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INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

Gislaine Cristina Duarte Guilherme Pereira Galvão da Silva Jefferson J. Fernandes Contins Júnia Pinto Moura

IMPLANTAÇÃO DA ESCOLA INFANTIL:

Promover Unidade III

Belo Horizonte

2016

J. Fernandes Contins Júnia Pinto Moura IMPLANTAÇÃO DA ESCOLA INFANTIL: Promover – Unidade III Belo Horizonte

Gislaine Cristina Duarte

Guilherme Pereira Galvão da Silva

Jefferson J. Fernandes Contins

Júnia Pinto Moura

IMPLANTAÇÃO DA ESCOLA INFANTIL:

Promover Unidade III

Trabalho de conclusão de aperfeiçoamento apresentado ao Curso Engenharia de Custos e Orçamentos do Instituto de Educação Tecnológica, turma nº8, como requisito parcial à obtenção do título de Aperfeiçoamento em Engenharia de Custos e Orçamentos.

Orientador: Prof. Me. Ítalo Coutinho

Belo Horizonte

2016

APRESENTAÇÃO DOS ALUNOS

Gislaine Cristina Duarte; Administradora graduada pela UFMG. Pós-graduada em Controladoria e Finanças pelo IBMEC/MG; Cursando pós-graduação em Engenharia de Custos e Orçamentos pelo IETEC. E-mail de contato: gislaine_duarte@yahoo.com.br.

Guilherme Pereira Galvão da Silva; Engenheiro Civil graduado pela Universidade FUMEC. Cursando pós-graduação em Engenharia de Custos e Orçamentos pelo IETEC. E-mail de contato: guilegalvao@gmail.com.

Jefferson J. Fernandes Contins; Engenheiro Civil com ênfase em Meio Ambiente graduado pela Funedi UEMG. Cursando pós-graduação em Engenharia de Custos e Orçamentos pelo IETEC. E-mail de contato: jeffersoncontins@gmail.com.

Júnia Pinto Moura; Graduada em Ciências Contábeis pela PUC Minas. Cursando pós-graduação em Engenharia de Custos e Orçamentos pelo IETEC. E-mail de contato: juniamouraa@hotmal.com.

RESUMO EXECUTIVO

O objetivo deste trabalho é colocar em prática os conhecimentos adquiridos no curso

“Engenharia de Custos e Orçamentos” do IETEC.

A seguir será apresentada a implantação de uma unidade de Escola de Ensino Infantil

da Rede Promover, partindo do ponto em que os projetos estão elaborados e aprovados nos órgãos competentes. Foi realizada uma análise detalhada da

engenharia de custos da obra de acordo com estudos do PMBOK.

Na elaboração deste estudo foram utilizadas as melhores práticas em gestão de projetos, foram aplicados os conceitos de gerenciamento, de custos e orçamentos e estratégias de gestão de riscos.

Palavras-chave: Custos. Orçamento. Projeto

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Taxa de Frequência na Educação Infantil

10

Figura

2

-

Percentual de crianças na escola

11

Figura 3 - Fachada da Escola

13

Figura

4

-

Planta Baixa

 

14

Figura

5

-

EAP

21

Figura

6

-

Cronograma

22

Figura 7 - Ciclo de Vida do Projeto

24

Figura 8 - Status Indicador

26

Figura 9 - Indicador de Prazo

26

Figura 10 - Indicador de Acidente de Trabalho

28

Figura 11 - Gestão à Vista

29

Figura

12

-

Cálculo do BDI

33

Figura

13

-

Fórmula do BDI

33

Figura

14

-

Simulação EVA

36

Figura

15

-

Gráfico EVA

37

Figura

16

-

Tipos de Riscos

38

Figura

17

-

Análise SWOT

40

Figura

18

-

Riscos

41

Figura

19

-

Contigenciamento dos Riscos

42

Figura 20 - Dados Curva ABC

51

Figura

21

-

Curva ABC

52

Figura

22

-

Carta Convite

53

Figura

23

-

Fluxograma de Compras

58

Figura

24

-

Matriz

Kraljic

59

Figura

25 - Matriz

de Posicionamento Estratégico

60

Figura 26 - Fluxograma Pedidos de Compra

64

Figura 27 - Fluxograma de Fornecedores

67

LISTA DE QUADROS

Quadro

1

-

Partes Interessadas do Projeto

19

Quadro 2 - Equipe Básica do Projeto

19

Quadro

3

-

Indicador

de

Prazo

26

Quadro

4

-

Indicador

de

Custo

27

Quadro

5

-

Indicadro

de

Produtividade

28

Quadro

6

-

Custo Direto

30

Quadro

7

-

Custos Indiretos

32

Quadro

8

-

Resumo dos parâmetros do EVA

35

Quadro

9 -

SWOT - Parâmetros

39

Quadro 10 - Recuperação de Imposto

45

Quadro 11 - Planilha Orçamentária Resumo

46

Quadro 12 - Fornecedores

 

46

Quadro 13 - Redução de Custo

47

Quadro 14 - Vendor List

 

54

Quadro 15 - Mapa de Compras

57

Quadro 16 - Matriz de Posicionamento Estratégico

62

Quadro 17 - Metodologia comparativa de cenários contratuais

66

LISTA DE TABELAS

Tabela

1

-

Plano de Contas

15

Tabela

2

-

Orçamento

Sintético

24

Tabela

3 - Orçamento

do Projeto

34

SUMÁRIO

1. Gerenciamento de Custos e

Orçamentos

8

1.1 Empreendimentos: visão

global e desafios

8

1.2 Aspecto contábil de custo e orçamentos

14

2. Gerenciamento de Projetos, Custos e Orçamentos

17

2.1 Gerenciamento de projetos

17

2.2 Conceitos modernos de engenharia de custos e orçamentos

23

2.3 Indicadores de desempenho em projetos

25

3. Engenharia de Custos e Orçamentos

30

3.1 Formação e estimativas de custos e orçamentos

30

3.2 Análise do valor agregado (EVA)

34

3.3 Gestão do risco

38

3.4 Estratégia de redução de custo em projetos

43

3.5 Análises de custos em contratações e aquisições

49

4. Gerenciamento do Relacionamento com Fornecedores

56

4.1 Relacionamento com fornecedores

56

4.2 Negociação baseada

em valores (custos)

59

4.3 Pleitos (claims), aditivos contratuais e a gestão de custo

64

4.4 Acompanhamento de fornecedores e os impactos no custo

66

5. Conclusões e Lições Aprendidas

68

6. Referências Anexos

70

8

1 GERENCIAMENTO DE CUSTOS E ORÇAMENTOS

1.1 Empreendimentos: visão global e desafios

O início da escolaridade das crianças de 0 a 6 anos no Brasil remonta ao século XIX

e sua inspiração está localizada nos países da Europa Ocidental. O primeiro período

desta história é caracterizado pela importação dos modelos europeus de atenção à criança: as creches atendiam predominantemente os filhos de mulheres que exerciam trabalho extradomiciliar, crianças desamparadas, órfãs ou abandonadas. Já os jardins

de infância, eram em sua maioria para crianças das classes abastadas. As creches tinham um caráter assistencial e os jardins de infância, educacional.

Uma nova base conceitual e jurídica para a educação infantil brasileira surgiu com a

Constituição Federal, o Estatuto da Criança e do Adolescente e com a Lei de Diretrizes

e Bases da Educação Nacional. Foi a partir de 1998 que a estrutura das escolas de

educação infantil recebeu atenção do MEC (Ministério da Educação), que publicou os Subsídios para Credenciamento e Funcionamento de Instituições de Educação Infantil com o objetivo de determinar padrões mínimos para a melhoria da qualidade da educação infantil e orientar o funcionamento dos sistemas de ensino. Este documento discute, dentre outras questões, a importância da organização dos ambientes para o desenvolvimento das crianças.

Esse primeiro estudo aponta o aspecto pedagógico do espaço e a importância arquitetônica e estrutural. Ainda no mesmo ano, em 1998, o MEC lançou a primeira sistematização curricular para educação infantil: os Referenciais Curriculares Nacionais para a Educação Infantil (RCNEI). No que diz respeito à infraestrutura, o documento ressalta que o espaço físico deve ser planejado de acordo com as necessidades e especificidades das crianças, levando em consideração a cultura da infância e o conjunto de projetos e atividades a serem desenvolvidas junto com os seus professores.

Em 2001, o governo aprovou o Plano Nacional de Educação (PNE), que traz normas sobre a infraestrutura mínima necessária para a educação infantil. Em uma de suas passagens o PNE propõe:

9

Elaborar, no prazo de um ano, padrões mínimos de infraestrutura para o

funcionamento adequado das instituições de educação infantil (creches e pré- escolas) públicas e privadas, que, respeitando as diversidades regionais, assegurem o atendimento das características das distintas faixas etárias e das necessidades do processo educativo quanto a:

a) espaço interno, com iluminação, insolação, ventilação, visão para o espaço

externo, rede elétrica e segurança, água potável, esgotamento sanitário;

b) instalações sanitárias e para a higiene pessoal das crianças;

c) instalações para preparo e/ou serviço de alimentação;

d) ambiente interno e externo para o desenvolvimento das atividades, conforme as diretrizes curriculares e a metodologia da educação infantil, incluindo o repouso, a expressão livre, o movimento e o brinquedo;

e) mobiliários, equipamentos e materiais pedagógicos;

f) adequação às características das crianças especiais.

Este documento propõe ainda que a partir do segundo ano deste plano, somente deverá ser autorizada construção e funcionamento de instituições de educação infantil, públicas ou privadas, que atendam aos requisitos de infraestrutura definidos; Recomenda a adaptação dos prédios de educação infantil de modo que, em cinco anos, todos estejam conformes esses padrões mínimos.

Os Parâmetros Básicos de Infraestrutura para Instituições de Educação Infantil é um documento que atribui ações/sugestões/objetivos aos arquitetos, aos engenheiros, aos gestores e aos demais profissionais que atuam na educação infantil. O principal foco do projeto deve ser a inclusão das crianças no ambiente escolar com vistas à promoção da segurança e avaliação de atividades essenciais para cada faixa etária, adequando autonomia dos educando, reconhecendo a criança como principal usuário da escola.

No ano de 2009 as diretrizes curriculares foram reestruturadas e culminaram nas Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Infantil, na qual as práticas devem promover os deslocamentos e os movimentos amplos das crianças nos espaços internos e externos e a acessibilidade de espaços, materiais, objetos, brinquedos e instruções para as crianças com deficiência.

O número de creches e pré-escolas começou a crescer no país. Em 1991, eram 57.840 estabelecimentos, em 1995, 107.897, e em 2009, 114.158, segundo dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep). Mesmo assim, há um grande número de crianças sem acesso à educação. Dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) referentes a 2009, divulgada

10

pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), revelam que estavam na pré-escola 81% dos pequenos com 4 e 5 anos e, nas creches, haviam vagas disponíveis para apenas 18,4% dos que têm até 3 anos. Esse último dado, inclusive, está bem distante do previsto no Plano Nacional de Educação da década anterior, que era atender a 50% desse público até 2010 - tanto que ele foi repetido no novo PNE, em discussão no Congresso Nacional, que deverá entrar em vigor ainda este ano. Em relação à pré-escola, o objetivo é atingir a universalização em 2020.

Figura 1- Taxa de Frequência na Educação Infantil

2020. Figura 1- Taxa de Frequência na Educação Infantil Fonte: IPEA com dados PNAD, 2009. A

Fonte: IPEA com dados PNAD, 2009.

A escolarização de crianças até 6 anos de idade vem crescendo de forma acelerada nos últimos anos, e deverá se acentuar ainda mais com a recente ampliação da educação fundamental para nove anos. Em 2004, segundo a PNAD, quase 40% das crianças entre 3 e 6 anos de idade (cerca de 9 milhões), estavam matriculadas, um milhão das quais já no ensino fundamental, estimuladas provavelmente, pela disponibilidade de recursos do Fundo de Desenvolvimento do Ensino Fundamental FUNDEF. Aos 4 anos de idade, 50% das crianças já estavam estudando, e aos 6 anos de idade, 88.4%.

11

Figura 2 - Percentual de crianças na escola

11 Figura 2 - Percentual de crianças na escola Fonte: PNAD, 2004. Tendo em vista este

Fonte: PNAD, 2004.

Tendo em vista este histórico da formalização de diretrizes para a infraestrutura das escolas infantis, deve-se considerar a importância e necessidade deste segmento no mercado educacional.

Em Belo Horizonte, os investimentos envolvem abertura de turmas, adequação do espaço físico e compra de materiais para receber o grande público. Segundo o último censo da educação, as matrículas no segmento infantil registraram aumento de 30% na rede privada entre 2008 e 2013. A ampliação da educação Infantil está englobada, inclusive, no Programa de Metas e Resultados de Município de Belo Horizonte que prevê Atendimento na Educação Infantil para crianças de quatro e cinco anos (ofertando mais de 52.000 vagas) e tempo integral para crianças de zero a três anos (ofertando mais de 19.000 vagas) universalizada em rede própria e conveniada.

Em decorrência da grande demanda a ampliação e/ou construção de novos espaços físicos se torna imperial para adequação ao mercado, sendo considerada dessa forma, uma excelente opção de investimento.

12

1.1.1 As empresas

Contratada

12 1.1.1 As empresas Contratada Fundada no ano de 2005, a JG Empreendimentos atua na região

Fundada no ano de 2005, a JG Empreendimentos atua na região metropolitana de Belo Horizonte, onde realiza projetos orçamentários de edificações comerciais, aliando experiência, alta qualidade e competência na elaboração e execução de projetos.

A JG Empreendimentos tem a missão de desenvolver projetos com agilidade,

eficiência e sem desperdícios de materiais buscando soluções inteligentes e técnicas inovadoras que trazem valor agregado e preços competitivos, para execução eficiente

de

uma obra de construção que proporcione a entrega de um produto com qualidade

e

custo aceitável. Investe em idéias de redução de prazo e de custo de forma

sustentável através de pesquisa e estudo de tecnologias para construção civil.

Contratante

e estudo de tecnologias para construção civil. Contratante A Escola Promover, atendendo os princípios de ampliar

A Escola Promover, atendendo os princípios de ampliar a qualidade da educação da

sua escola em Belo Horizonte, utiliza como premissas do seu trabalho desenvolver o

educando, assegurando à criança e uma formação diferenciada para o exercício da cidadania.

13

A sua missão é promover o desenvolvimento da criança em todos os seus aspectos, de forma integral e integrada, conjuntamente com oficio de educar e cuidar.

1.1.2 O Projeto

A Escola Promover verificou o crescimento do mercado de escolas infantis em Belo Horizonte e oportunidade para ampliar sua rede ensino Infantil com a construção da sua Unidade III.

Dessa forma, a Rede Promover contratou a JG Empreendimentos para realização do projeto de execução da sua terceira unidade com expectativa de atendimento a 188 alunos no período integral.

A unidade será dotada de ambientes essenciais para a aprendizagem das crianças, como: salas de aula, sala multiuso, sanitários, fraldários, recreio coberto, refeitório, que permitem a realização de atividades pedagógicas, recreativas, e de alimentação, além das administrativas e de serviço.

Figura 3 - Fachada da Escola

e de alimentação, além das administrativas e de serviço. Figura 3 - Fachada da Escola Fonte:

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

14

Figura 4 - Planta Baixa

14 Figura 4 - Planta Baixa Fonte: JG Empreendimentos, 2016. 1.2 Aspecto contábil de custos e

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

1.2 Aspecto contábil de custos e orçamentos

O projeto Escola Promover Infantil Unidade III foi criada com um conjunto de contas

(plano de contas) que visa melhor apuração da contabilidade pela engenharia na demonstração de resultados de seus empreendimentos. O plano de contas contábil visa fornecer informações, como parâmetro para a elaboração das demonstrações contábeis.

O primeiro passo é a elaboração da estrutura do plano de contas que se baseia na

criação de códigos e classificações para as entradas e saídas financeiras e deve ser adaptado e personalizado para cada tipo de empresa. É formado de acordo com as características da instituição e deve apresentar as contas contábeis de forma clara e de fácil interpretação. Além disso, as contas poderão ser subdivididas, de acordo com a necessidade da execução da obra.

15

Tabela 1 - Plano de Contas

NATUREZA

3.1.1 RECEITAS FATURADAS

3.1.2.1(-) PIS

3.1.2.2(-) CONFINS

3.1.2.3(-) ISSQN

3.1.2.4(-) CPRB

3.1.3JUROS E DESC. OBTIDO.

3.1.4RECEITAS DIVERSAS

*TOTAL RECEITAS

4.1.1.1AREIA

4.1.1.2BRITA

4.1.1.3CIMENTO E CAL

4.1.1.4CONCRETO USINADO

4.1.1.5AÇO, FERRO E ARAME

4.1.1.6ESTRUTURA METÁLICA

4.1.1.7TELHA SANDUÍCHE

4.1.1.8MATERIAL ELÉTRICO

4.1.1.9MATERIAL HIDRÁULICO / SANITÁRIO

4.1.1.10ESQUADRIAS

4.1.1.11REVESTIMENTOS

4.1.1.12MATERIAL DE PINTURA

4.1.1.13LOUÇAS E METAIS

4.1.1.14MATERIAL SPDA

4.1.1.15MATERIAL REDE ESTRUTURADA

4.1.1.16MATERIAL SPDA

4.1.2.1MATERIAL DE ESCRITORIO

4.1.2.2MATERIAL DE INFORMÁTICA

4.1.2.3MATERIAL DE LIMPEZA

4.1.2.4MATERIAL DE TOPOGRAFIA

4.1.2.5MATERIAL DE SEGURANÇA

4.1.2.6MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

4.1.2.7MATERIAL DE MANUTENÇÃO

*TOTAL MATERIAIS

4.2.1.1SALARIOS E ORDENADOS

4.2.1.2DECIMO TERCEIRO SAL

4.2.1.3FERIAS

4.2.1.4INSS

4.2.1.5FGTS

4.2.1.6ADICIONAL SESI/SENA

4.2.1.7VALE TRANSPORTE

4.2.1.8ASSIST.MED. SOC DIRETO

4.2.1.9SEGURO DE VIDA

4.2.1.10RESCISOES DIR

4.2.1.11ADIC. SENAI DIRETO

4.2.1.12AVISO PREVIO DIRETO

4.2.1.13ART 22 FGTS DIRETO

4.2.2.1SALARIOS E ORDENADO

4.2.2.2DECIMO TERCEIRO SAL

4.2.2.3FERIAS

4.2.2.4INSS

4.2.2.5FGTS

16

4.2.2.6ADICIONAL SESI / SE

4.2.2.7CONT. SINDICAL

4.2.2.8AUXILIO ALIMENTACAO

4.2.2.9VALE TRANSPORTE

4.2.2.10ASSIST MED SOC INDIRETA

4.2.2.11SEGURO DE VIDA

4.2.2.12ADIC. SENAI INDIRETA

4.2.2.13AVISO PREVIO INDIRETA

4.2.2.14ART 22 FGTS INDIRETA

4.2.3.1PROV. FÉRIAS E ENC.

4.2.3.2PROV. 13SAL E ENC.

*TOTAL MÃO DE OBRA

4.3.1.1COMB. LUBRIFICANTES

4.3.1.2MANUT CONSERTO

4.3.1.3PECAS DIRETO

4.3.2.1COMB. LUBRIFICANTES

4.3.2.2MANUT CONSERTO

4.3.2.3PECAS INDIRETO

*TOTAL EQUIPAMENTOS

4.4.1.1LOC MAQ VEIC EQ DIRETO

4.4.1.2SUBEMPREITEIROS

4.4.2.1 LOC MAQ, VEIC EQ INDIRETO

*TOTAL SERVIÇOS DE TERCEIROS

4.5.1.1AGUA, ENERGIA E GÁS

4.5.1.2ALIMENTACAO

4.5.1.3ALUGUEL DE IMOVEIS

4.5.1.4BENS DE PEQ. VALOR

4.5.1.5COMUNICACOES

4.5.1.6EMOLUMENTOS E CUSTA

4.5.1.7PROMOCOES E EVENTOS

4.5.1.8FRETES, CORREIOS

4.5.1.9SEGUROS CAUÇAO OBRA

4.5.1.10 SERV. PRESTADOS

4.5.1.11VIAGENS E ESTADIAS

4.5.1.12UNIF. PROF. EPI

4.5.1.13TREIN. DESENV. PESS

*TOTAL GASTOS GERAIS

4.6.1.1DESP. BANCÁRIA

4.6.1.2JUROS PAGOS

4.6.1.3MULTAS POR ATRASO

4.6.1.4ENCARGOS ESTRUTURA

*TOTAL FINANCEIROS E ESTRUTURA

4.7.1.1ALVARA DE LOCALIZAC

4.7.1.2TAXAS MEIO AMBIENTE

4.7.1.3TAXAS DIVERSAS

*TOTAL OUTROS

**TOTAL CUSTOS

*** MARGEM

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

17

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS, CUSTOS E ORÇAMENTOS

2.1 Gerenciamento de projetos

2.1.1 Termo de Abertura do Projeto

O TAP (Termo de abertura de projeto) é um documento que tem por função definir claramente os limites do projeto, criar um registro de sua existência e gerar o comprometimento e a formalização de sua aceitação pela alta administração da organização. O termo de abertura é o documento que concede formalmente ao gerente do projeto a autoridade para utilizar os recursos da organização e executar o projeto. O gerente de projeto é a pessoa designada pela organização para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente tradicional. (PMKB, 2015)

2.1.1.1 Nome do Projeto

Escola de Ensino Infantil Rede Promover Unidade III

2.1.1.2 Gestor do Projeto

Guilherme Pereira Galvão

2.1.1.3 Objetivo do Documento

Este documento tem como objetivo autorizar formalmente o início de um projeto e contém informações necessárias para o entendimento do projeto, fornecendo uma visão macro do produto a ser desenvolvido.

18

2.1.1.4 Versão e data de publicação

Versão

Data

Descrição

R.0

02/12/2015

Abertura

2.1.1.5 Objetivo do Projeto

O projeto tem como objetivo a implantação de uma unidade de Escola de Ensino Infantil da Rede Promover, na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais com expectativa para atendimento a 188 alunos no período integral.

A unidade será dotada de ambientes essenciais para a aprendizagem das crianças, como: salas de aula, sala multiuso, sanitários, fraldários, recreio coberto, refeitório, que permitem a realização de atividades pedagógicas, recreativas, e de alimentação, além das administrativas e de serviço.

2.1.1.6 Justificativa

Atender a demanda da rede de ensino infantil Promover para ampliação da sua rede de escolas na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais.

2.1.1.7 Escopo do Projeto

Consultoria para implantação de uma escola de ensino infantil.

2.1.1.8 Fora de Escopo

1- Aquisição do terreno para a construção da escola;

2- Licenciamentos;

3-

Alvará de funcionamento da escola;

4-

Mobiliários e equipamentos escolares;

19

2.1.1.9 Interessadas

A

tabela abaixo apresenta a lista das partes interessadas e seus relacionamentos com

o

projeto:

Quadro 1 - Partes Interessadas do Projeto

Parte Interessada Rede Particular de Ensino Promover Fornecedores de Materiais Sindicato da Construção Civil Comunidade

Parte Interessada

Rede Particular de Ensino Promover

Fornecedores de Materiais

Sindicato da Construção Civil

Comunidade

Construtora

Sindicato da Construção Civil Comunidade Construtora Relacionamento com o Projeto Cliente Econômico

Relacionamento com o Projeto

Cliente

Econômico

Profissionais da classe

Desenvolvimento da região e opção de ensino.

Execução da Obra

Nível de

Influência

Alto

Médio

Médio

Médio

Alto

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

2.1.1.10 Equipe Básica

Quadro 2 - Equipe Básica do Projeto

Equipe Básica

Gerente Administrativa e Financeira

Gestor do Projeto

Engenheiro Orçamentista

Analista de Custo

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

2.1.1.11 Orçamento Previsto

20

2.1.1.12 Prazo Previsto

O prazo previsto para execução da obra é de 10 meses.

2.1.1.13 Restrições

Manutenção do orçamento previsto para o projeto; Cumprimento dos prazos acordados com o cliente.

2.1.1.14 Premissas

Todos os projetos devem estar aprovados, junto aos órgãos competentes;

O contratante deverá fornecer projeto executivo;

Aquisição do terreno por parte da contratante para execução das obras.

2.1.1.15 Metas do projeto

Cumprir o prazo do projeto; Manter o custo do projeto dentro do planejado/orçado; Atender ao escopo, garantindo a qualidade do serviço e cumprimento contratual; Atender à expectativa do cliente.

21

2.1.1.16 EAP

Figura 5 - EAP

21 2.1.1.16 EAP Figura 5 - EAP Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

22

2.1.1.17 Cronograma

Figura 6 - Cronograma

22 2.1.1.17 Cronograma Figura 6 - Cronograma Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

23

2.2 Conceitos modernos de engenharia de custos e orçamentos

Uma das formas mais conceituais e modernas de concepção de um projeto é a metodologia Front End Loading (FEL) que tem como objetivo garantir um planejamento otimizado do projeto. Conceitua-se como uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas que demonstram o que e como deve ser feito a cada momento.

O FEL se fundamenta na premissa de que a melhoria nos processos de definição do projeto reduz o número de reivindicações que podem ocorrer durante a execução, quando os custos para alterações são elevados. Adicionalmente, possui processos pelo qual uma companhia identifica e determina o escopo de um projeto complexo para alinhar com a necessidade do negócio.

Um projeto é analisado a partir de três estágios básicos de aprovação, chamados de FEL1, FEL2, FEL3.

FEL1: Planejamento do Negócio. Visa validar a oportunidade comercial e selecionar as alternativas que serão analisadas na fase seguinte. FEL2: Definição conceitual do Escopo. Tem como objetivo estudar as opções identificadas e direcionar o projeto a uma opção; refinar premissas, atualizar os dados econômicos e começar a definição do projeto. FEL3: Preparação do projeto para sua aprovação corporativa e futura implantação. Tem em vista o desenvolvimento da engenharia detalhada, o plano de execução e a estimativa de custo detalhados para a alternativa selecionada na fase anterior.

A figura 07 ilustra a o ciclo de vida do projeto, dividindo-o nas fases: FEL, Execução e Operação.

24

Figura 7 - Ciclo de Vida do Projeto

24 Figura 7 - Ciclo de Vida do Projeto Fonte: ABEPRO, 2013. Baseado nos conceitos apresentados

Fonte: ABEPRO, 2013.

Baseado nos conceitos apresentados foi elaborado um orçamento sintético do projeto de implantação da Escola Infantil Rede Promover III.

Tabela 2 - Orçamento Sintético

da Escola Infantil – Rede Promover III. Tabela 2 - Orçamento Sintético Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

25

2.3 Indicadores de Desempenho em Projetos

Os indicadores de desempenho são definidos como a apuração e o monitoramento dos critérios de sucesso do projeto, definidos pelos stakeholders, via desenvolvimento de sistemas e ferramentas para medição e acompanhamento desses indicadores (Barclay e Osei-Bryson, 2010).

Segundo Kezner (2006), indicadores de desempenho, ou Key Performance Indicators (KPIs), medem a qualidade do projeto e seus processos para alcançar os resultados finais estabelecidos. São avaliados por meio de métricas, índices, coeficientes e parâmetros previamente definidos. Como os indicadores são um instrumento de avaliação do desempenho de um projeto, cujas medições devem ser comparadas com as metas previamente estabelecidas para determinado projeto, não existe uma padronização dos mesmos, já que as metas dos projetos, ou mesmo da organização que o executa, não são absolutas para todos os empreendimentos.

Corroborando a importância da criação de indicadores de desempenho, Peter Drucker afirmou: “Se você não mede algo, você não pode entender o processo. Se você não entende o processo você não consegue aperfeiçoá-lo”. A criação de critérios de desempenho consiste em medir o processo, comparar com o resultado esperado (meta), verificar a existência de desvios, identificar o problema, definir a causa raiz e desenvolver critérios para corrigi-los.

Abaixo serão descritos os indicadores de desempenho que serão avaliados no projeto:

Indicador 1 Prazo do Projeto Descrição: Cumprimento do prazo do projeto conforme cronograma Meta: Garantir cumprimento do prazo Tolerância Variação de 5% entre realizado x estipulado 15 dias Periodicidade de mensuração: Mensal

Memória de cálculo: Etapas do projeto realizadas (dias) *100

26

Quadro 3 - Indicador de Prazo

26 Quadro 3 - Indicador de Prazo Fonte: JG Empreendimentos, 2016. O prazo do projeto é

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

O prazo do projeto é de 10 meses. Será controlado mensalmente se o prazo estipulado no cronograma está de acordo com o avanço real da obra.

O controle da meta será avaliado da seguinte forma:

Figura 8 - Status Indicador

avaliado da seguinte forma: Figura 8 - Status Indicador Fonte: JG Empreendimentos, 2016. Caso o farol

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Caso o farol esteja vermelho será necessária a criação de um plano de ação para cumprimento do planejamento.

Ex. A conclusão da etapa de fundação deveria ter ocorrido no 3º mês de obra. Entretanto, tal serviço só finalizou com 3 meses e 18 dias. Dessa forma, o prazo do projeto está atrasado e deve ser regularizado:

Figura 9 - Indicador de Prazo

o prazo do projeto está atrasado e deve ser regularizado: Figura 9 - Indicador de Prazo

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

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Indicador 2 Custo do Projeto Descrição: Cumprimento do custo do projeto conforme orçamento Meta: Garantir custo estabelecido Tolerância Variação de 2% entre realizado x estipulado 36K Periodicidade de mensuração: Mensal

Memória de cálculo:

Orçamento (etapa) O custo real deve ser igual ou inferior ao orçado. Todo mês será validada a planilha de custo pela área financeira do projeto e analisadas as causas de GAP ou Saving no projeto, devendo o custo total máximo ser R$ 2.662,255.

Custo realizado (etapa) *100

Quadro 4 - Indicador de Custo

Custo realizado (etapa) *100 Quadro 4 - Indicador de Custo Fonte: JG Empreendimentos, 2016. Indicador 3

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Indicador 3 Acidente do Trabalho Descrição: Incidência de Acidente de trabalho Meta: 1 a cada 2 meses Periodicidade de mensuração: Mensal

Memória de cálculo: Abertura de CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho). Tratando-se de uma obra, é necessário acompanhar a quantidade de acidentes de trabalho e ações rotineiras como de evitá-los. A mensuração da quantidade de acidentes de trabalho indica se todo o checklist de EPIs e manuais de prevenção de acidentes está sendo cumprido. Mensalmente a quantidade e gravidade dos acidentes serão apresentados aos interessados. O controle será pelas CATs emitidas.

É essencial minimizar qualquer acidente, pois prejudica, prazo e custo da obra. Abaixo numero total de tolerância ao longo da obra:

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O ideal desse indicador é ser zero (quanto menor melhor). Exemplo, zero acidentes

até o 4º mês de obra. Farol Verde OK.

Figura 10 - Indicador de Acidente de Trabalho

Verde OK. Figura 10 - Indicador de Acidente de Trabalho Fonte: JG Empreendimentos, 2016. Indicador 4

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Indicador 4 Construção por hora de trabalho Descrição: Produtividade de m² construídos/hora

Meta: 5,48m²/h Tolerância Variação de 5% entre realizado x estipulado 0,274m²/h Periodicidade de mensuração: Mensal

Memória de cálculo:

m² construídos/h 5,48 m² /h (meta)

A evolução da obra está diretamente vinculada à eficácia da produtividade da equipe. Será criado um quadro de gestão à vista com todas as etapas da obra e sua evolução.

O gerenciamento do m² construído será a forma de controlar a equipe diariamente. O

quadro de gestão a vista será atualizado mensalmente com a produtividade m²/hr da equipe. Esse indicador é mensurado por: quanto maior, melhor. Quadro 5 - Indicadro de Produtividade

indicador é mensurado por: quanto maior, melhor. Quadro 5 - Indicadro de Produtividade Fonte: JG Empreendimentos,

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

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Quadro de Gestão à vista

Figura 11 - Gestão à Vista
Figura 11 - Gestão à Vista

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Os indicadores citados irão mensurar principalmente custo e prazo do projeto. Caso algum parâmetro não acompanhe suas metas estabelecidas, deverá ser criado um plano de verificação e contenção do problema para saná-lo.

30

3 ENGENHARIA DE CUSTOS E ORÇAMENTOS

3.1 Formação e estimativa de custos e orçamentos

Dias (2011) explica que o custo unitário de serviço é a soma das despesas para execução do projeto, distribuídas pelos diferentes elementos constituintes, por unidade de produção. Este autor completa dizendo que a composição analítica abrange exclusivamente os itens de custo, isto é, mão de obra, materiais, equipamentos, subempreiteiros, transportes e BDI (despesas indiretas e lucro previsto).

3.1.1 Custos diretos

De acordo com Mattos (2007) os custos diretos são aqueles diretamente associados aos serviços de campo. Representam o custo orçado dos serviços levantados. A unidade básica é a composição de custos, os quais podem ser unitários, ou seja, referendados a uma unidade de serviço ou dado como verba. Cada composição de custos unitários contém os insumos do serviço com seus respectivos índices e valores.

No projeto da Escola Infantil Promover III, foi realizada uma visita técnica ao local da obra após a leitura e interpretação dos projetos e do contrato. Os serviços foram identificados, e efetuado o levantamento de quantitativo dos itens. A partir daí foi realizada a composição de custos unitários chegando-se aos seguintes valores referentes ao custo direto:

Quadro 6 - Custo Direto

ITEM

DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS

VALOR (R$)

1

SERVIÇOS PRELIMINARES

R$ 12.540,19

2

MOVIMENTO DE TERRAS PARA FUNDAÇÕES

R$ 8.767,52

3

FUNDAÇÕES

R$ 84.718,34

4

SUPERESTRUTURA

R$ 99.406,16

5

SISTEMA DE VEDAÇÃO VERTICAL INTERNO E EXTERNO (PAREDES)

R$ 60.259,86

31

ITEM

DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS

VALOR (R$)

6

ESQUADRIAS

R$ 214.194,78

7

SISTEMAS DE COBERTURA

R$ 298.210,59

8

IMPERMEABILIZAÇÃO

R$ 4.982,00

9

REVESTIMENTOS INTERNOS E EXTERNOS

R$ 180.890,08

10

SISTEMAS DE PISOS INTERNOS E EXTERNOS (PAVIMENTAÇÃO)

R$ 155.419,39

11

PINTURA

R$ 56.722,96

12

INSTALAÇÃO HIDRÁULICA

R$ 26.803,09

13

DRENAGEM DE ÁGUAS PLUVIAIS

R$ 13.225,65

14

INSTALAÇÃO SANITÁRIA

R$ 30.406,36

15

LOUÇAS E METAIS

R$ 59.173,12

16

INSTALAÇÃO DE GÁS COMBUSTÍVEL

R$ 5.786,36

17

SISTEMA DE PROTEÇÃO CONTRA INCÊNDIO

R$ 23.752,75

18

INSTALAÇÕES ELÉTRICAS - 110V

R$ 169.328,27

19

INSTALAÇÕES DE CLIMATIZAÇÃO

R$ 1.060,12

20

INSTALAÇÕES DE REDE ESTRUTURADA

R$ 59.048,17

21

SISTEMA DE EXAUSTÃO MECÂNICA

R$ 5.433,85

22

SISTEMA DE PROTEÇÃO CONTRA DESCARGAS ATMOSFÉRICAS (SPDA)

R$ 16.075,16

23

SERVIÇOS COMPLEMENTARES

R$ 48.853,15

24

SERVIÇOS FINAIS

R$ 2.491,88

 

TOTAL DOS CUSTOS DIRETOS

R$ 1.637.549,80

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

3.1.2 Relação custos indiretos

O melhor conceito de custo indireto leva em conta uma definição por exclusão. Mattos (2006) diz que o custo indireto é aquele que não entrou no custo direto da obra (considerado como mão de obra, material ou equipamento nas composições de custos unitários do orçamento), não integrando os serviços de campo orçados.

Dias (2011) complementa ao afirmar que os custos indiretos se alteram em função do local de execução dos serviços, do tipo de obra, impostos incidentes, e ainda com as exigências do edital ou contrato. Segundo este autor, os principais custos indiretos

32

que afetam o projeto de construção civil são mobilização e desmobilização dos equipamentos, de pessoal, ferramentas e utensílios, administração local, entre outros.

No projeto em questão os custos indiretos foram discriminados na tabela abaixo:

Quadro 7 - Custos Indiretos

discriminados na tabela abaixo: Quadro 7 - Custos Indiretos Fonte: JG Empreendimentos, 2016. 3.1.3 Bonificação de

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

3.1.3 Bonificação de despesas indiretas BDI

Dias (2011) define BDI como a parcela do custo do serviço independente, do que se denomina custo direto, ou seja, o que efetivamente fica incorporado ao produto. Este autor afirma que o BDI é afetado pela localização, pelo tipo de administração local exigido, pela incidência de impostos sobre o faturamento e ainda deve constar desta parcela o resultado ou lucro esperado pelo construtor.

A composição do BDI é definida da seguinte maneira:

B - denominado BENEFÍCIO, que corresponde ao resultado estimado do contrato e • DI - abreviação de DESPESAS INDIRETAS, que corresponde aos custos considerados indiretos. (Dias, 2011)

Mattos (2007) resume, dizendo que o BDI é nada mais que o percentual a ser aplicado sobre o custo direto dos itens da planilha da obra para se chegar ao preço de venda.

33

Existem diversas formas de aplicar o BDI, variando de obra para obra ou, simplesmente, variando entre orçamentos para o setor público e orçamentos para o setor privado.

Mattos (2007) detalha os cálculos da seguinte maneira:

Figura 12 - Cálculo do BDI

cálculos da seguinte maneira: Figura 12 - Cálculo do BDI Fonte: Mattos, 2007. Dividindo por (CD+CI)
cálculos da seguinte maneira: Figura 12 - Cálculo do BDI Fonte: Mattos, 2007. Dividindo por (CD+CI)
cálculos da seguinte maneira: Figura 12 - Cálculo do BDI Fonte: Mattos, 2007. Dividindo por (CD+CI)

Fonte: Mattos, 2007.

Dividindo por (CD+CI) os termos do numerador da primeira fórmula chega-se à fórmula do BDI:

Figura 13 - Fórmula do BDI

chega-se à fórmula do BDI: Figura 13 - Fórmula do BDI Fonte: Mattos, 2007. Onde: CI%

Fonte: Mattos, 2007.

Onde:

CI% = custo indireto (% sobre o custo direto) AC% = administração central (% sobre os custos diretos mais indiretos) CF% = custo financeiro (% sobre os custos diretos mais indiretos) IC% = imprevistos e contingências (% sobre os custos diretos mais indiretos) LO% = lucro operacional (% sobre o preço de venda) IMP% = impostos (% sobre o preço de venda)

Para o projeto em questão a fórmula foi aplicada e chegou-se aos seguintes resultados:

34

Tabela 3 - Orçamento do Projeto

34 Tabela 3 - Orçamento do Projeto Fonte: JG Empreendimentos, 2016. 3.2 Análise do valor agregado

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

3.2 Análise do valor agregado (EVA)

Entre as várias metodologias de avaliação de desempenho de empreendimentos, a análise do valor agregado (earned value analysis, ou EVA) é uma das mais precisas e poderosas técnicas disponíveis. Vargas (2009) defende que este método tem como objetivo detalhar os gastos do projeto de forma a acompanhar com precisão as evoluções do seu custo. Afirma ainda que este método permite que sejam tomadas ações corretivas e preventivas com a devida antecedência.

Através de indicadores de desempenho, pode-se prever o resultado do projeto em termos de custo e prazo. O método EVA compara o valor do trabalho planejado com

35

o do trabalho concluído para aferir se os desempenhos de custo e programação do projeto estão de acordo com o previsto.

O valor agregado trabalha como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto

tem consumido mais verba para executar determinado serviço, ou se está gastando mais rápido porque o projeto está avançado.

O início da implementação do EVA é o planejamento físico-financeiro que por sua vez

se baseia na EAP do projeto, gerando a curva S. É exatamente com essa curva S que

o avanço do projeto será aferido.

Mattos (2010) sintetizou os parâmetros do valor agregado com significados, fórmulas

e siglas, conforme tabela abaixo.

Quadro 8 - Resumo dos parâmetros do EVA

fórmulas e siglas, conforme tabela abaixo. Quadro 8 - Resumo dos parâmetros do EVA Fonte: Adaptado

Fonte: Adaptado de Mattos, 2010.

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Visando apresentar de forma prática a aplicação da análise de valor agregado no projeto em questão, foram adotadas as seguintes premissas: análise será realizada apenas sobre o custo direto e sua periodicidade será mensal.

Foram simulados os custos da obra até o quarto mês de execução. Para melhor entendimento foi considerada uma situação insatisfatória para o índice de desempenho de custo e uma satisfatória para o índice de desempenho de prazo.

Abaixo é apresentada uma tabela com os dados do projeto, indicadores de desempenho e tendência para término, e um gráfico com os valores do custo previsto, custo real e valor agregado.

Figura 14 - Simulação EVA

os valores do custo previsto, custo real e valor agregado. Figura 14 - Simulação EVA Fonte:

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

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Figura 15 - Gráfico EVA

37 Figura 15 - Gráfico EVA Fonte: JG Empreendimentos, 2016. Os valores simulados demonstram que no

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Os valores simulados demonstram que no quarto mês de execução do projeto:

- VC < 0: indica que o projeto está acima do orçamento;

- VPr> 0: indica que o projeto está adiantado;

- IDC < 1: indica que o projeto está com custo maior que o previsto;

- IDP > 1: indica que o projeto está com o cronograma adiantado em relação ao previsto; - EPT: indica que a estimativa do valor necessário para a conclusão do projeto é R$ 1.168.671,00;

- ENT: indica que previsão do custo total do projeto é R$ 1.724.429,00.

- VNT: indica que o projeto terá uma variação do custo total acima do orçado em R$ 86.879,00.

A análise dos dados acima permite ao gestor concluir que apesar do projeto estar adiantado em relação ao cronograma, o custo está acima do previsto. Cabe a este profissional identificar quais os fatores estão contribuindo para o aumento do custo e os respectivos motivos. Essas informações servirão de embasamento para a gestão da obra no sentido de sinalizar se estes gastos são compatíveis com o avanço acima do previsto no cronograma.

38

3.3 Gestão de riscos

Para melhor entender o que vem a ser gestão de riscos devemos primeiramente definir o que é risco. A palavra risco deriva do italiano risicare que significa “ousar”. Neste sentido, o risco é uma opção e não um destino.

Desta forma, gerenciar os riscos de um projeto implica em identificar os possíveis riscos que poderão levar ao fracasso, como também, as oportunidades que podem trazer efeitos positivos a cada etapa de operação dentro do projeto.

O projeto contempla 5 tipos de riscos, definidos conforme tabelas abaixo:

a) Riscos Econômicos;

b) Riscos Contratuais;

c) Riscos Políticos;

d) Riscos de Execução;

e) Riscos Gerenciais.

A seguir, foram identificados alguns riscos distribuídos conforme a Figura 05:

Estrutura Analítica de Riscos.

Figura 16 - Tipos de Riscos

Risco Total Risco Risco Riscos Riscos de Riscos Econômico Contratual Políticos Execução Gerenciais
Risco Total
Risco
Risco
Riscos
Riscos de
Riscos
Econômico
Contratual
Políticos
Execução
Gerenciais
Inflação sobre
Mudanças nas
Riscos ao
variaçoes na
Controle de
os Materiais
Contratações
Meio Ambiente
quantidade
qualidade
Incerteza
Atos do
Atraso na
Mudanças
Variação na
Financeira do
Governo e
liberação do
design
qualidade
Contratante
Regulamento
trabalho
Execução com
defeitos

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

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Os Riscos Econômicos envolvem variação de taxa de câmbio, inflação e fatores econômicos de mercado que podem trazer tanto oportunidades quanto ameaças.

Os Riscos Contratuais envolvem mudanças nas contratações e de design.

A execução estabelece riscos que podem ser provenientes do atraso de entrega de fornecedores e de retrabalho.

Os Riscos Políticos são os riscos relacionados aos atos do governo e regulamento, além da variação na incidência de impostos.

Finalmente, contemplamos os Riscos Gerenciais, que são relativos à segurança e controle de qualidade.

O gerenciamento da gestão de riscos do projeto foi baseado nos parâmetros estabelecidos pela matriz SWOT. As principais oportunidades e ameaças foram levantadas, mapeadas e mensuradas, conforme dados informados a seguir.

Os seguintes parâmetros de SWOT foram utilizados no projeto:

Quadro 9 - SWOT - Parâmetros

seguintes parâmetros de SWOT foram utilizados no projeto: Quadro 9 - SWOT - Parâmetros Fonte: JG

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

40

Figura 17 - Análise SWOT

40 Figura 17 - Análise SWOT Fonte: JG Empreendimentos, 2016. Abaixo os possíveis riscos levantados juntamente
40 Figura 17 - Análise SWOT Fonte: JG Empreendimentos, 2016. Abaixo os possíveis riscos levantados juntamente

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Abaixo os possíveis riscos levantados juntamente com seu impacto no custo do projeto:

41

Figura 18 - Riscos

41 Figura 18 - Riscos Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

42

Após a determinação dos riscos, quantificação dos seus impactos e determinação de qual ação será definida sobre cada risco, foi realizada uma análise qualitativa de como as ações serão aplicadas. Abaixo seguem discriminadas a atuação em cada uma das ações definidas.

Figura 19 - Contigenciamento dos Riscos

a atuação em cada uma das ações definidas. Figura 19 - Contigenciamento dos Riscos Fonte: JG

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

43

3.4 Estratégias de redução de custos em projetos

Para se manterem ativas no mercado, as empresas vêm investindo no seu potencial competitivo através da obtenção de vantagens, principalmente com a redução de custo. A sobrevida das empresas se baseia então no equilíbrio da relação custo/benefício.

O

aspecto econômico é sempre levado em conta pelos gestores que buscam reduzir

os

custos. Algumas estratégias adotadas são: otimização da qualidade em todos os

processos da empresa; atenção ao custo global; compreensão da relação entre custo,

preço e receita; aprimoramento da qualidade de dados e de informações de custo.

A redução de custos nos projetos passa por medidas que envolvem custos diretos e

indiretos, bem como a adoção de práticas modernas de gestão, quebras de paradigmas, desenvolvimento de métodos construtivos mais eficazes que otimizam os processos dos canteiros de obras, parcerias e principalmente investimento nos trabalhadores. Priorizar os fornecedores que estão localizados perto do empreendimento, de modo, a economizar custos logísticos e evitar desperdício de recursos e retrabalhos também são estratégias.

Uma tática é o planejamento detalhado das atividades. Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos. A previsão oportuna de situações desfavoráveis

e de indícios de desconformidade permite aogerente da obra tomar providências a

tempo, adotar medidas preventivas e corretivas, e minimizar os impactos no custo e

no prazo.

O planejamento e o controle permitem uma visão real da obra, servindo de base

confiável para decisões gerenciais como; mobilização e desmobilização de equipamentos, redirecionamento de equipes, aceleração de serviços, introdução do turno da noite, alteração de métodos construtivos, substituição de equipes pouco produtivas etc. Por fim, terceirizar atividades estratégicas pode trazer benefícios, no sentido de melhor qualidade na execução das atividades e maior capacitação técnica. A atividade

44

pode ser feita por “especialistas” e possibilitar a confecção de um produto de boa qualidade, influindo em diminuição de custos e desperdícios.

Na implantação da escola infantil Rede Promover Unidade III foram adotas as seguintes estratégias de redução de custo:

Recuperação de imposto ISSQN

No projeto em questão, de construção de uma escola infantil, uma estratégia para reduzir custos seria a recuperação de impostos. Com efeito, a Prefeitura Municipal de Belo Horizonte, ao dispor sobre a base de cálculo do imposto para a construção civil, estabeleceu que não se inclui na base de cálculo tributária o valor do material fornecido pelo prestador desses serviços incorporado à obra após sua conclusão. Logo, o prestador dos serviços de construção civil em geral, ao apurar o ISSQN devido, excluirá da base de cálculo o valor total (100%) do material por ele fornecido na execução da obra.

Fica excluído da base de cálculo do ISSQN o valor do material fornecido pelo prestador de serviço de execução, por administração, empreitada ou subempreitada, de obra de construção civil, hidráulica ou elétrica e congêneres, inclusive sondagem, perfuração de poço, escavação, drenagem e irrigação, terraplanagem, pavimentação, concretagem, instalação e montagem de produto, peça e equipamento, bem como reparação, conservação e reforma de edifício, estrada, ponte, porto e congêneres.(Lei 8725 de dezembro de 2003).

Tomando como base a Lei 8725, foi elaborado um estudo de recuperação de imposto ISSQN para o projeto. Este estudo foi elaborado com o auxílio da curva ABC, sendo identificado todo o custo com materiais do projeto e simulado o novo valor do imposto com a exclusão do valor referente aos materiais aplicados na obra. Abaixo segue quadro demonstrativo do novo cálculo do ISSQN com o valor recuperado:

45

Quadro 10 - Recuperação de Imposto

45 Quadro 10 - Recuperação de Imposto Economia de escala Fonte: JG Empreendimentos, 2016. Uma ótima

Economia de escala

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Uma ótima oportunidade para redução de custos é a utilização de economia de escala com fornecedores. Economia de escala é comumente conhecida como a otimização do processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo, procurando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços. Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da produção (Araujo, Pinho, 2004).

No projeto apresentado utilizaremos a economia de escala pecuniária, em que a redução do custo será explicada pela redução no preço pago pelo insumo (Araujo, Pinho, 2004). Tal ação será possível pois será oferecida a seguinte parceria aos fornecedores de materiais de construção: exclusividade de compra dos materiais mediante oferecimento de descontos. A parceria permitirá redução dos custos estimados para a compra de insumos.

Os custos passíveis de serem adquiridos pelo mesmo fornecedor foram compilados pela área de compras da JG Empreendimentos. A consolidação dos itens foi reunida conforme sequência a seguir:

46

Quadro 11 - Planilha Orçamentária Resumo

46 Quadro 11 - Planilha Orçamentária Resumo Fonte: JG Empreendimentos, 2016. Após a consolidação dos itens,

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Após a consolidação dos itens, iniciou-se o processo de levantamento e contato com fornecedores da RMBH. Segue abaixo os fornecedores que melhor ofereceram melhores vantagens de redução de custo. A escolha dos fornecedores já abrangeu a logística rápida para o local da obra.

Quadro 12 - Fornecedores

já abrangeu a logística rápida para o local da obra. Quadro 12 - Fornecedores Fonte: JG

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

47

Após o contato com os fornecedores em potencial foi realizada a análise das propostas enviadas, verificou-se a possibilidade de redução inicial de 35,7 K de custo do projeto inicial.

Dessa forma, o projeto foi readequado para a redução proposta acima, sendo contabilizado com os seguintes valores:

Quadro 13 - Redução de Custo

com os seguintes valores: Quadro 13 - Redução de Custo Renegociação de preços A relação cliente

Renegociação de preços

A relação cliente e fornecedor pode beneficiar ambas as partes se for realizada em parcerias. Além de melhores custos, troca de informações a respeito de qualidade, conhecimento, de redução de tempo e desenvolvimento de tecnologias podem ser desenvolvidas em conjunto.

Escolher o fornecedor com custos associados à qualidade, à confiabilidade e à entrega e não somente analisar o preço de um produto, pois caso contrário é alto o risco de ter maiores custos relacionados à má qualidade e atrasos de entrega. Para que isso funcione, as empresas precisam trabalhar juntas, em contato estreito, a fim de descobrir formas de reduzir custos. A interação clientefornecedor pode tornar-se mais eficiente por meio de mudanças no comportamento dos fornecedores, dos clientes e da própria empresa.

Adequar seu comportamento para reduzir os custos das companhias que compram deles.Por exemplo: para uma empresa com processos racionalizados, as entregas com atraso podem tornar-se muito dispendiosas. Com base na análise dos custos de compra, ela pode demonstrar ao fornecedor o efeito das entregas com atraso em seus custos. A partir daí, o fornecedor pode iniciar um programa para racionalizar sua própria organização e aumentar significativamente o número de entregas no prazo.

48

A

cadeia de valor também pode tornar-se mais eficiente se a empresa e seus clientes

e

fornecedores buscarem formas de atuar em conjunto para reduzir os custos de

fabricação. Duas técnicas de gestão de custos podem ser utilizadas para identificar em que áreas são necessários esforços conjuntos para redução de custos: custeio- alvo (targetcosting) e melhoria contínua da qualidade (kaizen). O custeio-alvo é aplicado para reduzir custos durante o estágio de projeto do produto, enquanto o kaizené utilizado para reduzir custos durante o estágio de fabricação, para estabelecer objetivos de redução de custos para seus fornecedores. Quando um problema de

custo é identificado, os profissionais das companhias que fazem parte da cadeia de valor podem trabalhar juntos para resolvê-lo. Os benefícios dessas negociações para

a empresa são os preços menores cobrados por seus fornecedores. Para realizar

essas economias, todas as empresas precisam estar dispostas a cooperar, partilhar

informações e trabalhar para o bem comum.

Através dos conceitos apresentados e mediante ao cenário econômico instável, a JG Empreendimentos viu na redução de preço da matéria-prima uma grande oportunidade de melhoria dos custos. Para tanto criou a ação:Renegociar o preço das matérias-primas com os fornecedores, após realizar uma pesquisa no mercado, pode para otimizar o fluxo de materiais. A renegociação com os fornecedores costuma trazer uma economia entre 13% e 30%.

Desperdício

Atualmente, a necessidade de desenvolver uma produção com boa qualidade e custos baixos, impulsiona a criação e a busca de estratégias diferenciadas de mercado, tornando o empreendimento cada vez mais competitivo. Com objetivo de reduzir os custos do projeto, os empreendimentos precisam desenvolver alternativas para melhorar sua performance financeira.

A pesquisa de mercado é uma excelente ferramenta de coleta de informações e conhecimento de produtos. Permite a compra de materiais e contratação de fornecedores de forma mais assertiva, além claro permitir poder de barganha nas negociações de preços.

49

Com relação aos fornecedores, firmamos parcerias com empresas fornecedoras de matérias primas e equipamentos de forma que para cada item, escolha três potenciais fornecedores e mantenha sempre contato com todos, independentemente de escolher apenas um para te abastecer.

Para evitar prejuízos financeiros e evitar impactos do projeto, os fornecedores serão avaliação através de índices de produtividade. Se ocorrerem desvios, os mesmos serão analisados e em tempo serão tomadas as ações para não prejudicar o projeto.

Toda compra será repassada pelo setor de qualidade, afim de avaliar a qualidade, prazo, consistência na entrega, avarias. Um checklist com todas as informações coletadas acima será disponibilizado no sistema integrado para controle de todos os interessados na obra.

Todo e qualquer desvio será informado ao fornecedor e caso haja prejuízos contabilizados no contrato, será realizada uma advertência formal ao parceiro para regularização imediata dos desvios e as sanções cabíveis pelo prejuízo amargado.

3.5 Análises de custos em contratações e aquisições

Uma das principais ferramentas para análise e controle de custo é a curva ABC. Trata- se de um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Trata-se de classificação estatística de materiais, em que se considera a importância dos serviços, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor.

Algumas utilidades da Curva ABC de serviços são:

Identificação dos serviços que mais impactam no custo total da obra - os serviços que ficam no topo da tabela são aqueles de maior representatividade no orçamento. Desta forma, são eles que precisam ser tratados com mais atenção;

50

Priorização para negociação - os serviços que ocupam posições mais altas na Curva ABC deverão ter seus insumos como objeto de negociação mais cautelosa com os fornecedores do que serviços de menor representatividade no todo.

Avaliação de impactos - periodicamente durante a execução da obra é sempre bom o gestor avaliar o custo real dos serviços de maior importância.

Validação de orçamento - o diretor ou a equipe técnica de uma construtora deve concentrar seus esforços de validação de um orçamento justamente nos serviços com maior representatividade.

Na gestão da construção da escola infantil Rede Promover III, foi aplicada a ferramenta Curva ABC, onde foram identificados os serviços mais representativos. A partir desta análise poderá ser feita a priorização daqueles de maior impacto possibilitando uma gestão mais eficiente.

Na tabela abaixo estão descritos os itens mais representativos:

51

Figura 20 - Dados Curva ABC

51 Figura 20 - Dados Curva ABC Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

52

Figura 21 - Curva ABC
Figura 21 - Curva ABC

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

3.5.1 Critérios para contratações e subcontratações:

A contratação de fornecedores deve ser feita sob os seguintes parâmetros:

Critérios de avaliação ISO 9001;

Avaliação de desempenho;

Regularidade com tributos;

Saúde financeira;

Contratação de mão de obra especializada;

3.5.2

Carta convite

A carta convite é elaborada pelo engenheiro responsável pela obra em conjunto com

o setor de suprimentos da construtora. Além dos detalhes do serviço em questão, traz informações sobre a obra, o modo de entrega e os documentos que devem ser apresentados junto com a proposta de orçamento, entre outros itens. Geralmente é acompanhada de outros documentos com especificações (projetos, plantas, planilhas de quantidades, memorial descritivo, etc.) de que a empresa fornecedora precisará para produzir sua proposta de orçamento. A carta convite também apresenta as principais condições da contratação, as obrigações da contratada, os prazos para entregas e as formas de pagamento.

53

Figura 22 - Carta Convite

53 Figura 22 - Carta Convite Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

54

3.5.3 Vendor List

O “Vendor List” é uma relação de fornecedores homologados para cada projeto, contemplando materiais de seu interesse, utilizados para contratações diretas. Abaixo segue um exemplo de Vendor List utilizado pela JG Empreendimentos.

Quadro 14 - Vendor List

 

NOME DO

     

TÍTULO

FORNECEDOR

Descrição

 

CONTATO

ENDEREÇO

 

PROTENDI

CHAPA DE ACO ASTMA 36 M

 

RUA ANA DO SACRAMENTO ANDRADE, 530- SAO PAULO

PREFABRICADAS

www.protendit.com.br

CHAPA DE ACO

ARCELOR MITAL

CHAPA DE ACO ASTMA 36 M

55

11 2192-8980

AVENIDA GUARULHOS, 1003BAIRRO : VILA VICENTINA -SAO PAULO, 07023-000

GERDAU

CHAPA DE ACO ASTMA 36 M

55

31 3223-2000

AV. FARRAPOS, 1811 - Bairro FLORESTA- PORTO ALEGRE - RS,

 

90220-005

   

FORMA PRE

   

FABRICADA COM

RUA OLIMPIO DE CARVALHO, 83 CENTRO- LAGOA SANTA CEP 33400-000

CHAPA DE

ATEX MINAS GERAIS

MADEIRA

55

31 3681-3611

COMPENSADA

 

PLASTIFICADA

 
 

FORMA PRE

   

FABRICADA COM

CONCRETO

METROFORM

SYSTEM

CHAPA DE

MADEIRA

COMPENSADA

(31)4062-7696

expedicao@metroform.c

om.br

BELO HORIZONTE

PLASTIFICADA

 

FORMA PRE

   

FABRICADA COM

CHAPA DE

MEGAFUND

MADEIRA

55

11 2227-1648

SAO PAULO

COMPENSADA

 

PLASTIFICADA

   

ESTACA PRE-

   

MOLDADA

RUA FHILIP LEINER, N 527 BAIRRO RIO COTIA -CEP 0674-285

FUNDSOLO

CONCRETO

( 11) 4617-9650

ESTACA

ARMADO

 

ESTACA PRE-

 

RUA PAES DE ANDRADE, 453- CEP 01530-000 SAO PAULO

BENATON

MOLDADA

comercial@beneton.com

FUNDACOES

CONCRETO

 

.br

ARMADO

 

55

 

NOME DO

     

TÍTULO

FORNECEDOR

Descrição

 

CONTATO

ENDEREÇO

   

ESTACA PRE-

 

AV . CEL SEZEFREDO FAGUNDES, 15121- JARDIM DAS PEDRAS, SAO PAULO

UNESTACA

FUNDACAO

MOLDADA

CONCRETO

ARMADO

(

11) 2995-3216

contato@unestaca.com.

br

       

RUA DR. JOSE AMERICO C BAHIA, 1810- CIDADE

BRASILIT

TELHA ALUMINIO

(

31) 3361-3152

INDUSTRIAL-

 

CONTAGEM MG CEP

32210-130

TELHA

     

RODOVIA BR 316 KM

ALUMINIO

ISOEST

TELHA ALUMINIO

(

91) 3311-2700

70, S/NDISTRITO INDUSTRIAL CEP

 

68740-000

N.DIDINI

TELHA ALUMINIO

(

11) 3835-9539

RUA JULIO PRESTES DE ALBUQUERQUE, 371 ITAPECERICA DA SERRA-SP

   

ESTRUTURA

 

RUA ARTHUR MARTINS FRANCO, 1550 CURITIBA-PR CEP

METALICA PARA

TECMETAL

COBERTURA EM

(

41) 3346-5233

ESTRUTURAME

ACO

 

81350-100

TALICA

 

ESTRUTURA

 

AV. ELISIO CORDEIRO DE SIQUEIRA, 318 JARDIM STO ELIAS-SP CEP : 05136-000

 

METALICA PARA

MS PLAN

COBERTURA EM

msp@msplan.com.br

ACO

   

PORTA DE

(

11) 3879-3200

DR. MOYSES

BELMETAL

CORRER DE

marketing@belmetal.co

ALUMINIO

 

m.br

KAUFFMANN, 39/101 BARRA: FUNDA CEP

01140-010

PORTA DE

SAINT GLOBAIN

PORTA DE

 

RUA FREI GASPAR,1248 CENTRO -SAO VICENTE /SP CEP

CORRER

CORRER

11310-909

 

PORTA DE

( 11)2966-0966 compras@armel.com.br

 

ARMEL ESQUADRIAS

CORRER

RUA TEREZINHA, 625 MOOCA-SP CEP :

03185-010

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

56

4 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

4.1 Relacionamento com fornecedores

Toda empresa está inserida em uma cadeia de suprimentos e deve manter uma relação próxima com seus fornecedores para garantir eficiência nos negócios. Conforme Moura (2009) as transações de fornecimento levam ao interesse comum entre empresa e empresa fornecedora, na qual a primeira precisa de um fornecedor confiável e a última, de uma oportunidade de negócio.

As estratégias de atuação em cadeia, como terceirização, redução de fornecedores, focalização e parcerias, tem direcionado ao maior interesse de boas relações e negócios duradouros entre comprador e vendedor. O gerenciamento do relacionamento com fornecedores cria uma relação parceira bem sucedida entre as partes interessadas no negócio. Conforme corrobora Lambert (2008):

“A parceria é uma relação comercial personalizada com base na confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhadas que resulta em um maior resultado de negócios do que seria lançado pelas duas empresas se atuassem de forma individual”. Lambert (2008)

A definição de fornecedores potenciais foi definida pela área de compras da JG Empreendimentos. Após uma reunião com a equipe técnica do projeto foram definidas todas as especificações técnicas, escopo, prazos, qualidade, logística para atender às necessidades do projeto. Esse alinhamento de informações e expectativas era essencial para evitar retrabalho e aquisições equivocadas que gerariam custo, improdutividade, atraso na obra. A equipe de compras já havia realizado contato com três fornecedores potenciais e os mesmos foram apresentados na reunião e validados pelos participantes.

Após a definição da reunião foi realizada uma ata com todos os itens discutidos e enviadas a todos os interessados.

A JG empreendimentos possui um sistema integrado que possui um mapa de compras de todos os fornecedores.

57

Esse mapa de compras apresenta a empresa, percentual de desconto oferecido, prazo de entrega, telefone e condições de pagamento. Esse mesmo mapa de compras

já foi utilizado para contato com fornecedores para permitir economia de escala do

projeto. Abaixo exemplo do mapa:

Quadro 15 - Mapa de Compras

projeto. Abaixo exemplo do mapa: Quadro 15 - Mapa de Compras Fonte: JG Empreendimentos, 2016. O

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

O

mapa de compras é padrão e foi utilizado para todas as compras dos itens inclusos

no

orçamento.

O

sistema integrado ainda permite a observação de possibilidades de elevação de

prazo de pagamento e entrega programada.

O próximo passo é a criação do contrato de fornecimento e cadastramento do

fornecedor no banco de dados.

Toda compra deve ser efetuada via Ordem de Compra (O.C) que deve ser criada pelo comprador (após recebimento de solicitação da área de projetos), aprovada pelo Gerente de Projetos e área financeira. Abaixo fluxograma:

58

Figura 23 - Fluxograma de Compras

58 Figura 23 - Fluxograma de Compras Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

59

4.2 Negociação baseada em valores (custos)

No contexto competitivo em que as empresas se encontram, e um mercado em constantes mudanças, faz-se necessário ter um diferencial para sua sobrevivência.

Nesse cenário, os critérios de avaliação e seleção de fornecedores podem ser utilizados no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Para selecionar esses fornecedores, o caminho é aliar preço, serviço e qualidade. Além disso, oferecer benefícios como a oferta de produtos e serviços.

Figura 24 - Matriz Kraljic

a oferta de produtos e serviços. Figura 24 - Matriz Kraljic Fonte: Have et al.,2003 De

Fonte: Have et al.,2003

De acordo com a Matriz de Kraljic, pode-se definir o nível de relacionamento com o fornecedor em função da importância de seu material ou componente para o produto final e para a empresa compradora.

60

Figura 25 - Matriz de Posicionamento Estratégico

60 Figura 25 - Matriz de Posicionamento Estratégico Fonte: Have et al.,2003 A partir destas duas

Fonte: Have et al.,2003

A partir destas duas dimensões (Risco de Suprimentos e Influência nos Resultados) é possível construir uma MPEM classificando os materiais em quatro grandes segmentos:

Componentes Não Críticos: Risco de Fornecimento Baixo e Influência nos Resultados Baixa;

Componentes Estratégicos: Risco de Fornecimento Alto e Influência nos Resultados Alto;

Componentes de Risco: Risco de Fornecimento Alto e Influência nos Resultados Baixa;

Componentes Competitivos: Risco de Fornecimento Baixo e Influência nos Resultados Alta.

Essa matriz, modelo proposto por Kraljic (1983) propõe uma visão estratégia de compras, diferenciando os produtos ou serviços adquiridos levando em conta os custos e as incertezas associados a cada um.

Assim, analisando os materiais de acordo com a MPEM define-se o tipo de contrato que será utilizado. Produtos estratégicos como aço, devido ao risco de fornecimento e elevada influência nos resultados da empresa deve ter esforço de negociação mais elevado. A gestão eficaz dos materiais, especialmente os mais críticos ao negócio, precisam ser tratados como pontos estratégicos para o negócio da organização.

61

A JG Empreendimentos então definiu um dicionário interno de dados. Através de cada

uma das descrições pode definir a matriz de posicionamento de seus materiais.

Abaixo seguem as descrições:

a) Os Componentes Estratégicos devem ter um conhecimento sobre o mercado potencial de fornecimento e redefinição do processo de seleção dos fornecedores; b) Os Componentes Competitivos podem ser gerenciados pelos setores responsáveis pela realização de melhorias de produtividade e qualidade, uma vez que as

estratégias de redução de custos são essenciais para diminuir o impacto que estes componentes exercem sobre o resultado da organização;

c) Os Componentes Não Críticos devem ser organizados segundo uma lógica geral

de redução da variedade de Fornecedores e ganhos de escala associados ao

incremento do volume de compras de materiais;

d) Os Componentes de Risco são extremamente críticos visto que podem atrasar a

fabricação e entrega dos produtos aos clientes, uma vez que apresentam alto risco de suprimento.

Abaixo a matriz de posicionamento estratégico de materiais da JG. Ela está diretamente ligada à curva ABC (maiores custo, maiores riscos, maior planejamento

e controle).

62

Quadro 16 - Matriz de Posicionamento Estratégico

62 Quadro 16 - Matriz de Posicionamento Estratégico Fonte: JG Empreendimentos, 2016. A qualidade, prazo de

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

A qualidade, prazo de entrega corretos, gerenciamento de estoques, especificações

técnicas, idoneidade financeira e tributária, parcerias para compras casadas e

flexibilidade de pagamentos são requisitos primordiais para qualquer fornecedor parceiro da JG Empreendimentos. O cadastro de fornecedores mantém-se atualizado

e contém todas as características qualitativas do mesmo. Caso haja algum item mal avaliado o fornecedor entra para a Black List da empresa.

A seguir, exemplos de negociação e carta padrão enviada aos fornecedores do projeto

para a construção da Escola Promover:

CARTA DE COLETA DE PREÇOS

Belo Horizonte, 01 de Fevereiro de 2016.

A

Brasilit

Rua Dr. Jose Américo, 1810- Cidade industrial-contagem MGCEP 32210-130

Prezados Senhores:

A JG Empreendimentos convida a sua empresa a apresentar proposta comercial para fornecimento dositens abaixo destacados, considerando as condições comercias descritas nesta carta.

Caso tenha o interesse em realizar este fornecimento, solicito a apresentação de sua proposta comercial até a data de 16/03/2016

63

Objeto da contratação:

Telha Ondulada 244x110 cm- 8mm 500 xR$ 72,90= R$ 36.450,00 Telha Ondulada 244x110 cm- 5mm 500 xR$ 34,90= R$ 17.450,00

Condições do fornecimento

Local do Fornecimento: Cidade Nova - MG

Condição de pagamento: 30 dias do recebimento da documentação hábil de cobrança.

Período de fornecimento: de 16/ 03 / 2016 a 30/05/2016

Obs.: Considerar em sua proposta todos os custos envolvidos no fornecimento, tais como:

Transporte, taxas, impostos, seguros, etc.

Atenciosamente. JG Emprendimento

CARTA DE COLETA DE PREÇOS

Belo Horizonte, 01 de Fevereiro de 2016.

A Gerdau

Av. Farrapos, 1811 - bairro floresta-

Porto alegre - RS, 90220-005

Prezados Senhores:

A JG Empreendimento convida a sua empresa a apresentar proposta comercial para fornecimento do

item abaixo, considerando as condições comercias descritas nesta carta.

Caso tenha o interesse em realizar este fornecimento, solicito a apresentação de sua proposta comercial até a data de 16/03/2016

Objeto da contratação:

Chapa de aço145xR$ 255,93= R$ 37.109,85

Condições do fornecimento

Local do Fornecimento: Cidade Nova - MG

Condição de pagamento: 30 dias do recebimento da documentação hábil de cobrança.

Período de fornecimento: de16/ 03 / 2016 a 30/05/2016

Obs.: Considerar em sua proposta todos os custos envolvidos no fornecimento, tais como:

Transporte, taxas, impostos, seguros, etc.

Atenciosamente,

JG Empreendimento

64

Figura 26 - Fluxograma Pedidos de Compra

64 Figura 26 - Fluxograma Pedidos de Compra Fonte: JG Empreendimentos, 2016. 4.3 Pleitos (claims), aditivos

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

4.3 Pleitos (claims), aditivos contratuais e a gestão de custos

Todas as obras de engenharia estão sujeitas a desequilíbrios econômicos- financeiros, pela impossibilidade de serem executadas nas condições em que o contrato foi inicialmente pactuado.

Mattos (2015) reconhece que embora os contratos da construção civil já contenham cláusulas prevendo diversas situações adversas, as mudanças inerentes ao ambiente da construção podem estar fora do controle.

65

Os desequilíbrios, segundo este autor se devem a três fatores principais. O primeiro é a duração dos contratos, em que há alterações de impostos (tipo, alíquota, regras)

e oscilação de preço de insumos. O segundo é a adequação do escopo, com

mudanças de especificação, alterações de projeto para contemplar algo não previsto

inicialmente. Por último cita condições inesperadas para o construtor advindas de ação ou omissão do contratante, através de atividades em que o tempo hábil descumpre o cronograma, como falta de acessos e atraso no fornecimento do projeto executivo.

Assim sendo, para formalizar entre as partes as ações necessárias para reestabelecimento do equilíbrio econômico-financeiro, torna-se necessário a apresentação do pleito e consequentes aditivos contratuais.

O projeto de Implantação da Escola Infantil Promover - Unidade III prevê que a

demonstração do desequilíbrio deve ser feita pelo Método Comparativo de Cenários, conforme a Norma Técnica para Avaliação do Desequilíbrio Econômico-Financeiro de Contratos de Obras de Engenharia, publicada pelo Instituto Brasileiro de Avaliações e Perícias de Engenharia de Minas Gerais IBAPE-MG.

Este método analisa os preços de vendas em função dos cenários contratuais. O primeiro cenário contempla o contrato original. O segundo cenário consta o

desequilíbrio com o prazo e valor efetivamente incorrido para realização das obras. O terceiro e último cenário prevê o reequilíbrio, com o prazo e custo em que efetivamente

o contrato incorreria, caso a contratação original contemplasse o escopo com as condições após o fato que trouxe o desequilíbrio.

66

Quadro 17 - Metodologia comparativa de cenários contratuais

Quadro 17 - Metodologia comparativa de cenários contratuais Fonte: IBAPE, 2010. 4.4 Acompanhamentos de Fornecedores e

Fonte: IBAPE, 2010.

4.4 Acompanhamentos de Fornecedores e os Impactos nos Custos

O acompanhamento de pedido de compras e contratos tem como função principal a contínua administração do fornecimento através de visitas pessoais, contatos telefônicos e relatórios, de modo a obter um perfeito controle do andamento do fornecimento, de acordo com as condições contratuais. Sendo assim, temos como atividades para acompanhamento dos nossos fornecimentos:

Acompanhar, junto aos contratados, toda a fase de fabricação, numa atuação

intensiva e obtendo as evidências dos fatos, de forma a conseguir o cumprimento dos prazos, custos e qualidade estabelecidos;

Acompanhar a tramitação, diligenciamento junto dos fornecedores, o processo de aprovação/certificação de documentos;

Acompanhar o desenvolvimento dos principais eventos da contratação,

fabricação e entrega, e, tramitações internas, tomando as medidas pertinentes em cada fase do mesmo, junto aos contratados quando necessário;

Obter e analisar o Relatório Periódico, emitido pelo fornecedor, dando seu

parecer, principalmente, sobre os desvios, programas de recuperação dos atrasos, pendências e programação para o próximo período;

67

Promover e diligenciar o transporte dos Equipamentos e Materiais até o local de destino do empreendimento;

Promover a integração das atividades de engenharia, fornecimento e

montagem, sempre que o escopo do Contrato assim requerer;

Executar a inspeção de fabricação com o objetivo de assegurar que a

fabricação será executada rigorosamente de acordo com as especificações, normas,

projetos e desenhos, parte integrante dos documentos técnicos do contrato;

Promover o processo de encerramento do Contrato.

Figura 27 - Fluxograma de Fornecedores

Promover o processo de encerramento do Contrato. Figura 27 - Fluxograma de Fornecedores Fonte: JG Empreendimentos,

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

68

5 CONCLUSÕES E LIÇÕES APRENDIDAS

O desenvolvimento do TTFC no Curso de Engenharia de Custos e Orçamentos

contribuiu para o conhecimento prático do grupo ao permitir a aplicação dos conceitos explorados em um projeto real. A etapa de desenvolvimento do projeto alinhada à

parte teórica do curso permitiu maior aplicação do conteúdo e aprofundamento das ementas propostas continuamente ao longo do curso. Houve acesso às ferramentas

e técnicas para otimização do gerenciamento de projetos, o que proporcionou o alicerce para desenvolvimento deste trabalho.

O projeto da escola Promover auxiliou a equipe a conhecer os conceitos aplicados à

engenharia de custos e orçamentos; como tratá-los de maneira uniforme dentro do projeto, além de capacitar as habilidades técnicas dos profissionais da área. O desafio

foi desenvolver um projeto viável e plausível de ocorrer, atendendo às fases de orçamento e controle dos custos.

A motivação para o empreendimento surgiu em decorrência da grande demanda, a

ampliação e/ou construção de novos espaços físicos voltados para educação em Belo Horizonte. A procura por matriculas registrou aumento de 30% na rede privada entre 2008 e 2013. Dessa forma, a adequação ao mercado se tornou essencial para a Rede Promover e foi considerada dessa forma, uma excelente opção de investimento.

O projeto utilizou como direcionamento os conceitos metodológicos do PMBOK.

Inicialmente, definiu-se o escopo e elaboração do EAP. O gerenciamento de custos

do

projeto envolveu o planejamento e a estimativa de custos e por fim a determinação

do

orçamento. Houve a consolidação do mesmo, com realização das análises críticas

e contratuais do projeto.

A confecção e revisão da EAP, cronograma, calendário, riscos, contratações de

recursos, solicitação de acordos e definição dos processos do projeto foram as bases para o desenvolvimento das estimativas de custos e consequente precificação,

composição dos pacotes de trabalho e determinação do orçamento.

69

Conjuntamente à confecção do orçamento, a equipe estudou as tendências e analises de mercado para desenvolver um orçamento plausível, competitivo e que atendesse as expectativas do cliente.

A análise e controle dos custos, através de estratégias para a redução destes por prazo e produtividade, oportunidades tributárias, além da renegociação fornecedores, visaram revelar potenciais gargalos, contorná-los e minimizá-los, além de desenvolver oportunidades e melhorias na performance do projeto.

Por fim, a realização deste trabalho foi de grande importância para o aperfeiçoamento da equipe: conhecimentos foram adquiridos, a visão estratégica foi ampliada, a visão holística sobre custos e viabilidade financeira de projeto aperfeiçoada, assim como as estratégias de gestão de riscos e indicadores, permitindo maior segurança, autonomia e agilidade na tomada da decisão e no sucesso no projeto.

70

REFERÊNCIAS

ARAUJO, J.P.; PINHO, M.S. Economia de escala em duas tecnologias alternativas: um estudo do setor siderúrgico. XXIV Encontro Nac. de Eng. De Produção, Florianópolis, 2004.

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http://revistaescola.abril.com.br/educacao-infantil/educacao-infantil escola-ampliar-creche-618067.shtml >. Acesso em 17 mar. 2016.

pre-

/universalizar-

GONZALES, Marco A S. Noções de Orçamento e Planejamento de Obras. 2008. 49P. UNISINOS.

INSTITUTO BRASILEIRO DE AVALIAÇÕES E PERÍCIAS DE ENGENHARIA DE MINAS GERAIS. 002 out/2011: Norma técnica para avaliação do desequilíbrio econômico- financeiro de contratos de obras de engenharia. Belo Horizonte: IBAPE,2011.

Lambert, D.M.; An executive summary of Supply Chain Management: Process, Partnerships, Perfomance. Supply Chain Management Institute. Sarasota, FL,

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MATTOS, Aldo D. Planejamento e Controle de Obras. Rio de Janeiro: 1ª Edição, PINI, 2009.

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Moura, R.L.; Gestão de Realcionamento com fornecedores: Analise de eficácia de programa para desenvolvimento e qualificação de fornecedores para grandes empresas. Tese de Doutorado. Escola Politecnica da Universidade de São Paulo. São Paulo,

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VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: 4ª Edição, Brasport, 2011.

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: 7ª Edição, Brasport, 2010.

VILELA DIAS, Paulo Roberto. Engenharia de Custos: Uma metodologia de orçamentação para obras civis. Rio de Janeiro: 9ª Edição, 2011.

PREFEITURA DE PORTO ALEGRE. Triagem e Compostagem. Disponível em: < http://www2.portoalegre.rs.gov.br/dmlu/default.php?p_secao=114>. Acesso em 03 mar. 2016.

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ANEXOS

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Planilha Orçamentária

73 Planilha Orçamentária

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Mapa de localização escola

A Escola Infantil Promover III será construída na Rua Prof. R. Costa Chiabi, Bairro Cidade Nova, Belo Horizonte, conforme mapa abaixo:

construída na Rua Prof. R. Costa Chiabi, Bairro Cidade Nova, Belo Horizonte, conforme mapa abaixo: Fonte:

Fonte: Google Maps