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NATURA COSMÉTICOS
Catanduva/SP
2019
UNIP INTERATIVA
NATURA COSMÉTICOS
Catanduva/SP
2019
RESUMO
Também será apresentado as estratégias que a Natura utiliza para na área de recursos
materiais e patrimoniais e também a matemática aplicada no cálculos dos seus custos.
ABSTRACT
Natura Cosmetics, one of the largest companies in the cosmetics industry, like all
other companies in the industry, has its own methods and techniques to direct and control
your entire organization.
The objective of this work is to present the largest cosmetic company in the country.
How did, how expanded, in addition to analyzing how the company found its direction and
support base among our country's economy.
Also featured will be the strategies that Natura uses to the area of material resources
and property as well as applied mathematics in the calculations of their costs.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................................06
ECONOMIA E MERCADO.......................................................................................06
MATEMÁTICA APLICADA....................................................................................10
CONCLUSÃO............................................................................................................20
REFERÊNCIAS..........................................................................................................21
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INTRODUÇÃO
ECONOMIA E MERCADO
No cenário de mercado, a projeção de 4,1% para a inflação em 2009 é 0,1 p.p. maior
do que a associada ao cenário de referência e 0,4 p.p. menor do que a constante do último
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Relatório. A projeção de inflação acumulada em doze meses desloca-se para 4,4% no primeiro
trimestre de 2010, mesmo patamar em que encerra o ano, portanto, abaixo do valor central
para a meta estabelecida pelo CMN.
a Natura começou com o capital de um Volkswagen usado; uma sócia vinda da área
de vendas de uma multinacional ajudou a formatar o sistema de venda direta da empresa
baseado no sistema da Avon, instalada no país desde 1959; mesmo depois de 11 anos a Natura
permaneceu pequena, com um faturamento de cerca de R$ 8 milhões. Mas a marca já
era então muito bem administrada.
A virada financeira só veio na década de 80, quando Guilherme Peirão Leal, outro
atual co-presidente do Conselho Administrador da empresa montou uma distribuidora para
levar os produtos da Natura a outros estados e montou também uma outra fábrica para
complementar o portfólio de produtos da Natura: a L´Arc Em Ciel, para a qual convidou
Pedro Passos para ser seu gerente geral.
De certa forma é inegável que a empresa ajudou a alertar o Brasil para a riqueza de
sua biodiversidade e a expressão desse momento foi a linha Ekos, que hoje é exportada como
linha Premium brasileira, não só por seus ativos exóticos mas pela maneira sustentável com
que eles são obtidos, um preceito muito valorizado atualmente no mercado internacional.
MATEMÁTICA APLICADA
custos fixos são aqueles que permanecem estáveis, independentemente do nível de produção,
ao contrário dos variáveis, como matéria-prima e embalagem, que são diretamente alocados
aos produtos.
O custo total é composto pelo somatório de todos os custos fixos e variáveis que, se
dividido pela quantidade de unidades produzidas, resulta nos custos médios totais (BOONE;
KURTZ, 1998).
Jain (2000), explica que para estudar o impacto dos custos na estratégia de
apreçamento, os seguintes relacionamentos devem ser considerados: a proporção entre custos
fixos e variáveis, a possibilidade de economia de escala e a estrutura de custos de uma
empresa versus a do concorrente. Aquele autor afirma que os setores em que os custos
variáveis representam elevada proporção em relação ao custo total são mais sensíveis a preço,
já que um pequeno aumento no preço gera um ganho enorme.
O primeiro é o preço-piso, ou seja, o preço mínimo que pode ser cobrado, pois
contempla somente os custos variáveis de fabricação do produto, oferecendo margem de
contribuição zero a empresa. Esse conceito de preço é utilizado para pedidos excepcionais,
descontos de mercado quando a empresa tem a oportunidade de vender para um mercado
novo ou terá perdas grandes em suas vendas no seu mercado principal. Pode ser também
denominado preço marginal.
O segundo tipo é o preço de equilíbrio, que cobre tanto os custos fixos quanto os
custos variáveis, dado o volume de vendas assumido. É calculado, geralmente, para diferentes
níveis de volume, o que define uma escala de preços mínimos.
Lambin (2000) apresenta o terceiro tipo, que pode ser denominado como o preço-
alvo ou suficiente. Ele inclui, além dos custos fixos e variáveis, as despesas operacionais de
comercialização. Como no preço de equilíbrio, este tipo de preço baseado em custo também
depende do volume de atividade que está sendo considerado.
M = c(1+i)n
M = 520000 (1+0,0075)10
M = R$ 560.342,92
Segundo Ielpo (2005), as empresas que adotam o sistema de venda do tipo venda-
direta, cada vez mais têm investido em logística, diminuindo prazos de entrega e ampliando a
capacidade para atendimento de pedidos. Dados de 2005 informam que cerca de 1,3 mil
pessoas estavam envolvidas na operação logística da empresa, despachando, em média 15 mil
volumes por dia para serem entregues para cerca de 300 mil Consultoras em todo o País. Com
um mix de produtos em torno de 510 SKU´s (Stock Keeping Unit, designa os diferentes itens
de um estoque), entre cosméticos, produtos de higiene, perfumaria e saúde, a empresa Natura
administra suas atividades seguindo um modelo de negócio bem sucedido.
As Consultoras, as quais realizam a venda direta ao consumidor, são tidas como uma
espécie de cliente final da cadeia logística da empresa, pois toda negociação de pedidos e
entrega de mercadorias ocorre diretamente entre a empresa e a Consultora. Posteriormente, a
consultora final é quem repassa diretamente ao consumidor os produtos vendidos. Tal fato faz
com que a empresa se preocupe constantemente em tratar bem suas Consultoras, atendendo
seus pedidos no menor prazo possível, além de garantir o cumprimento total do mesmo, não
deixando faltar itens.
Para a empresa obter maior controle do seu processo, administra cada etapa do
mesmo cuidadosamente, iniciando na seleção de seus fornecedores e seguindo para a compra
dos suprimentos, conforme a demanda do mercado, gerenciamento do processo produtivo ou
de transformação, alocação e controle de estoques e distribuição.
Política de fornecedores
fornecedor que obtiver 75% dos pontos medidos neste tempo será certificado, sendo que este
certificado tem a validade de um ano, período de um novo ano QLICAR, quando os
indicadores são novamente medidos de acordo com os objetivos do processo.
Gestão de estoques
Atualmente a empresa não utiliza mais a classificação ABC para o controle de seu
estoque, usando principalmente uma ferramenta específica de gestão baseada nos conceitos de
oferta de produtos. É possível dizer que a empresa em estudo emprega em seu sistema de
controle de estoques duas das sistemáticas encontradas na literatura: a sistemática de controle
de estoque por ponto de pedido (Q) e a sistemática de controle de estoque por revisões
periódicas (P). A primeira sistemática ocorre no controle dos insumos, onde se estabelece uma
quantidade de itens a serem mantidos em estoque, chamada de ponto de reposição que,
quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade pré-
estabelecida. Já a segunda sistemática ocorre no controle dos produtos acabados, sendo que o
modelo trabalha no eixo do tempo, estabelecendo datas nas quais são analisadas a demanda e
as demais condições de estoques para tomar decisões sobre a reposição (GONÇALVES,
2008).
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Armazenagem e Picking
Na área de picking são separados os pedidos, sejam eles do tipo Make to Order (sob
encomenda) ou Make to Stock (para estoque), através de 3 linhas (duas delas automáticas, o
que limita o formato dos itens, e uma delas semi-automática, a maior delas). Nestas 3 linhas é
possível movimentar aproximadamente 3.000 caixas/hora, visto que as linhas automáticas
trabalham 24 horas por dia, ininterruptamente. Nelas os produtos referentes a um pedido são
separados automaticamente em uma esteira por dispositivos conhecidos como dispensers e,
posteriormente, são encaminhados até a caixa de envio ao cliente. O controle e a automação
do sistema garantem que cada pedido tenha seus respectivos produtos ejetados
automaticamente de forma com que a separação seja rápida e precisa.
Uma vez ao dia são recebidos os pedidos, separados por região e, posteriormente,
montados. O piso do armazém é demarcado identificando o local de posicionamento dos
insumos e dos produtos acabados (pode ser em pallets ou em caixas) para facilitar a
movimentação dos materiais. A ordem de atendimento dos pedidos é por ordem de chegada,
sendo que dentro de cada subdivisão por região, atende-se aos pedidos mais antigos – First in
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First out (FIFO – Primeiro a chegar é o primeiro a sair). Se houver uma região com maior
atraso que as demais, é atrasado o envio destas para recuperar o atraso da região mais
prejudicada (backlog).
Distribuição
Segundo Ballou (1993), a distribuição física tem custos duas a três vezes maiores que
o limite superior da média do suprimento e assim, a atenção dos administradores tem se
concentrado nas atividades de maior impacto econômico.
No caso da empresa Natura, cuja estratégia de vendas é a direta, é possível chegar até
suas consumidoras de forma personalizada e explorando os principais atributos de seus
produtos de modo adequado e convincente. Outro aspecto relevante nesse sistema de
distribuição é a não-dependência de grandes redes atacadistas e varejistas para a distribuição
dos produtos, o que torna a empresa imune ao crescente aumento do poder de negociação dos
intermediários da cadeia de comercialização, fato que afeta, atualmente, a maioria das
empresas de produtos de consumo que deles dependem para escoar sua produção. Além
desses fatores, o sistema de venda direta, com a amplitude do construído pela empresa Natura,
constitui uma forte barreira de entrada para novos competidores nesse setor.
Deste modo, a empresa Natura se mantém alerta com relação aos gastos desta
operação e tem buscado reduzir o número de transportadoras envolvidas, buscando alianças
estratégicas e excelência no nível de serviço prestado. Dados de 2005 apontam que a empresa
reduziu o número de transportadoras de 44 para apenas 5, proporcionando uma redução de
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88,63%. Como são utilizadas 5 transportadoras para efetuar a distribuição dos produtos por
todo o Brasil, a empresa adota a sistemática de disponibilizar as cargas para as transportadoras
conforme seus horários de coleta. Por exemplo, se a empresa Correios efetua a busca da carga
nos armazéns por volta das 18 horas, a empresa Natura tem a responsabilidade de executar a
separação dos pedidos para esta transportadora, até as 16 horas. Desta maneira evita-se que a
transportadora espere pela liberação da carga, reduzindo-se tempo e gastos.
Além disso, o lead time praticado pela empresa desde o recebimento do pedido até
sua entrega às Consultoras pode variar conforme a região, em São Paulo (capital) os pedidos
recebidos até as 10 horas são encaminhados às Consultoras no mesmo dia com 98% de
acuracidade. No Nordeste a entrega do pedido pode levar de 3 a 4 dias e no Amazonas de 7 a
9 dias. A empresa busca trabalhar para que o lead time seja só no transporte e que na empresa
o pedido seja expedido em no máximo 24 horas.
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CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
AAKER, David. Como construir marcas líderes. São Paulo: Futura, 2000.
AAKER, David. Criando e administrando marcas de sucesso. São Paulo: Futura, 1996.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2006.
LEWIS, David e BRIDGES, Darren. A alma do Novo Consumidor. São Paulo: Editora M.
Books: 2004.
Sites:
http://cidadania.terra.com.br/interna
www.natura.com.br