Gestão de Processos

• O que é processo?
• Tipos
• Hierarquia
• Gestão por Funções X Gestão por Processos
• Gestão por Processos
Gestão de Processos
• Sordi: “a abordagem da Gestão por Processos é também
conhecida como abordagem sistêmica das organizações.”
‒ Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja
transformação em uma de suas partes influencia todas as demais.
‒ Visão moderna: sistemas abertos, que interagem com o meio
ambiente, fazem trocas, incorporando alterações benéficas e
neutralizando as maléficas.
‒ Busca a integração e conexão dos sistemas de informação já
existentes à camada de gestão por processos de negócios.
Processos
• Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele
e fornece um output a um cliente específico.
‒ Inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc.

Entrada Processamento Saída

• Insumos • Atividades • Produtos
• Inputs • Agregar Valor • Serviços
• Troughput* • Outputs

Feedback

* Troughput: quantidade total de alguma coisa, como dados ou matéria-prima, que é

processada num período de tempo. 3
Processos
• ISO 9001
‒Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas).
• SEGES – MPOG
‒Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas,
regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem
uso dos produtos e/ou serviços gerados.
• Davenport (1994)
‒Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a
resultar em um produto especificado para um determinado
cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,
um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma
estrutura para a ação. 4
Processos
• Sordi (2014)
‒ Fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da
organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do
cliente final.

• CBOK 3.0 – 2013

‒ É uma agregação de atividades e comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.
o Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão
específica e são governadas por regras de negócio.
‒ É um trabalho que entrega valor ao cliente ou apoia/gerencia outros
processos.
o Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e
interorganizacional.
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Projetos x Processos

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Tipos de Processos
• Processos Principais do Negócio: primários, essenciais,
fim, finalísticos, de negócio.
‒ Entregam valor ao cliente.
‒ Ponta a ponta, interfuncional ou interorganizacional.
• Processos de Apoio: de suporte, meio, organizacionais, de
informação.
‒ Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes).
• Processos Gerenciais: de gerenciamento, decisão, controle.
‒ Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes).
‒ Servem para medir, monitorar, controlar e administrar
‒ Fazem a organização operar de acordo com seus objetivos.
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Tipos de Processos - Hierarquia
• Macroprocessos

• Processos

• Subprocessos (?)

• Atividades

• Tarefas/operações

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Glossário
• BPM - Business Process Management - disciplina de gerenciamento
e um conjunto de tecnologias habilitadoras.
• BPMS - BPM Systems/Suite
• BPMN - Business Process Modeling Notation
• Fluxograma: técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio
de alguns símbolos padronizados;
• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila.
• Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho ou seu controle passam
de um sistema, pessoa ou grupo para outro.
• Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e
das demais partes interessadas (stakeholders).
 Processo deve agregar valor
• Não Conformidades: não atendimento a um requisito.
 Devem ser tratadas
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2014 – CESPE - TJ-CE - Técnico Judiciário - Assinale a opção correta.
a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos
periféricos em uma organização.
b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras executam
processos de apoio ao funcionamento da secretaria.
c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da construção civil são
consideradas áreas de apoio.
d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das
organizações.
e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de uma área específica
da organização.

2014 - CESPE - CADE - Agente Administrativo

A gestão por processos compreende a seguinte hierarquia
decrescente de estágios: macroprocessos, processos, operações e atividades.
FCC – 2013 – TRT-SC – Técnico Judiciário
A respeito da gestão de processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra,
abrange vários processos principais ou secundários e envolve mais de uma
função organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por
um conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em
subprodutos que concorrem para o produto final do processo.
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que
corresponde ao fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou
procedimento específico.
Está correto o que consta em
(A) II e III, apenas. (B) II, apenas. (C) I, II e III.
(D) I e II, apenas. (E) I e III, apenas.
FCC – 2014 - TRT-2 - Técnico Judiciário

Davenport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de

vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser
projetado para satisfazer ao cliente. Correlacione corretamente as
afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos:
Está correta a correlação que consta em
a) A-II B-III C-I.
b) A-III B-I C-II.
c) A-II B-I C-III.
d) A-I B-III C-II.
e) A-III B-II C-I.
 Gestão de Processos
• Busca:
‒Melhorar a forma como o trabalho é realizado;
‒Utilizar eficientemente os insumos (eficiência);
‒Otimizar a sequência de atividades;
‒Objetivo final: gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
• Guia BPM-CBOK: Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é
uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de
negócio (automatizados ou não) para alcançar resultados
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de
uma organização.
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Gestão de Processos

• Gestão DE ou POR Processos?

‒Gestão de processos é simplesmente administrar os processos
existentes na organização;
‒Gestão por processos implica estruturar toda organização em
função dos processos.

• Sordi: ao contrário das empresas convencionais, centradas em si mesmas,

as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de
negócios priorizam o cliente final, por meio da valorização do trabalho em
equipe, da cooperação e da responsabilidade individual.
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Gestão por Funções X Gestão por Processos
• Modelo tradicional = Estrutura Funcional (vertical)

• Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade

funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as
fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos
setores ou cargos (processos transversais – interfuncionais).
15
Gestão por Funções X Gestão por Processos

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17
2015 - CESPE - MEC - Analista de Processos
Atingir objetivos externos é meta das organizações estruturadas por
processos, sendo os trabalhadores e os recursos organizados em função da
operação completa.

2014 – CESPE – ICMBIO - Técnico Administrativo

A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário
da gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
Maturidade de Processos (Guia Governo Federal)

Business Process Maturity Society for Design and Process

Model (CBOK) Science (SDPS)
Nível 1 Inicial Modelados
Nível 2 Gerenciado Simulados
Nível 3 Padronizado Emulados
Nível 4 Previsível Encenados
Nível 5 Otimizado Interoperados
Modelagem de Processos
• Modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou
uma atividade.
‒ Podem ser matemáticos, gráficos, físicos, ou narrativos na sua forma
ou alguma combinação desses aspectos.
• A Modelagem de Processos de Negócio é o conjunto de atividades
envolvidas na criação de representações de processos de negócio
existentes (As Is) ou propostos (To Be).
‒ Pode prover uma perspectiva ponta a ponta (total) ou uma porção
(pontual) dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento.
‒ As abordagens de modelagem de processos podem ser: de cima para
baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para
cima (botton-up).
Diagrama x Mapa x Modelo
• Diagrama: notação simples; retrata os principais elementos de
um fluxo de processo, mas omite detalhes.
• Mapa: maior precisão e detalhes do que um diagrama; mostra
relacionamentos com outros elementos (atores, eventos,
resultados etc.).
• Modelo: maior precisão, mais dados do processo e mais dados
dos fatores que afetam seu desempenho;
‒a representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho
do que está sendo modelado (simulação).

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Ciclo de Vida BPM (CBOK 3.0)
• Os processos de negócio
devem ser gerenciados em
um ciclo contínuo para
manter sua integridade e
permitir a transformação. As Is

• BPM-CBOK não é prescritivo:

• o número de fases e
os rótulos podem
variar em função do
escopo ao qual é To Be
aplicado.
Transformação de Processos
• Melhoria de processos – incremental, cada pedaço;
• Redesenho – holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do
processo existente;
• Reengenharia – radical;
• Mudança de paradigma

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FCC – 2014 - TRT-2 - Técnico Judiciário

Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo

utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e implementar
processos de negócios nas organizações. Uma das etapas desse mecanismo
consiste em mapear os processos, utilizando como ferramenta
a) a matriz de competências.
b) o feedback.
c) o benchmarking.
d) o diagrama de Pareto.
e) o fluxograma
2013 - CESPE - TRE-MS - Analista Judiciário - Área Administrativa
A gestão de processos
a) tem como foco a alta gerência.
b) possibilita uma visão mais ampla e horizontal do negócio.
c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos.
d) impede o envolvimento dos funcionários de todos os níveis.
e) privilegia a visão funcional da organização.

2010 – AGU – Administrador

Com o mapeamento de processo, é possível estudar o fluxo operacional de
cada atividade de uma organização, identificando-se os chamados gargalos
produtivos.
2014 - CESPE - ICMBIO - Técnico Administrativo - O mapeamento de processos
por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos,
mas não se aplica à representação de atividades.

2013 - CESPE - CNJ - Analista Judiciário - Análise de Sistemas - Na modelagem de

processos, os modelos devem ser dedicados exclusivamente às atividades de processo,
em detrimento das informações de controle que dirigem a execução do processo.

2013 - CESPE - TCE-RS - Oficial de Controle Externo - Um dos grandes benefícios da

modelagem de processos é possibilitar a documentação, a compreensão, a análise e a
interação entre negócio e ambiente.

CESPE - 2015 – MPOG – Analista – Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas
passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais
adequado ao processo em estudo.
2015 - CNMP - Técnico do CNMP - Administração
A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como
um ciclo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem;
Implementação; Monitoramento e Refinamento.
A etapa Análise,
a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a
elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados.
c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de
desempenho.
d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam
analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o
gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.
e) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados dentro do contexto
dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de
negócios, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e
integração com outros processos internos e externos.
2013 - TRT-1 - Analista Judiciário

Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia no setor

público:
a) rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando-se
a atribuição de todas as etapas a uma única equipe.
b) drástico enxugamento do quadro de pessoal.
c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em
“y”.
d) radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como
princípio da “folha em branco”.
e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades
estatais por consultores privados especializados.
2014 - TRT-19 - Técnico Judiciário
O Guia de Gestão de Processos do Governo do Gespública (2011) descreve a
maturidade do processo segundo níveis, utilizando, como um dos modelos a visão da
Society for Design and Process Science - SDPS, sendo o
a) Nível 2 - Processos Padronizados: os processos são executados de maneira ad hoc, o
gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.
b) Nível 5 - Processos Gerenciados: o desempenho dos processos é gerenciado
estatisticamente durante a execução de todo o workflow, prevendo seus resultados.
c) Nível 1 - Processos Modelados: os processos são identificados a partir de seus
valores, de seus impactos/motivações/características, das sincronias envolvidas e de
seus efeitos colaterais.
d) Nível 3 - Processos Simulados: os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, e a observação das novas condições exigidas induz a constantes
adequações.
e) Nível 4 - Processos Interoperados: os padrões consolidados com base nas melhores
práticas propiciam uma economia de escala e base medida estatisticamente.
 Ferramentas O que é? Para que utilizar?
Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar, Ciclo de melhoria contínua: promove a
PDCA controlar), Act (agir, melhorar). melhoria contínua de qualquer processo.
Tempestade de ideias. Geralmente grupal, mas Gerar um grande número de ideias em
Brainstorming pode ser individual. curto período de tempo.
Fluxos que permitem a visão global (sistêmica) Estabelecer os limites e conhecer o fluxo
Fluxograma de um processo (conjunto de atividades). das atividades.
Diagrama de Estrutura que expressa, de modo simples, a Ampliar a quantidade de causas potenciais
causa e efeito série de causas de um efeito (problema). a serem analisadas.
Diagrama de Diagrama de barra que ordena as ocorrências Priorizar os poucos, porém vitais, itens
Pareto do maior para o menor. (problemas).
5W2H: What, Who, Where, When, Why, Mapear processos, elaborar planos de ação
Plano de Ação How, How much? e estabelecimento de procedimentos.
Folha de Facilitar a coleta de dados pertinentes a um
Planilha para a coleta de dados.
verificação problema.
5 sensos: Seiri (utilização), Seiton (ordem), Programa para organização geral, para
Programa 5S Seiso (limpeza); Seiketsu (asseio, higiene), melhorar o ambiente de trabalho aplicando
Shitsuke (disciplina). os 5 sensos.
Avaliar produtos, serviços e práticas Aprender com as melhores práticas do
Benchmarking
Ciclo PDCA
• Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart, de Deming, de melhoria
contínua, de controle.
• Filosofia básica: Kaizen = melhoria contínua
• Caráter cíclico, contínuo e gradativo: melhoria incremental.
‒ Melhoria constante = rodar o PDCA
• Aplicável na melhoria de qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo.
• Deming: o PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na
cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a
realizá-los de maneira otimizada.
• Gespública: é uma ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a
primeira vez.
Ciclo PDCA
2011 - TRT-24 - Técnico Judiciário
O ciclo de controle de Deming é identificado pela sigla
a) ACDP.
b) PCAD.
c) PDCA.
d) DAPC.
e) PADC.

2015 - CESPE - MEC - Analista de Processos

No uso da ferramenta 5W2H para a estruturação de um plano de ação, as
etapas são registradas no item What, enquanto o método é descrito no
item How.
2015 - TRT-15 - Analista Judiciário
O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria
Contínua,
a) analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada,
envolvendo as etapas de planejamento, execução, controle e avaliação.
b) é um instrumento de gerenciamento de projetos, que contempla
planejamento, desenvolvimento, controle e atualização.
c) consiste em uma metodologia de avaliação de desempenho individual,
vinculada a um projeto de constante desenvolvimento e aprimoramento.
d) corresponde a método de gestão corporativa com dinâmicas de
capacitação e aprendizagem.
e) é um programa de excelência em gestão pública introduzido no âmbito
da reforma voltada à implantação do modelo gerencial.
2011 - TRT-23 - Técnico Judiciário
Com relação ao método PDCA, considere as afirmativas abaixo.
I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos
técnicos aptos a alcançar os resultados propostos.
II. A fase C do ciclo PDCA exige a punição severa dos erros cometidos na fase de
execução.
III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correção dos processos que não
alcançaram os resultados desejados.
IV. A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento
dos funcionários para a correta realização das metas estipuladas.
V. O ciclo PDCA visa a melhoria contínua dos processos e a normalização dos
procedimentos mais eficientes.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, IV e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V.
2015 - CESPE - TCU - Auditor Federal de Controle Externo
O ciclo PDCA compõe-se das seguintes etapas: planejamento,
execução, controle ou verificação e ação corretiva.

2015 - CESPE - MEC - Analista de Processos

Na impossibilidade de reunir um grupo criativo e experiente, uma pessoa adota
uma opção válida quando decide realizar sozinha um brainstorming.

2015 - CESPE - FUB - Administrador

A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação em
diversas categorias é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como
diagrama Espinha de Peixe.

2012 - CESPE - MCT - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno

Benchmarking é uma técnica por meio da qual o desempenho da organização é
comparado ao de outra organização, de mesmo ou de outro ramo de atividades,
com o objetivo de estudar as melhores práticas utilizadas na administração.