0

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA

SUL-RIO-GRANDENSE – IFSUL CÂMPUS LAJEADO
DEPARTAMENTO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO – DEPEX
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE MICRO E PEQUENOS NEGÓCIOS

MAIRA SABINE SCHERER

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS APLICADAS NO

GERENCIAMENTO DE OBRAS RESIDENCIAIS DE PEQUENO
PORTE.

Lajeado/RS
2019
 1

MAIRA SABINE SCHERER

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS APLICADAS NO

GERENCIAMENTO DE OBRAS RESIDENCIAIS DE PEQUENO
PORTE.

Projeto de Pesquisa apresentado à

disciplina de Metodologia de Pesquisa,
Curso de Pós-graduação lato sensu
Especialização em Gestão de Micro e
Pequenos Negócios, Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia Sul-rio-
grandense – IFSul Câmpus Lajeado.
Orientador(a) Professor(a): Dr. Péricles
Purper Thiele

Lajeado/RS
2019
 2

SUMÁRIO

1 TEMA
.................................................................................................................…03

2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 03

3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................
05

4 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 05

5 OBJETIVOS ......................................................................................................... 05

6 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 05

7 METODOLOGIA .................................................................................................. 10

8 CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO .......................................................…............ 11

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 11
 3

1 TEMA
Utilização de ferramentas de gestão de projetos para o gerenciamento de
obras residências.

2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Aplicação das ferramentas de gestão de projetos por escritórios de
Arquitetura no gerenciamento de suas obras residências unifamiliares de pequeno
porte.
Em edificações habitacionais de pequeno porte, observa-se que o sistema de
planejamento e gerenciamento do projeto e execução é realizado de maneira
informal. Não há a mínima integração entre as equipes participantes do processo,
cada uma realiza seu trabalho de acordo com seus objetivos, sem trocar
informações com as demais equipes técnicas participantes do projeto. Assim,
surgem as incompatibilidades que virão à tona apenas no canteiro de obras, com a
edificação em andamento. O mesmo não acontece em empreendimentos de maior
porte, pois são projetos complexos que não podem ser executados sem um bom
planejamento formal (Limmer, 1997).

3 JUSTIFICATIVA
De grande importância para o desenvolvimento social e econômico do Brasil,
mesmo em épocas de crise econômica, a indústria da Construção Civil possuí
parcela significativa do Produto Interno Brasileiro (PIB), tendo colaborado com 4,5%
no ano de 2018, além de empregar de maneira formal cerca de 6milhões de
trabalhadores, destes 375mil trabalham em empresas do setor no estado do Rio
Grande do Sul, conforme dados d a Câmara Brasileira da Indústria da Construção –
CBIC – (2019). A cadeia produtiva do macrossetor da Construção Civil é altamente
diversificada, abrangendo construtoras e incorporadoras; fabricantes e comerciantes
de materiais, máquinas, equipamentos e matéria-prima; fornecedores de serviços
técnicos especializados; consultorias de projetos, engenharia e arquitetura
(TEIXEIRA E CARVALHO, 2005).
 4

A construção civil sempre esteve presente no desenvolvimento nacional,

sendo um dos setores impulsionadores do crescimento socioeconômico brasileiro,
entretanto, as empresas do setor ainda são reconhecidas por sua mão de obra
desqualificada, por baixos índices de produtividade, acarretando em obras atrasadas
e projetos concluídos com valores acima do orçamento previsto, em virtude do
atraso ou inexistência de procedimentos gerenciais e de técnicas construtivas
adequadas, causando insatisfação com a qualidade do produto final, tano para os
clientes, quanto para os projetistas, construtores, prestadores de serviços e demais
colaboradores(FREJA E ALENCARB, 2010).

Este setor possui algumas peculiaridades que aliadas aos fatores citados
anteriormente dificultam a boa produtividade e qualidade do produto final. Por não
ser um produto homogêneo devido à singularidade de cada edificação, a construção
é realizada sob encomenda, ou seja, não é possível realizar uma produção em série
(FREJA E ALENCARB, 2010). Outro fator atenuante é a alta dependência dos
fatores climáticos no processo construtivo, sendo que a maior parte das edificações
possuí ciclo produtivo longo, que de acordo com Mascaró (1981) é aquele que
atravessa mais de uma estação do ano, estando sujeito a alterações climáticas.
Ainda existe a complexa interferência dos stakeaholders, rede formada pelo cliente
contratante, equipes de projeto, equipe de execução, e demais interessados no
empreendimento (FREJA E ALENCARB, 2010).

Nas obras residenciais de pequeno porte, onde o projeto e a execução são

realizadas por equipes formadas por número restrito de colaboradores, percebe-se
que as adversidades encontradas são intensificadas em virtude de uma gestão de
projetos ineficiente, onde não há um planejamento adequado para a situação, assim,
torna-se impraticável o cumprimento dos prazos, orçamentos, escopo, além de não
haver uma ferramenta que considere os riscos que poderão ser encontrados no
decorrer do ciclo construtivo.
Limmer (1997, p. 02) ressalta que para atingir-se um resultado satisfatório na
qualidade e produtividade do produto oferecido é

“preciso que o gerenciamento de um projeto seja feito como um todo,

concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e também
políticos, de forma a obter-se o produto desejado – a obra construída –
 5

dentro dos parâmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente

estabelecidos”.

4 PROBLEMA DE PESQUISA
Quais ferramentas da Gestão de Projetos podem ser aplicadas no
Gerenciamento de Projetos de Edificações Residenciais de pequeno porte?

5 OBJETIVOS
O objetivo geral deste projeto é identificar e desenvolver ferramentas de
Gestão de Projeto que estejam de acordo com as referências bibliográficas e que
possam ser utilizadas no gerenciamento e acompanhamento eficaz de pequenos
empreendimentos residenciais.
Os objetivos específicos, são:
1. Aprofundar os estudos bibliográficos sobre a Gestão de Projetos e verificar
qual a sua importância para o setor da Construção Civil;
2. Definir quais as ferramentas de Gestão de Projeto são as mais adequadas
para serem utilizadas no gerenciamento de pequenos empreendimentos
residenciais;
3. Elaborar ferramentas de gestão de projeto para serem aplicadas pelo
escritório de arquitetura em suas obras residenciais de pequeno porte.

6 REFERENCIAL TEÓRICO
O Guia PMBOK (2010, p.03) define projeto como:

“...um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A natureza temporária indica que eles têm um início e
um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto
são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não
serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto
deixar de existir.”

Gido e Clements (2007, p.04) reforçam que “projeto é um esforço para atingir
um objetivo específico por meio de um conjunto de tarefas inter-relacionadas e da
utilização eficaz dos recursos”. O plano de gerenciamento dos recursos, isto é, dos
 6

materiais, equipamentos, mão de obra, recursos financeiros, deve ser planejado

anteriormente a execução do produto desejado – no caso deste artigo a residência
unifamiliar de pequeno porte – dado que os resultados obtidos devem estar de
acordo com os parâmetros definidos de custo, prazo, qualidade e riscos
estabelecidos (LIMMER, 1997).

Através do plano de gerenciamento percebe-se que cada projeto apresenta

peculiaridades e características próprias que o configuram como um
empreendimento único e singular, onde não é possível replicá-los sem perder sua
autenticidade (PMBOK, 2010). Exemplificando o que foi citado, temos o caso da
construção de uma residência unifamiliar, onde ao explorar o processo construtivo
maneira breve e superficial, chega-se a conclusão de que os materiais utilizados
geralmente são os mesmos, bem como as etapas a serem cumpridas. Entretanto, ao
analisar-se de maneira detalhada o gerenciamento deste empreendimento verifica-
se que suas particularidades alteram de acordo com a localização do lote,
condicionantes legais e ambientais, projetos arquitetônico, estrutural e
complementares, equipes de execução, partes envolvidas com o empreendimento e
etc.

A parte de recursos humanos envolvidas com o desenvolvimento do projeto

dependerá da complexidade e dos resultados esperados para o empreendimento, ou
seja, a equipe de gerenciamento e execução poderá ser composta por apenas uma
pessoa, uma equipe ou até esmo um conjunto de pessoas e equipes (PMBOK,
2010). Com o corpo técnico definido, é possível elaborar e executar o projeto, o qual
será “conduzido por uma série de tarefas independentes, isto é, várias tarefas não
repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada sequência, a fim de se
atingir o objetivo do projeto” (GIDO e CLEMENTS, 2004, p.04).

Para obter-se os parâmetros de sucesso, o projeto necessita obrigatoriamente

ter sido finalizado de acordo com as especificações estabelecidas no escopo, dentro
do orçamento e prazos previstos, proporcionando um produto de qualidade que gere
a satisfação do cliente (GIDO e CLEMENTS, 2004). Frej e Alencar (2010) citam que
o sucesso do empreendimento está relacionado com a coordenação e integração
entre as equipes envolvidas, pois os critérios estabelecidos para o empreendimento
 7

sejam cumpridos, o gerente de projeto dependerá do comprometimento e motivação

dos colaboradores.

Pelo projeto ter características que o tornam singular e único, onde os

resultados serão obtidos através da coordenação dos recursos humanos,
financeiros, materiais, prazos, orçamentos e etc, é indispensável a utilização de
ferramentas que auxiliem no gerenciamento do empreendimento (DINSMORE e
SILVEIRA NETO, 2013). O guia PMBOK (2013, p.04) define que o “gerenciamento
de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos seus requisitos”.

O gerenciamento de projetos divide-se em cinco grupos de processos, são

eles ((PMBOK, 2013) e (PINHEIRO E CRIVALERO, 2014)):

1º. Iniciação;

2º Planejamento;

3º. Execução;

4º. Encerramento; e

5º. Monitoramento e Controle.

A primeira fase é quando uma necessidade, problema ou oportunidade é

identificada pelo cliente. Com isso, ele procura uma equipe de projeto ou
organizações para atender à demanda identificada ou resolver o problema ( GIDO e
CLEMENTS,2004). De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2013, p.25) estas
necessidades podem
“(...)surgir em função de uma demanda do mercado, estratégia de atuação
da empresa, de um avanço tecnológico, sugestão ou solicitação do cliente,
de requisitos legais surgidos com a promulgação de leis, decretos ou outros
instrumentos de legislação ou de outros fatores diversos”.

Após identificada a oportunidade e escolhida a equipe de projeto, inicia-se a

elaboração do escopo inicial, o levantamento dos recursos financeiros necessários
para a realização do projeto e a identificação de todos os interessados e envolvidos
com o projeto, sejam clientes, equipes de trabalho, investidores, entidades
financeiras ou usuários((PMBOK, 2013) e (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2013).
 8

Estas informações são registradas em um formulário, denominado de Termo de

Abertura do Projeto (TAP), que é um

“documento interno que reconhece e comunica o escopo aprovado do

projeto aos gerentes funcionais, ou de linha, e seu pessoal, como uma
espécie de “contrato”(…). Por esse enfoque, esse documento estabelece
tanto as responsabilidades do gerente de projeto quanto as dos gerentes
funcionais, ou de linha e da equipe” (DINSMORE e CAVALIERI, 2013,
p.24).

Para obter melhores resultados na execução do projeto, o PMBOK (2013)

recomenda envolver os clientes, patrocinadores e equipes de trabalho no início do
desenvolvimento do projeto, pois quanto maior o comprometimento entre as partes
interessadas maior será o nível de satisfação dos envolvidos na entrega do projeto.

O projeto somente é iniciado após a aprovação do termo de abertura pelos

envolvidos (PMBOK, 2013).

Na segunda etapa do gerenciamento denominada de Planejamento pensa-se

como e quando implantar o projeto, assim, são criadas listas com as atividades
necessárias para atingir os objetivos pretendidos e a sequência com que cada
atividade deve ocorrer. Para isso, realiza-se o detalhamento do escopo do projeto
com o propósito de organizar os recursos financeiros, a locação da mão de obra, o
quantitativo de materiais, a estimativa de tempo, os prazos, equipes envolvidas e
demais recursos necessários para atingir os resultados pretendidos com o
empreendimento. Entretanto, o planejamento é um processo dinâmico que requer
constantes atualizações e revisões de acordo com o andamento do projeto
((DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2013) e (PINHEIRO e CRIVELARO, 2014).

Dinsmore e Silveira Neto (2013), salientam que todos os dados coletados na

ase de planejamento serão registrados em um único documento chamado de Plano
de Projeto, o qual será apresentado aos envolvidos e interessados no projeto, sendo
que a continuação do empreendimento depende da aprovação dos mesmos.
 9

De acordo com o PMBOK (2013) com o Plano de Projeto aprovado, inicia-se

a etapa na qual o produto é realmente criado, conhecida como fase de execução.
Gido e Clements (2004) informam que esta é etapa que consome a maior parte do
orçamento previsto.

Todos as atividades desenvolvidas anteriormente começam a ser postas em

prática através das equipes técnicas designadas para cada atividade. Dinsmore e
Silveira Neto (2013, p. 104), acrescentam que é importante que “as equipes de
trabalho estejam aptas a cumpri seus compromissos com conhecimento técnico,
qualidade e motivação durante todo o trabalho”. Para Pinheiro e Crivelaro (2014) a
responsabilidade de informar os objetivos de cada equipe de serviço é do Gerente
de Projetos, que também deverá realizar a integração entre os envolvidos com o
projeto, visando amenizar os conflitos durante a execução.

A etapa de encerramento estabelece a conclusão de todas as atividades do

projeto sem pendências. Esta fase inicia-se quando o projeto é finalizado e o
resultado obtido é aceito pelo cliente (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2013). Gido e
Clements (2004) ressaltam a importância da empresa responsável pelo
gerenciamento do empreendimento confirmar se todas as etapas definidas no Plano
de Projeto foram realmente executadas e concluídas.

O encerramento das atividades deverá ser realizado de maneira formal para

que o empreendimento passe a ser oficialmente de responsabilidade do cliente e
para que as equipes sejam destinadas a outras atividades (DINSMORE e SILVEIRA
NETO, 2013).

Antes do fechamento final é importante analisar o processo de gerenciamento

do projeto e as lições apre

Antes do fechamento final é importante avaliar todos os resultados do

gerenciamento do projeto e as lições aprendidas ((DINSMORE E SILVEIRA NETO,
2013) e (PINHEIRO E CRIVELARO 2014)). Gido e Clements (2004, p. 84) afirmam
que “o objetivo de concluir de forma adequada um projeto é aprender com a
experiência nele adquirida a fim de melhorar o desempenho de futuros projetos”.

Conforme Dinsmore e Silveira Neto (2013) um bom projeto além de ser bem
planejado, precisa ser acompanhado de perto durante sua execução, visando
 10

manter sob controle o as especificações elaboradas no Plano de Projeto. Pinheiro e

Crivelaro (2014, p.31) sinalizam que “a etapa de monitoramento e contro ocorre
simultaneamente às demais etapas de projeto”.

Através do monitoramento do planejamento torna-se possível

“saber o que está andando de acordo com o previsto, onde estão as falhas,
gargalos e atrasos para que sejam feitas as correções, e também o que
está indo melhor do que o previsto, para que tal oportunidade seja
aproveitada, como custos abaixo do previsto ou entregas antecipadas, por
exemplo” (DINSMORE E SILVEIRA NETO, 2013, p. 106).

Gido e Clements (2014) apontam ainda que para identificar um problema é

preciso comparar o progresso real da execução com o planejado, por isso, é
importante saber quais atividades foram iniciadas e terminadas e também os prazos
e recursos utilizados na execução destes serviços. Se em algum momento a
comparação entre os dois mostrar-se negativa de maneira que esteja prejudicando o
orçamento, não cumprindo os prazos ou até mesmo não estar de acordo com as
especificações técnicas, deve-se adotar uma ação corretiva, o mais breve possível,
pois “se um projeto ficar muito fora de controle, pode ser difícil alcançar seu objetivo
sem o sacrifício do escopo, do orçamento, do cronograma ou da qualidade” (GIDO e
CLEMENTS, 2014, p. 81).

Visando melhorar a qualidade e a versatilidade das informações geradas na

execução dos trabalhos, alguns gerentes de projeto montam sistemas
computadorizados que permitem o registro das informações de maneira dinâmica,
sem necessitar da presença do mesmo no local da implantação do projeto
(DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2013).

7 METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho acadêmico classifica-se como uma pesquisa

bibliográfica que é aquela “desenvolvida com base em material já elaborado, constituído
 11

principalmente de livros e artigos científicos” (GIL, 2002, p. 43). A pesquisa bibliográfica

deste trabalho abordará a Gestão de Projetos e Gestão de Projetos na Construção Civil.
Além disto, é uma pesquisa com caráter exploratório que “têm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou
a construir hipóteses” (GIL, 2002, p.41). Classifica-se também como uma pesquisa
participante, pois a autora, teve experiências práticas com o problema pesquisado, uma
vez, que este está inserido em seu cotidiano profissional.

8 CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO

Quadro 1 – Cronograma de atividades previstas 2019-2020

2019 2020
ATIVIDADE Ago. Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar.
Escolha do Orientador X

Definição do tema X
Pesquisa Bibliográfica X X x

Montagem do Projeto X X

Apresentação e entrega X
do projeto de Pesquisa
Definição, adequação e X X
elaboração das
ferramentas de Gestão de
Projetos
Elaboração do relatório X X
final
Revisão de textos X

Entrega do artigo X

Apresentação do artigo X

REFERÊNCIAS
 12

CÂMARA BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO. PIB Brasil e Construção

Civil. Disponível em: http://www.cbicdados.com.br/menu/pib-e-investimento/pib-brasil-e-
construcao-civil . Acesso: 23 de set. de 2019.
DINSMORE, Paul; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em
Gerenciamento de Projetos: livro-base de preparação para certificação PMP – Project
Management Professional. 4.ed. Rio de Janeiro: Qaulitumark Editora, 2013.
DINSMORE, Paul; SILVEIRA NETO, Fernando Herique da. Gerenciamento de
Projetos: Como gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos
Previstos. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.
FREJ, Tatiana Asfora; ALENCAR, Luciana Hazin. Fatores de sucesso no
gerenciamentode múltiplos projetos na construção civil em Recife. Produção,
Recife/PE, v. 20, nº 3, p.322-334, jul./set. 2010.
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
65132010000300003&lng=en&nrm=iso&tlng=pt
Acesso em: 19 set. 2019.
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P; tradução Vertice Translate. Gestão de
Projetos. 3.ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo:
Atlas,2002.
LIMMER, Carl V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras.
1.ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros técnicos e Científicos Editora S.A, 1997.
MASCARÓ, L. R. A Construção na Economia Nacional. 2. ed. São Paulo: Pini,
1981.
PINHEIRO, Antonio Carlos da Fonseca Bragança; CRIVELARO, Marcos.
Planejamento e custos de obra. 1.ed. São Paulo: Érica, 2014.
Project Management Institute (PMI). Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5.ed. Pennsylvania/USA: Project
Management Institute, Inc., 2013.
TEIXEIRA, Luciane Pires; CARVALHO, Fátima Marília Andrade de. A construção
civil como instrumento do desenvolvimento da economia brasileira. Revista
Paranaense de desenvolvimento, Curitiba, n. 109, p. 09-26, jul./dez. 2005.
Disponível em:
http://www.ipardes.pr.gov.br/ojs/index.php/revistaparanaense/article/view/138 .
Acesso em: 26 de set. 2019.