emergência e Manutenção Programada.
A Manutenção de Emergência é aquela em que constatado o defeito ou a falha,
o atendimento deve ser feito, para recolocar o equipamento em funcionamento
normal. A Manutenção Programada se faz, registrando as falhas dos equipamentos
e programando-se um momento mais oportuno, para a intervenção do pessoal
de manutenção, para reparar esses defeitos, recolocando o equipamento em
funcionamento adequado. (Jcandido, 2009)
117
Almeida (2009) diz que “A lógica da gerência em manutenção corretiva é

simples e direta: quando uma máquina quebra, conserte-a. Este método “Se não está
quebrada, não conserte” de manutenção de maquinaria fabril tem representado
uma grande parte das operações de manutenção da planta industrial, desde que
a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável”.
Na teoria, o setor de produção industrial usando gerência por manutenção

corretiva não tem custo com manutenção, até que a falha ou quebra ocorra. Porém,
a manutenção corretiva é a maneira mais cara de gerência de manutenção. Muitas
plantas industriais usam procedimentos preventivos de manutenção, como
lubrificação e ajustes da máquina. Entretanto, os maiores custos são os custos de
estoques de peças sobressalentes, os custos de trabalho extra, perda na produção,
devido ao tempo de paralisação da máquina e baixa disponibilidade de produção.
Almeida (2009) diz: “análise dos custos da manutenção indica que um

reparo realizado no modo corretivo-reativo terá em média um custo cerca de três
vezes maior que quando o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado
ou preventivo. A programação do reparo garante a capacidade de minimizar o
tempo de reparo e os custos associados de mão de obra. Ela também garante os
meios de reduzir o impacto negativo de remessas expeditas e produção perdida”.
Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva está relacionada ao tempo. Ela segue um

padrão previamente determinado, que estabelece paradas periódicas com o
objetivo de permitir a substituição de peças gastas por novas, garantindo assim
o funcionamento adequado da máquina por um período predeterminado, até a
próxima parada.
Na manutenção preventiva, as intervenções de manutenção da máquina

são programadas baseadas na estatística CTMF. Também, deve-se observar que
o tempo é importante para estimar a degradação da máquina. Por exemplo: a
gerência de manutenção preventiva assumiu que a máquina encapsuladora de
rolhas levará 12 meses para ser revisada. Usar as técnicas de gerência preventiva
é revisar a máquina no 11º mês de uso. “É melhor prevenir do que remediar”.
O controle das peças de reposição é um problema que é encontrado

em todos os tipos de indústria. Uma das metas da manutenção preventiva é a
diminuição considerável dos estoques, obtidos a partir da minimização dos
prazos para reposição de peças.
A manutenção preventiva passa pela simples lubrificação e ajustes

das máquinas e equipamentos menores até reparos, lubrificação, ajustes, e
recondicionamentos de máquinas de todas as máquinas da planta industrial.
A manutenção preventiva é realizada através de cronogramas com os

planos e revisões periódicas para todos os equipamentos e máquinas da indústria.
118
O problema é que o modo de uso e particularidades da planta industrial ou do

sistema afeta diretamente a vida da máquina. O tempo médio entre as falhas
(TMF) não será o mesmo para uma máquina que esteja trabalhando em condições
adequadas e uma trabalhando em condições abrasivas.
Segundo Almeida (2009), “normalmente, a quebra ocorrerá quando as

demandas de produção forem as maiores. O pessoal de manutenção deve então
reagir à falha inesperada. Neste modo de manutenção reativa, a máquina é
desmontada e inspecionada para determinar os reparos específicos requeridos
para retorná-la ao serviço. Se as peças de reparo não estiverem no estoque, elas
devem ser encomendadas, a custos de mercado, e deve ser solicitado o envio
expedito. Mesmo quando as peças de reparo já estão no estoque da planta
industrial, o tempo de mão de obra para reparo e o custo são muito maiores neste
tipo de manutenção reativa. O pessoal de manutenção deve desmontar toda a
máquina para localizar a fonte do problema ou problemas que forçaram a falha.
Admitindo que eles identifiquem corretamente o problema, o tempo requerido
para desmontar, reparar, e remontar a máquina seria, pelo menos, maior do que
teria sido requerido por um reparo planejado. Em programas de manutenção
preditiva, o modo específico de falha (isto é, o problema) pode ser identificado
antes da falha. Portanto, as peças corretas para reparo, ferramentas, e habilidades
da mão de obra podem estar disponíveis para corrigir o problema da máquina
antes da ocorrência de falha catastrófica”.
Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva é definida como os procedimentos adotados para

garantir o funcionamento regular e permanente de máquinas, equipamentos,
ferramentas e instalações. Ou seja, a manutenção corretiva envolve a conservação,
adequação, restauração, substituição e a prevenção de falhas evitando a diminuição
da produção, atrasos nas entregas, perdas financeiras, aumento de custos, defeitos
de fabricação, insatisfação de clientes, perda de mercado. (Jcandido, 2009)
Teoricamente, a manutenção de uma máquina ou equipamento deve

permitir alta disponibilidade para a produção ao longo do tempo em que ela
estiver em serviço com custo reduzido.
O conceito de manutenção preditiva está relacionado com as condições

reais de funcionamento das máquinas baseado em dados que informam o desgaste
ou processo de degradação da máquina em relação aos dados de quando foi
instalada. A manutenção preditiva prediz o tempo de vida útil dos componentes
das máquinas e equipamentos e as condições para que não ocorra falha antes
desse tempo de vida.
O nome da manutenção preditiva tem vários sinônimos, dependendo do

país: manutenção condicional, preditiva ou previsional.
Na manutenção preditiva busca-se determinar, antecipadamente

(Telecurso, 2009):
119
• a necessidade de serviços de manutenção numa peça específica de um

equipamento;
• eliminar desmontagens desnecessárias para inspeção;
• aumentar o tempo de disponibilidade dos equipamentos;
• reduzir o trabalho de emergência não planejado;
• impedir o aumento dos danos;
• aproveitar a vida útil total dos componentes e de um equipamento;
• aumentar o grau de confiança no desempenho de um equipamento ou linha de
produção;
• determinar previamente as interrupções de fabricação para cuidar dos
equipamentos que precisam de manutenção.
Assim, como os demais tipos de manutenção, a gerência de manutenção

visa à redução de custos de manutenção e o aumento da produtividade. Porém,
ele é executado com o auxílio de aparelhos de custo elevado, capazes de registrar
vários parâmetros:
• Temperatura.
• Vibrações das máquinas.
• Aceleração.
• Pressão e
• Desempenho.
Assim, com base no conhecimento e análise dos fenômenos, torna-se

possível indicar, com antecedência, eventuais defeitos ou falhas nas máquinas e
equipamentos.
A manutenção preditiva, após a análise dos fenômenos, adota duas linhas

de ação para acabar com a falha ou defeito detectado: Diagnóstico e Análise da
tendência da falha.
Diagnóstico
Detectada a irregularidade, o responsável terá o encargo de estabelecer, na
medida do possível, um diagnóstico referente à origem e à gravidade do defeito
constatado. Este diagnóstico deve ser feito antes de se programar o reparo.
Análise da tendência da falha

A análise consiste em prever com antecedência a avaria ou a quebra, por
meio de aparelhos que exercem vigilância constante predizendo a necessidade
do reparo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Jcandido, 2009. <http://wwwp.feb.unesp.br/jcandido/manutencao/Grupo_6.pdf>.
Almeida, M. T., 2009. <http://www.mtaev.com.br/download/mnt1.pdf>.
FONTE: Extraído de: <http://www.ot.ufc.br/portal01/index2.php?option=com_docman&task=doc

_view&gid=65&Itemid=33>. Acesso em: 22 jul. 2010.
120
RESUMO DO TÓPICO 4
Caro acadêmico! Neste terceiro tópico você estudou os seguintes
aspectos:
• Os aspectos construtivos de máquinas, que quando bem projetados mantêm

uma grande confiabilidade no sistema.
• Que mesmo com um bom projeto, quando operamos a máquina além de sua
capacidade, as falhas surgem com muita frequência.
• Que mesmo com um bom projeto, quando não executamos uma boa
manutenção, também as falhas acontecem com maior frequência.
• Que existe além da “curva da banheira” clássica, uma família de curvas que
representa, por sua vez, família de componentes cujas características de falha
se assemelham.
121
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Como deste tópico, faça a atividade a seguir:
1 Observe as curvas apresentadas na figura 53 (Curvas de falhas), faça uma

pesquisa e relacione componente/equipamentos que se comportam com
cada modelo apresentado.
122
UNIDADE 3
SISTEMAS DE MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL
• descrever as principais funções de apoio à manutenção;
• correlacionar os problemas e as possíveis causas do baixo nível de produção

devido à falha nos equipamentos;
• elaborar um fluxo de informações com os documentos pertinentes à

manutenção;
• diferenciar citando as vantagens e desvantagens das três diferentes estruturas

organizacionais da manutenção;
• descrever os benefícios que a empresa consegue quando trabalha com

profissionais certificados;
• descrever os pilares da Manutenção Produtiva Total – MPT;
• descrever as características de cada passo da Manutenção Autônoma.
PLANO DE ESTUDOS
Esta terceira unidade será dividida em quatro tópicos. No final de cada
um deles, você encontrará atividades que contribuirão para sua reflexão e
análise dos estudos já realizados.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO - PCM
TÓPICO 2 – PRINCIPAIS DOCUMENTOS DA MANUTENÇÃO
TÓPICO 3 – QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
TÓPICO 4 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM
123
124
UNIDADE 3
TÓPICO 1
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, estudaremos o planejamento e controle da manutenção
em que serão desenvolvidos a organização da manutenção, os sinais da
não organização da manutenção e os tipos de estruturas organizacionais da
manutenção.
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Imaginemos um grande veleiro em alto mar. Nesta embarcação, todos
os marinheiros estão realizando seu trabalho com muito empenho, porém
nenhum deles sabe o rumo que a embarcação deve tomar. Conforme Rodrigues
(2010), numa situação como essa, mesmo que todos os marinheiros trabalhem
com dedicação, o resultado final não é bom, pois sem um rumo traçado e
entendido cada um trabalha de forma descompassada e o veleiro não chegará
a lugar nenhum.
De forma análoga, quando a manutenção trabalha de forma

“descontrolada”, os seus resultados também não são bons. O Planejamento e
Controle da Manutenção – PCM é quem dará um rumo para o setor de manutenção,
pois não adiantam nada termos várias pessoas trabalhando com afinco e fazendo
seu melhor individualmente se não se sabe o rumo a tomar.
UNI
O PCM é quem dá o rumo para as atividades de manutenção em uma empresa.
125
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
FIGURA 54 – O PCM É QUE DARÁ RUMO À MANUTENÇÃO DA EMPRESA.
NO NE
O E
SO SE
FONTE: Extraído e adaptado de: <http://minhavictoria.net/blog/wp-content/uploads/2009/02/

veleiro-ao-mar.jpg>. Acesso em: 02 jul. 2010.
De acordo com Viana (2002), o PCM deve atuar junto à função manutenção
para criar um ambiente onde se consiga garantir um bom convívio entre as pessoas
e um eficiente desenvolvimento das atividades. Para este intento, o autor aponta
quatro atribuições principais que precisam ser dominados e desenvolvidos. Estas
atribuições são:
• gerenciar em prol da missão;

• gerenciar em prol da inovação;
• gerenciar em prol da diversidade;
• ter domínio completo da tecnologia envolvida nos processos de transformação.
DICAS
Ao tratarmos do PCM, não podemos esquecer a missão da Manutenção, que

conforme Kardec, Arcuri e Cabral (2002, p. 23) é: “Garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço,
com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados”.
Quando uma empresa busca a instalação de um PCM, na verdade ela está

almejando a diminuição de perdas causadas pela ineficiência da manutenção.
Estes prejuízos causados são decorrentes de: retrabalhos, acidentes pessoais e/
ou ambientais, perdas de produção e matéria-prima, horas extras, entre outros.
126
TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
O PCM é considerado o “centro nervoso” de toda a estrutura da

manutenção (XENOS 2004 e VIANA 2002). Sua atividade é importante para
a empresa, principalmente quando olhamos para o chão de fábrica e vemos
que a complexidade dos sistemas, equipamentos e máquinas aumentou de
forma significativa nos últimos anos. Esta complexidade encontrada exige um
tratamento personalizado da manutenção, tornando o controle destas atividades
imprescindíveis.
É preciso, no entanto, ter consciência para que o setor de manutenção

possa cumprir suas atribuições. Para que isto aconteça, é necessário que exista
a interação e o desenvolvimento de algumas funções periféricas de suporte.
Estas funções de apoio, fundamentais para uma organização e suporte para
que se consiga uma ação mais efetiva da manutenção são representadas na
figura a seguir.
FIGURA 55 – FUNÇÕES DE APOIO DA MANUTENÇÃO
Tratamento das
Padronização
falhas dos
da manutenção
equipamentos
Educação e Peças-reservas
treinamento e almoxarifado
As funções de
apoio da
manutenção
Orçamento da Planejamento
manutenção da manutenção
FONTE: Autor.
Descreveremos a seguir cada uma das funções de apoio apresentadas

na figura anterior (XENOS, 2004). Uma melhor eficiência na manutenção é
conseguida quando a interação destas funções funciona de forma harmoniosa:
• Tratamento de falhas dos equipamentos  é a busca das causas fundamentais

das falhas. Neste aspecto também se busca, de forma objetiva, identificar os
tipos de falhas mais frequentes por meio de registros e análises.
• Padronização da manutenção  o uso de procedimentos padronizados
para as atividades de manutenção tornam o sistema mais seguro, confiável
e controlável. Deve-se lembrar que os padrões devem agir tanto nos aspectos
técnicos como nos gerenciais. A elaboração de padrões e suas revisões devem
ser realizadas por equipes de trabalho e não de forma individual.
127
• Planejamento da manutenção  neste aspecto se envolve a distribuição

de serviços e suas prioridades, a preparação das atividades que possuem
necessidades específicas como bloqueios, ferramentas especiais, equipes de
terceiros, entre outros.
• Peças-reservas e almoxarifado  o controle das peças de reposição é
fundamental para o apoio das atividades de manutenção. Desde a solicitação,
aquisição, tempo de entrega, armazenamento correto até a sua retirada para
atender a uma intervenção de manutenção, todo este ciclo precisa ser controlado
para evitar a indisponibilidade das máquinas no chão de fábrica.
• Orçamento da manutenção  para um bom planejamento das atividades de
manutenção é preciso que recursos financeiros sejam alocados e controlados
pelo PCM. Estes recursos compreendem basicamente os custos com mão
de obra, serviços de terceiros e materiais (peças de reposição e materiais de
consumo).
• Educação e Treinamento  a formação contínua e adequada da equipe de
manutenção é um dos maiores trunfos que o setor pode ter, com ele os desafios
que por ventura aparecerem podem ser mais facilmente vencidos. E por outro
lado, se o treinamento for ineficiente os retrabalhos, acidentes e custos de
manutenção serão afetados de forma negativa também.
Além destas funções de apoio citadas, Rodrigues (2010), por sua vez,
destaca também alguns pontos que devem ser considerados pelo setor de PCM
para nortear suas ações e relaciona os seguintes aspectos (quadro a seguir):
QUADRO 12 – PONTOS IMPORTANTES PARA O PCM TRATAR
• quais serviços deverão ser executados;

• que tipo de plataforma será usada para armazenamento dos dados;
• quando os serviços deverão ser executados;
• quais as prioridades para atendimento das OS’s;
• que materiais serão necessários no serviço;
• qual equipe que irá executar o serviço;
• quanto tempo será gasto em cada serviço;
• qual a quantidade de retrabalhos executados;
• qual é a disponibilidade operacional solicitada pela operação;
• que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessárias;
• quais são as habilidades e competências da equipe;
• quais os requisitos de segurança para execução dos serviços;
• qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e o custo global;
• negociar sempre a liberação das máquinas para execução dos serviços.
FONTE: Rodrigues (2010).
128
E
IMPORTANT
O PCM está para manutenção da mesma forma que o PCP está para produção.
2.1 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Toda indústria estabelecida necessita dos lucros de suas atividades
produtivas para se manter no mercado. Um dos conceitos básicos sobre o
lucro de qualquer operação produtiva é a que o define como sendo a diferença
entre as receitas (vendas) e as despesas de produção (matéria-prima, operação,
manutenção, insumos etc). Num mercado extremamente competitivo como temos
atualmente, para se manter ou aumentar os lucros devemos atuar fortemente
na diminuição dos desperdícios existentes em todo o processo. Neste contexto
também um setor de manutenção bem estruturado pode colaborar nos resultados
globais da empresa.
Para a obtenção destes resultados, é necessário que as ações da manutenção

estejam alinhadas com as metas estabelecidas pela empresa. Lembramos também
que para a realização desta organização é necessária a “introdução de energia”,
pois a organização não acontece e nem se mantém ao acaso. Adotar técnicas
gerenciais para este intento é fundamental e novamente lembramos que a
manutenção deve ser tratada cientificamente e não de forma empírica.
A organização da manutenção de uma empresa é fruto da ação conjunta

(figura a seguir) entre gestores e os executores da manutenção (manutentores).
FIGURA 56 – AÇÃO CONJUNTA ENTRE GESTORES E EXECUTORES.
Gestores
Organização
da
manutenção
Executores
FONTE: Autor.
129
As atividades desenvolvidas por esta ação conjunta devem atuar em

duas linhas básicas, técnicas e administrativas (conforme a própria definição de
manutenção apresentada pela ABNT como já vimos na unidade 2).
• Atividades técnicas – são as mais fáceis de serem resolvidas, pois a princípio

bastaria capacitação técnica da equipe executora do trabalho. Esta capacitação
pode ser obtida por contratação de profissionais já capacitados ou pela formação
da equipe por meio de treinamentos direcionados às necessidades da empresa.
Estes podem ser feitos externamente ou se for possível in company.
• Atividades administrativas – de uma maneira geral, estas atividades são as
mais difíceis de serem implementadas e mantidas, pois elas envolvem uma
mudança de cultura na atuação da manutenção. Estas mudanças envolverão
inclusive os comprometimentos das informações registradas e analisadas pelos
manutentores e PCM.
A gestão dos sistemas de manutenção nos tempos atuais não é uma

tarefa simples, pois exige competências em várias áreas do saber, como: gestão
de pessoas, gestão de custos, segurança, meio ambiente, parametrização
de máquinas, automação, lubrificação, calibração, inspeção, princípios de
manutenção, técnicas de manutenção, funcionamento de máquinas específicas,
informática, entre outros. Por este motivo, é de suma importância que os
sistemas de gestão estejam bem estruturados, pois caso contrário os controles
destas diversidades de ações são perdidas. Na figura a seguir, são apresentadas
algumas posturas profissionais que se esperam dos participantes para que se
tenha um PCM que apresente bons resultados.
FIGURA 57 – ATRIBUIÇÕES DOS ATORES PARA UM BOM PCM
• trabalhar junto a alta administração da empresa mostrando a

necessidade e os benefícios que a organização do sistema de
Gestores manutenção traz para empresa, de forma a justificar seus investimentos;
• articular as ações do PCM junto ao PCP ;
• estabelecer metas mensuráveis para o sistema de manutenção.
• valorizar o sistema de gestão da manutenção colaborando de

forma ativa e positiva para sua implementação;
Manutentores • cumprir os programas estabelecidos, preenchendo e encaminhando
corretamente as documentações pertinentes ao processo.
• participar ativamente do processo, sugerindo melhorias para

Todos que a cultura do kaizen seja imcorporado na cultura da empresa;
• o comprometimento de todos é metade do sucesso da
implantação do PCM.
FONTE: Autor.
130
2.2 SINAIS DA NÃO ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

A falta de organização e controle da manutenção é uma das principais
fontes de desperdício existentes nos processos industriais. Para que se possa
executar alguma melhoria no sistema, o primeiro passo é indentificar os pontos
que podem ser melhorados e assumir que estas carências existem.
De acordo com Filho (2008), os sistemas gerencias de manutenção

deficientes, apresentam algumas características que podem ser facilmente
identificadas. No quadro a seguir, são apresentados alguns destes problemas
típicos e suas possíveis causas, que indicam a necessidade de se reorganizar o
PCM de uma empresa.
QUADRO 13 – PROBLEMAS E CAUSAS DO BAIXO NÍVEL DE PRODUÇÃO DEVIDO ÀS FALHAS

NOS EQUIPAMENTOS
Possíveis problemas Algumas possíveis causas

Falha na programação das manutenções.
Falha na supervisão.
Tempo de parada elevado. Falta de treinamento dos manutentores.
Falta de sobressalentes no almoxarifado.
Falta de ferramentas adequadas.
Cadastrar e desenvolver bons
Uso de sobressalente novo com baixa qualidade.
fornecedores.
Falta de treinamento da equipe (em
Uso de sobressalentes recuperados pela equipe
alguns casos é necessária a contratação
de manutenção sem a qualidade desejada.
especialistas para esta atividade).
Falta de treinamento da supervisão.
Mão de obra sem supervisão adequada.
Sobrecarga de atividades ao supervisor.
Operadores não zelam pelo equipamento, Falta de treinamento operador.
inserindo pequenas avarias nos mesmos. Falha na supervisão.
FONTE: Autor.
ATENCAO
Filho (2006) alerta que nem sempre o tempo elevado das paradas de linha é
devido a programas de manutenção inadequados. Segundo o autor, “já encontramos casos
em que as paradas eram consequência de uma falta de planejamento de produção, ou seja,
de PCP e não de PCM”.
Isto acontece quando os Gerentes de Operação não liberam as máquinas para a realização
das intervenções de manutenção já programadas e necessárias para se manter a
confiabilidade dos equipamentos. Esta não liberação deixa aflorar a desconfiança do PCP
em relação aos serviços executados pelo PCM.
131
2.3 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DA

MANUTENÇÃO
Existem alguns modelos de estrutura e disposição física do setor da
manutenção dentro de uma empresa. Estas formas de estrutura visam a melhorar
a manutenabilidade dos ativos* da empresa.
ATENCAO
* São denominados ativos da empresa todo o parque fabril e seus

equipamentos e máquinas. Um dos principais objetivos do Setor de Manutenção é o de
manter as instalações industriais, ou seja, manter os ativos da empresa.
A classificação da disposição do setor de manutenção é a seguinte (FILHO,

2008 e RODRIGUES, 2010):
l Centralizada – é quando colocamos em um único lugar físico toda a estrutura

de manutenção (ferramentas, instrumentos e pessoal) para atender toda planta
da empresa (figura a seguir).
FIGURA 58 – LAYOUT DA MANUTENÇÃO CENTRALIZADA
Fábrica 1
Manutenção Fábrica 2
Fábrica 3
FONTE: Autor.
l Descentralizada – ao contrário da centralizada, este tipo de estrutura divide

a planta em áreas, zonas, células ou unidades (de acordo com a terminologia
da própria empresa). Para isso é instalada para cada área uma estrutura
dedicada envolvendo equipamentos, instrumentos, ferramentas e pessoal de
manutenção dedicada para este atendimento (figura a seguir).
132
FIGURA 59 – LAYOUT DA MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADA
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Setor de Manutenção
FONTE: Autor.
l Mista – a estrutura denominada de mista é simplesmente a mescla das

duas anteriores, em que algumas atividades são centralizadas e outras
descentralizadas. (figura a seguir).
FIGURA 60 – LAYOUT DA MANUTENÇÃO MISTA
Fábrica 1
Man.
Manutenção Fábrica 2
Man.
Central
Fábrica 3
Setor de Manutenção
FONTE: Autor.
No quadro a seguir, é apresentado um comparativo entre a estrutura de

manutenção centralizada da descentralizada. Salientamos que quando se propõe
uma estrutura mista se buscam os benefícios apresentadas por cada uma delas,
porém, se não forem observados com clareza as vantagens almejadas, algumas
desvantagens podem ser incorporadas neste processo.
133
QUADRO 14 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS DE MANUTENÇÃO

CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
Vantagens
l O tempo de deslocamento da equipe é
reduzido.
l Fica mais fácil a distribuição das equipes
l O trabalho da supervisão é facilitado pela
para realização de grandes trabalhos.
proximidade geográfica da equipe e as
l Facilita a aquisição de equipamentos
máquinas.
caros, pois atenderão todas as plantas.
l A programação é mais simplificada, pois
l Possibilita uma grande troca de
envolve menor número de equipamentos.
experiências entre a equipe por ter várias
l Para novos contratados fica mais fácil sua
especialidades em um mesmo ambiente.
familiarização com os equipamentos.
l Facilita também o controle do banco de
l O diálogo entre operador e manutentor é
dados por usar uma única plataforma.
facilitado, criando um bom entrosamento
entre eles.
Desvantagens
l As equipes normalmente são pequenas
l O tempo perdido em deslocamento é
para grandes serviços (sendo necessária a
elevado e por consequência muitas vezes
contratação de terceiros).
maior que o tempo de atendimento.
l As dificuldades para justificar aquisição
l Para novos funcionários a ambientação é
de equipamentos caros, pois estes
mais lenta, pois necessitam conhecer bem
investimentos são de valores significativos.
toda a planta da empresa.
l Existe o risco de que cada setor de
l O acompanhamento das equipes acaba
manutenção possua um protocolo de
sendo prejudicado devido às grandes
documentação e uma forma de gerenciar
distâncias.
diferentes.
FONTE: Extraído e adaptado de: Rodrigues (2010) e Filho (2008).
Apresentamos no quadro a seguir, como as empresas brasileiras têm

trabalhado na forma de atuação da manutenção nos últimos anos.
QUADRO 15 – FORMA DE ATUAÇÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL
FONTE: ABRAMAN, (2010).
134
De acordo com o quadro anterior, podemos perceber que a forma mista de

atuação da manutenção é a mais aplicada no Brasil desde 2007, segundo pesquisa
da Abraman. A figura a seguir apresenta o comportamento destas distribuições
conforme pesquisa divulgada em 2009.
FIGURA 61 – FORMA DE ATUAÇÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL, DADOS DE 2009
Forma de Atuação de Manutenção
40,74% 32,59%
Centralizada
Mista
Descentralizada
26,67%
2009
Associação Brasileira
2009 de Manutenção
FONTE: ABRAMAN, (2010).
135
COMO SERÁ A MANUTENÇÃO DO FUTURO?
Este tema foi discutido por especialistas em uma mesa redonda no 24⁰
CBM – Congresso Brasileiro de Manutenção. Nesta mesa participaram:
• “o professor da Universidade Federal de são João Del Rei – UFSJ, Jorge Nei Brito,
que apresentou o Hy_Nes, um sistema inteligente híbrido para diagnóstico de
falhas em motores elétricos, desenvolvido a partir de técnicas de Inteligência
Artificial – IA. O sistema permite diagnosticar falhas em motores elétricos de
origem mecânica e elétrica, além da condição normal de funcionamento. “Com a
inserção de novos conceitos, como economia de energia, melhorias do processo
de controle, aumento da eficiência e redução dos custos de Manutenção, tem-se
aumentado o interesse no desenvolvimento de novas tecnologias e ferramentas
para a detecção e o diagnóstico de falhas. Seguindo essa tendência, cada vez
mais as técnicas de IA têm sido utilizadas em conjunto com as tradicionais
técnicas preditivas”;
• o cientista chefe da Neuro Tech, centro de informática da Universidade Federal
de Pernambuco – UFPE, Paulo Jorge Adeodato, apresentou uma palestra sobre
as formas de resolver problemas de Manutenção utilizando IA e destacou. O
que vai fazer a diferença é ter uma infraestrutura apropriada para processar e
disseminar o conhecimento”. Segundo Adeodato, uma das novas tecnologias
que têm sido aplicadas na manutenção é a Mineração de dados, ou Data
Mining, que consiste em um processo analítico projetado para explorar grandes
quantidades de dados e depois validá-los, aplicando os padrões detectados a
novos subconjuntos de dados. Este processo envolve tanto o pessoal de IA
como o pessoal que faz análise estatística, transformação de dados e quem faz
a extração dos dados na base. Não é um trabalho simples, pode consumir até
80% do tempo de um projeto de Mineração de Dados”;
• o professor da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR, Rui
Marçal, Apresentou o uso de Sistemas Especialistas – SE baseado em regras
Fuzzy para o diagnóstico e planejamento na Manutenção. Os SE são sistemas
que contêm regras que condensam a forma de solução de problemas de
um profissional de determinada atividade e são compostos de bancos de
conhecimento e máquinas de inferência, que contêm as regras, permitindo a
recombinação do conhecimento armazenado. Sua utilização permite ao gestor
criar meios para auxiliá-lo nas decisões das tarefas de Manutenção. “A tomada
de decisão será o fator de maior impacto na Manutenção do futuro. O decisor
embasa suas ações em conhecimento, que por sua vez advém de informações,
dados confiáveis”.
FONTE: COMO será a manutenção do futuro? Revista Manutenção, Rio de Janeiro, ano 23, edição
129, Set./Out., 2009
136
RESUMO DO TÓPICO 1
• Sem um PCM organizado, as ações da manutenção ficam sem rumo.
• Para que a manutenção consiga efetuar suas atribuições, é preciso a estruturação

de suas funções de apoio: tratamento das falhas dos equipamentos, padronização
da manutenção, planejamento da manutenção, peças-reservas e almoxarifado,
orçamento da manutenção e educação e treinamento.
• Para realizar a organização da manutenção é necessária a ação conjunta entre

os gestores e executores de manutenção.
• As ações da manutenção não devem ser entendidas somente como atividades

técnicas, pois muitas atividades administrativas são de suma importância para
a organização e funcionamento do PCM.
• A falta de um PCM organizado é identificada em uma empresa pelos seguintes

sintomas: tempo de parada elevado, sobressalentes de baixa qualidade, falta de
supervisão, falta de zelo dos operadores pelos equipamentos.
• Existem basicamente três estruturas organizacionais da manutenção:

centralizada, descentralizada e mista.
137
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Como exercício deste tópico, resolva as questões a

seguir.
1 Escreva, com exemplo prático, três funções de apoio à manutenção.
2 Explique por qual motivo a estrutura do setor de manutenção não se limita

a ações técnicas, mas envolvem também ações administrativas.
3 Observe o quadro GG e elabore um plano de ação para resolver um dos

possíveis problemas apresentados. Usar a estrutura da ferramenta 5W+1H
para apresentação deste plano.
4 Cite duas vantagens e duas desvantagens da estrutura centralizada da

manutenção.
138
UNIDADE 3
TÓPICO 2
DOCUMENTAÇÕES DA MANUTENÇÃO
1 INTRODUÇÃO
No processo de organização das atividades pertinentes à manutenção, são
produzidos alguns documentos chaves para o seu controle. Estes documentos,
quando bem elaborados e preenchidos, trazem uma excelente fonte de informações
para melhor gestão da manutenção.
2 DOCUMENTAÇÃO
Nos dias atuais, praticamente todo o sistema de gestão da manutenção
tem o suporte da informática em maior ou menor grau. Isto não significa
necessariamente que estão bem estruturados e funcionais. De acordo com Cabral
(2004), ainda muitos destes sistemas informatizados não possuem atualizações
fáceis, o backup é precário e sua aplicabilidade é restrita, não atendendo às
particularidades exigidas pela manutenção. O mesmo autor ainda salienta
dois pontos importantes referente à informatização dos sistemas de gestão da
manutenção:
• Gerir manutenção não é só apurar os custos de manutenção; é

intervir proativamente na vertente técnica e os custos decorrem
dessa intervenção.
• Para funcionar bem exige a contribuição decisiva das pessoas.
(CABRAL, 2004, p.329)
Para que o PCM cumpra suas atribuições, existem algumas documentações

básicas necessárias para seu funcionamento. A seguir, estaremos apresentando
alguns destes documentos.
139
2.1 FICHA DE CADASTRO DE EQUIPAMENTO

O correto cadastramento dos equipamentos é um passo importante para a
organização do PCM. Este cadastro consiste em registrar o maior número de dados
possíveis dos equipamentos, isto de forma conveniente e que os dados possam
ser resgatados de forma ágil. Estas informações precisam estar disponíveis para
a manutenção por meio de filtros de busca. Portanto, conforme Tavares (1999),
neste cadastramento é preciso reunir alguns dados como:
• construtivos  manuais, desenhos, catálogos e layout de instalação;

• de origem  fabricante, fornecedor, tipo e modelo;
• de compra  requisição, orçamentos, custos e datas;
• de transporte e armazenamento  dimensões, pesos e cuidados especiais;
• de operação  características de funcionamento, limites operativos;
• de manutenção  características técnicas, potência, tensão e corrente elétrica,
sobressalentes, lubrificantes, limites, folgas e ajustes (a variação destes dados
dependerão do tipo de equipamento cadastrado);
• garantia  requisitos exigidos, data de validade.
Este cadastramento pode ser realizado também em uma estrutura que o

posicione em uma família de equipamentos similares e local de instalação.
DICAS
Um cuidado que se deve ter ao se atualizar um cadastro de equipamentos

é o de “salvar” sempre a revisão anterior para posterior consulta. Porém somente se deve
permitir o acesso à última versão revisada informando sempre quem alterou, quando e
quais os motivos da alteração.
2.2 SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO - SS

A SS basicamente é o pedido de serviços para o setor de manutenção,
efetuado pelos seus “clientes”. Não necessariamente é uma ficha física, pois
sua abertura pode ser de várias formas conforme figura a seguir, porém quanto
melhor detalhada a solicitação, mais fácil e mais precisa será seu encaminhamento.
Para isso, é preciso padronizar um modelo de SS de forma que informações
mínimas sejam repassadas com maior precisão para sua análise pelo PCM. Esta
personalização da SS deve ser realizada em função das características do sistema
de manutenção da empresa e podem conter as seguintes informações:
140
TÓPICO 2 | DOCUMENTAÇÕES DA MANUTENÇÃO
• número de protocolo da SS;

• nome/código do solicitante;
• nome/código do setor solicitante;
• data de abertura;
• descrição e tag da máquina;
• descrição básica da anomalia;
• indicação de criticidade (para sua priorização);
• centro de custos, entre outros.
Rodrigues (2010) salienta que quando a SS chega ao PCM, ela pode

assumir os seguintes status:
• Em detalhamento – o PCM ainda está tratando as informações pertinentes à

solicitação realizada, buscando mais informações para o detalhamento da OS;
• Eliminada – o PCM identifica que a solicitação não procede principalmente
devida à duplicidade de solicitações ou que ela já esteja programada para ser
realizada;
• Aberta – o PCM já abriu uma OS para atender à solicitação;
• Encerrada – a manutenção já atendeu à solicitação.
Em sistemas estruturados, é fácil realizar uma rastreabilidade da SS,

com base em seu protocolo para saber o seu Status atual. Estas informações são
importantes para os momentos em que se realizam as auditorias e também para
a rotina dos clientes e gestores da manutenção.
Dependendo da estrutura da empresa, a SS pode ser aberta de diversas

maneiras conforme apresentado na figura a seguir.
141
FIGURA 62 – FORMAS DE ABERTURA DA SS
ficha em papel  é usado

um bloco de fichas próprias
para este fim.
e-mail  é criado um
endereço eletrônico na oral  a comunicação é
intranet da empresa para realizada verbalmente pelo
onde são direcionados as solicitante.
solicitações.
Modos de
abertura
de SS
sistema  é instalado telefone  é criado

um software específico um ramal interno
destinado ao gerencia- que funciona como
mento da manutenção um disk-manutenção,
onde os usuários
e pode englobar a
ligam solicitando o
abertura da SS. atendimento.
FONTE: Adaptado de: RODRIGUES, (2010).
2.3 ORDEM DE SERVIÇO - OS

Conforme afirma Xenos (2004), a OS é considerada o motor do sistema
de gestão da manutenção de uma empresa. Ela basicamente é a autorização dada
pelo PCM para execução do trabalho de intervenção da manutenção.
E
IMPORTANT
A OS é importante, pois ela vai indicar exatamente o tipo de intervenção que

deve ser executada, os aspectos de segurança que devem ser observados e juntamente
com o IT (quando necessário) apresenta as instruções detalhadas para execução do
trabalho. Além disso, após seu encerramento, servirá como base para a construção do
histórico da manutenção.
142
Ao chegar uma SS ao PCM, este irá analisar o pedido para a geração

de uma OS (próxima figura). Na geração desta OS, alguns aspectos devem ser
considerados, respeitando as características de cada atividade e a estrutura de
controle organizada na empresa. Entre os pontos que precisam ser observados
pelo PCM estão os seguintes:
• número de controle da OS,

• descrição das tarefas com os detalhamentos pertinentes;
• relação com Instruções de Trabalho - IT (quando necessário);
• EPI’s necessários e cuidados específicos pertinentes à tarefa;
• liberações necessárias para se ter acesso ao local/equipamento onde será
realizada a intervenção;
• ferramentas/instrumentos necessários;
• mão de obra adequada para execução da tarefa;
• previsão de tempo de intervenção;
• previsão de serviço de terceiros (quando necessário);
• previsão de custos;
• indicação do centro de custos.
Cabral (2004) apresenta a OS como sendo uma instrução do tipo “faça-

se isto, desta forma, com estes recursos” e, mesmo assim, ela pode estar em
diferentes posições dentro do sistema de gestão. Depois de aberta pelo PCM, a
OS pode assumir o seguinte status:
• Preparada – Nesta situação, a OS já está montada, porém ainda não existe uma
data certa para sua execução.
• Pendente – É um caso intermediário entre a OS preparada e programada. Esta
é uma situação particular em que se tem uma OS para ser executada, porém
devido a algumas pendências ela não pode ser programada. Estas pendências
podem ser devidas a não liberação do equipamento para intervenção, falta
de sobressalentes ou matérias, carência de mão de obra especializada para
execução da intervenção, entre outros.
• Programada - a OS já se encontra com data para sua execução;
• Iniciada - os serviços da OS estão sendo executados;
• Suspensa – por algum motivo a execução da OS foi interrompida;
• Encerrada – a OS foi efetivamente executada e registrada.
E
IMPORTANT
A OS precisa ser bem elaborada pelo PCM e preenchida corretamente pelo

manutentor após a intervenção, pois ela será a base para o histórico de manutenção nos
equipamentos. Cabral (2004) detalha em seu livro os motivos desta recomendação.
143
2.4 FICHA DE INSTRUÇÃO DE TRABALHO IT

Um dos passos que precisam ser tomados para o processo de organização
das atividades de manutenção é a padronização. Nos serviços padronizados,
os controles são maiores e consequentemente, os riscos e desperdícios de uma
forma geral são diminuídos. Para o trabalho padronizado precisamos seguir
procedimentos e um das ferramentas que auxiliam este trabalho são as IT. O
propósito de uma IT é de orientar de forma metódica e sequencial os serviços
programados da manutenção eliminando, desta forma, a possibilidade de
que alguma tarefa seja omitida pela equipe durante a intervenção, seja por
esquecimento ou desconhecimento.
Para uma boa elaboração da IT, é importante a participação multidisciplinar,

dependendo da complexidade da atividade. Alguns detalhes que devem ser
observados e consultados na elaboração de uma IT são:
• manuais técnicos do equipamento;

• manuais de operação do equipamento;
• desenhos e catálogos;
• históricos das intervenções;
• experiência dos manutentores e operadores;
• questões legais;
• questões de segurança entre outros.
E
IMPORTANT
Quanto melhor padronizadas as atividades de manutenção, mais assertivas

serão as previsões de tempo e custos das intervenções programadas pelo PCM. É bom
lembrar que com a padronização também conseguimos fazer o controle da qualidade dos
serviços realizados.
Atualmente, pelas facilidades ofertadas pela tecnologia, na elaboração

das instruções de trabalho podem e devem ser usadas imagens (fotos). Ao usar
este recurso, de forma coerente, os detalhamentos das operações mais críticas são
apresentados de forma mais clara e objetiva facilitando sua compreensão pelo
executor da atividade.
144
2.5 FLUXO DA DOCUMENTAÇÃO BÁSICA DA

MANUTENÇÃO
Para a padronização dos serviços de manutenção, é necessário estabelecer
fluxos de procedimentos, um modelo deste é apresentado na figura a seguir.
Seguindo o fluxo apresentado, temos uma sequência de eventos, que relataremos
a seguir.
Depois de aberta a SS, ela deve ser analisada pelo pessoal do PCM
(Planejamento e Controle da Manutenção) para triagem. Neste processo, a SS
recebe o devido tratamento e detalhamento para abertura de uma OS, pode
ocorrer da SS ser eliminada durante a análise por se tratar de uma duplicidade
de serviços já encaminhados ou improcedência da solicitação. Caso a SS seja
procedente, ela gerará uma OS que será programada e encaminhada para
execução. Usando como referência, uma ferramenta de qualidade muito
conhecida denominada de 5W+1H, podemos indicar que ao gerar uma OS
basicamente precisamos explicitar:
• POR QUE  esta justificativa já foi avaliada pelo PCM para gerar a OS.
• O QUE  deve ser realizado.
• ONDE  a intervenção será realizada.
• COMO  será realizado o trabalho (em muitos casos uma IT acompanha a OS).
• QUEM  fará o serviço.
• QUANDO  a intervenção será realizada.
Após a execução da OS, é necessária a aprovação do serviço pelo solicitante,

este aceite indicará que o problema foi solucionado e o equipamento está em
condições de operação. Se este aceite não for realizado, indica que o serviço não
foi completamente executado e precisa ser finalizado pelo manutentor.
Por fim, vem um ponto de suma importância para o PCM, que é o

lançamento do encerramento da OS. Neste momento, são realizados os registros
de informações que farão parte do histórico do equipamento, algumas destas
informações são: tempo de intervenção, peças substituídas, diagnóstico preciso do
problema, indicação para novas ações ou tratamento de causa raiz da falha, custos
entre outros. Nesta etapa, novamente tomando como referência a ferramenta da
qualidade 5W+1H, devemos responder e registrar durante o encerramento OS as
seguintes informações para elaboração de seu histórico:
• POR QUE  para manter um histórico das intervenções.

• O QUE  realmente foi realizado durante a intervenção.
• ONDE  a intervenção foi realizada no trabalho.
• COMO  foi realizado o trabalho, deve-se incluir as particularidades
encontradas.
• QUEM  realizou o serviço.
• QUANDO  a intervenção realmente foi realizada e o tempo da intervenção.
145
Para que esta última etapa se realize de forma consistente, é preciso um

trabalho de conscientização junto ao manutentor da relevância deste comunicado.
Ele deve entender que esta atividade faz parte de suas atribuições e que por meio
dela seu próprio trabalho é facilitado, pois a precisão das ações programadas
irá bloquear a causa raiz das falhas. Este é um dos momentos em que mudamos
a atuação da manutenção para uma forma científica em sua prática. Em outras
palavras, mudamos a postura entre o antigo e novo paradigma de manutenção
conforme apresentado na Unidade 2.
FIGURA 63 – FLUXOGRAMA BÁSICO DESDE A ABERTURA DA SS AO ENCERRAMENTO DA OS
Início
Não OS Sim
Executada?
Abertura da SS
Não
Execução da OS Acelte do
cliente?
Sim
Avaliação da SS
pelo PCM Programação Lançamento do
da OS encerramento
da OS
Sim
SS
procedente? Abertura da OS
Não
Eliminação da SS Encerramento da OS
FONTE: Autor.
Quando se organiza este processo, é interessante que haja uma codificação

própria de cada uma das SS e OS de forma que o cliente consiga rastrear e saber
qual o status atual de sua solicitação. Com a informatização dos processos, este
rastreamento é da mais simples implementação.
2.6 COMO DETERMINAR AS PRIORIDADES DE ATENDIMENTO

Uma das atividades básicas e fundamentais na rotina diária do trabalho
da manutenção é a determinação da ordem de atendimento das solicitações feitas.
Nesta seleção, não se deve simplesmente atender às solicitações “por ordem
de chegada”, pois agindo desta maneira, podemos realizar uma intervenção
em sistemas secundários da empresa enquanto existe uma linha de produção
paralisada “esperando a fila andar” para ser atendido.
146
2.6.1 Classificando em função de sua importância no

processo
Uma das formas para priorização dos atendimentos consiste em realizar
uma classificação dos equipamentos para o estabelecimento dos critérios. Com
essa classificação também, de modo geral, se torna possível fazer as indicações
sobre o tipo de manutenção mais adequado para cada categoria.
Apresentamos a seguir esta classificação:
• Classe “A”  equipamentos vitais ao processo e únicos
São os equipamentos que participam do processo produtivo de forma

direta ou indireta, cuja parada provoca a perda total da função do sistema. Estes
tipos de equipamentos não possuem redundâncias e são únicos no processo.
Para estes equipamentos são indicadas manutenção preditiva com

monitoramento e controle rigorosos usando a manutenção preventiva nos
componentes onde seja conhecido o TMEF - Tempo Médio Entre Falhas (MTBF -
Mean Time Between Failures).
• Classe “B”  equipamentos vitais ao processo e com duplicata
São similares aos equipamentos Classe “A”, porém possuem redundância

e, portanto provocam somente perda parcial da produção. Lembramos que esta
parada parcial também ocasiona perda de faturamento para a empresa.
Para estes equipamentos, a indicação de manutenção é a mesma que a

indicada para a Classe “A”.
• Classe “C”  equipamentos não vitais ao processo e únicos
São os equipamentos que não participam diretamente do processo

produtivo, ou seja, a parada desta classe de equipamentos não interrompe a
produção. Mesmo assim, sua quebra causa um desconforto grande para as
instalações da empresa.
Para estes equipamentos também se recomendam as manutenções

preditivas e preventivas, porém as exigências são menores que as apresentadas
nas Classes “A” e “B”.
• Classe “D”  equipamentos não vitais ao processo e com duplicata
Esta categoria engloba os mesmos aspectos apresentados pelos

equipamentos de classe “C”, sendo que a grande diferença reside no fato de não
serem equipamentos únicos para realizarem suas funções.
147
Para equipamentos desta classe, em alguns casos nem manutenção

preventiva se realiza, deixando as ações somente para as intervenções corretivas.
• Classe “E”  equipamentos que não participam do processo produtivo
São para equipamentos que não participam do processo produtivo e suas

paradas ou redução de desempenho por falhas não causam nenhum impacto na
produção.
Para esta classe de equipamentos, a princípio bastaria a manutenção

corretiva.
• Classe “F”  equipamentos fora de operação
Esta categoria é para os equipamentos que estão fora de operação. A

princípio não se realiza nenhum tipo de manutenção, porém alguns equipamentos
ou componentes devem ter um plano de manutenção específico. Este procedimento
serve para evitar a sua degeneração, perdendo valor no descarte. A ideia básica
é vender o equipamento com o valor de um usado que é superior ao valor pago
por sucata.
As indicações de manutenção apresentadas servem simplesmente para

uma análise inicial do sistema, pois questões de meio ambiente, segurança e
custos dos equipamentos não foram levadas em consideração. Para um parecer
mais preciso, devemos conhecer com maior profundidade os equipamentos e os
sistemas envolvidos, bem como os recursos disponíveis para tanto.
2.6.2 Classificando em função da matriz GUT

Outra forma de indicar as prioridades de atendimento é usando uma
ferramenta de qualidade bem prática e útil chamada de matriz GUT envolvendo
Gravidade, Urgência e Tendência, proposta por Kepner e Tregoe (1978). Nesta
matriz, analisa-se:
• Gravidade: possível dano ou prejuízo que pode decorrer de uma situação.

• Urgência: pressão do tempo que existe para resolver uma dada situação.
• Tendência: padrão ou tendência da evolução da situação.
Para cada parâmetro é atribuído um valor, conforme quadro a seguir. Para

calcular o fator GUT multiplicam-se os valores (G x U x T), em que o resultado
indicará a maior ou a menor prioridade de uma determinada demanda, em
relação a todas as solicitações encaminhadas.
148
QUADRO 16 – ESCALA DE VALORES DA MATRIZ GUT
PARÂMETROS PARA MATRIZ GUT

G U T
VALOR GxTxU
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Os prejuízos e as Se nada for feito, a
É necessária uma
5 dificuldades são situação irá piorar 125
ação imediata.
extremamente graves. rapidamente
Com alguma Vai piorar em pouco
4 Muito graves. 64
urgência. tempo.
O mais cedo Vai piorar em médio
3 Grave. 27
possível. prazo.
Pode esperar um Vai piorar em longo
2 Pouco graves. 8
pouco. prazo.
Não vai piorar e
1 Sem gravidade. Não tem pressa. 1
pode até melhorar.
FONTE: Adaptado de: Kepner e Tregoe (1978).
No quadro a seguir, é mostrado um exemplo de aplicação em um torno

CNC (figura a seguir).
Sobre a matriz GUT podemos afirmar que:
• é uma metodologia que auxilia a tomada de decisão;

• permite a alocação de recursos nos tópicos considerados mais importantes;
• contribui para a elaboração de um planejamento estratégico;
• ela explicita os pontos críticos do sistema observado;
• pode ser utilizada para classificação de diferentes sistemas.
QUADRO 17 – EXEMPLO DE APLICAÇÃO DA MATRIZ GUT EM TORNO CNC

Matriz GUT
Item TEMA G U T TOTAL
1 Falha em eixo Árvore de tornos CNC. 5 5 5 125
2 Falha nos sistemas hidráulicos. 3 4 3 36
3 Falhas de programa e parametrização ou no CLP. 3 4 2 24
4 Falha nos conjuntos mecânicos (fadiga). 4 5 2 40
Minimizar paradas por falhas em painéis elétricos e
5 4 4 5 80
eletrônicos dos tornos CNC.
Eliminar defeitos de refrigeração nas máquinas.
6 4 3 4 48
(Todas)
7 Falhas e defeitos dos sistemas pneumáticos. 3 3 4 36
Diminuir falhas causadas por falta de lubrificação.
8 4 3 4 48
(Todas)
FONTE: Autor.
149
FIGURA 64 – TORNO CNC
FONTE: Disponível em: <http://www.gtp.ind.br/TORNO_CNC_-_02.jpg>. Acesso em:

2 jul. 2010.
150
RESUMO DO TÓPICO 2
• Para se controlar a função manutenção em uma empresa é necessário realizar

a gestão de informações por meio de alguns documentos.
• O início de todo processo de gestão da informação na manutenção reside no

cadastramento dos equipamentos existentes na empresa.
• Na abertura da Solicitação de Serviço alguns pontos devem ser observados

para que se consiga um melhor atendimento.
• A abertura da Solicitação de Serviço pode ser de diferentes maneiras,

dependendo da estrutura da empresa.
• A Ordem de Serviço é o motor do sistema de gestão da manutenção e pode

assumir diferentes status em seu processo, como: preparada, pendente,
programada, iniciada, suspensa e encerrada.
• A Instrução de Trabalho é uma excelente ferramenta de gestão para realização

de trabalhos padronizados.
• Que é preciso usar critérios para priorizar o atendimento na manutenção:

classe do equipamento e Matriz GUT.
151
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Para exercitar seus conhecimentos resolva as questões

a seguir
1 Descreva a função dos principais documentos pertinentes ao setor de

manutenção.
2 Cite pelo menos cinco informações que precisam compor o cadastro dos
equipamentos.
3 Quais são os status que a SS pode assumir quando chega ao PCM?
4 Qual o significado de cada letra da matriz GUT?
152
UNIDADE 3
TÓPICO 3
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O termo “qualidade” tem se tornado uma palavra de uso comum, porém
nem sempre se entende exatamente o que ela significa. Mesmo assim, para o
setor produtivo, ela é fundamental para se garantir uniformidade nos processos.
Neste contexto, o setor de manutenção também é envolvido, pois a qualidade
está intrinsecamente relacionada aos resultados de suas atividades.
2 PRINCÍPIOS PARA A QUALIDADE NA MANUTENÇÃO

Kardec, Nascif (2009) e Rodrigues (2010) apresentam alguns princípios
básicos para que a manutenção atenda aos requisitos de qualidade, que são:
• fazer as coisas certas  aquilo que realmente precisa ser realizado. Exemplo:
de nada adianta fazer manutenção preventiva sem ter bem definidos os
parâmetros de medição ou mesmo de ajuste. Em vários casos, a subjetividade
das atividades desenvolvidas a torna sem efeito;
• fazer corretamente as coisas  já na primeira intervenção, executar um bom
trabalho para evitar a necessidade de retorno para atender refazer o serviço ou
mesmo pequenos ajustes;
• interagir com seu cliente  esta interação visa entender e explicitar claramente
as necessidades do cliente, de forma que as ações possam ser realizadas de
forma conjunta;
• elaborar uma matriz de habilidades e competência da equipe  por meio
desta matriz, é possível ter claro as necessidades profissionais da equipe de
manutenção e por meio dele elaborar um plano de treinamento e avaliação;
• trabalhar de forma organizada  neste ponto, o trabalho padronizado por
meio de procedimentos é fundamental, com isso conseguimos diminuir o
Tempo Médio Para Reparo TMPR (MTTR - Mean time to repair);
• documentar corretamente as ações  isto para o armazenamento de dados
confiáveis para serem trabalhados em análises estatísticas de falhas e seus
procedimentos;
• trabalhar com Kaizen  a ideia de constantemente buscar fazer o melhor
deve estar incorporado na cultura da empresa e consequentemente na cabeça
e prática da equipe de manutenção.
153
E
IMPORTANT
Kaizen é uma palavra japonesa, onde "Kai” significa “mudar” e "Zen" significa
“para melhor”. Porém, a tradução que expressa melhor o significado da filosofia é "melhoria
contínua". O conceito de Kaizen, diz respeito a atitudes de "bom senso" que exigem baixos
investimentos.
No entanto, para se atender aos requisitos das normas de qualidade e se

conseguir as tão almejadas certificações, é necessário que o setor de manutenção
elabore manuais de procedimentos de forma que se tenha um controle das ações
da manutenção. Também é preciso que sejam criados indicadores para monitorar
a efetividade das ações realizadas e traçar metas para serem atingidas.
3 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL NA QUALIDADE DA

MANUTENÇÃO
O mercado atual é altamente competitivo e, neste cenário, as empresas
vêm buscando uma maior disponibilidade, confiabilidade, segurança operacional
e pessoal, observando sempre a preservação do meio ambiente e responsabilidade
social. Para dar suporte a estas metas, a qualidade nos serviços e processos é
fundamental.
Conforme já apresentamos na unidade 2, quem garante a qualidade

dos serviços de manutenção é principalmente o manutentor. Neste contexto, a
capacitação e certificação do profissional é uma das maneiras de se atingir as
metas estabelecidas pela empresa.
E
IMPORTANT
Conceitos importantes
• Qualificação de Pessoal: comprovação das características e habilidades, segundo
procedimentos escritos e com resultados documentados, que permitem a um indivíduo
exercer determinadas tarefas.
• Certificação de Pessoal: testemunho formal de uma qualificação através da emissão de
um certificado.
154
TÓPICO 3 | QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
A certificação profissional é uma tendência mundial e no Brasil vem

crescendo a cada ano. As empresas que adotam a certificação profissional na
área de manutenção como uma política interna de desenvolvimento de seus
colaboradores têm difundido em congressos e fóruns que o desempenho global
do setor de manutenção melhora com esta prática. A base usada para isso
são as observações da diminuição de acidentes, melhoria da produtividade,
menor número de retrabalhos, aumento da disponibilidade e confiabilidade
dos equipamentos. Por estes motivos é que podemos afirmar que a certificação
profissional faz bem às empresas.
Para atender as necessidades pertinentes à manutenção, existe o Programa

Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção -
PNQC, criado e gerido pela ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção.
E
IMPORTANT
O PNQC tem por objetivo avaliar os conhecimentos e habilidades

mínimas necessárias aos profissionais de manutenção, assim como seu potencial para
desenvolvimento contínuo na sua função. Isto é realizado por meio de exames teóricos e
práticos em um CEQUAL.
Grandes empresas também aproveitam a certificação profissional na hora

de contratação de serviços de manutenção, seja para serviços de uma parada de
fábrica ou para contratos de média e longa duração. Elas estão exigindo, para
garantir a qualidade do serviço que está sendo contratado, que as prestadoras
de serviços tenham em seu quadro funcional profissionais certificados. Esta
política é uma ação que reafirma a importância dada à qualificação e certificação
profissional.
A base de sustentação do PNQC e de outros programas de certificação

profissional é a capacidade de diferenciar os profissionais do mercado de forma
transparente e objetiva. A avaliação dos candidatos à certificação é descentralizada
e realizada nos Centros de Exames de Qualificação - CEQUAL, que hoje se
encontram instalados em unidades do SENAI, CEFET e NUCLEP, existindo
ainda CEQUAL Móveis montados em carretas, para ampliar a capacidade de
atendimento do Programa.
Atualmente (2010), o PNQC certifica profissionais nas ocupações de:
• Mecânico;
• caldeireiro;
155
• eletricista;
• caldeireiro montador;
• instrumentista;
• inspetor de eletricidade;
• inspetor de Mecânica;
• mecânico lubrificador;
• inspetor de instrumentação;
• montador de andaime;
• instrumentista reparador (em desenvolvimento).
E
IMPORTANT
Existem outras entidades que promovem a certificação profissional além da

ABRAMAN, (2010) como:
ABENDI - Associação Brasileira de Ensaios Não Destrutivos e Inspeção. Site: < http://www.
abende.org.br/ >.
FBPS - Federação Brasileira de Tecnologia de Soldagem. Site: <http://www.fbts.com.br/>.
Rodrigues (2010) cita algumas vantagens da certificação profissional:
• Ganho para o profissional  aumento da empregabilidade, melhoria salarial,

autoestima elevada.
• Ganho para as empresas  melhoria do desempenho global da manutenção,
consequentemente com impactos positivos financeiros.
• Ganho para os prestadores de serviço  ter em seu quadro, pessoal certificado
corresponde ter uma melhoria do desempenho nos serviços prestados e
consequentemente melhoria de sua imagem no mercado abrindo novas oportunidades
de contrato.
E
IMPORTANT
O PNQC tem por objetivo é de avaliar os conhecimentos e habilidades

mínimas necessárias aos profissionais de manutenção, assim como seu potencial para
desenvolvimento contínuo na sua função.
156
RESUMO DO TÓPICO 3
• A qualidade também é aplicada na área de manutenção.
• Existem alguns requisitos para que a manutenção trabalhe com qualidade.
• A qualidade na manutenção depende da ação do manutentor em seu campo de

trabalho.
• A certificação profissional é também uma valorização do profissional.
• Com a certificação se garante os requisitos mínimos do profissional em sua

área de atuação.
• Além da ABRAMAN, a ABENDI e a FBTS também certifica profissionais.
157
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico ! Exercite seus conhecimentos, resolvendo as questões

a seguir:
1 Cite e comente 4 requisitos da manutenção ligados à qualidade.
2 Qual o significado do Kaizen para a manutenção? Cite um exemplo prático.
3 Defina qualificação profissional.
4 Cite as ocupações certificadas pelo PNQC.
158
UNIDADE 3
TÓPICO 4
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - MPT
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico! Neste tópico, estudaremos a Manutenção Produtiva
Total – MPT, em que veremos as origens e princípios da MPT, seus objetivos, as
perdas dentro das empresas e os pilares da MPT.
2 ORIGEM E PRINCÍPIOS DA MTP

Após o Japão ter sido arrasado na II Guerra Mundial, houve um grande
movimento de reconstrução do país. Neste cenário de crise pós-guerra, apoiados
por professores/consultores norte-americanos como Edward Deming e Joseph
Juran, os empresários japoneses remanescentes realizaram uma mobilização
nacional para conscientizar o povo para a importância da qualidade como um
fator de sobrevivência em meio a um novo cenário econômico mundial. Estas ações
foram o embrião para o nascimento na década de 70, daquilo que conhecemos
hoje como MPT – Manutenção Produtiva Total, muito conhecida pela sua sigla
em inglês TPM – Total Productive Maintenance. Sendo que a busca de melhoria
dos processos de industrialização e o aprimoramento das atividades empresariais
foram o ponto de partida para a popularização de conceitos e técnicas relacionados
à manutenção e programas de qualidade e produtividade. (CARRIJO; LIMA, 2008)
De acordo com Robinson e Ginder (1995), o termo “Manutenção Produtiva

Total” foi utilizado pela primeira vez no final nos anos 60, pela empresa
Nippondenso, um fornecedor de partes elétricas para a Toyota. Foi a partir daí
que se começou a disseminar estes conceitos e a sua estruturação. Ainda conforme
Rodrigues (2010), nesta mesma empresa, para a viabilização do sistema just in
time, onde o pessoal da operação era pressionado cada vez mais para aumentar a
qualidade e confiabilidade, foi criada a filosofia de trabalho que conhecemos hoje
como MPT.
159
FIGURA 65 – BUSCA DA MPT.
Falha
Retrabalho
Buscar
Acidente ZERO
Sempre
Perda
FONTE: Autor.
A estrutura da MPT é formada de um grande leque de atividades, não

somente focados na manutenção. Estas ações visam melhorar a performance e a
produtividade dos equipamentos de uma fábrica. A palavra "Total" é o ponto mais
forte do sistema e nos faz lembrar que todos na empresa devem estar envolvidos
na cultura e nas atividades da MTP. Este engajamento das pessoas deve cobrir
desde a gerência e alta administração até os operários de chão de fábrica.
A implantação de um programa MPT deve envolver toda a empresa, não

somente de alguns setores ou linhas, porém é possível aplicar somente uma parte
desta metodologia de acordo com a necessidade e anseios da empresa. Para que
se tenha sucesso em sua implantação, novamente salientamos que é necessário o
comprometimento da alta diretoria da empresa. Sem o suporte gerencial em sua
implementação todo o processo fica fadado ao fracasso. (FERNANDES, 2005)
Para Nakajima (1989), “O TPM pode melhorar o rendimento global das

instalações graças a uma organização baseada no respeito à criatividade humana
e com a participação geral de todos os empregados da empresa”.
Segundo o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM, 2010) o MPT visa:
• criar uma cultura corporativa que persiga constantemente a melhoria da

eficiência do sistema produtivo (Kaizen);
• construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o
“zero-acidente, zero-defeito e zero-falha” em todo ciclo de vida de um sistema
de produção (sem lacunas);
• abranger todos os departamentos, incluindo produção, desenvolvimento,
marketing e administração (toda empresa em uma mesma visão);
• exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica (as pessoas
engajadas);
• atingir perda-zero através das atividades de pequenos grupos (soluções
nascidas no chão de fábrica).
160
TÓPICO 4 | MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - MPT
E
IMPORTANT
Nakajima (1989) afirma que a MPT representa uma verdadeira revolução,

“pois conclama a integração total do homem x máquina x empresa, onde o trabalho de
manutenção dos meios de produção passa a constituir a preocupação e a ação de todos”.
3 OBJETIVOS DA MPT E AS PERDAS DENTRO DAS EMPRESAS

Como já vimos, a MPT surgiu nas empresas japonesas como uma resposta
às exigências de um mercado cada vez mais competitivo. Para isso era necessário
tomar algumas atitudes como: eliminação dos desperdícios, obtenção sempre do
melhor desempenho dos equipamentos, redução das interrupções ou paradas de
produção (quebras ou intervenções), redução do número de acidentes, ou seja,
uma grande redefinição de metas. De acordo com Steinbatcher & Steinbatcher apud
Seth & Tripathi (2006) “os benefícios do TPM criam uma estratégia abrangente e
representa uma poderosa ferramenta de gerenciamento para reduzir os custos do
ciclo de vida dos equipamentos e facilidades”.
Na figura anterior são apresentados alguns dos objetivos da MPT, que

envolvem tanto o cuidado com os equipamentos e também com as pessoas
envolvidas no processo.
FIGURA 66 – OBJETIVOS BÁSICOS DA MPT
Aumentar
Para os
Para os
manutentores
equipamentos
e operadores
• Capacitação e habilidade técnica

• A eficiência
• Auto estima
• A confiabilidade
• Disciplina
• A vida útil
• Participação no processo
FONTE: Autor.
161
Para que os objetivos traçados sejam alcançados, é preciso combater os

desperdícios existentes no sistema produtivo. Para isso foram identificadas e
classificadas seis grandes fontes de perdas (figura anterior). Cada uma destas
perdas causa uma diminuição na produtividade da empresa e por este motivo é
que devem ser identificadas e combatidas para serem eliminadas por completo.
FIGURA 67 – AS 6 GRANDES PERDAS CLÁSSICAS
Consequências para
As 6 Grandes Perdas
a produção
Quebras / Falhas
Perdas por paradas
Preparação/ Regulagem
Operação em vazio/ micro falhas

Perdas por queda
de velocidade
Perdas para entrar em regime
Retrabalhos
Perdas devido a defeitos
Defeitos
FONTE: Adaptado de: Nakajima (1989).
O respeito individual e a participação total dos colaboradores da empresa

é a marca da MPT. No início de sua criação, a MPT tinha suas ações voltadas
somente aos equipamentos e na produção, porém, com o passar dos anos,
percebeu-se que sem romper a fronteira dos equipamentos não seriam alcançados
seus objetivos (figura anterior). A MPT é considerada um dos motivos pelo qual a
indústria japonesa consegue produtos de alta qualidade e elevado valor agregado
com um baixo custo de produção.
QUADRO 18 – EVOLUÇÃO DA MTP NAS ÚLTIMAS DÉCADAS

Evolução MPT / 1970 1980 1990 2000
Década
Máxima Eficiência dos
Estratégia Produção MPT Gestão MTP
Equipamentos
Sistema de Sistema Geral da
Foco Equipamento Produção Companhia
6 Perdas 16 Perdas 20 Perdas
principais
Assim divididas: Assim divididas:
Perdas Perda por falha Assim Equipamentos Processos
divididas nos Fator Humano Inventário
equipamentos Recursos da Distribuição
Produção Compras
FONTE: Adaptado de: (JIPM, 2010).
162
Wang (2006), ao se referir ao processo de disseminação do TPM pelo

mundo, escreve que “os métodos e técnicas do TPM têm sido implementados de
forma exitosa no Japão e também empregados fora do país”.
Foi na década de 80 que a MPT ganhou o mundo extrapolando as

fronteiras do Japão sendo aplicado em parte ou em sua totalidade por centenas
de empresas. Foi nesta época também que a MPT chegou ao Brasil. Atualmente,
possuímos várias empresas aplicando com sucesso esta metodologia.
Dentro do setor produtivo ainda podemos classificar as perdas existentes

conforme suas origens: equipamentos (figura a seguir), recursos humanos e
matéria-prima/insumos (figura 69). A ideia básica para estas classificações é de se
conhecer bem a origem das perdas para poder combatê-las.
FIGURA 68 – PERDAS NOS EQUIPAMENTOS
FONTE: Autor.
FIGURA 69 – PERDAS DEVIDO A RECURSOS HUMANOS, MATÉRIA-PRIMA E INSUMOS
FONTE: Autor.
163
4 OS PILARES DA MPT
Existem várias configurações de pilares da MPT que são adotadas pelas
empresas. Estas variações dependem basicamente das políticas internas que a
empresa já possui, de forma integrar a MPT nesta estrutura, ou pelo menos
parte dela.
Na figura a seguir, é apresentado um modelo de pilares mais usual

nesta estrutura. Cada pilar precisa ser tutoriado por um líder e desenvolvido
por equipes de trabalho, ou seja, o envolvimento das pessoas é a marca desta
metodologia.
FIGURA 70 – PILARES DA MPT
P
M E R
M D M T
E M E P S
A U V A
L A N C M E
H N E N
U A N U G.
O U T Ç O
R T Ç T
E Ã E F
I E Ã F H
N O O N
A N Ç I I
S Ç Ç
Ã E Ã C G.
Ã D E
O A O
I O T
N R E A
P M Q
D A L E F M
I U I A U
A A I B
V T N N C
N U L I
I Ô E A I
D N M T I E
J D Ê
U O E E N N
A N N A
A M D C T
I A T Ç D
A E I E
S O Ã A
O
FONTE: Autor.
A seguir, estaremos apresentando de maneira breve os pilares da MPT,

fazendo um detalhamento especial para o pilar Manutenção Autônoma que é o
mais procurado pelas empresas.
1⁰ Pilar  Melhorias Individuais – neste pilar, a ideia é focar de maneira

clara a melhoria desejada por meio do trabalho de grupos de melhorias.
164
FIGURA 71 – MELHORIAS INDIVIDUAIS
FONTE: Autor.
Algumas ações que devem ser tomadas no pilar das Melhorias Individuais:
• eliminar os desgastes acelerados dos equipamentos, ajustando-os para que

operem de acordo com as condições de projeto;
• estabelecer condições básicas de operação e limpeza dos equipamentos;
• restaurar as condições normais de operação dos equipamentos eliminando os
desgastes apresentados;
• aumentar a confiabilidade e vida útil dos equipamentos por meio de correções
em deficiências do projeto dos mesmos.
E
IMPORTANT
A ferramenta de auditoria é uma excelente ferramenta para controlar o

desenvolvimento da aplicação de novas técnicas de gestão.
2⁰ Pilar  Manutenção Autônoma – nesta etapa, a participação da

manutenção (manutentor) e operação (operador) é intensificada e realizada em
conjunto. Com isso a comunicação entre as áreas são melhoradas. E o sentimento
de propriedade e responsabilidade é criado no operador.
165
FIGURA 72 – MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
FONTE: Autor.
FIGURA 73 – OS SETE PASSOS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
Manutenção Autônoma 7 Passos para Manutenção Autônoma
7 - Gerenciamento Autônomo
6 - Sistematizar a manutenção autônoma
5 - Inspeção Antônoma
4 - Inspeção geral
3 - Padrões provisórios de inspeção limpeza e lubrificação
2 - Eliminar as fontes de sujeira e locais de dificil acesso
1 - Limpeza e inspeção
A BASE É O 5S
FONTE: Autor.
Por ser este o pilar mais buscado pelas empresas, faremos um maior
detalhamento sobre ele.
Os Sete Passos que devem ser seguidos no pilar de Manutenção

Autônoma:
166
Passo 1 - Limpeza e Inspeção:

Este primeiro passo consiste em fazer uma limpeza inicial do equipamento.
Deve ser uma limpeza completa do equipamento e suas áreas adjacentes. Nesta
etapa, devem ser eliminados os acúmulos de sujeira e resíduos como: limalhas,
cavacos, pó e lubrificantes em excesso, principalmente graxas.
Quando se realiza a limpeza nas áreas adjacentes da máquina, devemos

retirar todos os objetos não utilizados no processo, ou seja, não necessários
para o funcionamento do equipamento tais como: vasilhas, estopas, panos,
ferramentas, peças velhas etc. Também é preciso organizar nestas áreas próximas
os locais onde se armazenam peça/ matéria-prima, ferramentas etc. Durante a
limpeza inicial, é possível verificar as anomalias que não estavam visíveis ao
operador devido ao acúmulo de sujeira e resíduos na máquina como: danos
de superfície, vazamentos, trincas, deformações, corrosões, parafusos e porcas
frouxos ou faltantes.
Um dos grandes ganhos conseguidos nesta etapa com a participação do

operador nesta atividade, que deve ser instruído pela manutenção e líder de
produção para esta atividade, é que ele consegue “enxergar” a máquina de uma
forma diferente. Este novo olhar traz ao operador sentimento de responsabilidade
da máquina, fazendo-o buscar sanar as anomalias encontradas.
Alguns pontos que devem ser observados para esta atividade:

• registrar com fotos e/ou vídeos o estado atual para comparação futura;
• lembrar que a limpeza técnica é um ato de inspeção;
• para melhores resultados, é preciso o apoio dos líderes, supervisores e gerência;
• a limpeza inicial deve ser supervisionada pela manutenção;
• identificar as anomalias no equipamento por meio de etiquetas indicando a
quem compete resolvê-las;
• solucionar as anomalias encontradas;
• manter o equipamento limpo.
Antes de passar para próxima etapa, é necessário que o líder de TPM

verifique no local os resultados alcançados. Para esta verificação já será possível a
comparação do equipamento antes e após a limpeza inicial. Também é verificado
se todas as anomalias identificadas estão resolvidas ou pelo menos encaminhadas
para solução. Deve ser feito um acompanhamento de todas as medidas indicadas.
Passo 2 – Eliminar as fontes de sujeiras e locais de difícil acesso:

Neste segundo passo, o objetivo é identificar as causas básicas que
geraram as anomalias identificadas no passo anterior, lembrando que a limpeza
inicial torna evidentes as anomalias e suas fontes. É bom lembrar também que
neste ponto os locais de difícil acesso devem ser eliminados.
167
Para melhorar os resultados, os operadores devem ser treinados e

incentivados a constantemente se questionarem - “por qual motivo estes resíduos
e sujeiras se acumulam no equipamento?” – “quais são as causas da deterioração
do equipamento?”

• montar grupos de melhorias (multidisciplinares);
• identificar as fontes de sujeira e locais de difícil acesso;
• elaborar um plano de ação para eliminação das fontes de sujeira e locais de
difícil acesso;
• eliminação das fontes de sujeiras e de locais de difícil acesso;
• utilização de lições de um ponto.
Antes de passar para a próxima etapa, é necessário que o líder de TPM

juntamente com a equipe de facilitadores verifique, no local, se todas as ações
desenvolvidas realmente cumpriram sua missão. É preciso sempre este controle,
com auditorias simples para que o programa de Manutenção Autônoma seja
implantado de forma bem estruturada e os benefícios oriundos deste trabalho
sejam duradouros.
E
IMPORTANT
Padronizar é estabelecer de forma clara e simples como uma atividade deve

ser realizada por todos. Desta forma, é possível melhorar o controle dos processos e
identificar os desvios.
Passo 3 – Padrões provisórios de limpeza, inspeção lubrificação:

Agora, neste ponto, o equipamento e a área em volta já deve se encontrar
limpo e as fontes de sujeira e locais de difícil acesso eliminados. Com esta mudança
realizada, partimos para o estabelecimento de padrões, mesmo que provisórios,
de limpeza, inspeção e lubrificação.
Para esta atividade é preciso que a manutenção esteja junto com a equipe
de operação, pois a interação entre estes é a base do sucesso da manutenção
autônoma. No estabelecimento destes padrões, devem ser consultados os
manuais dos equipamentos, catálogos sobre lubrificantes para saber exatamente
o tipo e quantidade para cada ponto. As inspeções devem ter os parâmetros que
indiquem quando ocorre alguma anomalia. Neste caso, a manutenção preditiva
subjetiva executada pelo operador do equipamento é muito importante. Para
que esta inspeção surta efeito, o operador deve ser treinado e qualificado para
esta atividade e a estrutura precisa estar preparada para que a comunicação
realmente ocorra.
168

• marcar os pontos de lubrificação, indicando o tipo de lubrificante e a quantidade;
• elaborar os procedimentos e os check-list de limpeza e de lubrificação pela
manutenção;
• treinamento dos operadores para cumprimento dos procedimentos e check-list;
• execução pelos operadores dos procedimentos e check-list;
• estabelecer um programa de “Gestão à Vista” para facilitar as rotas de inspeção
e a comunicação de chão de fábrica;
• encorajar os operadores a elaborar os procedimentos, de forma que se sintam
participantes em todo o processo;
• tempo para o operador realizar as atividades.
Um dos grandes problemas na Manutenção Autônoma é não ter tempo

definido para realizar as atividades determinadas, Xenos (2004, p. 271) nos diz:
É preciso estabelecer metas de tempo para as atividades de manutenção

autônoma. Por exemplo, dez minutos a cada dia, uma hora a cada
semana ou duas horas a cada mês. Estas metas devem ser estabelecidas
pelo gerente de produção juntamente com seus supervisores.
Antes de seguir adiante, mais uma auditoria para verificar se os padrões

elaborados são entendidos por todos os operadores. É preciso também que seja
elaborada uma documentação contendo explicações passo a passo para cada
atividade estabelecida, de forma que as dúvidas possam ser tiradas facilmente no
próprio ambiente de trabalho.
Passo 4 – Inspeção Geral:

Para esta etapa são estabelecidos os critérios e parâmetros para a inspeção
visual do operador. A participação e capacitação do operador são fundamentais
para este trabalho, pois ele é quem identificará as anomalias e desvios de
funcionamento do equipamento. De forma a facilitar esta inspeção, é adotada a
cultura da “Gestão à Vista”, fazendo a identificação por etiquetas coloridas dos
pontos de inspeção e as tolerâncias.
Os pontos importantes nesta etapa são voltados ao operador que por meio
de treinamentos, no local de trabalho, devem:
• conhecer melhor os parâmetros de funcionamento do equipamento;
• conhecer o funcionamento dos mecanismos envolvidos no sistema;
• entender de forma clara os desvios e anomalias que podem ser encontradas;
• desenvolver habilidades de inspeção;
• participar da elaboração das “Lições de Um Ponto” e manuais de treinamento.
Ao planejar e executar esta etapa, alguns pontos também devem ser

observados:
169
• disponibilização de recursos e tempo para treinamento nos equipamentos,

nestes a participação da manutenção é muito importante e em alguns casos é
preciso ainda solicitar um treinamento com o fabricante. Estes treinamentos
devem ser realizados no chão de fábrica, ou seja, junto ao equipamento;
• durante o treinamento deve ser sempre enfatizada a importância de se realizar
as inspeções;
• o material de apoio para os treinamentos deve ser justamente a documentação
criada para a inspeção, agindo desta maneira já está sendo realizada a validação
dos mesmos;
• os supervisores devem regularmente revisar os padrões estabelecidos e avaliar
o desempenho dos operadores, corrigindo os desvios encontrados.
Antes de passar para o próximo passo, deve-se auditar, fazendo a

verificação do aprendizado dos operadores. Lembrando também que um plano
de treinamento contínuo deve ser elaborado.
Passo 5 – Inspeção autônoma

Neste passo, os operadores passam a utilizar “sozinhos” as listas de
verificação e procedimento criados no passo 4. São, também, neste momento,
revistos os padrões provisórios elaborados no passo 3, sem a presença da
manutenção. Busca-se criar uma cultura de autonomia do operador para tomada
de algumas decisões pertinentes ao equipamento.

• os operadores devem realizar ajustes nos procedimentos e check-list elaborados,
inserindo ou retirando itens. Neste ponto, um grande cuidado precisa
ser tomado, pois se corre o risco de se negligenciar questões já acertadas
anteriormente que afetam segurança e meio ambiente;
• os operadores devem anotar adequadamente todos os desvios e falhas ocorridas
e as ações de bloqueio tomadas;
• caso seja identificada alguma carência técnica para os operadores, devem ser
programados novos treinamentos, inclusive sobre os procedimentos revisados;
• os operadores começam a ser qualificados para a realização de pequenos
reparos e ajustes. A manutenção deve acompanhar as atividades dos operadores
respeitando sua autonomia;
• a supervisão deve estar atenta ao andamento do processo e premiar de forma
simbólica as equipes que estiverem alcançando os objetivos, principalmente a
“falha zero”.
Antes de seguir adiante, mais uma auditoria deve ser realizada para
verificar se as revisões das inspeções realizadas pelos operadores estão realmente
alcançando os resultados esperados. Deve-se também avaliar se os operadores
estão com a cultura de melhoria contínua para as revisões futuras, se estão
anotando corretamente os desvios e se as ações de contramedidas estão sendo
adotadas quando identificados os desvios.
170
Passo 6 – Sistematizar a manutenção autônoma:

Neste passo, busca-se uma abrangência da Manutenção Autônoma por
meio da sistematização das ações no local de trabalho. Agora será realizado
um trabalho mais forte no que diz respeito à melhoria do "layout" do setor e
sistematização dos controles sobre o trabalho no processo, produtos defeituosos,
utilidades, planilhas, ferramentas instrumentos de medida. A Gestão Visual
no local de trabalho facilita a orientação para as análises de falha e técnicas de
melhoria. Ela também ajuda na compreensão de todos sobre o andamento do
programa e as metas estabelecidas.

• estabelecer rotinas para aplicação da manutenção autônoma de forma
padronizada e sistematizada;
• ter critérios claros para o estabelecimento das prioridades na execução da
manutenção autônoma;
• os operadores devem ser capacitados e incentivados a fazer uso de métodos de
solução de problemas e elaboração de planos de ação;
• a gerência e supervisão deve rotineiramente acompanhar e fornecer recursos
para manutenção do programa;
• deve-se padronizar o manuseio de materiais e preparação e ajustes do
equipamento, reduzindo o tempo de setup;
• estabelecer um sistema de autogestão para melhorar o fluxo no local de
trabalho, reposição de peças, ferramentas produtos finais;
• estabelecer a manutenção da qualidade e de segurança padronizando
procedimentos claros com sinalizações para se garantir a ordem e a limpeza.
Antes de seguir a diante, mais uma auditoria deve ser realizada

pelos supervisores para avaliar o papel dos operadores e sua autonomia no
estabelecimento de suas próprias responsabilidades.
Passo 7 – Gerenciamento Autônomo:

Este é o último passo e de suma importância para o pilar Manutenção
Autônoma. Neste ponto, os operadores continuam desenvolvendo suas
habilidades para diagnósticos e pequenos reparos nos equipamentos. Ele
colabora com a manutenção no controle das inspeções e registros de anomalias,
acompanha os indicadores de sua máquina. Propõe melhorias para estender a
vida útil do equipamento, redução de setup, rotas de inspeção, treinamento de
novos operadores.

• a atitude proativa dos operadores é a “alma” deste passo e do próprio pilar de
Manutenção Autônoma;
• os treinamentos sobre o equipamento e o programa devem ser incentivados
para que os operadores se tornem multiplicadores;
171
• autogestão da rotina da manutenção autônoma mantendo o programa ativo e

com foco no Kaizen;
• cabe à supervisão e gerência incentivar os operadores para que a moral seja
alta, pois nesta etapa a atitude pessoal do profissional é o de manter o sistema.
Ao final deste passo, os operadores devem ser os especialistas dos seus

equipamentos trabalhando em conjunto com a manutenção. A responsabilidade
de manter o equipamento fica a cargo do operador, que usará de toda a estrutura
criada no processo para lhe auxiliar neste trabalho. Neste ponto, o operador pode
dizer “da minha máquina cuido eu”.
No quadro a seguir, é apresentada uma ideia geral dos avanços que cada
passo da Manutenção Autônoma dá em relação ao domínio do equipamento.
QUADRO 19 – AS QUATRO ETAPAS PARA SE TORNAR UM OPERADOR COM DOMÍNIO DO

EQUIPAMENTO E A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
As 4 Etapas para Domínio do

Os 7 Passos da Manutenção Autônoma
Equipamento
Passo 1 - Limpeza e Inspeção.
1 - Ter em mente o raciocínio e o método
Passo 2 – Eliminar as fontes de sujeiras e
de melhoria no equipamento.
locais de difícil acesso.
2 - Conhecer as funções e a estrutura dos Passo 3 – Padrões provisórios de limpeza,
equipamentos. inspeção lubrificação.
Passo 4 – Inspeção Geral.
3 - Conhecer a precisão do equipamento e Passo 5 – Inspeção Autônoma.
a qualidade do produto. Passo 6 – Sistematizar a manutenção
autônoma.
4 - Conseguir efetuar consertos nos
Passo 7 – Gerenciamento Autônomo.
equipamentos.
FONTE: Adaptado de: (PESSOA, 2010).
3⁰ Pilar  Manutenção Planejada – Neste pilar, o PCM entra fortemente,

revendo seus planos de manutenção preventiva e preditiva. Também é realizado
o planejamento das paradas para manutenção e revistos os procedimentos de
manutenção.
172
FIGURA 74 – MANUTENÇÃO PLANEJADA
FONTE: Autor.
Algumas ações que devem ser tomadas no pilar Manutenção Planejada:
- levantamento da condição atual da organização da manutenção e materiais

sobressalentes;
- estruturação de um sistema informatizado para controle das informações;
- elaboração ou ajuste de um sistema de manutenção preventiva;
- elaboração ou ajuste de um sistema de manutenção preditiva;
- seleção e implantação de indicadores para acompanhamento e estabelecimento
de metas nos modelos de “Gestão à Vista”.
4⁰ Pilar  Educação e Treinamento – conforme já visto, a MPT está

fortemente associada às pessoas que participam do processo. Portanto, para a
capacitação profissional deve ser uma constante na organização, identificando e
suprindo as carências de cada área.
173
FIGURA 75 – EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
FONTE: Autor.
Algumas ações que devem ser tomadas no pilar de Educação e Treinamento:

• deve-se avaliar a situação atual com relação a programas de treinamentos;
• diagnosticar as carências de treinamento tanto da operação como da manutenção
e líderes;
• elaborar o plano de treinamento de modo que encoraje o autodesenvolvimento
formando os multiplicadores;
• os treinamentos sobre os equipamentos devem ser realizados em chão de
fábrica;
• acompanhar e avaliar a efetividade dos treinamentos realizados.
5⁰ Pilar  Prevenção da Manutenção – uma das formas de prevenção da

manutenção é aumentar a confiabilidade do equipamento e também entender bem
sua operação e manutenção. Portanto, neste pilar os conceitos de terotecnologia
se encaixam muito bem.
174
FIGURA 76 – PREVENÇÃO DA MANUTENÇÃO
FONTE: Autor.
E
IMPORTANT
Os próximos três pilares foram adicionados ao programa da MPT no final dos

anos 80, de forma a englobar todos os departamentos da empresa. Foi neste momento que
a MPT se transformou realmente em uma filosofia de gestão.
6⁰ Pilar  Manutenção da Qualidade – neste pilar, se estabelece

um programa de um programa de falha zero. Os princípios são os mesmos já
apresentados.
FIGURA 77 – MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
FONTE: Autor.
175
7⁰ Pilar  TPM Office – conforme a própria definição de manutenção

da ABNT que já foi visto, a ação da manutenção é técnica e administrativa. O
trabalho de forma organizada favorece a eficiência do programa como um todo.
FIGURA 78 – TPM OFFICE
FONTE: Autor.
8⁰ Pilar  Segurança, Higiene e Meio Ambiente – atualmente é

inconcebível o estabelecimento de qualquer programa que não envolva estes
três pontos. Inclusive a legislação brasileira está muito atenta a estas questões e
muitas empresas buscam certificações de suas instalações nestas áreas.
FIGURA 79 – TPM – SEGURANÇA HIGIENE E MEIO AMBIENTE
FONTE: Autor.
176
4.1 ALGUNS COMENTÁRIOS FINAIS SOBRE A MPT

Muitas empresas no Brasil que aplicam a MPT em sua gestão industrial
têm conseguido excelentes resultados, isto como fruto dos esforços e seriedade
do trabalho realizado. Outras porém, não conseguem manter os resultados
inicialmente conseguidos voltando a situações de descontrole, ou seja, não
solidificaram a metodologia e não criaram a cultura da MPT em seus processos.
Alguns pontos que precisam ser conhecidos pelos gestores que pretendem
implementar a MTP em suas empresas:
• não existe solução mágica;
• os resultados são fruto de determinação, esforço e energia;
• a participação da alta gerência é fundamental para o programa;
• a Gestão à Vista ajuda no engajamento das pessoas;
• os bons resultados somente se mantêm com a supervisão constante e mudança
de cultura;
• as pessoas são o maior trunfo neste programa.
177
MANUTENÇÃO PREDITIVA: CONFIABILIDADE E QUALIDADE
Márcio Tadeu de Almeida
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção

preditiva. Tem-se definido uma variedade de técnicas que variam desde o
monitoramento da vibração até imagens em infravermelho. A manutenção
preditiva tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de gerenciamento de
manutenção.
Outras terminologias têm surgido como ferramentas de gerência de

manutenção, estes novos termos - RCM, manutenção centrada na confiabilidade;
TPM, manutenção produtiva total; e JIT, manutenção Just-in-Time - são
apresentadas como substitutas à manutenção preditiva e a solução definitiva aos
seus altos custos de manutenção.
Este artigo pretende explanar sobre o conhecimento básico necessário

para seleção e implementação de um programa de gerência de manutenção
abrangente e efetivo em termos de custo em sua fábrica.
Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo se baseiam

em equipamentos mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção
preditiva baseada em vibração é a técnica dominante usada para a maioria dos
programas de gerência de manutenção. Entretanto, a capacidade em monitorar
todas as máquinas críticas, equipamentos, e sistemas em uma planta industrial
típica não pode se limitar a uma única técnica.
As técnicas de monitoramento na preditiva, ou seja, baseadas em

condições, incluem: análise de vibração, ultrassom, ferrografia, tribologia,
monitoria de processo, inspeção visual, e outras técnicas de análise não
destrutivas. A combinação destas técnicas de monitoramento e de análise oferece
os meios de monitoramento direto de todos os equipamentos e sistemas críticos
em sua fábrica.
Os custos de manutenção correspondem à parte principal dos custos

operacionais totais de todas as plantas industriais de manufatura e de produção.
Dependendo da indústria específica, os custos de manutenção podem representar
entre 15% a 30% do custo dos bens produzidos. Por exemplo, em indústrias
alimentícias, os custos médios de manutenção podem representar cerca de 15%
do custo dos bens produzidos; enquanto que nas indústrias siderúrgicas, de
papel e celulose, e outras indústrias pesadas, a manutenção pode representar até
30% dos custos totais de produção.
178
Recentes pesquisas da efetividade da gerência da manutenção indicam

que um terço de todos os custos de manutenção é desperdiçado como resultado
de manutenção desnecessária ou inadequadamente realizada. Quando você
considera que a Indústria Americana gasta mais de 200 bilhões de dólares todo
ano com manutenção de equipamentos de fábricas e instalações, o impacto sobre
a produtividade e o lucro que é representado pela operação de manutenção se
torna claro.
O resultado da gerência ineficaz da manutenção representa uma perda de

mais de 60 bilhões de dólares todo ano. Talvez mais importante seja o fato de que
nossa gerência ineficaz da manutenção tem um impacto dramático sobre nossa
habilidade de manufaturar produtos de qualidade que sejam competitivos no
mercado mundial. A perda do tempo de produção e da qualidade do produto,
que resulta da gerência inadequada da manutenção tem tido um impacto
dramático sobre nossa condição de competir com o Japão e outros países que
têm implementado filosofias mais avançadas de gerência de manufatura e de
manutenção.
A razão dominante para esta gerência ineficaz é a falta de dados fatuais,

que quantifiquem a real necessidade de reparo ou manutenção de maquinaria,
equipamentos, e sistemas da planta industrial. O cronograma de manutenção
tem sido, e em muitos casos é, previsto em dados de tendência estatística ou na
falha real de equipamentos da planta industrial.
Até recentemente, a gerência de nível médio e corporativo tinha ignorado

o impacto da operação da manutenção sobre a qualidade do produto, custos de
produção e, mais importante, no lucro básico. A opinião geral tem sido de que
“Manutenção é um mal necessário”, ou “Nada pode ser feito para melhorar os
custos de manutenção”. Talvez estas fossem declarações verdadeiras 10 ou 20
anos atrás.
Entretanto, o desenvolvimento do microprocessador e outros instrumentos

baseados em computador usados para monitorar a condição operativa de
equipamentos fabris, de maquinaria e de sistemas têm oferecido meios para se
gerenciar a operação da manutenção. Eles têm capacitado o pessoal a reduzir ou
eliminar reparos desnecessários, evitar falhas catastróficas da máquina, e reduzir
o impacto negativo da operação da manutenção sobre o rendimento da planta
industrial de manufatura e de produção.
Para entender os programas de gerência de manutenção preditiva, devem-

se considerar primeiro as técnicas de gerência tradicionais. As plantas industriais e
de processo tipicamente usam dois tipos de gerência de manutenção: manutenção
corretiva (rodar até a falha) ou manutenção preventiva.
MANUTENÇÃO CORRETIVA
A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando
uma máquina quebra, conserte-a. Este método “Se não está quebrada, não
179
conserte” de manutenção de maquinaria fabril tem representado uma grande

parte das operações de manutenção da planta industrial, desde que a primeira
fábrica foi construída e, por cima, parece razoável. Uma planta industrial usando
gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro com manutenção,
até que uma máquina ou sistema falhe em operar.
A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera

pela falha da máquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de
manutenção. Também é o método mais caro de gerência de manutenção.
Poucas plantas industriais usam uma filosofia verdadeira de gerência por

manutenção corretiva. Em quase todos os casos, as plantas industriais realizam
tarefas preventivas básicas, como lubrificação e ajustes da máquina, mesmo em
um ambiente de manutenção corretiva. Entretanto, neste tipo de gerência, as
máquinas e outros equipamentos da planta industrial não são revisados e não
são feitos grandes reparos até que o equipamento falhe em sua operação.
Os maiores custos associados com este tipo de gerência de manutenção são:

altos custos de estoques de peças sobressalentes, altos custos de trabalho extra,
elevado tempo de paralisação da máquina, e baixa disponibilidade de produção.
Já que não há nenhuma tentativa de se antecipar os requisitos de

manutenção, uma planta industrial que utilize gerência por manutenção
corretiva absoluta deve ser capaz de reagir a todas as possíveis falhas dentro da
fábrica. Este método reativo de gerência força o departamento de manutenção a
manter caros estoques de peças sobressalentes que incluem máquinas reservas
ou, pelo menos, todos os principais componentes para todos os equipamentos
críticos da fábrica. A alternativa é fundar-se em vendedores de equipamentos que
possam oferecer entrega imediata de todas as peças sobressalentes requisitadas.
Mesmo que o último seja possível, a recompensa para entrega expedita aumenta
substancialmente os custos de reparo de peças e de tempo paralisado necessário
para corrigir as falhas das máquinas. Para minimizar o impacto sobre a produção
criada por falhas inesperadas das máquinas, o pessoal da manutenção também
deve estar apto a reagir imediatamente a todas as falhas da máquina. O resultado
líquido deste tipo reativo de gerência de manutenção é maior custo de manutenção
e menor disponibilidade de maquinaria de processo. A análise dos custos da
manutenção indica que um reparo realizado no modo corretivo-reativo terá
em média um custo cerca de três vezes maior que quando o mesmo reparo for
feito dentro de um modo programado ou preventivo. A programação do reparo
garante a capacidade de minimizar o tempo de reparo e os custos associados de
mão de obra. Ela também garante os meios de reduzir o impacto negativo de
remessas expeditas e produção perdida.
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Existem muitas definições de manutenção preventiva. Entretanto, todos
os programas de gerência de manutenção preventiva são acionados por tempo.
Em outras palavras, as tarefas de manutenção se baseiam em tempo gasto ou
horas operacionais. A conhecida curva do tempo médio para falha (CTMF) ou da
180
“banheira”, indica que uma máquina nova tem uma alta probabilidade de falha,
devido a problemas de instalação, durante as primeiras semanas de operação.
Após este período inicial, a probabilidade de falha é relativamente baixa por um
período prolongado de tempo.
Após este período normal de vida da máquina, a probabilidade de falha

aumenta abruptamente com o tempo transcorrido. Na gerência de manutenção
preventiva, os reparos ou recondicionamentos da máquina são programados
baseados na estatística CTMF.
A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns

programas são extremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes
menores. Os programas mais abrangentes de manutenção preventiva programam
reparos, lubrificação, ajustes, e recondicionamentos de máquinas para toda a
maquinaria crítica na planta industrial. O denominador comum para todos estes
programas de manutenção preventiva é o planejamento da manutenção x tempo.
Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que

as máquinas degradarão com um quadro de tempo típico de sua classificação em
particular. Por exemplo, uma bomba centrífuga, horizontal, de estágio simples
normalmente rodará 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando técnicas
de gerência preventiva, a bomba seria removida de serviço e revisada após 17
meses de operação.
O problema com esta abordagem é que o modo de operação e variáveis

específicas da planta industrial ou do sistema afetam diretamente a vida
operacional normal da maquinaria. O tempo médio entre as falhas (TMF) não será
o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com água e uma bombeando
polpas abrasivas de minério. O resultado normal do uso da estatística TMF
para programar a manutenção ou é um reparo desnecessário ou uma falha
catastrófica. No exemplo, a bomba pode não precisar ser recondicionada após
17 meses. Portanto, a mão de obra e o material usado para fazer o reparo foram
desperdiçados. O segundo cenário da manutenção preventiva é ainda mais
caro. Se a bomba falhar antes dos 17 meses, somos forçados a consertar usando
técnicas corretivas. A análise dos custos de manutenção tem mostrado que um
reparo feito de uma forma reativa (isto é, após a falha) normalmente será três
vezes mais caro do que o mesmo reparo feito numa base programada, pelas
razões citadas anteriormente.
O velho adágio de que as máquinas se quebrarão na pior hora possível

é uma parte muito real da manutenção de planta industrial. Normalmente, a
quebra ocorrerá quando as demandas de produção forem as maiores. O pessoal
de manutenção deve então reagir à falha inesperada. Neste modo de manutenção
reativa, a máquina é desmontada e inspecionada para determinar os reparos
específicos requeridos para retorná-la ao serviço. Se as peças de reparo não
estiverem no estoque, elas devem ser encomendadas, a custos de mercado, e deve
ser solicitado o envio expedito.
181
Mesmo quando as peças de reparo já estão no estoque da planta

industrial, o tempo de mão de obra para reparo e o custo são muito maiores neste
tipo de manutenção reativa. O pessoal de manutenção deve desmontar toda a
máquina para localizar a fonte do problema ou problemas que forçaram a falha.
Admitindo que eles identifiquem corretamente o problema, o tempo requerido
para desmontar, reparar e remontar a máquina seria, pelo menos, maior do que
teria sido requerido por um reparo planejado.
Em programas de manutenção preditiva, o modo específico de falha (isto

é, o problema) pode ser identificado antes da falha. Portanto, as peças corretas
para reparo, ferramentas, e habilidades da mão de obra podem estar disponíveis
para corrigir o problema da máquina antes da ocorrência de falha catastrófica.
Talvez a diferença mais importante entre manutenção reativa e preditiva

seja a capacidade de se programar o reparo quando ele terá o menor impacto
sobre a produção. O tempo de produção perdido como resultado de manutenção
reativa é substancial e raramente pode ser recuperado. A maioria das plantas
industriais, durante períodos de produção de pico, opera 24 horas por dia.
Portanto, o tempo perdido de produção não pode ser recuperado.
MANUTENÇÃO PREDITIVA
Como a manutenção preventiva, a manutenção preditiva tem muitas
definições. Para os mecânicos, a manutenção preditiva monitora a vibração
da maquinaria rotativa numa tentativa de detectar problemas incipientes e
evitar falha catastrófica. Para os eletricistas, é o monitoramento das imagens
infravermelhas de circuitos, de chaves elétricas, motores, e outros equipamentos
elétricos para detectar problemas em desenvolvimento.
A premissa comum da manutenção preditiva é que o monitoramento

regular da condição mecânica real, o rendimento operacional, e outros indicadores
da condição operativa das máquinas e sistemas de processo fornecerão os dados
necessários para assegurar o intervalo máximo entre os reparos. Ela também
minimizaria o número e os custos de paradas não programadas criadas por falhas
da máquina.
A manutenção preditiva é muito mais. Trata-se de um meio de se melhorar

a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade global de nossas
plantas industriais de manufatura e de produção. A manutenção preditiva não
é meramente monitoramento de vibração ou análise de óleo lubrificante ou de
imagens térmicas ou qualquer das outras técnicas de teste não destrutivo que
têm sido marcadas como ferramentas de manutenção preditiva. A manutenção
preditiva é uma filosofia ou atitude que usa a condição operacional real do
equipamento e sistemas da planta industrial para otimizar a operação total da
planta industrial. Um programa abrangente de gerência de manutenção preditiva
utiliza uma combinação das ferramentas mais efetivas em custo para obter a
condição operativa real de sistemas críticos da planta industrial e, baseando-se
nestes dados reais, todas as atividades de manutenção são programadas numa
certa base “conforme necessário”.
182
A manutenção preditiva é um programa de manutenção preventiva

acionado por condições. Ao invés de se fundar em estatística de vida média na
planta industrial ou industrial (p.ex., tempo médio para falha) para programar
atividades de manutenção, a manutenção preditiva usa monitoramento direto
das condições mecânicas, rendimento do sistema, e outros indicadores para
determinar o tempo médio para falha real ou perda de rendimento para cada
máquina e sistema na planta industrial. Na melhor das hipóteses, os métodos
tradicionais acionados por tempo garantem uma guia para intervalos “normais”
de vida da máquina.
Em programas preventivos ou corretivos, a decisão final sobre os

programas de reparo ou de recondicionamento se baseia na intuição e experiência
pessoal do gerente de manutenção. A adição de um programa de gerência
preditiva abrangente pode fornecer dados sobre a condição mecânica real de cada
máquina e o rendimento operacional de cada sistema de processo. Estes dados
habilitarão o gerente de manutenção a programar atividades de manutenção
muito mais efetivamente em termos de custo.
Um programa de manutenção preditiva pode minimizar o número de

quebras de todos os equipamentos mecânicos da planta industrial e assegurar
que o equipamento reparado esteja em condições mecânicas aceitáveis. Ele pode
identificar problemas da máquina antes que se tornem sérios já que a maioria
dos problemas mecânicos pode ser minimizada se forem detectados e reparados
com antecedência. Os modos normais de falha mecânica degradam-se em uma
velocidade diretamente proporcional a sua severidade; portanto, quando um
problema é detectado logo, normalmente podem-se evitar maiores reparos.
Existem cinco técnicas não destrutivas que são usadas normalmente para
gerência de manutenção preditiva: monitoramento de vibração (com espectros
de corrente elétrica), monitoramento de parâmetro de processo, termografia,
tribologia, e inspeção visual. Cada técnica tem um conjunto único de dados
que assistirá o gerente de manutenção na determinação da necessidade real de
manutenção.
A manutenção preditiva que utiliza análise da assinatura de vibração é

predicada em dois fatos básicos: (1) todos os modos de falha comuns possuem
componentes distintos de frequência de vibração que podem ser isolados
e identificados, e (2) a amplitude de cada componente distinto de vibração
permanecerá constante a menos que haja uma mudança na dinâmica operacional
da máquina.
A manutenção preditiva que utiliza rendimento de processo, perda

de calor, ou outras técnicas não destrutivas, pode quantificar o rendimento
operacional de equipamentos ou sistemas não mecânicos da planta industrial.
Estas técnicas, usadas em conjunto com a análise de vibração podem fornecer
ao gerente de manutenção ou engenheiro da planta industrial informações
fatuais que os habilitarão a obter confiabilidade ótima e disponibilidade a
partir de sua planta.
183
Como você determina que técnica ou técnicas sejam necessárias em sua

planta industrial? Como você determina o melhor método para implementar
cada uma das tecnologias? Se você ouvir aos vendedores ou gerentes de venda
que fornecem sistemas de manutenção preditiva, a deles é a única solução para
seu problema. Como você separa os bons dos maus?
Os programas de manutenção preditiva mais abrangentes usarão análise

de vibração como ferramenta primária associada com espectros de corrente,
que geralmente vem associadas num mesmo instrumento coletor de dados. Já
que a maioria dos equipamentos normais da planta industrial são mecânicos
(acionados por motores elétricos), o monitoramento da vibração fornecerá a
melhor ferramenta para coleta de rotina e identificação de problemas incipientes.
Entretanto, somente a análise de vibração não fornecerá com alta confiabilidade os dados
requeridos sobre equipamentos elétricos (deve-se usar também os espectros da corrente
elétrica que alimenta o motor), áreas de perda de calor, condição do óleo lubrificante, ou
outros parâmetros que devem ser incluídos em seu programa. Portanto, um programa
de manutenção preditiva total da planta industrial deve incluir várias técnicas,
cada uma projetada para oferecer informações específicas sobre equipamentos da
planta industrial, para obter os benefícios que este tipo de gerência de manutenção
pode oferecer.
As técnicas específicas dependerão do tipo de equipamento da planta,

seu impacto sobre a produção e outros parâmetros chaves da operação da
planta industrial, e dos objetivos que se deseja que o programa de manutenção
preditiva atinja.
FONTE: Disponível em: <http://www.mtaev.com.br/download/mnt1.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2010.
184
RESUMO DO TÓPICO 4
• A origem da MPT foi na década de 70 no Japão.
• Existem 6 grandes perdas que precisam ser combatidas no sistema produtivo.
• Dos oito pilares da MPT, a Manutenção Autônoma é a mais procurada.
• A Manutenção Autônoma possui sete passos.
• Com a participação de todos é que se conseguem os resultados da MPT.
• Não existe mágica nos resultados da MPT, tudo é fruto de muito trabalho.
185
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Exercite seus conhecimentos, resolvendo as questões

a seguir:
1 Descreva as 6 grandes perdas do processo produtivo.
2 Cite os oito pilares da MPT.
3 Descreva os 4 primeiros passos da Manutenção Autônoma.
4 Por quais motivos a participação da alta administração é fundamental na

implantação da MPT?
186
REFERÊNCIAS
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abraman.org.br>. Acesso em: 01 jul. 2010.
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190

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TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO E PROJETO DE LAYOUT DE FÁBRICAS................................. 17

TÓPICO 3 – INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS..................................................................................... 33

TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL.................................................... 65

TÓPICO 3 – TIPOS DE MANUTENÇÃO............................................................................................ 83

TÓPICO 4 – COMO SURGEM AS FALHAS..................................................................................... 111

TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO........................................ 125

TÓPICO 2 – DOCUMENTAÇÕES DA MANUTENÇÃO............................................................... 139

TÓPICO 3 – QUALIDADE NA MANUTENÇÃO............................................................................ 153

TÓPICO 4 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - MPT........................................................ 159

• examinar os conhecimentos e fundamentos teóricos e práticos do Planeja-

• identificar critérios para a escolha do processo de produção, tais como

• apontar os elementos que devem ser considerados no processo do

• discutir as mudanças no tratamento das questões relativas ao planejamento

TÓPICO 1 – ESPECIFICAÇÃO DE PROCESSOS (INDUSTRIAIS)

TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO (LAYOUTS) EM PLANTAS PRODUTIVAS

TÓPICO 3 – INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS

ESPECIFICAÇÃO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS

Segundo a definição da AIEA - American Industrial Engineering Association,

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