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A Manutenção gera valor acrescentado nas organizações?

L. Andrade Ferreira
lferreir@fe.up.pt

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal

Resumo
Nas organizações existe normalmente um hiato muito grande entre a terminologia utilizada pelos
gestores, sobretudo os da chamada “gestão de topo” e a que é utilizada pelos responsáveis pela gestão das
operações, sobretudo pelos gestores da Manutenção.
A “gestão de topo” afirma-se através de valores dados para o EBIDTA da empresa, pelo ROI, retorno dos
investimentos, pelo “cash-flow” gerado, pelo “turnover”, …, fazendo uso dum glossário muito específico
para a área económico-financeira. Consideram também que a manutenção é uma área de suporte à
produção, significando isso que não é directamente responsável pela geração de EBIDTA, por exemplo.
Por sua vez, a Manutenção normalmente exprime-se pela necessidade de recursos para assegurar a
disponibilidade dos equipamentos, avaliando a sua acção através de indicadores muito próprios à sua área
de intervenção. O significado para os ditos “gestores de topo” destes indicadores, mesmo os que avaliam
o desempenho económico da Manutenção, é de que esta naturalmente gera custos, não sendo passível
duma avaliação mais concreta para a valorização da empresa.
Nesta comunicação vamos tentar demonstrar que é possível para um gestor de operações, nomeadamente
da Manutenção demonstrar que esta é geradora de valor para as organizações, sendo possível demonstrá-
lo através dos indicadores utilizados pela “gestão de topo”, dentro duma política de Physical Asset
Management.

Palavras – Chave: Physical Asset Management, EBIDTA, Indicadores de Manutenção

1. Introdução
Normalmente nas organizações, sobretudo nas industriais, os serviços de Manutenção estão
normalmente integrados numa direcção industrial e são considerados como um serviço de
suporte à produção. Tal situação leva a que a chamada “gestão de topo” das empresas,
sobretudo nas de maior dimensão, tenha um grande distanciamento em relação à actividade da
Manutenção, não compreendendo a sua linguagem (normalmente expressa através de
indicadores específicos) e considerando-a uma actividade de suporte geradora de custos. À
pergunta feita pelas administrações “qual é o valor acrescentado pela Manutenção?”, mesmo
quando a sua actividade é vital para o desempenho das empresas, poucos gestores da
Manutenção são capazes de dar uma resposta convincente, numa linguagem compreensível para
os gestores.
A Manutenção tem tendência a fechar-se na resolução dos problemas técnicos que lhe dizem
respeito, não tendo muitas vezes a disponibilidade necessária para adaptar a sua terminologia
àquela que a “gestão de topo” melhor compreende.
Para permitir um melhor enquadramento das actividades operacionais na gestão global das
organizações, fazendo alinhar os objectivos duns e doutros, apareceu o conceito de “Physical
Asset Management”, consubstanciado nas BS PAS 55:2008. Com este conceito pretende-se
ultrapassar as dificuldades existentes e, no âmbito duma gestão global de ativos, melhor fazer
compreender o valor criado pela Manutenção nas organizações.

2. Os conceitos de valorização do negócio nas organizações


A linguagem utilizada pelas administrações utiliza termos como EBIDTA, cash-flow, criação de
valor para os accionistas, “turnover” financeiro ou de activos, entre outros.
Vejamos agora o significado de alguns destes termos e como eles são muitas vezes utilizados.
Comecemos pela noção de “cash-flow”, que é o movimento de dinheiro que entra ou sai dum
negócio, projecto ou produto financeiro. É habitualmente medido num período de tempo
especificado. O valor do “cash-flow” pode ser utilizado para calcular outros parâmetros que dão
informação sobre o valor duma empresa e a sua situação financeira. Pode ser utilizado, por
exemplo, para calcular:
• o valor da taxa de retorno dum projecto;
• determinar se existem problemas de liquidez nas organizações (uma empresa pode falir
por falta de tesouraria disponível para assegurar os seus compromissos, apesar de ser
economicamente rentável);
• verificar a qualidade das verbas entradas na organização (quando essa verbas têm uma
componente muito grande de bens não transaccionáveis ou dificilmente
transaccionáveis, então o “cash-flow” gerado é considerado de qualidade baixa);
• …
A componente do “cash-flow” relacionada com as operações ou o “operational cash-flow” será
aquela que mais nos interessa e representa o conjunto de verbas recebidas ou despendidas como
resultado das actividades internas da empresa (o que ela gera com as actividades que
desenvolve). No médio prazo o seu valor tem que ser positivo para que a empresa se mantenha
solvente.
Outra palavra muito utilizada é o “turnover”, que na área dos negócios e sobretudo na Europa é
sinónimo do “cash” obtido pela empresa. Mais interessante para nós é o “asset turnover”, que na
área financeira é o rácio que mede a eficiência duma empresa na utilização dos seus activos para
gerar proveitos. A definição habitual é:

 í
  
 
 =

 é

 

Outra métrica utilizada para avaliar um negócio é o ROI ou “Return on Investment”, que mede,
num determinado período de tempo, as taxas de retorno do dinheiro investido num determinado
negócio. Define-se habitualmente como:


 í
 
  

 =


  

Num clima económico cada vez mais complexo, com uma grande incerteza na evolução dos
mercados financeiros, as organizações têm necessidade absoluta de melhorar o seu desempenho,
melhorando os seus rácios de ROI (Return on Investments), o que só é possível melhorando o
seu índice de ROA (Return on Assets), uma vez que os seus activos físicos representam a
componente mais importante dos investimentos realizados e, normalmente, não são facilmente
transaccionáveis. O ROA pode-se definir como sendo:

 í

(Net income)
 =

 é

 

Um indicador cada vez mais utilizado para avaliar a robustez das empresas é o EBIDTA ou
“Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization”. É considerado um bom
indicador para a avaliação da tendência de lucros da actividade principal duma empresa. Os seus
proponentes argumentam que o EBIDTA reflecte melhor o valor produzido na empresa que os
outros indicadores, retirando despesas (juros, impostos, amortizações, depreciações) que podem
não permitir ver a real capacidade de gerar valor duma empresa. Como todos os indicadores,
tem de ser visto com cuidado, pois uma organização que não é capaz de pagar os impostos que
deve ou os juros de dívida não poderá sobreviver durante muito tempo.
Temos assim um conjunto de indicadores que muito raramente são utilizados pelos gestores de
Operações, nos quais se incluem os gestores de Manutenção.

3. Os indicadores de Manutenção, alguns exemplos

Como se pode ver na Figura 1, existem essencialmente três tipos de indicadores: de actividade,
de eficácia e financeiros [1].

Indicadores Indicadores
de actividade de eficácia

INDICADORES
DE
MANUTENÇÃO

Indicadores
financeiros

Figura 1 – Famílias de indicadores de manutenção

A título de exemplo, vamos apresentar alguns dos indicadores mais utilizados pelos gestores da
manutenção.

Como indicadores de actividade, poderemos citar:


• Nº de avarias num determinado período de tempo
• Indicador de manutenção preventiva:

I mp =
∑ horas de manutenção preventiva
∑ horas de manutenção
• Indicador de manutenção correctiva:

I mc =
∑ horas de manutenção correctiva
∑ horas de manutenção
Como indicadores de eficácia poderemos ter:
• Indicador de reactividade

tempos de intervenção
I reac =
tempos de paragem da máquina
• Indicador de fiabilidade
MTBFreac =
∑ tempos de bom funcionamento = T
número de avarias K
em que:
MTBF = Tempo médio entre avarias consecutivas (Mean Time Between Failures)
T = Período de intervenção
K = Constante, segundo o equipamento

• Indicador de manutenibilidade

MTTR reac =
∑ tempos técnicos de reparação
número de avarias
em que:
MTTR = Média dos tempos técnicos de reparação, também designado por tempo médio de
manutenção correctiva (Mean Time To Repair).
• Indicador de disponibilidade

MTBF
D =
MTBF + MTTR
Como indicadores financeiros, podem-se dar como exemplos:
• Indicador de custos de manutenção por equipamento

I cm = ∑ custos de manutenção num equipamento


• Indicador de subcontratação

custos de subcontratação
I sc =
custos totais de manutenção
• Indicador de incidência da manutenção

ITcm =
∑ custos de manutenção
volume de negócios

Como se pode observar, estes indicadores reflectem apenas a eficiência e eficácia do


Serviço de Manutenção, sendo da maior importância o seu cálculo cuidado. Mas não
dão uma ligação óbvia aos resultados obtidos pela empresa no seu negócio. Por outro
lado incidem sobretudo sobre os custos da Manutenção para a organização, devendo
existir um grande cuidado na sua apresentação aos gestores.

4. A perspectiva de “Asset Management”, a partir das BS PAS 55:2008 e das futuras


normas ISO 55000

Para ultrapassar o problema da existência de “silos” nas empresas tem sido desenvolvido o
conceito de “Asset Management”, também apresentado como “Engineering Asset Management”
ou “Physical Asset Management”. Relembramos aqui a sua definição tal como é apresentada
nas BS PAS 55:2008 e que será a base para as futuras ISO 55000:
- Conjunto de actividades e práticas sistemáticas e coordenadas, através das quais uma
organização gere os seus activos e sistemas de activos de forma optimizada e sustentável,
assim como o seu desempenho, riscos e custos associados, ao longo dos seus ciclos de vida
tendo como objectivo alcançar o seu plano estratégico organizacional.
Como também é apresentado nas PAS 55:2008, pode-se verificar que é uma metodologia
integrada, que pretende incluir uma análise holística, sistemática, sistémica, baseada no risco,
optimizada e sustentável dos activos físicos das organizações [2].
Como será fácil de verificar, sobretudo nas organizações de capital intensivo, em que os
equipamentos têm ciclos de vida relativamente longos, a optimização da sua gestão só é
possível a partir dum modelo organizacional que permita assegurar a necessária disponibilidade
dos equipamentos para a uma produção optimizada. Nesse modelo de gestão integrada dos
Activos Físicos, uma manutenção eficaz e eficiente é essencial, assim como é essencial que esse
mesmo serviço de manutenção saiba obter e tratar os fluxos de informação que são da sua
responsabilidade, comunicando “gestão de topo” os resultados que obtém de uma forma que
seja compreensível e importante para os gestores.
Assi, uma intervenção do Serviço de Manutenção eficaz e eficiente é essencial tem implicações
evidentes na capacidade de planeamento da produção, na qualidade dos produtos e serviços
produzidos e na optimização dos recursos das empresas, sejam eles humanos, financeiros ou
materiais.
Por outro lado, esta optimização da gestão dos activos físicos implica um maior cumprimento da
legislação existente, referente à segurança de pessoas e bens, como relativamente ao ambiente.
Trata-se, assim de uma alteração do paradigma da visão sobre a actividade da manutenção, em
que para uma aplicação dos conceitos de “Asset Management” às empresas, tal como têm até
agora sido desenvolvidos, a manutenção efectuada de forma optimizada em meios técnicos e
humanos é uma componente imprescindível.
É neste contexto que aparece o “Gestor de Ativos” que vai ser um interlocutor entre a gestão do
negócio das organizações, cada vez mais baseadas em conceitos económicos e sobretudo
financeiros, e a gestão das operações de que esses negócios dependem. Nas figuras seguintes
tenta-se dar uma ideia do seu posicionamento nas organizações e da sua actividade.
Em termos organizacionais, o modelo concetual de (“Physical”) “Asset Management” vem
ajudar a ultrapassar o problema muito habitual e raramente ultrapassado nas organizações e que
se pode ver nas Figura 2–A e 2-B.
Outra visão do posicionamento relativo do Gestor de Ativos pode-se observar na Figura 3,
adaptada de [4]. Nesta perspectiva, pode-se observar que o Gestor de Ativos ocupa uma posição
de ligação, sobretudo entre aquilo que genericamente se pode de classificar de Engenharia e a
gestão global da empresa. Por si próprio, não cria valor na empresa, mas permite que
internamente se faça uma melhor comunicação da informação e assume a responsabilidade da
gestão dos ativos, alinhando as suas decisões no plano de negócios da empresa. Note-se que em
organizações de maior dimensão não se estará a falar apenas de um Gestor de Ativos, mas duma
equipa que terá a responsabilidade de executar as tarefas que estão atribuídas a essa função no
interior das organizações.
Dono = Estratégia do negócio

Grupo de desenvolvimento do
negócio

Zona Cinzenta

Gestor de Operações
- Operações
Gestor da Manutenção
- Manutenção

Figura 2 A: Uma organização sem Gestor de Ativos (adaptado de [3])

Dono = Estratégia do negócio

Grupo de desenvolvimento do
negócio

GESTORES DE ATIVOS
• Aquisições

• Estratégia de utilização dos equipamentos

Gestor de Operações
- Operações
Gestor da Manutenção
- Manutenção

Figura 2 B: Uma organização com Gestor de Ativos (adaptado de [3])

Uma questão que se pode colocar é quem deve desempenhar a actividade de gestão de ativos no
interior das organizações. Por princípio deverão ser quadros que possuam um bom
conhecimento dos ativos físicos dessas organizações, tendo capacidade de conhecer os
objectivos de negócio da empresa.
Assim, podemos dizer que o Gestor de Ativos tem de:
• Ter capacidade de se focar nos seus clientes (Gestão, Operações)
• Ter um espírito de missão tal como esta foi definida na estratégia organizacional da
empresa
• Virado para o sistema produtivo
• Visão de longo prazo
• Capacidade de negociar com os seus parceiros (Gestão, Operações)
• Flexível

Trabalho Características competitivas


Responsabilidade

Atenção ao detalhe, trabalho em


COMO Operadores & RH Manutenção
equipa, melhoria contínua

Engenheiros & Técnicos


Especialistas Métodos de estratégia & conceitos de
O QUÊ, QUANDO
risco/fiabilidade, compreensão do negócio

Gestores
PORQUÊ Visão clara do negócio, liderar como “coach”,
do Negócio
compromisso visível e sustentado, boa capacidade
GESTOR DE de comunicação
ATIVOS

Figura 3 – A estrutura funcional genérica duma organização produtiva e o Gestor de Ativos


(adaptado de [4]

Assim, tem de ter capacidade de actuar nas diferentes áreas em que está envolvido:
• Objectivos estratégicos da organização
• Capacidade de avaliar os recursos produtivos, o seu desempenho e estado de condição
• Avaliação da capacidade de serem atingidos os objectivos a cada momento e no futuro
• Capacidade para analisar, gerir e disseminar informação aos seus clientes (Gestão,
Operações)
• Conhecimento de ferramentas de análise de Engenharia, Economia e Finanças
• Compreender as interligações existentes entre as várias actividades da organização
A questão que se pode aqui colocar é: como é que um Gestor de Manutenção se pode
transformar num Gestor de Activos Físicos? Normalmente, os gestores de Manutenção têm um
elevado conhecimento tecnológico dos equipamentos sob a sua responsabilidade, mas precisam
de completar a sua formação noutras áreas. Assim podemos dizer que os gestores de
manutenção “tradicionais” precisam de melhorar as suas capacidades e conhecimento em áreas
como:
• Gestão da informação
• Gestão dos ativos do ponto de vista económico e financeiro (por exemplo: capacidade
para apresentar orçamentos em função do ROI e do EBIDATA)
• Melhorar a sua capacidade para compreender os objectivos de negócio da organização e
os factores que condicionam o negócio
• Capacidade para implementar novos modelos de gestão da manutenção que incorporem:
o Análises de risco nas suas diferentes vertentes
o Actividades de análise de ciclo de vida
• Capacidade para implementar novas e mais eficientes tecnologias para monitorizar os
equipamentos e aprender mais sobre esses equipamentos através da sua monitorização
Em anexo apresenta-se um quadro dum trabalho efectuado no Aeroporto de Copenhaga,
Dinamarca, em que se evidenciam os indicadores apresentados à administração da empresa que
gere o aeroporto, uma parceria público-privada.

5. Conclusões

A terminologia utilizada pelos gestores das organizações, normalmente com uma formação
económico-financeira, não é normalmente utilizada pelos gestores da Manutenção para
avaliarem a sua actividade.
Os gestores de Manutenção utilizam habitualmente indicadores de eficácia e eficiência difíceis
de compreender pelos gestores, uma vez que são difíceis de traduzir em “cash-flow”, ROI ou
EBIDTA.
Caberá ao Gestor de Activos encontrar a melhor forma de conciliar os interesses da organização
com a actividade desenvolvida pelas Operações, nomeadamente pela Manutenção.
Face à sua formação e conhecimento dos activos físicos das empresas, os gestores de
Manutenção apresentam-se como os potenciais Gestores de Activos, com as missões tal como
estas estão definidas nas BS PAS 55:2008 e na futuras ISO 5500, desde que tenham acesso à
formação complementar necessária para o exercício dessas funções.

Bibliografia
[1] - EN 15341:2007 - Maintenance - Maintenance Key Performance Indicators
[2] - L.A. Ferreira, “Manutenção ou Asset Management: duas faces da mesma moeda?”; Actas
do XI Congresso Nacional de Manutenção, Tomar, 2011, 10 pág.
[3] – N. Hastings, “Physical Asset Management”, Springer-Verlag, ISBN 978-1-84882-751-6,
2010
[4] – J. Woodhouse, “Asset Management: concepts and practices”, IMC, 2006

Na definição dos conceitos financeiros utilizados neste texto foram consultadas a Wikipédia e a
Investopedia,
Anexo

Análise apresentada na reunião do Grupo de Trabalho em Asset Management da


EFNMS, 24 de Outubro de 2013 por E. Helms