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Diagnostico Empresarial
Entrega Semana 10
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL APLICADO A UNA EMPRESA REAL
Tutor:
Mario Rafael Rodríguez Clavijo
Diagnostico Empresarial
Entrega Semana 10
Tabla de contenido
Introducción................................................................................................................ 7
Objetivos.................................................................................................................... 8
Objetivo General..................................................................................................... 8
Objetivos Específicos............................................................................................... 8
Información sobre los aspectos básicos de la empresa objeto de análisis.................9
Descripción de la empresa:.................................................................................... 9
Misión:..................................................................................................................... 9
Visión:..................................................................................................................... 9
Objetivos corporativos:........................................................................................... 9
Metas:................................................................................................................... 10
Valores:................................................................................................................. 10
Breve reseña de la empresa:................................................................................. 11
Factores críticos de éxito....................................................................................... 12
Problemas críticos:................................................................................................ 12
Supuestos crítico:.................................................................................................. 13
Estrategias corporativas:....................................................................................... 14
Diversificación Geográfica:
........................................................................................................................... 15
Diversificación De Negocios:
........................................................................................................................... 15
Estructura organizacional:..................................................................................... 16
Activos totales:...................................................................................................... 17
Líderes Competidores:........................................................................................... 17
Unidades estratégicas:.......................................................................................... 19
Estrategias de base (permanentes):
........................................................................................................................... 20
Estrategias de activación:
........................................................................................................................... 21
Conéctate ya al gas natural domiciliario:..............................................................21
Gas Vehicular:
........................................................................................................................... 22
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Servicios especiales:
........................................................................................................................... 22
Otros servicios:
........................................................................................................................... 23
Proveedores:
........................................................................................................................... 24
Caracterización del sector y subsector:.................................................................25
Análisis PESTE:...................................................................................................... 25
Político:
........................................................................................................................... 25
Económico:
........................................................................................................................... 26
Social:
........................................................................................................................... 26
Tecnológico:
........................................................................................................................... 27
Análisis de las cinco fuerzas competitivas:...........................................................28
El poder de negociación de los compradores:
........................................................................................................................... 28
El poder de negociación de los vendedores:
........................................................................................................................... 28
Identificación De La Competencia:
........................................................................................................................... 29
Amenazas de nuevos entrantes:
........................................................................................................................... 29
Amenaza de nuevos productos sustitutos:
........................................................................................................................... 29
Rivalidad entre los competidores:
........................................................................................................................... 30
Matrices de insumo (MEFE, MPC, MEFI, DOFA, SPACE):.........................................31
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
........................................................................................................................... 31
Matriz de perfil competitivo (MPC):
........................................................................................................................... 32
Matriz de evaluación de factores Internos (MEFI):
........................................................................................................................... 33
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Matriz SPACE:
........................................................................................................................... 34
Conclusiones......................................................................................................... 35
Referencias............................................................................................................ 36
Propuesta de mejoramiento..................................................................................... 37
Introducción.......................................................................................................... 37
Planteamiento del problema................................................................................. 38
Justificación........................................................................................................... 38
Marco Teórico Pymes............................................................................................. 39
El caso en Colombia................................................................................................. 39
Sector Minero........................................................................................................... 39
Planeación Estratégica............................................................................................. 40
Aspecto Metodológico........................................................................................... 43
Desarrollo de la Investigación............................................................................... 44
Formulación Estratégica
........................................................................................................................... 44
D O F A.................................................................................................................. 46
Estrategias y planes de acción.............................................................................. 49
Estrategias FO
........................................................................................................................... 49
Estrategias DO
........................................................................................................................... 49
Estrategias FA
........................................................................................................................... 50
Estrategias DA
........................................................................................................................... 51
Implementación estratégica:................................................................................. 52
Objetivo Estratégico
........................................................................................................................... 52
Objetivos Anuales
........................................................................................................................... 52
Políticas
........................................................................................................................... 53
Valores Corporativos
........................................................................................................................... 53
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Factores críticos de éxito:
........................................................................................................................... 54
Indicadores de Gestión.......................................................................................... 55
Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................58
Bibliografía............................................................................................................... 59
Proyecto de inversión Planta hidroeléctrica..............................................................60
Introducción.......................................................................................................... 60
Antecedentes........................................................................................................ 61
Objetivos............................................................................................................... 62
Objetivo General
........................................................................................................................... 62
Objetivos Específicos
........................................................................................................................... 62
Estudio de mercado............................................................................................... 63
Estudio técnico...................................................................................................... 64
Estudio financiero.................................................................................................. 67
Evaluación de costos y presupuestos
........................................................................................................................... 67
Vida Útil de la planta:
........................................................................................................................... 70
Proyección de ventas:
........................................................................................................................... 70
TIR:
........................................................................................................................... 71
VPN:
........................................................................................................................... 71
Relación Costo Beneficio
........................................................................................................................... 71
Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................72
Referencias............................................................................................................ 73
Proyecto de Inversión EDS........................................................................................ 74
Introduccion.......................................................................................................... 74
Antecedentes........................................................................................................ 75
Objetivos............................................................................................................... 75
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Objetivo general
........................................................................................................................... 75
Objetivos específicos
........................................................................................................................... 75
Estudio de mercado............................................................................................... 76
Oferta
........................................................................................................................... 78
Precio
........................................................................................................................... 78
Comercialización.
........................................................................................................................... 79
Estudio técnico...................................................................................................... 79
Advertencias Para Llevar A Cabo El Mantenimiento:
........................................................................................................................... 80
Protocolo Para El Mantenimiento De Eds:
........................................................................................................................... 80
Tiempo Aproximado De Ejecución
........................................................................................................................... 81
Periodicidad
........................................................................................................................... 81
Estudio financiero.................................................................................................. 82
Ventas
........................................................................................................................... 85
Inversión
........................................................................................................................... 85
Gasto
........................................................................................................................... 86
Método de la tasa interna de retorno TIR
........................................................................................................................... 86
Valor presente Neto
........................................................................................................................... 87
Estudio de la organización..................................................................................... 87
Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................88
Referencias............................................................................................................ 89
Balance Score card................................................................................................... 90
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Referencias y bibliografía......................................................................................... 92
Glosario................................................................................................................. 95
Anexo 001 Entrevista............................................................................................... 96
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Introducción
Esta es una empresa comprometida con el buen servicio y la calidad hacia sus clientes,
gracias a este compromiso se perfila en unas de las mejores empresas en la región; gracias a
esto, a su composición interna, su tamaño y características particulares permite que la
visualicemos como una empresa líder que cumple con las condiciones establecidas en la
realización y estudio del trabajo a el cual estamos aplicando.
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Objetivos
Objetivo General
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Información sobre los aspectos básicos de la empresa objeto de análisis
Descripción de la empresa:
LLANOGAS S.A. E.S.P. es una empresa dedicada principalmente a la comercialización y
distribución de gas natural, fundada el 16 de octubre de 1987 por el Doctor Miguel Castro.
Misión:
Llanogas S.A. E.S.P., es una organización dedicada a la prestación del servicio de distribución y
comercialización de Gas Natural y Combustibles, proporcionando productos y servicios con
estándares de calidad. Se destaca por su compromiso con la comunidad, la promoción de las
capacidades profesionales de su capital humano; generando valor para nuestros accionistas,
proveedores, clientes, comunidad y Estado.
Visión:
2012 – 2020 Llanogas S.A E.S.P., se consolida como una empresa líder en el mercado nacional y
reconocido en Latinoamérica en el sector de gas y combustible, garantizando satisfacción de
nuestros clientes, rentabilidad y crecimiento económico, adoptando un comportamiento
respetuoso con el medio ambiente y comprometida con el desarrollo del capital humano.
Objetivos corporativos:
Garantizar el suministro de nuestro servicio en forma permanente, eficiente y segura.
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Facilitar los trámites de nuestros clientes para brindar una solución oportuna a sus
necesidades, mejorando la percepción y el reconocimiento de la comunidad hacia nuestro
servicio.
Metas:
Ha sido una de las primeras empresas del sector en certificarse en la ISO 9000 con el firme
propósito de garantizar a sus clientes el nivel de atención en sus servicios.
La compañía tiene un largo historial de dos décadas de experiencia en el sector de Gas Natural
con programas y ejecuciones certificadas bajo norma ISO 9001.
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Valores:
La calidad e idoneidad de nuestro Talento Humano, equipos y procedimientos de operación, se
traducen en un excelente servicio y en la satisfacción total del cliente.
Nuestro principal activo es el Talento Humano. Su calidad humana se refleja en el trato sencillo y
noble hacia los que le rodean, en la confiabilidad de la información que manejan y en la actitud
de positivismo ante cualquier situación que se vea enfrentado.
Estamos conscientes de la necesidad del cambio, el cual lo asumimos con madurez, demostrando
habilidades para sacar adelante los proyectos o eventos que se presenten. Somos flexibles ante
los cambios que demanda el medio en el que desarrollamos nuestras actividades.
Esta empresa ha contribuido por más de 25 años a la masificación del gas natural en Colombia y
ha acompañado el progreso de la región, llevando energía a los hogares y al comercio llaneros a
través del gas natural. Desde su creación ha estado en permanente crecimiento y apertura hacia
los nuevos mercados y servicios con la industria del gas natural.
En el año 1996, antes de cumplir su primera década al servicio de los llaneros, incursionó en
algunos municipios del Meta y (7) de Cundinamarca, y posteriormente en el año 2010,
Llanogas S.A. E.S.P. logró la masificación de la prestación del servicio al ampliar su cobertura a
la región del Ariari y al departamento del Guaviare. Es así, como hoy cuenta con cerca de
120.000 hogares conectados al servicio público de gas natural.
Llanogas S.A. E.S.P. es una Empresa Pionera en desarrollos del Gas Natural en Colombia.
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Además de su tarea como empresa distribuidora y comercializadora de gas natural y de Gas
natural comprimido, ha ejecutado otras de gran envergadura, relacionadas con la operación y
mantenimiento de gasoductos, entre otros, los relacionados a continuación:
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Problemas críticos:
Una de los aspectos que con mayor fuerza representa obstáculos y limitación para la
organización es la normatividad impuesta por el estado; pues toda aquella normatividad y
legislación que rige este sector, establece de una manera muy estricta aquellas instrucciones y
cumplimientos que se deben dar por parte de la organización; de lo contrario, si no se da
cumplimiento se incurriría en faltas que representa multas y sanciones para la empresa.
Actualmente la organización se encuentra bajo vigilancia y control por parte de la Comisión de
Regulación de Energía y Gas – CREG, que es la entidad que vigila la prestación del servicio
público de gas combustible y servicio público de combustibles líquidos, garantizando el
desarrollo sostenido del sector, incentivando la competencia donde sea posible, atendiendo
oportunamente las necesidades de los usuarios y las empresas de acuerdo a criterios establecidos
por la ley.
Pero entrando en más detalle, el tema de mayor impacto para la organización es el tema
regulatorio y tarifario, pues existen apartes de la norma en donde se dan criterios para la unidad
de medida y tiempo que se va a usar al cobrar al usuario final, la cual es demasiado estricta y en
el que en muchas situaciones no resulta viable ni rentable para la organización, porque atraves de
la conexión al servicio de un usuario evidentemente no será fácil el retorno o recuperación de la
inversión. Otros de los temas que más cuestión causa es la fórmula para calcular la tarifa para
cobrar a los usuarios finales, pues hay situaciones en las cuales por condiciones externas del
terreno y lugar resulta una mayor inversión para la organización al momento de conectar 1
usuario al sistema de distribución y al estar la tarifa de cobro regulada, en muchos casos no es
viable financieramente para la empresa, pero por instrucciones de la CREG se debe dar el
servicio público al usuario; entonces evidenciamos situaciones de conflicto, que de acuerdo al
conducto establecido por la empresa requiere de un previo estudio y de una solicitud por parte de
un usuario, la cual es estudiada por la organización, la cual tendrá un plazo para responder al
usuario potencial con argumentos la decisión a la que haya lugar.
Supuestos crítico:
Frente a este punto tenemos un gran número de evidencias, que claramente manifiestan en cada
una de ellas como fuerzas externas y ajenas a la organización en muchas oportunidades afectan y
entorpecen la actividad operativa de la empresa. A continuación se relacionan algunos de ellos:
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Cuando se trata de mercados nuevos, se presenta mucha resistencia por parte de los
usuarios de adquirir un servicio novedoso para el uso del hogar del cual no tenían
referente ni experiencia alguna; adicional a esto, por lo general estos segmentos del
mercado no presenta un cultura de pago oportuno de la factura del servicio público que se
genera mensualmente por el consumo; lo que afectaría severamente la cartera e
indicadores de la empresa.
Usuarios potenciales interesados en conectarse al servicio de gas natural domiciliario
pero que al momento no cuentan con las condiciones económicas suficientes para cumplir
con los requisitos de compra, adicionalmente que no cuenta con ingresos mensuales fijos
lo que no garantiza que se pague la factura mensual.
En cuanto a la construcción del sistema de distribución en múltiples oportunidades por el
mal estado del tiempo climático, que para este caso es la lluvia, los trabajos operativos
pueden presentar retrasos, teniendo en cuenta que por seguridad del personal que labora
se deben suspender los trabajos, igualmente si se presentan lluvias los trabajos pueden
continuar pero la eficiencia y el rendimiento no será el esperado que cuando este en día
soleado.
En el caso de la expedición de Licencias de Vía Nacional, muchas veces este proceso ha
tomado más tiempo de lo esperado, porque tal vez requieran más claridad en la
información, porque se requieran visitas al lugar, porque actualmente se adelante trabajos
en al vía, etc y otras justificaciones que dificultan que el proceso de autorización se tarde
un poco más; que en términos generales resulta afectan el cronograma de obra, los plazos
y tiempos de finalización.
Con poca posibilidad de que ocurra, pero no está exenta de que suceda, en las actividades
operativas, es decir netamente técnicas, y más precisamente cuando se encuentran en la
construcción del sistema de distribución, en las actividades de excavación mecánicas, de
lanzamiento de tubería, de cruces de vías, de pasos de rio aéreo o subfluvial, se requieren
de maquinaria, que en muchas oportunidades sufren daños o averías en algunas de sus
partes y que para solucionar estos percances se requieren de cambios de partes, las cuales
son importadas y por su condición requieren de una tramite dispendioso para ser traídas
al país, lo que tomara algunos días, que resultan afectando la obra en retrasos e
incumplimientos.
Estrategias corporativas:
Llanogas S.A. E.S.P. se ha consolidado en los Llanos Orientales como una de las más destacadas
empresas distribuidora de gas natural, esto gracias a sus múltiples avances en materia tecnología
y principalmente en la capacitación y la inversión destinada al personal que labora para la
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compañía, el cual es visualizado como el más importante, ya que son seres integrales con
necesidades dinámicas, múltiples e interdependientes.
Desarrolla su actividad económica dentro de los parámetros legales establecidos por el Estado
Colombiano, igualmente como empresa certificado por Icontec ISO 9001 cumple con todos los
parámetros de calidad establecidos en sus actividades, en sus procesos y en el personal
competente el cual opera dentro de la organización; adicionalmente cumple y acata cada una las
normas e instrucciones que son impuestas por la Superintendencia de Servicios Públicos y por la
Comisión de Regulación de Energía y Gas; finalmente cumpliendo con todas las demás
disposiciones a las cuales debe acogerse por su naturaleza jurídica y por su actividad económica
En materia de desarrollo empresarial y formación, está altamente comprometido con el capital
humano, pues conoce perfectamente que a atraves de su formación y actualización, le permite
desarrollar sus conocimientos, capacidades y actitudes para hacer frente a un entorno más
dinámico, exigente, cambiante e innovador.
Como fuente de ventaja competitiva, se proyecta lograr una sincronización importante, que
consiste básicamente en alinear y relacionar los objetivos estratégicos de la organización con los
objetivos individuales de los colaboradores y objetivos colectivos de área; esto desde un enfoque
de trabajo integral en cuyo centro estarán siempre las personas.
Luego de un estudio minucioso realizado en la organización e internamente en cada una de las
áreas funcionales que la integran, se estableció un modelo de trabajo participativo en el que las
necesidades serian interpretadas y traducidas a temáticas pertinentes, metodologías innovadoras
y a resultados medibles y cuantificables tales como:
Mejoramiento y aumento de la competitividad de la organización, optimizando cada una
de las funciones que le corresponden y al mismo tiempo aumentando la productividad.
Desarrollo de competencias en los colaboradores, asegurando que seguirán prestando sus
servicios para la compañía, como retribución hacia la empresa por la inversión que
realiza.
Preparación del personal para la introducción de innovaciones y cambios, garantizando
que de esta forma se encuentre aptos para hacer frente a las cambiantes condiciones del
mercado.
Contribución al bienestar y calidad de vida del trabajador y su grupo familiar, generando
ambientes armónicos y sentido de pertenencia con la organización; lo que permitiría que
el colaborador se sienta más cómodo y a gusto anímicamente con sus condiciones
llevando su trabajo dentro de los indicadores de eficiencia y excelencia.
Motivación de los trabajadores por el proyecto empresarial; arraigándose de las políticas
y actuaciones de la empresa, con el fin de que se promueva la participación y aporte de
ideas para la construcción de la empresa plasmada en la visión y misión organizacional.
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Diversificación Geográfica:
Diversificación De Negocios:
Estructura organizacional:
Llanogas S.A. E.S.P. dentro del proceso de mejora continua que presenta y la actualización
constante en la que incursiona; determino realizar algunos ajustes a su estructura con el fin de
explorar nuevas alineaciones dentro de sus áreas, optimizando procesos y tiempos y
mejorando resultados.
Como resultado de esta actividad concluyo establecer un mapa de procesos donde se
plasmaran cada una de las áreas o procesos que comprende la organización; de tal forma que
se evidenciara la el trazo o camino de la ejecución de Llanogas para llevar a cabo su
operación, así como la interacción entre los mismos, por lo que definió 4 bloques o macro
procesos:
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Procesos Estratégicos: Dentro de este bloque están los procesos relacionados con la
estrategia de la organización. Hay 2 procesos en este bloque, Planeación estratégica y
Gestión Estratégica de la Calidad.
Procesos Misionales: Lo componen 5 procesos, los cuales están asociados a la razón
de ser u operación de Llanogas. Los procesos son: Infraestructura, Abastecimiento,
Distribución y Mantenimiento, Gestión Comercial y Atención al Cliente.
Procesos de Apoyo: Lo componen 9 procesos, los cuales soportan para que los demás
procesos puedan cumplir con sus objetivos. De estos procesos, 7 son corporativos, los
cuales corresponde a los misionales de Acciones Empresariales que es la empresa que
maneja los procesos corporativos. Administrativo y Sistema operan desde y para
Llanogas. Los 9 procesos son: Gestión de los recursos, gestión financiera, gestión
humana, gestión tecnológica de la información, gestión de comunicaciones y RSE,
gestión jurídica, gestión de regulación y tarifas, gestión HSE y gestión soporte
empresarial.
Procesos de Seguimiento y Control: Lo componen 2 procesos, los cuales realizan
actividades para verificar que los objetivos se hayan cumplido, de acuerdo a los
diferentes requisitos que existen. Los procesos son: Auditoria de control interno y
Gestión táctica de calidad.
NOTA: Llanogas pertenece a un grupo empresarial compuesto por 5 empresas, la más grande e
importante Llanogas. Se dice que son procesos corporativos por que dicha área presta servicios a
varias de las empresas.
Activos totales:
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Líderes Competidores:
Antecedentes: El mercado de gas natural en Colombia, nace en el año 1961, bajo la ley 10 de ese
año (Guerrero & Llano, 2003) bajo la norma ratificada a través de los decretos 1873 de 1973.
Debido a que en esos años, no se aprovechaba este recurso natural y era desperdiciado quemando
en las teas de los campos petroleros, a partir de esta legalización y gracias a los descubrimiento
de los yacimientos de Chuchupa, Ballenas y Riohacha en la guajira en el año 1973 por parte de la
empresa Texas Petroleum Company, se inició un proceso de explotación de gas natural en el país
a gran escala.
En décadas de los 90, El Consejo Nacional de Política Económica y Social — CONPES, fija
como objetivo la masificación del consumo de gas en el interior del país.
Para el año 1993 se aprobó la estrategia de lo que se denominó el plan de gas y se establecieron
acciones tendientes a garantizar la oferta del combustible mediante la continuidad en las
actividades de exploración y explotación de nuevos yacimientos, la construcción de una red
troncal de gasoductos, la ampliación del sistema de transporte y la conformación de un mercado
en los sectores industrial, residencial y termoeléctrico.
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“En desarrollo de las directrices gubernamentales antes mencionadas, ECOPETROL contrató y
financió la construcción de los gasoductos que constituyen la columna vertebral del transporte de
gas en el interior del país. La Ley de Servicios Públicos Domiciliarios, Ley 142 de 1994, apuntó
a la separación de las actividades de comercialización y transporte de gas en ECOPETROL y así
lo desarrolló la regulación para el sector de gas.
Posteriormente la Ley 401 de 1997 separó de ECOPETROL el transporte del gas y la propiedad
sobre los activos correspondientes y creó a ECOGAS como una empresa independiente”
Información tomada de: https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/CONPES/Económicos/3190.pdf
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Para Gases del llano se le otorga el 3,75%, del presupuesto nacional del gas natural a nivel
nacional allí surge nuestra empresa de objeto de estudio Llanogas S.A., quien es líder en el
mercado y actualmente comparte el mercado con Madigas Ingenieros S.A ESP, una empresa que
ofrece el servicio de gas natural, como se observa en la gráfica obtiene 0.03% para sus usuarios,
otras de las participación que muestra la tabla encontramos a Gas Natural del Oriente, donde su
participación es del 8.73%, para distribuirlo en las ciudades de Cúcuta, Bucaramanga, norte de
Santander entre otros, teniendo en cuenta esta pequeña participación de Madigas Ingenieros S.A
ESP se podría decir que el liderazgo en la zona esta lo lleva Llanogas S.A. con una mayor
participación en el mercado.
Unidades estratégicas:
Teniendo en cuenta que Llanogas S.A, es una empresa que tiene como objetivo es ampliar sus
horizontes en el Departamento del Meta, le proponemos una estrategia de enfoque, que le ayude
a llegar a esas veredas en la cuales no tiene aún clientes en los cuales buscaremos el crecimiento
en los municipios de Puerto López, Cumaral, Acacias, El Dorado, El Castillo, San Carlos de
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Guaroa, Restrepo y las veredas que a la fecha no cuentan con el servicio de Gas Natural
Domiciliario como lo son:
Pachaquiaro en el Municipio de Puerto López.
Puente Amarillo en el Municipio de Restrepo.
Vanguardia, El Cairo.
La Poyata en el Municipio de Villavicencio.
De acuerdo a la información de la tabla anterior se puede afirmar que en lo corrido de los años
2012 al 2015, se ha ejecutado el 38% del convenio, correspondiente a 1.419 ventas de derechos
de conexión, en las cuales las veredas más representativas son Palmeras, Dinamarca y Veracruz.
Cabe resaltar que el inicio de la gestión de ventas en cada proyecto de expansión está
directamente relacionada con el avance de obra del gasoducto (sujeto a permisos especiales),
fecha de gasificación y puesta en marcha del proyecto, ya que por normatividad de servicios
públicos, una vez el usuario haya comprado la conexión interna, Llanogas S.A. cuenta con 30
días hábiles para su construcción, certificación y entrega del servicio, razón por la cual la
apertura de ventas ha sido progresiva en la medida en que cada proyecto y/o vereda va
cumpliendo con estos requisitos.
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Las condiciones económicas en algunas veredas con casos de pobreza son críticos,
debido a las pocas fuentes de ingresos que genera la economía de las veredas.
Clientes que aunque quieren el servicio no cuentan con ingresos fijos para su pago.
Clientes de difícil localización, por cuanto no se encuentran en forma permanente o
frecuente en las veredas y/o viviendas.
Clientes indecisos para la adquisición del servicio, por cuanto cuentan con otro
combustible como el GLP, leña o energía eléctrica; o usualmente no realizan cocción de
alimentos.
Predios en arriendo, clientes que se vincularán con posterioridad debido a que en el
momento no se encuentran interesados en el servicio.
Clientes potenciales en veredas que no cuentan con una cultura de servicios públicos, por
lo que consideran que el servicio debe prestarse de forma gratuita.
Fuerza de ventas puerta a puerta: a través de siete (07) asesores de planta permanentes,
encargados de promover las ventas.
Brigadas de Ventas en Barrios, en polideportivos y otros escenarios públicos, previa
convocatoria masiva.
Socializaciones del proyecto a la Comunidad: con el objetivo de explicar a la comunidad
en forma detallada el proyecto y los beneficios de acceder al servicio público de gas
domiciliario.
Suministro gratuito de Estufas a estratos 1 y 2, a costa de Llanogas S.A. ESP, y como
valor agregado.
Estrategias de activación:
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Ventas del valor restante del cargo por conexión y valor total de la instalación interna sin
cuota inicial: Para facilitar la vinculación de los clientes al servicio; así como
financiación a plazos de 0 a 60 meses y descuentos especiales por pago de contado.
Bonos para la compra de una estufa de 4 puestos: se realiza la entrega de un bono por
valor de $40.000 como cuota inicial de una estufa Haceb de 4 puestos, el saldo se difiere
hasta en 15 cuotas mensuales, las cuales se le pueden cargar a su factura.
Para los primeros 100 clientes ya activos en la empresa que hayan tenido un excelente
desempeño en sus pagos, y quieran adquirir otra instalación, en otro predio se le ofrecerá
un subsidio porcentual del 5%, en su segundo predio. El cual recibirá al momento de la
instalación del servicio.
El gas natural es una mezcla de hidrocarburos livianos en estado gaseoso, que en su mayor parte
está constituida por metano y etano y en menor proporción por propano, butanos, pentanos e
hidrocarburos más pesados. Generalmente, esta mezcla contiene impurezas tales como vapor de
agua, gas carbónico y nitrógeno. Otras veces puede contener impurezas como sulfuro de
hidrógeno, mercaptanos y helio.
¿Cómo se encuentra?
El gas natural se encuentra, al igual que el petróleo, en yacimientos en el subsuelo en uno de los
siguientes estados:
Asociado: cuando está mezclado con el crudo al ser extraído del yacimiento.
Libre o no asociado: cuando se encuentra en un yacimiento, en el cual sólo contiene gas.
Uso:
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El gas natural se utiliza como materia prima o como combustible en los sectores industrial,
petroquímico, termoeléctrico, doméstico, comercial y de transporte terrestre. El uso del gas
natural como combustible en los anteriores sectores, sustituye energéticos como la electricidad,
GLP, ACPM, queroseno, fuel oil, crudos pesados y carbón en el área industrial; y electricidad,
GLP, queroseno en el sector doméstico y comercial; y gasolina y diesel en el transporte.
Gas Vehicular:
El gas natural vehicular se ha constituido como la alternativa preferida por los conductores
especialmente del servicio público que han encontrado en él importantes ahorros y beneficios
como:
Seguridad.
Respeto al medio ambiente.
Combustión limpia y homogénea.
Mayor durabilidad del motor.
Alternativa de elección en el tipo de combustible GNV y gasolina.
Bajas emisiones de dióxido de carbono y dióxido de azufre contribuyendo a mitigar el
efecto invernadero.
Servicios especiales:
Servicios post-venta:
Conexiones de gas domésticos (estufas, hornos, calentadores, secadora y barbecue)
Arreglos de internas.
Cambios de medidores.
Traslados de puntos
Puntos adicionales.
Levantamiento para valorización de instalación
Revisiones de instalación.
Revisiones de medidor.
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Servicios que deben ser solicitados por medio de una carta:
Suspensión por Remodelación.
Reconexión del servicio.
Suspensión temporal:
o El predio debe estar al día con la empresa.
o El tiempo de duración de suspensión es hasta por 6 meses.
o Al momento de la reconexión la empresa cobrará la tarifa vigente de este
servicio.
Los siguientes servicios deben ser solicitados por el suscriptor o dueño del predio por medio de
una carta:
Traslados de medidores (Resolución 067 de 1995 CREG IV 5.5. Medición y Equipos de
Medición: 4.23 El distribuidor o el comercializador deberán instalar y mantener un
medidor o dispositivo de medición para el servicio. El medidor estará ubicado en un lugar
accesible para su lectura, salvo que se instalen dispositivos que permitan su lectura
remota).
Cambio de medidor por mayor capacidad (para solicitar este servicio se debe realizar un
levantamiento con el objetivo de verificar la potencia de los gasodomésticos y la tubería a
instalar).
Recuerde señor usuario el valor del servicio solicitado se incluirá en la factura de
consumo del mes siguiente, igualmente para poder solicitar la financiación de este
servicio deberá presentar una carta firmada por el suscriptor o dueño del predio.
Otros servicios:
Convocatoria a proveedores:
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Entrega Semana 10
Nuestra convocatoria del mes de enero de 2014 ha finalizado. Los proveedores que deseen
ofertar deben estar inscritos en el Registro, para lo cual realizaremos una nueva convocatoria en
próximas fechas, que divulgaremos oportunamente.
Conozca los requisitos para ser proveedor de nuestra compañía:
Certificado de existencia y representación legal.
RUT (Requisito Único Tributario).
RIT (Registro de Identificación Tributaria).
Balance general.
Estado de PyG.
Certificación Bancaria (No. de cuenta a nombre del Proveedor, en donde requiere se
consigne en caso tal de que se establezca algún vínculo comercial).
Certificaciones que acrediten las experiencias reportadas.
Certificaciones de calidad.
Copia de la última declaración de renta presentada.
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Entrega Semana 10
Caracterización del sector y subsector:
En el departamento del Meta solo hay dos empresas que se encargan de la prestación del servicio
del gas natural para abastecer las necesidades de los ciudadanos allí las cuales son Llanogas S.A.
ESP y Madigas Ingenieros S.A. ESP. La primera de ellas será en la que nos concentraremos para
la respectiva realización de la investigación.
Cuenta con un centro de información virtual la cual tiene como misión hacer viable el
aprendizaje, desarrollo y actualización a nuestros colaboradores, a través de programas estándar;
unificando los conocimientos y mejorando la ejecución del trabajo, contribuyendo a la
productividad y rentabilidad de la compañía.
En Llanogas S.A. están abiertos a incorporar nuevas tecnologías y servicios que den respuesta a
las necesidades cambiantes del mercado, y también atentos al diseño de herramientas de gestión
que faciliten el crecimiento de nuestra gente.
Análisis PESTE:
Político:
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Entrega Semana 10
Llnogas S.A. esta comprometido a mejorar continuamente los procesos y servicios de
distribución y comercialización de Gas Natural de manera eficaz, eficiente, segura y respetuosa
con el medio ambiente, con una clara orientación en satisfacer las necesidades de los clientes y
grupos de interés (Comunidad, Capital humano, Accionistas, Estado, Proveedores, Clientes).
Alineados con las exigencias del mercado, desde el año 2002, la compañía implemento un
modelo de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2000, este Sistema incluye:
Diseño
Operación
Mantenimiento
Trazado
Económico:
La porción efectiva de los cambios en el valor razonable de los derivados que son designados y
que califican como coberturas de flujos de efectivo se reconoce en el patrimonio a través del
estado de otros resultados integrales.
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Entrega Semana 10
Es un sistema de gestión “integral”, donde se puede obtener información de medidas financieras
y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de los costos.
Social:
Enfoque Geográfico, la calidad del servicio al cliente, ayuda que los residentes de otras regiones
vean con buenos ojos a la empresa y su servicio.
Tecnológico:
Cubre todas las etapas científicas, técnicas, comerciales y financieras necesarias para el
desarrollo y comercialización exitosa del nuevo o mejorado producto, proceso o servicio social.
Esta empresa cuenta con una buena plataforma virtual en la cual podemos encontrar la
información necesaria de la empresa de los servicios que presta haciendo así más amigable la
forma de encontrar un servicio desde la comodidad de nuestra casa tan solo prendiendo nuestro
ordenador.
Como se había mencionado la empresa Llanogas S.A. cuenta con un centro de información
virtual y están abiertos a incorporar nuevas tecnologías y servicios que den respuesta a las
necesidades cambiantes del mercado.
Diagnostico Empresarial
Entrega Semana 10
Diagnostico Empresarial
Entrega Semana 10
Análisis de las cinco fuerzas competitivas:
El Gas Natural constituye una importante fuente de energía fósil liberada por su combustión. Es
una mezcla de hidrocarburos gaseosos ligeros que se extrae, bien sea de yacimientos
independientes (gas libre), o junto a yacimientos petrolíferos o de carbón (gas asociado a otros
hidrocarburos gases y líquidos peligrosos).
Los principales compradores del servicio Llanogas S.A. son los grandes restaurantes, comedores,
hogares familiares.
La calidad y el servicio que ofrece Llanogas S.A. a sus clientes se ven reflejado en sus
rentabilidades con estos demuestra el poder de negociación del comprador es alto, debido a que
pagan diferentes precios.
Se considera que los factores de insumo de este producto, tienen poder de negociación sobre la
fijación de precios, ya que varía según la estabilidad del dólar, convirtiéndose así en unos de los
proveedores débiles, en unos de los productos de mayor consumo en la canasta familiar, también
conocido como producto de primera necesidad en las familias.
Para Llanogas S.A. es una parte importante ya que se encarga de cada punto de ventas cuente con
un personal capacitado e idóneo para atender, e identificar las necesidades de sus posibles
clientes, de estos depende la continuidad de sus pedidos y nuevos clientes, de no contar con un
buen punto de ventas, y un buen personal calificado, los clientes puede optar por cambiarse a la
competencia trayendo así bajos ingreso y grandes pérdidas de dineros.
En el mercado del departamento de los llanos orientales, existen dos empresas de distribución de
gas, como Madigas S.A. y Llanogas S.A. como se había mencionado anteriormente.
Son conocidas como las empresas más competitivas de la zona, los cuales tienen la mayor parte
de las cuotas del mercado.
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Identificación De La Competencia:
Madigas S.A. es la empresa que compite, a la par de Llanogas S.A., ya que ofrecen el mismo
servicio, bajo la misma figura de distribución del servicio, comparte gran parte de mercado, hay
otros competidores los cuales no son constantes o no están debidamente constituido.
Grado De Diferenciación:
Llanogas S.A. y Madigas S.A su competencia es en precios y servicios.
Llanogas S.A. cuenta con precios mayores al de Madigas S.A. por temas de impuestos, para
lograr un mayor competencia le apuesta mucho al tema del servicio en base a la calidad.
Llanogas S.A. cuenta con varias sedes en tres grades departamentos como lo son, Cundinamarca,
meta, Guaviare, teniendo como sede principal en Villavicencio logrando así una mejor
aceptación de la población.
La amenaza de nuevos entrante es muy baja debido a que Llanogas S.A. invierte mucho dinero
en el cumplimiento de normas y estándares de calidad.
Publicidad Y Marketing:
Hay varios sustitutos como lo son Gas LP (Gases Licuados de Petróleo), entre otros como gas
natural, la leña, electricidad.
El gas natural es una energía limpia y segura por su calidad, respeta el medio ambiente cada día
despierta más interés en todos los habitantes de la zona.
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La leña en menos escala ya que es anti ecológico, genera más contaminación en el medio
ambiente.
La electricidad, es muy costosa, demorada es considerada una opción de alto gasto ya que
amenaza el bolsillo de los consumidores.
Siempre va existir la rivalidad entre los competidores ya que Llanogas S.A. apunta a ser un líder
en ofrecer este producto en su mercado, lo cual abre campo para que los demás competidores
empiece abrir nuevos portafolios con precios más económicos. Debido a que la competencia es
decir Madigas S.A. abre una brecha en precios y ventas de pipetas para sectores donde la
instalación por tierra no llega que invita a nuevos inversionistas a la venta de pipetas.
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Matrices de insumo (MEFE, MPC, MEFI, DOFA, SPACE):
0.04 2 0.08
0.03 2 0.06
TOTAL 1.0 3.28
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Matriz de perfil competitivo (MPC):
Madigas
Llanogas S.A. Ingeniero Gastol
Puntuac Puntuac Puntuac
ión ión ión
Pondera Puntuac Ponder Puntuac Ponder Puntuac Ponder
ción ión ado ión ado ión ado
Participación en el
mercado 0.20 3 0.60 2 0.40 1 0.20
Competitividad de
precios 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04
Calidad del producto 0.40 3 1.20 2 0.80 2 0.80
Aprovechamiento de
recursos 0.10 4 0.40 3 0.30 1 0.10
Innovación
tecnológica 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
TOTALES 2.52 1.74 1.34
Perfil competitivo
24%
45%
31%
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Matriz de evaluación de factores Internos (MEFI):
Debilidades
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Entrega Semana 10
TOTAL 1.0 3.14
Matriz SPACE:
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Conclusiones.
La matriz SPACE arroja un cuadrante conservador, esto quiere decir que la empresa
LLanogas debe estar cerca de la competencia y continuar optando por estrategias de
diversión concéntrica al igual que evitar riesgos excesivos.
Esta empresa cuenta con grandes fortalezas, las cuales le ayudaran en el proceso
diario y afrontando las debilidades presentadas.
La empresa Llanogas no cuenta con competidores que tengan gran determinación de
éxito.
La empresa cuenta con grandes oportunidades lo cual hace la carga de amenazas sean
mucho más ligeras y por ende sin gran repercusión en la empresa.
Evidentemente estamos frente a una organización que ha venido creciendo
fuertemente en el mercado y en el sector minero energético, esto debido al trabajo
interno que realiza, a los acompañamientos y a las asesorías que constantemente está
realizando con el fin de mejorar su rendimiento. Se identifica muy claramente que la
organización internamente tiene una sólida estructura de cada uno de sus procesos, lo
que soporta cada resultado exitoso que alcanza.
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Referencias.
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La industria del gas en Colombia tomado de:
https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/5146/La%20industria%20del%20gas%20en
%20Colombia%3a%20Estructura%20y%20competencia.pdf?sequence=1
Propuesta de mejoramiento
Introducción
Según la revista dinero.com, en su artículo de economía del 09/febrero 2015, las pymes en
Colombia están creciendo tanto que representan para nuestro país el 99.9% de la empresas,
cerca de 1.6 millones unidades empresariales, pero su baja participación del 38% del PIB,
cuando deberían estar aportando un 50 o 60% debido a su crecimiento en los últimos años,
con referencia a lo anterior se puede percibir una alerta que amerita conocer la circunstancia
del fracaso a nivel mundial es un tema de estudio relevante que en los últimos años ha
demostrado no solo ser importante en el desarrollo económico de un país sino también en su
progreso social.
En Latinoamérica, a diferencia de otros países, el apoyo por parte del gobierno según los
empresarios no ha sido suficiente para impulsar el fortalecimiento de dichas organizaciones.
La problemática surge a partir de cuatro aspectos fundamentales:
El acceso a la tecnología.
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Planteamiento del problema
La planeación es parte del proceso de desarrollo y crecimiento que todas las empresas, sin
embargo teniendo en cuenta que las pymes representan el 99,9% de la economía nacional y sus
mayores dificultades se concentran en la incapacidad para cumplir los requerimientos
específicos de exportación, obsolescencia tecnológica, pérdida de mercado, inadecuada
estructura financiera, formación administrativa inapropiada, un elevado costo de los recursos
ajenos, falta de ingresos y falta de rentabilidad por lo tanto es necesario preguntarse
¿Por qué debe ser importante la planeación estratégica para la empresa Llanogas S.A. E.S.P.?
Justificación
Esta propuesta es de mayor utilidad a nivel personal ya que permite adoptar una visión crítica y
con carácter, que facilitará el análisis frente a las diferentes situaciones que se presenten en el
ámbito laboral y personal.
En cuanto a lo profesional ayuda a recrear las bases para una planeación estratégica correcta y
permite conocer herramientas como el PCI, POAM y DOFA para la generación de estrategias,
partiendo de las condiciones internas de la empresa y el análisis de su entorno.
Es por eso que el proyecto realiza un estudio en una PYME de la ciudad de Villavicencio, Meta
la empresa Llanogas S.A. para analizar sus capacidades internas y el entorno en el que se
encuentran. Lo cual permitirá hacer una propuesta de mejora a partir de la definición de
estrategias.
“En Colombia las pymes generan un 73% del empleo en el país, a nivel mundial éstas han
tomado importancia, su auge ha venido en aumento en la última década gracias a su carácter
generador de empleo, su potencial para el desarrollo económico de los países y su capacidad de
respaldar el crecimiento del producto interno bruto”
Marco Teórico Pymes
Se clasifican de la siguiente manera: Pequeña: entre 11 y 50 empleados, con activos entre 501 y
5000 *SMLV. Grande: Entre 51 y 200 empleados, con activos entre 5001 y 15000 *SMLV. (Ley
590 de 2000 – MIPYME)
En Latinoamérica hay cerca de 861.000 PYMES, de las cuales 716.000 son pequeñas empresas y
145.1 son industrias medianas. Éstas generan alrededor del 88% de los empleos en la región; por esta
razón, se hace notable la importancia de dichas empresas para lograr el crecimiento de un país
pues contribuyen al progreso no sólo económico sino también socio-cultural.
El caso en Colombia
La minería ha jugado un papel fundamental en el flujo de IED hacia Colombia en los últimos
años. A pesar de haber registrado un comportamiento volátil antes de 1999, en los últimos años
su participación en la inversión foránea directa ha sido creciente y en 2004 alcanza su máximo
con una contribución de 41% y 2.157 millones de dólares. Los datos revelan un descenso en esa
participación durante los últimos dos años. Para 2006 se estimó que la minería sin hidrocarburos
abarcaba un 28% del total de la inversión extranjera directa y, al igual que en las demás
variables, hay evidencia de estancamiento para los últimos años
Sector Minero
La creciente participación de la minería en la economía de algunos departamentos constituye un
punto central en el análisis del desarrollo económico regional, en la medida en que el sector tiene
gran importancia como fuente generadora de ingresos por concepto de exportaciones y
tributación. La contribución progresiva de la minería en el PIB de algunos Departamentos
durante la última década es un hecho que vale la pena analizar. Entre los casos más
sobresalientes están los de La Guajira, Cesar y Córdoba. El caso más destacable en este contexto
es el de La Guajira, donde la minería ha representado entre 30% y 50% del PIB departamental en
la última década. La Guajira sufrió una profunda transformación económica a partir de los años
ochenta. Mientras en 1975 el comercio representaba 58% del PIB departamental y la actividad
minera apenas contribuía con un 2%, dos décadas después, en 2005, esta última pasó a constituir
51% del PIB y el sector comercio quedó relegado a un 5.3%. A pesar que la minería en este caso
particular tiene escasos encadenamientos productivos, el crecimiento del departamento ha estado
fundamentalmente asociado con el cambio en la estructura productiva, que pasó de ser una
economía netamente comercial a una minera. De igual manera, es significativo del caso del
Cesar, donde la minería pasó de representar 7.3% del PIB en 1990 a 36% en 2005. De otro lado,
en Córdoba la minería es la segunda actividad económica más importante, después de la
agricultura. Mientras al principio de la década de los noventa la minería contribuía con un 18%
del PIB de Córdoba, para el año 2005 incrementó su participación a 25%.
Haciendo referencia a las características generales del sector minero se puede hablar de la
clasificación de acuerdo al destino económico de los productos, comprende bienes de consumo,
materias primas e intermedios y bienes de capital.
Planeación Estratégica
La planeación fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950, debido a que esta época los administradores no sabían cómo organizar a la gente y los
recursos, lo que no les permite tener éxito en su liderazgo al no dirigir con confianza, ni tener
herramientas que les permitan identificar cuando se están desviando de lo que quieren alcanzar,
adicionalmente brinda muy pocas posibilidades de lograr sus objetivos. (Barthelmess, 2003).
Enlazar los planes estratégicos con los planes operativos y ayudar a comprender
la determinación de un futuro deseado y las etapas necesarias para lograrlo.
DOFA, en el cual se enlaza lo que se encontró a nivel interno y externo y ayuda a determinar si
la organización está capacitada para desempeñarse en su medio (David & Jervis, 2011).
Los tipos de estrategias son las de integración (la integración hacia atrás, hacia adelante y la
horizontal), las intensivas (penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo
del producto), de diversificación (concéntrica, horizontal y conglomerada) y las defensivas
(riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación) (Barthelmess, C, 2003) lo
que cada empresa debe hacer es de acuerdo con su misión, visión, objetivos y DOFA escoger
cuál es su enfoque y entrar a definir qué tipos de estrategias le funcionan mejor y están acorde
con lo que quiere la organización. “Específicamente en Colombia la falta de planeación se debe a
que los empresarios no tienen el tiempo necesario para adquirir dichos conocimientos sobre el
tema, por lo tanto, los esfuerzos deben estar dirigidos a que los empresarios mejoren rápidamente
su gestión sin profundizaciones teóricas. Los empresarios de las pymes colombianas dicen que
conocen y aplican los temas de planeación estratégica, pero evidentemente presentan importantes
vacíos e inconsistencias. Es claro que los empresarios a pesar de tener sus diagnósticos,
propósitos, principios, valores, estrategias, planes de acción e indicadores, no conocen los
requerimientos técnicos y herramientas necesarias para formularlos, ni los tienen documentados,
lo que no permite que sus empleados sepan a donde se supone va dirigida la organización, no
genera compromiso y en su gran mayoría no logran cumplir sus metas. En conclusión, las pymes
conforman gran parte del mercado empresarial del país, tienen un gran potencial para impulsar la
economía del país y la calidad de vida de su gente, pero existen en ellas falencias que no les
permiten tener una mayor participación en el mercado, por eso es importante apoyar este proceso
de crecimiento de las pymes dándoles a conocer a sus gerentes las herramientas para
implementar en sus empresas la planeación estratégica y a su vez que este apoyo les permita
contrarrestar los demás obstáculos como las dificultades de acceso al financiamiento y
puntualmente en el sector metalmecánico que les dé la posibilidad de adquirir mejor tecnología
para desarrollar todo su potencial”.
Aspecto Metodológico
El proyecto se desarrollará a partir del diagnóstico de dicha empresa, para esto se utilizarán el
PCI, POAM y el cuadro de estrategias cruzadas (DOFA). Después de la recolección de la
información, a través del PCI y el POAM, se realiza el DOFA y de manera paralela el cuadro de
estrategias cruzadas, a partir de las cuales se analizan factores internos y externos y se definen
las estrategias acordes a la información encontrada en el trabajo realizado por los
administradores de la empresa.
Formulación Estratégica
Evaluación de la Misión
Antigua Misión:
Llanogas S.A. E.S.P., es una organización dedicada a la prestación del servicio de distribución y
comercialización de Gas Natural y Combustibles, proporcionando productos y servicios con
estándares de calidad. Se destaca por su compromiso con la comunidad, la promoción de las
capacidades profesionales de su capital humano; generando valor para nuestros accionistas,
proveedores, clientes, comunidad y Estado.
Nueva Misión:
Somos una empresa del sector minero, dedica a la prestación del servicio, en distribución y
comercialización de Gas Natural y Combustibles, nos esmeramos por brindar los mejores
productos y servicios con estándares de calidad, donde la comunidad es nuestro compromiso
social, generando valor para nuestros accionistas, proveedores, clientes, comunidad y Estado.
Evaluación de la Visión
Antigua Visión:
2012 – 2020 Llanogas S.A E.S.P, se consolida como una empresa líder en el mercado nacional y
reconocido en Latinoamérica en el sector de gas y combustible, garantizando satisfacción de
nuestros clientes, rentabilidad y crecimiento económico, adoptando un comportamiento
respetuoso con el medio ambiente y comprometida con el desarrollo del capital humano.
Nueva Visión:
En el 2021 Llanogas S.A E.S.P mantendrá tanto su liderazgo nacional como reconocimiento
internacional en el sector del gas gracias a su perseverancia, compromiso con sus clientes y
credibilidad, ampliando su participación en el mercado a través de calidad y cumplimiento de
normas internacionales.
Se realizaron cambios a la visión, debido a que está proyectado a 8 años un término de tiempo
muy amplio y sin seguimiento a lo planteado, cuando lo recomendado son 5 años, donde se
puedan hacer seguimientos.
La segunda fase del proceso comenzó con el análisis de la empresa en cuanto a sus capacidades
internas y las oportunidades y amenazas existentes en el entorno para la misma, esto se hizo
utilizando las herramientas sugeridas por Serna (2000) quién planteó el PCI y el POAM para
revisar dichos factores a partir de los resultados obtenidos se realizo la DOFA.
D O FA
La matriz DOFA permite realizar el análisis tanto interno como externo de una empresa, en este
caso nos da una información general del estado actual de la empresa Llanogas S.A.
Al ser una empresa en la que su personal no cuenta con la experiencia y trayectoria en la misma
compañía desconoce los ciclos y avances de la misma al igual que su plan de acción frente a cada
circunstancia presentada bien sea administrativa, operativa, comercial o financiera., lo que se
convierte en una amenaza debido a la aparición de múltiples empresas que ofrecen un producto
muy similar y a la falta de planeación de posibles acciones que podrían beneficiar a Llanogas
S.A. frente a las actividades implementadas por la competencia.
Por otro lado, surgen oportunidades que pueden ser utilizadas por la organización, una de estas
es la aplicación de nuevas tecnologías que tecnifican los procesos además de la fidelización de
nuevos clientes y el incremento de gasoductos que a su vez contribuyen con la ampliación del
portafolio de servicios y la expansión de la plaza de mercado.
Por ese motivo vamos a dar a conocer algunas estrategias que utilizando las fortalezas y
oportunidades pueden contrarrestar las debilidades y amenazas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Crecimiento de la
competencia
Inseguridad en algunos Continuar mejorando los
sitios de cobertura Realizar un buen reclutamiento
tiempos de respuesta en las
instalaciones de servicios y de personal.
Desarrollar al interior de la
Falta de cobertura en resolución de novedades
Ampliar la cobertura a nivel empresa la cultura del servicio.
las TIC, en algunos Realizar en lo posible una
nacional con el personal idóneo
sectores donde se hace nivelación de salarios y
para continuar dando un
presencia funciones acordes a ellos.
Fuga de información. excelente servicio.
Productos sustitutos Capacitaciones sobre el
autocuidado.
Elaboración propia.
Estrategias y planes de acción
LLanogas S.A. se mantiene en el cuadrante conservador, esto quiere decir que la empresa
debe estar cerca de la competencia y continuar optando por estrategias de diversión
concéntrica al igual que evitar riesgos excesivos., por este motivo ha expandido su plaza de
mervcado y esta implementanto productos complementarios a los ya existentes
Estrategias FO
Plan de Acción.
1. Fortalecer la publicidad a cuñas radiales y propagandas en tv en horario familiar, de igual
forma por redes sociales.
2. Generar propuestas de inversión con el fin de ampliar el patrimonio y tener mayores recursos.
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
Plan de Acción.
1. Llevar a cabo una lluvia de ideas con todos los empleados de la compañía donde se logre
identificar sus inconformidades y propuestas acerca del funcionamiento del área de
Gestión Humana liderado por los psicólogos de la empresa y así implementar un plan de
acción que permita que tengamos empleados más felices y así más productivos.
2. Identificar en la planta tecnológica la oportunidad de modificarla para que se pueda prestar
el servicio a usuarios de bajos recursos sin afectar la calidad del producto y expandirnos de
esta forma a éstos mercados poco explorados.
Implementación estratégica:
Los objetivos estratégicos planteados son en base a la visión propuesta con anterioridad.
Objetivo Estratégico
En el 2021 tener una mayor participación del mercado y tener reconocimiento a nivel de
internacional.
Objetivos Anuales
Para el 2019 estar regidos por la norma ISO 9001 – 2015 que será la única tenida en
cuenta a esta fecha.
Políticas
Realizar campañas en las cuales se eduque a los empleados de la compañía sobre las pausas
activas y los manejos de estrés, adicionalmente organizar espacios recreativos para armonizar el
espacio organizacional entre todos los integrantes de Llanogas S.A.
Valores Corporativos
Estamos conscientes de la necesidad del cambio, el cual lo asumimos con madurez, demostrando
habilidades para sacar adelante los proyectos o eventos que se presenten. Somos flexibles ante
los cambios que demanda el medio en el que desarrollamos nuestras actividades.
Margen Neto de Utilidad: Se debe dar estricto cumplimiento al margen neto de utilidad
indicado por las directivas de la organización, miembros de junta directiva y accionistas. Pues de
acuerdo a las instrucciones recibidas debe ser siempre positiva, pues corresponde a la fuente de
rentabilidad del negocio y de ella depende la rentabilidad sobre los activos y la rentabilidad sobre
el patrimonio. Para este caso no se tiene conocimiento del porcentaje dispuesto por los altos
directivos.
Número de conexiones de red interna: De acuerdo a los indicadores de eficiencia del proceso
de Instalaciones, se tiene claro que la compañía cuenta con un plazo de 15 días hábiles
posteriores a la compra de la matrícula para que la compañía realice las obra civiles
correspondientes para dar el servicio al usuario. Igualmente se tiene una meta diaria de 6
servicios por cada operario disponible; lo que al final del día debe ser validado para alimentar el
sistema de control empleado con el fin de verificar al final del mes y extraer el balance mensual
para constatar el rendimiento.
Número de PQR´s resueltas: Por procedimiento interno se tiene un plazo de 3 días hábiles para
que la compañía emita una respuesta oportuna, congruente y concreta a la solicitud realizada por
el usuario; este es el la cifra indicada que permite que el área de servicio al cliente arroje
indicadores positivos para las responsabilidad de PQR´s, pues en ella se evidencia un
rendimiento eficaz y a tiempo para que el usuario realmente quede satisfecho.
Número de solicitudes de conexión a la red de gas tramitadas: Una vez el usuario realice el
pago de los derechos de matrícula, la compañía inicia un proceso interno que termina en el
proceso de instalaciones, en donde se emite la orden para realizar la obra civil; desde el momento
del pago hasta este último paso, la compañía cuenta con 2 días hábiles para surtir el proceso, en
cual consiste en: registro en el sistema, diagramación del diseño de la conexión en la red en
plano magnético de la compañía, asentamiento en contabilidad, registro del usuario y creación
del mismo en el sistema comercial.
Porcentaje de rotación del personal: La organización dentro de los esfuerzos que realiza por
generar estabilidad en los puestos de trabajo de cada colaborador, tiene claro que debe día a día
mejorar este aspecto, pues la rotación afecta directamente a los procesos y a la organización en
general, pues disminuye el rendimiento de los trabajadores y por ende del proceso, y finalmente
representa un aumento en los costos de la organización, puesto que tiene que disponer de
recursos económicos y personal para realizar el respectivo procesos de inducción. Lo que se
tiene claro y establecido es que el porcentaje de rotación mensual debe ser inferior al 3% del
total de empleados vinculados a la empresa.
Tiempo de atención por usuario: Debido al alto flujo de usuarios que acuden y consultan de los
servicios de la compañía, se estableció un tiempo máximo de 5 minutos por usuario, los cuales
deben ser aprovechados por el colaborador para recibir las dudas e inquietudes del usuario,
tramitarlas, gestionar y resolverlas en el menor tiempo posible, con el fin de cumplir con el
tiempo asignado y reducir la criticidad del proceso, reducir los tiempos muertos y finalmente
contribuir a tener el cliente satisfecho con la solución dada. Por tanto se tiene varios canales
Las pymes son una parte significativa de las empresas que actualmente funcionan en Colombia,
dentro de ellas está nuestra empresa de estudio Llanogas S.A. E.S.P. a la cual se logra identificar
falencias que no permiten que crezca en el mercado, por eso consideramos importante la
elaboración del diagnóstico y su respectiva planeación estratégica. Este tipo de planeación es
ideal que se aplique desde que se está pensando en qué tipo de empresa crear, con eso se entra
compitiendo en el sector con fuerza y se pueden llegar a evitar o prever situaciones de riesgo
tanto interno como externo.
Además de la planeación que hacemos nosotros como administradores de empresas, también está
el tema de la ayuda del Estado, pues si se destinaran de forma apropiada los recursos para el
desarrollo de las Pymes, éstas podrían acceder a cupos de crédito que permitirían adquirir
productos que ayuden al desarrollo y crecimiento en la producción del servicio objeto de la
empresa, mejorando así de forma prolongada la economía del país.
Para Llanogas S.A E.S.P se puede concluir que sus principales fallas están en el clima
organizacional, capacitación para los empleados y la ampliación tecnológica, por lo cual las
propuestas se enfocan hacia el cumplimiento de los estándares de calidad, tanto para los
empleados por medio de capacitación constante como para la estructura de la empresa como tal
con actualización de las normas y seguridad y la renovación y el incremento tecnológica para
lograr que la empresa pueda llegar a nuevos clientes y tenga así una permanencia y
posicionamiento en el mercado más amplia y segura.
Aragón, A., & Rubio, A. (2005). Dinámicas empresariales de las pymes: Una apuesta desde el
fortalecimiento de los sistemas productivos, del emprendimiento y de capital humano.
Revista de investigación, Vol.9 (2), 33-47. DAVID, S., & JERVIS, J. (2011).
Revista EIA (11), 9-19. Rodríguez, A. (2003).
Proyecto de inversión Planta hidroeléctrica
Introducción
Al hablar de plantas hidroeléctricas podremos encontrar muchos aspectos tanto positivos como
negativos en cuanto a su repercusión sobre los ecosistemas en los cuales se están empleando, sin
embargo de acuerdo a estudios realizados por la Unidad de Planeación Minero Energética
(UPME), “mientras la capacidad de generación hidráulica del país es de unos 10 gigavatios, hay
un potencial de otros 56.189 megavatios (56 gigavatios) nuevos solamente en proyectos de
generación que no necesitan embalse, conocidos como centrales hidroeléctricas a filo de agua”. En
base a lo anterior y teniendo en cuenta que estas plantas sin embalse tienen un costo mucho menor,
requieren de menor tiempo de construcción y su repercusión en cuanto a la contaminación del
ecosistema no es tan alta podríamos determinar que la construcción de esta planta tendrá grandes
beneficios no solo para la empresa de nuestro estudio Llanogas S.A. sino también para las
congregaciones aledañas que se verían beneficiadas valga la redundancia con el servicio de energía
que en algunas ocasiones es inestable y de cierta manera nos ayudarían a contribuir con los actuales
procesos de razonamiento al ser productores de su misma energía y abastecer a pequeñas
comunidades que presentan inconvenientes con el suministro de la misma.
Antecedentes
Existen diferentes iniciativas para suministrar energía y gran variedad de zonas en las cuales no se
logra abastecer por completo el servicio en la comunidad, en el caso del departamento del Meta
encontramos el municipio de La Macarena en donde este servicio no es constante pero tampoco
nulo.
Proponer la implantación de una planta hidroeléctrica sin embalse, con el fin de ampliar el
portafolio de servicios y suministrar energía a la población de la región a precios accesibles, en el
municipio de La Macarena, Meta.
Objetivos Específicos
Verificar en el municipio de La Macarena los puntos donde se llevaría a cabo la iniciativa, para que
cada vez más familias de la zona rural tengan acceso a este recurso.
Estudiar los beneficios que una planta hidroeléctrica puede traer al desarrollo de la población.
Estudio de mercado
El Municipio de La Macarena se ubica al costado sur occidente del departamento del Meta
ocupando el 14% de su territorio (ver Ilustración 1); cuenta con una superficie total de 11.229 km2
y con 32.861 habitantes al año 2015, de los cuales 25.067 se encuentran en la zona rural.
Los macareños desarrollan varias actividades económicas entre las más destacadas están la
ganadería (bovino, équidos y pesca) que se comercializa principalmente a San Vicente del Caguán,
Vistahermosa y Villavicencio; la explotación maderera; la agricultura (cultivos de maíz, plátano,
yuca, arroz, entre otros) y el turismo donde se llega por lo general en avión ya que las vías de
acceso son limitadas, hay bastante trocha (se ubica a 225 km de Villavicencio); cada vez los turistas
que llegan se van quedando en el pueblo ya que lo han embellecido en honor al rio Caño Cristales
pintando las casas de colores representativos, generando aceptación de la población y crecimiento
del turismo.
Estudio técnico
Para realizar este proceso es de gran importancia tener conocimiento de la ingeniería hidráulica,
aspecto fundamental para tener un mayor aprovechamiento de una pequeña planta hidráulica, esta
ingeniería permite:
• Optimizar las infraestructuras para reducir las pérdidas de energía
• Diseñar los aliviaderos para que puedan dar paso a las avenidas previsibles
• Diseñar las infraestructuras que disipen la energía del vertido
• Controlar la erosión producida por la energía del agua
• Controlar la Inestabilidad en las conducciones de agua debido a turbulencias o Entrada de aire en
conductos cerrados o El golpe de ariete en conductos cerrados o Cavitación
• Estudiar los fenómenos de sedimentación, entre otros para eliminar las partículas de pequeño
tamaño que pueden dañar los equipos de producción. En este capítulo se estudian los fundamentos
de la mecánica de fluidos y su aplicación a los problemas planteados más arriba.
Circulación de agua en tuberías.
La energía existente en un fluido incompresible que circula por el interior de un conducto viene
dada por la ecuación de Bernoulli:
La evaluación para el costo directo de las centrales hidroeléctricas sin embalse, la obtuvimos de
Isagem, en base al cálculo de las cantidades de obra y los precios unitarios.
Los costos de Equipo se deben cotizar en base a los equipos recientemente cotizados para
proyectos similares, con base en precios de equipo de generación hidroeléctrica en los Estados
Unidos, representados por US Bureau of reclamación y las nociones de la tasa de cambio, al igual
que algunas investigaciones realizadas a fabricantes.
Los valores de precios unitarios de construcción de líneas de transmisión de 13.2 Kv ó 34.5 Kv., en
posteria de concreto o madera por unidades del subsector eléctrico.
De acuerdo a la experiencia de algunos empresarios que han implementado proyectos similares, se
ha hallado una composición de los costos hidroenergeticos (5-500 Kw) a pequeña escala así:
Los equipos que se emplearan tienen los siguientes costos para competir con equipos fabricados
internacionalmente:
Turbina US $250/Kw
Generador US $400/Kw
Regulador US $250/Kw
Bases y transmisión US $100/Kw
TOTAL 1000/Kw Costos
para
competir con equipos fabricados internacionalmente
En base a lo anterior desde 100 Kw A 500 Kw el costo de los equipos es de 1000Kw pero de
100Kw a potencias menores el costo aproximado es US$2000.
VALOR TOTAL
OBRAS CIVILES $ 228.180.921,61
TOTAL PARTE $
ELECTROMECANICA Y REDES 201.400.000
Fuente: Elaboración propia
El costo estimado para la ejecución de este proyecto es de $ 429.580.922 de los cuales
$228.180.921,61 hacen parte de los costos civiles y $201.400.000 costos para equipo
electromecánico y redes.
De acuerdo a las investigaciones y reportes realizados por Isagem, la vida útil para una planta
hidroeléctrica sin embalse pequeña, es de 30 años como se puede evidenciar en la Ilustración 2.
Proyección de ventas:
Teniendo en cuenta que la población total del municipio La Macarena comprende 32.861
habitantes pero este proyecto está enfocado principalmente a la comunidad rural es decir 25.067
habitantes, se realizó una aproximación de las familias en total que comprendían 6.700 familias de
acuerdo al reporte del DANE 2015.
TIR:
TIR
INVERSION INICIAL -$429.580.922
INGRESOS 1ER AÑO $530.640.000
INGRESOS 2DO AÑO $1.061.280.000
INGRESOS 3ER AÑO $1.591.920.000
VPN:
VPN
INVERSION INICIAL -$429.580.922
INGRESOS 1ER AÑO $530.640.000
INGRESOS 2DO AÑO $1.061.280.000
INGRESOS 3ER AÑO $1.591.920.000
VAN 212594304494%
Fuente: Elaboración propia
Conceptos:
EDS – EDS´s : Estación de servicio(s).
EPP: Elementos de protección personal.
GNC: Gas Natural Comprimido.
Introduccion
La planeación del mantenimiento de las estaciones de servicio está centrada en la seguridad y
correcta operación del sistema integral que comprende la EDS, el trabajo principal de estos
mantenimientos es limitar, evitar, mitigar, detectar y corregir las fallas que presentan los equipos,
máquinas y herramientas que forman parte de la EDS.
Todo mantenimiento debe seguir un proceso preestablecido y planificado según el manual de
mantenimiento de los equipos que es instruido por los fabricantes y conciliado con la compañía
responsable de la operación, quien finalmente será el responsable de la decisión de ejecutar el
mantenimiento.
Ante la saturación que presenta el sector económico de los combustibles e igualmente de las
estaciones de servicio, evidentemente resulta como una necesidad para las EDS´s y oportunidad de
negocio para la compañía, el apropiado mantenimiento preventivo y en situaciones particulares
correctivo de las máquinas, herramientas y equipos que componen la EDS; pues de ello depende
directamente las mejoras y perfeccionamiento continuo de la unidad, puesto que ayuda a evaluar y
optimizar la ejecución del mantenimiento y la misma producción garantizando así que operen
dentro de los parámetros de calidad y seguridad.
Es por ello que se realiza la presentación de la propuesta que consiste en prestar servicios en
mantenimiento de EDS, enfocados en:
Localización y reparación de averías.
Asistencia técnica.
Mantenimiento integral.
Antecedentes
Colombia vigila y regula el funcionamiento de las estaciones de servicios encargada de la
comercialización de productos derivados del petróleo, con el fin de evitar posibles problemas que
atente con la vida humana y el medio ambiente; para esto ha realizado una serie de modificaciones
al decreto que las rige según el último “Decreto 0353 De 1991 (Febrero 6), numeral 3. Del artículo
120 de la Constitución Política, el Código de Petróleos (Decreto 1056 de 1953), la Ley. De 1984, la
Ley 39 de 1987 y la Ley 26 de 1989 _tomado de la Publicación del Diario Oficial No. 39.664 de
Febrero 7 de 1991.”
Donde nos habla de los parámetros de seguridad de las estaciones de servicio como se debe realizar
la solicitud de apertura de nuevas estaciones de servicio, las condiciones que exige la ley.
Puede construirse en zonas rúlales y urbanas siempre y cuando existan una distancia
mínima de 60 metros de establecimientos como templos, colegios, hospitales, clínicas,
hospitales, súper mercados, supermercados, centros comerciales, teatros, polideportivos,
bibliotecas públicas, clubes sociales, edificios multifamiliares y establecimientos similares.
Las sub estaciones deben estar enterradas. Desde los límites extremos de los linderos de la
estación hasta los linderos más próximos de sitios de alta densidad poblacional
El ministerio pondrá avisos informativos donde se realizara la obra con el fin de que las
personas realicen objeciones a cerca de la construcción del nuevo establecimiento
Estas son las más revolantes modificaciones que buscan controlar en término legales, para el
perfecto funcionamiento de los equipos en las estaciones de servicio; para la empresa llanogas tiene
personal capacitado y con amplia experiencia en temas de instalaciones y mantenimientos de
puntos en los hogares, que le permite realizar este tipo de mantenimientos a las subestaciones
propias y a su vez prestar el servicio a las estaciones del departamento generando así ingresos por
su servicio.
Objetivos
Objetivo general
El objetivo principal del mantenimiento mecánico es detectar, identificar prevenir y corregir todas
las posibles fallas y averías causadas por el deterioro normal de los componentes a causa de su
operación.
Objetivos específicos
Estudio de mercado
Oferta
Precio
Lavado semestral de las paredes del tanque según norma NTC 6032 (Buenas Prácticas
de manejo para el Biodiesel y las Mezclas de Diésel-Biodiesel).
Retiro de Borras.
Barrido de Fondos o Limpieza interna de pared de Tanques de Diésel (la limpieza se
realiza desde la parte exterior con un método Troll Ball o ASPERSOR GIRATORIO
que usa el mismo combustible a presión para barrer las paredes del tanque).
Mantenimiento de la estación de regulación, limpieza, engrase, cambio de válvulas y
empaques.
Estudio técnico
1. Alistamiento y verificación con check list de EPP (casco, gafas, protección auditiva,
guantes, botas, arnés para trabajos en altura en caso de que aplique). y herramientas previo
a la actividad; y posterior a esto, uso de ellos.
6. Se debe tomar una muestra de aceite del cárter del compresor en un recipiente para
muestras y posteriormente llevar al laboratorio, para su análisis.
7. Despresurizar el compresor, colocar un recipiente en la válvula que está por debajo del
cárter, para recoger el aceite usado. Cambiar el filtro viejo.
8. Lavar con varsol el filtro o colador y verificar que no tenga partículas metálicas en el imán.
9. Limpieza y revisión del filtro de succión y descarga, cambiar si es necesario.
10. Inspeccione las mangueras de condesados, en busca de fisuras o desgaste del material
plástico por fricción con el equipo, cambiar si es necesario.
11. Chequear el sistema de válvulas de diafragma del sistema de drenaje, cambiar si es
necesario.
12. Se arranca el compresor sin válvulas y sin cabezote, se le coloca a los cilindro bolsas
plásticas para evitar ensuciar el equipo en caso de que haya presencia de aceite.
13. Limpiar válvulas concéntricas de succión y descarga, lapear o cambiar internos y válvulas si
es necesario.
14. Limpiar la válvula antirretorno del sistema de lubricación.
15. Para la extracción de los filtros de condensados de las diferentes etapas, es necesario soltar
la carcasa del soporte donde está fijada y realizar el desmonte del filtro sobre una prensa
teniendo cuidado de no romper los o-ring de la carcasa y no maltratar la rosca.
16. Verificar el estado de las correas, tensionar o cambiarlas si es necesario, verificar la
alineación de las poleas.
17. Inspeccionar anclajes del compresor, ajustar tuercas y realizar inspección de la base.
La actividad de mantenimiento tiene una duración aproximada de Ocho (08) horas. Para
actividades particulares como daños o averías, el tiempo de la actividad varía según la magnitud
del daño.
Periodicidad
El mantenimiento preventivo a este equipo se debe realizar cada Dos Mil (2.000) horas y el
mantenimiento correctivo se realiza cada vez que hay fallas.
RELACION DE GASTOS
$1.170.14
Herramientas
1
$3.000.00
Capacitación
0
$4.357.90
Moto
0
$2.829.32
Unif - EPP
2
$2.000.00
Otros Gastos
0
$13.357.3
TOTAL VALOR DE INVERSION
63
Fuente: Elaboración Propias
Estudio financiero
A continuación se detallan cada una de las herramientas necesarias para realizar el mantenimiento
de la EDS, por ende la empresa requerirá de ellas y destinara recursos para invertir en su compra:
Ventas
Teniendo en cuenta que en la región de los llanos orientales existen 42 estaciones de servicio, se
proyectara la captación por año, con el objetivo que al tercer año se cuente con un cubrimiento del
100% de las estaciones, sacando una proyección por ventas anuales:
Inversión
La inversión Actual ($) cubre el valor de las herramientas. Un punto a favor en cuanto a la
inversión corresponde al rubro de capacitación del personal, el cual será capacitado mediante la
formación impartida en el SENA, la cual es gratuita, la capacitación corresponde a un curso de
manipulación de equipos, gases toxico, donde finalmente obtienen un título que los certifica como
personal alta mente capacitado para realizar este tipo de mantenimientos.
Gasto
El valor de la inversión está en $ 13 357 363 que cubre la compra de las herramientas, la
capacitación del personal, más los gastos de trasporte que se recomienda que doten al personal de
una moto, para movilización hacia los clientes.
Para esta inversión se debe tener en cuenta el valor del inventario de las herramientas, más el valor
invertido en la capacitación del personal $ 13.357.363 se proyecta obtener una ganancia del 30%,
durante los primeros 3 años, con una tasa de interés de retorno del 10%,
TIR
Fuente: Elaboración Propias
Estudio de la organización
El proceso de mantenimiento de una EDS está integrado por todas las actividades que se
desarrollan en la Estación de Servicio para conservar en condiciones óptimas de seguridad y
operación los equipos e instalaciones como son: dispensarios, bombas sumergibles, válvulas,
tuberías, instalaciones eléctricas, tierras físicas, drenajes, trampas de combustible, sistemas de
recuperación de vapores y monitoreo de fugas, elaborado principalmente en base a los manuales de
mantenimiento de cada equipo o en su caso a las indicaciones de los fabricantes.
Mantenimiento Correctivo: Son las actividades que se desarrollan para sustituir algún
equipo o instalación por reparación o sustitución de los mismos.
Por seguridad y para evitar riesgos, toda reparación será realizada por personal capacitado; ya sea
el personal que trabaja en la Estación de Servicio, o por medio de empresas especializadas,
utilizando las herramientas y refacciones adecuadas que garanticen los trabajos de reparación, y
atender correctamente y a tiempo cualquier eventualidad.
Conclusiones y Recomendaciones
Al elaborar esta propuesta nos deja como enseñanza las diferentes formas y métodos que se pueden
implementar para determinar la viabilidad de la propuesta de inversión, las indicaciones,
recomendaciones y demás información importante que se debe tener en cuenta al momento de la
ejecución, como realizar una proyección anual, conocer más de la industria del petróleo y sus
derivados y del sector minero energetico, acatando siempre la normatividad legal vigente aplicable
a la propuesta presentada.
Se conoce más a fondo el método Valor Presente Neto (VPN), Tasa de interés del retorno (TIR),
conocer su viabilidad ante la propuesta del servicio mantenimiento, por esta razón se puede decir
que la propuesta de inversión es viable, teniendo en cuenta que la TIR arroja un porcentaje positivo
y esta sobre el valor de cero lo cual lo hace atractivo según la proyección realizada.
Al realizar el estudio de la VAN, TIR el valor se puede ver que es un proyecto de inversión viable
ya que la TIR 2156,6% NO supera el valor de la taza de inversión
Para este proyecto es importante mencionar algunas recomendaciones generales que deben ser
tenidas en cuenta al momento de realizar la ejecución y desarrollo de la propuesta de inversión, a
continuación las enunciamos:
Realizar una correcta selección del personal que se vinculara al proyecto, ya que serán ellos
los directos responsables de ejecutar la parte técnica, por lo que se sugiere que debe ser
personal altamente calificado, con experiencia propia a las actividades del proyecto,
preferiblemente que sea una persona antigua en la compañía y que tenga conocimiento
básico de las herramientas a utilizar.
Es necesario realizar un cronograma de capacitación, con temas que involucre la prevención
y cuidados del trabajador como programas de salud en el trabajo, manejo de equipos,
trabajo en alturas, materiales y sustancia toxicas; estas capacitaciones se recomienda que se
realice con instructores del Sena donde se asegure una certificación por parte de la entidad.
Se debe llevar una bitácora de servicio, con el fin de evidenciar y documentar los
mantenimiento realizados, al mismo tiempo que se está ejerciendo un control sobre las
actividades, importante dejar registro fotográfico del antes y después, con el fin de guardar
evidencia de lo realizado y posible apoyo en situaciones futuras que lo requieran.
Igualmente es importante llevar un control sobre las herramientas y materiales, por lo que
se recomienda realizar un inventario con una periodicidad mensual, a fin de controlar la
utilización de las mismas.
Es pertinente vincular en la página web de Llanogas S.A. E.S.P. – www.llanogas.com.co,
información correspondiente a la actividade que se va a realizar, es decir al mantenimiento
de las EDS, con el fin de que se de publicidad al servicio, con el fin de que la comunidad en
general conozca de la nueva línea de negocio de la compañía.
Finalmente es muy importante realizar un trabajo posventa con el propietario, encargado o
personas responsable del establecimiento, esto con el objetivo de garantizar la satisfacción
del cliente y recibir una retroalimentación.
Referencias
Alcaldia Mayor de Bogota D.C. (1991), Publicaciones del diario Oficial No. 39.664. Tomado
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=8806
Ministerio de Minas y Energia (2015), Buenas prácticas de manejo para el biodiésel y las mezclas
diesel – biodiésel en la cadena de distribución de combustibles líquidos derivados de petróleo en
Colombia. Tomado de
https://www.minminas.gov.co/documents/10180/488465/CARTILLAMINORISTAS_11.pdf/42eaff
10-3c06-4b83-aae9-142c557b09c6
Balance Score card
Incrementar el EBITDA de la
Generar mayor organización vía optimización de
FINANCIERA rentabilidad apartir de la los procesos, eficiente manejo
consecución de nuevos de los recursos e incremento de
clientes y ampliación del utilidades en las diferentes
mercado. líneas de negocio.
Fidelización, retención y
Lograr que los usuarios
cautivación dey los usuarios
CLIENTES clientes atraves
reconozcan
de a
la satisfacción
Llanogasoportuna
S.A ESP y pora sutiempo de las
calidad necesidades,
en la prestación expectativas y
del servicio.
requerimientos surgidos en su
cotidianidad.
Generación hidráulica, fuente de energía y dínamo para las exportaciones tomado de:
http://www.colombiaenergia.com/featured-article/generaci%C3%B3n-hidr%C3%A1ulica-fuente-
de-energ%C3%ADa-y-d%C3%ADnamo-para-las-exportaciones
Hidroeléctricas sin embalse el futuro de la generación de energía tomado de:
http://www.eltiempo.com/economia/sectores/energia-en-colombia-hidroelectricas-al-filo-del-
agua/16467646
Centrales hidroeléctricas de Colombia tomado de: https://es.wikipedia.org/wiki/Categor
%C3%ADa:Centrales_hidroel%C3%A9ctricas_de_Colombia
Sector eléctrico en Colombia tomado de: https://es.wikipedia.org/wiki/Sector_el
%C3%A9ctrico_en_Colombia
Fondos especiales Ministerio de minas Tomado de: https://www.minminas.gov.co/fondos-
especiales2
Información municipal municipio la macarena tomado de: http://www.lamacarena-
meta.gov.co/index.shtml#2
Información poblacional municipio la macarena tomado de: http://www.dane.gov.co/index.php?
option=com_search&Itemid=99999999&searchword=guajira&searchphrase=any&ordering=newes
t&limit=25
Graficas clasificación de las plantas hidroeléctricas según caída y potencia tomado de:
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis15.pdf
Análisis de Inversión pequeñas centrales hidroeléctricas tomado de:
http://www.bdigital.unal.edu.co/4405/1/AA3740.pdf
Guia de diseño para pequeñas centrales hidroeléctricas tomado de:
http://www.si3ea.gov.co/si3ea/documentos/documentacion/energias_alternativas/potencialidades/G
UIA%20DE%20DISENO%20PARA%20PEQUENAS%20CENTRALES.pdf
Beneficios de las energías renovables no convencionales en Colombia tomado de:
http://www.fedesarrollo.org.co/wp-content/uploads/2011/08/WWF_Analisis-costo-beneficio-
energias-renovables-no-convencionales-en-Colombia.pdf
Factores explicativos del éxito competitivo: el caso de las pymes del estado de Veracrúz.
Contaduría y administración, Universidad de Murcia España, 57. Barthelmess, C. (2003).
La planeación estratégica en las organizaciones - Estrategias y dirección estratégica.
Cardona, M., & Díaz, O. (2009).
Revista de investigación, Vol.9 (2), 33-47. DAVID, S., & JERVIS, J. (2011). Revista EIA (11), 9-
19. Rodríguez, A. (2003)
Gas doméstico: Artefacto para uso doméstico únicamente que funciona con combustible
gaseoso.