Balanced scorecard

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Balanced Scorecard (BSC) , em português seria

traduzido como "Indicadores Balanceados de
Desempenho", é uma metodologia de medição e
gestão de desempenho desenvolvida em 1992 pelos
professores da Harvard Business School (HBS)
Robert Kaplan e David Norton.Erro de citação:
Elemento de abertura <ref> está mal formado ou
tem um nome inválido
Balanced Scorecard (BSC) , em
português seria traduzido como
"Indicadores Balanceados de
Desempenho", é uma metodologia de
medição e gestão de desempenho
desenvolvida em 1998 pelos professores
da Harvard Business
School (HBS) Robert Kaplan e David
Norton. Os métodos usados na gestão
do negócio, dos serviços e da infra-
estrutura baseiam-se normalmente em
metodologias consagradas que podem
utilizar a TI (tecnologia da informação) e
os softwares de ERP (Enterprise
Resource Planning) como soluções de
apoio, relacionando-a à gerência de
serviços e garantia de resultados
do negócio. Os passos dessas
metodologias incluem: definição
da estratégia empresarial, gerência do
negócio, gerência de serviços e gestão
da qualidade; passos estes
implementados através de indicadores
de desempenho

A Wikipédia possui o:
Portal de Economia e negócios

Breve História
O Balanced Scorecard é utilizado por
centenas de organizações do setor
privado, público e em ONG’s no mundo
inteiro e foi escolhido pela renomada
revista Harvard Business Review (HBR)
como uma das práticas de gestão mais
importantes e revolucionárias dos
últimos 75 anos.

O seu surgimento está relacionado com

as limitações dos sistemas tradicionais
de avaliação de desempenho, o que não
deixa de ser um dos problemas do
planejamento estratégico, uma
importante ferramenta de gestão
estratégica.
O BSC motiva melhorias não
incrementais em áreas críticas, tais
como desenvolvimento de produtos,
processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem

ao BSC remonta à década de 90, quando
o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG
(hoje chamada Bearing Point), patrocinou
um estudo de um ano de duração com
doze empresas cuja motivação se
baseava na crença de que os métodos
existentes de avaliação do desempenho
empresarial baseados nos indicadores
contábeis e financeiros prejudicavam a
capacidade das empresas de criar valor
econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro
perspectivas: financeira, do cliente,
interna e de inovação e aprendizagem. O
nome Balanced Scorecard reflete o
equilíbrio entre os objetivos de curto e
longo prazos; entre medidas financeiras
e não-financeiras; entre indicadores de
tendência e ocorrências; entre
perspectiva interna e externa do
desempenho.

As experiências de aplicação do BSC

revelam que executivos arrojados
utilizam o BSC não apenas como um
instrumento de medida do desempenho
organizacional, mas também como
ferramenta de gestão, sendo também
utilizado para estabelecer metas
individuais e de equipes, remuneração,
alocação de recursos, planejamento,
orçamento, feedback e aprendizagem
estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas

uma ferramenta de gestão sob a qual
orbita um novo modelo organizacional
chamado de Organização Orientada para
a Estratégia. Nessas organizações, o
BSC é utilizado para alinhar as unidades
de negócio, as unidades de serviço
compartilhado, as equipes e os
indivíduos em torno das metas
organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los
à estratégia da empresa.
Arthur M. Schneiderman apresentou uma
metodologia de medição e gestão de
desempenho muito parecida com o BSC
em 1987 para a Analog Devices[1].

Posteriomente, David Norton e Robert S.

Kaplan apresentaram o BSC na Harvard
Business Review[2]. O artigo foi baseado
em uma pesquisa sobre várias empresas
com a finalidade de estudar a medição
do desempenho nas empresas em que
os ativos intangíveis desempenham um
papel central na geração de valor.[3] Eles
acreditavam que se as empresas
quisessem melhorar a gestão de seus
ativos intangíveis, elas teriam que
integrar essa medição em seus sistemas
de gestão ERP (Enterprise Resource
Planning).

Após a publicação do artigo "O Balanced

Scorecard: Medidas que Impulsionam o
Desempenho" na HBR, várias empresas
rapidamente adotaram o BSC. O artigo
mencionado anteriormente acabou tendo
seu conceito ampliado tornando-se uma
ferramenta de gestão para descrever
comunicação e implementação da
estratégia.

Definição
O crescimento – Como podemos
melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por
estas quatro questões permite ajustar
continuamente a estratégia e mudá-la
quando necessário. A resposta
permanente a estas quatro questões
permite realizar uma mensuração
simultaneamente financeira e não
financeira, inerente ao sistema de
informação alargado a todos os níveis
da organização. Equilibra indicadores
externos para acionistas e indicadores
internos de processos, inovação,
aprendizagem e crescimento; equilibra
os resultados do esforço passado e os
indicadores dos desempenhos futuros;
equilibra indicadores quantificáveis e
indicadores subjetivos de desempenho.
O BSC tende a levar a uma criação de
indicadores de desempenho, atingindo
todos os níveis organizacionais, se
tornando ferramenta de comunicação e
promoção geral , com a estratégia da
corporação.[4]

Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa
através de objetivos relacionados
entre si e distribuídos nas quatro
dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é
crítico para o sucesso da organização.
o Balanced Scorecard é capaz de
garantir a satisfação do cliente e a
eficácia dos processos organizacionais.

Indicador
Como será medido e acompanhado o
sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os
seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informação
clara e confiável sobre o evento a
analisar;
Fácil de obter, mediante o acesso
intuitivo a uma aplicação
informática;
Coerente com os fins estabelecidos,
com a Visão e Missão da
organização, medindo e controlando
os resultados alcançados;
Adequado e oportuno, estando
disponível para a tomada de
decisão;
Ter a sua unidade de medida
corretamente identificada: números
absolutos (n.º), percentagens (taxas
de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, valores ...;
Ter um responsável designado
capaz de atuar sobre os
indicadores.
Deixar as  estratégias claras a toda
a empresa.[5]
 Alinhar as metas
interdepartamentais e pessoais à
estratégia.[6] como fonte de
vantagem competitiva para as
organizações: uma revisão
bibliográfica. In: Ensino de
Engenharia de Produção: Desafios,
Tendências e Perspectiva, 12., 2006,
São Paulo. Anais....São Paulo:
SIMPEP, 2006.
Ligar os  objetivos estratégicos com
as metas alcançadas de longo
prazo e os orçamentos anuais.[7]
Meta
Se referem ao nível de desempenho ou
a taxa de melhorias que tem que ser
 realizadas para que os objetivos sejam
alcançados.

Planos de ação

Relatam as ações práticas

necessárias para que se alcancem os
objetivos estratégicos organizacionais.

Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais
na literatura de administração e
contabilidade que se assemelham ou se
complementam ao BSC.

Modelo de balanced scorecard de

Maisel;
Pirâmide da performance;
 PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes;
O Balanced Scorecard numa Autarquia
Local;
Sustainability Scorecard - SSC;
Strategic Activity System - SAS.

Perspectivas no BSC
O BSC decompõe a estratégia de uma
maneira lógica, baseando-se em
relações de causa e efeito, vetores de
desempenho e relação com fatores
financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores,

metas e iniciativas, nas quatro
dimensões de negócio:

Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da

estratégia, começando pelos objetivos
financeiros de longo prazo e
relacionando-os às ações que precisam
ser tomadas em relação às demais
perspectivas, para que o desempenho
econômico seja alcançado no longo
prazo. É necessário a preocupação da
empresa na visão do cliente,
identificando suas necessidades,
anseios e conquistando a fidelidade dos
clientes existentes e buscando novos
clientes. O principal objetivo de uma
empresa é conseguir obter retornos do
capital investido, pelo que a vertente
financeira assume um papel
preponderante. Também no BSC a
vertente financeira está presente, sendo
os indicadores financeiros fundamentais
para concluir acerca das consequências
inerentes às ações levadas a cabo pela
empresa. A elaboração do BSC deverá
funcionar como um estímulo a que as
diferentes unidades de negócio da
empresa estabeleçam objetivos
financeiros, sempre de acordo com a
estratégia global da empresa. Os
objetivos e indicadores da perspectiva
financeira do BSC devem ser definidos
tendo em conta a fase em que se
encontra a empresa e as suas unidades
de negócio. A esta perspectiva poderá
também chamar-se perspectiva do
acionista, em virtude de serem eles os
principais interessados na empresa,
procurando a melhor rentabilidade para o
capital investido, logo dando uma
importância extrema às questões
financeiras.

[8]BSC incentiva as unidades de negócios

a vincularem seus objetivos financeiros à
estratégia corporativa. Os objetivos
financeiros servem de base para todas
as outras perspectivas do BSC. Toda
medida selecionada deve ter uma
relação de causa e efeito que culmina na
melhoria do desempenho financeiro. O
BSC deve contar a história da estratégia,
começando com os objetivos financeiros
de longo prazo, e em seguida, ligando-os
as ações que devem ser tomadas com
os processos financeiros, clientes,
processos internos e funcionários
finalmente e sistemas para entregar o
desempenho econômico, de longo prazo,
desejado. Para a maioria das
organizações, os temas financeiros de:
aumento das receitas, melhoria da
relação custo e produtividade,
aperfeiçoamento da utilização dos
ativos e redução de riscos podem
fornecer as ligações necessárias com
todas as quatro perspectivas do BSC.

[8]Muitas empresas, no entanto, usam

objetivos financeiros idênticos para
todas as suas divisões e unidades de
negócios. Por exemplo, cada unidade de
negócio deve atingir 16% de retorno
sobre o capital empregado, objetivo
esse, que foi estabelecido para toda a
corporação. Alternativamente, se a
corporação está aplicando a métrica do
valor econômico agregado, pode-se dizer
a todos os negócios para maximizarem
o seu valor econômico agregado em
cada período. Enquanto essa abordagem
uniforme é certamente possível,
consistente, e, em certo sentido, "justa"
desde que todos os gerentes das
unidades de negócio sejam avaliados
pela mesma métrica, ela falha em
reconhecer que diferentes unidades de
negócios podem seguir estratégias
bastante diferentes. Assim, seria
improvável para uma métrica financeira,
especialmente um único objetivo para
uma única métrica financeira, ser
adequada para uma ampla gama de
unidades de negócios. Então, quando os
executivos das unidades de negócios
começam a desenvolver a perspectiva
financeira para os seus BSC eles devem
determinar as métricas financeiras
adequadas para as suas estratégias. Os
objetivos financeiros e as métricas
devem desempenhar um papel duplo:
eles definem o desempenho financeiro
esperado da estratégia e servem como a
última meta para os objetivos e as
medidas de todas as outras
perspectivas do BSC.

[8]Os objetivos financeiros podem diferir

consideravelmente em cada fase do
ciclo de vidade de um negócio. A teoria
da estratégia de negócios sugere várias
estratégias diferentes que as unidades
de negócio podem seguir, que vão desde
o crescimento agressivo da participação
no mercado até a consolidação, a saída,
e liquidação. 2 Para simplificar,
identificamos apenas três fases:

Crescimento
Estabilização
Colheita
[8]Crescimento do negócio está na fase
inicial do ciclo de vida. Esse ciclo tem
produtos ou serviços com potencial de
crescimento significativo. Para
capitalizar este potencial pode-se ter de
comprometer recursos consideráveis
para desenvolver e aprimorar novos
produtos e serviços; construir e expandir
as instalações de produção; construir
capacidades operacionais; investir em
sistemas; infraestrutura; redes de
distribuição e desenvolver
relacionamentos com os clientes. As
empresas em fase de crescimento pode
realmente operar com fluxos de caixa
negativos e baixos retornos sobre o
capital corrente investido (se houver
investimentos em ativos intangíveis ou
capitalizá-los para fins internos). Os
investimentos que estão sendo feitos
podem consumir mais dinheiro do que
atualmente pode ser gerado pela base
de produtos existentes, serviços e
clientes. O objetivo financeiro para as
empresas em fase de crescimento será a
taxa de crescimento das receitas, a taxa
de crescimento das vendas para os
mercados-alvo, grupos de clientes, e
regiões.

Perspectiva dos clientes

As perspectivas dos clientes do BSC

traduz a missão e a estratégia da
empresa em objetivos específicos para
segmentos focalizados que podem ser
comunicados a toda a organização.
Além disso, permite a clara identificação
e avaliação das propostas de valor
dirigidas a esses segmentos.

É inquestionável que cada vez mais as

empresas se voltam para o exterior, para
os clientes e para o mercado onde estão
inseridas, tendo como principal objetivo
a satisfação das suas necessidades,
sabendo que é esta a única forma de
sustentar a rentabilidade no longo prazo.
Segundo a perspectiva do cliente, deve
ser utilizado um conjunto de indicadores
relativos ao mercado, a clientes e a
potenciais clientes, devendo estabelecer-
se entre eles uma cadeia de relações:
quota de mercado; retenção de clientes;
aquisição de clientes; satisfação de
clientes e rentabilidade de clientes.

Cada vez mais as empresas procuram

oferecer aos seus clientes um mix de
produto, preço, serviço, relacionamento e
imagem, no sentido de ir ao encontro das
suas necessidades, procurando
conquistá-los e fidelizá-los. Segundo
Kaplan e Norton (1996), o conjunto de
ofertas de valor deve ser sempre
específico e próprio de cada empresa.
No entanto, deve incluir fatores-chave,
que determinam a satisfação dos
clientes, notadamente o prazo de
entrega, a qualidade e o preço.

[9]As empresas identificam os clientes e

os segmentos de mercado que
escolheram para competir. Esses
segmentos representam as fontes que
irão fornecer os componentes dos
rendimento dos objetivos financeiros da
empresa. A perspectiva do cliente
permite às empresas alinhar as suas
medidas de satisfação, fidelização,
retenção, aquisição e a rentabilidade do
público-alvo e dos segmentos de
mercado. Também permite identificar e
medir, de forma explícita, o valor das
propostas que serão entregues para o
público-alvo e os segmentos de
mercado. As propostas representam os
principais indicadores para as medições
de resultados.

[9]No passado, as empresas se

concentraram em suas capacidades
internas, enfatizando o desempenho do
produto e inovação tecnológica. As
empresas não compreenderam as
necessidades dos clientes,
eventualmente, descobriram que os
concorrentes poderiam fazer incursões
através da oferta de produtos ou
serviços mais alinhados às preferências
dos clientes . Agora as empresas estão
mudando seu foco externo para os
clientes. As declarações de missão e
visão das empresas geralmente diziam
que sua meta era ser o "número um em
entrega de valor aos nossos clientes", e
tornar-se "o fornecedor número um de
nossos clientes." Se as unidades de
negócios estão empenhadas em
alcançar um desempenho financeiro
superior, a longo prazo, elas devem criar
e oferecer produtos e serviços que são
valorizados pelos clientes.

Perspectiva dos processos

internos

Constitui-se na análise dos processos

internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e das
capacidades necessárias para elevar o
nível interno de qualidade. Contudo, cada
vez mais, os elos entre os processos
internos da companhia e os de outras,
das companhias colaboradoras, estão
muito unidos, a ponto de exigirem que
também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos
de toda a cadeia de valor da empresa e
inclui o processo de inovação, de
operações e de pós-venda.

O desempenho de qualquer organização

perante os clientes é determinado pelos
processos, decisões e ações
desenvolvidas no seu interior. Na
perspectiva do BSC, a empresa deve
identificar quais as atividades e quais os
processos necessários para assegurar a
satisfação das necessidades dos
clientes. Os indicadores internos do BSC
devem focar-se nos processos internos
que terão maior impacto na satisfação
dos clientes e também na satisfação
dos objetivos financeiros da empresa.
Assim, os gestores deverão ser capazes
de identificar quais os processos e
competências em que a empresa pode
obter vantagens competitivas, o que lhe
permitirá diferenciar-se da concorrência.
Estas vantagens competitivas têm
origem em diversas atividades que a
empresa executa, desde o planejamento,
o marketing, a produção, a entrega e
acompanhamento pós-venda do seu
produto. Kaplan e Norton (1992)
consideram que existe um modelo
genérico de cadeia de valor pelo qual
todas as empresas se podem reger
quando da concepção da perspectiva
interna do BSC, embora cada empresa
tenha um conjunto de atividades
específico que leva à criação de valor.
Este modelo de cadeia de valor inclui
três processos internos principais:

Processo de inovação;
Processo operacional;
Processo de serviço pós-venda.

O processo de inovação é um processo

de pesquisa das necessidades dos
clientes e de criação de
produtos/serviços para os satisfazer.

O processo operacional está relacionado

com a produção de produtos/serviços
que existem na empresa e a
consequente entrega aos clientes.
O processo de serviço pós-venda
consiste no serviço que é prestado ao
cliente após a venda do produto.

Perspectiva do aprendizado e
crescimento

Reunião de treino numa empresa de ecodesign do

Rio de Janeiro, Brasil. Treinos como esse são muito
importantes para a perspectiva de aprendizado e
crescimento do BSC.
O objetivo desta perspectiva é oferecer a
infraestrutura que possibilita a
consecução de objetivos ambiciosos nas
outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar,

melhorar e aprender relaciona-se
diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos

voltados à capacidade dos funcionários,
dos sistemas de informação e à
motivação, empowerment e alinhamento.

Assim, a contribuição do Balanced

Scorecard (BSC) para os gestores é um
sistema de medida multidimensional que
vai auxiliá-los na tomada de decisões da
forma mais racional possível,
aumentando a transparência e a partilha
da informação dentro das Organizações.
Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá
a capacidade de analisar os resultados
passados (medidas retrospectivas) e os
prováveis resultados futuros (medidas
prospectivas) a alcançar, bem como,
incorporar os aspectos internos e
externos da empresa.

O gestor tem noção da importância da

informação financeira para a avaliação
da empresa, no entanto, esta não é
suficiente, pelo que deverá ser realizada
uma análise no nível da informação
integrada e sistemática sobre uma
coleção de indicadores relevantes. Esta
metodologia do BSC retoma os
principios anteriormente desenvolvidos
através do designado "Tableau de Bord"
(dashboard).

Podemos concluir que a Organização

deve ser particularmente cuidadosa com
aquilo que "mede", ou seja, presume-se
que, mais do que avaliar o passado, é
importante extrair dos resultados
passados conselhos e experiência para
o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve

identificar-se qual a infraestrutura que a
empresa deve adotar para poder crescer
e desenvolver-se no longo prazo. Assim
sendo, a empresa como um todo
(trabalhadores, gestores) deve trabalhar
em conjunto no processo contínuo de
aprendizagem e aperfeiçoamento da
organização.

Kaplan e Norton (1996) defendem que

existem três fontes para a aprendizagem
e crescimento da empresa, que são as
pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais. A
finalidade desta perspectiva do BSC
consiste em investir na reciclagem e
requalificação dos trabalhadores, na
melhoria dos sistemas de informação e
no alinhamento de procedimentos e
rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:

Só conter a informação necessária e

suficiente, tanto em qualidade como
em quantidade, tendo em
consideração os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em
cascata, agregando as variáveis e/ou
indicadores chave desde o nível mais
elementar ao nível mais alto, de modo
a ir agregando indicadores até chegar
aos mais resumidos, ou seja, às
variáveis chave de cada área de
responsabilidade;
Destacar o que realmente é relevante
para a tomada de decisão;
 Utilizar a representação gráfica para
as variáveis chave e/ou indicadores
chave de apoio à tomada de decisão
para melhorar a percepção;
Conceber de forma normalizada para
facilitar a leitura e interpretação em
todos os níveis na organização.

Relacionamento das
Perspectivas com os
Objetivos de Negócio
[10]O conjunto de 17 objetivos de
negócios não deve ser considerado
como uma lista completa de todos os
possíveis objetivos de negócios e sim
uma seleção de objetivos de negócios
relevantes.
 [10]Objetivos de Negócio

Prover um retorno de
1 investimento adequado para
os negócios.

Perspectiva

Gerenciar os riscos de
Financeira
2
negócios.

Aprimorar governança
3
corporativa e transparência.

Perspectiva Aprimorar orientação para

4
do Cliente
clientes e serviços.

5 Oferecer produtos e serviços

competitivos.
 Estabelecer a continuidade e
6
disponibilidade de serviços.

Criar agilidade em responder

a requerimentos de
7
negócios que mudam
continuamente.

Atingir otimização dos

8 custos para entrega de
serviços.

Obter informações
confiáveis e úteis para o
9
processo de decisões
estratégicas.
Perspectiva 10 Aprimorar e manter a

Interna
funcionalidade dos
processos de negócios.

Reduzir custos de
11
processos.

Conformidade com leis

12 externas, regulamentos e
contratos.

Conformidade com políticas

13
internas.

Gerenciar mudanças de
14
negócios.
 15 Aprimorar e manter a
operação e produtividade do
pessoal.

Gerenciar a inovação de
Perspectiva
16
produtos e negócios.
de

Contratar e manter pessoas

Aprendizagem
17
habilitadas e motivadas.

Etapas de modelagem do
BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de
medição
O grande objetivo desta etapa é
promover uma compreensão e uma
análise crítica dos direcionadores de
negócio e da visão de futuro. Um
segundo objetivo é resgatar as
diretrizes estratégicas, analisando sua
coerência com os direcionadores de
negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Interrelacionamento de
objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam
alocar os objetivos estratégicos nas
quatro dimensões do BSC,
correlacionando-as entre si. Nesse
processo poderão ou não surgir
lacunas no interrelacionamento, que
deverão ser eliminadas ou preenchidas
a partir de novas discussões e
análises do planejamento estratégico
da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos
indicadores
O objetivo essencial da seleção de
indicadores específicos para o BSC é a
identificação dos indicadores que
melhor comuniquem o significado da
estratégia que foi estabelecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de
implementação
Uma vez definidos os indicadores
associados aos diferentes objetivos
estratégicos, definem-se metas,
planos de ação e responsáveis, a fim
de direcionar a implementação da
estratégia.
Um projeto típico de formulação e
implantação de um BSC pode durar 16
semanas, porém nem todo esse tempo é
ocupado com as atividades do BSC.
Grande parte do tempo é determinado
pela disponibilidade dos executivos para
entrevistas, workshops e reuniões.

Benefícios do BSC
Alinhamento de indicadores de
resultado com indicadores de
tendência;
O BSC considera diferentes grupos de
interesse na análise e execução da
estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas
ações;
O BSC é um instrumento flexível e
considera o planejamento estratégico
como um ser vivo a ser testado e
monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a
estratégia;
Promove a sinergia organizacional;
Constrói um sistema de gestão
estratégica e vincula a estratégia com
planejamento e orçamento;
Avaliação das necessidades de
mudanças;
Avaliação dos impactos das
mudanças;
 Estabelecimento de prioridades.

Crítica ao BSC
Alguns usuários confundem os fins
com os meios. O BSC é um meio de
promover a estratégia;
Na vida real, a associação entre causa
e efeito que o BSC prega, raramente é
clara o suficiente. Na maioria das
situações, devemos nos contentar em
incluir a maioria das medidas certas
no BSC, sem tentar imaginar qual é a
relação entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relações de causa e efeito
unidirecionais e muito simplistas;
Não separa causa e efeito no
tempo;
Ausência de mecanismos para
validação;
Vínculo entre estratégia e a
operação insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausência de uma base histórica
suficiente para análise de um
indicador pode levar a conclusões
imprecisas.
Outro fator crítico do Balanced
Scorecard é o confronto que
ocorre entre a perspectiva da
empresa de consultoria que
implementa o programa BSC e  a
empresa que adota o método
BSC.[11]
Limitações principais:* A noção de
causalidade  linear , meramente
assumida pelos  construtores do
BSC; Dificuldade para definir
medidas de desempenho não-
financeiras, Criar medidas de
desempenho e integrar
perspectivas de desempenho ;e
os direcionadores do
desempenho, influenciados por
hipóteses incorretas, irão
distorcer os indicadores de
desempenho a serem
adotados.[12]
O aspecto fundamental do BSC é a sua
capacidade de ligar o planejamento
estratégico à execução, que é uma das
maiores causas do insucesso na
implantação dos planos estratégicos
das empresas, já apontadas em diversas
pesquisas realizadas sobre este tema,
dentro das várias perspectivas, em
objetivos e fatores críticos de sucesso.
Estes, por sua vez, desencadeiam uma
série de ações e projetos que são
medidos e acompanhados por um
sistema de medição formado por
diversos indicadores estratégicos.[13] A
presença do BSC está vinculada a uma
melhor margem de contribuição em
empresas que adotaram a ferramenta há
mais de um ano, e além disso, verificou-
se que o tempo de uso do BSC apresenta
um coeficiente positivo e relevante com a
margem de contribuição das empresas,
mas não com o faturamento.[14]

Ver também
Administração de empresas
Administração da produção
Administração financeira
Análise SWOT
Contabilidade gerencial
Estratégia
Gestão estratégica de empresas
Inteligência Organizacional
 Matriz BCG
Matriz de Ansoff
Matriz GE
Planejamento estratégico
Retorno do investimento
Sistema de informação
Cobit

Ligações externas
Aplicação do Balanced Scorecard na
prática (em português)
(em inglês) The Balanced Scorecard
Institute

Notas e referências
1. «History of the First Balanced
 Scorecard» .
www.schneiderman.com. Consultado
em 13 de junho de 2016
2. HBR (Janeiro-Fevereiro 1992)
páginas 71-79.
3. Nolan Norton Institute, 1991
4. PRIETO, V. C. et al. Fatores críticos
na implementação do Balanced
Scorecard. Gestão & Produção, v. 13,
n. 1, p. 81-92, 20
5. ROCHA, Henrique Martins; OLIVEIRA,
Uálison Rébula de. Balanced
Scorecard como fonte de vantagem
competitiva para as organizações:
uma revisão bibliográfica. In: Ensino
de Engenharia de Produção:
Desafios, Tendências e Perspectiva,
12., 2006, São Paulo. Anais....São
Paulo: SIMPEP, 2006.
6. ROCHA, Henrique Martins; OLIVEIRA,
Uálison Rébula de. Balanced
Scorecard como fonte de vantagem
competitiva para as organizações:
uma revisão bibliográfica. In: Ensino
de Engenharia de Produção:
Desafios, Tendências e Perspectiva,
12., 2006, São Paulo. Anais....São
Paulo: SIMPEP, 2006.
7. ROCHA, Henrique Martins; OLIVEIRA,
Uálison Rébula de. Balanced
Scorecard como fonte de vantagem
competitiva para as organizações:
uma revisão bibliográfica. In: Ensino
de Engenharia de Produção:
Desafios, Tendências e Perspectiva,
12., 2006, São Paulo. Anais....São
Paulo: SIMPEP, 2006.
8. S. Kaplan, P. Norton, Robert, David
(1996). The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action 1 ed.
[S.l.]: President and Fellows of
Harvard College. p. 47-48.
ISBN 9780875846514(em inglês)
 9. S. Kaplan, P. Norton, Robert, David
(1996). The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action 1 ed.
[S.l.]: President and Fellows of
Harvard College. p. 63.
ISBN 9780875846514(em inglês)
10. Cobit 4.1, IT Governance Institute,
2007, p. 171.(em português)
11. PRIETO, V. C. et al. Fatores críticos
na implementação do Balanced
Scorecard. Gestão & Produção, v. 13,
n. 1, p. 81-92, 20
12. Silva, Alexandre Laval, and Gardênia
da Silva Abbad. "Benefícios e
limitações do balanced scorecard
para avaliação de resultados
organizacionais em treinamento,
desenvolvimento e educação."
Revista Ibero-Americana de
Estratégia 10.1 (2011): 04-28
13. Basso, L. F. C., & Pace, E. S. U.
(2003). Uma análise crítica da
direção da causalidade no Balanced
Scorecard. RAE-eletrônica, 2(1), 1-21
14. Bicudo de Castro, Vicente; Rezende,
Jose Francisco; Prochnik, Victor;
Ramos Nogueira, Antonio Roberto
(2012). «Uma Análise Empírica do
Impacto do Balanced Scorecard no
Desempenho de Organizações
Brasileiras». Revista de Informação
Contábil. 6 (4): 1-22. ISSN 1982-
3967

Bibliografia

Kaplan e Norton na prática -

Editora Campus - 4 artigos
fundamentais dos criadores
do Balanced Scorecard
 Implementando o Balanced
Scorecard
Indicadores que impulsionam o
desempenho empresarial
Utilizando os indicadores como
sistema gerencial estratégico
Mapeando a estratégia para
identificação de problemas
Balanced Scorecard - A Estratégia em
Ação, de David Norton, Robert Kaplan
Organização orientada para a
estratégia David Norton, Robert Kaplan
Mapas Estratégicos David Norton,
Robert Kaplan
Alinhamento - Utilizando Balanced
Scorecard para criar sinergia David
 Norton, Robert Kaplan
Manual de Comportamento
Organizacional e Gestão, Editora RH.
JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS
NEVES, João, RODRIGUES, José A. O
Controlo da Gestão - Ao serviço da
estratégia e dos gestores, 8ª edição,
Áreas Editora, Lisboa, 2008.

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title=Balanced_scorecard&oldid=55680271"

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